LAURA MARCELA MARTÍNEZ CARVAJAL - Uniandes

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DIAGNÓSTICO SISTÉMICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN UNA EMPRESA PROCESADORA DE ALIMENTOS.

LAURA MARCELA MARTÍNEZ CARVAJAL

Universidad de los Andes Facultad de Ingeniería

Departamento de Ingeniería Industrial Bogotá D.C. 2018

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DIAGNÓSTICO SISTÉMICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN UNA EMPRESA PROCESADORA DE ALIMENTOS.

LAURA MARCELA MARTÍNEZ CARVAJAL

Proyecto de grado elaborado como requisito para optar por el título de Maestría en Ingeniería Industrial

Asesor de proyecto de grado Ingeniero Luis Arturo Pinzón Salcedo

Universidad de los Andes Facultad de Ingeniería

Departamento de Ingeniería Industrial Bogotá D.C. 2018

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Table of Contents 1. INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................................42. PLANTEAMIENTODELPROBLEMA...............................................................................................................42.1. OBJETIVOGENERAL......................................................................................................................................................42.2. OBJETIVOSESPECÍFICOS.............................................................................................................................................42.3. CONTEXTO........................................................................................................................................................................52.4. JUSTIFICACIÓNEIMPORTANCIA..............................................................................................................................52.5. ALCANCEYDELIMITACIÓNDELAINVESTIGACIÓN..........................................................................................5

3. MARCOTEÓRICO................................................................................................................................................63.1. CULTURAORGANIZACIONAL.....................................................................................................................................63.1.1. DEFINICIÓN:.....................................................................................................................................................................................63.1.2. CARACTERÍSTICASDELACULTURAORGANIZACIONAL:........................................................................................63.1.3. ELEMENTOSBÁSICOSDELACULTURAORGANIZACIONAL:.................................................................................73.1.3.1. ETNOHISTORIA:...................................................................................................................................................................83.1.3.2. CREENCIAS:............................................................................................................................................................................83.1.3.3. MITOS:......................................................................................................................................................................................93.1.3.4. RELIGIÓN:...............................................................................................................................................................................93.1.3.5. FILOSOFÍAEIDEOLOGÍA:.................................................................................................................................................93.1.3.6. VALORES:................................................................................................................................................................................93.1.3.7. LACOMUNICACIÓN:.........................................................................................................................................................103.1.3.8. OFICIOYPRODUCTO:......................................................................................................................................................10

3.1.4. TIPODECULTURAS:..................................................................................................................................................................103.1.4.1. CULTURAAMISTOSA/COLABORADORA:.................................................................................................................113.1.4.2. CULTURAINDIVIDUALISTA:.........................................................................................................................................113.1.4.3. CULTURAFAMILIAR:.......................................................................................................................................................113.1.4.4. CULTURAAGRESIVA:......................................................................................................................................................11

3.2. PENSAMIENTOSISTÉMICO:......................................................................................................................................113.2.1. SOFTSYSTEMSMETHODOLOGY(SSM)..........................................................................................................................123.2.1.1. DEFINICIÓN.........................................................................................................................................................................123.2.1.2. PASOSASEGUIRDELAMETODOLOGÍASSM.........................................................................................................133.2.1.3. SIETEPRINCIPIOSYCINCOACCIONES.....................................................................................................................21

3.2.2. STRATEGICOPTIONSDEVELOPMENTANDANALYSIS(SODA).........................................................................223.2.2.1. DEFINICIÓN.........................................................................................................................................................................223.2.2.2. CARACTERÍSTICASDELAMETODOLOGÍASODA.................................................................................................22

3.3. CAPITALSOCIALYHUMANO....................................................................................................................................234. MARCOMETODOLÓGICODELAINVESTIGACIÓN...................................................................................244.1. TIPODEINVESTIGACIÓN...........................................................................................................................................244.2. METODOLOGÍADELAINVESTIGACIÓN...............................................................................................................244.3. POBLACIÓNYPROCEDIMIENTO.............................................................................................................................24

5. ANÁLISISEINTERPRETACIÓNDERESULTADOS....................................................................................266. CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES.....................................................................................................397. REFERENCIASBIBLIOGRÁFICAS.................................................................................................................418. LISTADETABLASYGRÁFICOS....................................................................................................................429. ANEXOS..............................................................................................................................................................43A. CUESTIONARIOCULTURAORGANIZACIONAL.........................................................................................43B. CUESTIONARIOALAGERENCIADELAPROCESADORADEALIMENTOSAREPAISA.....................49C. CUESTIONARIODEVALORACIÓNDELAPROCESADORADEALIMENTOSAREPAISA...................52

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1. INTRODUCCIÓN

Una organización es un sistema, conformado por un grupo social, diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. [12] Cada organización cuenta con características que las hacen únicas e inigualables; entre las cuales encontramos una cultura organizacional distintivas. La cultura organizacional es el integrador de las organizaciones. Para entender este término debemos definir inicialmente la cultura como un sistema de conocimientos que proporciona un modelo de realidad a través del cual se le da sentido al comportamiento. Por lo tanto, en términos organizacionales, la cultura es un conjunto de valores, normas, creencias orientadas y entendimientos que sirven de guía y que comparten los miembros de una organización. En este trabajo se realiza un diagnóstico sistémico de la cultura organizacional de una empresa colombiana utilizando la metodología de Sistemas Suaves (SSM) y Strategic Options Development and Analysis (SODA). Para poner en marcha las metodologías se realizó un análisis visual inicial y encuestas para conocer características de la cultura organizacional por medio de sus empleados; con esto identificamos una situación problemática para definir aspectos de mejora de la empresa y plantear un programa de cultura organizacional.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. OBJETIVO GENERAL Diagnosticar la cultura organizacional de la Procesadora de Alimentos Arepaisa mediante un enfoque sistémico.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Evaluar la cultura organizacional de la Procesadora de Alimentos Arepaisa mediante la

comprensión de sus características principales. • Identificar qué aspectos de la cultura organizacional de esta empresa son posibles de

mejorar. • Identificar los factores importantes de mejorar la cultura organizacional gracias a un

enfoque de pensamiento sistémico.

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2.3. CONTEXTO

La Procesadora de Alimentos Arepaisa es una empresa productora de arepas en la ciudad de Bogotá D.C. que dio inicio en el año 2004 desde una casa de familia. Durante más de 10 años ha crecido en el mercado, llegando a tener entre sus clientes varias cadenas de restaurantes como KFC y Mis Carnes Parrilla. Esto ha generado un crecimiento productivo en los últimos 6 años, donde la gerencia ha potencializado el sector manufacturero de la empresa. Hace un año se inició la inversión en el sector organizacional ya que se encuentra descuidado frente al crecimiento en otras áreas, para ello la gerencia de la empresa se encuentra buscando el mejoramiento que incluya los miembros de la organización.

2.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

Toda organización tiene objetivos que desea alcanzar en un tiempo determinado, para ello cuenta con recursos financieros, materiales, técnicos o tecnológicos y humanos.1 Estos recursos se deben encaminar de tal manera que se puedan concentrar en la misión y visión de la empresa. La Procesadora de Alimentos Arepaisa es una de estas organizaciones que tienen objetivos en la mira y busca encaminar a sus empleados a ellas, pero el recurso más difícil de concentrar es la parte humana. Arepaisa considera que cuenta con una cultura organizacional que busca armonía dentro de la organización, pero realmente, no se sabe con certeza si esta es la cultura que la organización tiene. La gerente de la empresa quiere que los miembros de la empresa tengan un ambiente cómodo, alegre y tranquilo donde puedan trabajar bien. Es por esto que este proyecto busca diagnosticar la cultura organizacional usando un enfoque de pensamiento sistémico en caso de se requiera solucionar problemas dentro de la organización. Se utiliza el SSM porque es una metodología que pone atención a la cultura y al conflicto que existe entre los diferentes puntos de vista del mundo, algo que caracteriza todas las interacciones sociales. [7].

2.5. ALCANCE Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación busca identificar una situación problemática de la cultura organizacional de la Procesadora de Alimentos Arepaisa y buscar, mediante el enfoque sistémico una mejora de la cultura organizacional.

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3. MARCO TEÓRICO

3.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

3.1.1. DEFINICIÓN:

La palabra cultura, lleva a diferentes definiciones dependiendo del ángulo en el que se

observe. A nivel general, la cultura es un sistema de conocimientos que proporciona un modelo de realidad a través del cual se le da sentido al comportamiento. [3] En términos organizacionales la cultura es un conjunto de valores, normas, creencias orientadas y entendimientos que sirven de guía y que comparten los miembros de una organización. La cultura proporciona a las personas un sentido de identidad organizacional y genera en ellas un compromiso con las creencias y los valores que son más grandes que ellas mismas. Se busca que de las ideas y los valores de la empresa surja una cultura organizacional que refleje la visión y la estrategia del fundador, quién es el primer líder que articula e implementa ideas y valores particulares como la visión, una filosofía o una estrategia de negocios. [1]

Según Stepehn Robbins, en su libro “Organizational Behaviour”, la cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras. Una cultura fuerte da estabilidad a la organización o una barrera para el cambio. La cultura es una variable independiente que afecta las actitudes y conductas de los empleados. [2]

3.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Existen siete características básicas que captan la esencia de una cultura: [2]

1. Innovación y correr riesgos: Es el grado en el cual se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos.

2. Minuciosidad: Es el grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles.

3. Orientación a los resultados: Grado en el que la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.

4. Orientación a las personas: Grado en el que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización.

5. Orientación a los equipos: Es el grado en el que las actividades laborales se organizan en equipos más que individualmente.

