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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A GESTÃO POR COMPETÊNCIA COMO INSTRUMENTO NA

RETENÇÃO DE TALENTOS NO AMBIENTE

ORGANIZACIONAL

Por: Diogo Anizio de França

Orientador

Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

14 de Maio de 2015

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A GESTÃO POR COMPETÊNCIA COMO INSTRUMENTO NA

RETENÇÃO DE TALENTOS NO AMBIENTE

ORGANIZACIONAL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção

do grau de especialista em Pedagogia

Empresarial

Por: Diogo Anizio de França

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AGRADECIMENTOS

Aos meus pais e amigos, com amor,

carinho e compreensão por

entender minha ausência e pelo

carinho por mim recebido no

período da minha Pós graduação.

4

DEDICATÓRIA

Dedico minha monografia a todos os

professores que me acompanharam ao

longo do curso em especial ao

Professor Marcelo Saldanha, que me

acompanhou e contribuiu para o

desenvolvimento da minha

monografia.

5

“Tu te tornas eternamente

responsável por aquilo que cativas.”

Antoine de Saint-Exupéry

6

RESUMO

Atualmente, o contexto organizacional é delineado a partir de propostas e exigências de padrões globalizados, o que praticamente determina a evolução de conceitos e técnicas de administração, resultando em modelos de gestão inovadores e totalmente voltados a permanente otimização de resultados. A realidade observada nos negócios mundiais revela que atualmente as empresas mais bem sucedidas são as que apresentam eficazes atividades de gestão de recursos humanos (GRH). O objetivo do presente estudo consiste em demostrar a importância da gestão por competências como instrumento no engajamento (retenção) de talentos no ambiente organizacional. Evidenciando ainda a importância do Pedagogo empresarial na condução de práticas GRH por competências mais eficazes para engajar (reter) profissionais talentosos (competentes) nas organizações. Para que se desenvolvesse essa temática, foi fundamental discutir questões relacionadas às modernas práticas de gestão de pessoas com base nos mais conceituados pesquisadores e autores presentes na moderna literatura sobre o tema. Sendo possível a partir desse referencial teórico, responder ao problema de pesquisa caracterizando o Pedagogo, como profissional da área educacional plenamente capacitado e qualificado a atuar no ambiente empresarial, na captação, valorização e engajamento (retenção) do capital humano nas organizações. Afirmou-se ainda a hipótese de que a gestão por competências, quando adequadamente conduzida influencia significativamente no engajamento (retenção) de talentos nas organizações. Palavras chave: Gestão de Recursos Humanos. Pedagogia Empresarial. Gestão por Competências. Retenção de Talentos.

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METODOLOGIA

A metodologia adotada para realização deste estudo foi a pesquisa

bibliográfica, através do levantamento da literatura atual e pertinente ao

tema. Como fontes de pesquisa, foram utilizados livros, artigos

acadêmicos, dissertações, além de pesquisas em websites de jornais e

revistas. O embasamento teórico será referenciado por autores como

Marcus Garcia de Almeida (1999), Ruano (2007), Chiavenato (2004)

entre outros.

Após a leitura o material de pesquisa, foram selecionados os

autores e citações mais relevantes, sendo os resultados apresentados

no referencial teórico que constitui o texto elaborado.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

09

CAPÍTULO I - O CONCEITO DE COMPETÊNCIA APLICADO A GESTÃO DE PESSOAS

11

CAPÍTULO II - DESENVOLVIMENTO E ENGAJAMENTO DE TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORANEAS

20

CAPÍTULO III - O PAPEL DO PEDAGOGO EMPRESARIAL NA CONDUÇÃO DE PRÁTICAS POR COMPETÊNCIAS MAIS EFICAZES

32

CONCLUSÃO

43

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

44

ÍNDICE 49

9

INTRODUÇÃO

O mundo globalizado antecipa e imprime maior velocidade à

dinâmica dos negócios. As grandes mudanças que vem ocorrendo no

mercado de trabalho e as novas demandas originadas do avanço das

novas tecnologias e da globalização exigiram das organizações um novo

posicionamento quanto a suas metas e objetivos.

Consequentemente tais mudanças exigiriam também mudanças

comportamentais e estruturais, afetando o comportamento dos

profissionais. Além disso, essas mudanças alteraram a cultura das

ocupações, nos critérios de seleção e contratação de profissionais e nas

funções a serem desempenhadas.

Cabe ressaltar que a escolha do tema deu-se pela percepção de

que as pessoas são o ponto central da eficiência e eficácia nas

organizações, o que ampliou a atuação do setor de Gestão de Pessoas

para muito além das funções burocráticas. Hoje a GRH passou a ocupar

um lugar de destaque na composição estrutural e estratégica das

empresas. Similar ao praticado por outras gestões, um dos desafios

dessa área passou a ser reter os talentos e, portanto, clientes internos.

Assim, cada vez mais se busca a competitividade dentro e fora

das organizações. E a busca constante por processo de gestão de

pessoas tem se incorporado como parte da organização que visa cada

vez mais à satisfação de seus funcionários para que, motivados,

executem suas tarefas com eficiência e eficácia.

Ao mesmo tempo, o sistema de GRH por competências é um tema

cada vez mais relevante dentro das organizações, ainda mais diante do

reconhecimento e valorização do capital intelectual como diferencial

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competitivo e imprescindível as organizações que pretendem sobreviver

no mercado.

Esse estudo justifica-se também pela necessidade de mostrar que

gerir o conhecimento (talentos) antes de tudo é uma tarefa de

modificação de valores organizacionais, sendo necessário ao

profissional incumbido de tal tarefa o domínio de teorias e metodologias

ligadas ao fator humano, inserindo dessa forma o pedagogo no ambiente

organizacional.

Uma vez que a rotatividade nas empresas gera perdas em vários

aspectos. A organização primeiramente perde em treinamento e

investimento realizados na contratação de um colaborador. Além disso,

a saída de funcionários gera custos, pois, além dos encargos

trabalhistas, há ainda gastos em recrutamento, seleção e treinamento

com a entrada de um substituto.

Nesse cenário a gestão por competências apresenta-se como

uma estrutura que proporciona o gerenciamento dos colaboradores de

forma assertiva e mensurável com foco em resultados.

Com base no exposto o objetivo desse estudo é demostrar a

importância da gestão por competências como instrumento na retenção

de talentos no ambiente organizacional.

Para cumprir tal meta foram estabelecidos os seguintes objetivos

específicos: descrever a importância da gestão por competências para a

GRH; Identificar as principais estratégias utilizadas na GRH por

competências para retenção de talentos nas organizações, e demonstrar

o papel do pedagogo empresarial na condução de práticas GRH por

competências mais eficazes para reter os profissionais nas

organizações.

11

CAPÍTULO I

O CONCEITO DE COMPETÊNCIA APLICADO

A GESTÃO DE PESSOAS

1.1 A Gestão de Pessoas

A evolução no mercado de trabalho ocasionou mudanças no modo

de se pensar o mundo corporativo. O objetivo geral da moderna GRH é

assegurar que a organização possa atingir seus objetivos pela utilização

adequada da força de trabalho. As pessoas passaram a ser um dos mais

importantes fatores de competitividade, particularmente, sua contínua

capacidade de contribuição para a geração de valor nas organizações

(GARRETT, 2012).

Nesse novo cenário, a concorrência passou a ser também das

competências das pessoas. O capital humano deixou de ser recurso e se

tornou estratégico e também o diferencial possível nas empresas. Em

virtude disso, manter engajados os profissionais de alto desempenho,

tornou a gestão de talentos uma exigência para se alcançar sucesso e

resultados nos negócios (RIBEIRO et al., 2015).

