CAPÍTULO 14

QUESTÕES BÁSICAS SOBRE LIDERANÇA

���� ABERTURA DO CAPÍTULO

Grandes organizações quase sempre têm grandes líderes. Mas o que é

liderança? O que diferencia os líderes eficazes dos ineficazes? Este capítulo e o

seguinte analisam a liderança e fornecem diretrizes específicas para selecionar e

treinar os líderes.

���� ESQUEMA PARA A AULA

Introdução

O Que É Liderança?

Identificando as Questões Básicas da Liderança

Eficácia da Liderança

Características e Estilo do Líder

Os Líderes Possuem Traços Comuns?

Fique por Dentro: Um Líder que Faz a Diferença

A Experiência Torna os Líderes Mais Eficazes?

Os Líderes Eficazes Têm um Estilo de Liderança Comum?

Os Estilos de Liderança São Fixos?

Se Alguém Não Pode Ser Líder, Pode Pelo Menos Parecer Líder?

Características do Seguidor

Os Seguidores São Importantes?

Quais Características dos Seguidores São Importantes?

A Liderança Pode Superar a Mediocridade dos Seguidores?

Os Líderes Tratam Todos os Seguidores da Mesma Forma?

Comportamento do Líder

Como as Características do Seguidor Influenciam a Eficácia do Estilo de

um Líder?

Até que Ponto os Líderes Devem Envolver os Seguidores em suas

Decisões?

Contexto da Liderança

Quais Fatores Situacionais Influenciam a Eficácia do Líder?

Variáveis Culturais

Fique por Dentro: Sabedoria de Rua

Sob que Condições os Líderes São Relativamente Irrelevantes?

A Jornada da Liderança: Onde Estivemos

Resumo

Respostas às Questões para Revisão e Discussão

Estudo de Caso: Líder ou Controlador de Placar?

Exercício de Habilidade: Escolhendo um Estilo Eficaz de Liderança

.... ESQUEMA ANOTADO

Introdução

Em 1987, Lee Kun Hee assumiu a presidência do grupo Samsung, constituído de

30 companhias, com 200 mil funcionários e vendas de 50 bilhões de dólares. A

companhia havia sido competitiva com base na mão-de-obra barata e na

desvalorizada moeda coreana. Mas essas vantagens já não existiam em 1993.

Para competir com sucesso, portanto, a Samsung teria de criar tecnologia de

vanguarda. Por isso, Lee lançou a meta de tornar a Samsung uma das 10

maiores companhias de tecnologia do mundo e começou a desmantelar a

administração hierárquica e doméstica instituída por seu pai. Em apenas dois

meses, Lee reuniu-se com todos os seus 850 executivos para combater a

complacência, aprimorar a qualidade e aumentar a competitividade. Lee também

ampliou o treinamento. Todos os 850 principais executivos do grupo, por exemplo,

tiveram de freqüentar a “Escola do Diretor Executivo” durante seis meses,

incluindo três meses no exterior. Além disso, os gerentes deverão passar 12

meses no exterior e retornar com domínio do idioma e da cultura de seu país

anfitrião. Após treinamento adicional na Coréia, retornarão ao país em que se

especializaram para fomentar produtos da Samsung.

O Que É Liderança?

Liderança é um processo de influência; nesse sentido, os líderes são indivíduos

que, por suas ações, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum

ou compartilhada. O líder é o indivíduo; liderança é a função que o indivíduo

executa. Os indivíduos de uma organização que detêm autoridade são

conhecidos como líderes, a despeito do modo como atuam em seus cargos. Mas

o mero fato de alguém ser visto como líder formal em uma organização nem

sempre quer dizer que ele exerça liderança. De fato, os líderes informais, ou

líderes emergentes, podem demonstrar liderança mesmo sem ocupar cargos

formais de líderes.

John Kotter, da Universidade de Harvard, compara gerenciamento e liderança.

Ele afirma que o gerenciamento diz respeito a lidar com a complexidade:

elaboração de planos formais, concepção de estruturas organizacionais e

acompanhamento de resultados. A liderança, por outro lado, diz respeito a lidar

com a mudança. Os líderes estabelecem a direção mediante a formulação de

uma visão do futuro; em seguida, comunicam essa visão para as pessoas,

inspirando-as a superar barreiras. Embora tanto a liderança como o

gerenciamento promovam a eficácia organizacional, a maioria das organizações é

subliderada e supergerenciada.

