em GrupoLiderança e TrabalhoLiderança e Trabalho

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Programa de desenvolvimento local

Fundamentado na lei geral municiPal

© 2009. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Paraná – SEBRAE/PRTodos os direitos reservados.A produção não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação dos direitos autorais (lei nº 9.610). Informações e contato:Sebrae/PRRua Caeté, 150 – Prado VelhoCEP 80220-300 – Curitiba – PRTelefone: (41) 3330-5757Internet: www.sebraepr.com.br

Presidente do Conselho DeliberativoJefferson Nogaroli

Diretoria ExecutivaAllan Marcelo de Campos CostaJulio Cezar AgostiniVitor Roberto Tioqueta

Coordenação Técnica do Desenvolvimento Unidade de Desenvolvimento de Soluções - Políticas PúblicasEverton Thiago DenkCesar Reinaldo Rissetti

Educação Luciane Sayuri SatoMárcia Valéria Paixão

AutoriaJoacir Martinelli

Editoração e Projeto GráficoCeolin & Lima Serviços Ltda.

Revisão de TextoCeolin & Lima Serviços Ltda.

Sumário05 Apresentação

09 Papéis e Habilidades dos Atores do Projeto

13 Aptidões mais Importantes para os Atores Envolvidos em Projetos

19 Modelos Mentais

23 Escada de Inferência e Armadilhas Reativas

27 Líder de Si

31 Locus de Controle

35 Liderança

39 As Formas de Liderança

43 Estilos de Liderança Baseados no Processo Decisório

45 Comunicação

51 Assertividade

57 Visão de Mundo – Posições Existenciais

63 Comunicação Significativa

67 Influência e Persuasão

71 Conceituando Equipe

75 Fases do Desenvolvimento de uma Equipe Segundo Tuckman e Jensen

81 Bases de Influência dos Atores e Gestores de Projetos

85 Como Lidar com a Resistência à Mudança

89 Atreva-se a Mudar

93 Mapa de Influência

95 Administração de Conflitos e Tomada de Decisão

97 Lenda dos Seis Cegos

99 Conflito

103 Negociação e Administração de Conflitos

107 Passos Para a Solução do Conflito

111 Tomada de Decisão

115 Metas

119 Anexos – Atividades

120 Treinando a Assertividade

121 Perfil de Percepção de Poder

125 Gráfico Bases de Poder

126 Escolha da Base de Poder

127 Mapa de Influência

128 Referências Bibliográficas

Apresentação

Bem-vindo (a)!

O curso Liderança e Trabalho em Equipe foi estruturado para os atores en-volvidos no projeto da Lei geral, sendo eles Consultores, Gestores Regionais e Agentes de Desenvolvimento.

Consideramos neste material que cada um destes atores terá responsabilida-de como Gestores do Projeto. Cada um tem papéis diferentes, mas complemen-tares, e todos estarão atuando para o resultado final.

O Módulo aborda conceitos e práticas sobre as competências gerais e que es-tão relacionadas aos diferentes papéis que cada um irá assumir junto aos Comitês Gestores na IMPLANTAÇÃO, REGULAMENTAÇÃO E INSTITUCIONALIZAÇÃO DA LEI GERAL nos municípios para a melhoria do ambiente de negócios para as MPEs.

Uma vez que estes atores terão papéis de fundamental importância para ala-vancar o desenvolvimento dos municípios por meio da Lei Geral, sua atuação exigirá posturas agregadoras e construtivas para o atingimento dos objetivos.

A Liderança de Equipe de Trabalho é uma das principais ferramentas para es-timular a todos os profissionais envolvidos no projeto a focarem em seus proces-sos e metas, de forma a desenvolverem o trabalho de maneira mais produtiva.

Para que possamos dar suporte a esses atores, seguimos o seguinte roteiro de conceitos e práticas:

Inicialmente o programa contempla aspectos sobre Gestão de Projetos, abor-dando os Papéis e Habilidades dos atores envolvidos.

Para que cada ator possa compreender o grupo, levamos em consideração que é necessário o conhecimento sobre pessoas, ampliando esta visão para o grupo e então para cenários maiores como um município, por exemplo. A inten-ção é que em cada conceito trabalhado siga esta mesma linha de raciocínio da micro para a macro visão.

Entramos em conceitos sobre Modelos Mentais e Escada de Inferência para a compreensão dos aspectos sobre crenças, valores, formas de pensamentos e ações baseadas nestas questões. O objetivo é clarificar como estas questões po-dem interferir em um programa que tem como pano de fundo gerar mudança.

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Um assunto de suma importância é a questão Liderança, aqui abordado de duas formas distintas: Autoliderança, para que os atores percebam como agem no dia a dia em relação a assumir a responsabilidade pelo projeto e Liderança de Grupos no que se refere à gestão de pessoas e obtenção de resultados.

Para dar um suporte mais prático ao módulo, serão trabalhadas as ferramen-tas de gestão propriamente ditas como: Estilos de Liderança, o Processo de Co-municação, Comunicação Assertiva, Significativa e Persuasiva.

As Bases de Influência e como utilizá-las de forma saudável e produtiva, levan-do em consideração a liderança informal, serão desenvolvidas de forma bastante prática. Conhecendo esta forma de “poder” as lideranças informais poderão in-fluenciar da melhor forma possível, mesmo sem a necessidade de uma hierar-quia formal no grupo.

O conceito sobre Posições Existenciais vem dar suporte aos atores principal-mente nas relações com diferentes públicos e de diferentes posições políticas no município.

A Resistência à Mudança está como um dos temas principais por ser conside-rado o foco do programa. Levando em consideração a efetividade do projeto, ele se propõe a gerar mudança de pensamento, de ações e de cenário, ou, de forma ainda mais ampla, de cultura.

Como trabalhar com grupos é algo bastante complexo e quando se tem di-ferentes pessoas com diferentes visões o conflito surge e a tomada de decisão pode se tornar difícil. Abordamos estes dois assuntos em uma prática realista que os atores e principalmente os Comitês vão precisar saber administrar.

Finalizando com o tema Metas SMART para que os atores possam ter mais uma ferramenta que gera maior efetividade em projetos.

Competência Geral do Curso:

Este curso tem como finalidade sensibilizar para a utilização de estratégias relacionadas a competências, conceitos e práticas de liderança e trabalho em equipe que possam facilitar a atuação dos Consultores Credenciados, Gestores Regionais e Agentes de Desenvolvimento junto aos comitês na implantação, re-gulamentação e institucionalização da lei Geral nos municípios.

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Conteúdos:

A Formação de grupos: fases, características e necessidades;Os Modelos Mentais e a responsabilização sobre resultados;Estilos de Liderança;Processo de Mudança;As formas de comunicação;Bases de Influência do Agente de Desenvolvimento;Manipulação X Persuasão;A importância e a significação de Metas.

Carga Horária:

16 horas, distribuídas em dois encontros de 08 horas cada.

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Papéis e Habilidades dos Atores do Projeto

Ione Nadolny(Fonte: Revista de Administração – “O Gerente de Projetos: Seu papel e

Habilidades”).

Estudos na área da Administração colocam o Gestor de Projeto como uma fi-gura determinante para o sucesso do mesmo. É, por este motivo, o personagem de interesse central. Tendo em vista que os principais atores envolvidos em pro-jetos sempre têm um papel na execução e nos resultados esperados, sejam eles os gestores formais ou outros personagens envolvidos no mesmo, estes estudos também dizem respeito a este grupo maior de pessoas.

Estes atores sempre fazem parte de um contexto no qual estão envolvidos representantes de diferentes organizações ou áreas que contribuem para a reali-zação do projeto. Com este cenário, ele é visto sob a forma de um administrador de interfaces, muitas delas conflitantes por natureza. Essas interfaces têm sido catalogadas em três tipos básicos, segundo Stuckenbruck, (1978):

Interfaces pessoais: quando duas ou mais pessoas estão trabalhando em um mesmo projeto, há um potencial para problemas pessoais e conflitos.

Interfaces organizacionais: como uma unidade, dentro de um contexto, seja ele organizacional ou não, o projeto tem que atender a objetivos, aspirações e necessidades valorizadas por todos ou por um grupo específico no qual está inserido.

Interfaces técnicas: Todo o projeto tem um resultado ou produto para ser alcançado, existem interdependências físicas para serem administradas, informa-ções para serem integradas, prazos a serem cumpridos etc.

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Para que se atinja o objetivo geral do projeto, o seu gestor tem o papel de facilitador e integrador, provendo suporte e liderança para o grupo, construindo um clima humano adequado, encorajando o trabalho em equipe, desenvolven-do uma memória de informações, aproveitando ao máximo os talentos e poten-cialidades do grupo.

Um dos requisitos para este personagem é ter uma orientação maior para pessoas, não esquecendo do foco nas tarefas para atingimento do produto maior para o qual o projeto foi criado.

Focar nas relações humanas e saber delegar são habilidades importantes. To-mar decisões pode constituir outro obstáculo por estar muitas vezes pressiona-do a decidir rapidamente e, muitas vezes, com insuficiência de dados.

Diferentes valores e atitudes, tanto profissionais como pessoais dos envolvi-dos no projeto, também constituem barreiras a serem transpostas.

A principal missão do Gestor de Projetos é assegurar que o projeto sob sua responsabilidade seja bem sucedido.

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Aptidões mais Importantes para os Atores Envolvidos em Projetos

Ione Nadolny(Fonte: Revista de Administração – “O Gerente de Projetos: Seu papel e

Habilidades”).

Cada ator envolvido em um projeto, sendo ele responsável por fazer a gestão de parte ou de todo o processo, tem o papel de gerar resultados. Para facilitar esta busca por resultados, foram listadas aptidões consideradas essenciais para que este objetivo seja alcançado.

Classificamos aqui as aptidões em 3 famílias:

- Conhecimentos (o que o indivíduo conhece);

- Atitudes (o que ele pensa a respeito de si, de seu trabalho e de ou-tros aspectos de seu ambiente);

- Habilidades (o que ele sabe fazer).

O gestor de projeto encontra-se no centro de um conjunto de diferentes in-terfaces, dentre as quais destacam-se o cliente, a alta administração, a equipe do projeto, os fornecedores e as demais unidades funcionais da organização na qual desenvolve-se o projeto. Esta multiplicidade de interfaces requer do gestor de projeto um conjunto de habilidades, atitudes e conhecimentos nem sempre fáceis de serem adquiridos, especialmente porque na maioria das situações o gestor de projeto é um técnico que se transformou em gerente. Esta transfor-mação é problemática, pois exigirá do técnico uma mudança significativa de seu quadro de valores e de habilidades que em geral são conflitantes com sua formação e experiências anteriores.

Conhecimentos

Normalmente, a competência técnica pertinente ao tema do projeto é in-dicada como um requisito para o individuo que vai gerenciá-lo A necessidade de competência técnica está na medida em que a equipe do projeto depende de orientação do gestor e, também, na medida em que é necessário o papel de facilitador ou líder técnico da parte dele. O que se espera que ele seja: um cirurgião-chefe ou um maestro?

Se for o caso em que o gestor do projeto deverá agir como cirurgião-chefe, é evidente que sua competência técnica deverá estar pelo menos no mesmo nível que o do restante da equipe. Isto é bastante verdadeiro em projetos de pequeno porte, onde o gestor tem um papel técnico ativo e age também como porta-voz da equipe. Sua posição é importante em relação à dos demais e sua interferência nos destinos técnicos do projeto é fundamental. Porém, se for o caso em que ele irá desempenhar o papel de maestro, não se pode esperar que ele seja tão proficiente quanto cada um dos membros de sua equipe em suas respectivas disciplinas. Sua interferência nas decisões técnicas já não é tão marcante, e sua

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atuação permite caracterizá-lo mais como um roteirista do que como um dos atores principais. Portanto, quanto ao conhecimento técnico, tudo depende, en-tre outros fatores, da dimensão do projeto e da maturidade técnica e profissional da equipe.

De outro lado estão os conhecimentos relacionados com a organização den-tro da qual o projeto se desenvolve, com a organização para a qual o projeto é desenvolvido, e também com as fontes de informação técnica que o projeto necessita. Em diversas análises de projetos bem sucedidos, verificou-se que o gestor de cada um deles promoveu uma busca das principais referências dis-poníveis, seja na literatura técnica, seja em relatórios ou na documentação de projetos terminados. Isto pode ser entendido como o conhecimento “das fontes” onde a informação importante para o projeto pode ser encontrada. Afinal, o ges-tor de projeto deve ser visto como alguém que sabe onde as coisas estão e não necessariamente que tenha posse delas.

O gestor de projeto deve também ser capaz de distinguir três aspectos de sua organização que afetam seu projeto: o chamado sistema institucional, político e social. Este conhecimento do “caldo de cultura” onde o projeto se desenvolve e a capacidade de bem administrá-lo podem ser considerados aptidões muito importantes, ou seja, a habilidade política, que será tratada mais adiante.

