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FICHA TÉCNICA TÍTULO LIDERANÇA POSITIVA E GESTÃO DE PESSOAS NAS PME EDIÇÃO: CAPITAL DOURO - ASSOCIAÇÃO INDUSTRIAL, COMERCIAL E DE SERVIÇOS DE SÃO JOÃO DA PESQUEIRA PRODUÇÃO Street of Bites, Lda CONCEÇÃO GRÁFICA Street of Bites, Lda ANO 2018 CONCEÇÃO DO MANUAL E COORDENAÇÃO CIENTÍFICA GIL FERRAZ CARLA ISABEL RODRIGUES JOSÉ CARLOS SILVA PEDRO MANUEL COELHO LEANDRO COSTA VALENTINA CARDONA

PUBLICAÇÃO CO-FINANCIADA PELO FUNDO EUROPEU DE DESENVOLVIMENTO REGIONAL, ATRAVÉS DO PROGRAMA OPERACIONAL NORTE 2020

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ÍNDICE

ENQUADRAMENTO ...................................................................................................................................................................................................................................... 4 1 - GESTÃO DE PESSOAS................................................................................................................................................................................................................. 6

1.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................................................................................................... 7 1.2 Formas de Inovação ........................................................................................................................................................................................................ 8

1.2.1 Inovação do Produto e/ou do Serviço .............................................................................................................................................................. 8 1.2.2 Inovação pelo Marketing ......................................................................................................................................................................................... 8 1.2.3 Inovação Organizacional ......................................................................................................................................................................................... 8

1.3 A melhoria contínua nas PME e a sua competitividade ............................................................................................................................... 9 1.3.1 Conceitos fundamentais e critérios de excelência ................................................................................................................................. 10 1.3.2 Modelos e referenciais de Excelência. O EFQM....................................................................................................................................... 11

1.4 INDICADORES E FORMAS DE MEDIÇÃO .......................................................................................................................................................... 15 1.4.1 Sensação vs perceção vs perceção organizacional ................................................................................................................................ 15 1.4.2 Indicadores de Perceção vs Indicadores de Desempenho................................................................................................................. 16 1.4.3 Avaliação da Perceção Organizacional ......................................................................................................................................................... 16

1.5 MEDIDAS DE RENDIMENTO .................................................................................................................................................................................... 29 1.5.1 Alternativas para a medição de rendimento ............................................................................................................................................. 29 1.5.2 Critérios de Seleção de Indicadores ............................................................................................................................................................... 29 1.5.3 Indicadores de Desempenho / Rendimento ............................................................................................................................................. 30

1.6 PLANO DE AÇÃO ............................................................................................................................................................................................................ 30 1.6.1 Realização de um Plano de Ação..................................................................................................................................................................... 31 1.6.2 Exemplo de ordem de análise: .......................................................................................................................................................................... 31 1.6.3 Proposta de Método de Análise de Análise ............................................................................................................................................... 31

1.7 O ERRO MAIS COMUM ............................................................................................................................................................................................... 33 2 - LIDERANÇA POSITIVA .............................................................................................................................................................................................................. 34

2.1 ORGANIZAÇÕES POSITIVAS: LIDERANÇA POSITIVA.................................................................................................................................. 35

2.1.1 Psicologia Positiva ................................................................................................................................................................................................... 35 2.1.2 COP – Comportamento Organizacional Positivo ................................................................................................................................... 35 2.1.3 Perfil do Líder .............................................................................................................................................................................................................. 36 2.1.4 Inquérito Apreciativo .............................................................................................................................................................................................. 37

2.2 Tendências atuais de liderança ............................................................................................................................................................................... 40 2.3 Similitudes e dissemelhanças entre os tipos de liderança ...................................................................................................................... 41 2.4 Tendências futuras na Liderança........................................................................................................................................................................... 43

3 - CONCLUSÕES ............................................................................................................................................................................................................................... 46 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ....................................................................................................................................................................................................... 49

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ENQUADRAMENTO No contexto socioeconómico atual qualquer organização lida com um clima de incerteza cada vez mais acentuado. Os ciclos de vida de produtos/serviços são cada vez mais curtos, as modas mais efémeras, um diferenciamento cada vez mais “ao indivíduo” e “à experiência individual”, com as dificuldades económicas acrescidas aos próprios níveis globais que impactuam de forma inesperada na própria envolvente organizacional local, fruto de uma globalização cada vez mais acentuada. Perante esse clima de incerteza, de risco elevado e de dificuldades, que facilmente contribuem para uma desmotivação e desconfiança perante a mudança organizacional, contrapõe-se a confiança nas capacidades existentes das organizações, nas suas expetativas de sucesso e a perseverança num caminho que, para as organizações que se pretendam manter competitivas, passa, obrigatoriamente, pela adotação de uma orientação para a excelência, para a inovação. No entanto, se existem diversas formas de inovação e de caminhos para a excelência, nenhuma pode descurar uma das componentes fundamentais das organizações, isto é, o seu Capital Humano (know-how, skills, capacidade de trabalho, ideias inovadoras, criatividade e todo um outro conjunto de fatores difíceis de quantificar economicamente, mas de valor incalculável, que só são sentidos quando perdidos). De facto, o Capital Humano é aquilo que de mais único e singular integra as organizações. Existem diversas máquinas e programas iguais, mas pessoas com atitudes, pensamentos iguais, pontos fortes e fracos exatamente iguais, não existem (nem nos clones da natureza – os gémeos idênticos e até siameses). É a gestão desta diversidade de pontos fortes e fracos, skills e know-how de cada colaborar, que integra os recursos humanos (RH) da organização, que leva a gerar valor às organizações e, por esse motivo, ser tão importante a aquisição e manutenção desse Capital Humano. No entanto, a retensão do Capital Humano está intimamente relacionada com os respetivos estilos de gestão e o nível de satisfação dos recursos humanos nas respetivas organizações.

Desta forma, surgiu no presente século, o termo “Organizações Positivas”, que tem em conta o sucesso das organizações (Coghlan, Preskill e Tzavaras, 2003) que utilizam uma metodologia denominada de Inquérito Apreciativo (Cameron et al., 2003), isto é, uma metodologia de desenvolvimento organizacional que se preocupa em valorizar os colaboradores, analisando as experiências positivas e o que de melhor têm para oferecer à organização. Apesar do presente documento não ter como intuito ser um manual extensivo de todas as metodologias e práticas de gestão, até porque é uma problemática complexa, alvo de diversas análises e pontos de vista diversificados, também não podíamos deixar de abordar algumas das formas de gestão e liderança que têm surgido nos últimos anos. Tendo este pensamento em foco, este documento encontra-se subdividido em duas secções: na primeira secção – Gestão de Pessoas –, identificamos as formas de inovação e abordamos alguns métodos de medição do índice de satisfação dos colaboradores; na segunda – Liderança Positiva –, referenciamos alguns aspetos do estado da arte da gestão e da problemática da definição de Liderança, estilos de liderança para a mudança de paradigma para o conceito de Organização Positiva. Assim, apesar da existência de diversos referenciais para apoiar o processo de melhoria contínua, da gestão e garantia da qualidade e da excelência, tal como os largamente disseminados referenciais ISO – que são largamente reconhecidos a nível mundial –, este documento visa dar a conhecer outros sistemas de gestão da excelência que também têm provas dadas no mercado, nomeadamente o modelo EFQM, bem como contribuir para uma maior informação dos quadros de topo e intermédios de gestão das organizações, face ao estado da arte da gestão, da liderança e do conceito/papel do líder, em particular para as organizações participantes no projeto “Pesqueira Excelente” e em particular as empresas que foram certificadas pelo selo “Ponto de Excelência” no âmbito do mesmo projeto.

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- GESTÃO DE PESSOAS

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1.1 INTRODUÇÃO Existe uma tendência das organizações, felizmente cada vez menor, em entenderem os seus recursos humanos como se tratassem de meros objetos que pertencem “ao inventário” da organização, no entanto, os seres humanos, não são máquinas, mas sim indivíduos. E esses indivíduos têm um conjunto de valores, ambições, competências e motivações diversas, pelo que promovem e estão atentas a diversas ações de gestão que contemplam diversos aspetos que têm em vista “considerações éticas, relacionadas com a honestidade, a justiça, a transparência, o respeito e a dignidade” (Rego et al., 2007: 36), ao ponto de, “se para as empresas, obter lucro de curto prazo de forma ética é uma questão de escolha, numa perspetiva de longo prazo é uma questão de sobrevivência” (Rego et al.,2007: 20) e tendo sido constatado que “os seres humanos interessam-se por outras coisas diferentes de apenas fazer dinheiro” (Rego et al., 2007: 24). Assim, a literatura conclui que “os melhores locais para trabalhar representam potenciais espaços de conciliação da “saúde organizacional com a saúde física e mental dos seus membros. Se os gestores almejam fomentar nos seus colaboradores o sentido do dever de lealdade e o empenhamento afetivo na organização – então recomenda-se-lhes que procurem impregná-la de credibilidade, de confiança, de justiça, de oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento pessoal e de modos de compatibilização entre o trabalho e a família” (Rego et al., 2003: 7) Assim, uma Liderança Positiva promove o bem-estar dos trabalhadores, o que por sua vez leva os funcionários a indicar mais elevados níveis de lealdade e satisfação, o que por sua vez origina um aumento na produtividade (quer ao nível produtivo, quer ao nível do contacto com o cliente, que por sua vez também revela maior índice de satisfação) e da retenção de colaboradores. Nestas organizações, os colaboradores podem discutir livremente os seus problemas e fraquezas, admitir os respetivos erros pessoais de forma livre sem receio de sansão desproporcionada.

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1.2 Formas de Inovação Analisemos, neste ponto, as formas previstas de inovação organizacional:

1.2.1 Inovação do Produto e/ou do Serviço

Este tipo de inovação poderá assentar no desenvolvimento de um produto ou serviço totalmente novo, sem qualquer semelhança no mercado. No entanto, são poucas as empresas que têm capacidade técnico-científico-financeira para esta inovação tão disruptiva. Assim, as organizações inovam os produtos de forma parcial e/ou faseada podendo seguir um ou mais fatores de inovação em simultâneo. São alguns exemplos deste

tipo de inovação, o incremento e melhoria ao nível dos acessórios e funcionalidades; dos materiais de fabrico (desempenho e resiliência ou robustez do produto em ambientes adversos); das dimensões (portabilidade, usabilidade e interface com o utilizador); da interoperabilidade com outras máquinas, da integração da informação e a qualidade do tratamento de dados (rapidez, disponibilidade, acesso); entre muitos outros.

1.2.2 Inovação pelo Marketing

Esta inovação baseia-se na implementação de um conjunto de atividades com vista à melhoria da qualidade intrínseca do produto, da sua promoção e distribuição em mercados-alvo definidos a preços competitivos, com o objetivo de criar um posicionamento diferenciado e um valor acrescentado junto dos clientes / consumidores em mercados identificados e diferenciados. Esta inovação pelo Marketing atua segundo os vetores integrados do marketing-mix (produto, preço, distribuição e promoção), quer no que diz respeito aos elementos tangíveis do produto (qualidade percebida, atratividade da embalagem e/ou do design), quer aos elementos intangíveis (imagem e marca).

A implementação de uma inovação pelo marketing poderá assentar igualmente na utilização de ferramentas de marketing sofisticadas, que elaboram um perfil dos clientes basado nas suas ações, hábitos, preferências, localização geográfica, entre outras informações, ultrapassando as estratégias de comunicação tradicional (outbound) que incluem a publicidade em cartazes outdoors, stands em feiras, anúncios e/ou artigos em órgãos de comunicação social (jornais, revistas, periódicos, rádio, televisão), focando-se também em marketing inbound (website design, marketing viral, otimização de motores de busca – SEO - e instrumentos de análise de eficácia de estratégias de marketing para posterior monitorização de resultados).

1.2.3 Inovação Organizacional

Esta última forma de inovação tem em vista a implementação de um novo modelo de negócio, novas metodologias e práticas dentro da organização, bem como no desenvolvimento e aplicação de novas formas de organização do local de trabalho ou nas suas relações externas com os stakeholders relevantes.

Neste tipo de inovação, os recursos humanos são um pilar prioritário, sendo valorizado o respetivo investimento em know-how, a gestão de inovação aberta e focada no mercado (market-oriented) que contempla parcerias com stakeholders, com vista a aproximar os seus bens/serviços das necessidades dos clientes.