���� Notas:

Identificando as Questões Básicas da Liderança

A liderança pode ser compreendida considerando suas variáveis fundamentais:

eficácia da liderança, características e estilo do líder, características do seguidor,

comportamento do líder e contexto da liderança.

Eficácia da Liderança

Os estudos sobre liderança têm utilizado definições inconsistentes do termo

eficácia. Uma revisão da literatura revela que os pesquisadores têm adotado pelo

menos cinco definições diferentes. (1) Medidas objetivas versus medidas

subjetivas. (2) Aceitação versus rejeição do líder. (3) Medidas de desempenho

individual versus medidas de desempenho do grupo. (4) Produtividade versus

satisfação. (5) Nível de análise. O objetivo deste capítulo não é fazer uma síntese

dessas definições mas fazer duas observações. Primeiro, a eficácia da liderança

é importante. Segundo, considerando que a eficácia da liderança não tem sido

definida de modo consistente, é preciso tomar cuidado ao fazer generalizações a

seu respeito.

Características e Estilo do Líder

Os líderes eficazes possuem características comuns. Os eleitores parecem

pensar que sim, procurando características de liderança em seus presidentes –

tais como honestidade, determinação e confiabilidade – e valendo-se dos debates

na televisão como um indicador importante para saber se os candidatos possuem

esses atributos. Ampliando a questão para todos os líderes, existiriam traços que

diferenciariam os líderes dos não líderes ou os líderes eficazes dos ineficazes?

Os Líderes Possuem Traços Comuns?

Tomando por base 50 anos de pesquisa em administração, os líderes eficazes

compartilham sete traços comuns: ambição e energia, desejo de liderar,

honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e conhecimento relevante

ao cargo e personalidade dotada de automonitoração. Entretanto, nenhum desses

traços garante o sucesso do líder. Os dados não indicam com certeza a

separação entre causa e efeito. Esses traços funcionam melhor na previsão do

surgimento da liderança do que na efetiva distinção entre líderes eficazes e

ineficazes.

���� Notas:

FIQUE POR DENTRO

Um Líder que Faz a Diferença. Em 1988, o ex-piloto da fórmula Indy Roger

Penske assumiu o controle acionário da Detroit Diesel. A companhia detinha

apenas 3% do mercado de motores para caminhões de grande porte e havia

perdido 600 milhões de dólares entre 1982 e 1987. Penske descobriu que o

problema da companhia não era falta de bons produtos, mas falta de motivação;

por isso, utilizou uma liderança eficaz para conseguir a lealdade de seus

funcionários tratando-os como jogadores valiosos de uma equipe vencedora.

Começou uma série de pequenas reuniões com toda a força de trabalho para

ajudar os funcionários a entenderem o ramo em que estavam e introduziu a

participação nos lucros. Começou a reunir-se regularmente com líderes sindicais

para conquistar sua confiança. Além disso, reestruturou a Detroit Diesel em uma

empresa mais enxuta e ágil. Utilizou também sua reputação de herói da fórmula

Indy para trazer clientes de volta. Sob sua orientação, a Detroit Diesel agora

controla 25% do mercado de motores para caminhões de grande porte e obtém

lucros anuais superiores a 35 milhões de dólares.

���� Notas:

A Experiência Torna os Líderes Mais Eficazes? Embora a crença de que a

experiência prepara a pessoa para a liderança seja muito difundida na

comunidade dos negócios, a experiência não contribui necessariamente para a

eficácia da liderança. Na verdade, estudos sobre oficiais militares, equipes de

pesquisa e desenvolvimento, supervisores de lojas, administradores dos correios

e diretores de escolas sugerem que os gerentes experientes não tendem a ser

mais eficazes do que os gerentes com pouca experiência. O que explica essas

descobertas é a variabilidade das situações. Embora o comportamento passado

possa predizer o comportamento futuro, é crucial levar em conta a relevância da

experiência passada para uma situação nova. Se a experiência de liderança de

uma pessoa foi obtida em uma situação semelhante à nova, ela pode ser um bom

indicador do futuro desempenho da liderança.

���� Notas:

Os Líderes Eficazes Têm um Estilo de Liderança Comum? De quantas opções

de comportamento dispõem os líderes? E qual a relação entre essas várias

opções e a eficácia da liderança?