InstituiçãoEstrutura formalNormas

Sistema PolíticoPessoasCompetências e autoridades

Projeto

Sistema SocialNormas grupais de condutaAtitudes

Atitudes

As atitudes dizem respeito ao modo como o gestor encara a importância de seu projeto, a competência dos membros da equipe e a atratividade que aspec-tos técnicos e administrativos exercem sobre ele. O comportamento e o desem-penho de um gestor de projeto são profundamente influenciados por suas ati-tudes em relação ao próprio projeto, aos membros da equipe, à sua autoridade e a outros fatores e propriedades do projeto. Estas atitudes, em geral, passam a construir um padrão de referência – um modelo – para os demais membros

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da equipe. Se o gestor demonstra grande motivação e interesse pelo projeto, é muito provável que esta atitude seja transmitida para seus colaboradores. Assim, o empenho do próprio gestor no projeto é um fator condicionante não apenas de seu envolvimento, mas também do desempenho que a equipe virá a de-monstrar.

A experiência também demonstra que a atitude em relação à própria au-toridade, que se reflete na forma como o gestor de projeto comporta-se com sua equipe, desempenha um papel igualmente importante no contexto do em-preendimento. Os novos gestores de projeto tendem a julgar que o principal mecanismo para assegurar o sucesso do projeto é sua autoridade formal e, por esse motivo, frequentemente insistem na necessidade de existirem descrições detalhadas de seus poderes e das responsabilidades alheias. No entanto, essa atitude, quando posta em prática, nem sempre produz os resultados esperados pelo gestor do projeto. Tudo indica que o melhor caminho a ser seguido é o da negociação e do recurso às habilidades pessoais. O gestor de projeto deve antes procurar estimular na equipe uma atitude de resolução de problemas, a procurar reservar para si um papel de juiz de todas as instâncias.

Por fim, as atitudes tradicionalmente associadas ao bom gestor devem ser consideradas como parte dos requisitos para o gestor de projetos em particular. Entre estas estão a capacidade de assumir riscos e as consequências das próprias decisões, a atitude favorável às práticas de delegação e muitas outras que a teo-ria e a prática já consagraram.

Habilidades

As Habilidades são o fator mais importante na composição da capacidade gerencial do indivíduo que coordena um projeto. Em primeiro lugar, estão as habilidades de natureza gerencial, tais como a capacidade de planejar, organizar e controlar o projeto, ou coordenar as ações de terceiros para que façam isso com o devido cuidado. O sucesso de um projeto depende muito do cuidado observado em suas fases iniciais, de concepção e planejamento. Quanto maior a quantidade de informações sobre o problema que o projeto procura resolver, maior clareza haverá sobre a solução a ser buscada; quanto mais cuidadoso o planejamento das etapas e a divisão de responsabilidades sobre o trabalho a ser feito, maior será a segurança das ações da equipe. O gestor deve ser capaz de coordenar pessoalmente o projeto ou de promover uma competência autoges-tionária em sua equipe.

Num segundo plano, vêm as habilidades no campo das relações humanas, tais como capacidade de formar e manter uma equipe coesa, a habilidade para lidar com conflitos, a capacidade de construir um clima estimulante para as pes-

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soas envolvidas no projeto e, naturalmente, as habilidades de negociação. O ges-tor de projetos muitas vezes deverá negociar a própria ideia do projeto dentro da organização para depois vendê-la a um patrocinador. Em muitos casos, ele estará envolvido em negociar a participação de especialistas de diferentes unidades funcionais em sua equipe. Quase sempre, deverá negociar a compra de serviços ou materiais de fornecedores. Sem as habilidades adequadas, essas tarefas certa-mente terão seu êxito comprometido.

Da mesma maneira, a capacidade de trabalhar com equipes tem um papel fundamental. O gestor de projetos deve ser capaz não apenas de identificar e conseguir as pessoas adequadas para o projeto, mas também de criar entre elas as condições para um trabalho coletivo eficaz, o que envolve a necessidade de conhecer as fases de desenvolvimento de um grupo e a habilidade de desenvol-vimento de equipes.

A equipe do projeto, além de tecnicamente apta e capaz de um bom trabalho de grupo, deve, também, estar motivada. A capacidade de motivar a equipe está ligada, de um lado, ao apelo que o projeto oferece para as pessoas que o gestor escolhe para nele trabalhar; de outro, a criação do clima de trabalho adequado. Em cada uma dessas dimensões é importante que o gestor conheça e saiba uti-lizar os fatores que propiciam o esforço mais produtivo. Ele deverá ser capaz de conhecer o que cada membro da equipe espera do projeto.

Estudo recente no campo do gerenciamento de projetos tem revelado que a equipe técnica tende a dar ênfase muito mais aos aspectos relacionados ao conteúdo de seu trabalho como profissionais de alto nível do que aos aspectos extrínsecos ou de natureza ambiental (Thamhaim, 1983). Esta ênfase indica que a motivação de uma equipe de projeto depende muito mais de seu gestor do que propriamente da organização mãe que o abriga.

Num terceiro plano, situa-se a habilidade política, que se traduz na capacidade de conhecer e manejar a “cultura institucional” dentro da qual o projeto deve ser conduzido. O gestor de projeto deverá ser capaz de distinguir as instituições, o sistema político e o sistema social, e também de desenvolver meios para fazê-los trabalhar a favor do projeto. As instituições compreendem a mecânica organiza-cional onde o projeto está armado: a estrutura formal, as normas e procedimen-tos a serem seguidos e a documentação que o acompanha. Cuidar dos aspectos relativos às instituições é um passo importante na administração de projetos, que deve ser complementado com providências relativas ao sistema político: as pessoas que detêm o poder efetivo dentro da organização devem ser “catequi-zadas” em relação à importância do empreendimento. A experiência demonstra que o sucesso de um projeto está muitas vezes associado a um apoio por parte da alta administração, e, se o gestor não tiver certeza de que esse apoio está an-

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tecipadamente assegurado, deverá empenhar-se em consegui-lo. Depois, vem a ação dentro do sistema social. Muitas vezes, um projeto provoca movimentos não habituais dentro de uma organização, alterando as práticas estabelecidas e introduzindo conceitos com os quais as pessoas não estão acostumadas. Não é raro que estas inovações dentro da cultura institucional provoquem reações negativas, para as quais o gestor do projeto deverá estar preparado. Se for este o caso, será necessário que o gestor faça ver, a cada pessoa ou unidade funcio-nal afetada pelo projeto, de que forma específica o projeto será operado, qual será seu papel dentro da organização, qual é o tipo de colaboração esperada de cada um dos envolvidos e como os possíveis conflitos podem ser antecipados e resolvidos.

Além destas habilidades, estão normalmente correlacionadas com gestores bem sucedidos de projetos as seguintes: liderança, comunicação eficaz com a equipe do projeto, capacidade de determinar os momentos críticos do projeto e de contar com o apoio da equipe para resolvê-los, e capacidade de decisão.

No caso de um projeto não acontecer “dentro” de uma organização, como uma empresa, mas por meio de várias esferas de atuação, como, por exemplo, governos, entidades de classe ou sociais, agentes de desenvolvimento entre outras instituições de uma cidade ou uma região, os princípios de gestão de projetos não diferem, mudando, basicamente, os atores das ações e seu grau de influência para mudanças.

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Modelos MentaisIone Nadolny

(Fonte: Livro Metamanagenent)

Exibição - Rafal Albinski

Não vemos as coisas como elas são. Vemos as coisas como nós somos. (Talmude)

Para atuar junto a um grupo que está reunido em torno de um objetivo co-mum como a implantação de um projeto, é necessário primeiro compreender quais os modelos mentais que podem facilitar ou dificultar o cenário em que estarão agindo.

Compreender sobre os modelos mentais e como eles funcionam pode dar uma visão mais clara sobre as diferenças em termos de pensamento, visão de mundo, visões políticas e outros pontos relevantes dos atores envolvidos. Faci-lita em como atuar junto à cultura do ambiente, com suas formas muitas vezes “cristalizadas” de funcionar e auxilia em como agir em relação às mesmas na ob-tenção de melhores resultados.

Para isso primeiramente é preciso ter claro que Modelo mental é o conjunto de sentidos, pressupostos, regras de raciocínio, inferências, entre outros aspectos que nos levam a fazer determinadas interpretações sobre o mundo e os aconte-cimentos que nos cercam. Para Peter Senge, “são pressupostos profundamente arraigados, generalizações, ilustrações, imagens e histórias que influem na nossa maneira de compreender o mundo e nele agir”.

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Estes modelos mentais operam de maneira subconsciente em nossa vida pessoal e profissional e nos ajudam a dar sentido à realidade em que estamos inseridos, auxiliando na nossa atuação, condicionando nossas interpretações, e ações, definindo como percebemos, sentimos, pensamos e interagimos.

Quando temos duas pessoas com modelos mentais diferentes, vivendo uma mesma situação, haverá diferentes percepções, sentimentos e forma de interagir em relação a esta mesma situação. Diante deste exemplo, cada pessoa vai acre-ditar que a sua forma é válida, muitas vezes negando a forma de interpretação e ação do outro.

Podemos comparar os modelos mentais com o ar, ou seja, ele é fundamental para se viver e invisível. São resultados da Biologia, da linguagem, da cultura e da história de vida de cada um. Compreendendo que existem diferenças de mo-delos mentais entre as pessoas, fica mais fácil entender o porquê de conflitos e interpretações equivocadas entre elas.

Os modelos mentais são também considerados arquivos que contêm inter-pretações para comportamentos rotineiros. Por exemplo, o ato de dirigir que com o tempo torna-se automático, praticamente inconsciente, era inicialmente bastante consciente, quando estava-se aprendendo todas as ações e manobras necessárias. Depois que torna-se automático, paramos no sinal vermelho sem nos darmos mais conta, ou seja “fazemos sem precisarmos pensar”. Gregory Ba-teson denomina esta forma de agir de “economia do hábito” e que é considerada fundamental para a vida em relação ao gasto de energia e de rapidez de res-posta para as circunstâncias do dia a dia. O risco deste hábito é que se tornando inconsciente, a pessoa não irá mais examinar para verificar a validade deste em situações que talvez não seja a ação mais correta, levando ao erro. Para exem-plificar, podemos citar o piloto automático de um avião, que é muito útil em contextos estáveis em que o piloto pode prestar atenção em outras coisas, mas que não pode ser utilizado em meio a uma tempestade.

A falta de flexibilidade e de adaptação às mudanças de contexto que os mo-delos mentais geram é uma das principais causas da extinção das espécies, das falências das empresas e de situações de desequilíbrio de organizações em geral, do término das relações de amizades, grupos, casais, entre outros exemplos.

O risco dos modelos mentais é quando uma pessoa cai na “sua certeza”. A partir deste momento não consegue perceber diferente e nem se permite con-siderar situações ou ideias diferentes daquela criada por seu modelo mental. Se ela acredita que a sua verdade é a verdade absoluta e a correta, ela não consegue mudar quando o mundo muda, impedindo de se adaptar.

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Quando não consciente desta forma de funcionar, uma pessoa ou um grupo de pessoas pode passar toda a sua vida acreditando na sua certeza absoluta quanto às suas percepções e conclusões, sem nunca parar e mudar ou ampliar seus modelos mentais que muitas vezes estão levando a erros e resultados ne-gativos. Quando conscientes, pode-se gerar mudança de percepção e de atitu-de frente às mesmas situações, o que gera resultados diferentes e, geralmente, melhores.

Percebemos quando é necessário repensar sobre nossa forma de agir quan-do um fato repetitivo está trazendo resultados não desejados. Neste momento, precisamos pensar em outras possibilidades de ver a mesma situação, analisá-la, fazer diferente para obter resultados diferentes. Não mudamos atitudes se não mudarmos ou ampliarmos nossos modelos mentais. Para isso é necessário estar aberto e querer.

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Escada de Inferência e Armadilhas Reativas

Ione Nadolny(Fonte: Livro Metamanagement)

Rafal Albinski

“Um homem, cujo machado tinha desaparecido, suspeitou do filho do vizi-nho: o garoto caminhava como um ladrão, se vestia como um ladrão e falava como um ladrão. Mas o homem dias depois encontrou o seu machado próximo ao local onde cavava uma fossa no vale. Na próxima vez que viu o filho do vizi-nho, o garoto caminhava, se vestia e falava como qualquer garoto”.

Conto Tradicional Alemão

Quando o assunto é mudança, as dificuldades que se encontram quando se espera alterar formas de funcionamento para melhoria dos cenários atuais, sejam eles pessoais, em grupos ou até em organizações e sociedades, este con-ceito pode trazer algumas opções de compreensão e atuação.

As inferências são formas de economizar tempo e energia. Quando bem uti-lizadas, nos ajudam a interpretar automaticamente as observações e projetá-las para o futuro. Todos nós seres humanos fazemos inferências, mas nem todas são igualmente válidas e nem todas as maneiras de inferir são igualmente produtivas.

Por exemplo:

• Aorecebermosume-maildosEstadosUnidosdizendoqueosprodu-tos deverão ser enviados em 1/10/02, você infere que deverá prepa-rar a entrega para o dia primeiro de outubro de 2002.

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• Quandoseunovogerente lhepedeparaentregarumrascunhodorelatório “quando puder”, você infere que tem permissão para colocar este trabalho no final da pilha de “coisas por fazer”.

Mas muitas vezes inferimos incorretamente e criarmos “armadilhas”. Isso ocor-re quando a pessoa não percebe que está inferindo ao invés de observar fatos. Este processo de inferir é tão automático que se faz inconscientemente e a pes-soa se convence que aquela é a única forma de interpretar a mensagem e assim toma decisões e age baseada nela.