Tanto a literatura nacional como internacional, o tema Gestão de

talentos está entre as principais tendências na área de Gestão de

Pessoas (GP). Gerir pessoas e competências humanas representa uma

questão estratégica para as empresas. “[...] por isso, a gestão que lida

com pessoas torna-se atividade fundamental para a sobrevivência e o

sucesso das organizações, as quais enfrentam cenários cada vez mais

competitivamente turbulentos” (DAVEL; VERGARA, 2001, p.31).

12

Para Chiavenato (1999) a GRH é uma área muito sensível e

importante nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois

depende dos aspectos como estrutura, cultura, tecnologia, processos

internos adotados por cada organização entre outras infinidades de

variáveis importantes.

A GRH passou a englobar em seus eixos de atuação assuntos

ligados as condições do local de trabalho e a qualidade de vida de seu

funcionário, que conquistou novas definições, colaborador ou cliente

interno. As atividades da área ganharam novos contornos, além dos

tradicionais processos de recrutamento e seleção, treinamento e

desenvolvimento, gestão do clima organizacional, estruturação de

políticas de remuneração e benefícios e elaboração de programas para

a retenção de talentos.

Dutra (2009) com base na concepção de diversos autores

preconiza um modelo para o desenvolvimento da GP, em que define

processos de gestão como interações entre as partes, com um objetivo

comum e parâmetros previamente definidos (Figura 1).

Figura 1 - Modelo Gestão de Pessoas

Fonte: Dutra (2009)

13

Nesse modelo tanto pessoas quanto organizações possuem um

importante papel. A balança representa o contínuo equilíbrio que deve

ser perseguido entre organizações. Dentre eles:

a. Desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar condições necessárias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas relações ue estabelecem. Estaremos entendendo aqui como desenvolvimento o processo que permite à empresa e às pessoas atuarem em realidades cada vez mais complexas e demandantes;

b. Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhas a um só tempo os objetivos estratégicos e negociais da organização e o projeto profissional e de vida das pessoas. [...] Somente desse modo à gestão de pessoas fará sentido para a organização e para as pessoas;

c. Consistência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer parâmetros estáveis no tempo para que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, seja possível à empresa e às pessoas ter referenciais para se posicionarem de forma relativa em diferentes contextos e momentos dessa realidade.

As bases estruturais consistem no conjunto de compromissos

mútuos estabelecidos entre a organização e as pessoas. Tais

compromissos são traduzidos na reunião de políticas e práticas

organizacionais e que orientam o comportamento das pessoas. Os

processos de apoio compreendem as interações não ligadas unicamente

à GP, mas que são fundamentais para que ela possa ser efetiva ou

fortemente influenciada. Como exemplo tem-se, as informações, a

comunicação, as relações sindicais e com a comunidade, entre outras

(DUTRA, 2009).

1.2 Competências e sua interface com a GP

Competência, segundo o dicionário, vem do latim competentia e

significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo

assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e

14

idoneidade (FERREIRA, 1995, p. 353). Contudo, tal concepção é

consideravelmente antiga, contudo, atualmente tem sido empregada de

maneira (re)conceituada e (re)valorizada.

Atualmente o emprego do termo "competências" é uma das

máximas na gestão das organizações. Comumente é utilizado para se

referir a uma determinada capacidade exigida de alguém para realizar

determinada atividade ou tarefa (RODRIGUES, 2006).

Andrade (2011) define competência como “um conjunto de

aprendizagens sociais e comunicacionais, nutridas pela aprendizagem,

pela formação e pelo sistema de avaliações” (p. 24).

Valentim (2002) entende por competências humanas ou

profissionais “o conjunto de habilidades, destrezas, atitudes e de

conhecimentos teórico-práticos necessários para cumprir uma função

especializada de um modo socialmente reconhecível e aceitável”

(p.122).

É um saber agir responsável e reconhecido, que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que

agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo

(FLEURY, 2000).

A competência é o resultado da encruzilhada de três eixos,

formados pela pessoa (sua biografia e socialização), por sua formação

educacional e por sua experiência profissional (ANDRADE, 2011, p. 24).

Ou seja, uma mescla de fatores inatos e adquiridos que quando

expressados por meio do desempenho profissional, agregam valor as

pessoas e as organizações (PEDACE, 2011).

Beckert e Narducci (2014) ressaltam que o estudo da

competência, na literatura acadêmica vem sendo realizado a partir de

duas abordagens que se inter-relacionam e se complementam.

A primeira proposta por estudiosos norte-americanos.

Compreende a competência como um estoque de Conhecimentos,

15

Habilidades e Atitudes que uma pessoa precisa possuir para exercer

determinada atividade. É a famosa sigla CHA, onde:

Conhecimento – é o saber acumulado por cada um de nós

durante nossa experiência de vida.

Habilidade – é quando conseguimos aplicar o conhecimento.

Atitude – diz respeito às questões sociais e afetivas.

A segunda proposta por estudiosos europeus. Esta proposta

ressalta que a importância não reside no que a pessoa é, mas no que

ela faz. É a transformação do “ser” em “fazer”.

Mills et al (2002, apud Fleury e Fleury, 2004), procurando

sistematizar esses conceitos, propõem um quadro-síntese para definir os

vários níveis de competências organizacionais (Quadro 1).

Quadro 1 – Competências

Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para suas estratégias.

Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadoras de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas

Competências organizacionais ou das unidades de negócios

Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negócios das empresas.

Competências de suporte Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências.

Capacidades dinâmicas Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências pelo tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para a

16

mudança.

Fonte: Fleury e Fleury (2004 p. 47)

Contudo, apesar das diferentes perspectivas e modelos, proposto

para definir competências, Barato (1998 apud HELAL et al., 2008, p.

240) aponta como ponto comum às diferentes noções de competência,

seu entendimento “como a capacidade pessoal de articular saberes com

fazeres característicos de situações concretas de trabalho”. Sendo

revelada quando as pessoas agem ante as situações profissionais com

as quais se deparam e servem como ligação entre as condutas

individuais e a estratégia da organização.

1.3 GRH por Competências

A Gestão por competências surgiu como fonte de vantagem

competitiva e alternativa aos modelos gerenciais tradicionais no mundo

globalizado.

Nessa perspectiva Brandão et al., (2012) explica que no emprego

da expressão “gestão por competências”, a partícula “por”, indica

intenção, propósito, desejo. Logo, a expressão pressupõe “a ideia de

que o esforço gerencial tem como objetivo estimular, fomentar,

desenvolver, mobilizar competências”.

É uma estratégia relativamente recente da GRH que se serve de

diversas estratégias, instrumentos e processos metodológicos, a fim de

identificar e desenvolver as competências necessárias à consecução

dos objetivos organizacionais. Esse modelo de gestão sustenta todas as

práticas de RH, e que por tratar diretamente com os estrategistas da

organização, vem cada vez mais ampliando sua importância para manter

os profissionais talentosos nas empresas (CAIRES, 2013, ANDRADE,

2011).

17

Quando aplicada as organizações, a gestão por competências

apresenta como principais objetivos (GONÇALVES; SANTOS, 2014):

Manter no quadro da organização aqueles profissionais reconhecidamente superiores em termos de desempenho e com potencial humano, que apresentam um diferencial no trabalho desenvolvido no dia-a-dia e são radicalmente talentosos;

Avaliar e reconhecer o trabalho dos colaboradores através de ferramentas eficazes, dando aos mesmos, oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional dentro da organização;

Criar diretrizes que mostre aos novos colaboradores qual caminho para crescimento, gerar motivação dentro da equipe pela busca de novos desafios, conhecimento e especialização.