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1.3 A melhoria contínua nas PME e a sua competitividade Independentemente do modelo de gestão e o caminho de inovação adotados ou de um qualquer referencial normativo que uma empresa queira ver implementado em detrimento de outro – podendo ou não ser alvo de certificação e/ou reconhecimento por organismos independentes para o provar perante o mercado –, é fundamental que os mesmos sejam coerentes com uma visão de excelência organizacional, com a gestão dos recursos disponíveis e os objetivos/metas que pretende atingir. Nesse sentido, o projeto para o qual este documento foi criado como elemento de suporte – o projeto “Pesqueira Excelente” que visa a certificação “Ponto de Excelência” – mantém os mesmos princípios macro que são abordados em modelos de gestão e certificação em qualidade e excelência existentes, que têm provas dadas no mercado e são alvo de reconhecimento, no entanto redirecionando o foco para alguns critérios/requisitos dispersos pelos vários referenciais normativos, agregando esses pilares da excelência, num único referencial normativo (PE 1/2017), compreensível para as microempresas e PME locais. Este referencial contém, assim, requisitos de gestão da excelência, gestão da qualidade, gestão dos recursos (materiais), gestão a sustentabilidade, gestão ambiental, gestão da responsabilidade social, gestão da cadeia de valor, gestão dos recursos humanos, gestão dos clientes,

gestão do conhecimento (know-how), gestão os stakeholders, gestão do risco, gestão da informação, gestão da melhoria e da inovação, entre outros. Tomando em atenção que, gerir consiste em tomar decisões e implementar procedimentos/ações para a obtenção de um determinado resultado através da otimização da utilização dos recursos disponíveis, no contexto da gestão das pessoas, gerir passa então por se referir ao conjunto de medidas a implementar, em detrimento de outras, com o objetivo desenvolver o Capital Humano da organização, alcançando um maior envolvimento dos recursos humanos e promover a sua satisfação, de forma a reter esse mesmo capital. Através dos conceitos abordados, rapidamente concluímos que a competitividade apoia-se tanto na gestão dos recursos que a empresa dispõe (materiais, imateriais e humanos), na gestão dos seus processos (formas de atuação), na gestão da sua imagem perante o mercado e disponibilidade e capacidade dos recursos disponíveis na organização poderem gerir o risco envolvente, bem como em aproveitar ou criar as oportunidades com que se deparam, originando assim uma de melhoria sistemática e sustentada, tal como preconizado pelo referencial adotado, que não é estanque, pois também os próprios referenciais deverão adaptar-se às novas realidades.

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1.3.1 Conceitos fundamentais e critérios de excelência

Os Conceitos Fundamentais de excelência são praticamente comuns a todos os sistemas de gestão de qualidade e excelência, sendo os pilares sobre os quais as empresas deverão assentar para traçarem o seu percurso para alcançarem a excelência. São eles os seguintes: Acrescentar valor para os clientes (Foco no cliente) Trata-se da compreensão, antecipação e satisfação das necessidades e expetativas do cliente, bem como da identificação das oportunidades para acrescentar valor para o mesmo, seja pela melhoria do produto, serviço ou processos. Construir um futuro sustentável (Sustentabilidade) Gere o impacto positivo com que as empresas contribuem para o mundo e sua envolvente, sejam impactos económicos, ambientais ou sociais. Desenvolver a capacidade organizacional (Mudança e Melhoria) Gestão do processo de mudança quer esta ocorra dentro ou fora da organização. Aproveitar a criatividade e a inovação (Inovação e Parcerias) Gestão do valor e dos níveis do desempenho através da melhoria contínua e da inovação sistemática, aproveitando a criatividade dos seus stakeholders. Liderar com visão, inspiração e integridade (Liderança) Líderes que estabelecem e seguem valores e éticas, tornando-se modelos inspiradores, que moldam o futuro. Gerir com agilidade (Gestão do risco, gestão do desempenho) Capacidade de resposta rápida, eficaz e eficiente face a oportunidades/ ameaças. Ter êxito através do talento das pessoas (Gestão do Capital Humano) Valorização dos Recursos Humanos e criação de uma cultura de empowerment para a concretização, tanto dos objetivos organizacionais, como dos pessoais. Desenvolver as capacidades dos colaboradores e gestores, promovendo a equidade e igualdade. Assistindo os RH no cumprimento dos objetivos, comunicando de forma motivadora, reconhecendo e recompensando as pessoas, gera o seu envolvimento e incentiva-as a utilizarem as suas capacidades e conhecimentos em benefício da organização. Sustentar resultados notáveis (Estratégia) Alcance de objetivos de curto e longo prazo indo de encontro às necessidades dos diversos stakeholders, implementando uma Missão e Visão através do desenvolvimento de uma estratégia focalizada nesses stakeholders. Políticas, planos, objetivos e processos são desenvolvidos e desdobrados para executar essa estratégia definida, de forma a atingir resultados nas diversas dimensões da organização.

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1.3.2 Modelos e referenciais de Excelência. O EFQM.

Tal como indicado no ponto introdutório, existem diversos modelos de gestão da qualidade e da excelência. Este ponto irá dar a conhecer o modelo EFQM, que é um modelo de referência para as organizações que pretendam evoluir as suas práticas de gestão desenvolvido pela European Foundation for Quality Management. Este modelo está alinhado com o modelo de gestão das normas ISO neste caso com os referenciais normativos de gestão da qualidade e excelência (NP EN ISO 9001 e 9004, respetivamente), já que existe um acordo entre a APQ e o IPQ. Embora as certificações mencionadas sejam distintas, podem ser cumulativas, mas, tal como qualquer outra certificação, o reconhecimento inclui custos (já que

incluem um plano de auditorias, a divulgação, entre outros), que poderão ser inviáveis para as organizações mais pequenas. No entanto, os respetivos modelos e a implementação destes, ainda que não certificadas, trarão benefícios internos às organizações. Especificando, o Modelo EFQM, também conhecido por Modelo Europeu de Excelência tem por base o conceito que é através de boa uma liderança que guie a(s) política(s) e estratégia(s) da organização, os seus recursos humanos, as parcerias estabelecidas, os recursos disponíveis e os processos com vista à excelência, que são alcançados resultados para a organização que impactam na sociedade e promovem a satisfação dos clientes e dos colaboradores.

Este modelo tenta de uma forma interrelacionada:

Trabalhar todos os aspetos que constituem a gestão de uma organização. Conhecer o nível de evolução da gestão através de modelos de avaliação e autoavaliação. Ser adaptável às diversas situações da organização, independentemente de serem do setor público ou privado, com

ou sem fins lucrativos, do respetivo tamanho (micro PME ou grande empresa), ou setor (industriais ou de serviços). O Modelo de Excelência da EFQM é composto por três componentes integrados:

Conceitos Fundamentais – Princípios para uma organização alcançar a excelência sustentada; Critérios – Convertem os Conceitos Fundamentais numa ferramenta de gestão; RADAR – Ferramenta para a melhoria sistemática de uma organização.

Nas próprias palavras da ANQ (constantes no seu site):

O Modelo de Excelência da EFQM é utilizado como base para a (auto)avaliação de uma organização, um exercício através do qual é avaliada face a um conjunto de 9 critérios detalhados, os quais estão alicerçados nos 8 Conceitos Fundamentais da Excelência, e pontuada através do RADAR.

Efetivamente, o modelo EFQM classifica os aspetos principais da gestão de uma organização em 9 critérios: 5 dos quais são denominados de “meios” e os restantes de “resultados” sobre os stakeholders da organização (clientes, investidores, sociedade, colaboradores).

Os critérios denominados “Meios” descrevem quais os aspetos a ter em conta para gerir eficazmente uma organização.

Os critérios denominados “Resultados” identificam os aspetos que uma organização deve medir para conhecer o seu nível de evolução.

Complementarmente existe, ainda, um critério do tipo agente, isto é ações/tarefas que se colocam em prática de forma a obter esses mesmos resultados.

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Figura 0.1 - Modelo EFQM

1.3.2.1 A ferramenta RADAR

A ferramenta de gestão do modelo EFQM é o RADAR (equivalente nas certificações ISO ao modelo PDCA), que visa auxiliar a melhoria contínua através:

Da avaliação da maturidade das abordagens implementadas; Da avaliação da excelência dos resultados alcançados; Do auxílio à estruturação de projetos de melhoria.

O RADAR pode ser visto de forma decomposta dos seus elementos, numa série de atributos que servem de orientação ao que esperar da organização e que são vistos face aos meios e resultados.

1.3.2.2 Análise os meios

Figura 2. Os Meios e a sua análise (fonte: ANQ)

Ao avaliar os Meios na forma de abordagens, desdobramentos (planos e ações implementadas), avaliação de resultados e melhorias implementadas procura-se:

Abordagens sólidas e integradas que suportam a realização da estratégia da organização Implementação estruturada dentro de todas as áreas relevantes da organização que permite refinamentos a serem

implementados dentro de prazos adequados

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Medição efetuada para a organização poder entender o quão bem a abordagem está a funcionar e como efetivamente foi implementada

As atividades de aprendizagem que estão sendo realizadas para identificar formas alternativas ou novas de trabalhar

Melhorias que são implementadas como resultado da medição e da aprendizagem (o fecho do ciclo)

1.3.2.3 Análise dos Resultados

Figura 3. Análise dos resultados (fonte: ANQ)

Ao avaliar os resultados, vamos olhar primeiro para relevância para a estratégia da organização e como eles são úteis na análise dos progressos realizados em relação aos objetivos chave, e em seguida, para o desempenho dos próprios resultados. Em termos práticos, estamos à procura de:

Resultados que mostram claramente como a organização está progredindo em relação às suas principais estratégias para o critério.

Dados confiáveis que podem ser segmentados para dar uma compreensão clara do que está acontecendo em relação a diferentes grupos de stakeholders, produtos ou processos.

As tendências positivas ao longo de um período de 3 anos. Metas, que são apropriados para os objetivos estratégicos, a serem atingidas. Comparações e referências adequadas para colocar os resultados no contexto dentro do ambiente operacional da

organização Provas que demonstram que a organização compreende as causas subjacentes aos resultados e que os gere de

forma eficaz para garantir que níveis de desempenho sustentado para o futuro.

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1.3.2.4 Conclusões face ao modelo EFQM

Do exposto conclui-se, que no Modelo EFQM: Os Meios devem estar interrelacionados com outros critérios do sistema de gestão, devendo ser controlados e ser

efetuadas melhorias quando necessárias, devem estar implementados e estender-se a toda a organização de forma sistemática.

Os Resultados deverão ter tendências positivas quando comparados com os objetivos definidos e, devem ser abrangentes a todas as áreas importantes da organização.

Os Resultados devem ser a causa do que for realizado com os Meios disponíveis. Os Resultados e os Meios deverão ser monitorizados e avaliados.

Esta última conclusão leva-nos ao próximo ponto: as formas de medição e os respetivos indicadores associados.

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1.4 INDICADORES E FORMAS DE MEDIÇÃO Abordámos diversas vezes, até ao momento, a necessidade e importância da avaliação. As organizações que utilizam um modelo de excelência medem, de forma exaustiva, os resultados dos processos e das pessoas que fazem parte da mesma. Estes resultados são medidos por indicadores. Qualquer sistema de gestão, e, neste caso particular, modelos de gestão da excelência e de gestão de RH, defendem e implementam indicadores e formas de medição e monitorização. Para tal, a empresa é forçada a medir a sua situação atual para poder estabelecer ações de melhoria, de forma a poder atingir uma determinada situação pretendida. Como é do conhecimento, qualquer que seja a forma de medição, ela tem por base um ou mais indicadores, podendo, ou não, ter metas a atingir ou apenas contemplar indicadores de monitorização, uns objetivos, outros subjetivos. Existem indicadores baseados no desempenho (das pessoas, dos processos, das tarefas, da organização, entre outros) e de perceção interna/externa (a satisfação dos colaboradores, o valor da imagem organizacional/ marca comercial, da satisfação dos clientes, da satisfação das entidades reguladoras e civis, dos grupos de interesse, dos grupos ativistas quando aplicável, da sociedade em geral e do comprometimento da organização com a sua responsabilidade social, entre outros). O Modelo EFQM abordado anteriormente não é exceção, pelo que, iremos abordar alguns desses indicadores de forma integrada, neste capítulo independente. Assim, o modelo EFQM defende, de forma clara, que uma organização para ser excelente e ter sucesso, deve ter em conta as pessoas que integram a empresa, as suas dinâmicas e comportamentos. Face à problemática complexa que é a gestão de pessoas e RH na empresa, a respetiva medição terá forçosamente que ser fundamentada na análise dos indicadores adotados para cada vertente da atividade empresarial e dos seus colaboradores. A perceção organizacional deverá conter indicadores a que chamou de Dados de Rendimento (dados de desempenho objetivos) e Dados de Perceção (dados subjetivos).

Indicadores de perceção: é a opinião que os recursos humanos da organização têm sobre a própria. Podem ser obtidos através de questionários, equipas de análise ou focus groups, entrevistas e avaliações de desempenho.

Indicadores de rendimento/desempenho: são medidas internas que a organização utiliza para supervisionar, monitorizar, compreender, prever e melhorar o desempenho dos colaboradores.

A combinação de ambos os indicadores permitirá uma compreensão mais correta da situação dos Recursos Humanos (RH) da organização e, consequentemente, melhorar a gestão do capital humano das nossas organizações. No entanto, nem todas as ações de melhoria relevantes são possíveis de implementar por diversos constrangimentos – como por exemplo, falta de recursos disponíveis, tempo útil de execução impraticável durante a janela de oportunidade, rentabilidade reduzida, entre muitos outros –, sendo necessário excluir as mesmas. Deste modo, é fundamental saber quais são as atividades que, a cada momento, são a prioridade para melhorar o capital humano da organização e é através da análise dos indicadores selecionados criteriosamente, que podemos definir quais os elementos que devem ser alvo de intervenção, pois decorrerá um processo de tomada de decisão informada com vista a minimizar o risco e aumentar a eficácia e respetivo impacto.

1.4.1 Sensação vs perceção vs perceção organizacional

Antes de abordarmos as medidas de perceção, vamos estabelecer alguns significados, através de um curto glossário: Os 11 Sentidos – São os conhecidos sentidos da visão, audição, olfato, paladar e o tato (sendo subdividido em:

contacto físico, pressão profunda, calor, frio e dor), acrescidos do sentido vestibular (equilíbrio) e do sentido cinestésico (do movimento), com que tomamos consciência da realidade.