Vejamos nos exemplos acima como isso ocorreu:

• Quandonãotemosoconhecimentoqueosnorte-americanosescre-vem as datas com o mês antes do dia. Na verdade, esperavam a entre-ga dos produtos para o dia 10 de janeiro de 2002.

• Quandonão estamos familiarizados como estilo dedelegaçãodonovo gerente, para quem “quando puder” é a forma mais cortês de dizer “imediatamente”.

A escada de inferência não é um “objeto real”, é um modelo que busca ofere-cer um esquema conceitual para aumentar a efetividade das pessoas ilustrando como “subimos mentalmente” das observações até a tomada de decisão. Ela tem o objetivo de explicar porque algumas vezes os resultados de nossas decisões e ações são frustrantes por serem diferentes do que esperávamos.

As observações não são o solo, mas o primeiro degrau da escada, levando a pessoa a agir baseada nestes dados selecionados por ela a partir do seu ponto de vista, de acordo com as suas preocupações e interesses da situação naquele momento, seu modelo mental. Não tendo condições de trazer à tona todas as informações disponíveis também por uma questão biológica que limita nossa percepção, nunca temos todos os dados de uma situação. Mesmo os dados que selecionamos estão suscetíveis aos nossos filtros dos modelos mentais.

As profecias autorrealizadoras ou também chamadas ARMADILHAS REATIVAS são sempre resultados das ações baseadas nos dados selecionados que geram resultados diferentes dos quais se espera em relação aos dados disponíveis. A es-cada de inferência possui os seguintes níveis, considerando o processo “de baixo para cima”:

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Ao não me empenhar no projeto, ao final do mesmo digo: “viu

como este projeto não ia dar certo?”

Não vou me empenhar na gestão do projeto e da equipe, moti-

vando os demais a não acreditarem que seja algo a se comprometer.

Um novo Programa foi apre-sentado com o objetivo de Desenvolvi-

mento do Município.

Este é mais um projeto “daqueles”.

Projetos sempre dão muito trabalho e não geram os

resultados esperados.

Lembro de outros pro-gramas anteriores que não deram

resultados efetivos.(Não considero outros que foram um mar-

co na história do nosso município. Não considero o escopo deste novo

projeto.)

Armadilha reativa:Ao acreditar que um projeto não vai

dar certo, crio o contexto e influencio os envolvi-dos a funcionarem de acordo com meu julga-

mento. Assim a “profecia” se realiza.

Pratico ações baseadas nas crenças

Crio suposições e tiro conclusões

Adiciono sentidos culturais e pessoais

Seleção de dados

Dados e experiências observáveis (realidade anterior aos filtros)

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Líder de SiJoacir Martinelli

Elektra - Rafal Albinski

Atores envolvidos em execução de projetos ou em qualquer outro empre-endimento, além de conhecer aspectos técnicos, administrativos e burocráticos relacionados aos mesmos, precisam compreender como a sua influência direta pode interferir nos resultados.

O texto a seguir nos dá uma das características de pessoas que conseguem ter mais sucesso em seus empreendimentos devido a este fator pessoal.

No ano de 1982, iniciou-se uma pesquisa comandada pelo psicólogo David McClelland (Universidade de Harvard), que teve como objetivo a identificação das características dos empreendedores de sucesso. O estudo demorou 03 anos e foi realizado em 34 países. Pesquisa semelhante foi divulgada por meio do livro “A Lei do Triunfo”, escrito por Napoleon Hill. O autor pesquisou o hábito de pes-soas de sucesso, durante 20 anos.

As duas pesquisas possuem algumas semelhanças em suas conclusões. Tal-vez a mais marcante tenha sido a de que pessoas de sucesso, seja este profissio-nal ou pessoal, acreditam que elas sejam as principais responsáveis por tudo que lhes acontecem.

A princípio, esta crença não parece ser inusitada. Entretanto, quando fica-mos mais atentos ao discurso da grande maioria das pessoas ao falarem sobre

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fatos que ocorreram em suas vidas, percebemos que, via de regra, a “culpa” dos acontecimentos é sempre externa. Assim, o comerciante atribui sua falência “ao mercado”. As dificuldades financeiras são responsabilidade exclusiva “do gover-no”. Nossa desmotivação profissional tem sua origem justificada “na empresa”. Meu chefe pega no meu pé porque “ele” é um chato. E assim prossegue: “foi Deus quem quis assim”, “deve ser carma”, “isto é olho gordo”. É claro que somos muito influenciados pelos agentes externos, ou meio ambiente onde estamos inseri-dos. Mas é muito cômodo jogar sempre a culpa pela forma como está nossas vidas no primeiro bode-expiatório que for possível. Assim podemos preservar nossa vaidosa autoimagem de seres perfeitos. (Curiosamente, poucos atribuem a fatores externos a razão de seus êxitos)

Ora, se os agentes externos fossem os únicos responsáveis pelas adversidades ou sucessos da vida, poderíamos supor que todos os que estão submetidos a estes agentes teriam o mesmo resultado! Por exemplo, se o mercado ou governo foram os únicos responsáveis pela falência de meu negócio, como posso explicar que muitos dos meus concorrentes estão sobrevivendo frente à crise? Na certa, as pessoas reagem de formas diferentes diante das mesmas variáveis que o meio nos impõe, e esta reação definirá as respectivas consequências. Assim, vivemos as consequências das escolhas que fizemos em nossas vidas, ainda que não ti-véssemos consciência destas consequências. Somos livres para discernir nas es-colhas, mas prisioneiros das consequências de nossas decisões.

Diante desta constatação, você pode pensar de duas formas:

Uma é continuar se vendo como uma vítima azarada, um náufrago à mercê da direção dos ventos.

A outra é pensar que você está onde se colocou, e compreender que pode pegar no leme e, mesmo em águas turbulentas, definir o rumo.

Dê uma parada agora e reflita:

Você deve estar se perguntando: qual é a vantagem de me responsabilizar por tudo o que acontece comigo? Só para me sentir culpado? Já não bastam as frustra-ções que nos deparamos diariamente? Na verdade, o sentimento de culpa de nada ajuda. Ter consciência de que minha vida está como eu a deixei deve des-pertar outro sentimento: de que eu tenho poder para conduzi-las como eu desejo. Ora, se “jogo” a responsabilidade para fora de mim, então não há o que fazer... Fico impotente para mudar as coisas, pois não depende de mim...

Que coisas da minha vida estou buscando justificar, colocando a responsabilidade em algo ou alguém?

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Uma pessoa que assume a responsabilidade pelo que lhe acontece, sempre se pergunta:

O que fiz ou deixei de fazer para obter este resultado?

Isto abre a possibilidade de aprender de fato com as experiências! Entretanto, tão importante quanto a reflexão sobre o que nos acontece e qual a nossa par-cela de responsabilidade nisto, é a atitude de fazer diferente da próxima vez, de se antecipar para influenciar resultados mais positivos. Este é um dos princípios da iniciativa e da proatividade.

Devemos nos perguntar também se estamos fazendo todo o possível para atingirmos nossos objetivos. Muitas vezes “a esperança” de se atingir determina-das metas, acaba se manifestando “no esperar”: ficamos esperando que as coisas aconteçam, como se nossos pensamentos fossem mágicos e pudessem, por si só, fazer acontecer.

E aí, vale a pena questionar: como “administrar” outras pessoas, como liderar uma equipe para a obtenção de resultados. Será possível liderar outras pessoas antes de conseguirmos nos liderar? É possível ensinar o que não se sabe? É pos-sível dar o que não se tem?

Líder de si: você está onde se põe.

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Locus de ControleAdaptado por Joacir Martinelli (de Rotter 1954)

Seguindo a mesma linha de raciocínio do texto anterior a respeito da pesqui-sa sobre empreendedores de sucesso, Rotter (1954) concretiza duas formas de atuação pessoal que podem interferir nos resultados que se espera em relação a algo.

O Conceito de Locus de Controle descreve as maneiras pelas quais os indiví-duos atribuem responsabilidade pelos eventos que ocorrem em suas vidas.

Segundo Rotter, as pessoas podem seguir duas tendências de pensamentos e atitudes, e, dependendo da intensidade com que cada uma é utilizada, pode interferir diretamente no sucesso ou insucesso no atingimento de objetivos.

LOCUS EXTERNO DE CONTROLE

É utilizado por aqueles que acreditam que o sucesso depende de fatores como: sorte, política, condições da comunidade, ambiente econômico, clima etc., tendendo sempre a buscar um fator externo responsável pelo o que lhes aconteceu.

Como atribuem a responsabilidade pelo que lhes acontece a fatores exter-nos, também acreditam que a solução de seus problemas esteja fora de si, ou

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seja, dependem dos outros para que as situações sejam transformadas. Assim, livram-se da frustração pelo fracasso, mas também ficam impotentes diante dos problemas.

Focam muito mais no problema que na solução, julgando e “culpando” al-guém pelos fatos ocorridos e resultados.

Este locus também é chamado de POSTURA DE VÍTIMA.

Locus Interno de Controle

É utilizado por aqueles que acreditam que podem moldar seus destinos pelas suas próprias capacidades e esforço.

Buscam analisar qual foi a sua contribuição para tudo o que lhes acontece. A partir desta análise, definem como agirão da próxima vez, para evitarem aconte-cimentos não desejados.

Como se veem como responsáveis pelos problemas que enfrentam, acredi-tam também que a solução destes também está em si próprios. Agindo desta forma, sentem-se potentes para mudar situações vivenciadas.

Focam muito mais na solução que no problema, tomando prá si a “responsa-bilidade” pela mudança e para ter resultados diferentes e melhores.

As pessoas com esta postura tendem a influenciar muito mais pessoas e re-sultados.

Este locus também é chamado de POSTURA DE PROTAGONISTA.

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Comparando-se as características das Posturas de Vítima e de Protagonista, temos:

Postura de VÍTIMA (EXTERNO) Postura de PROTAGONISTA (INTERNO)Comodismo, reatividade Iniciativa, proatividadeDefensividade (Quem foi o culpado? Não fui eu...)

Análise e solução

Busca salvar a própria pele Busca resultado e realizaçãoFoco: fora de si Foco no EUCulpa ResponsabilidadeSorte ou castigo Desafio e conquistaObediência ComprometimentoDiscurso impessoal (todo mundo, as pessoas, eles...)

Fala na 1ª pessoa (eu)

Não se faz responsável Assume responsabilidadeJustifica seus erros em função dos er-ros dos outros

Incorpora feedback e reconhece os próprios erros

Motivação: prêmios e punições Motivação: valores e compromisso

Se o problema está fora, a solução também

A solução parte de mim (tenho poder para mudar). Ativo, capaz de forjar seu destino

Foco no problema Foco na soluçãoVISÃO DE EMPREGADO: “alguém man-dou fazer...”

VISÃO DE DONO: responsável pelo resultado (ownership)

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LiderançaTino Viana

Para um ator envolvido em um projeto exercer influência e gerar resultados ele necessita, antes de mais nada, exercer liderança.

Seguem abaixo alguns princípios e conceitos sobre este assunto:

Princípios de Liderança

Liderar uma equipe é mobilizá-la para a ação. É fazer com que as pessoas ajam voluntariamente, participativas, motivadas, querendo atingir um determi-nado objetivo, resultados concretos.

Uma corrente teórica diz que uma pessoa “gera liderança” sobre outras, quan-do ela consegue satisfazer desejos conscientes ou inconscientes de outras. Po-deremos pensar em vários exemplos de líderes, os quais aprovamos ou não, como Hitler, Sadam Hussein, Martin Luther King, Getúlio Vargas, o papa católico e tantas outras pessoas que fizeram com que equipes ou massas estivessem mo-bilizadas e motivadas para atingirem uma determinada meta. Mas, no dia a dia, encontramos líderes e nem sempre percebemos. Em grupos escolares, é muito comum um estudante liderar outros, para benfeitorias (peças de teatro, traba-lhos escritos, entre outros) ou para ‘brincadeiras’ reprováveis (quebrar janela da escola, destruir carteiras,...).

Repare em seu ambiente de trabalho aquelas pessoas que são sempre “bem vindas” em rodas de conversa, frequentemente convidadas para desempenhar determinadas atividades, que têm suas ideias raramente questionadas. São pes-soas que geram liderança sobre outras, mesmo que esta liderança seja situacio-nal ou passageira. Não era à toa que certos artistas (de teatro, televisão, música) eram convidados para participarem de campanhas políticas em época de elei-

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ção. Uma vez que elas geravam liderança sobre seus fãs, eram fortes possíveis formadores de opinião, às vezes direcionando uma massa a votar em determina-do candidato, como se ela pensasse: “Se ele faz campanha para esse candidato é porque esse candidato deve ser bom...”

Líder X Gestor

Muitas vezes confunde-se liderança com comando. Um gestor pode ser um líder (gerar liderança sobre sua equipe) como não (ser odiado, boicotado). E nem sempre o líder tem um posto de comando. Nós estamos falando aqui da mobi-lização, da motivação, da persuasão para a ação. Mas consideremos um gestor que gera liderança sobre sua equipe. Além desses requisitos de liderança, ele também tem funções técnicas, gerenciais, como planejamento, acompanha-mento das atividades e dos profissionais, motivação, treinamento, checagem de resultados, ações corretivas, entre outras.

O esperado é que gestores de equipes sejam, também, seus líderes, não ape-nas administrem a rotina, mas que consigam influenciar os liderados para a ação, o foco na entrega e no resultado e a qualidade de vida no trabalho.