Nesse sentido Barbosa (2001) complementa que a Gestão por

Competências, surge na tentativa de ajustar a GP ao contexto atual,

como uma alternativa ao modelo tradicional de Administração de RH.

Pantoja et al., (2012) com base na análise de diferentes autores,

menciona que de forma geral a principal finalidade da GRH por

competências é “gerenciar as lacunas ou gaps de competências

existentes em uma organização, visando minimizá-los (s/p).”

De acordo com Fleury e Fleury (2001) essa forma de gestão

desenvolve as seguintes atividades:

[...] Captação de pessoas visando adequar as

competências necessárias a estratégia da organização, um exemplo são os projetos de trainne que busca talentos no mercado que estejam alinhados a necessidade da empresa.

Desenvolvimento de competências, agregando valor aos colaboradores para que estes estejam preparados a assumir posições na organização.

Remuneração por competência quando a organização esta preocupado em manter seu conhecimento tácito, e reter talentos que façam a diferença em seu quadro de colaboradores [...] (p. 19).

Usar um modelo de GRH por competências, segundo Brandão e

Guimarães (apud GUIMARÃES, 2000, p. 132), implica que a organização

18

planeje, selecione, desenvolva e remunere seu quadro de colaboradores

tendo por norte as competências essenciais. Se um sistema de GP está

atrelado ao plano estratégico e às expectativas dos funcionários, ele

ganha legitimidade e credibilidade por agregar valor à organização e às

pessoas (DUTRA, 2004).

Mascarenhas (2008) menciona que as políticas de GRH não são

apenas sistemas operacionais isolados, e que devem atuar de forma

interligada. E a partir dessa interdependência a instituição pode almejar

ter os colaboradores certos nos lugares certos, em quantidades

necessárias e adequadas.

É preciso lembrar ainda que a gestão por competências está

fortemente relacionada a todos os subsistemas de RH, ou seja, a partir

do momento que se conhece as competências necessárias à estratégia

organizacional, é possível desenvolver políticas de pessoal –

desenvolvimento, avaliação e engajamento de talentos – alinhadas às

estratégias organizacionais.

Se observada mesmo que superficialmente, a GRH por

competências se diferencia significativamente do modelo tradicional,

pois requer além do atendimento às exigências tradicionais, uma direção

estratégica cuidadosamente definida para analisar a capacitação total da

organização, a articulação das competências individuais que

proporcionam alto desempenho e a simplificação da gerência e dos

programas de GRH, para que possam indicar e reforçar as competências

identificadas (MUNCK, et al., 2011).

Em suma, fazer GRH por competências significa adotar as

competências como o "eixo central" das políticas e práticas de GP. Esta

"adoção" implica em: mapear as Competências, construir modelos ou

perfis de competências, aplicar esse modelo utilizando ferramentas e

técnicas adequadas.

Pedace, (2011, p. 21) A gestão de competências, quando

devidamente implementada proporciona a toda à organização (e não

apenas ao departamento de RH) um modelo para gestão de talentos

19

Para se reduzir ou eliminar eventuais gaps de competências é

necessário primeiramente entender que será preciso realizar o

mapeamento das competências organizacionais e individuais

necessárias à consecução da estratégia organizacional. Após é

importante realizar um diagnóstico das competências profissionais já

existentes na organização. Dessa forma, identifica-se a lacuna entre as

competências existentes e as competências necessárias para o

atendimento das metas organizacionais: uma vez identificadas quais

competências são necessárias; é preciso desenvolvê-las continuamente

e reconhecê-las possibilitando não só a sobrevivência a uma crise de

talentos, mas também a procura e a concretização de objetivos mais

elevados (PEDACE, 2011).

Sendo a retenção de talentos um fator importante, a Gestão por

competências apresenta-se como eficiente estratégia da GRH que pode

ser empregada com sucesso a fim de atrair e manter os colaboradores

de talento na empresa.

20

CAPÍTULO II

DESENVOLVIMENTO E ENGAJAMENTO DE

TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES

CONTEMPORANEAS

2.1 Gestão de talentos

Encontrar bons profissionais é uma coisa; mantê-los outra. Tal

fato pode ser evidenciado por meio de indicadores, que apesar de

revelarem disponibilidade de profissionais, mostram também a escassez

de talentos no mercado, isto é, de profissionais qualificados (SILVA

FILHO, 2015).

Considerando tal perspectiva, antes de se abordar o tema

retenção de talentos, torna-se importante definir o que é talento.

Sobretudo, porque tal definição deve ser usada de forma responsável,

pois ela pode mudar a vida das pessoas quando utilizada em um sentido

específico (FAQUIM, 2012).

De uma forma geral, o termo talento é utilizado nas organizações

para se referir a uma habilidade específica em um domínio da atividade

humana. Em pessoas jovens, o talento encontra-se em estado

incipiente, ao passo que, no adulto, após anos de treinamento, se traduz

em uma competência. Frequentemente é vinculada a uma habilidade

inata ou adquirida.

Para Abreu e Magro (2011, p. 3), “talentos são compostos de

habilidades técnicas e comportamentais, natas ou adquiridas”. Já um

ponto forte, pode ser definido como a capacidade de fazer algo de uma

21

maneira quase perfeita, e continuamente da mesma forma, ou seja, não

um dia sim, o outro não (PEDACE, 2011).

Pedace (2011) ressalta a importância de diferenciar talento de

ponto forte. Um talento se assemelha mais a uma matéria-prima, algo

como uma pedra bruta, que precisa ser lapidada, ou seja, ser

transformado em um verdadeiro ponto forte; e isso muitas vezes, ocorre

por meio da aquisição de experiência, conhecimento e habilidades (e por

meio de um bom coaching).

Além disso, de acordo com os líderes de RH, as consultoras de

recrutamento são o melhor recurso para encontrar e recrutar quadros

executivos. Esta realidade verifica-se a nível global, em todas as

regiões.

Não é fácil encontrar o profissional ideal para uma empresa e pode ser igualmente difícil retê-lo. Felizmente, os líderes de RH têm agora um vasto leque de canais de recrutamento disponíveis e não se coíbem de os utilizar. As empresas de recrutamento, em particular, têm a experiência e know how para tornar a seleção de talento mais fácil e eficiente. Têm acesso a uma grande diversidade de candidatos qualificados e podem ajudar os líderes de RH a selecionar a pessoa mais adequada para a função.

Xavier (2011) menciona que a possibilidade de deixar uma obra,

um legado, é o que os grandes profissionais e talentos buscam, ou seja,

a oportunidade de projetar, de se satisfazerem com suas realizações e

de serem reconhecidos frente à sociedade e com isto obterem status.

Atualmente, o mercado vive um apagão de mão de obra. Neste

cenário, o principal desafio da GRH é criar programas de atração,

retenção e formação de profissionais, visando a dar suporte ao

crescimento das organizações, promovido pela aceleração do

desenvolvimento do Brasil.

O RH é um gestor do capital humano e também um grande

educador, pois precisa olhar o futuro do mercado e estar alinhado com

questões como cidadania, sustentabilidade e governança corporativa,

22

temas que antes eram praticamente distantes do seu universo de

conhecimento (GARRETT, 2012).

Assim, as empresas e o RH estão tendo que se adaptar e inovar

cada vez mais na captação de profissionais e retenção de talentos. Pois,

já não bastam salários e benefícios atrativos, o que em tempos não tão

remotos era garantia de sucesso. O desafio da atualidade envolve

grande demanda de mão de obra qualificada e dificuldades no

engajamento de talentos (XAVIER, 2011).