6. Agresividad: Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas.

7. Estabilidad: Grado en que las actividades de la organización mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.

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Las culturas sirven a dos funciones críticas en las organizaciones, (1) Integración Interna y

(2) Adaptación Externa. Es claro que las empresas están conformadas por miembros que deben estar integrados unos con otros; también la organización se encuentra en un medio externo en el que debe actuar, para ello se debe ayudar a la organización a adaptarse al entorno, es decir, alcanzar las metas y tratar a las personas ajenas a la empresa. [1]

3.1.3. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Según Richard Daft, la cultura se identifica e interpreta realizando inferencias de lo observable.

Las manifestaciones visibles de los valores implícitos de la empresa se pueden visualizar por medio de: (1) Los ritos y ceremonias, (2) Historias y mitos, (3) los símbolos, (4) estructuras organizacionales, (5) relaciones de poder y (6) sistemas de control. Gracias a la visualización de estas manifestaciones nos podemos dar una idea de la cultura de una empresa. [1].

Según señala Aguirre, los elementos básicos que se toman como punto de partida se basan

en el esquema de tres niveles de Schein: Presunciones, valores y artefactos. [3]

Figura 1: Esquema de tres niveles de Schein. [3]

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Este esquema se puede clasificar en tres niveles [3]: - Nivel fundante: Presunciones. - Nivel Organizador: Valores. - Nivel Observable: Artefactos. De acuerdo a estos niveles se pueden identificar los elementos básicos de la cultura asociados a los niveles de Shein [3]:

ü Nivel fundante: Etnohistoria y Creencias. Es el nivel más profundo que comparten los

miembros de una empresa, que operan inconscientemente y define la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno.

ü Nivel Organizador: Valores y Comunicación; este nivel permite justificar, dar razones e interpretar los productos. Incluye valores, filosofía, expectativas, actitudes, predisposiciones, sistemas apreciativos, conocimiento, perspectivas, prioridades y significados.

ü Nivel Observable: Productos, donde se incluyen aspectos como el lenguaje, rituales, sanciones, normas, patrones de conducta, costumbres, símbolos, artefactos, mitos, historias, leyendas, espacios físicos, mobiliario, entre otros.

3.1.3.1. ETNOHISTORIA: También conocido como historia de identidad cultural, narra los orígenes, el pasado, el momento presente y los proyectos futuros. La historia proporciona identidad ya que nos muestra desde dónde somos, quiénes somos y para dónde vamos. Conociendo la Etnohistoria podemos resolver problemas desde la perspectiva de la experiencia. Las organizaciones tienen, gracias a su historia una herencia cultural (mitos, rituales, valores, lenguaje). [3] Adicional a la etnohistoria encontramos que la organización crea un cuerpo espacial (edificios, áreas de producción, entre otros) a toda una serie de interacciones sociales y roles que se producen dentro de la organización. Esto se conoce como etnoterritorio. Estas interacciones espaciales configuran las diversas formas que tienen los miembros de la empresa de apropiarse el espacio. Estos espacios proporcionan señales de identidad cultural de la organización. [3]

3.1.3.2. CREENCIAS: Son construcciones ideativo-emocional que explican la vida de los individuos y de los grupos a través de la religión, la filosofía, la magia, el arte. Se configuran como una representación

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organizada del mundo (vida y muerte), y como hermenéuticas de la realidad, fundamentan el comportamiento individual y colectivo. [3]

3.1.3.3. MITOS: Es una narración llena de sentido para la vida, frente a narraciones carentes de orientación y sentido. Los mitos están asociados a acciones o personajes que sirven para ejemplificar el comportamiento de los integrantes de la organización. Normalmente, suelen describir un modo exagerado historias que ocurrieron en momentos críticos de la compañía. [3]

3.1.3.4. RELIGIÓN: Es sistema ritual de participación: rituales de entrada, poder, fiestas, reuniones de integración. En la religión de la organización hay elementos totémicos, la figura del fundador, el logo de la empresa, entre otros. La religión de la organización comporta el descubrimiento de la creencia en una visión trascendente para alcanzar la misión a través del trabajo-sacrificio. [3]

3.1.3.5. FILOSOFÍA E IDEOLOGÍA:

La filosofía pretende explicar desde la racionalidad, la realidad del hombre, la naturaleza y de Dios. Se busca una reflexión filosófica sobre la realidad que rodea al mundo, relación entre la naturaleza del hombre y la sociedad. Por otro lado, la ideología se define como un conjunto de ideas que definen a un grupo en su intento de explicar la realidad y transformarla. [3]

3.1.3.6. VALORES: Son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su manera de ser y orientan su conducta. Los valores se fundamentan en las presunciones básicas y surgen de la evaluación del entorno. Tiene valor lo que es bueno para el hombre o la comunidad, y valorar es seleccionar. [3] Dentro de una empresa se pueden considerar como valores lo que se considera que está bien:

• Principios morales pueden ser la promulgación de los valores. • Los valores ayudan a la toma de decisiones de la empresa. • Los valores actúan sobre la realidad cotidiana de la empresa a través de sus formas de

gestión y sus procedimientos.

Los valores son: (1) Un enunciado categórico-moral: Lo que se debe hacer, lo que es bueno hacer por la empresa; (2) Un principio operativo: la opción buena, la decisión buena para el futuro de la empresa; (3) Conjunto de elementos implícitos y explícitos que guían la conducta de los miembros de la empresa y (4) los comportamientos ejemplares asumidos por la empresa. [5]

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3.1.3.7. LA COMUNICACIÓN: Es la capacidad que tienen los hombres de relacionarse entre sí, transmitiendo información cognitiva y afectiva. La comunicación más habitual es el lenguaje, ya sea oral, corporal, escrita o icónica. El lenguaje es considerado, por medio de Schein, como la manifestación más obvia de la cultura. [3] Por otro lado, encontramos los rituales que son una serie de actos formalizados y estereotipados por los miembros de la organización. Estos actos son secuencias repetitivas de historias que expresan y refrescan los valores claves. [3]

3.1.3.8. OFICIO Y PRODUCTO: Según Aguirre, en su libro “La cultura de las organizaciones”, el producto como el elemento cultural de la organización tienen varias dimensiones [3]:

v El oficio es la capacidad de la empresa para hacer el producto. v El producto puede ser material. v La marca y la imagen, como identidad de la producción y de la organización. v El cliente, como del producto a través de la publicidad y la venta.

En el oficio se encuentra el trabajador y la empresa, es decir, la actividad individual que el personal realiza. Los productos materiales reflejan un elemento de la cultura organizacional cuando se exponen en las tiendas con las características propias de la empresa. [3]

3.1.4. TIPO DE CULTURAS:

Las características, antes mencionadas, que se identifican en cada empresa, dan forma a la

cultura organizacional. La cultura puede ser considerada como fuerte o débil; Según Amílcar Reyes, se puede tipificar la cultura (débil /fuerte) de acuerdo a [2]:

- Autonomía Individual: Para tener una cultura fuerte, la supervisión es general, es decir que el personal tiene libertad en su trabajo para resolver los problemas de su cargo.

- Estructura: En la cultura fuerte los puestos de trabajo son flexibles, las reglas y los procedimientos no formalizados.

- Apoyo: La gerencia debe mostrar gran interés, ayuda y afabilidad por su personal. - Recompensa y desempeño: Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal

están basadas en su nivel de productividad. - Tolerancia al conflicto: En una cultura fuerte, la gerencia intencionalmente aumenta la

intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.

- Tolerancia a los riesgos: en una cultura fuerte hay una elevada propensión al riesgo, se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal.

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Teniendo en cuenta lo anterior se puede categorizar la cultura identificada como [6]:

3.1.4.1. CULTURA AMISTOSA/COLABORADORA: Presenta características como: el trabajo compartido, el apoyo para aprender, el trabajo innovador, la creatividad, indagación y curiosidad, compromiso con los éxitos de otros, toma de decisiones, integración, interacciones dinámicas, empatía con los demás, soluciones de conflictos y profesionalismo personal. [6]

3.1.4.2. CULTURA INDIVIDUALISTA: Se caracteriza por la creencia primordial de que los empleados deben interactuar de manera que no amenacen su propia seguridad en el trabajo. No requiere la presencia de colegas o jefes. Es una cultura que refuerza creencias normativas vinculadas con la aprobación, convencionalismo, dependencia y evitación. [6]

3.1.4.3. CULTURA FAMILIAR: Es una mezcla entre una organización colaboradora y otra agresiva combinadas; la primera aportando altos niveles de amistad y compromiso y la segunda su énfasis en los resultados y su energía. Las culturas comunales suelen ser habituales en las empresas que empiezan porque estas organizaciones son pequeñas, están centradas en un producto y gestionadas por el fundador. [6]

3.1.4.4. CULTURA AGRESIVA: Este tipo se caracteriza por una alta solidaridad y una baja sociabilidad. [6]

Ya identificada la cultura ésta se debe evaluar por medio del grado de colaboración frente al

aislamiento entre las personas y los departamentos, la importancia de control, dónde está concentrado el dolor y la orientación en el tiempo de la organización a corto o largo plazo. [1].

