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LEAN OPERATIONS EM TEMPOS DE TSUNAMI FINANCEIRO NA INDÚSTRIA SIDERÚRGICA

Márcio Mariano JuniorEng. M.Sc. Doutorando em Metalurgiamarcio.mariano@vmtubes.com.brmj.marcio@gmail.com

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marola, recessão, crise ou tsunami financeiro

corte de custosredução drástica na demandaredução da oferta de créditoinadimplênciamargens reduzidas

CENÁRIO ATUAL

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Mudança de paradigma mais fácil e rápida Não exige injeção de capitalGanhos rápidosBenefícios no fluxo de caixa, PRIMudança comportamental

Motivos para iniciar uma transformação enxuta durante a crise

NUNCA DESPERDICE UMA CRISE

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Buscar ganho globalAvaliar otimizações pontuaisEficiência operacionalRedução de lead timeGiro de estoques

DRIVERS

NUNCA DESPERDICE UMA CRISE

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Buscar ganho globalAvaliar otimizações pontuaisEficiência operacionalRedução de lead timeGiro de estoques

DRIVERS CAOS

NUNCA DESPERDICE UMA CRISE

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NUNCA DESPERDICE UMA CRISE

Gráfico do Caos, DUGGAN 2002

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CONSUMO ENXUTO*

1. “Resolva meu problema completamente”2. “Não desperdice meu tempo”3. “Forneça exatamente o que eu quero”4. “Forneça exatamente o que e onde eu quero”5. “Forneça exatamente o que, onde e quando eu quero”*WOMACK, Harvard Business Review, 2005

O PAPEL DOS GESTORES

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Descobrir as oportunidadesAgressivamente comunicar e alavancar as mudançasAssegurar a ação rápidaOusadamente redistribuir economiasCriação de valor

O PAPEL DOS GESTORES

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3P – PURPOSE, PRODUCTS and PEOPLE

1-Identificar as atividades que criam valor2-Determinar os principais passos para entregar valor ao Cliente3-Eliminar atividades que não criam valor4-Garantir que produtos estejam disponíveis quando solicitados pelos clientes5-Continuamente melhorar os processos

O PAPEL DOS GESTORES

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TAKT TIME

FLUXO CONTÍNUO

SISTEMAS PUXADOS

PROCESSO PUXADOR

HEIJUNKA

CONCEITOS DE FLUXO

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PREVISÃO(MRP)

CAPACIDADE DOS GARGALOS

ESPECIALIZAÇÃO DA M.O.

QUALIDADE NO FINAL

MANTER ESTOQUES

REAÇÃO(PUXADA)

FLUXO

MULTIFUNCIONALIDADE

QUALIDADE NA FONTE

ELIMINAR BARREIRAS AO FLUXO

TRADICIONAL x ENXUTO

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CUSTO REAL X PLANEJADO

ADERÊNCIA AO BUDGET

UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS

TRADICIONAL x ENXUTOINDICADORES

GIRO DE INVENTÁRIO

CICLO E LEAD TIME

%PEÇAS BOAS 1a VEZ

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contabilidade tradicional maximiza o uso da capacidade enquanto que a contabilidade enxuta minimiza o custo da capacidade

LEAN ACCOUNTING

Indicador Comportamentos ResultadosVariação do preço de Negocia preço baseado nos Excesso de estoques e Compra descontos por quantidade custo

Tempo de Setup incluídono custeio padrão

Encoraja a produção de grandes quantidades

Excesso de estoques

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Para que um sistema operacional flexível que atende novas demandas de maneira eficiente e rápida, são necessárias melhorias de performance administrativa

LEAN OFFICE

INICIAL

TP= 11dias

TAV=18,5h

ATUAL

TP=3,5dias

TAV=5h

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LEAN OFFICE

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Caracterizada por produção de grandes lotes de gusa, barras, placas e blocos são produzidos por máquinas de processamento contínuo, onde:

-Equipamentos são grandes e inflexíveis em termos de mix de produtos - MONUMENTOS-Produtos são volumosos e limitam a escolha do modo de transporte-Paradas/interrupções são normalmente longas-O custo do setup dos equipamentos pode ser substancial-A maioria dos processos tem que ser realizados em grandes lotes

O CONTEXTO SIDERÚRGICO

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A filosofia de Lean Operations é contrária às tradicionais práticas operacionais siderúrgicas, entretanto, os resultados demonstram que o conceito funciona.

EMPRESAS TRANSFORMADAS

Pesquisa com siderúrgicasintegradas e capacidade superior a 2 milhões de toneladas por ano.

ABDULLAH, F., Pittsburgh, 2003.