Além disso, é possível contribuir efetivamente para a melhoria das

condições de trabalho e da qualidade de vida dos colaboradores,

formando equipes de alto desempenho e fortalecendo a cultura

organizacional.

2.2 Geração Y

Além dos constantes desafios vivenciados no cenário econômico

nacional e internacional, as organizações enfrentam ainda uma

modificação geracional no perfil de seus colaboradores, ou seja,

alterações em suas formas de pensar e agir: rápidos nas decisões,

acostumados com mudanças, impacientes, insatisfeitos e inclinados para

realização imediata de seus anseios e sonhos - a geração Y.

Essa geração, representada por jovens nascidos na década de

1980, que cresceram num ambiente econômico aberto e competitivo,

tecnologia de informação acessível, transformações culturais intensas e

estabilidade econômica e política. E, por terem presenciado grandes

avanços na tecnologia e diversas quebras de paradigmas no mercado de

trabalho, os membros desta geração foram acostumados a realizar uma

grande diversidade de atividades no dia a dia (OLIVEIRA 2012).

É a geração botão, acelerada e sem vínculos. Com capacidade de

fazer diversas coisas ao mesmo tempo: ler e-mail, participar de três

salas de chat, “twitar”, atender o celular, ouvir música e desejar ser o

presidente da empresa, tudo ao mesmo tempo.

23

Que entrou no mercado de trabalho no final da década de 2010 e,

estarão entrando maciçamente nesse mercado, nessa segunda década

fazendo muita diferença nos ambientes corporativos. Tendo como língua

nativa a mídia digital. A geração Y é que escolhe o seu local de trabalho.

Muitos participam dos processos de recrutamento e seleção de diversas

empresas, e acabam escolhendo onde querem trabalhar, de acordo com

as características da empresa, o plano de carreira e benefícios

oferecidos.

De acordo com a ABRH-RJ (2014), esses profissionais são

caracterizados como profissionais movidos a desafios, que têm

habilidades para aprendizado de novas tecnologias, na utilização de

mídias sociais e para trabalhar em rede. Buscam reconhecimento e

crescimento rápidos na carreira.

Ainda segundo Buroski (2013), a principal característica dessa

nova geração de colaboradores é trocar de organização muito rápido em

busca de satisfação. Essa geração caracteriza-se pelos seguintes

aspectos positivos: a generosidade e a intransigência com a incoerência

e inconsistência.

Entre as principais contribuições que esses jovens podem oferecer

às empresas em que trabalham, certamente está a ousadia para

“quebrar paradigmas” e promover inovações que possam diferenciar a

organização no mercado hipercompetitivo (OLIVEIRA, 2013).

Não se pode colocar todas as pessoas dentro de um mesmo perfil, como se todos tivessem a obrigação de ser iguais. Existem exceções e elas sempre devem ser respeitadas. Nem todos jovens possuem essa necessidade de inovação a qualquer custo; assim como nem todo profissional, por mais experiente que seja, aceitaria um novo desafio profissional.

A chamada geração Y, não é movida apenas pelos ganhos

financeiros ou pelo status social. Ela quer movimento, grandes desafios,

constante crescimento profissional e inovação a qualquer custo. Não

consegue conviver, por muito tempo, em cenários em que devem

24

executar apenas tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos,

aqueles do tipo: “sempre foi assim e sempre deu resultado”.

Ao contrário, precisam ser constantemente desafiados com

diferentes tarefas e, a todo o momento, estimulados por diversas fontes.

E assim, alcançar a tão sonhada ascensão, tanto salarial quanto de

cargo (HIPÓLITO; DUTRA, 2012).

Diferentemente das demais gerações, a geração Y é vista como

não leal às empresas, mas a um conjunto de fatores que os fazem

sentir-se bem, daí porque nunca deixam de buscar novas oportunidades

que contribuam para seu desenvolvimento pessoal e dá grande valor ao

equilíbrio entre aspectos da vida pessoal e profissional (HIPÓLITO;

DUTRA, 2012).

Além disso, é primeira geração a manifestar a expectativa de

conciliar suas “duas vidas”, por isso as companhias devem reavaliar

muitas de suas diretrizes, porque precisam manter esse novo

colaborador (OLIVEIRA, 2013).

Para Buroski (2013, s/p.):

[...] Esses novos profissionais estão em busca de locais de trabalho que sejam compatíveis com seus valores sociais, que ofereça qualidade de vida, possuam um ambiente corporativo dinâmico e em constante mudança para motivá-los de diversas maneiras. A geração conhecido como a que vai mudar o mundo tem que se sentir valorizada, isso pode ocorrer através de ferramentas de avaliação online disponíveis no mercado, mostrando o nível de desempenho desses colaboradores e avaliando grau de satisfação [...].

Esse panorama apresenta uma reflexão – para atrair o interesse

dos jovens, as empresas precisarão inovar e flexibilizar seus modelos de

liderança e relacionamentos com os colaboradores. As organizações têm

de se adaptar a este novo perfil para conseguir mantê-los (BUROSKI,

2013).

Essa geração vem encontrando as empresas despreparadas para

recebê-las, principalmente pelo fato de, em sua maioria, essas

oferecerem um ambiente incoerente e inconsistente.

25

Nesse sentido, a gestão por competências tende a ir além do

modelo tradicional de gestão, levando a empresa a permitir que seus

colaboradores exponham sua criatividade, se desenvolvam, tenham

ousadia melhorando suas rotinas de trabalho. Consequentemente o

feedback é fundamental para um processo transparente entre gestores e

funcionários e se transforma em um grande passo para reter os novos

talentos (BUROSKI, 2013).

ABRH-RJ analisou os dados por geração. Considerados mais

inquietos e imediatistas, os profissionais da geração Y se confirmaram

como um desafio para a GRH. Isso porque, ao contrário das outras

gerações, para eles os itens mais importantes foram: o salário (47%), a

perspectiva de crescimento (42%) e as oportunidades de

desenvolvimento (41%) e ambiente de trabalho (38%) aparecendo em

quarto lugar.

Manter este perfil de colaborador em um mesmo emprego, durante

um longo tempo é cada vez mais difícil para as empresas. Logicamente,

a forma de gerir pessoas já não pode ser a mesma, precisa apresentar

mudanças que se adequem a novos comportamentos.

A busca pela manutenção de tais perfis passa, principalmente,

pela tentativa de mantê-los motivados e, consequentemente, envolvidos

com a visão do negócio e com os resultados da organização, articulando

os objetivos de ambas as partes (RIBEIRO et al., 2015).

Segundo Rissardi (apud MARINO, 2015), os profissionais atuais

querem saber se seus valores estão alinhados com os valores da

empresa, se têm perspectiva de crescimento e como é o equilíbrio entre

vida pessoal e profissional. A empresa tem de se preocupar em fazer

com que o profissional se sinta parte da companhia e compartilhe os

valores e cultura empresariais (MARINO, 2015, s/p).

Não se segura alguém da geração Y com promessa. O resultado é

a curto prazo e pronto. Uma das características mais fortes da Geração

Y é o imediatismo, a fantástica busca por altos cargos e salários, no

curto prazo de tempo. Esse fato torna a tentativa de reter talentos um

26

desafio árduo para os profissionais de GRH e maior ainda para os

gestores (DUTRA, 2012).