3.2. PENSAMIENTO SISTÉMICO:

El enfoque sistémico considera que la organización es una estructura autónoma con capacidad de reproducirse, capaz de propiciar una visión de un sistema de la organización como totalidad. [4] El objetivo del enfoque sistémico es representar cada organización de manera comprensiva y objetiva. [4]

El punto central del concepto de sistema es que: el todo puede sobrevivir a través del tiempo por medio de la adaptación a los cambios del entorno. El sistema, para sobrevivir, necesita procesos de comunicación y control. Este sistema debe tener subsistemas. El sistema tiene propiedades como un todo que son conocidas como propiedades emergentes. [7] Las organizaciones son sistemas que los administradores deben conocer mediante una visión completa. Gracias al enfoque sistémico los administradores tienen esta visión y con ella intentan mejorar las situaciones que los rodean, pero esto es un problema ya que el trabajo nunca termina porque las situaciones involucran nuevos aspectos que surgen para tener su atención; las soluciones de ayer son ahora vistos como problemas de hoy. [6]

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El pensamiento sistémico es el lenguaje que ayuda a entender y articular las operaciones del

un ciclo de experiencia-acción. [6] Por esto, existen diferentes metodologías para ayudar a los administradores a buscar soluciones a los problemas de las organizaciones entre ellas está la metodología flexible de sistemas o SSM por sus siglas en inglés (Soft System Methodology), que se basa en el pensamiento sistémico.

3.2.1. SOFT SYSTEM METHODOLOGY (SSM)

3.2.1.1. DEFINICIÓN SSM es una metodología que tiene como objetivo brindar un mejoramiento en las áreas sociales activando, en las personas involucradas en la situación, un ciclo de aprendizaje que idealmente no tiene fin. [6] La metodología SSM es un enfoque para abordar una problemática. Es un proceso de investigación-acción dentro de una situación problemática en donde se aprende una manera de mejorar la situación por medio de acciones. El aprendizaje llega por medio de un proceso organizado en donde se explora un grupo de modelos de acciones propuestas para informar y estructurar una discusión sobre la situación y cómo se puede mejorar. [7] En el SSM el proceso de investigación es sistémico. Se basa en la idea de los sistemas, donde se preocupa por las interacciones entre las partes del todo. Es un proceso flexible porque trata con cambios complejos de la vida real. El SSM es una metodología, por lo cual es un logotipo de métodos; es un grupo de principios que se pueden adoptar y adaptar para usarse en cualquier situación donde las personas tengan intenciones de tomar acciones y mejorar. [7] La metodología SSM [6]: - Guía las acciones para tratar de administrar problemas del mundo real. - Está basado en pensamiento sistémico. - Es aplicable para hablar de acciones determinadas para cambiar constructivamente

situaciones reales. En la actualidad el SSM es utilizado porque: [7] (1) Crea un proceso de aprendizaje dentro de una situación problemática tomando acciones para mejorar. (2) Es seguro que el aprendizaje es organizado y estructurado usándolo como fuente de preguntas a realizar a la situación real, modelos de las actividades propicias. Esto se debe porque en el mundo real está lleno de personas que actúan intencionalmente.

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3.2.1.2. PASOS A SEGUIR DE LA METODOLOGÍA SSM Para tener una idea general de la metodología SSM se puede realizar la siguiente representación icónica del ciclo de aprendizaje del SSM es [7]:

Figura 2: Representación del ciclo de aprendizaje del SSM. [7] De esta representación se puede observar que los pasos a seguir son [7]:

1. Encontrar la situación inicial que parece una problemática. 2. Hacer modelos de actividades útiles que parecen ser relevantes a la situación:

cada modelo es un dispositivo intelectual que es construido a partir del punto de vista del mundo.

3. Utilización del modelo para cuestionar la situación real. Brinda estructura a la discusión, el objetivo de la discusión es encontrar cambios que sean discutiblemente deseables y culturalmente factibles.

4. Definir y tomar acción para mejorar la situación. En general lo anterior es lo que el ciclo de aprendizaje busca realizar, pero para desarrollar este de debe realizar los siguientes pasos más detallados [6]: PASO 1: ENCONTRAR LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA. Para iniciar debemos seleccionar los sistemas relevantes que actúan en la situación problemática. La selección de un sistema de actividades humanas no es intrínsecamente relevante para cualquier problema ya que la decisión es siempre subjetiva. Debemos tomar nuestras decisiones para ver a dónde nos

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llevan las implicaciones lógicas de estas. Tenemos que tomar decisiones y vemos a dónde nos llevan esas implicaciones lógicas y aprender el camino a los sistemas relevantes. Existen dos tipos para realizar decisiones en sistemas relevantes: (1) Decisiones tomadas axiomáticamente, lo que se conoce como Hard System Thinking y (2) El Soft System Methodology donde el tipo de decisiones se refiere a un sistema de tarea principal (Primary Task System) y basado en controversias (Issue-based System). [6] Como nos enfocamos en el SSM, debemos tener en cuenta las dos formas de tomar decisiones dependiendo de la selección de sistemas pertinentes [6]: - Sistemas basados en tareas principales: es un mapa para arreglos institucionalizados, busca identificar un sistema pertinente global visto como un todo. - Sistemas basados en controversias: Son relevantes para procesos mentales que no son encarnados en arreglos formalizados del mundo real. Sus límites o fronteras no coinciden con las fronteras o límites de la organización del mundo real. Luego de seleccionar los sistemas relevantes debemos nombrarlos. El nombre es un factor importante porque debe estar escrito de tal manera que sea posible construir un modelo del sistema. El nombre se conocerá como definiciones básicas o “Root Definitions (RD)”. Las definiciones básicas expresan el propósito central un sistema de actividad con propósito definido. Dicho propósito central siempre se expresa como un proceso de transformación en el cual alguna entidad, la “entrada” se cambia o transforma, en una forma nueva de la misma entidad, la “salida”. [6] Para especificar estas definiciones utilizaremos el mejor elemento propuesto por Smyth and Checkland (1976), el CATWOE. [6]

C: (Customers): Las víctimas o beneficiarias de la transformación. A: (Actors): Quienes realizan la transformación T: (Transformation Process): Conversión de la entrada a la salida. W: (Weltanschauung): Es la perspectiva o marco que da significado a la definición básica. Los “worldviews” que puede hacer la transformación significativa en contexto. O: (Owners): Quienes pueden detener la transformación. E: (Environmental Contraints). Elementos afuera del sistema. Entorno, ambiente en el que se encuentra inmerso el sistema de actividades humanas.

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Para complementar el análisis anterior existen tres análisis para encontrar y definir sistemas relevantes mediante la estructuración de los roles:

a) Tipo de investigación: “Análisis 1: Intervención por si misma o análisis

de roles”. En este análisis se realiza una imagen identificando los roles dentro de la situación. Los roles claves son [7]: 1. Cliente: es quien causó la intervención para que suceda. 2. Profesional: Persona que conduce la investigación y puede resolver el problema. 3. Propietario a quien va dirigido: Personas que les concierne o les afecta la situación y su salida. El profesional debe ir dando informes al cliente para que los resultados no sean una sorpresa. También debe estar seguro, para llevar acabo la investigación, de que tiene disponible todos los recursos necesarios. Las aspiraciones de los clientes pueden ayudar a la intervención, es por esto que puede ser considerado propietario del asunto, pero no puede ser el único en la lista. [7] Esta lista de roles es la mejor fuente para elegir sistemas relevantes. Aquí es cuando se puede tomar como un sistema el mismo estudio donde se busca solucionar el problema. [6]

b) Tipo de investigación: “Análisis 2: Social”. Como hablamos de situaciones sociales, es importante tener en cuenta la cultura. Se dice que buscamos un resultado culturalmente factible para que sea posible con las particularidades de las personas (historias, forma de ver el mundo, entre otros.). Esta investigación muestra un modelo con tres elementos importantes [7]: § Roles: son las posiciones sociales que ponen diferencias entre los

miembros de un grupo u organización. [7] Es el reconocimiento de la posición social. [6]

§ Normas: son el comportamiento esperado asociado, y ayuda a definir, el role. [7]

§ Valores: Son estándares por los cuales el comportamiento en el role será juzgado. [7]

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Figura 3: Representación análisis 2: Social [6]

c) Tipo de investigación: “Análisis 3: Política”.

Este análisis se concentra en buscar la disposición de poder en la situación y procesos para contenerla. Esto ayuda a definir si el resultado es culturalmente factible. Esta investigación busca contestar la siguiente pregunta: ¿Cómo se expresa el poder en la situación? [7]

PASO 2: REALIZACIÓN DE MODELOS DE LAS ACTIVIDADES.