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As Formas de Liderança

Joacir Martinelli

Uma liderança ideal é algo difícil de ser definida, tendo em vista que um estilo adotado por um líder pode ser extremamente eficaz em determinada situação e, num outro momento, o mesmo estilo poderá ser totalmente inadequado. Por exemplo, um líder de presença marcante, de ideias definidas, o tipo conhecido como “personalidade forte”, pode ser um agente impulsionador para uma equi-pe composta de pessoas mais dependentes e que possuem uma tarefa a ser cumprida num curto espaço de tempo. Por outro lado, este estilo de liderança poderia causar desmotivação em pessoas mais maduras, que se realizam ao efe-tuar suas atividades com autonomia.

Na verdade, esta dificuldade em definir um estilo ideal de liderança não nos impede de analisar e aprender sobre as muitas formas de liderar, sobre os resul-tados alcançados por estas ou sobre seus “efeitos colaterais”.

A controvérsia entre os que defendem que uma pessoa já nasce com deter-minados traços de personalidade para liderar e os que acreditam que a habi-lidade de liderança é algo adquirido por meio das experiências de vida já não causa tanta polêmica, pois, na prática, percebemos que pessoa alguma lidera sempre, em qualquer situação, como já vimos acima. Logo, a teoria dos traços de personalidade não encontra muita sustentação. É comum, entretanto, encontrar pessoas defendendo que o líder já nasce pronto. Na maioria das vezes, estas pessoas percebem que os líderes possuem características pessoais que lhes pro-porcionam esta habilidade, mas cientificamente não podemos afirmar que eles já nasceram com estas características.

Falemos agora mais especificamente sobre estilos de liderança:

A classificação mais popular das formas de se liderar admite existir a “autocrá-tica” e a “democrática”.

O líder autocrático é mais conhecido como “chefe”. Seria aquele condutor que define o que e como deve ser feito. Podemos supor que se é ele quem define tudo, este acredita ser a sua opinião sempre a mais correta, e ainda serem seus subordinados pouco merecedores de confiança. Fica nítido que a atenção prin-cipal deste líder está voltada para as tarefas e não para as relações humanas de seu grupo. Baseia seu poder geralmente na posição (cargo) que ocupa.

Já o líder democrático busca compartilhar suas decisões e atividades com os outros membros do grupo. Podemos dizer que ele possui outra visão do ser humano e de si. Caso acredite que todos devam participar do planejamento e execução da tarefa, podemos supor que não acredita ser o dono da verdade e que todos possuem condições de agir com autonomia e responsabilidade. Sua atenção está voltada principalmente para as relações interpessoais e vê seu po-der baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.

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Esta teoria, que divide a liderança em autocrática e democrática, é antiga e simplista. No entanto, podemos perceber que a maioria das outras são embasa-das nesta classificação.

Quando saímos da teoria, podemos observar que raramente um líder possui apenas um estilo, que seja sempre autocrático ou sempre democrático. Ou ainda que, embora seja predominantemente democrático, não possa também possuir uma grande atenção para a tarefa.

Esta “mescla” de estilos na mesma pessoa pode ser extremamente benéfica. Como já dissemos anteriormente, a defesa de apenas um estilo como sendo o mais adequado é praticamente impossível, já que existem inúmeras situações pela qual um grupo pode estar passando e que exigirá uma forma ou outra de liderança. Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal, as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas e os prazos para execução entre outros, deverão certamente influenciar no com-portamento do líder.

Diante desta constatação e após exaustivos estudos nos mais diversos seg-mentos da sociedade, uma equipe de psicólogos, coordenada por Paul Jersey, da Universidade de Ohio, Estados Unidos, sistematizou a teoria da Liderança Situ-acional. Com este raciocínio, podemos analisar as diferentes situações com que nos defrontamos diariamente e, consequentemente, os estilos mais adequados para lidar com cada uma delas.

Podemos, por exemplo, verificar o grau de motivação, o comprometimento e o preparo técnico da equipe que lideramos.

Suponhamos, a partir disto, quatro situações diferentes:

1. Numa equipe extremamente motivada, comprometida em alcançar o sucesso e bem preparada tecnicamente, podemos supor que a aten-ção do líder deverá estar voltada apenas para a definição de objetivos e verificação dos resultados.

2. Numa outra situação, podemos nos deparar com uma equipe for-mada por pessoas altamente capacitadas, porém não demonstrando motivação e comprometimento com os resultados. Neste caso, o líder não se preocupará com aspectos técnicos na execução das tarefas, mas estará voltado para o incentivo e estímulo dos participantes.

3. Pensemos numa outra situação, inversa da descrita acima: uma equi-pe motivada e comprometida, porém incompetente para a realização das tarefas exigidas. Neste caso, o foco principal do líder deveria ser o de capacitação técnica dos demais por meio de treinamento.

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4. Por fim, vamos imaginar um grupo de pessoas desmotivadas, des-comprometidas e incompetentes. Aí, a atenção do líder necessitaria estar voltada para todos os aspectos discutidos nas situações anterio-res.

Assim, fica clara a necessidade do líder desenvolver sua sensibilidade e per-cepção, “diagnosticando” sua equipe, para que possa definir deliberadamente como irá atuar.

Não podemos nos esquecer que, em qualquer situação em que uma equipe possa estar, o líder nunca deverá perder de vista suas funções básicas de geren-ciador, com atenção concentrada nos objetivos e resultados.

Por fim, seria fundamental lembrarmos que uma mesma equipe, assim como cada indivíduo, passa por diferentes graus de maturidade ao longo de sua exis-tência. Isto é importante para que não rotulemos as equipes de maduras ou imaturas. E lembre-se: a responsabilidade em tornar uma equipe cada vez mais madura é fundamentalmente do líder.

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Estilos de Liderança Baseados no Processo Decisório

Joacir Martinelli

DIRETIVO: Neste estilo, enquadram-se os líderes que tomam sozinhos as de-cisões, sem envolver a equipe. Ele define o que deve ser feito, de forma respeito-sa. Leva todos a executarem o que ele definir. Se não for situacional, pode inibir o desenvolvimento e o comprometimento da equipe.

Obs.: é diferente do “autoritário”, que atua com abuso de poder e desrespeito.

PARTICIPATIVO: Deixa claro os objetivos ou cenários, mas as decisões de como fazer são compartilhadas com o grupo. O líder coordena a equipe para que esta tome a decisão, mas não define o que deve ser feito. Se não for situacio-nal, pode inibir o desenvolvimento da equipe, principalmente em sua autoges-tão ou pode não conseguir chegar ao resultado necessário dentro do prazo.

DELEGADOR: O líder comunica o contexto, objetivo, regras, prazo e deixa que o grupo trabalhe. Além de deixar que o grupo tome as decisões, também deixa que o próprio grupo faça sua autogestão para chegar nestas decisões. Quando aplicado sem levar em consideração a situação enfrentada, poderá ge-rar insegurança na equipe e não obter o resultado esperado dentro do prazo.

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ComunicaçãoTino Viana

Para que um grupo de trabalho, seus líderes formais e informais possam ter melhor performance em relação a seu objetivo é imprescindível que a comu-nicação seja eficaz.

O conceito de Comunicação e as formas de se comunicar precisam ser de conhecimento de todos os envolvidos em um grupo.

Conceitos e Aspectos da Comunicação

Como o próprio termo diz, é uma ação em comum. Isso quer dizer que a comunicação exige certos elementos, para que seja efetiva: um “emissor” e um “receptor”, assim como um “meio”, uma “mensagem” a ser enviada e um “feed-back”, ou seja, um sinal, de qualquer tipo, que dê a certeza ao emissor de que o receptor compreendeu a mensagem como o emissor gostaria que fosse com-preendida.

Segundo Djalma de Oliveira, comunicação é o processo interativo e de en-tendimento, assimilação e operacionalização de uma mensagem entre o emis-sor e o receptor, por um canal em determinado momento e com um objetivo específico.

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EMISSOR RECEPTOR

MENSAGEM + MEIO

Feedback

A mensagem é “o que” se quer transmitir. O meio é “como” se transmite a mensagem. Os meios podem ser os mais diversos: a voz, a escrita, as artes, ges-tos, o olhar etc.

A comunicação pode ser verbal ou não-verbal. Por “não-verbal”, entende-se como sendo a mensagem transmitida de alguma forma que não seja por pala-vras: gestos, olhares, desenhos, tons de voz, modo de vestir, postura corporal, entre outras formas.

No entanto, para que a comunicação seja caracterizada como tal, ela deve provocar uma reação relacionada com a mensagem. Quer dizer, o emissor envia uma mensagem ao receptor, que, por sua vez, emite ao primeiro uma outra rela-cionada com a que ele recebeu, ou seja, um “feedback” (ou retroalimentação). Se não for dessa forma, ou seja, se esta emissão for unilateral, então não se caracte-riza como comunicação e sim como “informação”.

Muitas pessoas acreditam fazer reuniões, por exemplo, usando técnicas de comunicação, mas simplesmente passando dados aos seus ouvintes, sem ouvir qualquer colocação dos mesmos. Nesse caso, não há comunicação. Há apenas informação de uma parte para a outra.

Não se deve confundir a emissão de uma simples “resposta” do receptor como suficiente para este processo. O primeiro emissor deve estar receptivo à reação do receptor (que passa a ser o segundo emissor). Muitas pessoas falam e acreditam ouvir os seus interlocutores, mas por vezes esses falam “ao vento”, ou seja, muitos se preocupam mais em falar do que em também ouvir. É comum as pessoas lembrarem-se de perguntas que fizeram a alguém, mas sem terem muita certeza da resposta algum tempo depois.

Comunicar é trocar ideias e compartilhá-las com as pessoas. Este processo pressupõe “transmitir ideias, sentimentos e experiências de uma parte para outra ou para outras pessoas”.

Veja, a seguir, o que é chamado de Esquema Básico da Comunicação:

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A comunicação “não-verbal” é muito usada e importante. Na verdade, pou-cas vezes nos damos conta da emissão de mensagens por meio de expressões faciais, olhares, gestos manuais, entre outros, como um processo de comuni-cação, mesmo que isso aconteça com bastante frequência no nosso dia a dia: um sorriso quando vemos alguém, uma gargalhada quando vemos uma cena engraçada, uma “careta” quando comemos alguma coisa que não gostamos, um olhar de repreensão de uma mãe etc.

A compreensão deste tipo de comunicação nem sempre é fácil. Ela está inti-mamente relacionada também a aspectos culturais de onde as pessoas vivem. Um determinado gesto pode não ter o mesmo significado em dois lugares di-ferentes, por exemplo. Além disso, muitas vezes nos atemos mais ao que é dito do que ao que é expresso de outra forma. Um cliente pode relatar alguma coi-sa, por exemplo, mas seu olhar ou seus gestos podem dizer outra coisa. Para a compreensão desta mensagem, é necessário que se esteja bastante atento ao emissor, tentando captar o que nos está sendo passado.

Ruídos da Comunicação

Quando se emite uma mensagem e não se obtém uma reação é sinal de que alguma coisa impediu que a mensagem chegasse até o receptor; houve um Ru-ído atrapalhando a comunicação. Mas o ruído não se refere somente a barulho, pode estar também relacionado aos seguintes aspectos:

- diferença de idiomas;

- canal totalmente inadequado (por exemplo, uma pessoa tentando mostrar um objeto a outra pessoa que é cega, ou uma pessoa que fala com vocabulário que o receptor não entende);

- a mensagem não afeta o receptor, porque a mesma não lhe interes-sa;

- o receptor está desligado, e o emissor jamais conseguiria atingi-lo (uma pessoa que está numa aula, mas pensando nas últimas férias).

Os ruídos numa comunicação podem ser variados; citamos alguns exemplos:

- se alguém está ouvindo o noticiário e uma criança chora, ela provo-cou um ruído na comunicação entre o locutor e o receptor;

- em uma vitrine, o excesso de mercadorias pode prejudicar a harmo-nia e o destaque que se pretende dar a cada uma delas;

- o acúmulo de mercadorias na entrada de uma loja devido à má dis-posição das mesmas;

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- o estado emocional alterado do emissor e/ou receptor, impedindo que a mensagem seja ouvida ou bem compreendida.

No dia a dia de um profissional os ruídos na comunicação podem aparecer com muita frequência. Compete a cada um tentar reduzi-los ao máximo.

No relacionamento com público, clientes, subordinados etc., deve-se tomar as providências para reduzir ao máximo o ruído de todo o tipo, a fim da mensa-gem não tornar-se inútil, ou mesmo prejudicar os interesses do emissor e, assim, não atingir a efetividade plena da comunicação.

Aspectos Emocionais da Comunicação

Como em qualquer processo social, a comunicação depende, também, de fatores emocionais tanto do emissor como do receptor para que ela seja eficaz. Esses aspectos emocionais podem definir como a mensagem será enviada e/ou recebida. Uma pessoa de mau humor, por exemplo, tende a passar a comunica-ção de maneira agressiva, o que poderá gerar no receptor uma não predisposi-ção para aceitá-la, ou mesmo percebê-la de maneira errada.

O conteúdo da mensagem também pode ser um fator “ameaçador” para o receptor. Uma pessoa muito ansiosa tende a “não ouvir” o que outros lhe dizem, principalmente se a mensagem for sobre algum assunto que lhe incomoda, ou não lhe interessa no momento.

