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LIDERANÇA

Lições parao DIA-A-DIA

De forma simples,

mas que faz toda a

diferença na

prática,

apresentamos o

exercício da

liderança em três

pontos fundamentais

ilhares de livros, artigos e

palestras tratam do tema

liderança. Há muitas

recomendações de como

alguém pode tornar-se um

grande líder. Há dezenas de

teorias sobre quais seriam

as características pessoais

dos líderes mais eficazes. Não é de se admirar que muitos de

nós estejam confusos e incertos quanto ao rumo a seguir.

Centenas de estudos indicam que o que mais impacta

as pessoas com as quais trabalhamos não são os atos

grandiosos ou o fato de sermos líderes visionários ou mesmo

carismáticos, mas algumas coisas bem simples que fazem

uma grande diferença no dia-a-dia. Se todos que estão em

alguma posição de liderança praticassem essas coisas

simples teríamos relacionamentos menos desgastantes,

M

Por Peter Barth

pbarth@intercultural.srv.br

Lições parao DIA-A-DIA

T .D 157 / 2008 25

maior satisfação no trabalho, pessoas mais engajadas e

comprometidas e, conseqüentemente, melhor desempenho,

maior produtividade e lucratividade nas organizações.

Gostaria de apresentar t rês pontos prát icos e

fundamentais que, se atendidos, poderão causar um impacto

altamente positivo na forma como lideramos para obter

resultados.

Desempenho e Comprometimento

Vamos começar pelo primeiro ponto: qual é o resultado

que esperamos obter de uma interação entre um líder e

colaborador para podermos af irmar que estamos

presenciando um episódio de liderança eficaz? Se pensarmos

com bom senso e equilíbrio, chegaremos à conclusão de

que ao final de uma reunião pessoal com o líder ou até

mesmo de uma conversa ao telefone, não importa se a

interação durou um minuto, cinco minutos ou até mesmo

sessenta minutos, o colaborador deve sair com duas

condições essenciais preenchidas:

1. Deve saber claramente o que se espera dele, qual é o

objetivo a ser alcançado ou a tarefa a ser realizada; qual o

padrão de desempenho esperado; o que é considerado um

trabalho bem feito e quais os critérios de avaliação que

serão usados para medir o sucesso. Deve estar munido

das informações e recursos necessários para levar a bom

termo o trabalho ou, pelo menos, estar adequadamente

orientado sobre como obtê-los. Além disso, deve entender

como o seu trabalho se alinha com os objetivos e

estratégias maiores da organização.

2. Deve estar motivado a dar o melhor de si para que o

objetivo seja alcançado ou a tarefa realizada, e estar

comprometido com os resultados. Deve estar confiante de

que tem as condições favoráveis para um alto padrão de

desempenho. Deve estar convencido de que o líder está

apostando no seu sucesso e estará disponível para ajudá-

lo. Deve acreditar que realizar a tarefa ou projeto

contribuirá para o seu crescimento pessoal e profissional e

que agregará valor à organização. Deve ter a expectativa

de que será reconhecido pela sua contribuição.

Simples, não é? Alguns leitores

dirão: “Isto é utopia! No mundo

real, isto não acontece”; ou: “Não

há tempo para criar essas condições

tão favoráveis, tamanha é a pressão

por resultados”. Respondo com uma

pergunta: Podemos nos dar ao luxo

de não nos empenhar, a fundo, para

que is to aconteça? Qual é a

alternativa? Mais palestras, livros ou

artigos sobre como ser um grande

líder? Ou, vamos “correr atrás do

prejuízo” por não termos criado,

sequer, a primeira condição para o

sucesso?

Gerenciando Pontos Críticos

Discutamos o segundo ponto:

sabemos que toda interação entre

líder e colaborador pode tornar-se

um ponto cr ít ico, isto é, uma

oportunidade para aumentar o grau

de compromet imento do

colaborador ou para descompro-

metê-lo. Se o colaborador deixa a

reunião sentindo-se respeitado

como pessoa, valorizado como

profissional, reconhecido por suas

contribuições e com a auto-estima

elevada, está comprovado que

aumentará a probabilidade de que

ele se dedicará com empenho e de

que o sucesso será alcançado. Se,

por outro lado, o colaborador sai

da interação que teve com o líder

sentindo-se desrespeitado como

pessoa, desva lorizado como

profissional, tendo seu trabalho sido

criticado ou desmerecido e com sua

O autor é psicólogo organizacional, master of science in Management, palestrante

internacional, autor de inúmeros livros e artigos e presidente da Intercultural.

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LIDERANÇA

A resposta é sempre

bastante desalentadora: na

maioria das organizações,

não importando o ramo de

atividade, ocorrem 80% de

críticas versus 20% de

elogios

auto-estima erodida, qual o passe de mágica que fará com

que ele se dedique e dê o melhor de si para que o objetivo

seja alcançado?