Una vez se ha definido las definiciones básicas de la situación problemática y el CATWOE tendremos las fuentes de los sistemas de actividades humanas. Con esta información buscamos modelar la situación, es decir, ensamblar y estructurar las actividades mínimas necesarias para llevar acabo los procesos de transformación de acuerdo a los elementos del CATWOE. [6] Los usuarios de SSM deben crean un proceso organizado de investigación y aprendizaje. Para ello, se realizan modelos de actividades, usando esto para hacer preguntas a la situación del mundo real. [7] Antes de desarrollar el modelo se debe tener en cuenta que los seres humanos pueden tomas acciones determinadas (“purposeful actions”) en respuesta a sus experiencias. Una acción determinada es una acción deseada, deliberada y decidida ya sea en grupos o individualmente. Estas acciones se deben derivar de las intenciones que se basan en el conocimiento. [6]

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Figura 4: Guía que ayuda a la construcción de modelos de actividades determinadas. [7]

Teniendo en mente las definiciones anteriores y la tarea de construir un modelo desde un punto de vista que sea relevante para la investigación, necesitamos especificar la siguiente información [6]:

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a. La formula PQR: Esto quiere decir: “Do P, by Q, in order to help achieve R"

Con esto se busca contestar las siguientes preguntas: ¿Qué?, ¿Cómo? y ¿Por qué? Esta fórmula proviene una forma útil de cualquier definición básica. P responde el ¿Qué?, Q responde ¿Cómo? y el R responde ¿Por qué?

b. Declarar las actividades del sistema a modelar: La fórmula del ítem (a.) nos ayuda definir y evaluar la definición básica ya que describe la actividad a modelar como un proceso de transformación, en donde una entidad es transformada dentro de otro estado. Las definiciones básicas son la fuente para el modelo. Para enriquecerlas, nos habla de “qué habla el sistema, cómo y por qué.”

c. Recordar el CATWOE definido. El CATWOE y los 3 E's son útiles como un inicio para construir el modelo. [7]

- Los criterios (3 E's) a tener en cuenta en cualquier caso son (Estos criterios son independientes uno del otro) [6]:

• Eficacia: Dice si la transformación (T) está funcionando en sentido de producir

la salida deseada. • Eficiencia: Dice si T está siendo lograda con el uso mínimo de recursos, es

decir, disminuyendo Cantidad de la salida/ Cantidad de recursos usados. • Efectividad: Dice si T está ayudando a lograr algún objetivo a largo plazo.

d. Definiciones básicas de “tarea principal” y “basadas en controversias”: En

una definición básica basada en controversias (issue-based), los límites no coinciden con los límites de la organización. Cuando este modelo se usa el interés y la atención siempre se incrementa. La recomendación es nunca trabajar exclusivamente con alguno de los dos tipos, es mejor usar una mezcla. [7]

e. Modelos Conceptuales: Busca modelar algo como la versión del mundo real. La idea es poner todo junto, para ello los puntos anteriores ayudan. Las siguientes recomendaciones ayudan a realizar modelos relevantes [7]: � Ensamble la guía: PQR, CATWOE, DEFINICIONES BÁSICAS. � Escribe los tres grupos de actividades: (1) Lo que concierne a la cosa que será transformada (2) Las actividades que hacen la transformación y (3) Cualquier actividad relacionada con tratar con la entidad transformada.

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� Conectar las actividades por flechas que indican la dependencia de una actividad con otra � Adicionar tres actividades de monitoreo y control.

PASO 3: UTILIZACIÓN DE LOS MODELOS PARA ESTRUCTURAR UNA DISCUSIÓN. Luego de plantear el modelo realizado en el paso 2 se busca estructurar una discusión como fuente de preguntas para hacer sobre la situación. El SSM observa esta discusión como una comparación entre la situación y los modelos. Las preguntas hechas pueden ser sobre las actividades o la dependencia de una actividad. El SSM sugiere que la estimulación de emociones es significativa para que ocurra el aprendizaje. [7] Lo que se busca en la discusión es que emerjan algunos cambios que se puedan implementar en el mundo real y los que puedan representar una acomodación entre los diferentes intereses. [6] Para desarrollar la discusión se puede realizar una matriz que contenga los elementos del modelo (actividades y dependencias), las preguntas y el resumen o comentarios. [7] También se puede realizar una discusión en grupo, una entrevista, diálogos. [6] Checkland describe cuatro formas de hacer la comparación [6]:

- Discusión formal. - Interrogatorio formal (es el más común). - Escritura de escenario basado en el modelo de operaciones. - Tratar de modelar el mundo real en la misma estructura que el modelo

conceptual.

Figura 5: Ejemplo de la matriz de comparación del modelo conceptual vs situación del mundo real. [6]

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PASO 4: DEFINIENDO LA ACCIÓN A MEJORAR. En SSM no asume que el propósito de la discusión o debate es solo para encontrar el consenso. Lo que busca es encontrar una acomodación entre el grupo de personas con intereses similares. Lo anterior significa que las personas en el grupo buscan una versión de la situación con la que todos puedan vivir. Un compromiso puede dar a los no miembros del grupo toda la visión para encontrar la acción para mejorar la situación. En términos generales, el consenso es raro en asuntos humanos. [7] Si el modelo presentado no lleva a una discusión energética se debe abandonar el modelo y formular una definición básica más radical. Es mejor buscar qué cambios se necesita realizar a la situación y qué consecuencias tienen, en lugar de enfocarse en cuál es la acomodación que se debe hacer. Para buscar las mejoras a realizar se deben tener en cuenta los conceptos de cambios que se pueden realizar dentro de una organización. [7] Los conceptos de cambios son [6]: - Cambios a la estructura: Legítimo poder. Busca la reorganización organizacional. Pero hay que tener en cuenta que esto requiere los dos siguientes tipos de cambio. - Cambios al proceso o procedimiento. - Cambios actitudes: Busca brindar incentivos. Los cambios, para ser considerados adecuados para una organización en el SSM, deben ser tanto deseables como factibles. Para que esto ocurra se deben realizar las siguientes preguntas: [7]

§ ¿Qué combinación de cambios es necesaria entre estructura, proceso y actitudes?

§ ¿Por qué? § ¿Cómo se puede conseguir esto? § ¿Qué acción de habilitación es requerida? § ¿Quién puede tomar acción? § ¿Cuándo? § ¿Qué criterio se puede juzgar: éxito/ falta de éxito/ competición?

En algunos casos es necesario “permitir la acción” si el cambio potencial es aceptable. Es como una autorización que se debe dar. Por otro lado, la acción para mejorar debe tener un criterio de “completa” o “Exitosa/ No Exitosa”. Este

21

último se tiene en cuenta porque existirán actividades de monitoreo y control en la situación real. [7] PASO 5: SIETE PRINCIPIOS Y CINCO ACCIONES. Como el SSM es un ciclo de aprendizaje, este no tiene fin, se debe iniciar de nuevo. En resumen, de los pasos a seguir, esta metodología plantea los siete principios y 5 acciones fundamentales que se verán en la siguiente sección. [7]

3.2.1.3. SIETE PRINCIPIOS Y CINCO ACCIONES

El ciclo de aprendizaje de SSM nos brinda siete principios que nos llevan a cinco acciones: [7]

1. La idea de un problema de la vida real es llevando al concepto de situación problemática del mundo real, que es una situación que alguien considera que necesita atención y acción.

2. Todos los pensamientos y lo hablado sobre la problemática se basan en “Worldviews” (“Wetanschauungen”). Estos puntos de vista son los que nos brindan las perspectivas e información para ver e interpretar el mundo de cierta manera.

3. Toda situación problemática del mundo real contiene personas tratando de actuar a propósito. Esto significa que modelos de actividades determinadas pueden ser usadas como dispositivos para explorar la calidad y características de cualquier situación problemática human.

4. La discusión y debate de una situación puede ser estructurada mediante el uso de modelos como fuentes de preguntas para responder sobre la situación.

5. Para mejorar la situación del mundo real se busca acomodaciones entre los diferentes puntos de vista.

6. La investigación creada por los principios del 1 al 5 son principios de un proceso de aprendizaje sin fin.

7. Reflexión critica consiente sobre la situación para mejorarla.

Las acciones a las que conllevan estos principios son [7]: 1. Encontrar la situación problemática. 2. Hacer modelos relevantes para explorar la situación basados en diferentes puntos

de vista. 3. Cuestionar la situación usando el modelo para buscar cambios deseables y factibles. 4. Definir acciones para el cambio a una mejor situación. 5. El principio 7 es la quinta acción que nos asegura que volveremos a hacer las 4

acciones anteriores. Esta es una reflexión critica de todo el proceso.

22

3.2.2. STRATEGIC OPTIONS DEVELOPMENT AND ANALYSIS (SODA).

3.2.2.1. DEFINICIÓN SODA es una metodología que tiene como objetivo ayudar a los grupos a llegar a una negociación sobre cómo actuar para resolver la situación problemática ya que tienen dificultades para definir y estructurar sus percepciones sobre la situación. SODA se basa en la creación mapa cognitivo o causal. Estos mapas es la mejor forma de visualizar las percepciones individuales y es por esto que llevan a una alta probabilidad de obtener soluciones más creativas y promueven soluciones que se puedan implementar, ya que el proceso de construir el problema es amplio e incluye dimensiones sociales sobre las acciones y cambios organizacionales. [9]

3.2.2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA METODOLOGÍA SODA.