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EMPRESAS TRANSFORMADAS

Maiores desafios: mudar as regras históricas do setor siderúrgico, problemas de união, autonomia e treinamento dos colaboradores, eprincipalmente da mudança de mentalidade.

ABDULLAH, F., Pittsburgh, 2003.

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EMPRESAS TRANSFORMADAS

Maiores desafios: mudar as regras históricas do setor siderúrgico, problemas de união, autonomia e treinamento dos colaboradores, eprincipalmente da mudança de mentalidade.

ABDULLAH, F., Pittsburgh, 2003.

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EMPRESAS TRANSFORMADAS

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Esforços de sincronização de fornecedores, produtores, distribuidores, revendedores e clientes, todos envolvidos na busca de atender às necessidades dos clientes suportada por tecnologias para a troca de informações, bens e serviços através das fronteiras de uma empresa.

SUPPLY CHAIN

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Esforços de sincronização de fornecedores, produtores, distribuidores, revendedores e clientes, todos envolvidos na busca de atender às necessidades dos clientes suportada por tecnologias para a troca de informações, bens e serviços através das fronteiras de uma empresa.

SUPPLY CHAIN

Sistemas empurrados, tendência a envio de volume maior, em grandes lotes e com frequência reduzida, seja por se basear em previsões, ordens do MRP ou pela falta de visibilidade.

PRINCIPAIS PROBLEMAS

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Para satisfação de clientes e para uma transformação das atuais Supply Chains em Fulfillment Streams existe um conjunto de elementos críticos baseados nos princípios do consumo e operações enxutas.

A grande transformação será em função da aplicação de sistemas de controle da produção puxados (pull), com ressuprimento focado no que o cliente solicita ao invés de empurrar (push) os materiais através da cadeia de abastecimento, baseado em previsões de demanda.

LEAN FULFILLMENT STREAM

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Como no processo estabilidade básica das operações, deve-se buscar a redução/eliminação dos desperdícios na forma de:

-Inventários - em cada ponto do fluxo de valor-Transporte - entre instalações e canais com parceiros-Espaço - por estocar materiais em todos os tipos de instalações-Lead Time – tempo e estoque entre operações-Embalagem - de materiais ou tamanhos diferentes resultando em danos e estoques excessivos-Complexidade do sistema – exagero na programação e quantias de funções administrativas-Esforços Humanos – objetivos cruzados criando retrabalho e confusão

LEAN FULFILLMENT STREAM

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Alguns elementos críticos na construção deste fluxo de consumo enxuto:

1. Mapear o Fluxo de Valor extendido, envolvendo clientes e fornecedores1.1-Lead time – Entre o pedido e a expedição, estoques 1.2-Custos - Valor de estoques e armazenagem,1.3-Fator Lean - Lote de produção do fornecedor, quant. mínima do

pedido.

2. Calcular “Total Cost of Fulfillment”- o custo total de armazenagem nãoaparece nos relatórios financeiros.

3. Encontrar desperdício para reduzir o lead time e os níveis de estoque, questionar elevação de estoques, implicações de lead time, pois, à medida que a quantidade de matéria prima e produto acabado aumentam reduz a probabilidade de se ter o que precisa.

LEAN FULFILLMENT STREAM

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Alguns elementos críticos na construção deste fluxo de consumo enxuto:

4. Desenvolver sistemas de medição para clientes e fornecedores e aresponsabilidade por processos5. Eliminar barreiras funcionais para se alcançar uma efetiva colaboração

no fluxo de ressuprimento6. Implementar sistemas puxados para conduzir o ressuprimento de

materiais7. Aumentar a frequência de entrega, reduzir tamanho do lote do e nivelar o

fluxo.8. Implementar as ferramentas Lean para ter visibilidade na supply chain.9. Criar uma rede logística otimizada10. Criar uma cultura de solução de problemas

LEAN FULFILLMENT STREAM

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Aplicação em empresa metalúrgica - USA

LEAN FULFILLMENT STREAM

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Apresentar subsídios para operações e projetos enxutos, reduzindo desperdícios e aumentando o valor para seus clientes e o conceito de Lean Fulfillment Stream e instigar empresas à sua implantação.

Com a redução de desperdícios, custos e aumento de valor para o cliente as empresas podem estruturar planos estratégicos para que suportem este cenário de tsunamifinanceiro ou mesmo aumentem sua competitividade frente a correntes, chineses ou não.

CONCLUSÃO

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OBRIGADO!marcio.mariano@vmtubes.com.br

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LEAN OPERATIONS EM TEMPOS DE TSUNAMI FINANCEIRO NA INDÚSTRIA SIDERÚRGICA

Márcio Mariano JuniorEng. M.Sc. Doutorando em Metalurgiamarcio.mariano@vmtubes.com.brmj.marcio@gmail.com