Os profissionais tendem a ficar em organizações nas quais se

sentem desafiados e estimulados a desenvolver suas carreiras. Os

benefícios são importantes e a remuneração também, mas o

reconhecimento não financeiro, o ambiente organizacional e as

oportunidades de crescimento fazem o vai e vem do mercado (MARINO,

2015, s/p).

Com isso, a pesquisa de bons candidatos permanece “difícil” ou

“muito difícil”. Nesse sentido, tanto o departamento de RH como as

empresas tem utilizado pesquisas multicanais (websites de emprego e

consultoras de recrutamento), para selecionar os melhores talentos.

Não basta apenas investimento em salários e treinamentos, é

necessário proporcionar oportunidades para criação e realização

profissional. “Criar condições para que o talento apareça é essencial

para que ele permaneça” (BULL apud MARINO, 2015, s/p).

De acordo com Maciel e Costa (2011), as empresas que não se

empenharem em entender essa geração e não estiverem abertas às

mudanças necessárias, compatíveis com os valores apresentados,

estarão em desvantagem na captação de futuros talentos Y.

O entendimento quanto às expectativas, comportamentos e

preferências do profissional Y quanto à sua carreira eleva a qualidade e

a compatibilidade no desenho de políticas e práticas de gestão de

pessoas, cada vez mais alinhadas às expectativas desses profissionais.

2.3 Atração, desenvolvimento e retenção engajamento de

talentos na empresa

27

A rotatividade de pessoal é uma condição indesejável em qualquer

organização. Pois, isso implica na necessidade de no mínimo novas

contratações, novas capacitações e novas medições de produtividade.

E, nesse contexto, tudo isso implica em mais tempo e custos adicionais.

O impacto da saída de um profissional (acima do nível

operacional) representa um custo de 93% a 200% do salário anual

daquele posto — nessa conta estão inclusos os gastos para recrutar,

contratar e treinar o colaborador (SILVA FILHO, 2015).

A retenção de talentos é uma dificuldade em todas as empresas,

independentemente do seu porte ou ramo. Nos últimos tempos,

especialistas vêm alertando para o “apagão de talentos” (SOBRAL

2013).

Contudo, para metade das empresas, a pesquisa de bons

candidatos permanece “difícil” ou “muito difícil”. Nesse sentido, tanto o

departamento de RH como as empresas tem utilizado pesquisas

multicanais (websites de emprego e consultoras de recrutamento), para

selecionar os melhores talentos.

Promover a satisfação dos funcionários e evitar que eles queiram

ir para a concorrência é um desafio histórico para as empresas. Não

basta apenas investimento em salários e treinamentos, é necessário

proporcionar oportunidades para criação e realização profissional. “Criar

condições para que o talento apareça é essencial para que ele

permaneça” (BULL apud MARINO, 2015, s/p).

Recrutar novos talentos exige hoje muito mais do que oferecer um excelente pacote de benefícios ou uma boa remuneração aos candidatos. O que gera atratividade e torna a proposta de trabalho de uma empresa realmente relevante perante as demais é o que ela agrega de valores intangíveis (HAYS HUMAN RESOURCES, 2011).

Diversas são as políticas e práticas de GP percebidas como

relevantes para o engajamento de talentos. Vale-transporte, vale-

alimentação, cesta básica, plano de saúde, plano odontológico, auxílio

creche e participação nos lucros são alguns dos benefícios hoje

28

oferecidos pelas organizações e garantidos aos trabalhadores de acordo

com as leis trabalhistas. Contudo, as pessoas, principalmente as mais

qualificadas, querem mais. (FERRAZ, 2013).

Um levantamento recente, realizado pela empresa de

recrutamento page personnel, indica que, embora valorizem todas essas

vantagens, profissionais de nível gerencial, analistas e coordenadores

também estão interessados em outros benefícios como carro, ações da

companhia, 14º salário, auxílio-educação e plano de previdência privada

(FERRAZ, 2013).

As soluções tradicionais para melhorar a satisfação dos

colaboradores passam pela formação e desenvolvimento e pelo

incremento das compensações e benefícios, sendo estas ainda as

principais ferramentas para promover o compromisso dos colaboradores.

Homem et al., (2009) mencionam algumas características das

novas políticas de GRH: recompensas econômicas conjugadas com

recompensas simbólicas; possibilidades de carreira; competição

acentuada entre empresas e entre colegas; adoção de medidas para

aumentar o fluxo de informações; intelectualização das tarefas; mudança

e renovação constantes, o que leva a uma grande exigência de

flexibilidade e capacidade de adaptação; controle pela adesão e

interiorização de regras, entre outros pontos.

Contudo, o equilíbrio entre vida profissional e pessoal tem-se

tornado um aspecto fundamental dos programas de retenção para a

maior parte das empresas. A compensação de horas extraordinárias,

juntamente com o tempo extra de descanso, tem sido uma alternativa

para garantir o “equilíbrio entre vida profissional e pessoal”, utilizada por

grande parte das empresas como uma das principais formas de engajar

(reter) talentos nas empresas.

Os motivos para demissão estão se ampliando. Porém, engana-se

quem pensa que o salário é o principal motivador dos pedidos de

demissão. A ausência de um plano de carreira, falta de reconhecimento

29

e desconexão com os valores e cultura da empresa são alguns dos

principais motivos (MARINO, 2015).

As empresas estão a planejando medidas de retenção de

colaboradores, sendo a formação e desenvolvimento uma prioridade. No

entender de Abreu e Magro (2011), preparar internamente esses

colaboradores é uma boa estratégia de GRH. Algumas empresas ainda

estão buscando parcerias com escolas e instituições de ensino, criando

assim sua própria fonte de talentos e, em alguns casos, elas aderem às

escolas corporativas e ao ensino focado.

Nessa batalha, o plano de carreira vem fazendo a diferença. O

que antigamente era comum os profissionais permanecerem na mesma

companhia por 20 ou 30 na o - hoje isso é quase impossível. Eles

mudam rapidamente pelo salário e pela oportunidade de emprego

(FAQUIM, 2012).

Um estudo divulgado pelo Hay Group, entre novembro e dezembro

de 2014, mostrou que embora 74% das organizações considerem a

retenção de talentos um tema de grande importância, menos de 30%

tinham programas estruturados com essa finalidade.

A pesquisa evidenciou claramente que a atenção à pessoa e ao seu desenvolvimento, a formação humanizada dos gestores e o clima da organização se mostram como ponto central e crítico. Sendo que as questões de remuneração e benefícios estão se tornando apenas base para o início de uma conversa, e não mais o diferencial de uma empresa.

A remuneração é superimportante, mas a partir do momento em que ela é justa, não é isso que vai fazer os funcionários ficarem. Ela é um fator considerável para a atração, quando não se conhece o clima e a liderança da empresa, mas não de retenção.

Um estudo publicado, pelo mesmo grupo no ano de 2013, revelou

que apesar de 70% das organizações terem dificuldades para contratar

pessoal e 51% para convencê-los a permanecer no emprego, apenas

11% desenvolviam das organizações desenvolviam táticas para

minimizar a rotatividade em suas equipes.

30

Esse descompasso ocorre porque, os esforços para segurar os

funcionários (como treinamentos e planos de carreira consistentes)

custam caro e não apresentam resultados visíveis a curto prazo. "No

primeiro ano, provavelmente, não surte efeito nenhum. Dar aumento é

mais fácil, é imediato" (HAY GROUP, 2014).

E, de fato, oferecer mais dinheiro tem sido a opção mais adotada

pelo mercado. Prova disso é que, de acordo com a pesquisa, 52% dos

pedidos de demissão nas empresas foram motivados por uma oferta

salarial melhor, sem ascensão de cargo. Já o índice de desligamentos

provocados por falta de oportunidade de crescimento foi bem menor, de

32%. Outros 22% foram ocasionados por desgastes na relação com o

gestor. Contudo, se as empresas se dedicassem mais a reter os

funcionários, essa realidade seria diferente.