Isso quer dizer que o contexto situacional tem uma forte interferência no pro-cesso de comunicar. O estado emocional do emissor vai determinar a forma do envio da mensagem, que poderá ter interferências ainda de alguns fatores “no meio do caminho” (ruídos). A mensagem chegando ao receptor também poderá sofrer modificações, conforme o estado emocional dele.

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AssertividadeTino Viana

A assertividade é uma forma de comunicação.

É considerada como de muita influência sobre grupos ou pessoas quando se busca ações e comportamentos mais adequados ao atingimento de objetivos por parte das lideranças.

Tem se falado muito em assertividade nos últimos anos, mas ainda confunde-se bastante seu significado. Muitas pessoas utilizam esse termo como se signi-ficasse “acerto”, um tiro “certeiro” (e dizem: “esse foi um tiro assertivo”; “um curso bastante assertivo”).

O dicionário Aurélio traz as seguintes definições: afirmação, asseveração, ale-gação, argumento. O dicionário Houaiss mostra: “qualidade ou condição do que é assertivo”. Assertivo = “que faz uma asserção, afirmativo, declarativo, afirmação que é feita com muita segurança, em cujo teor o falante acredita profundamente.”

O termo é uma tradução da palavra em inglês “assertiveness” e tanto uma como a outra significam a mesma coisa: asserção, afirmação.

Mas o que é realmente a assertividade nas relações humanas? Muitos acham que estão sendo assertivos por simplesmente falarem o que lhes passa pela cabeça, confundindo com “sinceridade”. E esta sinceridade pode ser bastante agressiva, desrespeitosa, ou seja, não é assertiva. Por outro lado, outros podem

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se omitir e não colocar seus pontos de vista sobre um determinado fato ou com-portamento com receio de serem agressivos. Isto também não é ser assertivo, mas omisso.

Conceição Trucom, palestrante e escritora, define como “falar e agir com sin-ceridade, sem inibição, temor ou agressividade. É ser claro e afirmativo, sem dei-xar dúvidas sobre o que pensamos e sentimos, porém, sem agredir ou provocar incômodo demasiado na outra pessoa. Assim, assertividade é a arte de defender nosso espaço vital, nosso mundinho particular, sem recuar e sem agredir.”

A assertividade envolve o comportamento e a estrutura emocional da pessoa, uma vez que ela busca seu objetivo, mas sem desrespeitar o espaço de outra. A postura assertiva é uma competência, pois se mantém exatamente entre dois extremos indesejáveis, um por excesso (agressão), outro por falta (submissão). Com a postura assertiva, é possível desenvolver relações maduras e produtivas em qualquer contexto, como profissional, familiar, na escola dos filhos, reuniões sociais, nas relações comerciais etc.

Então podemos considerar que a assertividade é a maneira de comunicar-se expressando ideias e/ou sentimentos, de forma respeitosa e adequada, sem in-vadir o espaço alheio. No entanto, esta forma “respeitosa e adequada” dependerá da relação já estabelecida entre as duas pessoas envolvidas nesta comunicação. Se forem amigas íntimas, é bastante provável que se expressem de maneira bas-tante descontraída, lúdica, o que poderá parecer agressivo e desrespeitoso aos olhos de outros, mas não para elas. Então, a assertividade não envolve apenas a forma, mas, também, a relação.

A empatia, ou seja, imaginar-se no lugar do outro em uma determinada situ-ação, poderá ser bastante benéfico para sabermos se estamos sendo assertivos ou agressivos. Se eu me imaginar no lugar do outro ouvindo o que estou lhe dizendo e pensar como eu me sentiria ao ouvir poderei ter uma melhor noção se haveria incômodo nesta situação e se ele seria benéfico (gerando mudança), ou maléfico (gerando resistência e agressividade).

A assertividade também é um meio de influência e persuasão. Segundo Joshua Guilar, da Associação Americana de Administração, uma pessoa é asser-tiva quando trabalha com as habilidades para estabelecer relações, valorizar a outra pessoa e para defender seus interesses com autoconfiança. Ela é a chave para uma comunicação interpessoal eficaz e pode ser definida como falar em nome de seus direitos, interesses e experiência de uma forma que não interfira nos direitos e interesses dos outros. As pessoas afirmativas são abertas e diretas, defendem seus direitos e interesses sem ansiedade, inclusive quando precisam confrontar uma situação desagradável.

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Portanto, os cinco componentes da afirmação são:

RelaçõesValorizaçãoAutoconfiançaPerguntarDefender

Ainda segundo Guilar, a assertividade entra em contraste com a passividade e a agressividade. Em uma postura passiva ou defensiva as pessoas não defen-dem seus direitos e interesses. Elas aceitam o que as outras dizem. Muitas vezes uma pessoa que não é afirmativa pede permissão para fazer coisas que teria direito de fazer.

O comportamento agressivo acontece quando uma pessoa age em interesse próprio ferindo o direito dos outros. Algumas pessoas são agressivas em quase todas as situações, enquanto outras são seletivas: podem ser agressivas em al-gumas situações, mas não em outras. Uma forma de agressividade é a manipu-lação, onde uma pessoa usa a culpa ou estratégias emocionais para conseguir o que quer.

Se alguém pede-lhe para realizar uma tarefa que você não está disposto a fazer, como poderia responder?

• Sevocêforpassivo,podeconcordarapenasparaevitaradificuldadede dizer não.

• Sevocêforassertivo,podedizer:“Agradeçopelaconfiança,masreal-mente não posso fazer isto agora.”

• Sevocêforagressivo,podedizer:“Não,mesmo!!Vápedirpráoutro!”

Alguns dos benefícios da assertividade são:

Lidar com os confrontos com mais facilidade e produtiva;

Gerar liderança em grupos ou organizações;

Manter os seus próprios direitos e integridade, assim como os dos outros;

Experimentar maior satisfação no trabalho;

Sentir-se menos estressado;

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Adquirir maior confiança;

Agir com mais tato;

Melhorar imagem e credibilidade;

Expressar seu desacordo de modo convincente, mas sem prejudicar o rela-cionamento;

Resistir às tentativas de manipulação, ameaças, chantagem emocional, baju-lação etc.;

Sentir-se melhor e fazer com que os outros também se sintam melhor.

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Visão de Mundo – Posições Existenciais

Adaptado por Ione Nadolny e Tino Viana(Fonte: Livro Trabalhabilidade – Rosa Krauz)

Para que pessoas de lideranças formais ou informais possam atuar de forma eficaz, a autopercepção e a percepção de suas relações com os outros são con-dição para as relações serem mais saudáveis e produtivas.

Eric Berne, psicólogo canadense residente nos Estados Unidos, desenvolveu um método psicológico, em 1958, chamado de Análise Transacional, de onde tiramos uma de suas teorias, a das Posições Existenciais.

Na medida em que a mente da criança se desenvolve, sua visão do mundo, da vida, do que as pessoas são e do que ela mesma é, o que ela pensa de si mes-ma e dos seus pais, de sua raça, da sociedade em geral, vai se consolidando em seu subconsciente como resultado das atribuições e desconsiderações sofridas. Berne traduz essa posição recalcada no inconsciente fazendo um jogo com a ex-pressão americana “OK”. O indivíduo que tem a seu próprio respeito sentimentos positivos está na posição “Eu sou OK”. Se tem iguais sentimentos a respeito de seu meio, daqueles que o rodeiam, e da sua própria família, a fórmula é ‘”Vocês são OK”. Essas duas visões combinam-se na fórmula muito positiva “Eu sou OK, Vocês são OK”. A posição negativa oposta é “Eu não sou OK, Vocês não são OK”.

Admitindo que o indivíduo tanto pode sentir-se excelente como, ao contrá-rio, ter preconceito contra si próprio, essas fórmulas basicamente expressam va-lorização e aproximação, ou preconceito e exclusão.

Tosca - Rafal Albinski

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A posição básica da atitude racista é “Eu sou OK, Você não é OK”. É, com cer-teza, a posição dos simpatizantes do segregacionismo e também a das gangues que queimam mendigos. O preconceito pode ser energicamente recusado pela pessoa discriminada, porém existem aquelas pessoas, e inclusive raças, submis-sas ou conformadas com o seu fado, cuja posição é “Eu não sou OK, Você é OK”, em relação, respectivamente, a si mesmas (é humilde), à sua raça ou família (é po-bre e ignorante) e à classe dominante (rica ou de origem nobre). Essa posição es-pecialmente paralisante foi comum aos que nasciam na escravidão, e é comum entre os filhos de famílias estigmatizadas. Nela a pessoa não se sente capaz de ir além de um certo limite, de participar de reuniões sociais e se presta a obedecer e cuidar dos serviços mais duros e mesmo degradantes, estando inclinada a fazer o jogo “Chute-me” para provar a verdade da sua posição.

Motivação básica.

Essa posição do autor da Análise Transacional tem a sua razão de ser. As ex-periências com crianças, conduzidas por René Spitz, levaram Berne a pensar que o objetivo das transações sociais é o carinho físico. Spitz havia demonstrado, apenas uma década antes, que crianças deixadas sem o carinho das mães ou de pessoas que as substituam, adoecem e têm seu desenvolvimento intelectual retardado, e estão mais sujeitas a doenças e morte prematura. Crianças que são afagadas por muitas pessoas tendem a ser abertas, confiantes e muito ativas, além de mostrar um grau de desenvolvimento intelectual superior. As pessoas que se sentem “Não OK” são, na opinião de Berne, pessoas que não receberam, quando crianças, carinhos autênticos de seus pais e dos adultos que as rodeavam e isso determina também que vejam a família como “Não OK”, e que os pais dos outros, as famílias dos outros, a casa dos outros é que são “OK”. Creio então que, influenciado por Laing, Berne convenceu-se de que as pessoas aceitam afagos verbais como palavras e provas de reconhecimento, quando na impossibilidade de obtê-los na forma física direta.

Vamos ver estas posições combinadas de forma mais prática, a seguir. Os si-nais “mais” e “menos” colocados ao lado do título da Posição Existencial represen-tam sempre o EU, como eu me vejo, no sinal da esquerda e o OUTRO, como eu vejo o outro, no sinal da direita, como, por exemplo (+ / -).

1. Eu estou OK – Você está OK ( + / + )

Acredita-se que todo ser humano nasce com potencial para desenvolver este posicionamento. Considerada a única posição existencial saudável, fundamenta-da em experiências precoces de aceitação incondicional, afeto, carinho.

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É a característica daqueles que respeitam a si e aos outros, que têm capaci-dade de reconhecer suas qualidades e limitações, que têm uma visão realista da vida, capacidade de aprender com seus erros e equacionar seus próprios pro-blemas.

Pessoas com esta posição existencial predominante propõem-se metas al-cançáveis na vida e as alcançam, sem que para isso tenham que prejudicar al-guém.

2. Eu estou Ok – Você não está OK ( + / - )

Também conhecida como posição projetiva pela tendência de atribuir aos outros a responsabilidade pelos seus próprios erros, omissões e insucessos. É característica de pessoas que não tiveram suas necessidades de aceitação, afeto e atenção atendidas nos primeiros anos de vida, que foram mal tratadas, negli-genciadas, criticadas, cobradas, ou cujas figuras parentais tinham expectativas irrealisticamente altas, gerando exigências que não tinham condições de corres-ponder. É basicamente uma posição defensiva contra o sentir-se Não Ok.

É típica das pessoas egocentradas que consideram irrealisticamente a si pró-prias, mas não respeitam as outras, não confiam, estão empenhadas em atender apenas as suas necessidades, desconsiderando as dos outros. Propõem-se metas na vida, mas nem sempre as alcançam de forma ética. Sua filosofia de vida está calcada no princípio de que os fins justificam os meios. Buscam ocupar posições de mando, controle, poder e autoridade, havendo uma tendência a extrapolar os limites estabelecidos utilizando de privilégios e manipulações, como nepotismo, alianças de interesse imediato, fisiologismo etc.

Têm tendência a distorcer a realidade, com sentimento de estar sendo injus-tiçado, perseguido, invejado, como forma de justificar sua defensividade e arro-gância, bem como a necessidade de criticar e diminuir os outros.

3. Eu não estou Ok – Você está OK ( - / + )

Também chamada de posição introjetiva, pela tendência de atribuir às pró-prias incapacidades o fato de não ter suas necessidades e expectativas atendi-das. É típica das pessoas que não consideram a si próprias e respeitam irrealisti-camente os outros. Essa posição é fruto de superproteção e falta de confiança recebidas nos primeiros anos de vida, fazendo com que as pessoas tenham um sentimento de insegurança, falta de poder e de capacidade de equacionar os próprios problemas, procurando apoio, proteção e ajuda dos outros. Por isso ten-

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dem a ser submissas com capacidade diminuída de ter iniciativa, resolver pro-blemas e enfrentar desafios, preferindo a comodidade das rotinas. Propõem-se metas na vida, mas só as alcançam em parte, reforçando assim seus sentimentos de inadequação e de baixa autoestima. Utilizando-se de um processo de au-tossabotagem não consciente que torna a vida banal, rotineira, repetitiva, sem desafios.

4. Eu não estou OK – Você não está OK ( - / - )

Também denominada de posição negativista ou nihilista, por sua tendência ao pessimismo, de que nada vale a pena. Caracteriza a situação em que se en-contra a pessoa que perdeu, em grande parte, o interesse por si, pelos outros e pelo mundo a sua volta. É típica das pessoas que sofreram algum tipo de aban-dono, rejeição, indiferença das figuras parentais, traduzidos em falta de afeto e de atenção.