El marco teórico de SODA constituye cuatro perspectivas: - Individual: En esta perspectiva se realiza un reconocimiento individual

que implica dibujar una teoría particularmente cognitiva en relación con la psicología de la solución del problema. El mapa cognitivo es un modelo de un sistema de conceptos usado por personas para comunicarse sobre la naturaleza de la situación. El modelo representa el significado del concepto entre las relaciones de otros conceptos. [9]

- La naturaleza de las organizaciones y grupos: los equipos son creados para que cada miembro brinde una perspectiva diferente del asunto. Para construir una situación problemática diferente se debe basar en tener diferentes roles y diferentes experiencias. [9]

- Práctica de consultoría (facilitador y grupo de clientes): Se centra en los roles de negociación para resolver problemas de manera eficiente. Es un instrumento facilitador en las negociaciones para buscar el consenso y el compromiso. [9]

- Rol de la tecnología y las técnicas: Se utiliza para comprender el uso de mapas cognitivos o causales. [9]

Los pasos a la metodología son [9]:

1. Construye del problema individual donde cada individuo del grupo es entrevistado sobre la situación problema. A partir de ello se crean los mapas cognitivos.

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2. Analiza los mapas reconociendo el problema individual por medio de una discusión y aceptación. Se puede realizar encuestas para esto.

3. Se redefine la situación por medio del grupo, donde emerge un mapa basado en los mapas individuales. Este mapa incluye percepciones individuales y por lo tanto representa a todos los miembros del grupo.

4. Se realiza un consenso con el grupo sobre las estrategias basado en la situación problema y las soluciones encontradas.

3.3. CAPITAL SOCIAL Y HUMANO En las organizaciones es esencial tener en cuenta una perspectiva social en el capital humano. En el ámbito del capital humano se sobresalta el significado del conocimiento individual, las habilidades y las calificaciones para una salida económica y social. Las características que sobre salen en el capital humano de las organizaciones son las siguiente [12]:

- Talentos innatos - Habilidades - Competencias - Conocimientos - Experiencias - Atributos - Destrezas - Aprendizaje adquirido por la educación y el entrenamiento.

El capital humano se puede definir como el almacenamiento de conocimiento y habilidades que permite que las personas puedan desarrollar su trabajo para crear valor económico. Existen dos tipos de inversiones que incrementan el capital humano [12]:

- Salud hasta migración. - Educación: Mejora la capacidad de los trabajadores para ser productivos.

Por otro lado, el capital social es el valor de las conexiones sociales y relaciones. La proposición central de la teoría del capital social es que los lazos sociales constituyen un recurso valioso para los asuntos de la conducta social, habilitando a los individuos y los grupos sociales para alcanzar resultados que no pueden alcanzar de otra manera, o que pueden hacerlo a un costo extra. [12] En las organizaciones el capital social viene de dos perspectivas: El estudio de las redes y de las comunicaciones. El enfoque principalmente se encuentra en las consecuencias de la estructura de redes y de la configuración de los enlaces sociales para el acceso y movilización de recursos. Dentro del capital social se deben compartir normas y valores para habilitar el intercambio social y de cooperación. [12]

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4. MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación se ha desarrollado conforme a un enfoque de tipo cuantitativo, analítico y cualitativo. Se realiza una investigación de tipo exploratoria y descriptiva, ya que se busca información mediante una encuesta para evaluar características y elementos de la cultura organizacional de la empresa. De allí se planteará una situación problemática. Donde proseguimos con la utilización de la herramienta de Soft System Methodology (SSM) para evaluar la situación real por medio de modelos conceptuales y así llegar a acciones de mejora a la situación problemática.

4.2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Para el desarrollo de esta investigación se plantea la siguiente metodología:

1. Identificar las manifestaciones visibles y características de la cultura organizacional que presenta la empresa: Se realizará por observación y encuestas al personal.

2. Plantear una situación problemática de la empresa mediante la recopilación de la información del ítem anterior.

3. Realizar el ciclo de aprendizaje del SSM y la metodología SODA. a. Encontrar la situación inicial que parece una problemática. b. Hacer modelos de actividades que parecen ser relevantes a la situación. c. Utilización del modelo para cuestionar la situación real. d. Definir y tomar acción para mejorar la situación.

4.3. POBLACIÓN Y PROCEDIMIENTO

La procesadora de alimentos AREPAISA cuenta actualmente con 10 empleados, los cuales se distribuyen de la siguiente manera:

Gráfico 1: Población de Arepaisa por edades.

15-30 años30%

30-40 años30%

40-50 años30%

50- adelante10%

PROBLACIÓN POR EDADES

25

Gráfico 2: Población de Arepaisa por sexo

Gráfico 3: Población de Arepaisa por escolaridad.

Gráfico 4: Población de Arepaisa por antigüedad laboral.

Hombres20%

Mujeres80%

POBLACIÓN POR SEXO

Primaria30%

Secundaria50%

Técnico10%

Universitaria10%

POBLACIÓN POR ESCOLARIDAD

1-5 años50%

5-10 años30%

10 años en adelante20%

POBLACIÓN AREPAISA POR ANTIGUEDAD EN LA EMPRESA

26

Para la recolección de la información anterior se realizó la encuesta de cultura organizacional (Anexo A). En esta encuesta se presenta una serie de situaciones sobre las siguientes características y elementos de cultura organizacional:

Tabla 1: Rasgos culturales a evaluar en el cuestionario de cultura organizacional.

Los empleados debieron contestar si están totalmente de acuerdo, de acuerdo, son indiferentes, están en desacuerdo o totalmente en desacuerdo con que la situación manifestada se presenta dentro la empresa. La encuesta se realizó de manera individual y personal para escuchar qué comentarios adicionales realizaban en cada situación, ya sea para dar razones de cómo sucede dentro de la empresa o cómo no. Por otro lado, se realizó una encuesta (Anexo B) a la gerente general de la empresa, la cuál al mismo tiempo es la dueña de la empresa. Con esta encuesta se busca entender dónde se quiere tener a la empresa, cuál es su visión, misión, sus valores y cuáles son las características culturales que debe tener la empresa y en que medida. Finalmente, se realizó el cuestionario C a todos los miembros de la empresa para conocer la situación real y así poder compararlo con los modelos planteados en la metodología SSM.

5. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS A continuación, se presentan los resultados del cuestionario de cultura organizacional realizado a los empleados y resultados del cuestionario a la gerencia de Arepaisa:

Innovacióny correr riesgosMinuciosidadOrientación a los resultadosOrientación a las personasOrientación a los equiposAgresividadEstabilidadValores

RASGOS CULTURALES A EVALUAR

27

Tabla 2: Porcentaje de favorabilidad dentro de la empresa de los rasgos culturales vs. Porcentaje deseado por la

gerencia.

De los resultados anteriores podemos resaltar que existen tres de las ocho características/elementos de la cultura que no se encuentran dentro del rango deseado por la gerente general de la empresa y, por lo tanto, nos debemos evaluar qué está sucediendo con ellos sin dejar a un lado las demás características de la empresa. Por lo anterior, podemos definir que el objetivo actual de la investigación es:

Mejorar los aspectos de minuciosidad, orientación a los equipos y los valores dentro de la empresa, así como mantener los aspectos que actualmente cumplen los parámetros deseados.

Se utilizará la metodología SSM para evaluar los sistemas dentro de la empresa mediante modelos conceptuales de esta y así identificar qué mejoras en especifico se pueden realizar para alcanzar el objetivo.

A. ENCONTRAR LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA De acuerdo al objetivo que se busca alcanzar se seleccionó de siguientes sistemas pertinentes:

ü Un sistema para proveer información de análisis y atención a los destalles a los empleados. ü Un sistema para solidificar la fuerza de trabajo en Arepaisa enfocado en el trabajo en

equipo. ü Un sistema para socializar los valores dentro de la empresa.

Para llegar al modelo de la situación real debemos nombrar estos sistemas en forma de definiciones básicas. Para esto utilizamos el CATWOE: Sistema 1: Un sistema para proveer información de análisis y atención a los detalles a los empleados.

C: (Customers): Los empleados, la gerencia y los clientes de Arepaisa. A: (Actors): Gerencia y los empleados de Arepaisa. T: (Transformation Process):

Obtenido DeseadoInnovacióny correr riesgos 0.83 0.8Minuciosidad 0.7 0.9Orientación a los resultados 0.95 0.9Orientación a las personas 0.85 0.8Orientación a los equipos 0.74 0.9Agresividad 0.75 0.7Estabilidad 0.92 0.9Valores 0.62 0.9

PORCENTAJERASGOS CULTURALES

28

W: (Weltanschauung): Brindar herramientas para ser eficientes sus labores. O: (Owners): La gerencia de Arepaisa. E: (Environmental Contraints). Disponibilidad de información.

Definición Básica Sistema 1: Un sistema manejado por los empleados para proveer de información enfocada en mejorar las capacidades de análisis y atención a los detalles con el objetivo identificar situaciones de mejora dentro de sus labores.