� Opções de Estilo. Um grande número de pesquisas converge para duas

dimensões: comportamento orientado para tarefa e comportamento orientado

para pessoas. Mas existem dados indicando a importância de uma terceira

dimensão: o comportamento orientado para o desenvolvimento. Em uma visão

bidimensional do comportamento de liderança, a dimensão tarefa refere-se às

seguintes ações: enfatizar a realização das metas do grupo, definir e estruturar

atribuições de trabalho dos membros do grupo e enfatizar o cumprimento de

prazos finais. A dimensão pessoa abrange ações como desenvolver boas

relações interpessoais, ser amistoso e acessível e estar preocupado com

problemas pessoais dos funcionários. Essa visão bidimensional foi popularizada

nos anos 1960 pela grade gerencial (veja Quadro 14.2 do livro). Pesquisas

recentes revelaram um terceiro estilo eficaz de liderança: o comportamento

orientado para o desenvolvimento, caracterizado por experimentação, criação de

novas abordagens para os problemas, incentivo a novas maneiras de fazer as

coisas e estímulo à mudança. (Veja o exercício de “Autoconhecimento”, contido

neste capítulo)

� Estilo e Eficácia. Uma vez que os dados não são esclarecedores quanto à

relação entre estilo de liderança e eficácia de grupo, não podemos generalizar

para uma diversidade de trabalhadores, cargos, culturas organizacionais e países.

Mas existem dados de pesquisa sugerindo que os líderes que demonstram

comportamento orientado para o desenvolvimento satisfazem os subordinados e

são vistos por eles como competentes e dotados de flexibilidade para reagir à

mudança. Entretanto, as características do seguidor e os fatores contextuais

precisam ser incluídos na equação para que os estilos de liderança possam ser

eficazes.

���� Notas:

Os Estilos de Liderança São Fixos?

Alguns argumentam que o estilo é fixo e que as mudanças de estilo ocorrem em

um âmbito limitado. Outros afirmam que mesmo que favoreçam determinados

comportamentos, os líderes são flexíveis e se adaptam às mudanças nas

condições. Ambos os argumentos estão corretos. A flexibilidade do estilo de

liderança depende do líder. Em outras palavras, o líder possui um grau alto ou

baixo de automonitoração?

���� Notas:

Se Alguém Não Pode Ser Líder, Pode Pelo Menos Parecer Líder?

Observamos que as características se prestam mais a prever o surgimento da

liderança do que a distinguir entre sua real eficácia ou ineficácia. No contexto da

liderança, a teoria da atribuição afirma que as pessoas atribuem as características

seguintes aos líderes eficazes: inteligência, personalidade afável, grande

habilidade verbal, agressividade, compreensão e perseverança. Além disso, o

modelo de atribuição da liderança propõe que as pessoas percebem os líderes

eficazes como coerentes e firmes em suas decisões.

���� Notas:

Características do Seguidor

Quando se perguntava outrora a uma pessoa o que era preciso para ser um

grande líder, ela respondia: “Grandes seguidores!”

Os Seguidores São Importantes? Os seguidores são importantes porque (1)

diferem nas qualidades e exigem ajustes por parte dos líderes, (2) bons

seguidores exibem características comuns que reforçam a liderança e (3) a

reengenharia tem concedido aos seguidores maior autonomia e responsabilidade.

���� Notas:

Quais Características dos Seguidores São Importantes? Os seguidores

eficazes compartilham traços comuns:

1. SSããoo bboonnss ggeerreenntteess ddee ssii mmeessmmooss.. Seguidores eficazes conseguem pensar

por si mesmos e trabalham de forma independente.

2. SSããoo ccoommpprroommeettiiddooss ccoomm uummaa mmiissssããoo.. Os seguidores eficazes são

dedicados a alguma coisa — uma causa, um produto, uma equipe de trabalho,

uma organização, uma idéia.

3. AApprriimmoorraamm ssuuaa ccoommppeettêênncciiaa ee ssee eessffoorrççaamm ppaarraa ccaauussaarr iimmppaaccttoo.. Os

seguidores eficazes dominam habilidades e portam altos padrões de

desempenho.

4. SSããoo ccoorraajjoossooss,, hhoonneessttooss ee ccoonnffiiáávveeiiss.. Os seguidores eficazes se

estabelecem como pensadores independentes e críticos e sustentam padrões

elevados em termos de ética e competência.

���� Notas:

A Liderança Pode Superar a Mediocridade dos Seguidores? Considerando

que as atitudes dos seguidores não são fixas, os líderes superiores podem

inspirar os seguidores medíocres e transformá-los em seguidores eficazes.