Tendem a propor-se metas inalcançáveis, seja por serem estas irrealistas, seja pelo fato da pessoa nada fazer para alcançá-las. Trata-se de pessoas que não res-peitam a si nem aos outros, não reconhecendo as qualidades e limitações suas e dos outros. Trata-se de um certo estado de alienação.

Posições existenciais e formas de relacionamento

As relações interpessoais terão sua qualidade definida pelas posições existen-ciais, como mostramos a seguir:

a. “Caminhar juntos” (OK / OK)

Caracterizado pela cooperação, parceira, respeito, independente da posição hierárquica na equipe, participação, confiança mútua, reconhecimento e trans-parência.

b. “Livrar-se de” (OK / NÃO OK).

Relacionamentos exploradores, manipulativos, falta de confiança, de respeito e de lealdade.

c. “Afastar-se de” (NÃO OK / OK)

Relacionamentos de dependência, acomodação e submissão.

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d. “Ir a lugar nenhum” (NÃO OK / NÃO OK)

Pode ser caracterizado por relacionamentos estéreis, apatia, passividade e in-diferença.

Segundo a Análise Transacional, nós temos uma posição existencial predo-minante, mas poderemos “passear” pelas demais conforme determinadas situ-ações.

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Comunicação Significativa

Tino Viana

Da mesma maneira que a Assertividade, a Comunicação Significativa pode ser um meio de influenciar para gerar mudanças. Mas, o que é Comunicação Significativa?

Você já reparou as diferenças entre quando alguém lhe diz simplesmente para realizar uma tarefa e quando lhe dizem também o “porquê” de realizá-la? Em qual situação a aceitação acontece? Nas duas situações a tarefa poderá ser realizada, mas quando entende-se o porquê de realizá-la a motivação é maior, porque ela passa a ter um significado, passa a fazer sentido para o executor e motivá-lo.

Muitos gestores não percebem essa diferença e simplesmente “distribuem tarefas” entre os integrantes da equipe, sem explicar-lhes o significado delas. Tempos depois reclamam que as equipes não estão comprometidas com o re-sultado e com o processo. Mas, comprometidas com o quê? Com o que estão fazendo sem entenderem as razões e o impacto da realização destas tarefas?

A Comunicação Significativa, ou seja, explicar ao outro a ação e o seu signi-ficado, o que deverá ser feito e o porquê, na grande maioria das vezes ajuda no comprometimento do profissional escolhido para a realização, sendo também uma ferramenta de persuasão, uma vez que ele é convencido de agir e não obri-gado a fazê-lo.

A melhor forma de se comunicar é passar primeiro o significado e depois a ação. Desta forma o receptor da comunicação já poderá “comprar” o motivo da ação antes de saber o que irá fazer.

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Um exemplo de comunicação significativa:

Significado

Estamos precisando aumentar a produção para cum-prir um prazo de entrega ao nosso principal cliente, o que garante nossa meta deste mês.Sei que você já trabalhou com a máquina de embala-gens certa vez...

AçãoPara ajudar a cumprir nosso prazo, esta semana pre-ciso que você trabalhe direto na embalagem, ok?

Agora é sua vez:

Pense em uma situação que você tenha que comunicar uma orientação para alguém de sua equipe. Escreva abaixo, como você poderia usar a comunicação significativa para demonstrar primeiro o “significado” e depois a “ação”:

Significado

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Influência e Persuasão

Tino Viana

A persuasão é extremamente importante e necessária para todos os seres humanos quando precisam influenciar pessoas ou grupos para o atingimento de resultados.

Uma vez que todos precisamos ser aceitos, compreendidos e, muitas vezes, precisamos de adeptos de determinadas ideias e ações, precisamos saber per-suadir.

A persuasão pode ser considerada maléfica, mas na verdade, ela em si, assim como suas técnicas, não são. O que pode ser maléfico é o uso desta persuasão, a intenção do persuasor.

A persuasão é importante para toda e qualquer pessoa, seja no trabalho ou fora dele:

LíderesProfessoresPolíticosVendedoresReligiososPessoas que queiram influenciar outras

Dada a necessidade do ser humano de ser aceito e compreendido, todas as pessoas gostariam de saber persuadir. Apesar dessa real necessidade, a influên-cia e a persuasão são muito desconhecidas. E, mesmo com toda a divulgação

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de técnicas de persuasão e influência, estas ainda não são reconhecidas como ferramentas importantes na obtenção de novos clientes, da manutenção dos já existentes, na apresentação de uma proposta, de um projeto, no dia a dia de tra-balho, com superiores hierárquicos, subordinados, em outros grupos dos quais fazemos parte etc.

A palavra deixa de ser o único fator persuasivo em um contato, diferente do que acontecia na Sicília e na Grécia, na descoberta e no estudo da retórica. As técnicas atuais incluem compreensão do interlocutor, comunicação não verbal, empatia, credibilidade, entre outras.

Todos podemos ter “poder de influência” sobre outras pessoas, se as enten-dermos como são e definirmos o que poderemos utilizar como argumentos e técnicas, com base nessas características das pessoas em questão, assim como o contexto da influência que se quer ter.

Alguns autores fazem diferenciação entre Manipulação, Sedução, Influência e Persuasão.

Persuadir não é a mesma coisa que manipular. A grande diferença está na intenção de quem quer convencer o outro.

MANIPULAÇÃO: uma de suas características é que não dá (ou dá muito pou-co) alternativa ao outro, como, por exemplo, na chantagem. Além disso, usam-se argumentos que nem sempre são explícitos e/ou verdadeiros, principalmente quanto às consequências de uma ação. O abuso de poder é uma manipulação, quando se consegue alguma coisa sob risco de punição caso não seja realizada. Da mesma forma é o assédio moral (pressão psicológica, humilhação etc.). Existe intenção de desvalorizar os fatores racionais, apelando a uma adesão emocional. O próprio discurso é baseado em logros, onde há a intenção de confundir o au-ditório ou uma outra pessoa.

SEDUÇÃO: é baseada em promessas. Passa a ideia de “condição” de fazer al-guma coisa para ganhar outra. Por exemplo, “se você fizer bem esse trabalho, eu te dou uma promoção”. “Se você passar de ano sem recuperação, eu te dou uma bicicleta.” Pode parecer um estímulo, mas não deixa de ser um benefício com uma condição, porque a ação não é realizada pelo seu significado, mas pelo prêmio.

INFLUÊNCIA: é uma persuasão mais sutil, podendo ser por meio de sinais indiretos da imagem que se quer passar. Um exemplo bastante comum é a apa-rência de um consultório médico, com muitos livros de Medicina, diplomas na parede, decoração requintada, o médico que se apresenta bem, fatores que ge-

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ram maior credibilidade no trabalho dele. Na influência usa-se mais “imagens” e questionamentos prá levar a pessoa sutilmente à visão, à opinião do influen-ciador. Usa-se mais o estímulo emocional do que racional (a pessoa “sente-se impressionada e bem” num consultório médico com boa apresentação). Não chega a ser “enganar” a outra parte, desde que seja legal e ético. Apenas utiliza outros tipos de mensagens, mais visuais e emocionais.

PERSUASÃO: normalmente acontece com argumentos racionais, argu-mentação e contra-argumentação das duas partes, é mais explícita, verdadeira e ética. O objetivo é apenas provocar a adesão, apelando a fatores racionais e emocionais. A influência e a persuasão estão bastante ligadas, porque quanto maior credibilidade tiver o persuasor com a outra pessoa, maior a tendência de convencê-la para uma mudança de opinião ou de comportamento.

Para saber se você está manipulando ou persuadindo, pergunte-se quem está ganhando na situação: se a resposta for “eu” apenas, é manipulação. Se for “ambos”, é influência e/ou persuasão. No caso de um gestor, ele pode pensar que tanto ele (ou a instituição) quanto o liderado estão ganhando com uma ameaça que o gestor faz a este (se ele fizer o que o gestor mandou, manterá o emprego). De qualquer maneira, acontece uma ameaça, chantagem ou mesmo assédio moral. Então, para eliminar esta dúvida, faça-se uma segunda pergunta: Esta re-lação está sendo verdadeira (apenas fatos reais), explícita (nenhuma informação é omitida), respeitosa (comunicação assertiva e significativa) e ética (moral e le-gal)? Se a resposta for sim, então houve persuasão, não manipulação.

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Conceituando Equipe

Martinelli et al

Uma grande dúvida que surge quando se fala de grupos de trabalho é como obter melhores resultados por meio deles. O conceito de equipe neste momen-to aparece como uma das formas de atingi-los.

Conhecer a diferença entre grupo e equipe e principalmente em como in-fluenciar para que se tenha um verdadeiro trabalho em “equipe” é o principal desafio de qualquer ator envolvido em projetos.

Os textos a seguir, Equipe X Grupo e as Fases de Desenvolvimento de Grupo, dão uma visão mais clara sobre esta questão.

Equipe x Grupo

Já há algum tempo, especialistas nas áreas de gestão indicam que o presente e futuro das organizações competitivas estão calcados no trabalho em equipe. Mas afinal, será que a grande maioria das organizações já não trabalha em equi-pes? Sem sombra de dúvidas, não. Grupos existem em todas as organizações, equipes são raras ainda. Grande parte das pessoas, embora num grupo, acredi-tam que estão trabalhando em equipe

Ora, como distinguir um grupo de uma equipe?

Um grupo se caracteriza por pessoas juntas, trabalhando ao mesmo tempo. Isto não significa que elas estejam trabalhando como uma verdadeira equipe ou como um time.

Para a renomada consultora Fela Moscovici (1994), pode-se considerar equi-pe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los de

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forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habili-dades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

Origem do termo

Conforme Muchielli (1979), é Robert Lafon quem lembra a estranha etimolo-gia da palavra equipe:

“Equipe viria do francês antigo, esquif, que designava originalmente uma fila de barcos amarrados uns aos outros e puxados por homens (como os barqueiros do Volga) ou cavalos, enquanto não chegava a época dos rebocadores. Seja devi-do à imagem dos barqueiros puxando a mesma corda ou à imagem dos barcos amarrados juntos, (...) o fato é que um dia falou-se em equipe de trabalhadores para realizar uma obra comum e, mais tarde, em equipe de esportistas para ga-nhar uma partida. Há nessa palavra, portanto, um vínculo, um objetivo comum, uma organização, um duplo dinamismo que vem tanto da cabeça como do conjunto; uma vitória a ser alcançada em conjunto”. (Robert Lafon, Les mécanis-mes des relations humaines dans le travail en équipe, Comm. XVIIIe Congrés de 1`ANAS, 1962.)

Muchielli (1979) define equipe como sendo: a “orientação dos esforços coleti-vos no sentido da realização de um trabalho ou da consecução de um objetivo, claro para todos, desejado por todos”. E trata de diferenciar as equipes das outras formas de grupo estruturadas ou não: a equipe corresponde ao grupo primário, entendido como resultante da qualidade na relação (pessoal, espontânea, senti-mental e inclusiva) mais a comunhão de objetivos, sendo acrescido o fator ação ou trabalho.

Afirma que não há equipe senão de trabalho, seja ele manual ou intelectual, instrumental ou esportivo, utilitário ou lúdico. Toda equipe está preocupada com a eficácia do trabalho. Para uma melhor compreensão, talvez pudéssemos subs-tituir o termo trabalho por tarefa.

O autor sistematiza cinco tipos de grupos, numa classificação do continuum que vai de um extremo voltado ao grupo até o exclusivamente tarefeiro.

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Grupos centrados no grupo

Grupos que se analisam sem finalidade de aperfeiçoa-mento do sistema interno.Grupos centrados no grupo com o objetivo de fazer evoluir as atitudes e a compreensão dos processos com vistas à formação para o trabalho em grupo.

Grupos centrados no grupo tanto quanto na tarefa

Equipes de trabalho.

Grupos centrados na tarefa

Grupo trabalhando em conjunto para aperfeiçoar a cooperação e a comunicação com relação às tarefas prescritas.Reunião de profissionais centrados a priori na tarefa evitando toda análise da vivência grupal (encontros de papéis racionalizados, que correspondem ao que é chamado de “reuniões de trabalho”).

Muchielli coloca que os aspectos 1 e 5, quando isolados, são patológicos. A equipe estaria no ponto 3 de equilíbrio, sendo que seu aperfeiçoamento a faz pender, em certos momentos, para o ponto 2 ou 4, conforme as necessidades. Sendo assim, a equipe é um grupo unitário, equilibrado entre a orientação para o grupo e a orientação para a tarefa.

Composição de uma equipe

A dimensão ótima para uma equipe é apontada entre três a dez membros, com um nível de equilíbrio de cinco ou seis. A heterogeneidade de competên-cias – dentro do mesmo quadro de referência, com confiança interpessoal e com motivação comum para a tarefa – é fator de riqueza das trocas, de criatividade do grupo e de uma divisão eficaz de papéis.

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Fases do Desenvolvimento de uma Equipe Segundo Tuckman e Jensen

Adaptado por Tino Viana (de Tuckman,1965).