Sistema 2: Un sistema para solidificar la fuerza de trabajo en Arepaisa enfocado en el trabajo en equipo.

C: (Customers): Proceso de producción de las Arepas, los empleados, la gerencia y los clientes. A: (Actors): Los empleados y la gerencia. T: (Transformation Process): W: (Weltanschauung): Mejorar la productividad de la empresa. O: (Owners): Los empleados y la gerencia de Arepaisa. E: (Environmental Contraints). Personal, ambiente laboral.

Definición Básica Sistema 2: Un sistema del proceso de producción para solidificar la fuerza de trabajo como uno solo donde se logre un proceso eficiente por medio del trabajo en equipo entre los empleados.

Proveer información para mejorar las capacidades de

análisis y atención a los detalles.

Empleados informados

Empleados con la necesidad de crear el

sentido de minuciosidad laboral.

Solidificar la fuerza de trabajo para que trabajen en equipo.

Proceso de producción agilizado.

Necesidad de agilizar el proceso de

producción de las arepas.

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Sistema 3: Un sistema para socializar los valores empresariales dentro de la empresa.

C: (Customers): Conducta de los empleados y la gerencia. A: (Actors): Los empleados y la gerencia. T: (Transformation Process): W: (Weltanschauung): Mejorar el clima laboral. O: (Owners): Los empleados y la gerencia de Arepaisa. E: (Environmental Contraints). Ambiente laboral.

Definición Básica Sistema 3:

Un sistema para mejorar la conducta de los empleados mediante la socialización de los valores empresariales y así lograr que el ambiente de trabajo sea agradable y armoniosa.

B. REALIZACIÓN DE MODELOS

Para crear un modelo conceptual realizamos una lista de actividades para cada sistema: Sistema 1:

- Conversar con la gerente de Arepaisa sobre los detalles que quiere que sus empleados identifiquen para mejorar.

- Realizar test de capacidad de análisis a los empleados. - Decidir qué información se debe brindar a los empleados para que enfoquen sus

capacidades de análisis. - Capacitar a los empleados en temas de capacidades de análisis ya atención a

detalles.

Socializar los valores empresariales dentro

de la empresa.

La conducta mejorada.

Necesidad de mejorar la conducta de los

empleados.

30

Figura 6: Modelo Conceptual sistema 1.

Sistema 2:

- Conversar con la gerente de Arepaisa sobre los indicadores de un proceso de producción eficiente.

- Conversar con los empleados de la perspectiva del trabajo en equipo dentro del proceso de producción.

- Evaluar la eficiencia actual del proceso de producción. - Aplicar actividades de trabajo en equipo.

1. Recibir información

gerencia.

2. Test Capacidad de análisis.

3. Decidir información pertinente.

4. Capacitación

a los empleados.

6. Monitoreo y Control.

5. Definir mediciones

de desempeño

7. Llevar a cabo

acciones de control.

31


Sistema 3:

- Conversar con la gerente de Arepaisa sobre los valores principales de la empresa. - Realizar una encuesta de la perspectiva de los empleados hacia los valores. - Medir el clima laboral de la empresa referente con valores de la empresa. - Decidir qué valores se deben promover. - Crear actividades de socialización enfocado a los valores de la empresa.


gerencia.


de los empleados.

4. Decidir información pertinente.

5. Actividades de trabajo en equipo.



de desempeño

8. Llevar a cabo


3. Evaluar la eficiencia

actual.

32


C. ESTRUCTURACIÓN DE UNA DISCUSIÓN

Para identificar si los modelos planteados se asemejan a la realidad y a lo deseado por la empresa realizamos encuestas a la gerencia de la empresa, Anexo C. Durante el desarrollo de la encuesta se identificó las actividades que se realizan y otras que se han pensado realizar, pero no se han puesto en marcha. Como estas actividades también impactan en los empleados, se realizó una discusión grupal con los trabajadores donde ellos dan su opinión acerca de cómo se hacen estas actividades y cómo se deberían realizar. A continuación, se resumen los comentarios recibidos, separándolo por cada actividad propuesta en los modelos.


gerencia.

2. Encuestas de

percepción.

4. Decidir Valores a promover

5. Actividades

de socialización



de desempeño

8. Llevar a cabo


3. Medir el clima

laboral.

33

Sistema Actividad Enlaces Descripción Existe o no en la situación real ¿Cómo se realiza? Comentarios

1

1 1->2 1->3

Recibir información de la gerencia acerca de los detalles que quiere que sus empleados identifiquen en sus labores diarias.

Si

Mediante conversaciones con

la gerente de posibles mejoras.

Se debe realizar una reunión anual con la gerente de la empresa para conocer que resultados espera ver a un año.

2 2->3 Realizar un test de capacidad de análisis a los empleados.

No -

Se debe realizar un test de capacidad de análisis semestral a los empleados.

3 3->4 Recopilación y definición de información pertinente.

Si

Conversaciones con gerencia se define

que temas se requieren informar a

los empleados.

Se debe tener en cuenta no solo las conversaciones con la gerencia sino también los resultados del test de capacidad de análisis.

4 4->6 Socializar información pertinente para los empleados.

Si

Conversaciones particulares entre la

gerente y los empleados.

Se deben definir reuniones y actividades con los empleados con tiempos definidos.

5 5->6 Definir mediciones de desempeño. No -

Definir medidas para conocer si las capacitaciones realizadas a los empleados son efectivas.

6 6->7 Monitoreo y control. No -

Dependiendo de los resultados de las mediciones de desempeño se conocerá la eficiencia del proceso del sistema 1.

7 7-> 1,2,3,4

Llevar a cabo acciones de control. No -

Se planteará acciones de control dependiendo de la actividad 6 para aplicarlos a las demás actividades.

Tabla 3: Matriz de comparación modelo vs mundo real sistema 1.

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Sistema Actividad Enlaces Descripción Existe o no en

la situación real

¿Cómo se realiza? Comentarios

2

1 1->2 1->3 1->4

Recibir información de la gerencia acerca de indicadores de eficiencia de la producción.

Si

Mediante conversaciones con la gerente se conoce

como se mide el desempeño.

Definir un Balance Scorecard anual.

2 2->4

Conversar con los empleados sobre su perspectiva del trabajo en equipo dentro de producción.

Si

Se tienen espacios de conversaciones entre

la gerencia y los empleados.

-

3 3->4 Evaluar la eficiencia del proceso de producción.

No -

Poner en marcha el Balance Scorecard donde tenemos los indicadores a evaluar.

4 4->5 Recopilación de la información. Si

Mediante las conversaciones con los empleados y la información de la

gerencia.

Se encuentra pendiente agregar los datos proporcionados por una evaluación de eficiencia cuantitativa.

5 5->7 Actividades de trabajo en equipo. No -

Se deben plantear actividades para promover el trabajo de equipo.

6 6->7 Definir mediciones de desempeño. No - Definir un Balance

Scorecard anual.

7 7-> 8 Monitoreo y control. No -


8 7-> 1,2,3,4,5




35

Sistema Actividad Enlaces Descripción Existe o no en

la situación real

¿Cómo se realiza? Comentarios

3

1 1->2 1->3 1->4

Recibir información de la gerencia acerca de los valores.

Si

Mediante conversaciones con la gerente se conoce

los valores que deben mover la

empresa.

-

2 2->4

Encuesta a los empleados acerca de la percepción de los valores.

Si Anualmente se

realiza encuesta a los empleados.

-

3 3->4 Medir el clima laborar. No - Realizar test donde se mida el clima laboral de la empresa.

4 4->5 Recopilación de la información. Si

Mediante las conversaciones con los empleados y la información de la

gerencia.

Agregar los datos proporcionados por los resultados del test de clima laboral

5 5->7 Actividades de socialización. No -

Se deben plantear actividades para promover los valores que se encuentren débiles en el clima laboral.

6 6->7 Definir mediciones de desempeño. No -

Se encuentran al medir el clima laboral donde se conoce que busca la empresa y como se encuentra.

7 7-> 8 Monitoreo y control. No -


8 7-> 1,2,3,4,5




36

D. ACCIONES A MEJORAR. Teniendo la información recolectada en las discusiones anteriores se realizar un plan de acción enfocado a la Cultura Organizacional, donde buscamos plantear actividades de aprendizaje y experimentales en el ámbito laboral. Cada capacitación tendrá un tema en especifico dependiendo de lo que se evidencia durante los meses previos, esta selección de temas tiene en cuenta las opiniones de los empleados y los resultados de las mediciones realizadas.

PLAN DE MEJORA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PROCESADORA DE ALIMENTOS AREPAISA

I. OBJETIVO

Crear planes de acción para promover la cultura organizacional planteada por la gerente de la Procesadora de Alimentos Arepaisa.

II. ALCANCE

Plantear las actividades que promuevan la cultura organizacional dentro de la empresa. III. DEFINICIONES

§ Misión Arepaisa:

“En Arepaisa trabajamos con el objetivo de brindarles a nuestros clientes alimentos sanos y seguros que garanticen: confianza, calidad y bienestar a las familias colombianas.”

