Leonardo Ciscon - Ferramenta de gerência de projetos com desenvolvimento ágil de software.pdf

Um estudo e uma ferramenta de

gerncia de projetos com

desenvolvimento gil de software

Leonardo Aparecido Ciscon

Orientador: Rodolfo S. F. Resende

Universidade Federal de Minas Gerais Programa de Ps-Graduao em Cincia da Computao

Belo Horizonte Julho de 2009

Alfenas Maio de 2015

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Contedo

Introduo

Referencial Terico

Abordagem Tradicional e gil de Gerncia de Projetos

Anlise comparativa entre a Abordagem gil e Tradicional de Gerncia de Projetos

XPlannerPlus

Estudo de Caso e Resultados

Consideraes Finais

Referncias

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Introduo

Somente pequena parcela dos projetos de

software so bem sucedidos ((DOD, 1994) e (The Standish Group, 2006)).

As falhas nos projetos de software tm carter gerencial ((DOD, 1994) e (The Standish Group, 1994)).

Primeiras iniciativas: CMM / CMMI (SEI, 2002) e PMBOK (PMI, 2004).

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Introduo

As organizaes precisam adaptar suas estruturas, estratgias e polticas para os

novos ambientes (Nerur et. al., 2005).

Autores demonstram o crescimento de popularidade de novos mtodos de desenvolvimento, conhecidos como Mtodos geis ((Boehm & Turner, 2004), (Augustine et. al., 2005), (Morien, 2005) e (Chin, 2004)).

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Introduo

Quais as prticas mais fundamentais de um projeto?

Quanto um projeto deve ter de prticas geis?

A abordagem gil de gerncia de projetos pode contemplar todos os tipos de projetos?

E por fim, qual seria o papel do gerente de projetos neste novo modelo de desenvolvimento?

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Introduo

Objetivos:

Estudar os conceitos gerais da abordagem tradicional e gil de gerncia de projetos;

Realizar uma anlise comparativa entre estas duas abordagens;

Personalizar uma ferramenta de gerncia de projetos de software;

Realizar um estudo de caso sobre o uso da ferramenta personalizada em uma organizao de desenvolvimento de software.

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Referencial Terico

Diversos estudos apontam que o sucesso ou fracasso nos projetos ocorre devido a Gerncia do Projeto;

Diversos mtodos de gerncia de projetos so utilizados pelas organizaes;

Burocracia no planejamento, falta de participao do cliente, excesso de documentao, erros de estimativas, ...

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Referencial Terico

A abordagem tradicional presume que podemos antecipar precocemente o conjunto completo de requisitos e reduzir custos, em

funo da eliminao de mudanas (Highsmith & Cockburn, 2001);

Os Mtodos geis surgem como alternativa;

Processos leves com ciclos iterativos curtos, envolvem ativamente os usurios e com uma equipe baseada em conhecimento tcito, que abraa as mudanas (Boehm & Turner, 2005).

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Abordagem Tradicional de Gerncia de

Projetos

Baseia-se em processos bem definidos e documentados que passam por melhorias

contnuas nas diversas organizaes (Boehm & Turner, 2003);

Defendem o uso extenso de planejamento, processos codificados e reutilizao para fazer do desenvolvimento uma atividade

eficaz e previsvel (Boehm, 2002).

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Abordagem Tradicional de Gerncia de

Projetos

Alguns exemplos:

PMBOK, CMMI, RUP, ISO 15504.

Alguns conceitos:

capacidade do processo;

maturidade da organizao;

melhoria do processo;

foco no planejamento;

papel controlador do gerente de projeto.

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Abordagem gil de Gerncia de

Projetos

Nova plataforma de gerncia de projetos, aplicvel a ambientes volteis e desafiadores, com mudanas frequentes (Chin, 2004);

Valores, princpios e prticas que auxiliam a equipe de projeto a entregar produtos ou servios de valor em um ambiente complexo, instvel e desafiador (Highsmith, 2004);

Focam a simplicidade e a rapidez; mudana de cultura (Abrahamsson et. al., 2003).

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Abordagem gil de Gerncia de

Projetos

Alguns exemplos:

XP, XPM, SCRUM, APM;

Alguns Conceitos:

entregas frequentes;

aceite das alteraes;

participao ativa do cliente;

foco na execuo;

papel facilitador do gerente de projeto.

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Anlise Comparativa: Abordagem gil e

Tradicional de Gerncia de Projetos

Organizaes;

Projetos;

Pessoas;

Papis do Gerente de Projeto.

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Organizaes

GIL TRADICIONAL

Relao colaborativa entre organizao e cliente.