Tal fato se confirma no principal motivo para os pedidos de

demissão durante o ano de 2013, de acordo com a pesquisa: uma

melhor oferta da concorrência para aumento de nível hierárquico (28%).

Em seguida, aparece a melhor oferta para o mesmo cargo (24%) e a

oportunidade em outra área (16%).

Ser uma empresa onde as pessoas querem trabalhar também é

uma preocupação. Segundo o estudo, é na área técnica (citada por 48%

dos entrevistados) que reside os maiores desafios em reter funcionários

– e também as maiores oportunidades de atraí-los. Em seguida vêm os

setores de vendas (31%), engenharia (27%) e TI (26%).

A baixa adesão das empresas aos programas de retenção é

causada pela sua complexidade. "Eles têm um nível de sofisticação

muito grande e precisam ser muito bem comunicados e construídos".

Entretanto, apesar de o investimento nessas estratégias ser alto, ele

acaba convertido em uma economia significativa para o negócio.

Entre os recursos para assegurar que os funcionários não deixem

as empresas, o mais usado em 2014, foi avaliação de desempenho,

implantada ou mantida por 42% das pesquisadas. Em segundo lugar

31

ficaram os programas de desenvolvimento para lideranças (41%) e, em

terceiro, os reconhecimentos não financeiros.

Para o ano de 2015, o estudo apontou que as empresas teriam

como prioridade a implantação ou comunicação de planos de carreira

(52%), a construção de planos de sucessão organizacional (48%) e os

projetos de desenvolvimento para lideranças (47%).

Durante o ano de (2013), as empresas com programas de

retenção investiram principalmente na implantação, manutenção ou

comunicação do processo de avaliação de desempenho (59%) e em

programas de desenvolvimento de liderança (50%). Os aumentos

salariais foram o quesito menos representativo, com 8%. E entre as

organizações que já possuem esses projetos, a maioria (29%) diz que

procura conquistar as pessoas com alto potencial.

A pesquisa é um importante desenho do mercado de trabalho

atual, mostrando, além dos resultados globais, os perfis por geração.

Hoje, o profissional de RH precisa ter um olhar multifuncional e ações

focadas para cada público. O mercado vem se renovando e as

corporações precisam acompanhar de perto este cenário.

Nessa perspectiva Oliveira (apud MARINO, 2015, s/p) acredita que

se a empresa conseguir ter uma conversa clara com os profissionais e

sinalizar as expectativas que a companhia tem em relação a ele e a sua

carreira, ela consegue fazer com que os profissionais peçam menos

demissão.

32

CAPÍTULO III

O PAPEL DO PEDAGOGO EMPRESARIAL

NA CONDUÇÃO DE PRÁTICAS

POR COMPETÊNCIAS MAIS EFICAZES

3.1 Educação e aprendizagem nas organizações

Já há algum tempo, o crescimento econômico é movido à

educação e ao capital humano que ela produz. E atualmente no mundo

globalizado, a educação é o insumo que mais cresce no mundo todo.

Pois, como esclarece Almeida (2006),

[...] Ao trabalhar o desenvolvimento do capital humano pode-se direcionar a aquisição de competências específicas que farão fluir as habilidades inatas da corporação para a execução de determinadas ações como, por exemplo, o relacionamento com os clientes (relação interpessoal), o equilíbrio dentro da empresa (relação intrapessoal), a projeção de sua imagem (inteligência pictórica) e assim sucessivamente (p.132).

Para Cadinha (2011, p.26) “o investir no capital intelectual de seus

funcionários, a empresa estará assegurando a manutenção e a retenção

de seu quadro, contribuindo para a obtenção de elevados padrões de

qualidade de vida no trabalho e na excelência de desempenho

empresarial”.

Educar as pessoas “é colocá-las diante de novos desafios e

possibilitar o aprender fazendo” (HERRERO, 2011, p. 139). Assim, as

iniciativas que focam o desenvolvimento de pessoas e a gestão de

talentos são as que mais demandam investimentos das empresas.

Sendo de grande relevância estratégica, para as organizações,

33

reconhecer a necessidade da atividade de formação contínua de seus

colaboradores.

A educação, enquanto processo de desenvolvimento do ser

humano, apresenta-se atualmente de modo continuado, constante,

atualizado e renovado, frente às novas incitações criadas pelo meio

ambiente corporativo.

Nesse sentido, Ghoshal (2004) esclarece que:

A educação formal em sala de aula é apenas uma parte, embora importante, do processo de educação continuada. O mais difícil é reprojetar uma empresa para ser voltada ao aprendizado, é reformatar seus métodos de trabalho, fluxos de informações e processos administrativos para que as pessoas desfrutem da oportunidade de um autodesenvolvimento contínuo em sua rotina cotidiana (p. 197).

Por isso, cada vez mais, as organizações estão optando pela

formação continuada de seus colaboradores, com processos de

aperfeiçoamento e especialização da mão de obra e procurando

desenvolver competências complementares para um melhor

desenvolvimento das atividades que lhes são atribuídas ou mesmo com

a finalidade de uma ascensão profissional.

No entender de Chiavenato (2004),

Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão permite uma formidável ampliação da competência profissional de cada pessoa. A aptidão para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e empresa. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento organizacional (p.158).

Dentro desse contexto, a educação corporativa surge como

instrumento de engajamento (retenção) do capital intelectual na

organização, de modo a qualificar, especializar, atualizar e até formar

34

colaboradores, de maneira a garantir vantagem competitiva de mercado

(BRAGA, 2010).

Para Eboli (2004), a educação corporativa apresenta-se como um

sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de

competências, sendo incorporado e assimilado como um princípio

organizacional. Contudo, para que a educação corporativa venha a

atingir os resultados que dela se espera, impõe-se adequar a GP das às

novas teorias que vigoram no domínio pedagógico.

Cabe salientar ainda que a educação deve ser estruturada como

um processo contínuo, e não como um evento isolado. E esse processo

precisa ser “construído em torno das pessoas, e não de programas”

(GHOSHAL, 2004, p. 198). Ou seja, em uma visão mais ampla, preparar

o colaborador para responder efetivamente ambiente contingencial que

as organizações estão inseridas.

[...] os objetivos de capacitação refletem as mudanças econômicas, tecnológicas e sociais do mercado em que a empresa atua, exigindo a efetivação de planos de formação profissional que sejam flexíveis, dinâmicos e atualizados (CARVALHO, NASCIMENTO, SERAFIM 2012, p.186).

Dessa forma, nos dias atuais o ideal é que as organizações

valorizem o potencial do colaborador, de forma a promover um ambiente

favorável à multiplicação do conhecimento. Isto propicia a revelação de

um talento e, quando identificado, deve ser reconhecido e incentivado a

crescer.

3.2 Pedagogia empresarial

Um dos fenômenos mais significativos dos processos sociais

contemporâneos é a diversificação da ação pedagógica na sociedade,

35

devido à ampliação do conceito de educação e da variedade de

atividades educativas.

Sendo a aprendizagem um processo de natureza social,

emancipatória, tácita que envolve a representação interna do indivíduo

(autoconhecimento, interesse e motivação em aprender) e sua ação

social (conhecimento do outro), viabilizando o desenvolvimento de suas

competências.