Sensação – Trata-se da aquisição sensorial, durante o contacto com a realidade. Ou seja, é a informação interpretada e captada pelos sentido, que servirão de dados para proporcionar a perceção.

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Perceção – Processo psicofisiológico através do qual um indivíduo organiza e interpreta os estímulos (sensações), permitindo-nos identificar os objetos e acontecimentos significativos A análise dos dados das sensações proporciona a perceção, permitindo os fenómenos de perceção temporal (o conceito de tempo), perceção espacial (conceito de espaço e localização), perceção de cinética (movimento, que resulta de alterações do tempo e do espaço) e autoperceção (isto é, a perceção de nós próprios, a autoimagem). A perceção é influenciada por fatores subjetivos, objetivos, socioculturais, autoperceção, pelo que facilmente se conclui que a perceção é um elemento subjetivo, baseado em dados subjetivos (como por exemplo as sensações de calor e frio, que é uma sensação pessoal, contrariamente ao conceito físico de Temperatura que é objetivo e o seu valor correto não depende da interpretação do indivíduo que a mede).

Perceção organizacional – A perceção pode, então, ser definida como análise pessoal resultante dos estímulos, sensações, valores e opiniões de cada pessoa relativamente à realidade que a rodeia, no seu contexto organizacional.

1.4.2 Indicadores de Perceção vs Indicadores de Desempenho

As medidas de perceção integram a opinião subjetiva de cada um dos indivíduos de uma organização, sendo essa subjetividade incentivada dando origem a pensamentos “fora da caixa”, inovação e gestão do processo de mudança, possibilitando mudanças de paradigma.

Os indicadores de desempenho, como vimos, devem ser objetivos. A efetiva interpretação os resultados da análise de cada indicador será marcada, inevitavelmente, pela subjetividade humana de quem analisa os dados. (Por exemplo, um absentismo de 1% é um dado objetivo, já a avaliação desse dado atribuindo uma conotação boa ou má, já é um processo subjetivo), no entanto, deverá ser desenvolvido um esforço concertado para eliminar essa mesma subjetividade.

1.4.3 Avaliação da Perceção Organizacional

Comecemos por analisar as medidas de perceção face aos recursos humanos da organização.

Apesar de existirem métodos alternativos e/ou complementares, que iremos listar, neste ponto, agregando uma análise dos benefícios e constrangimentos à respetiva implementação, a ferramenta mais utilizada pelas organizações são os inquéritos de satisfação, que abordaremos de forma mais detalhada, no ponto seguinte.

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1.4.3.1 Métodos para medir a Perceção Organizacional

Existem diversos métodos que possibilitam a medição da perceção organizacional, uns de maior facilidade de implementação, outros com maior vantagem ao nível da análise de dados. Analisemos os mais comuns:

Método Pontos-chave

Oportunidades e benefícios Constrangimentos ou dificuldades

Inquérito

Escalável: pode ser aplicado a um pequeno ou grande número de pessoas. Exige uma reflexão sobre o tema em estudo. A confidencialidade do inquérito permite obter maior sinceridade por parte das pessoas.

A confidencialidade deve ser assegurada. Necessita de boa divulgação e boa comunicação para assegurar a participação e respostas úteis. Após a realização do inquérito, deve garantir-se a comunicação dos resultados. Exige a correta segmentação dos destinatários.

Entrevistas

Esclarecimento de dúvidas presencialmente e possibilidade de desenvolvimento das opiniões. Transmite proximidade por parte da organização com os seus colaboradores.

Requer preparação da entrevista e definição da amostra e perfil dos entrevistados. Dispêndio considerável de tempo por entrevista. É necessário dar formação aos entrevistadores. Há perda de confidencialidade. Requer uma planificação e o controlo das entrevistas. Dificuldade em comparar dados.

Equipas de análise

Maior compreensão do objetivo pretendido. Linguagem adaptada ao grupo, permitindo melhor compreensão e recolha de opiniões. Processamento de dados mais rigoroso.

Requer seleção e preparação da equipa. Perda de confidencialidade. Requer recursos para o grupo e tempo de recolha dos dados e posterior processamento/ relatório. Definição de objetivos e dinâmicas pretendidas.

Avaliações de Desempenho

Analisa o desempenho dos colaboradores de forma sistemática, extrapolando informações. Monitoriza variações de desempenho diferenciando departamentos, funções e indivíduos, detetando falhas e causas possíveis Facilidade em estabelecer critérios de análise.

Requer um histórico da informação monitorizada. Perda de confidencialidade. Apenas alerta para variações de desempenho significativas, possibilitando a escalada e/ou o agravamento de perceções negativas nos RH. Processo técnico que requer uso de tempo na sua análise.

Desta análise, verificamos que as entrevistas são impraticáveis para uma amostra a 100% dos RH de uma empresa, excetuando microempresas ou PME, pois além do tempo necessário para alocar a cada entrevista, que apresenta um custo de não produtividade desse colaborador, ainda acresce a alocação de um ou mais colaborador(es) para os processos de entrevista e o respetivo tempo de preparação para da tarefa. Ora, se o método de entrevista é colocado em prática, deverá verificar a opinião de todos os colaboradores, caso contrário poderá levantar suspeitas incorretas de favorecimento de determinado grupo de colaboradores, levando a uma desmotivação, ou à falta de deteção de problemas de perceção organizacional afetos a esses trabalhadores. Se pensarmos que a maioria das empresas em Portugal e em particular no interior são microempresas familiares, então a criação de equipas, ou é desnecessária face às dimensões da organização, ou é impraticável para essas organizações, face ao custo que tal equipa ao nível da alocação dos RH para a tarefa, bem como ao respetivo treino e preparação. Seguindo a mesma linha de raciocínio, a extrapolação de tendência baseada na análise de uma avaliação objetiva do desempenho dos colaboradores apresenta o risco de não compreensão da situação real da empresa, uma vez que o desempenho é afetado por diversas condicionantes psíquicas, sociológicas, fisiológicas, fisionómicas, tecnológicas e um infindável número de outros fatores relacionados com a atividade profissional e suas falhas, desde falhas de logística e erros/atrasos de encomendas e receção de materiais, do processo de compra em si, de organização interna e/ou constrangimentos temporais que levam tarefas a serem realizadas em tempos mais curtos que os necessários, levando necessariamente a um menor controlo ou a saltar passos nos procedimentos estabelecidos (quando existem), etc.

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Face as estes desafios, a grande maioria das empresas que estão sensíveis à problemática da perceção organizacional e à valorização dos seus recursos humanos, opta pela realização de inquéritos de satisfação internos, podendo estes serem mais genéricos e abrangentes, ou segmentados pelas situações aplicáveis a cada departamento e/ou secção. Sendo o inquérito de satisfação dos colaboradores o método mais utilizado pelas organizações que se preocupam com o seu Capital Humano, apresentamo-lo agora, de forma discriminada, no sentido de evitar erros comuns na sua implementação.

1.4.3.2 Os Inquéritos

O inquérito tem como propósito aferir o que os colaboradores valorizam e consideram prioritário, tendo algumas vantagens práticas, nomeadamente:

A possibilidade de analisar a opinião de todo o pessoal da organização (amostragem de 100% da população). O anonimato permite recolher respostas sinceras, livres de qualquer constrangimento (para ser estabelecido um

clima de confiança e impunidade, para que os colaboradores não se sintam ameaçados para criticar e sugerir de forma aberta, sem esperar represálias, afinal, trata-se meramente de uma opinião pessoal e mesmo as críticas destrutivas permitem tirar conclusões face à perceção que o Capital Humano tem da organização).

A facilidade em obter a opinião das pessoas, possibilitando a utilização de campos em aberto A possibilidade de comparar dados entre pessoas e áreas da empresa.

A simplificação na introdução, gestão e análise dos dados pela utilização de meios informáticos. No entanto, mesmo estes inquéritos podem ter finalidades diferentes, podendo a sua designação ser diferenciada de forma correspondente, destacando-se os seguintes:

Inquérito de satisfação Inquérito de clima organizacional Inquérito de gestão de pessoas

A aplicação de inquéritos dentro das organizações deve ter por base um plano responsável, pois, de uma forma geral, existe uma tendência dos colaboradores em não diferenciarem os diferentes tipos de inquérito, originando sentimentos de interrogação e desacreditação. É, portanto, importante que o sistema de comunicação utlizado nestes inquéritos seja convincente e acessível a todos. A implementação de um sistema de questionários passa por diversas etapas, nomeadamente:

1.4.3.2.1 Fase 1: Participação da gestão de topo

A gestão de topo deve estar envolvida em todo o processo, quer como líder do projeto, quer como apoio aos responsáveis pelo mesmo. Este envolvimento pode ser visível pela participação da chefia em reuniões importantes, em disponibilizar os recursos necessários para realizar o projeto e pela transmissão do valor do processo para os colaboradores e para a empresa.

1.4.3.2.2 Fase 2: Planificação e delineação do processo e medição de satisfação.

A planificação de um processo de medição deve iniciar pelo estabelecimento de algumas condições de partida a assegurar, definindo:

O objetivo do inquérito; As áreas prioritárias em estudo;

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Os fatores de maior importância para os colaboradores e integrá-los no questionário; Os fatores a analisar não devem incidir apenas sobre aspetos que já estejam a ser geridos pela organização, mas

também incluir outros que possam vir a detetar oportunidades de melhoria. Deste modo, será possível obter uma visão global e alargada.

1.4.3.2.3 Fase 3: Fase da comunicação

Por outro lado, anteriormente à realização do inquérito na organização todos devem ser informados sobre o que é que vai ser feito e a razão, dando a conhecer o enquadramento da medição da satisfação dos colaboradores na estratégia da empresa e o motivo pelo qual se escolheu um determinado método e não outro.

1.4.3.2.4 Fase 4: O questionário do inquérito e a sua validação

O próprio modelo de questionário deverá ter em conta diversos aspetos como: A forma como vão ser colocadas as questões aos colaboradores; O tipo de perguntas e resposta pretendida (aberta, restrita) A linguagem utlizada; O formato do questionário e o canal de distribuição (papel, digital); Os critérios de segmentação do inquérito (departamentos, tempo de serviço, nível hierárquico, entre outros).

Antes de aplicar o inquérito em toda a sua extensão, este deve ser validado, por exemplo através da realização de um ensaio-piloto para confirmar se é necessário ajustar algum fator. Este ensaio pode ser realizado com uma pequena amostra de pessoas de diferentes departamentos, a realizar-se num departamento específico e com pessoas de confiança. Sugere-se uma amostra de entre 2 a 6 colaboradores que apresentam um menor nível de conhecimentos, de modo a garantir que a linguagem se adequa a todo o público-alvo.

1.4.3.2.5 Pontos a ter em conta na elaboração do inquérito

No momento de preparar o inquérito é importante: Adequar a linguagem que vai ser utilizada ao seu destinatário. Para assegurar que tudo é percetível, o ensaio-piloto é

de elevada importância. Relativamente ao número de questões que devem integrar o questionário, não há um número adequado, mas

aconselha-se que varie entre 50 a 70, dependendo da organização. As perguntas devem ser colocadas de uma forma neutra, de modo a evitar dúvidas de interpretação. Por exemplo, se

colocarmos a seguinte pergunta: “Considera que a comunicação da empresa é excelente?”, as possíveis respostas serão sim ou não, não deixando margem para interpretações distintas.

As perguntas devem estar de acordo com o fator a que se referem, isto é, no fator formação, só devem existir questões que recaiam sobre a formação na organização e não, por exemplo, sobre a liderança.

A escala de avaliação pode ser par ou ímpar, ambas têm vantagens e desvantagens. Uma escala par, obriga a que as pessoas se posicionem positiva ou negativamente; uma escala ímpar, permite um posicionamento intermédio.

Não deve haver associações de conceitos que possam ter respostas diferentes. Por exemplo: “Está satisfeito com a oferta e horária de formação?”, a pessoa pode estar satisfeita com a oferta de formação, mas não com o horário.

Aproveitar as novas tecnologias

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1.4.3.2.6 Segmentação e confiança de dados

Quando se fala em analisar resultados de inquéritos, importa abordar a fiabilidade dos dados, porque sem dados fiáveis não há análises representativas a realidade, e dos resultados das análises, pois resultados demasiado generalistas não apresentam conclusões fidedignas ou relevantes. Senão, veja-se um caso extremado, para facilitar a compreensão, de uma avaliação pela qual todos já passámos, a avaliação escolar. Se numa turma de alunos 20 alunos, se cinco obtiverem a classificação de 1, numa escala de 0 a 20, e os 15 restantes obtiverem classificações de 20, obtém-se uma média de 15 valores, o que poderia indicar que a turma está boa e bastaria apenas focar em ações que focam em aproveitar oportunidades para melhorar a classificação média da turma de 15 para 20. Poderíamos ser tentados a incentivar os bons alunos a serem ainda melhores e obterem um maior rendimento, mas a verdade é que, por muitas oportunidades que de melhoria de desempenho que esses bons alunos aproveitem, eles já estão no máximo da sua prestação possível, logo a turma não melhorará.