Obrigao contratual, especificao de datas e

funcionalidades.

Mtodos simples e abertos mudana.

Processos dirigidos conformidade.

Organizaes menores. Sem restries.

Preferncia por equipes no distribudas.

Sem restries.

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Projetos

GIL TRADICIONAL

Foco na execuo. Foco no planejamento.

Ciclo de vida iterativo e evolutivo.

Ciclo de vida espiral, cascata e/ou iterativo.

Documentao mnima. Documentao abrangente.

Conhecimento tcito. Conhecimento explcito.

Requisitos mal definidos, que utilizam vanguarda

tecnolgica.

Requisitos preferencialmente definidos e congelados.

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Projetos

GIL TRADICIONAL

Projetos pequenos e curtos. Projetos maiores e de longa durao.

Planejamento iterativo. Planejamento detalhado.

Envolvidos no planejamento tem participao na

elaborao.

Envolvidos no planejamento tm papel apenas de

validao.

Gerncia informal dos riscos. Gerncia formal dos riscos.

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Pessoas

GIL TRADICIONAL

Desenvolvedores com mais de um papel e em alta

rotatividade.

Desenvolvedores com nico papel e em baixa

rotatividade.

Testadores com estreita relao com os

desenvolvedores.

Testadores geralmente trabalham separados dos

desenvolvedores.

Clientes on-site que participam de todo o

processo de desenvolvimento.

Clientes no muito presentes que participam no incio e no

final do projeto.

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Pessoas

GIL TRADICIONAL

Direo executiva confia no trabalho do gerente do projeto e da equipe.

Direo executiva comprometida com datas de

entrega, cronogramas e planos.

Equipe com atuao colaborativa.

Equipe com papis claros e definidos.

Projeto apoiado na equipe. Projeto apoiado no gerente de projeto.

Cliente faz parte da equipe. Cliente no sabe quem a equipe.

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Papis do Gerente de Projeto

GIL TRADICIONAL

Lidera, colabora e facilita. Comanda, controla e planeja.

Compartilha a tomada de decises no projeto.

Centraliza a tomada de decises no projeto.

Contato direto e frequente com o cliente.

Definio de entregas e contratos com o cliente.

Foco no ambiente interno e externo.

Foco no ambiente interno.

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XPlanner

Ferramenta Web de gerncia de projetos, com cdigo livre e voltada para o desenvolvimento gil;

Fatores que influenciaram a escolha desta ferramenta:

Gerncia de multi-projetos e equipes distribudas;

Desenvolvida em Java, Hibernate, Struts e acesso a diversos SGBDs;

Diversos canais de auxlio para a personalizao;

Arquitetura no muito complexa;

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XPlanner

Funcionalidades: modelo simplificado de planejamento, armazenamento e monitoramento de projetos, iteraes, histrias de usurio e tarefas, gerao de grficos, registro de horas, entre outras;

Deficincias: gerncia de riscos, gerncia de custos e gerncia de recursos humanos;

http://xplanner.codehaus.org/

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XPlanner XPlannerPlus

Funcionalidades personalizadas:

(1) Incluso de campos no Cadastro do Projeto Nome do Gerente do Projeto

Nome do Cliente

Situao

Descrio do Projeto (Ex.: viso geral e resumo do escopo) OBJETIVO: Auxiliar na gerncia de mltiplos projetos.

(2) Incluso de campos no Cadastro de Recursos Custo (Homem / Hora)

Nmero de horas (semanal)

Observao (Ex.: perfil profissional e pessoal) OBJETIVO: Gerao do oramento e facilitar a alocao dos

recursos.

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XPlannerPlus


(3) Cadastro e Gerncia de Riscos

Descrio, Responsveis e Detalhes do Risco;

Situao, Data, Impacto, Probabilidade e Prioridade;

OBJETIVO: Armazenar, acompanhar e controlar os riscos que envolvem o projeto e formao de base de dados histricos.

(4) Cadastro e Gerncia de Obstculos

Descrio, Relator e Observaes;

Data, Situao e Categoria;

OBJETIVO: Cadastro e acompanhamento dos obstculos do projeto e formao de base de dados histricos.

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XPlannerPlus


(5) Avaliao de Concluso do Projeto

Melhores Prticas, Piores Prticas, Lies Aprendidas e Futuro do Projeto

OBJETIVO: Formar base de conhecimento da organizao;

(6) Gerao de Oramento Simplificado

Oramento do projeto com base no custo dos recursos e esforo planejado, trabalhado e restante

OBJETIVO: Acompanhamento e controle do custo do projeto;

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XPlannerPlus

Funcionalidades Personalizadas:

(7) Definio de Sucesso do Projeto

Definio do que seria o sucesso do projeto para cada um dos envolvidos

OBJETIVO: Definir expectativas mais bem acompanhadas e que podem ter privilgios do gerente de projeto.