Segundo Tuckman e Jensen (1965), o processo de construção do trabalho em equipe é uma sequência natural que pode ser dividida em 5 estágios:

1. FORMAÇÃO:

O grupo inicialmente preocupa-se com a orientação, realizada principalmen-te por meio de experimentação. Esta experimentação serve para identificar as fronteiras de ambos os comportamentos interpessoais e de tarefa. Coincidente com a experimentação no domínio interpessoal é o estabelecimento de rela-ções de dependência com os dirigentes, outros membros do grupo ou normas pré-existentes. Pode-se dizer que orientação, experimentação e dependência constituem o grupo no processo de Formação. Nesta fase, o grupo está apenas se aproximando. É muitas vezes caracterizado por timidez, incerteza e insegu-rança entre os membros, embora membros extrovertidos possam rapidamente assumir algum tipo de liderança.

O comportamento individual é orientado por um desejo de ser aceito pelos outros e evitar controvérsias ou conflitos. Graves problemas e sentimentos são evitados, e as pessoas focam em se ocuparem com rotinas, tais como a organi-zação da equipe, quem faz o quê, quando se reunir etc. Mas as pessoas estão igualmente colhendo informações e impressões - uns sobre os outros e sobre a tarefa e a abordagem dela. Essa é uma etapa confortável, mas a prevenção de conflitos e de ameaça significa que não se faz realmente muito.

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Neste estágio o gestor e o grupo visam mais as tarefas do que o Trabalho em Equipe. Eles organizam a estrutura do time, classificam os valores e objetivos e desenvolvem visão do time.

2. TEMPESTADE:

Fase em que, depois de ter sido criado, há um período de competição para posições, autoridade e influência entre os membros. Nas aulas, este é o período do “testar o professor”. As divergências aparecem ou são produzidas e papéis são eventualmente atribuídos. Os primeiros líderes não sobrevivem neste período: é a mais desconfortável fase da vida do grupo - uma espécie de adolescência do grupo.

Os indivíduos do grupo permanecem agradáveis uns aos outros até que ques-tões importantes começam a ser abordadas. Algumas pessoas perdem a paciên-cia mais cedo, e surgem confrontos menores que são tratados rapidamente ou abafados. Isto pode estar relacionado com o trabalho do grupo ou com papéis e responsabilidades dentro dele. Alguns acham que é bom abordar as questões reais do grupo, enquanto outros desejam permanecer no conforto e segurança do estágio 1. Dependendo da cultura da organização e dos indivíduos, o con-flito é mais ou menos reprimido, mas está lá, sob a superfície. Para lidar com os conflitos, as pessoas podem sentir que estão ganhando ou perdendo batalhas, e procuram clareza de estrutura e de regras para evitar que o conflito persista.

Aqui o gestor focaliza tanto o acompanhamento das tarefas do time quanto no início da construção do relacionamento do time. A ênfase agora é no relacio-namento interpessoal: escutar os outros, assertividade, gerenciamento de con-flitos, flexibilidade, criatividade e pensamento “caleidoscópico”. O grupo trabalha as tarefas com um senso de comprometimento, clarificação e entendimento. O gestor exerce, além da sua autoridade atual, uma liderança das habilidades do grupo.

3. NORMALIZAÇÃO:

Tendo definido a sua estrutura interna, começa a questão de “o que o grupo defende”. Que tipo de comportamentos e de contribuições são aceitáveis e ina-ceitáveis no grupo. Os membros começam a deixar de lado a briga de poder da fase Tempestade para começar a criar uma identidade de grupo. Isto é raramente explícito, naturalmente, e o grupo pode facilmente escorregar de volta para a fase anterior.

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Como a fase 2 evolui, as “regras de engajamento” são consolidadas, e o esco-po das tarefas e responsabilidades dos membros do grupo é claro e acordado. Conhecendo os argumentos dos colegas, eles agora se entendem melhor e po-dem apreciar a experiência e as habilidades dos demais. Os membros ouvem, gostam e apóiam uns aos outros, e estão preparados para mudar conceitos pré-estabelecidos: sentem-se como parte de um grupo coeso e efetivo. No entanto, eles trabalharam arduamente para atingirem este estágio de desenvolvimento grupal e podem resistir a qualquer pressão por mudança, principalmente vinda de fora, com receio de que o grupo se desfaça ou volte para o estágio anterior.

Neste estágio, o processo de construção do time é mais direcionado para o relacionamento interpessoal do que para as tarefas do grupo. O gestor motiva o time por meio da comunicação, humor, espírito empreendedor e rede de tra-balho.

4. OPERAÇÃO (REALIZAÇÃO, PERFORMANCE):

Depois de tudo isso, o grupo pode começar a realizar algum trabalho com base em uma estrutura relativamente estável. Os membros do time estão con-centrados em tomar decisões e resolver problemas, baseados nas informações e especialidades para o alcance dos objetivos comuns. O time é motivado pelo espírito de sucesso e auto-atualização.

Nem todos os grupos atingem este estágio, caracterizado por interdepen-dência e flexibilidade. Os membros se conhecem o suficiente para trabalharem juntos e confiam o bastante para permitirem atividades independentes. Papéis e responsabilidades são mudados conforme a necessidade de forma quase perfei-ta. A identidade do grupo, assim como sua fidelidade e moral são altos, e todos estão comprometidos com os resultados e com os membros do grupo. Este alto grau de conforto quer dizer que toda a energia do grupo é direcionada para os objetivos.

Neste ponto o time está operando por si só, o estilo de gerenciamento não é orientado nem para as tarefas, nem para o relacionamento interpessoal. A regra do gestor nesta fase é servir como um mentor/técnico e prestar atenção na visão das necessidades futuras.

5. ENCERRAMENTO:

Encerramento ou Adiamento envolve dissolução. Este estágio inclui o término de papéis, de tarefas e a redução da dependência. Alguns estudiosos descrevem esta fase como de “luto”, devido à perda algumas vezes sofrida pelos membros

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do grupo. Este processo pode ser estressante, especialmente quando a dissolu-ção não é planejada. Este estágio foi incluído por Tuckman e Jensen anos depois da definição dos 4 estágios anteriores. Os estudos originais englobam mais o funcionamento do grupo e esta fase estaria após este desenvolvimento.

Neste ponto, cabe ao gestor tentar administrar a frustração dos membros do grupo e estimular para o foco nos ganhos, em vez das perdas, para que os indi-víduos possam reter as experiências positivas e continuar suas carreiras profissio-nais com outros grupos.

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Bases de Influência dos Atores e Gestores de Projetos

Ione Nadolny(Fonte: Revista de Administração – “O Gerente de Projetos: Seu papel e Habilidades”

Livro: Psicologia para Administradores – Hersey e Blanchardt).

Considerando que a influência é importantíssima para atingirmos nossos objetivos, conhecer as bases de influência existentes e como estas podem ser utilizadas é mais uma ferramenta de gestão de pessoas e de projetos.

Bases de influência são maneiras pelas quais as pessoas se baseiam para exer-cer influência sobre outras. É interessante analisar a natureza e a importância das bases de influência para os gestores de projeto, principalmente porque en-volvem a necessidade de agir como integradores e de obter a cooperação de pessoas que estão fora de sua esfera direta de ação.

Algumas bases de influência são consideradas de natureza formal ou orga-nizacional. Outras são características intrínsecas das pessoas, são independentes da organização à qual pertencem, ou podem ser consideradas de natureza pes-soal.

Algumas pessoas, por usarem exclusivamente o poder formal, podem levar a equipe mais a queixas do que ao comprometimento; por outro lado, a falta de poder formal pode tornar a equipe inativa e sem condições de trabalho, muito embora, de certa forma, reflita sua incompetência em usar outras forma de po-der e/ou influência.

Na verdade, os resultados, quando observados sob esta ótica, são mais efe-tivos por meio de persuasão, magnetismo pessoal, do que por meio do poder formal.

Algumas habilidades de influência como negociação, comunicação, respeito, entre outras, se sobressaem ao poder formal de cargo.

A seguir, as Bases de Poder ou de Influência definidas por Hersey e Goldsmith após estudos e pesquisas:

BASES DE INFLUÊNCIA

Poder Coercitivo: baseia-se na possibilidade de reprimendas, críticas ou puni-ções aos que não correspondem às suas determinações, não obtêm bons desem-penhos ou não demonstram atitudes eficazes. Podem ser de ordem material, física ou psicológica. Ex.: criticar um mau desempenho, determinar tarefas indesejáveis, ameaça de afastamento de um projeto, de demissões, entre outras.

Poder de Conexão: a pessoa que se utiliza desta base de poder para exercer influência sobre os demais possui “ligações” com pessoas importantes e influen-tes e, desta forma, consegue “tomar emprestado tal poder”. Ex.: Um office-boy pode ter muito poder sobre outras pessoas da organização se, por ventura, for o filho do dono.

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Poder de Especialista ou de Competência: os outros respondem às suas ações de liderança porque este tem experiência, conhecimento ou habilidade fundamentais para o atingimento de algum objetivo. Este conhecimento nor-malmente é de caráter técnico. Ex.: na construção de uma obra, o engenheiro sabe as especificações técnicas necessárias e, por isto, os demais seguem tran-quilamente suas orientações.

Poder de Informação: é baseada na posse ou acesso à informação que é percebida como valiosa pelos outros. Esta base de poder influencia os outros porque eles necessitam das informações ou querem estar “por dentro”. Normal-mente não são informações técnicas daquela área. Ex.: Um assessor do prefeito que sabe, de antemão, sobre decisões que serão tomadas, pode utilizar-se destas informações para influenciar os demais.

Poder Legítimo: depende da posição que o indivíduo ocupa numa organi-zação. Certos cargos ou papéis atribuem aos seus ocupantes o direito de tomar decisões, os quais induzem os demais ao consentimento. Ex.: o prefeito, o presi-dente de uma associação, o dono da empresa, quem ocupa o cargo de diretor, ou de gestor; todos estes possuem um poder legitimado.

Poder de Referência: Normalmente, as pessoas seguem suas orientações pela forma como este age (suas características pessoais), segundo as expecta-tivas ou apreciação dos demais membros do grupo. Poderíamos dizer que este seria o “líder natural” dentro de um grupo. Suas atitudes serão interpretadas con-forme as necessidades e valores do grupo no qual está inserido. Ele é estimado e admirado por estas características pessoais.

Poder de Recompensa: quem se utiliza desta base de poder exerce influ-ência porque pode recompensar aqueles que seguem suas determinações, têm bom desempenho ou demonstram as atitudes esperadas. Estas recompensas podem ser de ordem material ou psicológica, tais como reconhecimento, paga-mento, prêmio, convite para novas atividades ou promoção.

Para direcionar o projeto na busca de seus objetivos, o gestor de projeto deve buscar a colaboração das pessoas que podem influir na execução do projeto, seja a equipe do projeto ou indivíduos atuando em outras interfaces. Por esta razão, ele precisa utilizar de forma eficaz suas Bases de Influência. A organização propicia ao gestor de projeto algumas bases de Influência que advêm do cargo que ocupa e da possibilidade de punir ou recompensar que lhe são outorgadas pela organização. Duas outras Bases de Influência, entretanto, decorrem das ca-racterísticas pessoais do gestor, sendo elas: o poder do conhecimento que induz o respeito e a confiança nos indivíduos em função da capacidade técnica ou

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administrativa do gestor; o poder de referência que induz as pessoas a aceitarem orientação do gestor pelo sentimento de amizade, identificação pessoal, carisma ou outros sentimentos que este lhes desperta. O uso equilibrado destas dife-rentes fontes de poder parece ser a fórmula utilizada pelos gestores de projetos bem sucedidos. Por outro lado, o uso exagerado do poder de conhecimento, ou, como citado anteriormente, de Especialista ou de Competência, pode gerar de-pendência do grupo e muito pouco ou nenhum desenvolvimento do mesmo. 84

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Como Lidar com a Resistência à Mudança

Joacir Martinelli

Hierarquia - Rafal Olbinski

O grande desafio do atores envolvidos em projetos que demandam algu-ma mudança estrutural ou comportamental é administrar a natural Resistência à mudança.

Resistir à mudança é algo absolutamente normal e esperado em TODOS os seres humanos. Esta resistência se manifesta de diversas maneiras, que vai desde a ansiedade, o descontentamento frente a novas situações, até mesmo a sabota-gem delas. O importante é aprendermos a lidar melhor com nossas resistências. Algo que ajuda é entender porque resistimos. Existem 03 motivos principais pe-los quais os seres humanos resistem às mudanças:

1. ECONOMIA DE ENERGIA: somos uma “máquina” programada para so-breviver. Sobreviver significa, entre outras coisas, não desperdiçar energia. Nosso organismo, para economizar energia, busca fazer sempre as mesmas coisas, pois assim “automatizamos”. Por exemplo: quando estamos aprendendo uma coisa nova, como dirigir um carro, precisamos gastar muita energia, pois é necessário muito treino, muita atenção, pensar em tudo o que é preciso fazer. Depois que já dirigimos inúmeras vezes, esta ação passa a ser automática: dirigimos sem ter que pensar em como mudar uma marcha etc. Neste momento, estamos eco-nomizando energia. Assim, o organismo tende a não mudar, pois mudar é o mesmo que aprender coisas novas: gastar mais energia.

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Saída: lembrar que o gasto de energia inicial logo cessará, pois logo aquilo que é novo será “automático” no nosso comportamento. Pensar que o esforço inicial trará benefícios.