O mesmo se passa numa organização, se nos focarmos apenas nos processos com elevado desempenho, tendo apenas em atenção as forças e os pontos fortes, deixamos os constrangimentos – bottlenecks –, isto é, os maus alunos, sem soluções, o que irá sempre impactar negativamente na empresa, impedindo o seu desenvolvimento. Assim, é importante um correto nível de segmentação, para nem obter uma segmentação demasiado complexa que não se tiram conclusões de gestão (apenas são possíveis soluções operacionais para determinado posto de trabalho e/ou colaborador), nem demasiado abrangente, não permitindo conclusões face à real situação (analisando não só as forças e oportunidades, mas também as fraquezas e os riscos inerentes e envolventes), podendo tomar decisões que melhorem globalmente a organização. No caso do Capital Humano, a segmentação deverá servir para entender as necessidades e expectativas de grupos específicos de pessoas da nossa organização e ainda facilitar a interpretação posterior desses dados recolhidos, permitindo um mais fácil planeamento de medidas necessárias para dar resposta a essas mesmas preocupações e oportunidades.

1.4.3.2.7 Integrando a segmentação com a confidencialidade

Se a segmentação for excessiva, pode haver uma perda substancial de confidencialidade, pondo em causa a sinceridade das respostas. Por exemplo, se for pedido para colocar o local de trabalho, a idade, o nível de formação, o sexo, pode haver um determinado colaborador com perfil específico e o anonimato deixa de estar assegurado. As organizações devem ser prudentes e garantir a confidencialidade durante todo o processo, quer durante a segmentação, quer no processo de recolha e no tratamento dos dados. Relativamente aos sistemas de recolha dos inquéritos, se foi acordado que o processo seria totalmente confidencial, o sistema escolhido deve impedir qualquer tipo de enviesamento. Por exemplo, se num inquérito me é solicitado a opinião relativamente ao chefe e no final o

questionário deve ser entregue ao mesmo, as respostas vão estar condicionadas, uma vez que não está garantido o anonimato e que as chefias não possam ver as opiniões. O sistema de recolha mais utilizado é o da urna, havendo um prazo para todos os participantes inserirem o seu inquérito e só após esse prazo é que a urna é aberta e, assim é assegurada a confidencialidade. Quando se opta por inquéritos em formato digital, tende a haver mais desconfiança, devido ao receio de poder ser rastreados e identificados. Para evitar estas suspeitas, aconselha-se a utilização e ferramentas online, que não guardem data e hora de submissão, colocando o computador em local reservado, ou recorrendo a entidades independentes, pois transmite mais garantias de confidencialidade e creditação no tratamento dos dados.

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1.4.3.2.8 Alguns aspetos possíveis de monitorizar e medir

Cada organização pode identificar um conjunto de indicadores baseados na inter-relação entre as expectativas dos colaboradores e a estratégia da organização. Estas expetativas dizem respeito a um ou mais dos seguintes fatores:

Segurança e estabilidade Condições de trabalho; Remuneração; Organização do trabalho e atribuição de funções; Objetivos; Ambiente de trabalho Promoção e reconhecimento pelo trabalho: a carreira profissional; Igualdade de oportunidades; Estilo de liderança da gerência; Supervisão; Gestão das competências e formação; Gestão da mudança; Comunicação interna e gestão do know-how; Papel da organização na sociedade; Política e impacto no meio ambiente; Qualidade percebida face ao produto, serviço e atendimento ao cliente; Valores e estratégias adotadas pela empresa.

Para compreender a perceção de cada fator, devem ser realizadas questões, que por sua vez podem ser abertas ou fechadas.

Perguntas fechadas são aquelas em que a pessoa que responde tem opções de resposta. Perguntas abertas são aquelas em que a pessoa pode responder qualquer coisa, sem algum tipo de restrição ou

modelo. Por questões práticas na organização, elaboração e resposta ao inquérito, bem como à facilidade de tratamento de dados, este deve ser composto maioritariamente com perguntas fechadas e apenas um número reduzido de perguntas abertas, onde as pessoas podem exprimir melhor a sua opinião. Vejamos alguns aspetos a ponderar face à pertinência da respetiva avaliação, para cada fator:

Segurança e estabilidade

Estabilidade do futuro da empresa. Estabilidade da existência do posto de trabalho no futuro.

Condições de trabalho

Adequação das condições do posto de trabalho à realização das funções (temperatura, espaço, iluminação, higiene). Adequação dos meios técnicos operativos, utensílios, máquinas e equipamentos, para desenvolver o meu trabalho

corretamente. Prevenção contra Riscos Laborais (segurança do colaborador no desempenho da função e/ou no local de trabalho,

prevenção de doenças laborais, entre outros)

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Relação entre tempos de trabalho e tempos de descanso (turnos e alterações, quantidade de horas extra, desrespeito dos horários de descanso: férias, folgas, horários não-laborais);

Remuneração

Adequação da remuneração face ao nível de formação e/ou know-how. Adequado da remuneração às tarefas e responsabilidades atribuídas. Adequação da remuneração à jornada laboral. Diferença entre valor percebido do trabalho realizado, do valor efetivo do trabalho executado, valor atribuído em

remuneração. Relação direta entre o bom desempenho e a remuneração obtida. Competitividade dos salários e dos benefícios (sociais ou outros) facultados. Tipo de prémios de desempenho são adequados?

Organização do trabalho e atribuição de funções e responsabilidades

Distribuição do trabalho permite o trabalho eficaz e eficiente. Adequação da carga de trabalho à jornada laboral. Definição clara de funções e responsabilidades. Calendário laboral adequado. Adequação dos objetivos à capacidade do posto de trabalho e/ou recursos. Adequação de formas de organização à tarefa à tarefa/função. Boa implementação dos métodos de trabalho: equipas integradas / isolamento do colaborador. Adequação dos métodos de trabalho e das ações de melhoria:

o Por resolução de constrangimentos “gargalo” (Bottlenecks); o Por definição dos procedimentos operativos; o Pelo design (imagem) e design for manufacturing (esquemática mais “amigável” para o processo produtivo);

Objetivos

Adequação dos objetivos à capacidade e condições do posto de trabalho. Adequação dos objetivos face aos recursos disponibilizados. Adequação dos objetivos à capacidade do colaborador. Aplicação adequada do empowerment. Afetação da avaliação do desempenho aos objetivos adequados pré-estabelecidos. Desdobramento de objetivos globais da empresa divulgados por todos os níveis da organização.

Ambiente de Trabalho

Cordialidade no ambiente de trabalho. Relacionamentos interpessoais (intra e inter equipas/departamentos).

Promoção e reconhecimento pelo trabalho: a carreira profissional

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Reconhecimento e valorização regular do trabalho pelas chefias e colegas; Informação aos colaboradores da respetiva classificação na avaliação de desempenho e pontos a melhorar

pretendidos. Gestão de oportunidades de promoção e gestão da carreira. Gestão das competências e do crescimento profissional: adequação das competências que detém às funções que

deverá desempenhar. Motivação laboral e promoção dos colaboradores mais competentes.

Igualdade de Oportunidades

Existências de cultura de igualdade de oportunidades. Avaliação dos processos de seleção e transparência destes e dos respetivos critérios utilizados. Critérios de promoção claros, objetivos e disponibilizados a todos. Capacitação de conciliação entre a vida laboral e pessoal (ex.: parentalidade).

Estilo de Liderança Hierárquica

Autonomia percecionada e/ou efetiva que a gerência/supervisão face à realização das funções e tarefas atribuídas. Capacitação dos canais de comunicação fornecerem informação das decisões que afetem o trabalho e as condições

operacionais do colaborador. Formas de delegação forma correta e motivadora pela chefia. O processo de tomada de decisão do colaborador tem apoio hierárquico. Interesse hierárquico face a sugestões de melhoria dos colaboradores. Adequação da Planificação e organização hierárquica das tarefas a realizar.

Supervisão

Reconhecimento hierárquico do supervisor, dos esforços realizados pelos membros do grupo. Comunicação clara dos objetivos. Adequação das competências da Supervisão para liderar o grupo. Acessibilidade e capacidade de motivação do supervisor. Possibilidade dos colaboradores participarem no processo de decisão.

Gestão das competências e formação

Disponibilização de formação suficiente para a aquisição de competências necessárias para a realização do trabalho corretamente.

Adequação do plano de formação às necessidades da empresa e do colaborador.

Gestão da mudança

A eficácia da comunicação dos processo de mudança organizacional e quais os objetivos e implicações para a empresa, colaborador e suas funções.

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A eficácia do planeamento e da implementação das mudanças a um ritmo possível de acompanhar pelos RH e processos organizacionais onde colaboram.

Eficácia da análise e avaliação de efeitos e melhorias resultantes da mudança. Formação prévia dos colaboradores envolvidos no processo de mudança.

Comunicação interna e gestão do know-how

A partilha de informações é suficiente para a realização correta das tarefas. Partilha dos resultados do trabalho do colaborador / equipa / departamento. Grau de abertura para a partilha de ideias, sugestões de melhoria e alertas. A empresa dá informação suficiente dos planos e objetivos organizacionais Grau de eficácia e adequação dos canais de informação utilizados. Grau de comunicação e cooperação interdepartamental.

Papel da organização da sociedade

Grau de impacto empresarial na promover da riqueza e o desenvolvimento da sociedade onde se insere, incluindo o impacto na contratação local.

O impacto da organização na qualificação e o desenvolvimento da população local como forma de combate à falta de RH qualificados no mercado.

Política e impacto ambiental

Avaliação dos riscos e potenciais impactos ambientais e ações para os controlar. Impacto dos esforços para melhorar o meio ambiente e a qualidade de vida da comunidade. Visão dos colaboradores face às práticas ambientais praticadas. Utilização de tecnologia verde não poluente ou com redução de consumos e emissões.

Qualidade percebida face ao produto, serviço e atendimento ao cliente

Reconhecimento do colaborador face à qualidade do produto / serviços prestados. Reconhecimento do colaborador da ética organizacional perante o cliente. Reconhecimento dos RH sobre a influência dos clientes no seu trabalho. Reconhecimento dos RH sobre os fatores de relevo para o cliente. Reconhecimento dos RH que o desempenho das suas funções afeta outros RH.

Reconhecimento

Reconhecimento da competência, visão e respetiva valorização dos RH, face aos órgãos de decisão da organização. Reconhecimento e valorização dos planos e estratégias da empresa para o futuro. Valorização do esforço organizacional para proporcionar o bem-estar aos RH. As decisões da chefia estão de acordo com a estratégia e objetivos organizacionais Coerência entre a mensagem transmitida aos colaboradores e as práticas organizacionais desenvolvidas de forma

sistemática.

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Valores e estratégias adotadas pela empresa

Alinhamento com a política, estratégia, missão, visão e valores da empresa. Prestígio (orgulho) percecionado pelo colaborador, por trabalhar na organização. Nível de relacionamento com os parceiros sociais e/ou sindicatos.

Outros

Satisfação global do colaborador com o posto que ocupa e a empresa. Capacidade percecionada da gestão da criatividade e inovação na empresa. Capacidade de gestão dos fracassos e constrangimentos dentro da organização.

1.4.3.2.9 Perguntas abertas: alguns exemplos possíveis

As perguntas abertas também aportam valor e são necessárias, porém a sua análise é complexa, logo devem aparecer de forma moderada. Vejamos alguns exemplos: Comunicação interna e gestão do know-how

Que aspetos melhoraria na comunicação da vossa empresa? Que tipo de informação deveria receber e que no entanto não recebe?

Gestão das competências e formação

Que tipo de melhorias deveriam ser feitas no processo de formação? Está interessado em assistir a cursos de formação? Se sim, quais?

Condições de trabalho

O que é que a sua empresa deve melhorar no espaço de trabalho? O que é que devia ser melhorado nas condições de trabalho da organização?

Estilo de liderança da gerência

O que tem a dizer a cerca do estilo de liderança da sua empresa? Remuneração

Que medidas é que a empresa pode tomar para melhorar a satisfação dos colaboradores face à sua remuneração, mas sem que isso implique aumentos salariais?

Qual é a sua opinião relativamente à implementação de um sistema de remuneração variável? Que aspetos se deveriam ter em conta?

Promoção e reconhecimento pelo trabalho: a carreira

Considera que existem possibilidades de promoção na organização? Se sim, quais? Na sua opinião, a chefia reconhece o trabalho dos colaboradores? O que é que poderia ser melhorado? Que opinião tem acerca do modo de medir o desempenho na organização? Na sua opinião há diferenças de promoção entre departamentos/áreas/serviços da organização? Se sim, quais?

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Objetivos O que deve ser melhorado na definição de objetivos organizacionais? Considera que os objetivos são claros? São motivadores?

Ambiente de trabalho profissional

Que melhorias devem ser aplicadas relativamente ao ambiente de trabalho? O que é que a empresa deve melhorar para estimular a colaboração na organização?

Valores e estratégias adotadas pela empresa

Considera que os colaboradores estão de acordo com a estratégia organizacional? Porquê? O que é que a empresa pode fazer para que os colaboradores se sintam mais incluídos no projeto? Considera que a gestão de topo reflete os valores da organização? Confia na estratégia e nos objetivos definidos pela gestão de topo?

Segurança e estabilidade

A organização oferece garantias de segurança no trabalho? Se sim, quais? O que é que a empresa pode fazer para melhorar a perceção dos colaboradores em relação à segurança no trabalho?

Participação no trabalho

A empresa promove e dá os meios necessários para que as pessoas participem? A organização promove o trabalho em equipa? O que é que poderia ser melhorado?

Gestão da mudança

A organização é suficientemente flexível para conseguir adaptar-se aos tempos de mudança? Porquê? Política e impacto no meio ambiente

Qual é a sua opinião sobre a gestão do meio ambiente feita pela organização? O que é que poderia ser melhorado?

Papel da organização na sociedade

Qual é a sua opinião relativamente à política de responsabilidade social realizada pela empresa? O que é que poderia ser melhorado?