(8) Ajuda sobre Gerncia gil e Tradicional de Projetos de Software

Incluso de conceitos e prticas de gerncia de projetos gil e tradicional

OBJETIVO: servir de introduo e motivao para o uso de gerncia de projetos nas organizaes.

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XPlannerPlus

Cadastro do Projeto Cadastro de Recursos

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XPlannerPlus

Cadastro de Riscos Listagem dos Requisitos Cadastrados

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XPlannerPlus

Listagem de Obstculos

Cadastro de Obstculos

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XPlannerPlus

Definio de Sucesso do Projeto Avaliao Final do Projeto

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Estudo de Caso

Viso Geral

Realizado em uma organizao de pequeno porte ligada ao autor: 5 anos de existncia e 23 colaboradores;

A XPlannerPlus foi utilizada em 3 projetos distintos da organizao;

Projetos gerenciados por pessoas diferentes;

13 participantes (geograficamente distribudos);

Durao de aproximadamente 45 dias;

Realizao de entrevistas com os participantes.

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Estudo de Caso

Organizao tradicional, porm que executa algumas prticas geis:

Projetos pequenos e desenvolvidos em iteraes;

Documentao no muito extensa;

Planejamento iterativo e com participao do cliente;

Presena do cliente junto aos desenvolvedores;

Escolha dos projetos baseada na representatividade, caractersticas dos projetos e das equipes e data de incio.

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Estudo de Caso

Projeto A Gesto de arquivos fsicos 12 requisitos e 210 horas

Equipe com 4 pessoas

Aspectos Observados:

Possibilitou a aprendizagem inicial da ferramenta;

Identificao dos riscos e obstculos;

Armazenamento dos dados da avaliao final do projeto;

Compreenso das medidas existentes na ferramenta.

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Estudo de Caso

Projeto B Gesto de comprovantes de entrega de lista telefnica

16 requisitos e 257 horas



Importao dos requisitos;

Incluso de requisitos aps o incio da iterao;

Identificao de obstculos;

Compreenso dos grficos gerados pela ferramenta.

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Estudo de Caso

Projeto C Gesto de vagas de empregos 11 requisitos e 204 horas



Atraso no incio do lanamento dos registros de tempo dos desenvolvedores;

Identificao dos riscos e obstculos;

Definio do sucesso do projeto;

Identificao de alguns pontos negativos da ferramenta.

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Estudo de Caso

Resultados

Funcionalidades de registro de risco e obstculos do projeto foram utilizadas pelas equipes do projeto e podero ser teis em iteraes futuras e novos projetos;

Registro das tarefas realizadas facilitou a comunicao do progresso do projeto todos da equipe;

A utilizao da ferramenta deu carter mais gil ao desenvolvimento, permitindo um acompanhamento mais prximo pelo gerente do projeto.

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Estudo de Caso

Resultados

Funcionalidade de Gerao de Oramento no foi utilizada no estudo de caso;

Cliente no teve acesso ferramenta durante o estudo de caso;

Pontos negativos:

Ferramenta no apresenta data estimada para o trmino de cada requisito (cultura tradicional da organizao);

Ausncia de relatrio simplificado para acompanhamento pelo cliente;

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Consideraes Finais

Uma gerncia de projetos eficaz de fundamental importncia para o sucesso de um projeto;

Conhecer as caractersticas e possibilidades provenientes da gerncia gil e tradicional auxilia a tarefa de gerenciar;

Gerente do projeto deve buscar o ponto de equilbrio entre as abordagens.

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Consideraes Finais

Contribuies:

Paralelo entre a abordagem gil e tradicional de gerncia de projetos de software;

Definio das caractersticas dos projetos que influenciam na deciso do gerente de projetos;

Definio de quais so os papis do gerente de projetos no desenvolvimento gil;

Personalizao da ferramenta XPlanner, resultando na XPlannerPlus.

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Consideraes Finais

Contribuies:

Descrio em detalhes de como foi a personalizao da ferramenta XPlanner;

Estudo de caso em uma organizao de pequeno porte utilizando a ferramenta XPlannerPlus;

Adoo da XPlannerPlus na organizao do estudo de caso atualmente 29 projetos esto cadastrados na ferramenta.

40

Obrigado !

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