Os Líderes Tratam Todos os Seguidores da Mesma Forma? O modelo de

interação líder-membro afirma que os líderes quase sempre fazem distinções

entre os subordinados. O resultado é uma dicotomia entre membros intragrupo e

extragrupo. Os membros do intragrupo merecem confiança, recebem atenção

extra e privilégios especiais. Os do extragrupo obtêm menos atenção, menos

recompensas e participam em uma relação formal superior-subordinado. Os

membros do intragrupo são escolhidos porque possuem traços pessoais de

competência e extroversão similares aos do líder (veja Quadro 14.3 do livro). Por

causa disso, os subordinados do intragrupo recebem melhor avaliação de

desempenho, apresentam menor rotatividade e maior satisfação com o

relacionamento líder-subordinado.

���� Notas:

Comportamento do Líder

Além das características e da experiência, o comportamento do líder é um fator

crítico na determinação da eficácia da liderança.

Como as Características do Seguidor Influenciam a Eficácia do Estilo de um

Líder? Certas características do seguidor influenciam a escolha do estilo do líder:

personalidade, experiência, habilidade e motivação do seguidor.

Até que Ponto os Líderes Devem Envolver os Seguidores em suas

Decisões? O modelo líder-participação identifica cinco comportamentos de

liderança (veja Quadro 14.4 do livro).

1. O líder toma a decisão sozinho.

2. O líder pede informações aos membros do grupo, mas toma a decisão sozinho.

Os membros do grupo podem ou não ser informados sobre a situação.

3. O líder compartilha a situação individualmente com cada membro do grupo e

pede informações e avaliação. Os membros não se reúnem como grupo e o líder

toma a decisão sozinho.

4. O líder e os membros do grupo se reúnem para discutir a situação, mas o líder

é quem toma a decisão.

5. O líder e os membros do grupo se reúnem para discutir a situação e o grupo

toma a decisão.

Qual dos cinco estilos deve ser adotado pelo líder? Os dados sugerem as

seguintes proposições gerais. Os líderes devem aumentar a participação do grupo

quando:

• carecem de informações suficientes para resolver o problema por si mesmos;

• o problema não está claro e é necessária ajuda para esclarecer a situação;

• a aceitação da decisão pelos outros é necessária para sua implementação

bem-sucedida;

• dispõe-se de tempo adequado para permitir uma verdadeira participação.

Por outro lado, os líderes devem conceder menos controle e recorrer a

comportamentos mais unilaterais quando:

• dispõem pessoalmente do conhecimento necessário para resolver o

problema;

• têm confiança em si mesmos e são capazes de atuar por conta própria;

• é provável que os outros aceitem a decisão por eles tomada;

• existe pouco ou nenhum tempo disponível para discussão.

���� Notas:

Contexto da Liderança

O contexto quase sempre controla o efeito que as características da

personalidade e do comportamento do líder e as características dos seguidores

terão sobre o desempenho do grupo.

Quais Fatores Situacionais Influenciam a Eficácia do Líder? Duas correntes

básicas de pesquisa procuraram identificar os fatores situacionais que promovem

a eficácia da liderança.

���� O Modelo de Fiedler. O modelo de liderança de Fiedler propõe que o

desempenho eficaz do grupo depende do ajuste adequado entre o estilo do líder e

o grau em que a situação propicia controle e influência ao líder. Segundo esse

modelo, três variáveis controlam a eficácia da liderança. As relações líder-

membro são determinadas pelo grau de intimidade, confiança e respeito dos

subordinados para com o líder. A estrutura da tarefa reflete o grau em que as

tarefas do cargo do subordinado são estruturadas. O poder da posição está

baseado na influência exercida pelo líder sobre variáveis como contratação,

demissão, disciplina, promoções e aumentos de salário. Fiedler concluiu que

cargos altamente estruturados e forte posição de poder aumentam o controle ou

influência do líder. O Quadro 14.5 do livro mostra que os líderes orientados para

as tarefas tendem a desempenhar melhor do que os líderes orientados para as

pessoas em situações que lhes sejam muito favoráveis ou muito desfavoráveis;

contudo, os líderes orientados para as pessoas desempenham melhor nas

situações moderadamente favoráveis.

���� O Modelo do Caminho-Objetivo. Segundo o modelo de liderança do caminho-

objetivo, o líder ajuda seus seguidores a alcançarem objetivos que sejam

compatíveis com os objetivos da organização. O modelo do caminho-objetivo

propõe duas classes de variáveis situacionais: as que, no ambiente, estão fora do

controle dos subordinados e as que são parte das características pessoais do

subordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo de comportamento do líder

requerido como complemento quando se pretende maximizar o desempenho dos

subordinados; as características pessoais do subordinado determinam como são

interpretados o ambiente e o comportamento do líder (veja Quadro 14.6). O

modelo do caminho-objetivo sugere que o desempenho e satisfação do

funcionário aumentarão quando o líder compensar coisas que faltam ao

funcionário ou ao ambiente de trabalho. Contudo, o funcionário pode se ressentir

se o líder explicar tarefas que já estejam claras.