Organização do trabalho e atribuição de funções

Considera que as funções e responsabilidades são claras e conhecidas por todos? Como é que a organização no trabalho poderia ser aperfeiçoada?

Qualidade percebida face ao produto, serviço e atendimento ao cliente

O que é que melhoraria no serviço oferecido ao cliente? Igualdade de oportunidades

Existe igualdade de oportunidades na organização? Porquê?

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Supervisão O que é que melhoraria na sua relação com o seu superior? Considera que o seu superior faz uma boa gestão?

Outros

De forma geral, onde é que a organização deveria intervir prioritariamente? A empresa tem superado a suas expectativas? Porquê? Outro aspeto que também é importante incluir e analisar é a importância e prioridade que cada colaborador dá a cada

um dos fatores.

1.4.3.2.10 Fase 5: Realização efetiva do questionário

É importante relembrar que nesta fase, é essencial garantir o anonimato das respostas, se assim foi acordado e comunicado, pois só assim será possível obter um bom resultado, tanto em número como em qualidade. Se foi acordado que o inquérito seria em formato papel, é necessário definir um sistema de recolha dos mesmos, por exemplo, recorrendo a uma urna e garantir que o tempo atribuído é suficiente para todos completarem o inquérito. Opcionalmente, pode estabelecer-se um dia e hora concretos para a realização em simultâneo do inquérito. Por outro lado, se o inquérito for em formato digital, deve ser utilizado um sistema fácil e acessível a todos os participantes. Por vezes é utilizado um sistema misto, isto é, colaboradores de fábrica realizam o inquérito em papel e o restante pessoal em formato digital. Os sistemas utilizados em inquéritos digitais fornecem de imediato os resultados, contrariamente, os inquéritos em formato papel requerem mais tempo e recursos para a análise e obtenção dos resultados.

1.4.3.2.11 Processo de entrega

O inquérito deve ser acompanhado por uma folha explicativa sobre o objetivo do mesmo e como é que o processo se vai desenrolar.

É recomendado dar um prazo não muito alongado, uma semana é mais que suficiente, porém irá depender da estrutura da própria empresa, o momento em que é realizado o inquérito, a carga de trabalho dos colaboradores, etc.

A altura em que o inquérito é realizado deve ser bem escolhida, deve ser numa época de estabilidade, de modo a obter opiniões reais e sinceras.

Os resultados do inquérito devem ser partilhados a todos os membros da organização. Não esquecer que o inquérito é um instrumento e o verdadeiro fim é a elaboração do plano de ação.

1.4.3.2.12 Voluntariedade ou obrigação de resposta

A empresa deve decidir se o inquérito é voluntário ou obrigatório. É necessário recolher o maior número de respostas, de modo a evitar erros graves de interpretação. Uma opção é

entregar o questionário em horário de trabalho, como uma tarefa mais e de carácter obrigatório. O facto do processo der obrigatório não traz desvantagens, o importante é transmitir o valor que a participação

honesta e clara dos colaboradores tem para a empresa.

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1.4.3.2.13 Fase 6: Análise dos dados

Uma vez recolhidos os inquéritos, é necessário decidir como os dados vão ser compilados e analisados. Que relatórios elaborar e estratégia seguir. É necessário que os resultados globais dos inquéritos sejam comunicados a todos as pessoas da organização, de maneira a fomentar a motivação e captar a participação dos colaboradores em questionários futuros.

1.4.3.2.14 Fase 7: Elaboração do Plano de Ação

Mais importante do que a preparação dos inquéritos e a análise dos resultados é a elaboração de um Plano de Ação posterior que tenha em vista a resolução de situações detetadas ou estudo de ações de melhoria. De facto, frequentemente, o que acontece nas organizações é que a maior parte dos recursos são aplicados nestas duas fases e, posteriormente, na fase de maior valor, estes já são escassos.

Figura 4. Processo de Implementação do Inquérito (fonte: ANQ)

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1.5 MEDIDAS DE RENDIMENTO No capítulo anterior abordamos maneiras de gerir a opinião subjetiva dos colaboradores. Neste capítulo falaremos sobre os indicadores objetivos.

1.5.1 Alternativas para a medição de rendimento

A empresa deve identificar medidas objetivas que permitam visualizar a sua gestão de pessoas. Estas medidas devem ser globais e desdobráveis até um nível mais individual/pessoal. Este desdobramento pode ser feito através dos seguintes métodos:

Método Pontos-chave

Oportunidades e benefícios Constrangimentos ou dificuldades

Gestão por Competências de

cada RH

Permite medir o rendimento das pessoas tendo em conta competências previamente definidas pela organização. É um sistema completo, permitindo a avaliação da performance, e também da perceção organizacional dos colaboradores, através da entrevista de avaliação.

Requer definição detalhada, por competência, dos comportamentos a observar. Requer um grande esforço para determinar as competências a avaliar e de que forma. Poderá ser necessário apoio externo.

Avaliação de Desempenho dos

RH

Permite uma análise sistemática da forma de trabalhar dos colaboradores. Pode funcionar como uma ferramenta de reconhecimento do esforço do colaborador e/ou como fator de apoio ao despedimento, para falhas sistemáticas de desempenho.

A finalidade para a utilização do sistema deve estar definida para garantir a sua adequação. Requer a definição adequada à finalidade, dos critérios e objetivos de avaliação. Requer um grande esforço por parte dos responsáveis da organização. A avaliação deve ter em conta os recursos e formação disponibilizados ao colaborador.

Avaliação de Desempenho por Departamento/

Secção

Permite anonimização dentro do grupo avaliado. Permite autocontrolo do grupo / departamento. Permite tomadas de decisão de gestão, baseada na situação macro do departamento/secção avaliada.

Anonimização poderá impedir detetar as causas reais de um fraco desempenho constatado. O autocontrolo poderá levar ao estabelecimento de níveis hierárquicos não intencionais / permitidos.

1.5.2 Critérios de Seleção de Indicadores

Os indicadores de rendimento devem cumprir a seguintes características:

Ser acessíveis, isto é, utilizar indicadores de medição fácil, de modo a poder realizar medições periódicas. Ser adequados, ou seja, medir um aspeto em concreto e não outro.

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1.5.3 Indicadores de Desempenho / Rendimento

Produtividade

Produtividade por colaborador [nº de peças produzidas sem defeito, nº. de clientes visitados/atendidos] Absentismo por doença ou por acidentes laborais [nº de horas de ausência, custo das indemnizações]

Índice de ocorrências [nº de paragens de máquinas; nº de peças com defeito; nº de reclamações de clientes]

Competências e Know-how

Formação por pessoa [Horas em temáticas essenciais à sua função] Eficácia da formação [avaliação se a formação teve algum impacto e se traduziu em competência no posto de trabalho]

Competência profissional dos colaboradores [ex.: nº de RH certificados para a atividade profissional]

Estrutura dos RH

Igualdade de oportunidades [equidade de salários, igualdade de banco de horas] % de elementos produtivos [Nº de níveis hierárquicos; nº de colaboradores em cargos de chefia/ nº de colaboradores]

Satisfação

Antiguidade média dos colaboradores [média de anos que os colaboradores permanecem na organização) Precariedade laboral [% de postos de trabalho fixos = nº de colaboradores nos quadros / total de colaboradores]

Fidelização dos colaboradores [índice de rotatividade = ((nº de aquisições + nº de demissões) /2 ) / nº de RH ] Progressão na carreira [nº de RH promovidos em categorias profissionais e/ou aumentados face à produção]

1.6 PLANO DE AÇÃO A seguir, considerando, mais uma vez, que o método escolhido para medir a satisfação dos colaboradores e obter indicadores de perceção foi o questionário, iremos propor um método de análise dos resultados obtidos.

No momento de analisar os dados, devemos ter em conta os seguintes pontos:

A participação e os dados técnicos: devemos ter em atenção ao nível de participação, isto é, garantir que os dados são representativos, caso contrário, deve proceder-se à repetição do processo num momento mais oportuno e de carácter obrigatório.

A análise do questionário deve ser feita dos aspetos mais globais para os mais concretos, é muito importante ter uma visão global dos resultados, mas também obter detalhes.

Após a respetiva análise dos dados recolhidos pelos indicadores, chega o momento de estabelecer ações de melhoria concretas. Para tal, deverá ser efetuado um Plano de Ação onde se indiquem as ações a realizar, os executantes, os recursos a alocar, as formas de controlo e monitorização do mesmo, bem como o período de implementação e os pontos de controlo e medição da eficácia do plano para prevenir desvios e/ou assegurar ajustes e correções necessárias. Nesta fase de preparação do Plano de Ação, deve-se ter em conta as formas de medida e os indicadores de rendimento e de perceção apropriados, de modo a garantir que cumprimos os objetivos estabelecidos. É importante efetuar uma segmentação dos indicadores de rendimento e perceção, já que facilita a criação de medidas concretas para problemas concretos. Por exemplo, no indicador “horas de formação por colaborador”, os objetivos podem ter sido atingidos de uma forma geral. No entanto, se analisarmos o indicador com mais atenção damos conta que certos departamentos (contabilidade interna, gestão da qualidade, marketing e vendas) poderão demonstrar tendências de terem mais formação que os restantes RH, identificando mais esta eventual falha organizacional, para a qual deve ser acionada uma ação de melhoria.

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1.6.1 Realização de um Plano de Ação

O Plano de Ação, como sendo a fase de maior valor, deve incluir atividades que deem resposta à análise feita dos dados objetivos e subjetivos recolhidos previamente e não algo desagregado sem qualquer informação relevante de suporte e/ou com medidas não ajustadas à realidade empresarial, que por diversos motivos – desde a desadequação das ações ao problema e às causas reais

destes, até à falta de recursos para as medidas ideais – ficarão impraticáveis, o que irá resultar na falha de uma oportunidade de melhorar a organização, podendo chegar a um regredir do desempenho da organização que estará a consumir/alocar recursos em ações que não criam valor, nem melhoram qualquer desempenho interno.

1.6.2 Exemplo de ordem de análise:

1. Global por fatores 2. Evolução global por fatores 3. Evolução da segmentação por fatores 4. Evolução das perguntas de cada fator

1.6.3 Proposta de Método de Análise de Análise

Nesta seção, vamos propor um método de análise dos resultados do inquérito e dos indicadores de rendimento, combinando assim, dados quantitativos e qualitativos. Este método é composto pelas seguintes fases:

1.6.3.1 Fase 1: Preparação dos resultados

A análise dos dados obtidos deve ser feita através de comparações. É importante segmentar os dados recolhidos agrupando os dados relacionados que se pretendem analisar. Por exemplo: relacionar os índices de motivação dos colaboradores face aos recursos (materiais e/ou imateriais: financeiros, equipamentos, formação, software, etc.), disponibilizados para esse departamento/equipa de trabalho, ou ainda o absentismo perante as condições de trabalho e/ou o ambiente de trabalho. Ao agrupar e relacionar os dados (existindo diversas ferramentas para o efeito, por exemplo nas folhas de

cálculo existentes atualmente, quer com software gratuito, quer com software proprietário) podemos retirar conclusões face ao impacto de um fator no outro e o inter-relacionamento face à satisfação global e às capacidades de retenção e aquisição de RH pretendida. Como boa prática, sugere-se a agregação da informação de forma visual com gráficos, infocharts e fluxogramas, de forma auxiliar o reporte das situações hierarquicamente (caso aplicável) e a visualização do panorama global, facilitando a compreensão das ações a tomar.

1.6.3.2 Fase 2: Reporte, análise e plano de ação

Nesta fase procede-se à informação da gerência ou cargos hierárquicos superiores aplicáveis, face aos resultados do

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tratamento de dados da fase anterior, à definição do grupo que irá obter conclusões dos indicadores definidos, bem como do resultado das correlações apuradas. Por último, em conjunto com os elementos com poderes de decisão face à distribuição de recursos (gerência, gestores, etc.), procede-se à identificação de ações possíveis de tomar face aos recursos disponíveis, identificando, no mínimo: o responsável (ou o grupo responsável) pela implementação dessas ações, os recursos a alocar a cada ação, o tempo de preparação e implementação, bem como datas de controlo para averiguar desvios e medidas corretivas. Esta fase parece pouco aplicável ao tecido empresarial português, nomeadamente à grande maioria de microempresas e PMEs, no entanto, trata-se de uma fase essencial, mesmo que executada de forma informal. Efetivamente, não é muito prático que numa microempresa de 3 colaboradores se realize uma sessão formal e se defina um grupo de análise. Ainda assim, nestes casos, a definição de um responsável pela análise das conclusões (que poderá ou não ser o mesmo colaborador que fez o levantamento da informação) e a envolvência da gerência para a delegação de tarefas, definição de prazos, atribuição de responsabilidades e liberação de recursos, é crítica para a efetiva

implementação das melhorias, pois quando não se define um responsável pela realização de uma tarefa, na grande maioria das vezes ninguém a faz ou é feita por todos à pressa e sem coordenação. Para as grandes empresas, em que os departamentos e equipas são dispersos e numerosos, é aconselhável haver um membro porta-voz de cada equipa e um membro hierárquico que possam atuar como os participantes das reuniões de trabalho, permitindo a intercomunicação entre todas as partes. Por exemplo: a participação de um responsável de armazém, um responsável do departamento de RH, um responsável do departamento financeiro, um responsável do departamento onde a ação será implementada e um membro hierárquico superior pertencente ou com ligação à gerência, é uma boa prática, pois salvaguarda a correta análise dos recursos disponíveis (materiais, financeiros, humanos e temporais face à estratégia futura da empresa). Após a definição das medidas e do seu plano de implementação, também é importante a definição de um bom plano de comunicação das alterações a efetuar, quer pelos departamentos/secções visados pelas ações, quer pela organização no seu todo, se relevante, de forma a minimizar os entraves e dificuldades ao processo de mudança.