(Anexo B)

§ Visión Arepaisa:

“Posicionarnos en el mercado como la primera empresa líder en nuestros productos precocidos, y como producto líder LA AREPA, producto auténtico de nuestro país y del departamento de Caldas, queriendo brindar a la población del interior la oportunidad de

degustar este producto agradable, y que da solución a la hora de acompañar diversidad de alimentos en la mesa colombiana a través de la calidad de nuestros productos, talento

humano y satisfacción de nuestros clientes.” (Anexo B)

§ Valores Arepaisa: Respeto – Honestidad - Trabajo en equipo – Colaboración. (Anexo B)

§ Características de la Cultura Organizacional [2]:

1. Innovación y correr riesgos: Es el grado en el cual se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos.

37

2. Minuciosidad: Es el grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles.

3. Orientación a los resultados: Grado en el que la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.

4. Orientación a las personas: Grado en el que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización.

5. Orientación a los equipos: Es el grado en el que las actividades laborales se organizan en equipos más que individualmente.

6. Agresividad: Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas.

7. Estabilidad: Grado en que las actividades de la organización mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.

§ ADDIE (Analysis Design Develop Implement Evaluate): Es el modelo en el cual nos

basamos para definir, desarrollar y evaluar las actividades de desarrollo dentro de la empresa enfocadas a la cultura organizacional. [10]

IV. PLAN DE TRABAJO

Actividades Descripción Responsable Indicador/Monitoreo

Capacitación sobre capacidad de análisis y atención a detalles.

Realizar una charla enfocando en el tema de atención a los detalles, el por qué esto es importante. Se puede realizar por medio audiovisual.

Gerencia General, empleados y Jefe de producción

Minuciosidad, innovación y orientación a los

resultados.

Capacitación de valores.

Realizar una charla acerca de los valores, definición e importancia. Enfocar en los valores relevantes de la empresa.


Orientación a las personas, orientación a los

equipos.

Talleres de interiorización de valores.

Realizar talleres/actividades mensuales con los valores de la empresa. Ilustrar las áreas de la empresa con los valores.



equipos.

Actividades de Integración de trabajo en equipo.

Realiza actividades dinámicas en los horarios laborales reforzando el trabajo en equipo.



equipos.

Juego de roles

En esta actividad se busca que los empleados, durante un día de trabajo, tomen el

Gerencia General, empleados y


equipos y agresividad.

38

lugar y posiciones de los demás. Un día cambiar de papeles entre jefes y empleados.

Jefe de producción

Estudio de Casos

Se les pone a los empleados de Arepaisa un caso a resolver. La idea es que ninguna solución sea definitiva, sino que practique la capacidad de comunicación, cooperación, atención a los detalles e innovación.



equipos, innovación y agresividad.

Reuniones mensuales

Realización de reuniones mensuales para presentar a los empleados los resultados de: -Producción. -Mejoras por los cambios de parte de ellos. -Escuchar opiniones y sugerencias de los empleados.

Jefe de Producción, empleados y Gerencia General

Innovación, minuciosidad, orientación a los

resultados y agresividad

Encuestas a los empleados.

Realización de encuestas de cultura organizacional donde se reciban comentarios de parte de los empleados.

Gerencia General y empleados.

Minuciosidad, orientación a las personas, orientación

a los resultados, orientación a los equipos, innovación y agresividad.

Reuniones Alta Gerencia

Realización de reuniones semestrales donde se planea las acciones a realizar en los próximos meses.

Gerencia General

Minuciosidad, orientación a las personas, orientación

a los resultados, orientación a los equipos, innovación y agresividad.

Test de capacidad de análisis de los detalles.

- Gerencia General y Empleados.

-

Evaluación de indicadores de eficiencia de producción.

Recolección de datos y comparación con los resultados esperados.

Gerencia General y Jefe de Producción

-

Medición del clima Laboral. Encuestas

Gerencia General y Empleados.

-

Tabla 6: Plan de trabajo programa de cultura organizacional Arepaisa.

39

V. CRONOGRAMA

Actividades 2019 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic. Capacitación sobre capacidad de análisis y atención a detalles.

X X

Capacitación de valores. X X X Talleres de interiorización de valores. X X

Actividades de Integración de trabajo en equipo. X X

Juego de roles X Estudio de Casos X X Reuniones mensuales X X X X X X X X X X X X Encuestas a los empleados. X X X Reuniones Alta Gerencia X X

Test de capacidad de análisis de los detalles. X

Evaluación de indicadores de eficiencia de producción. X X

Medición del clima Laboral. X X Tabla 7: Cronograma del programa de cultura organizacional Arepaisa.

Hasta la fecha se cuenta la información lista para la socialización, a los empleados, de los resultados del año 2018 y los objetivos y proyectos para el 2019.

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

ü Para conocer la cultura organizacional de la Procesadora de Alimentos Arepaisa se identificó el porcentaje deseado de los rasgos culturales y se comparó con la perspectiva de favorabilidad de estos por parte de los empleados de la empresa. Se identificó que los aspectos de la cultura organizacional más relevantes, dentro de la empresa, son la minuciosidad, la orientación a los resultados, orientación a los equipos, estabilidad y valores.

ü De los rasgos culturales se identificó que la empresa presenta alta favorabilidad en la orientación de resultados y la estabilidad, lo que nos muestra que la cultura de Arepaisa se centra en que sus empleados conozcan los resultados deseados y tienen un alto estado de equilibrio. Por otro lado, presenta un bajo grado, de acuerdo con lo deseado por la gerente general, en la orientación a los equipos, valores y minuciosidad.

40

ü Teniendo en cuenta los tres rasgos culturales de menor grado vs el grado deseado se enfocó

la investigación, utilizando la metodología SSM y SODA para identificar un plan de acción de mejora. Realizando los pasos de las metodologías se planteó distintas actividades para alcanzar el grado deseado por la gerente general. Estas actividades se plantean gracias a la perspectiva de la administración de la empresa y sus empleados.

ü Se estructuró un plan de mejora de cultura organizacional enfocado a mejorar y fortalecer las características culturales actuales de la empresa, mediante el planteamiento de un cronograma de actividades a realizar anualmente. Este plan de acción esta enfocado a un ciclo de aprendizaje para los empleados donde buscamos fortalecer el capital social y humano de la empresa dado las características culturales deseadas.

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7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1] Daft, Richard. (2010) Organization Theory and Design. Vanderbilt University. [2] Robbins, Stephen, (2003). Organizational behavior. Pearson Educación. [3] Aguirre, Angel (2004). La cultura de las organizaciones. Barcelona- España; Editorial

Ariel. [4] Lobo Dugarte, William. Los Sistemas, el Pensamiento Sistémico y los Modelos de Cultura

Organizacional. Tomado de http://www.monografias.com/trabajos15/pensamiento-sistemico/pensamiento-sistemico.shtml.

[5] Gerencie.com (2017). Cultura Organizacional. Tomado de

https://www.gerencie.com/cultura-organizacional.html. [6] Checkland, Peter & Scholes, Jim. (1990). Soft Systems Methodology and Action.

Chichester, UK: Wiley. [7] Checkland, Peter & Poulter, John. Soft Systems Methodology. Chapter 5. [8] Jackson, Michael. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for managers. University of

Hull, UK. [9] Ackermann, F., & Eden, C. (1989). Strategic options development and analysis - SODA.

In Systems approaches to managing change: a practical guide (pp. 135-90). Chichester. [10] Heather C. Kissack, Jamie L. Callahan, (2010) "The reciprocal influence of organizational

culture and training and development programs: Building the case for a culture analysis within program planning", Journal of European Industrial Training, Vol. 34 Issue: 4, pp.365-380.

[11] Checkland, Peter & Tsouvalis, Costas. (1996). Reflecting on SSM: The Link between

root definitions and conceptual models, Working Paper Nº5. [12] Julián Pérez Porto y María Merino. Publicado: 2008. Actualizado: 2008. Definicion.de:

Definición de organización (https://definicion.de/organizacion/) [13] Burton-Jones, Alan, and J.-C Spender. The Oxford Handbook of Human Capital. Oxford

University Press, 2011.

42

8. LISTA DE TABLAS Y GRÁFICOS

FIGURAS:

Figura 1: Esquema de tres niveles de Schein. Figura 2: Representación del ciclo de aprendizaje del SSM. Figura 3: Representación análisis 2: social. Figura 4: Guía que ayuda a la construcción de modelos de actividades determinadas. Figura 5: Ejemplo de la matriz de comparación del modelo conceptual vs situación del mundo real. Figura 6: Modelo Conceptual sistema 1. Figura 7: Modelo Conceptual sistema 2. Figura 8: Modelo Conceptual sistema 3.

GRÁFICAS:

Gráfica 1: Población de Arepaisa por edades. Gráfica 2: Población de Arepaisa por sexo. Gráfica 3: Población de Arepaisa por escolaridad. Gráfica 4: Población de Arepaisa por antigüedad laboral.

TABLAS:

Tabla 1: Rasgos culturales a evaluar en el cuestionario de cultura organizacional. Tabla 2: Porcentaje de favorabilidad dentro de la empresa de los rasgos culturales vs. Porcentaje deseado por la gerencia. Tabla 3: Matriz de comparación modelo vs mundo real sistema 1. Tabla 4: Matriz de comparación modelo vs mundo real sistema 2. Tabla 5: Matriz de comparación modelo vs mundo real sistema 3. Tabla 6: Plan de trabajo programa de cultura organizacional Arepaisa. Tabla 7: Cronograma del programa de cultura organizacional Arepaisa.