���� Notas:

���� Variáveis Culturais. Dois fatores adicionais desempenham um papel

importante na determinação da eficácia da liderança: cultura nacional e cultura

organizacional. A cultura nacional afeta o estilo de liderança de duas maneiras.

Ela molda as preferências dos líderes e define o que é aceitável aos

subordinados. Por isso, os líderes não podem escolher seus estilos à vontade.

São constrangidos pelas condições culturais nas quais foram socializados e que

seus subordinados passaram a esperar. A cultura de uma organização molda o

comportamento do líder por influenciar a seleção de líderes e os valores que os

líderes eficazes devem adotar. As organizações que procuram contratar líderes

selecionam indivíduos cujas características e comportamentos complementem a

cultura organizacional. Em conseqüência disso, um estilo de liderança eficaz deve

estar alinhado com os valores da organização.

���� Notas:

FIQUE POR DENTRO

Sabedoria de Rua. A seguir, são apresentados alguns trechos de uma entrevista

com Michael Ying Lee Yuen, presidente da Esprit Asia. Ele está tentando fundir as

operações da Esprit na Ásia e na Europa. “A Alemanha é nossa sede para a

Europa... Fui tentar integrar as operações européias e asiáticas...” “Os europeus

são muito territoriais e nacionalistas... Mas os asiáticos... são como estudantes...

mais humildes e mais dispostos a aprender”. Ying acredita que a operação

européia é “complexa demais – são muitos cargos e níveis de autoridade

diferentes... Minha abordagem é muito simples: sabedoria de rua, bom senso”. Os

europeus são receptivos às suas idéias, segundo Ying, porque “estão sentindo...

o fardo da estrutura que criaram... Gastam mais tempo em reuniões, debatendo e

falando, do que na administração do negócio em si”. Além disso, Ying acredita

que “os Estados Unidos, a Europa e a Ásia deveriam estar operando como uma

companhia em lugar de estar duplicando despesas. As atividades deveriam ser

desviadas para as regiões mais apropriadas”.

���� Notas:

Sob que Condições os Líderes São Relativamente Irrelevantes? Certas

variáveis individuais, funcionais e organizacionais podem substituir os líderes

formais ou neutralizar a influência do líder. Os neutralizadores negam o

comportamento do líder e impedem que influencie os resultados dos

subordinados. Os substitutos atuam como um repositor para o comportamento do

líder e o tornam desnecessário (veja Quadro 14.7 do livro). Embora os líderes

formais possam ser substituídos, o mesmo não acontece com a liderança. Por

isso, a liderança ocorrerá, seja por meio de líderes informais, seja por canais

organizacionais.

A Jornada da Liderança: Onde Estivemos

Pode-se resumir da seguinte forma o que atualmente se sabe sobre liderança:

1. A eficácia da liderança é definida pelas percepções, que podem não coincidir

com nenhuma medida objetiva de eficácia.

2a. Embora certas características pareçam promover a percepção da liderança,

a posse dessas características não é nenhuma garantia de sucesso. Uma

vez que as características do líder que funcionam em uma organização

podem ser inúteis em outra, é essencial sua compatibilização com culturas

organizacionais específicas.

2b. Se duas situações são incompatíveis, o sucesso em uma não garante

sucesso na outra. Entretanto, se a nova situação é similar à passada, maior

a probabilidade de que a experiência anterior indique desempenho futuro.

2c. A despeito da eficácia real, as pessoas acreditam que os “líderes eficazes”

possuem inteligência, personalidade sociável, grandes habilidades verbais,

agressividade, compreensão e perseverança.

2d. Pessoas dotadas de pouca automonitoração tendem a enfrentar todo desafio

da liderança com a mesma resposta. Pessoas com muita automonitoração

são mais flexíveis e aumentam suas chances de sucesso por ajustarem seu

estilo de acordo com a situação.

3a. A eficácia do líder é aumentada pela existência de seguidores que adotam

comportamentos de “bom seguidor”.

3b. Os líderes escalam os favoritos. Dessa forma, os membros do intragrupo

tendem a obter melhores avaliações de desempenho, apresentam menor

rotatividade e estão mais satisfeitos com o líder.

4a. As ações de um líder são influenciadas pela personalidade, experiência,

habilidades e motivação do seguidor.