1.6.3.3 Fase 3: Validação/ Alteração do Plano de Ação pela Chefia

Nas grandes organizações, nos quais os superiores hierárquicos participantes nas reuniões não pertencem à gerência, ou não têm autonomia para o processo de Tomada de Decisão, procede-se à validação pela Chefia do plano de ação definido, que deverá validar os recursos e o tempo de implementação alocados por cada ação e/ou proceder a alterações do plano de ação. Certamente nos podemos questionar se as alterações efetuadas pela chefia terão ou não alguma fundamentação

baseada nos dados recolhidos, no entanto, a chefia (gestão de topo) tem dados estratégicos que nem sempre estão disponíveis pelos níveis hierárquicos imediatamente seguintes. Em último caso, a responsabilidade das decisões e o respetivo impacto das mesmas recai sobre a chefia – sendo que a consequência das más decisões possa afetar a saúde financeira da empresa e os postos de trabalho criados pela organização.

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1.6.3.4 Fase 4. Controlo e ajuste

Durante a esta fase, procede-se à monitorização da implementação do plano de ação, verificando o grau de cumprimento, a necessidade de ajustes e alterações às ações e recursos a alocar, e/ou definição de novas ações não planeadas, mas essenciais para o processo de mudança organizacional e eficácia do propósito global visado pelo plano de ação.

O sucesso de um plano de ação depende em grande parte do tempo e recursos que lhe são dedicados, bem como na priorização das medidas definidas. Por vezes, o melhor é começar por medidas simples e que motivem a organização e, não por medidas complexas e sem resultados no curto prazo e, portanto, passíveis de desmotivar os colaboradores.

1.6.3.5 Fase 5: Comunicação os resultados. Seguimento do Plano de Ação

Após a implementação do plano de ação, a gestão de topo deve assegurar comunicação eficaz dos objetivos/resultados atingidos pelo plano de ação, bem como das que não foram atingidos, a todos os membros da organização. Esta comunicação deverá ser efetuada pela

positiva, salientando o que se está a fazer bem na organização e de forma pontual abordar onde é que há oportunidades de melhoria a serem nas próximas sessões de trabalho.

1.7 O ERRO MAIS COMUM Muitas organizações cometem o erro de não se focarem nas suas reais necessidades, veja-se o exemplo: Tendo em conta a recente legislação implementada das horas e formação obrigatória para todos os colaboradores, a grande maioria das empresas ainda está mais preocupada em cumprir com 35 horas de formação ao maias baixo custo possível, do que numa formação de qualidade que contribua para a melhoria e/ou aquisição e novas competências dos colaboradores, tão essenciais para a inovação organizacional, para o aumento do desempenho da organização e/ou para a melhoria da qualidade dos seus produtos e/ou serviços perante o

cliente. Trata-se do mesmo paradigma de uma gestão pela faturação, em vez de uma gestão pela rentabilidade/lucratividade e num crescimento sustentável, com foco nas pessoas e na positividade, como veremos na Seção 2. Outro erro muito comum é não considerar os órgãos de chefia e outros apoios técnicos subcontratados, como RH intervenientes na empresa dando origem, muitas vezes, à perda desses recursos que procuram melhores parceiros, locais de trabalho e/ou oportunidades de se estabelecerem por conta própria para melhorarem as suas condições e darem um rumo às suas ambições e expetativas.

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- LIDERANÇA POSITIVA

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1.8 ORGANIZAÇÕES POSITIVAS: LIDERANÇA POSITIVA Ao nível do Enquadramento foi mencionado o conceito de Organização Positiva. Nesta secção iremos abordar, de forma muito resumida, os pilares das Organizações Positivas, bem como as premissas que serviram de base para esta nova abordagem e entendimento das organizações, compreendendo o paradigma psicológico que a sustenta, os estilos de gestão que lhe deram origem e algumas tendências futuras.

1.8.1 Psicologia Positiva

Efetivamente têm surgido diversas abordagens de gestão inovadoras, sendo que, a que tem tido mais relevo académico – a abordagem da Organização Positiva –, foca uma mudança de paradigma a nível da psicologia organizacional, denominada Psicologia Positiva. O conceito de Psicologia Positiva assenta na focalização em três fatores de análise, que tenta identificar nos indivíduos:

Experiências positivas: felicidade, prazer, alegria e realização; Traços individuais positivos: talentos, interesses; Instituições positivas: famílias, escolas, comunidades e sociedades.

1.8.2 COP – Comportamento Organizacional Positivo

Com a crescente relevância atribuída pela psicologia à positividade no indivíduo e por consequência, às organizações, começou a ser cada vez maior o número de observações e estudos focados nos estados psicológicos positivos de desenvolvimento de um indivíduo, com diversos autores a suportar o novo modelo, como por exemplo: Luthans (2002); Cameron et al. (2003); Bakker e Schaufeli (2008); Caza e Cameron (2008); Wright e Quick (2009).

Este novo modelo do comportamento organizacional, originando um novo campo de estudo designado Comportamento Organizacional Positivo (COP), que pode ser descrito pela seguinte afirmação:

Esta nova abordagem enfatiza as forças humanas e suas capacidades, oferecendo uma nova maneira de pensar sobre o desenvolvimento da liderança, sugerindo que, as organizações estão a prosperar em ambientes caracterizados por uma crescente incerteza e rápida mudança, permitindo que as pessoas em todos os níveis da organização, não só utilizem as capacidades para a conduzir eficazmente, mas também se veem como líderes e são vistos pelos outros como tal (Ashford e DeRue, 2012).

Assim, este conceito, que tem vindo a ganhar força desde o novo milénio com diversa literatura a debruçar-se e a suportar novo modelo, assenta em fomentar:

Confiança (autoeficácia) - assumir e esforçar-se o necessário para ter sucesso nos desafios estipulados; Otimismo - atribuição positiva sobre ter sucesso no presente e no futuro; Foco perseverante em objetivos – redefinindo caminhos para alcançar os objetivos (com esperança); Resiliência – recuando ou avançando de forma determinada para alcançar o sucesso.

Resumindo, o Comportamento Organizacional Positivo (COP) está principalmente focado no estudo de resultados positivos de processos, atributos e membros das organizações, não representando uma única teoria, mas sim uma concentração na dinâmica que é normalmente descrita por palavras como excelência, prosperidade, abundância, resiliência ou virtude, sendo

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estas, as dimensões que podem constituir uma fonte potencial de emoções e atitudes positivas dos funcionários resultando em comportamentos positivos que culminam numa mudança organizacional positiva.

1.8.3 Perfil do Líder

Associado ao novo modelo de comportamento organizacional, surge também um novo perfil de líder e um novo estilo de liderança.

Atentemos no quadro seguinte onde se condensam os traços positivos do caráter de um líder, à luz deste modelo:

VIRTUDES DEFINIÇÃO

Sabedoria e Criatividade Conhecimento Curiosidade Abertura de espírito Perspetiva de aprendizagem

Capacidades cognitivas que implicam a aquisição e utilização de pensar o conhecimento de formas novas e produtivas de fazer as coisas; Interessar-se com toda a experiência em curso; Pensar as coisas através do exame de todos os lados habilidades, tópicos e corpos de conhecimento; Ser capaz de fornecer um conselho sábio para os outros.

Coragem Autenticidade Bravura Persistência Gosto

Forças emocionais que envolvem o exercício da vontade para atingir objetivos em face da oposição, externa ou interna. Falando a verdade e apresentar-se de uma forma genuína; Não fugir da ameaça, desafio, dificuldade ou dor; Terminar o que se inicia e levar a vida com excitação e energia.

Bondade Humanidade Amor Inteligência social

Forças interpessoais que envolvem "cuidar e fazer amizade com os outros”; Fazer favores e boas ações para os outros; Valorizar as relações estreitas com os outros; Estar certo dos motivos e sentimentos de si e dos outros.

Perdão Temperança Prudência Modéstia Autorregulação

Forças que protegem contra o excesso; Perdoar os erros; Deixar as realizações falarem por si; Ser cuidadoso sobre as escolhas de alguém, não dizer ou fazer coisas que possam originar ulteriormente motivos de arrependimento; Ajustar o que se sente e faz.

Transcendência Apreciação da beleza Excelência Gratidão Humor Religiosidade Esperança

Forças que forjam conexões com um universo maior e que são capazes de atribuir um sentido; Observar e apreciar a beleza, excelência e/ou desempenho elevado em todos os domínios da vida; Estar ciente e grato pelas coisas boas que acontecem; Esperar o melhor e trabalhar para alcançá-lo; Gosto de rir e brincar, mostrando sorrisos para os outros; Posse de crenças de coerência sobre o mais elevado propósito e significado da vida.

Fonte: Quadro 1: Classificação das virtudes e forças de carácter (Fonte: Antunes, Augusto (2013), adaptado de Seligman et al. (2005); Peterson e Park (2006) )

Das várias vertentes enunciadas acima fica evidente que as organizações positivas comportam valores, grandezas e comportamentos organizacionais positivos que têm enorme relevância para a retenção dos colaboradores – ativo fulcral das organizações. De facto, diversos estudos têm revelado que são as organizações que possuem nos seus princípios de atuação e cultura organizacional, estruturas que evidenciam verdadeiros comportamentos de cidadania organizacional que obtêm os melhores resultados, por exemplo: ajuda interpessoal (Lambert, 2000); altruísmo, virtude cívica, cortesia, (Chattopadhyay, 1999); reconhecimento e perceção pelos trabalhadores de que o seu trabalho é reconhecido (Brown e Leigh, 1996); comportamentos de ajuda (Van Dyne e Lepine, 1998); comportamentos de ajuda, lealdade organizacional, virtude cívica e incentivo à iniciativa individual (Podsakoff, Mackenzie, Paine e Bachrach, 2000).

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Também o estudo de Kouzes e Posner (1995) demonstrou padrões críticos de comportamento de liderança que podem ser classificados em cinco categorias:

Que desafiam o estado atual das coisas e assumem riscos; Que inspiram o grupo com uma visão para o futuro; Que instruem os outros a agir; Que dão o exemplo e modelam o caminho; E os que encorajam pelo reconhecimento do mérito do grupo.

Numa outra perspetiva, um dos principais problemas na pesquisa sobre liderança eficaz tem sido a falta de acordo sobre as categorias de comportamento que são relevantes e significativas para os líderes. Assim, foi sugerido um conjunto de três meta-categorias (Tarefa/Relação/Mudança), que enquadra doze comportamentos típicos:

Esclarecimento, monitorização, planeamento, consultoria, apoio, reconhecimento, desenvolvimento, empoderamento, visão, inovação, assunção de riscos e exploração. Aqui a liderança é entendida como um processo de facilitação dos esforços individuais e coletivos para realizar os objetivos partilhados. Yukl et al. (2002)

Ora neste paradigma falamos de empowerment dos recursos humanos das organizações, que é um modo de entendimento relativamente recente, e sobre o qual, o quadro seguinte resume três perspetivas em análise na atualidade:

PERSPETIVAS RAÍZES ESSÊNCIA NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO

Social/ estrutural Princípios democráticos e sociologia

Partilha do poder e tomada de decisão

Desenvolvimento teórico extenso e escrita praticante. Foco. Algumas investigações empíricas.

Psicológica Psicologia social e motivação intrínseca

Experiência com sentido; a eficácia, autodeterminação e o impacto

Desenvolvimento teórico e extensa pesquisa empírica. Medição rigorosa

Crítica Teoria pós-moderna e desconstrucionismo

Entendimento que controla as estruturas de poder formais

Ideias conceptuais Iniciais

Quadro 2: Três perspetivas de Empowerment (Fonte: Antunes, 2013, adaptado de Spreitzer e Doneson (2005))

1.8.4 Inquérito Apreciativo

À semelhança de qualquer modelo organizacional, é necessário uma metodologia de desenvolvimento e uma ferramenta de monitorização e/ou medição da situação organizacional. Neste sentido, surgiu o Inquérito Apreciativo, que tem por objeto básico a melhoria dos aspetos positivos da organização, utilizando as melhores práticas, não ficando apenas numa discussão teórica dos problemas da organização, mas fomentando a mobilização global para a ação através de uma orientação positiva e moralizadora (cf. Coghlan et al., 2003), tal que, segundo Cooperrider e Sekerka (2003: 226):

«O Inquérito Apreciativo é um processo de busca e descoberta, concebido para o valor, prémio e honra. Assume que as organizações são ligações de afinidade, vivas e intensas em que existe um “núcleo positivo” na vida organizacional para ser acedido através da formulação de questões positivas».

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Um dos pontos relevantes enunciados por Cooperrider e Whitney (1999) sobre o Inquérito Apreciativo respeita o ciclo dos 4D (isto é, as etapas que lhe estão associadas: i) Discovery (descoberta), ii) Dream (sonho), iii) Design (conceção) e iv) Destiny (destino)), que pode ser observado no diagrama seguinte, constituído se 1).

Figura 5: O inquérito apreciativo - Ciclo dos 4D (Fonte: Antunes, 2013, adaptado de Cooperrider e Whitney (1999: 28))

Este ciclo permite: Desenvolver uma lógica inerente às forças das pessoas e da organização; Identificar o que as pessoas valorizam; Descortinar o que as pessoas esperam e desejam para revigorar as suas organizações, assim como a envolvente

económica, social e ambiental.