Por esta razão é que faz-se necessário que o líder cuide

para que haja mais interações positivas do que negativas. O

relacionamento humano, seja no trabalho ou fora dele,

funciona como uma conta-corrente bancária. É preciso que

se façam depósitos primeiro para depois podermos sacar.

Se acontecer o contrário, acabaremos sacando a descoberto

e, no mínimo, pagaremos juros...

O renomado autor, Ken Blanchard realizou, há anos, uma

pesquisa numa grande empresa americana na qual foram

tabuladas as reações que as pessoas tinham quando

recebiam críticas ou elogios. Constatou-se que quando a

proporção era 1:1 (um elogio para cada crítica), as pessoas

achavam que o relacionamento com o chefe era totalmente

negativo. Quando a proporção mudou para 2:1 (dois elogios

para cada crítica), as pessoas ainda achavam que o chefe

era injusto e estava a fim de “pegá-las”. A proporção de 3:1

ainda gerou comentários que indicavam que o tratamento

recebido não era satisfatório. Somente quando foi atingida a

proporção de 4:1 (quatro elogios

para cada cr ít ica) as pessoas

começaram a achar que tinham um

bom relacionamento com o chefe e

que este estava interessado no seu

sucesso (vejam em:”O Poder do

Elogio” publicado na edição 134 da

“Revista T&D”).

Nos meus seminários de

liderança, costumo perguntar aos

participantes qual é a proporção de

elogios versus cr ít icas que

constatam ocorrer na sua realidade

de trabalho. A resposta é sempre

bastante desalentadora: na maioria

das organizações, não importando

o ramo de atividade, ocorrem 80%

de críticas versus 20% de elogios.

Gostaria de convidar os leitores

para uma reflexão: se quatro elogios

para cada crítica é o ideal e se quatro

críticas para cada elogio parece ser

a realidade, como vamos conseguir

que os colaboradores em nossas

organizações demonstrem alto grau

de comprometimento em atingir os

objetivos e estejam dispostos a dar

o melhor de si pela organização, que

no dia-a-dia é representada por um

chefe que, habitualmente, faz quatro

vezes mais críticas do que elogios?

Empatia e Feedback

O terceiro e último ponto que

gostaríamos de comentar hoje é que

a qualidade das interações entre

líder e colaborador e o grau de

comprometimento e engajamento

deste último dependem, em grande

parte, das habilidades de

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comunicação do líder. Este é

provavelmente o principa l

“calcanhar de Aquiles” de um líder.

Ao longo dos últimos quarenta

anos, encontrei pouquíssimos

líderes que soubessem escutar com

empatia e fornecer feedback de

maneira eficaz.

A maioria das pessoas faz

perguntas fechadas quando deveria

fazer perguntas abertas. Há uma

dose excessiva de juízos de valor e

de expressões hostis que prejudicam

a qual idade da interação e

cont ribuem para deter iorar a

comunicação, transformando as

interações em pontos cr ít icos

negativos quando, com um pouco

mais de habilidade, poderiam torná-

las em pontos críticos positivos.

Jack Carew, no seu livro “Você

nunca receberá um Não como

resposta” e nos materia is

instrucionais do “Positional Selling”,

o mais ef icaz programa de

desenvolvimento de vendas do

mundo, destaca a importância impar

de saber escutar com empatia para

realmente compreender o ponto-de-

vista dos clientes e consolidar o

relacionamento com estes. As

técnicas de comunicação de Jack

Carew permitem, inclusive, lidar

eficazmente com clientes irritados

e com situações de conflito. O

mesmo se apl ica nos nossos

relacionamentos pessoa is e,

obviamente, nas relações entre

líderes e colaboradores. Afinal,

quem são os clientes de nosso estilo

de liderança? Resposta: Nossos

colaboradores, é óbvio.

Resumindo, saber escutar, demonstrando interesse

genuíno, empatia e uma autêntica disposição para entender

o ponto de vista dos nossos colaboradores (o que não implica

necessariamente em concordância); demonstrar nosso

respeito e consideração para com as pessoas, seus

sentimentos e preocupações; evitar passar juízos de valor

(impondo nossos valores aos outros); não fazer declarações

hostis que contribuam para erodir a auto-estima do

interlocutor e, pelo contrário, procurar elevar sua auto-estima,

irão mudar, a nosso favor, a proporção de interações positivas

versus negativas no relacionamento com os colaboradores

e, conseqüentemente, aumentar o comprometimento destes

com um alto padrão de desempenho e a obtenção de

resultados.

Será curioso notar que os mesmos princípios se aplicam,

com igual sucesso, no relacionamento com nossos clientes

e nos nossos demais relacionamentos pessoais e familiares.

Liderança eficaz, na verdade, não terá muitos mistérios,

se aplicarmos estas coisas simples e de bom senso — na

prática.

Ao longo dos últimos

quarenta anos, encontrei

pouquíssimos líderes que

soubessem escutar com

empatia e fornecer

feedback de maneira

eficaz