4b. Requisitos de qualidade, envolvimento dos subordinados e conflito em torno

de opções são fatores situacionais que afetam o próprio volume de

participação do funcionário.

5a. Não há nenhum estilo de liderança que seja constantemente eficaz. O

contexto e as características do seguidor ajudarão a determinar o “melhor”

estilo de liderança.

5b. As seguintes variáveis situacionais determinam a eficácia da liderança:

estrutura das tarefas, poder da posição, relações líder-membro, grupo de

trabalho, características dos subordinados, cultura organizacional e cultura

nacional.

5c. Existem substitutos para a liderança formal e neutralizadores que podem

negar a influência do líder formal.

���� Notas:

2222Resumo

1. As organizações precisam de líderes para lidar com a mudança e gerentes

para criar ordem e constância.

2. Cinco variáveis fundamentais influenciam nossa compreensão da liderança: a

eficácia da liderança, as características pessoais e o estilo do líder, as

características do seguidor, o comportamento do líder e o contexto da liderança.

3. Os líderes eficazes ajudam o grupo a alcançar uma meta comum. Mas o

sucesso pode ser um resultado objetivo ou uma percepção e, por isso, quando

fazemos previsões sobre liderança, precisamos especificar os critérios de

eficácia.

4. Diversos traços explicam as percepções da liderança: ambição e energia,

desejo de comandar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência,

conhecimento relevante ao trabalho e uma personalidade com elevada

automonitoração.

5. Os três estilos básicos de liderança são a orientada para tarefas, a orientada

para as pessoas e a orientada para o desenvolvimento.

6. O modelo líder-participação fornece diretrizes para determinar o grau de

participação que os subordinados devem ter na tomada de decisões, identifica

cinco comportamentos da liderança e projeta o mais eficaz com base em oito

variáveis situacionais.

7. O modelo de interação líder-membro reconhece que os líderes estabelecem

diferença entre os subordinados. Em conformidade com a profecia auto-

realizadora, os membros intragrupos desempenham melhor e apreciam o estilo de

seu líder.

8. Tanto o modelo de Fiedler como o modelo do caminho-objetivo reconhecem

que o estilo “certo” de liderança depende da situação e identificam as variáveis

situacionais da estrutura da tarefa e da posição formal do líder. Contudo,

enquanto Fiedler enfatiza as relações líder-membro, o modelo do caminho-

objetivo reconhece que os seguidores influenciam o estilo do líder.

3333Respostas às Questões para Revisão e Discussão

1. Em sua opinião, qual o papel desempenhado pelos traços pessoais no

processo de seleção para preencher a maioria dos cargos gerenciais?

A cultura de uma organização molda o comportamento do líder por influenciar a

seleção dos líderes e os valores que se espera que os líderes eficazes exibam.

2. O que é a grade gerencial? Quais as suas implicações para a liderança?

A grade gerencial foi usada para ilustrar a abordagem bidimensional (tarefas e

pessoas) no entendimento do estilo de liderança. A grade retrata “preocupação

com as pessoas” e “preocupação com a produção” em eixos distintos. Ela tem

nove posições possíveis ao longo de cada eixo e pode medir oitenta e um estilos

de liderança. Os proponentes da grade testam os gerentes para determinar os

estilos de liderança inerentes aos mesmos e os comparam ao estilo ótimo (9,9).

Os que não obtinham essa marca recebiam treinamento em liderança. Essa grade

pessoa-tarefa, porém, não reflete a dinâmica da liderança do mercado

contemporâneo e os pesquisadores descobriram um terceiro estilo eficaz de

liderança: o comportamento orientado para o desenvolvimento.

3. Quando os líderes poderiam ser irrelevantes?

Certas variáveis individuais, funcionais e organizacionais podem substituir os

líderes formais ou neutralizar a influência do líder. Os neutralizadores negam o

comportamento do líder e impedem que este influencie os resultados dos

subordinados. Os substitutos atuam como um repositor para o comportamento do

líder e o tornam desnecessário. Embora os líderes formais possam ser

substituídos, o mesmo não acontece com a liderança. Por isso, a liderança

ocorrerá, seja por meio de líderes informais, seja por canais organizacionais.

4. Você daria a uma pessoa que desejasse ser um líder eficaz

recomendações diferentes das que daria a alguém que desejasse que os outros o

considerassem um bom líder?

Indivíduos que desejam realmente ser líderes ou apenas parecer ser líderes

devem fazer o seguinte: cultivar a percepção de que são inteligentes, afáveis,

eloqüentes, agressivos, compreensivos e perseverantes; enfatizar as tarefas e

também as pessoas e manter a aparência de que são coerentes.

