Voc j notou que a velha e a nova geraes falam de transio na em-presa utilizando duas palavras bem diferentes? Os seniores gostam da pa-lavra continuidade; os mais novos preferem sucesso.

Essa diferena de foco, em aspectos distintos da transio geracional, , claro, perfeitamente compreensvel. Os mais velhos, por terem investido a maior parte da vida na construo da empresa, tanto de seus ativos como de sua cultura, querem dar continuidade s coisas que funcionam e s quais eles se sentem ligados. J a nova gera-o quer dar sua virada no leme, mo-dernizar a empresa e colocar em pr-tica suas ideias; a nfase em mudar.

Lealdade na gesto da mudana

Segundo John daviS, eSpecialiSta da harvard

BuSineSS School, oS JovenS devem falar de continuidade naS empreSaS familiareS

empresas familiaresJOHN DaVis

& assOCiaDOsJOHN DaVis

& assOCiaDOs

No entanto, o foco em uma palavra ou em um tema e o no reconheci-mento da importncia do outro lado da questo podem levar as duas ge-raes a falar sem efetivamente se entender. Por isso, recomendo que a nova gerao concentre as con-versas sobre transio, primeiro, na continuidade, ou seja, no que preci-sa continuar como est, pois isso d segurana aos mais velhos, e, depois, no que precisa mudar.

Tanto a continuidade como a su-cesso so temas-chave para a tran-sio geracional. Quando se transfe-

rem responsabilidade e autoridade de uma gerao para outra, sempre h o que desejvel (ou necessrio) manter. Os valores centrais de uma empresa de sucesso (ou a maioria deles) geralmente devem ser preser-vados, por exemplo. Mas h as coisas que precisam ser mudadas: posies no topo da hierarquia, estratgias e prticas de gesto (que devem ser atualizadas). E possvel que se queira mexer em outras coisas, como a imagem da empresa.

Qualquer observador da transio geracional em uma empresa familiar Fo

to: Shu

tterstock

ALTA GERNCIA

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pode ver que esses dois temas, apa-rentemente em oposio, se comple-mentam. A mudana bem-sucedida em qualquer organizao empresa, famlia, sociedade inclui manter o que importante que tenha continui-dade e descartar as coisas que preci-sam ser mudadas. Saber diferenciar o que se encaixa em um caso e no outro o verdadeiro desafio.

O que d certoEmpresas familiares so inquestiona-velmente melhores quando se trata de manter o que importante e des-cartar o que pode frear seu sucesso.

Essas organizaes geralmente es-colhem sucessores, por exemplo, que representam os valores centrais da famlia e do negcio e, ao mesmo tem-po, so agentes da mudana. A velha gerao, nessas situaes, transfere poder para integrantes da nova ge-rao que se destacam, para que de-sempenhem atividades que ajudem a empresa a se adaptar e crescer. Os mais novos, por sua vez, mostram respeito pelos integrantes seniores da famlia, assim como pelos valores e conquistas deles.

Um dos melhores exemplos dessa prtica que eu conheo uma em-presa japonesa que j passou por 16 geraes: a Kikkoman, que fabrica shoyo e outros molhos e controla-da pela famlia Mogi. Os integrantes da nova gerao so testados no apenas pela capacidade de conduzir bem as divises da empresa, mas tambm pela de desenvolver novas atividades e apontar novas direes. Esses sucessores so o que chamo

de agentes leais da mudana, que buscam a inovao e, ao mesmo tempo, protegem os valores centrais da famlia e da empresa.

Exemplos de agentes leais da mudana no Brasil incluem Andr Johannpeter, da Gerdau, e Alexandre Birman, da Arezzo.

Outro importante aspecto do su-cesso das empresas familiares so a construo e a continuidade de um legado familiar saudvel. O legado de uma famlia composto de seus ativos fsicos, mas tambm de suas habilida-des, valores, pontos de vista, relacio-namentos, reputao e alianas. Os legados familiares mais ricos incluem tanto os bens materiais como os no materiais, que permitem que a empre-sa mantenha forte desempenho.

Os legados familiares so cons-trudos em um processo que envolve manter e descartar aspectos da em-presa e que inclui as vrias geraes. Trata-se de um processo fluido e confuso, e abrange o fortalecimento da reputao e de relacionamentos--chave da famlia, a manuteno de habilidades, valores, pontos de vista e recursos que promovem os interesses da famlia, e a mudana de coisas que no servem mais para a famlia.

O que o quSaber que aspectos do legado da fa-mlia esto ajudando a empresa a manter seu sucesso e o que preciso descartar implica manter-se em sin-tonia com o setor de atividade do ne-gcio e com o ambiente em que ele se encontra, assim como mudar o que precisa ser mudado no momento cer-

to. Com o decorrer do tempo, todos os negcios familiares precisam mudar aspectos de seu legado, e eu nunca vi um que tenha sobrevivido por longo perodo sem ter feito isso, ainda que desafiar algo que a famlia valoriza provoque discusses acirradas.

As famlias e as empresas familia-res tendem naturalmente a manter mais do que descartar coisas, o que torna a mudana algo difcil. As fa-mlias tambm costumam ter menos facilidade do que outras instituies para desafiar ideias e pessoas pode-rosas, como o patriarca. Sempre aju-da quando membros poderosos da famlia so defensores da mudana, e isso s vezes acontece.

Independentemente disso, quanto mais os integrantes da famlia estive-rem preparados para a necessidade de mudar regularmente, e quanto mais a mudana puder ser discutida de maneira respeitosa, mais bem-su-cedida a iniciativa de mudana ser.

Para terminar, preciso ter em mente trs medidas que facilitam a mudana:

1 Concentrar os olhares da famlia no prmio final, no que se est tentando conquistar, na misso. Em outras palavras, focar os grandes ob-jetivos, no as pequenas coisas que podem dividir a famlia.

2Manter a ateno sobre o setor de atividade da empresa e o am-biente ao redor da famlia, para que se percebam os desafios no horizon-te. Comparativamente, todos devem olhar para a famlia e para o neg-cio, a fim de compreender quais so os pontos fortes e os fracos.

3Comear a discusso sobre a mu-dana reconhecendo primeiro o que se deve manter. crucial honrar as ideias e as pessoas que contribu-ram para o sucesso da empresa, mes-mo que essas ideias e pessoas preci-sem agora ser mudadas.

HSM Management

John Davis, fundador e diretor da firma de consultoria Cambridge advisors to family enterprise e professor da Harvard Business school, colunista fixo de Hsm maNaGemeNT.

DoiS exemploS De agenteS leaiS Da muDana em empreSaS FamiliareS Do BraSil So anDr Johannpeter, Da gerDau, e alexanDre Birman, Da arezzo

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