Nessa perspectiva a Pedagogia Empresarial procura favorecer

uma aprendizagem significativa e o aperfeiçoamento do capital

intelectual para o desenvolvimento de novas competências que atendam

ao mercado de trabalho.

Caracteriza-se pela atuação do pedagogo dentro de uma

organização empresarial desenvolvendo atividades diversas com o

intuito de: “qualificar todo o pessoal da organização nas áreas

administrativas, operacional, gerencial, elevando a qualidade e a

produtividade organizacionais” (RIBEIRO, 2004).

Ainda para o autor

A Pedagogia Empresarial se ocupa basicamente com os conhecimentos, as competências, as habilidades e as atitudes consideradas como indispensáveis/necessários à melhoria da produtividade. Para tal, implanta programa de qualificação/requalificação profissional, produz e difunde o conhecimento, estrutura o setor de treinamento, desenvolve programas de levantamentos de necessidades de treinamento, desenvolve e adequa metodologias de informação e da comunicação às práticas de treinamento (RIBEIRO 2004, p. 10).

Entretanto, Almeida (2006) alerta que

A atuação do pedagogo nas organizações será importante e positiva na medida em que elas não estejam visualizando apenas a manutenção de políticas de RH clientelistas, mas sim estejam preocupadas com o desenvolvimento humano de forma efetiva, voltadas para a potencialização da inteligência de cada um individualmente e da organização como um todo (p.130).

36

Santos (2007 apud SOUZA, 2006), resume as competências do

pedagogo em sua ação educativa em três: planejar, facilitar e avaliar a

aprendizagem. Nesse sentido:

Planejar a aprendizagem significa se manter atualizado;

estabelecer objetivos reais e exatos; correlacionar e organizar

sequencialmente os conteúdos às necessidades; determinar recursos

adequando-os às atividades e definir estratégias de avaliação; registrar

esquematicamente a proposta educativa com espaço para ajuste.

Facilitar a aprendizagem significa identificar as melhores ações

nos colaboradores; estimular o trabalho e a autoaprendizagem; associar

a teoria e a prática partindo de situações-problema do cotidiano do

grupo; ser prático nas informações; falar com desenvoltura e clareza;

observar e analisar criticamente os resultados em todas as etapas;

discutir as soluções apresentadas; ouvir com atenção; rever as ações;

comunicar-se, interagir, estimular a interação entre todos e manter o

foco; agir como mediador, exercendo liderança; estimular o pensamento

crítico, na tomada de decisão grupal; explorar e selecionar

adequadamente materiais didáticos e recursos diversos.

E finalmente, avaliar a aprendizagem significa estabelecer,

cooperativamente com os colaboradores, critérios para avaliação;

observar e avaliar atentamente a aprendizagem nas ações de forma

processual e contínua sob ênfase diagnóstica; comparar os resultados

com os objetivos; propor alternativas e criar condições para viabilizar a

aprendizagem e a auto avaliação.

Além disso, ampliar nos colaboradores o universo de suas

qualificações exige mudanças radicais dos núcleos dos processos de

gestão da organização, tarefa bem mais profunda e difícil do que realizar

a reengenharia das operações do dia a dia. E nesse sentido a “educação

é um verdadeiro parceiro no negócio” (GHOSHAL, 2004, p. 206).

Para os trabalhadores que continuam em seus postos, as

inovações exigem maior qualificação, viabilizando o máximo

aproveitamento da tecnologia.

37

Para Abreu, preparar internamente esses colaboradores é uma

boa estratégia de gestão de Recursos Humanos. “Talentos são

compostos de habilidades técnicas e comportamentais, natas ou

adquiridas”, resume.

A capacitação é um processo de desenvolvimento de longo termo.

A abordagem de processo, em combinação com métodos participativos,

requer uma longa preparação e implementação, além de flexibilidade,

culminando na consciência estratégica.

A consciência estratégica é desenvolvida por meio de um

processo de educação contínua para os empregados, que tem início na

fase de formulação da estratégia, ampliando-se nas fases de

comunicação, de execução e de monitoramento da estratégia.

Ainda de acordo com (HERRERO FILHO, 2011, p.142), o produto

final da consciência estratégica para a organização pode ser identificado

e observável por meio dos seguintes comportamentos:

O engajamento dos indivíduos em torno da missão, da visão, dos valores, da proposta de valor para os clientes, das vantagens competitivas, das competências essenciais, dos temas estratégicos, dos mapas estratégicos, dos objetivos estratégicos e dos projetos estratégicos.

A motivação para a aprendizagem, a aquisição de novos conhecimentos e o domínio de competências relacionadas com a estratégia de negócios.

A consciência de seu papel e de suas responsabilidades em relação aos projetos estratégicos, aos processos de negócios e às atividades de suporte à execução da estratégia.

O comportamento orientado a resultados na execução e no monitoramento da estratégia.

O pedagogo empresarial, em um contexto geral, atua como

analista ou consultor de RH juntamente com outros profissionais da

área. Sua função não é específica de pedagogo. Porém, devido a sua

formação, ele atua fortemente na área de treinamento, e pode se

38

envolver em várias frentes, como: recrutamento, seleção de pessoas e

novas contratações, e no desenvolvimento pessoal e de gerência.

3.3 A importância do Pedagogo Empresarial no

desenvolvimento das competências organizacionais

A nova política de GRH nas organizações está ligada com o

aprendizado, o conhecimento, a criatividade e o desenvolvimento do

capital humano. Como veículo fundamental de comunicação e

divulgação na sociedade contemporânea, além da obtenção de

conhecimento, a educação é critério determinante das oportunidades de

emprego e de renda na atualidade e no futuro (BRAGA, 2010).

Ressalta-se ainda que, a aprendizagem organizacional é um

processo contínuo de resposta às várias demandas pessoais e

ambientais dos colaboradores, que surgem da interação entre

experiência, conceituação, reflexão e ação, constituindo um ciclo –

embora não necessariamente fechado, ordenado e sequencial –, mas

mais bem expresso pela noção de espiral, acompanhado pelo

desenvolvimento de uma competência.

Partindo dessa premissa, a Gestão por competências foca toda a

gestão organizacional, a gestão do trabalho e consequentemente o

processo de educação dos trabalhadores, na gestão do conhecimento

necessário para a consecução da missão organizacional (BRITO, 2012).

O principal objetivo do desenvolvimento de competências é

transferir atributos importantes, tais como habilidades e conhecimentos,

às pessoas que não os possuem (UBEDA; SANTOS, 2008).

Cabe assinalar ainda que, na grande maioria das vezes, as tarefas

cotidianas precisam ser reprojetadas para que os funcionários tenham

oportunidade de desenvolver suas competências. Mas isso só não basta.

Também se faz necessário reformatar os processos estratégicos e

39

administrativos mais amplos da empresa, para que as pessoas ampliem

seus horizontes de análise e seus conceitos, melhorando a qualidade do

raciocínio e, consequentemente, seu julgamento (GHOSHAL, 2004).

Assim, a transposição dos saberes para a prática não comporta

apenas uma dimensão técnica, implicando um trabalho pessoal de

reconstrução das representações e das atitudes, de reinvenção

quotidiana de estratégias de ação, oportunizando o desenvolvimento

pessoal e a autonomia.