1.8.4.1 Descoberta

Segundo Augusto Antunes:

a mobilização desta etapa no sistema de inquérito apreciativo prende-se com a mudança positiva; sonho de criação de uma visão orientada para resultados claros em relação ao potencial descoberto e em relação a questões de propósito mais elevado, ou seja, "O que o mundo deseja em que nos convertamos” (Cooperrider e Whitney, 1999: 5). (Antunes A., 2013)

Durante esta fase, os participantes refletem e discutem sobre o que de melhor existe no objeto da investigação, podendo envolver um inquérito sobre o núcleo da vida organizacional, isto é, do "núcleo positivo" da organização, numa tentativa de catalogar os pontos fortes/valores da mesma, ou de uma determinada capacidade/processo específico. Por exemplo, se o inquérito é sobre como melhorar o atendimento ao cliente, os participantes podem investigar as suas melhores experiências, ou as melhores experiências dos seus clientes, ou ainda estudar as melhores organizações de atendimento ao cliente que podem encontrar. Verifica-se que esta dinâmica de questões que conduzem à mais profunda e mais frequente exploração orientada à capacidade positiva da organização, é concretizada ao nível exclusivo dos membros da organização podendo abranger os seus stakeholders.

Descoberta

Sonho

Design

Destino Escolha dos

tópicos afirmativos

O que dá a vida?

O Que poderia ser?

Como capacitar e aprender

O Que deveria ser – o ideal?

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LIDERANÇA POSITIVA E GESTÃO DE PESSOAS NAS PME

Enquadramento Gestão de Pessoas Liderança Positiva Conclusões

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1.8.4.2 Sonho

Nesta fase, os participantes tentam imaginar o grupo/ organização/ comunidade no seu melhor, sendo feita uma tentativa para identificar as aspirações comuns para definir um modelo de referenciação. Trata-se duma visualização do que as pessoas pretendem no futuro a partir de experiências enriquecedoras do passado.

Esta etapa encerra três elementos: a visão de um mundo melhor, um propósito poderoso e uma declaração convincente da intenção estratégica. Cooperrider e Sekerka (2003: 227)

Esta fase coloca o foco no diálogo e expressão dos sonhos, aspirações e esperanças entre os intervenientes, projetando-os na organização para a construção de um futuro melhor, resultando, frequentemente, numa missão organizacional.

1.8.4.3 Design/Conceção

Na fase de Conceção, os participantes são convidados a elaborar propostas concretas para o novo estado organizacional no sentido da realização do sonho. Muitas vezes os participantes são incluídos em pequenos grupos para desenvolverem propostas específicas dentro de uma categoria da empresa já que, o seu envolvimento e partilha dos sonhos e do potencial da organização permite que o sonho se construa como realidade e leve a menor resistência à mudança.

1.8.4.4 Destino

Trata-se de uma etapa de construção prática analisando-se a forma de implementação de ações de mudanças, que podem ser postas em prática de imediato, o destino da organização.

O Inquérito Apreciativo terá um impacto revolucionário no desenvolvimento organizacional já que ele enquadra as mudanças e o acompanhamento do seu progesso (Coghlan et al., 2003).

O sucesso e a popularidade desta abordagem de desenvolvimento organizacional, especialmente das organizações positivas, avançaram a um ritmo rápido e a articulação da teoria para perceber o motivo do seu sucesso, tem sido campo de análise de diversos investigadores, o que tem vindo a impulsionar desenvolvimentos significativos. Um desses desenvolvimentos é no que respeita aos pilares morais de atuação, chamados os fatores morais “universais”:

Confiabilidade (honestidade, lealdade);

Respeito (pelos direitos dos outros);

Responsabilidade (accountability);

Justiça (equidade, imparcialidade);

Cuidado (não provocar danos desnecessários);

Cidadania (obediência à lei, participação).

Um segundo desenvolvimento diz respeito à metodologia inerente ao Inquérito Apreciativo, com Whitney e Cooperrider (2000) a basearem-se em cinco princípios básicos:

Construcionista – As organizações são construções humanas, logo a nossa realidade é baseada nas nossas

experiências anteriores e no nosso conhecimento.

Simultaneidade – As nossas interrogações e a mudança ocorrem simultaneamente.

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LIDERANÇA POSITIVA E GESTÃO DE PESSOAS NAS PME

Enquadramento Gestão de Pessoas Liderança Positiva Conclusões

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Poético – Existem diversas interpretações para cada organização, pelo que se deve encontrar o que se procura em

cada uma.

Antecipação – As pessoas direcionam-se para o que sonham, logo as construções humanas, também.

Positivo – A proposta da abordagem positiva é o que agrega e realimenta a organização. Se as questões a serem

feitas forem as mais positivas possíveis, mas induzirão a maior mudança.

Assim, espera-se que as organizações positivam acolham o Inquérito Apreciativo continuem a ser estruturas que influenciam o comportamento dos seus colaboradores e dos líderes, tornando-os mais autoconfiantes, esperançosos, inteligentes e resilientes, pois: os “indivíduos que aceitam a realidade tal como ela é; acreditam num conjunto de valores que dão significado à vida e são capazes de improvisar” (cf. Coutu, 2002) de modo “a conduzirem a organização a patamares mais elevados de desempenho” (cf. Luthans et al., 2007).

1.9 Tendências atuais de liderança

Tendo em atenção que a liderança e a gestão podem ser consideradas como processos ou funções distintas. Tradicionalmente, existia uma classificação por três estilos de liderança: autocrático, democrático e laissez-faire, que resultam, entre outros pontos que não são relevantes para a temática deste ponto num nível de produtividade esperada e num nível de satisfação. Assim:

O estilo autocrático, num extremo, origina a mais elevada produtividade e o pior índice de satisfação dos seus colaboradores.

O estilo laissez-faire, no outro extremo, origina a mais baixa produtividade, e o melhor índice de satisfação dos membros da organização.

O estilo democrático, no eixo central, obtém pouca produtividade e satisfação elevada por parte do grupo de colaboradores.

Exercem influência através da abertura a novas ideias, atuando sobre os outros, construindo competências, comunicando, disseminando a informação, recompensando e reconhecendo, através da gestão de objetivos e de responsabilidades (Ramus e Steger, 2000).

Indivíduos que demonstrem comportamentos de inovação, influência, inspiração e monitoria (Spreitzer, Janasz e Quinn, 1999).

Indivíduos a quem é reconhecida posição ou aparente elevada influência potencial e impacto nos subordinados, isto é, através da identificação com o líder e confiança no mesmo, motivação reforçada (Shamir, Zakay, Breinin e Popper, 1998).

Indivíduos a quem é notada a sensibilidade à envolvente e às necessidades dos outros (Conger e Kanungo, 1994). Indivíduos orientados para o relacionamento e para a mudança (Yukl, 1999). Indivíduos visionários, inspiradores, decisivos, orientados para o desempenho (Brodbeck et al., 2000). Providenciam uma visão clara para os outros do que a organização precisa para assegurar o sucesso futuro (Emiliani,

2003).

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LIDERANÇA POSITIVA E GESTÃO DE PESSOAS NAS PME

Enquadramento Gestão de Pessoas Liderança Positiva Conclusões

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Assim, esta dupla capacidade de dar sentido à realidade, às situações e de as colocar em linguagem significativa para um grande número de pessoas, atribui ao seu detentor uma enorme vantagem, tornando-o um líder diferenciador, pois os líderes “são arquitetos organizacionais que redesenham a sua cultura corporativa para inspirar as pessoas onde quer que eles estejam posicionados na organização. Eles promovem um sentido de propriedade em relação às suas equipas” (Kets de Vries, 1996: 7). No futuro, Cunha et al. (2007) e Hargreaves (2006) realçam a necessidade da liderança assumir características de sustentabilidade, nomeadamente na atenção a dar à sobrevivência das gerações futuras. Trata-se aqui de proporcionar uma responsabilidade partilhada em que não se esgotem ou explorem indevidamente recursos humanos ou financeiros e que cuida e evita danos sobre o ambiente, exercendo também devida atenção à esfera circundante que inclui aspetos educacionais e comunitários. De facto, o papel da liderança numa organização é crítico, poi, na atualidade, os gestores mais atentos passam mais tempo empenhados na direção do pessoal e a tomar decisões relativas ao pessoal do que com qualquer outra temática, já que nenhuma outra decisão é tão duradoura nas suas consequências ou tão difíceis de anular, todavia, os gestores tomam frequentemente decisões muito pouco apropriadas. (cf. Drucker, 1993). De facto, Drucker realça ainda que, face à avaliação das decisões de gestão, “quando muito só um terço dessas decisões resulta certo; outro terço mostra-se minimamente eficiente e o terceiro terço revela-se um fracasso total, sendo que em nenhuma outra área da gestão seria admissível uma performance tão miserável” (Drucker, 1993 117). O autor realça que a base da liderança é a reflexão em torno da missão da organização, a sua definição e implementação de forma clara e visível, a definição de objetivos e prioridades, além dos modelos que segue. Pois o que distingue o verdadeiro líder dos falsos são os seus objetivos.

1.10 Similitudes e dissemelhanças entre os tipos de liderança

TIPOS DE LIDERANÇA DIMENSÕES RELEVANTES PRINCIPAIS REFERÊNCIAS

Transformacional

Influência idealizada (ou influência carismática); Motivação inspiradora; Estimulação intelectual; Consideração individualizada Empowerment Impacto

Bass (1985); Avolio et al. (1991); Jung e Avolio (2000); Avolio e Bass (2002); Luthans, Avolio, Avey, e Norman (2007); Rafferty e Griffin (2004);Ilies et al. (2005); Spreitzer (1995); Spreitzer e Doneson (2005) Walumbwa et al. (2010); Whitney, e Cooperrider (2000).

Primal (Emocional)

Autoconsciência Autogestão Consciência Social Competências Sociais Inteligência Social Humor

Boyatzis e Goleman (2008); Cherniss e Goleman (2001) Boyatzis,Goleman e Mckee (2009); Cunha (2009); Goleman (1998,2000,2001,2007, 2008); Kihlstrom e Cantor (2000); Zapf e Holz (2006); Zhou e George (2003) George (2000,2003) Bono e Ilies (2006); Sy, Côté, e Saavedra (2005); Rego e Cunha (2011).

Espiritual

Vida interior Trabalho significativo Contexto de comunidade Fé /Esperança Amor altruísta Visão Alinhamento Vocação

Fry (2003); Plowman e Duchon (2005); Morris (2009); Milliman et al. (2003), Reave (2005); Rego, Cunha e Souto (2007); Fry e Slocum Jr. (2008 ); Fry, Hannah, Noel, e Walumbwa (2011).

Servidora Cura Emocional Criação de valor para a comunidade Habilidades conceituais

Greenleaf (1977), Russel e Stone (2002), Peterson e Seligman (2004), Dennis e Bocarnea (2005), Barbuto e Wheeler (2006); Liden et al. (2008), van Dierendonck e Nuijten (2011).

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LIDERANÇA POSITIVA E GESTÃO DE PESSOAS NAS PME

Enquadramento Gestão de Pessoas Liderança Positiva Conclusões

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TIPOS DE LIDERANÇA DIMENSÕES RELEVANTES PRINCIPAIS REFERÊNCIAS

Empowerment Ajuda ao crescimento e sucesso dos subordinados Colocação dos seguidores em primeiro Comportamento ético Vocação altruísta Sabedoria Mapeamento Mordomia organizacional

Autêntica

Autoconsciência Comportamento Imparcial Transparência relacional Conduta moral Confiança Esperança Empowerment Otimismo Emoções Positivas Resiliência

Avolio e Gardner (2005); Ilies et al. (2005); Kernis e Goldman (2006);Walumbwa et al. (2008); Kernis e Goldman (2006); Luthans and Avolio (2003);Gardner et al.,2005; Sparrowe (2005); Shamir e Eilam (2005); Avolio et al.(2004); Luthans e Youssef (2004); Walumbwa et al. (2010); Jensen e Luthans (2006).

Responsável

Agregado de virtudes Empowerment Envolvimento das partes interessadas Modelo de papéis do líder Princípios e valores éticos

Cameron et al. (2003, 2004), Cameron (2011), Chun (2005); Gond et al. (2011), Havard (2010), Maak e Pless (2006), Park e Peterson (2003), Pearce et al. (2006), Pless (2007), Rego et al (2007), Rego et al (2009), Rego e Cunha (2011), Seligman e Csikszentmihalyi (2000), Voegtlin (2011). Gond et al (2011), Maak e Pless (2006), Pless (2007), Rego et al. (2007) Cunha et al. (2007), Maak e Pless (2006) Cunha et al. (2007), Hackett e Wang (2012), Maak e Pless (2006).

Quadro 12: Distinções entre os tipos de lideranças: Transformacional, primal, espiritual, servidora, autêntica e responsável. (Fonte: Antunes, 2013).

CATEGORIAS CARACTERIZAÇÃO RAZÕES PERMANÊNCIA ESTADO PSICOLÓGICO

Afetiva Grau em que o colaborador se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido na organização

… sente que quer permanecer.

Desejo

Normativa Grau em que o colaborador possui um sentido da obrigação (ou do dever moral) de permanecer na organização.