5. O que é teoria da atribuição de liderança?

A teoria da atribuição explica a percepção da liderança, ou “o que você pode fazer

para parecer um líder?” A teoria afirma que a liderança é meramente uma

atribuição dada pelas pessoas a outras pessoas. O referencial da atribuição tem

mostrado que as pessoas caracterizam os líderes por traços como inteligência,

personalidade afável, grande habilidade verbal, agressividade, compreensão e

perseverança.

6. Em que sentido o modelo da interação líder-membro pode ajudar a

compreender problemas geralmente enfrentados pelas mulheres e minorias para

serem aceitas e promovidas nas organizações?

O modelo da interação líder-membro afirma que os líderes fazem distinções entre

os seguidores. O resultado é uma dicotomia entre membros intragrupo e

extragrupo. Os membros intragrupo merecem confiança, recebem atenção extra e

privilégios especiais. Os extragrupo obtêm menos atenção, menos recompensas

e participam de relações formais superior-subordinado. Os membros intragrupo

são escolhidos pelo líder porque são percebidos como altamente competentes ou

dotados de características pessoais similares às suas. Uma vez que muitos

líderes empresariais nos Estados Unidos são brancos do sexo masculino, é mais

difícil para as mulheres e minorias tornarem-se membros intragrupo.

7. Você acha que a maioria dos gerentes utiliza uma abordagem situacional

para aumentar a eficácia do líder? Explique sua resposta.

Os gerentes diferem em sua flexibilidade de comportamento. Alguns adaptam

facilmente seus estilos a fatores externos, situacionais. Outros, porém,

apresentam um comportamento constante, independentemente das situações. Os

de elevada automonitoração normalmente são capazes de ajustar seus estilos de

liderança de acordo com a situação. Mas, uma vez que não conhecemos a

proporção destes na população, dizer que “a maioria dos gerentes adota uma

abordagem situacional” não passa de especulação.

8. Quando se pede às pessoas comuns que expliquem por que um

determinado indivíduo é líder, elas tendem a descrever a pessoa como

competente, coerente, segura de si e apoiadora de seus seguidores. Você é

capaz de conciliar essa descrição com as variáveis ilustradas na Quadro 14.1?

É difícil generalizar sobre a eficácia da liderança porque mesmo entre os

“especialistas” não existe acordo quanto ao que constitui comportamento eficaz

de liderança. As características e o estilo de um líder, porém, são centrais a esse

referencial sobre liderança e, embora as pessoas comuns da rua possam não

saber como definir um líder eficaz, conhecerão um quando o virem. É importante

considerar duas questões sobre características, estilo e percepção. Em primeiro

lugar, os líderes eficazes possuem traços comuns? De acordo com o senso

comum, sim. Em segundo lugar, os líderes eficazes adotam um estilo comum de

liderança? Mais uma vez, a pessoa mediana diria que sim. Em terceiro lugar, uma

pessoa pode “parecer” um líder? A pessoa mediana acha que pode. Os líderes

não conseguirão liderar se não tiverem seguidores, mas os que exibem

competência, coerência, autoconfiança e comportamento apoiador contarão com

vários seguidores. A eficácia do líder se encontra no comportamento e aqueles

que se comportam da maneira acima descrita não encontrarão dificuldade para

interagir com seus seguidores. As pessoas medianas ignoram, porém, o contexto

e imaginam que todo líder que exibe esses comportamentos terá sucesso,

qualquer que seja a situação.

9. “A essência da liderança eficaz é compatibilizar a personalidade do líder

com o estilo de liderança dominante na organização”. Você concorda ou não com

esta afirmação? Por quê?

A cultura de uma organização molda o comportamento do líder porque influencia

a seleção dos líderes e os valores que os líderes eficazes devem exibir. As

organizações que procuram contratar líderes selecionarão indivíduos cujos traços

e comportamentos complementem a cultura organizacional. Em decorrência

disso, a “liderança eficaz” é freqüentemente avaliada de acordo com o grau com

que os traços e comportamentos do líder são compatíveis com os valores

organizacionais.

10. O que significa a afirmação “as organizações são supergerenciadas e

sublideradas”?