A esse respeito, Le Boterf (2003 apud BECKERT, NARDUCCI,

2014, p. 45), menciona que para ser competente face ao inusitado o

profissional precisará desenvolver cinco saberes:

Saber agir e reagir com pertinência, ou seja, saber o quê e

por que fazer – neste quesito é importante distinguir o

saber-agir do saber-fazer: o saber agir vai além do saber

executar, ele revela a competência de lidar com situações

imprevistas;

Saber combinar recursos e mobilizá-los em um contexto –

significa saber usufruir com propriedade tanto dos seus

recursos pessoais quanto dos recursos de seu meio. O autor

afirma que ações competentes resultam deste saber

combinatório;

Saber transpor – é a capacidade de enfrentar situações

novas a partir do conhecimento adquirido em experiências já

vivenciadas, isto supõe a capacidade de aprender com a

própria experiência;

Saber aprender e aprender a aprender – significa fazer da

sua prática uma oportunidade para reconstruir um novo

conhecimento. Essa reconstrução envolve diagnose e

disponibilidade para correção de rotas sempre que

necessário. É preciso rever os modelos mentais que

construímos ao longo da vida, sempre que necessário;

40

Saber envolver-se – o envolvimento neste caso significa

perceber e aceitar a subjetividade que permeia a todos os

envolvidos no processo. Aqui deseja-se comprometimento.

Esses saberes devem fazer parte dos novos profissionais. Tais

saberes, sem dúvida, afeta também o comportamento do profissional,

que tem que manter uma contínua atualização. O que mostra que, cada

vez mais, o conhecimento é percebido como fundamental para a

competência organizacional (GHOSHAL, 2004, p. 206).

Ainda nesse sentido, Perrenoud, (2002) enfatiza que

O ponto principal é o fato de que as competências representam potenciais desenvolvidos sempre em contexto de relações disciplinares significativas, perfigurando ações a serem realizadas em determinado âmbito de atuação... Assim as forma de realização das competências foram chamadas de habilidades... As competências constituem, portanto, padrões de articulação do conhecimento a serviço da inteligência (p. 144).

Dentro desse contexto Helal, et al., (2008) mencionam que, as

novas formas de organização do trabalho enfatizam o desenvolvimento

de múltiplas habilidades por parte do trabalhador, que deve ser capaz

não apenas de prever problemas e desenvolver soluções alternativas,

mas também, de sugerir novas linhas de ação.

Contudo, no entender de Ghoshal (2004, p. 198) sem um profundo

comprometimento dos colaboradores e sem o monitoramento das

organizações, tais atividades tornam-se desvinculadas dos desafios

reais do negócio. O gap existente entre os desafios que a empresa

enfrenta e a competência instalada torna-se muito grande.

Assim, por meio de programas educacionais as empresas,

asseguram que todos seus colaboradores estejam preparados para agir

de acordo com as necessidades de conhecimento, habilidades e

competências que levarão a estar competitiva no mercado globalizado,

de acordo com seus princípios e valores (FERNANDES; FRANCO,

2014).

41

Pois, tal como esclarece Ghoshal (2004, p. 205), “não basta

investir em sistemas de gestão se a cultura da empresa não permite a

democratização das informações”. Já que tão logo um conhecimento

nasce, ele já se torna redundante. E, por isso nunca se pode parar de

seguir em frente, tendo como meta a reinvenção constante de si mesmo.

“A capacidade de se adaptar à mudança e a assimilar é a melhor

garantia contra a obsolescência” (p. 206).

O envolver corporativo, significa engajar as pessoas

continuamente no processo da estratégia empresarial. Afinal, “na

essência, as pessoas são curiosas e, como seres sociais, são motivadas

a interagir e a aprender umas com as outras” (GHOSHAL, 2004).

Dessa forma, para fortalecer a motivação e elevar o engajamento

das pessoas em relação os objetivos da empresa, é preciso que elas

estejam envolvidas com a estratégia, por meio de um processo de

conscientização e de educação – e não apenas através de iniciativas

isoladas de comunicação. É nesse momento que o líder e as principais

lideranças da empresa desempenham importante papel para tornar a

estratégia (formulação e execução) uma competência essencial da

organização (HERRERO FILHO, 2011).

Para Antonello (2007), a contribuição mais significativa da

aprendizagem na ação, no desenvolvimento de competências reside,

talvez, na ruptura com um modo de pensamento essencialmente

prescritivo e justificativo, que exige a inversão da relação entre a “teoria”

e a realidade observada, a partir da interação com “o outro” e do

contexto em que está inserido o sujeito.

Em síntese, não cabem dúvidas quanto à abrangência do papel do

pedagogo na empresa. Nos dias atuais, é por meio das atividades

exercidas por esse profissional, que as empresas buscam efetivar os

saberes corporativos, pois além dos conhecimentos adquiridos durante

sua formação outros conhecimentos fazem com que ele seja importante

para as empresas e podem ser assim identificados: conhece recursos

auxiliares de ensino, entende do processo de ensino-aprendizagem,

42

sabe avaliar seus programas, estudou didática (arte de ensinar) e sabe

elaborar projetos (PEREIRA, 2009).

43

CONCLUSÃO

O objetivo desse estudo – demostrar a importância da gestão por

competências como instrumento na atração e engajamento (retenção) de

talentos no ambiente organizacional – foi alcançado por meio da

discussão embasada nos mais conceituados pesquisadores e autores

presentes na moderna literatura sobre o tema, apresentados no

referencial teórico.

De igual forma foi possível evidenciar que o mundo corporativo é

dinâmico, as empresas estão sempre em movimento através de suas

pessoas. Tal fato evidencia reconhecimento e valorização do capital

intelectual como diferencial competitivo e imprescindível as

organizações que pretendem sobreviver no mercado.

Face ao exposto, foi também possível responder ao problema de

pesquisa, caracterizando o Pedagogo, como profissional da área

educacional plenamente capacitado e qualificado a atuar em conjunto

com outros profissionais do ambiente empresarial, na captação,

valorização e engajamento (retenção) do capital humano nas

organizações, capacitando os colaboradores a enfrentar as crescentes

adversidades e concorrências do mercado.

Afirma-se ainda a hipótese de que a gestão por competências,

quando adequadamente conduzida influencia significativamente no

engajamento (retenção) de talentos nas organizações.

Assim, foi possível concluir que, gerir o conhecimento (talentos)

antes de tudo é uma tarefa de modificação de valores organizacionais,

sendo necessário ao profissional incumbido de tal tarefa o domínio de

teorias e metodologias ligadas ao fator humano, inserindo dessa forma o

pedagogo no ambiente organizacional.

44

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTOS 3 DEDICATORIA 4 PENSAMENTO 5 RESUMO 6 METODOLOGIA 7 SUMARIO 8 INTRODUÇÃO 9 CAPÍTULO I - O CONCEITO DE COMPETÊNCIA APLICADO A GESTÃO DE PESSOAS 11 1.1 - A GESTÃO DE PESSOAS 11 1.2 - COMPETÊNCIAS E SUA INTERFACE COM A GP 13 1.3 - GRH POR COMPETÊNCIAS 16 CAPÍTULO II - DESENVOLVIMENTO E ENGAJAMENTO DE TALENTOS NAS

20 ORGANIZAÇÕES CONTEMPORANEAS 2.1 - GESTÃO DE TALENTOS 20 2.2 - GERAÇÃO Y 22 2.3 - ATRAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO ENGAJAMENTO DE TALENTOS NA EMPRESA 26 CAPÍTULO III - O PAPEL DO PEDAGOGO EMPRESARIAL NA CONDUÇÃO DE PRÁTICAS POR COMPETÊNCIAS MAIS EFICAZES

32 3.1 - EDUCAÇÃO E APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES

32 3.2 - PEDAGOGIA EMPRESARIAL 34 3.3 - A IMPORTÂNCIA DO PEDAGOGO EMPRESARIAL NO

DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 38 CONCLUSÃO 43 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 44 ÍNDICE 49