… sente que deve permanecer. Obrigação

Instrumental

Grau em que o colaborador se mantém ligado à organização devido ao reconhecimento dos custos associados com sua saída da mesma. Este reconhecimento pode advir da ausência de alternativas de emprego, ou do sentimento de que os sacrifícios pessoais gerados pela saída serão elevados.

… sente que tem necessidade de permanecer.

Necessidade

Quadro 13: Três componentes mais comuns do comprometimento organizacional (Fonte: Antunes, 2013, om base em Rego (2003), Rego e Souto (2004), Allen e Meyer (1990, 1991) e Meyer et al. (2002))

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LIDERANÇA POSITIVA E GESTÃO DE PESSOAS NAS PME

Enquadramento Gestão de Pessoas Liderança Positiva Conclusões

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CATEGORIA AFETIVA CATEGORIA NORMATIVA CATEGORIA INSTRUMENTAL

Apego emocional/envolvimento Comunicação positiva Empresa Identificação com a Empresa Comprometimento com os objetivos Sentimento de pertença Crença forte nos valores da empresa Bem-estar afetivo Desenvolvimento de Colaboradores Ambiente positivo e estimulante Experiências de espiritualidade Qualidade da relação Lideres versus liderados Autenticidade dos líderes Alavancagem do talento Utilização das capacidades Respeito pelos valores sociais Responsabilidade social empresarial

Sentimento de obrigação Incentivos para desempenho Apoios sociais

Custos Associados ao abandono da organização

Quadro 14: Dimensões do compromisso organizacional. (Fonte: Antunes, 2013).

1.11 Tendências futuras na Liderança Autores como Avolio (Avolio e Gardner (2005); Avolio et al. (2009)) preconizam novos modelos de liderança enfatizando os comportamentos simbólicos do líder, nomeadamente: mensagens inspiradoras, visionárias, sentimentos emocionais, valores morais, atenção individualizada e estimulação intelectual.

Assim, a evolução da literatura relevante subjacente à liderança aparece integrada em três inclinações/tendências:

A primeira tem uma visão holística da liderança como um todo, incluindo nos seus modelos de estudo do líder, o seguidor, o contexto, os níveis e sua interação dinâmica;

A segunda envolve a análise do processo de liderança tal como ele acontece efetivamente, por exemplo, integrar o trabalho da psicologia cognitiva com a liderança estratégica. Determina um maior interesse em saber como o líder e o seguidor processam a informação, e como cada um afeta o outro, o grupo e a respetiva organização. Espera-se que a tendência de análise venha a compreender como a liderança influencia os resultados pretendidos nas organizações;

A terceira envolve as formas alternativas de análise da liderança, deixando de parte o estudo tradicional e quantitativo da liderança – que era transacional, racional e no qual os líderes atuavam em função dos resultados económicos da empresa, surgindo, frequentemente, como predadores sociais -, para passar para o foco num modelo qualitativo e/ou misto de análise de liderança como uma abordagem: transformacional, espiritual e ética, na qual os líderes atuam de acordo com as regras do respeito, da confiança, da justiça, da autodisciplina, do sentido de comunidade e do crescimento pessoal dos indivíduos.

Os quadros seguintes comparam as definições dos novos estilos de liderança, segundo as várias tendências, bem como, dos seus processos, impactos e situações mais apropriadas para a sua utilização:

ESTILOS DE LIDERANÇA COMO GERA RESSONÂNCIA EFEITO SOBRE O CLIMA

DE TRABALHO SITUAÇÕES APROPRIADAS

Visionário Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados Fortemente positivo Quando há mudanças ou

reorientação clara

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LIDERANÇA POSITIVA E GESTÃO DE PESSOAS NAS PME

Enquadramento Gestão de Pessoas Liderança Positiva Conclusões

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ESTILOS DE LIDERANÇA COMO GERA RESSONÂNCIA EFEITO SOBRE O CLIMA DE TRABALHO

SITUAÇÕES APROPRIADAS

Conselheiro Relaciona os desejos das

pessoas com os objetivos da organização

Muito positivo Ajudar o empregado a ser mais

eficiente; melhoria das capacidades a longo prazo

Relacional Cria harmonia melhorando o

relacionamento entre as pessoas

Positivo

Resolver e sarar conflitos; dar motivação em períodos difíceis;

melhorar o relacionamento entre as pessoas

Democrático Valoriza o contributo de cada

um e obtém empenho através da participação

Positivo Conseguir adesão ou consenso; obter o contributo dos empregados

Pressionador Atinge objetivos difíceis e

estimulantes Por vezes negativo

porque é mal executado

Para levar uma equipa competente e motivada a resultados de elevada

qualidade

Dirigista Acalma os receios dando

instruções claras em situações de emergência

Muito negativo, porque é mal executado

Situações de crise; para provocar reviravoltas e com subordinados

difíceis

Quadro 3: Os Estilos de Liderança (Fonte: Antunes, 2013, adaptado de Goleman, Boyatzis e Mckee (2007: 77))

Tipos de Liderança O modus operandi

O líder numa frase

Resumo de Competências de

Inteligência emocional

Grau de adequação/ funcionamento

Impactos no clima da

organização

Coercivo Impõe atuação imediata

"Faça o que eu digo."

Orientação para alcançar objetivos, iniciativa

Em situação de crise ou para a resolução de problemas com empregados

Negativo

Autoritário

Mobiliza as pessoas em direção a uma visão

"Venha comigo". Autoconfiança, empatia, mudança catalisadora

Quando as mudanças requerem uma nova visão, ou um novo sentido é necessário

Fortemente Positivo

Afiliativo Cria harmonia e constrói vínculos emocionais

"As pessoas vêm em primeiro lugar."

Construção de empatia, relações de comunicação

Para curar divisões numa equipa

ou Para motivar as pessoas durante circunstâncias stressantes

Positivo

Democrático Forja o consenso através da execução

“O que você acha”?

Colaboração, liderança da equipa, comunicação

Construção de consensos e envolvimento de empregados de valia

Positivo

Pressionador

Estabelece elevados padrões de performance

“Faça como eu digo, já!”

Consciência para a iniciativa e atuação

Atinge objetivos difíceis e estimulantes com a participação dos empregados muito motivados e competentes

Negativo

Treinador Desenvolve pessoas para o

"Tente isto." Empatia, autoconsciência,

Ajuda os empregados a aumentar a performance e a

Positivo

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LIDERANÇA POSITIVA E GESTÃO DE PESSOAS NAS PME

Enquadramento Gestão de Pessoas Liderança Positiva Conclusões

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Tipos de Liderança O modus operandi

O líder numa frase

Resumo de Competências de

Inteligência emocional

Grau de adequação/ funcionamento

Impactos no clima da

organização futuro desenvolvimento dos

outros desenvolver futuramente as suas forças

Quadro 4: Estilos de liderança de Goleman (Fonte: Antunes, 2013, adaptado de Goleman (2000: 9-10))

COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS DESCRIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

Autoconsciência

• Leitura das próprias emoções, reconhecendo o seu impacto e usando o "bom senso" para orientar as decisões. • Autoavaliação precisa: Conhecer os pontos fortes e os limites. • Autoconfiança: Usar o bom senso, autoestima e capacidades. Os líderes autoconfiantes e virtuosos podem desenvolver a autoconfiança dos liderados através de vários modos, pelo exemplo, apontando para metas ambiciosas, treino, ajuda e fornecendo feedback positivo (Rego e Cunha, 2011).

Autogestão

• Autocontrolo emocional: Manter as emoções perturbadoras e impulsos sob controlo. • Transparência: Exibindo honestidade, integridade e confiabilidade. • Adaptabilidade: Flexibilidade na adaptação a situações de mudança ou superação de obstáculos. • Realização: O esforço para melhorar o desempenho para atender aos padrões internos de excelência. • Iniciativa: Prontidão para agir e aproveitar as oportunidades. • Otimismo: Expectativa quanto a eventos positivos e desejáveis no futuro ou seja uma interpretação harmonizada qualquer que seja a circunstância do acontecimento (Luthans et al., 2007). Para Rego e Cunha (2011: 75), ”o otimismo é a tendência para ver o lado positivo, confiar no futuro, e esperar o melhor das situações. Os otimistas trabalham com a convicção de que os contratempos contêm potencial positivo.”

Consciência Social (Boyatzis e Goleman, 2008)

• Empatia: Sentir as emoções dos outros, entender a sua perspetiva e revelar interesse ativo com as suas preocupações (Couvreur, 1999; Goleman, 2000). • Consciência organizacional: Percebendo as correntes, as redes de decisão e da política ao nível organizacional. • Serviço: Reconhecer e satisfazer as necessidades dos seguidores, ou clientes.

Competências Sociais (Boyatzis e Goleman, 2008)

Liderança inspiradora: Orientar e motivar com uma visão convincente. Influência: Empunhando uma variedade de táticas para persuasão. Desenvolvimento dos outros: Reforçando as habilidades dos outros através de feedback e orientação. Mudança catalisadora: Iniciação, gestão e liderança em novas direções. Títulos de construção: cultivar e manter redes de relacionamento. Trabalho em equipa e colaboração: Cooperação e formação de equipa.

Quadro 7: A liderança emocional: competências emocionais. (Fonte: Antunes, 2013)

DIMENSÕES PRINCIPAIS QUESTÕES

Empatia Você entende o que motiva outras pessoas, mesmo aquelas de diferentes backgrounds? Você é sensível às necessidades dos outros?

Sintonia Tem atenção aos outros; ouve atentamente?

Influência Você persuade os outros e envolve-los na discussão apelando para os seus próprios interesses? Você obtém o apoio de pessoas chave?

Consciência Organizacional Compreende a cultura instituída, redes sociais e os normativos não escritos?

Desenvolvimento dos outros Treina os outros com compaixão e investe o seu tempo e energia nesse acompanhamento? Proporciona retorno ao desenvolvimento?

Inspiração Partilha uma convincente visão e um orgulho positivo com o grupo? Lidera retirando o melhor dos outros?

Trabalho em Equipa Incentiva a participação dos outros com os seus contributos? Apoia todos os membros da equipa e encoraja a cooperação?

Quadro 5: Dimensões de Inteligência Social. (Fonte: Antunes, 2013, baseado em Boyatzis e Goleman (2008))

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LIDERANÇA POSITIVA E GESTÃO DE PESSOAS NAS PME

Enquadramento Gestão de Pessoas Liderança Positiva Conclusões

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- CONCLUSÕES

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Enquadramento Gestão de Pessoas Liderança Positiva Conclusões

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CONCLUSÕES Este documento tentou, de uma forma resumida, abordar um tema complexo, pouco definido pelas escolas de pensamento e, ainda que apenas focado recente pelos estudiosos da problemática, já sujeito a uma vasta literatura. O principal objetivo deste documento foi, então, capacitar os empresários participantes do projeto Pesqueira Excelente e dos quadros de gestão intermédios e de topo das empresas certificadas pelo selo Ponto de Excelência, para as formas de liderança e de gestão de recursos humanos, baseada nas novas tendências de positividade, empowerment, comportamento organizacional, métodos de análise de satisfação dos RH, bem como na ferramenta de Inquérito Apreciativo. Do disposto nos diversos tópicos abordados, facilmente se constata que Assim, os RH que constituem a verdadeira força das organizações, sendo igualmente o seu maior desafio. Apesar deste facto, os responsáveis pela gestão de topo da grande maioria das organizações portuguesas, assume modelos e posturas de liderança obsoletos e até prejudiciais à boa gestão e desenvolvimento do seu capital humano. É importante realçar, mais uma vez, que os indicadores (de perceção e de rendimento) são instrumentos que devem estar integrados na implementação de uma ferramenta assente em uma estratégia, que implementa planos de ação, com ações concretas de melhoria, e não um fim em si próprios. Pois, se os resultados da gestão dos RH e das respetivas perceções e dos desempenhos devem ser a prioridade

num sistema de gestão, e se os outros elementos importantes de uma gestão saudável (o marketings, as vendas, a produção, a logística, etc.) não podem (nem devem) ser descurados, também não devemos confundir a medição destes resultados e a respetiva análise – que, como vimos, é sujeita a interpretações subjetivas do analista –, com a verdadeira situação da empresa, mas sim uma aproximação mais fidedigna. As análises aos resultados dos indicadores devem salientar informações que permitam reconhecer a possível “posição atual” e a diferença face à “posição pretendida” estabelecida/ ambicionada, de forma a estabelecer caminhos a seguir perante a estratégia definida, isto é, devem ser utilizados para compreender melhor a organização e, consequentemente fazer uma gestão positiva e uma atuação o mais apropriada possível dos RH que a organização dispõe ou pretende vir a captar, numa perspetiva do que se veio a chamar de gestão RETESA (Responsável, Emocional, Transformacional, Espiritual, Servidora e Autêntica) e compreender a dinâmica da complexa interligação entre a liderança e o compromisso organizacional e o caminho para o sucesso e o bem-estar. Em suma, as pessoas são o que de mais importante e crítico uma empresa pode usufruir, pois são os colaboradores que laboram; que controlam as máquinas; que programam os sistemas e algoritmos que controlam as funções e atividades das máquinas, mas também o mais complexo de gerir face à individualidade e à complexidade do ser humano.

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LIDERANÇA POSITIVA E GESTÃO DE PESSOAS NAS PME

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Page 51: LIDERANÇA POSITIVA E GESTÃO DE PESSOAS NAS …...LIDERANÇA POSITIVA E GESTÃO DE PESSOAS NAS PME Enquadramento Gestão de Pessoas Liderança Positiva Conclusões 7 1.1 INTRODUÇÃO

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