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9. ANEXOS

A. CUESTIONARIO CULTURA ORGANIZACIONAL

Universidad de Los Andes Maestría en Ingeniería Industrial

El siguiente cuestionario tiene como objetivo identificar la cultura organizacional en la que opera la Procesadora de Alimentos Arepaisa en la que usted labora. Sea lo más honesto posible en sus respuestas. Para completar el cuestionario solamente conteste qué tan de acuerdo o desacuerdo están con el enunciado marcado con una equis (X) una sola alternativa y no dejando ninguna en blanco. Cuando el enunciado es una buena descripción de lo que usted piensa, entonces debe marcar con una equis (X) alguna de las opciones que correspondan a “de acuerdo”. Si el enunciado no es una buena descripción de las formas en que usted piensa entonces debe marcar la opción en donde esta en “desacuerdo”. Cuando no pueda decidir entre estar de acuerdo o en desacuerdo, seleccione Indiferente. La información suministrada será utilizada con fines académicos y estrictamente confidenciales. Gracias por su colaboración, Laura Marcela Martínez C.

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DATOS GENERALES

Fecha: Edad:______ Sexo: Hombre ____ Mujer ___ Antigüedad en la empresa: _________ Escolaridad: Ninguna___ Primaria:___ Universitaria:__

COMENTARIOS ADICIONALES

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No. ENUNCIADO

Totalm

ente de acuerdo

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

Totalm

ente en desacuerdo

1 Conoce los objetivos del área en el cual trabajo.

2 Las personas establecen vínculos de unión entre ellas.

3 Todo el personal sigue líneas e instrucciones claras acerca del trabajo que desempeñan.

4 La gente se lleva bien y rara vez hay las disputas.

5 La gente identifica y busca soluciones cuando encuentran con un rendimiento negativo dentro de la empresa.

6 Las personas con frecuencia se relacionan fuera del área de trabajo.

7 Considera que dentro de la empresa se trabaja en equipo.

8 La organización busca el crecimiento diariamente.

9 Cuando surgen oportunidades de ventajas competitivas las personas se mueven con decisión para aprovecharlas.

10 Las personas hacen amigos en nombre de la amistad y no por razones de interés.

11 Los objetivos estratégicos son compartidos.

12 La gente confía a los demás sus asuntos personales.

13 La gerencia de Arepaisa motiva a sus empleados a trabajar en equipo.

14 La recompensa y el castigo son claros.

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No. ENUNCIADO

Totalm

ente de acuerdo

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

Totalm

ente en desacuerdo

16 El grupo está dedicado a vencer enemigos claramente definidos.

17 Las personas son animadas a solucionar cualquier asunto de manera flexible.

18 Conseguir los objetivos es lo más importante.

19 Para que algo se haga hay que dar con las personas claves.

20 Los proyectos que se comienzan siempre terminan.

21 Cuando las personas se marchan de la empresa, los compañeros permanecen en contacto para ver cómo les va.

22 Está claro dónde termina el trabajo de una persona y dónde comienza el de la otra.

23 Las personas se protegen unas a otras.

24 En esta organización me recuerdan todas las fechas, historias y anécdotas que han ocurrido a lo largo de sus inicios.

25 La gerencia de esta organización toma en cuenta las apreciaciones de sus empleados en una toma de decisiones.

26 Puedo movilizarme con total libertad por los espacios y oficinas de la empresa.

27 La mayoría de las decisiones son tomadas por su supervisor, pero algunas son tomadas por usted.

28 Cuando emprendo una acción dentro del área de producción los directivos nos hacen saber en que forma debo realizarla.

29 Considero que la gerente de la empresa en la que laboro valora mis opiniones y sentimientos, así como las de los demás.

30 En Arepaisa actuamos con seguridad ya que todos sabemos cuáles son las reglas del juego que rigen nuestro trabajo.

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No. ENUNCIADO

Totalm

ente de acuerdo

De acuerdo

Indiferente

Desacuerdo

Totalm

ente en desacuerdo

31 Existen canales de comunicación ágiles y sin obstáculos que garantizan el éxito en mi trabajo.

32 La comunicación de la gerente refleja en forma clara lo que quieren decir y lo hacen con profundo interés y respecto hacia nosotros.

33 El estilo de administración de mi supervisor me demuestra que ellos me consideran responsable y capaz de asumir desafíos.

34 La búsqueda del consenso es la mejor forma para resolver los conflictos que se originan en el área de trabajo.

35 Puedo reconstruir con facilidad la historia de Arepaisa el estudiar documentos existentes.

36 En la empresa las personas tienen su futuro asegurado.

37 Muchos proyectos que en un tiempo parecían como irrealizables gracias al esfuerzo del área de trabajo se han hecho realidad.

38 Lo que nos diferencia de otras empresas es el entusiasmo que le ponemos al logro de los objetivos.

39 Participo activamente en todas las fiestas o eventos de cualquier tipo realizados por Arepaisa.

40 El logo corporativo está en todas partes de la organización e incluso es habitual llevarlo en los artículos personales.

41 Conozco los objetivos, misión, metas y estrategias de desarrollo de la organización.

42 En esta organización se pueden expresar opiniones sin ser ignorados por los líderes.

43 En el área de trabajo es común que la gerente nos alienta con frecuencia a seguir adelante.

44 Ofrece la empresa un entorno seguro en el cual crecer y cometer errores.

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45 Dedico un parte de mi tiempo a promocionar los productos de Arepaisa a mis conocidos, familiares o amigos.

46 Siento respeto hacia la gerente y compañeros de trabajo por la coherencia que establecen entre lo que dicen y hacen.

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B. CUESTIONARIO A LA GERENCIA DE LA PROCESADORA DE ALIMENTOS AREPAISA


El siguiente cuestionario tiene como objetivo identificar la cultura organizacional deseada por la gerencia/ dueños de la Procesadora de Alimentos Arepaisa. Sea lo más honesto posible en sus respuestas. Gracias por su colaboración, Laura Marcela Martínez C.

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ü ¿Cuál es la Misión de la empresa? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ü ¿Cuál es la Visión de la empresa? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ü ¿Cuáles son los valores que mueven a Arepaisa? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ü A continuación, se presentan diferentes elementos básicos que priman en cualquier Cultura Organizacional.

1. Innovación y correr riesgos: Es el grado en el cual se alienta a los empleados para que sean

innovadores y corran riesgos. 2. Minuciosidad: Es el grado en que se espera que los empleados muestren exactitud,

capacidad de análisis y atención a los detalles. 3. Orientación a los resultados: Grado en el que la gerencia se centra en los resultados más

que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos. 4. Orientación a las personas: Grado en el que las decisiones de la gerencia toman en cuenta

el efecto de los resultados en los integrantes de la organización. 5. Orientación a los equipos: Es el grado en el que las actividades laborales se organizan en

equipos más que individualmente. 6. Agresividad: Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que

despreocupadas. 7. Estabilidad: Grado en que las actividades de la organización mantienen el estado de las

cosas, en lugar de crecer. 8. Valores: Grado en que las convicciones profundas de los seres humanos que determinan

su manera de ser y orientan su conducta se ven reflejas dentro de la empresa.

De acuerdo a las definiciones anteriores, en que porcentaje estos elementos y características, se deben presentar dentro de la empresa:

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A continuación, escribir las razones de estos porcentajes: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

PORCENTAJEDeseado

Innovacióny correr riesgosMinuciosidadOrientación a los resultadosOrientación a las personasOrientación a los equiposAgresividadEstabilidadValores

RASGOS CULTURALES

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C. CUESTIONARIO DE VALORACIÓN DE LA PROCESADORA DE ALIMENTOS AREPAISA


El siguiente cuestionario tiene como objetivo conocer el mundo real, de la Procesadora de Alimentos Arepaisa, con el cual se compara los modelos. Gracias por su colaboración, Laura Marcela Martínez C.

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ü ¿La empresa tiene definido los detalles y parámetros que sus empleados deben tener en cuenta durante su labor? Si__ No__

- ¿Dónde se encuentran definidos? __________________________________________________________________

ü ¿La empresa tiene definido los indicadores de medición de eficiencia del proceso de producción?

Si__ No__ - ¿Dónde se encuentran definidos?

__________________________________________________________________

ü ¿La empresa tiene definido los valores empresariales? Si__ No__

- ¿Dónde se encuentran definidos? __________________________________________________________________

ü ¿La empresa cuenta con los siguientes test o evaluaciones?

- Test de capacidad de análisis de sus empleados. Si__ No__ - Evaluaciones de medición del clima laboral. Si__ No__ - Indicadores de eficiencia del proceso. Si__ No__

ü ¿La empresa cuenta con espacios para escuchar a sus empleados? ¿Cada cuánto?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ü ¿La empresa cuenta con planes de actividades referentes al trabajo en equipo y a la promoción

de los valores? Si__ No__

- ¿Cuales son los planes? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

LAURA MARCELA MARTÍNEZ CARVAJAL - Uniandes

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