A boa administração traz ordem e consistência por meio de planejamento,

estruturação e monitoração. A liderança, ao contrário, diz respeito a lidar com a

mudança: criar uma visão sobre o futuro para estabelecer uma direção e

comunicar esta visão para os demais. Tanto a administração como a liderança

promovem a eficácia organizacional. John Kotter cunhou o termo porque

acreditava que as pessoas a cargo dos negócios atualmente estão preocupadas

demais em cumprir prazos e orçamentos e em fazer o que era feito ontem,

apenas fazendo-o 5% melhor.

����Estudo de Caso 14.1: Líder ou Controlador de Placar?

1. Apesar dos sucessos de Christopher Steffen, ele não é visto como um

líder. Por quê?

John Kotter, da Universidade de Harvard, compara gerenciamento e liderança. O

gerenciamento, segundo ele, diz respeito a lidar com a complexidade: elaboração

de planos formais, concepção de estruturas organizacionais e acompanhamento

de resultados. A liderança, por outro lado, diz respeito a lidar com a mudança. Os

líderes estabelecem a direção mediante a formulação de uma visão do futuro; em

seguida, comunicam essa visão para as pessoas, inspirando-as a superar

barreiras. Os antecedentes de Steffen mostram que ele era um gerente, não um

líder. Na Chrysler, por exemplo, ele montou um sistema de administração

financeira integrado e “conseguiu muito dinheiro para a companhia espremendo

contas a receber e estoques”. Mas o seu ex-chefe disse: “ele não é um grande

líder”. Na Honeywell, ele continuou a construir uma reputação de sagacidade em

administração financeira, mas sua falta de habilidades de comunicação geraram

problemas de relacionamento interpessoal. No Citicorp, foi elogiado por sua

acuidade financeira sofisticada, mas seus detratores o chamaram de “ríspido,

teimoso e sem habilidades interpessoais”. Em cada um dos casos, Steffen se

destacou em termos de habilidades gerenciais: planejamento, estruturação e

monitoração. Contudo, fracassou em uma habilidade essencial aos gerentes

eficazes: comunicação.

2. Por que você acha que ele foi contratado pelo Citicorp, se ele carecia de

qualidades de liderança?

John Reed, presidente do Citi, não desejava um líder. Precisava de um gerente,

alguém para melhorar os frágeis controles financeiros da companhia e para

aumentar a produtividade por meio de uma reengenharia de suas operações.

3. Quais as implicações desse caso para a liderança?

Como propôs Kotter, gerenciamento e liderança são duas funções essenciais,

porém distintas. Dessa forma, pode ser difícil encontrar um bom gerente que

também seja um líder eficaz. A discussão a seguir é bastante pertinente a

qualquer discussão sobre gerenciamento e liderança: o gerenciamento se

concentra em objetos inanimados, ao passo que a liderança se dedica a cultivar o

potencial humano. A despeito de seu impressionante currículo em finanças e

controle de custos, Steffen tinha um estilo confrontador e carecia das habilidades

interpessoais necessárias a um líder.

���� Exercício de habilidade: Escolhendo um Estilo Eficaz de Liderança

O modelo líder-participação identifica cinco comportamentos de liderança. Esses

comportamentos compensam progressivamente o controle do líder com o maior

envolvimento do grupo. Neste caso, qualquer um dos seguintes estilos poderia

funcionar: o líder se reúne com membros do grupo para discutir a situação, mas

toma a decisão sozinho (estilo 4); o líder se reúne com os membros do grupo para

discutir a situação e o grupo toma a decisão (estilo 5).

O gerente neste caso deveria aumentar a participação do grupo por diversas

razões. Em primeiro lugar, ele carece de informações suficientes para resolver o

problema sozinho. Acima de tudo, o problema não está claro e ele precisa de

ajuda para esclarecer a situação. A queda da produção foi atribuída a diversas

causas: treinamento deficiente dos operadores, falta de um sistema adequado de

incentivos financeiros e moral baixo. E o gerente não está obtendo nenhuma

ajuda de seus subordinados imediatos. Além disso, a aceitação da decisão pelos

demais é necessária para o sucesso de sua implementação. Todos os envolvidos

se ressentem profundamente com essa situação e não concordam sobre o modo

de resolver o problema. Por fim, dispõe-se de tempo adequado para permitir uma

real participação. Embora o gerente tenha apenas uma semana para conceber

um plano, todos estão familiarizados com o problema. Por isso, devem ser

capazes de fornecer contribuição relevante e imediata. Mas, é neste ponto que a

distinção entre os dois estilos se torna clara. Uma vez que dispõe apenas de uma

semana para elaborar um plano, o gerente pode não ter tempo para levar a cabo

um processo de planejamento em grupo. Portanto, ele terá de digerir as

contribuições e redigir o plano sozinho.