2. MEDO DO NOVO: parece que todos os animais têm um “instinto” de evitar o novo, pois, este ser desconhecido poderá ser ameaçador. O problema é que, dentro das instituições, ficar apenas no conhecido é que é, de fato, uma ameaça, já que o mercado exige constantes mudanças e, por conseguinte, das pessoas.

Saída: buscar transformar o “desconhecido” em “conhecido”. Buscar descobrir o que irá acontecer; planejar a mudança, de forma a “antever” como esta será. Há um cuidado fundamental neste aspecto: buscar saber o que irá acontecer não é o mesmo que escutar boatos. Durante processos de mudança, é muito comuns os envolvidos, por estarem ansiosos com o desconhecido, começarem a “prever” o que irá acontecer. Assim, levantam-se “palpites” que dentro de pouco tempo transformam-se em “realidades” para quem escuta. As conversas informais “de corredor” são capazes de inventar “monstros” sobre a mudança que desafiam qualquer lógica, mas que são adotados por aqueles que não suportam o desco-nhecido.

3. SENTIMENTO DE PERDA: não há mudança que não nos force a abrir mão de algumas coisas: para eu ser promovido a gerente, terei que deixar de fazer atividades operacionais que me davam prazer para eu comprar um carro novo, terei que me desfazer do antigo, no qual passei por momentos importantes e felizes. O ser humano não gosta de perder nada, ainda que esta perda lhe traga coisas melhores. Muitas vezes, quando precisamos mudar uma sistemática de trabalho, ou uma cultura de uma empresa, de uma equipe, existe um sentimento (ainda que inconsciente) de que tudo o que foi construído até aquele momento está sendo “jogado fora”.

Saída: fica mais fácil lidar com este sentimento quando conseguimos pensar em tudo aquilo que iremos perder com a mudança e, a partir daí, pensar nos GANHOS que a mudança trará. Para suportarmos esta fase, é importante estar o tempo todo mentalizando os ganhos.

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Atreva-se a MudarJoacir Martinelli

Assim como sabemos que promover mudanças estratégicas pode repre-sentar a salvação de organizações ou entidades, também sabemos que, depen-dendo de como a mudança é conduzida, pode chegar até a comprometer a existência destas. Felizmente, alguns estudos nos mostram certos caminhos que podem ajudar na criação de um ambiente mais favorável, aumentando assim a probabilidade de sucesso nas mudanças empreendidas.

A consultoria Price Waterhouse sugere quinze princípios que podem servir de inspiração no momento de mudar:

1) Enfrentar a realidade: é importante que se crie, na cultura da or-ganização, a percepção de que nossas estruturas e paradigmas per-dem a validade em pouco tempo, dada a velocidade das mudanças no mercado e o aparecimento de novas tecnologias.

2) Agir sempre juntamente com a estratégia: O capital e a energia são limitados. Deve-se concentrar esforços de mudança somente nas áreas em que é possível obter maiores benefícios.

3) Exigir comando firme: A mudança, para ser implementada, pre-cisa de comando energético. A responsabilidade é da alta adminis-tração, mas deve ser reforçada pelo cliente.

4) Estabelecer um “clima de mudança”: É necessário concentrar esforços na melhoria de rendimento dos setores mais importantes da organização.

5) Dar informações convincentes: Não se deve supor que todos es-tejam preparados para a mudança, pois isto é muito raro. É preciso um trabalho de comunicação constante e sincero, com relatórios déiasua, para obter consenso.

6) Fazer do cliente a mola-mestra da mudança: O cliente deverá ser um aliado quando chegar o momento de argumentar a favor do projeto de mudança. As necessidades dele, examinadas com ri-gor, deverão ditar a mudança.

7) Conhecer pessoas estratégicas: As mudanças constituem um centro de interesse para algumas pessoas e grupos poderosos. Será preciso segmentar, entender e atribuir prioridades às necessidades desses grupos.

8) Comunicar-se continuamente: Para o projeto obter sucesso, é necessário que se comunique constantemente a forma como as mudanças acontecerão. Se as mensagens forem claras, serão en-tendidas. Se forem cumpridas, terão credibilidade.

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9) Reformular o sistema de medidas: Após o projeto ter sido ela-borado, deve-se estabelecer um novo sistema de medidas coeren-te com as estratégias e os objetivos. O antigo sistema de medidas deve ser reavaliado e, se necessário, desativado.

10) Utilizar todos os recursos: Existem vários fatores fundamentais para provocar mudanças: os mercados e clientes que se procura conquistar; a oferta de produtos e serviços; a estrutura da organi-zação; os processos em que se baseia a atividade da organização e as tecnologias que os tornam possíveis. Uma mudança em grande escala só poderá ocorrer se todas essas alavancas funcionarem de forma coordenada.

11) Ser audacioso: O líder da mudança deve trabalhar sem descan-so para convencer a equipe a pensar de modo audacioso e, assim, implementar inovações positivas na organização. O pessoal precisa sentir-se livre para abandonar os caminhos conhecidos, pensar por conta própria e trazer déias novas à tona.

12) Aproveitar a diversidade de recursos: O diferente deve ser va-lorizado. Os membros que fogem do padrão mais comum da orga-nização (novos participantes, minorias étnicas, estrangeiros, entre outros), representam uma fonte rica de pensamentos inovadores.

13) Desenvolver novas capacidades: Em outras palavras, investir no capital humano, aumentando a competência.

14) Planejar: Será preciso elaborar um plano detalhado para impul-sionar a mudança. Nele deverão ser especificadas todas as ações importantes.

15) Promover a integração de iniciativas: É vital manter uma base lógica integrada e coerente para todo o modelo de mudança. A apresentação de iniciativas sem planejamento apenas servirá para confundir a todos e diminuir o impacto positivo.

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Mapa de InfluênciaTino Viana

Esta é uma ferramenta que você poderá utilizar para montar uma estratégia de influência em uma situação específica. Mas ela só é útil para situações difíceis e que dependam da decisão ou concordância de alguém sobre quem você não tem ou tem pouca influência.

Ela conta com 3 esferas:

CONTROLE, a esfera do centro, onde está tudo que você tem “realmente”, sabe fazer, realizou, dados etc., ou seja, coisas que só dependem de você, como planilhas, resultados, habilidades, realizações, etc. que você pode utilizar para influenciar as pessoas da esfera seguinte, a da “Influência”.

INFLUÊNCIA, a esfera intermediária, onde estão pessoas que você tem como influenciar, como pessoas amigas sobre quem você tem grande credibilidade, família, amigos, colegas de trabalho etc.

MEIO AMBIENTE, é a esfera mais externa do mapa, com pessoas sobre as quais você tem pouca ou nenhuma influência, mas que poderá ter utilizando a credibilidade de pessoas da sua esfera “Influência” sobre elas. Um exemplo disso seria um gerente de um banco que você não conhece e a quem quer pedir um empréstimo. Você não tem influência direta sobre ele, mas ele é muito amigo de uma grande amiga sua, a qual estaria na sua esfera ”Influência” e que poderia ajudá-lo de alguma forma para conseguir o empréstimo. Ou um chefe bastante distante e sobre quem você não tem influência e você precisa que concorde com um projeto seu, mas que dá muito crédito a um profissional da área que conhece bem uma determinada situação da empresa e que está na sua esfera “Influência”, pois é um grande colega de trabalho seu etc.

Esta influência que você tem sobre outras pessoas pode não ser para todas as situações ou em todos os momentos. Por isso, con-sidere que estas relações do Mapa de Influência são específicas para um objetivo determinado seu.

MEIO AMBIENTE

INFLUÊNCIA

CONTROLE

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Administração de Conflitos e Tomada de Decisão

Uma competência muito importante para gestores e atores envolvidos em projetos é compreender conflitos como uma forma saudável de crescimento, quando duas ou mais pessoas com diferentes pontos de vista se reúnem para discutir uma situação e, principalmente, quando o objetivo é tomar uma deci-são, o que pode gerar um conflito inevitável.

Saber administrar conflitos para que as diferentes ideias e visões sobre um assunto possam gerar grandes ideias e soluções é também uma forma de atingir resultados em projetos.

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Lenda dos Seis Cegos

(História do folclore hindu)

Numa cidade indiana viviam seis sábios cegos. Como os seus conselhos eram sempre excelentes, todas as pessoas que tinham problemas recorriam à sua ajuda.

Certa noite, depois de muito conversarem acerca da verdade da vida e não chegarem a um acordo, o sexto sábio ficou tão aborrecido que resolveu ir morar sozinho numa caverna da montanha. Disse aos companheiros:

Somos cegos para que possamos ouvir e entender melhor que as outras pes-soas a verdade da vida. E, em vez de aconselhar os necessitados, vocês discutem como se quisessem ganhar uma competição. Não deias mais! Vou-me embora.

No dia seguinte, chegou à cidade um comerciante montado num enorme elefante. Os cegos nunca tinham tocado naquele animal. Por isso, foram para a rua ao encontro dele.

O primeiro sábio apalpou a barriga do animal e declarou:

Trata-se de um ser gigantesco e muito forte! Posso tocar nos seus músculos e eles não se movem; parecem paredes...

Que palermice! – disse o segundo sábio, tocando nas presas do elefante. – Este animal é pontiagudo como uma lança, uma arma de guerra...

Ambos estão enganados – retorquiu o terceiro sábio, que apertava a tromba do elefante. – Este animal é idêntico a uma serpente! Mas não morde, porque não tem dentes na boca. É uma cobra mansa e macia...

Vocês estão totalmente alucinados! – gritou o quarto sábio, que mexia nas orelhas do elefante. – Este animal não se parece com nenhum outro. Os seus movimentos são bamboleantes, como se o seu corpo fosse uma enorme cortina ambulante...

Vejam!!! Todos vocês estão completamente errados! – Irritou-se o quinto sá-bio, tocando a pequena cauda do elefante. – Este animal é como uma rocha com uma corda presa no corpo. Posso até pendurar-me nele.

E assim, os cinco sábios ficaram horas a debater... Até que o sexto sábio cego, o que agora habitava na montanha, apareceu acompanhado por uma criança. Ou-viu a discussão, e pediu ao menino que desenhasse no chão a figura do elefante. Quando tateou os contornos do desenho, percebeu que todos os sábios estavam certos e enganados ao mesmo tempo. Agradeceu ao menino e afirmou:

É assim que os homens se comportam perante a verdade própria. Pegam apenas numa parte e pensam que é o todo...

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ConflitoIone Nadolny

“Conflito (...) um reconhecimento e um confronto de nossas diferenças(...) constitui uma fonte de enriquecimento mútuo potencial, uma ocasião de fecun-dação, é o germe de progresso”. Lebel (1984).

Conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional.

A tradição educacional, em reforço à autoridade paterna, estimulou concei-tos anticonflitos – Qualquer perturbação da ordem, desequilíbrios, questiona-mentos eram, em geral, indesejáveis e suprimidos.

Nas organizações, alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, asso-ciado à agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e ao bom funcionamento das mesmas. A ausência de conflitos era encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como sinal de competência.

Estes aspectos históricos nos acompanham até os dias de hoje, continuam a refletir muitas vezes na resistência à mudança, no bloqueio da criatividade, na luta por manter imutáveis situações estabelecidas e até mesmo um permanente esta-do de insatisfação contida e estéril, deteriorando o clima entre indivíduos e grupo.

As diferenças individuais levam as pessoas a perceber, pensar, sentir e agir de diferentes formas, tendo influência inevitável no funcionamento do grupo, podendo levar a discussões, tensões, insatisfações e conflito aberto, ativando sentimentos e emoções mais ou menos intensos, que afetam diretamente todos os envolvidos.

O conflito é um elemento importante e inevitável. Por mais que se desen-volvam esforços no sentido de ideias, não é possível evitá-lo. Observam-se inú-meros profissionais disseminando fórmulas e estratégias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessário é administra-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.

Iremos ideias usá-lo aqui como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses. No dia a dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atraves-sam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nos-sos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva.

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Maneiras de encarar o conflito

NEGATIVISTA: que encara o conflito como algo apenas prejudicial, devendo ser evitado a todo custo e, não se podendo evitá-lo, pelo menos deve-se buscar minimizar seus efeitos.

POSITIVISTA: procurando verificar o que o conflito pode trazer de benéfico em termos de diferenças de opiniões e visões, bem como de possibilidades de aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e culturais.

Efeitos negativos do conflito

As partes envolvidas no conflito sentem uma série de sensações de dor, antagonismos e hostilidade. Os sentimentos negativos intensos podem trazer conclusões precipitadas e descabidas sobre os motivos atitudes e intenções do outro, reduzindo o contato entre as pessoas, estendendo o conflito além de seu problema original, levando à ruptura no relacionamento.

A enorme quantidade de energia desviada para fora da consecução dos pro-pósitos em função da dinâmica destrutiva do conflito.

O fluxo de comunicação e de informações pode ficar distorcido. Alguns en-volvidos acabam se comunicando apenas com aqueles que gostam ou que con-cordam com eles. Em alguns casos, são tomadas decisões de baixa qualidade, ocorrendo aceitações unilaterais e decisões impostas. A falta de interação ou a existência de interações inadequadas contribuem para que as decisões desacer-tadas e não compartilhadas sejam tomadas.

Resultados positivos do conflito

• Expansãodoentendimentodosassuntos;

• Mobilizaçãodosrecursoseenergiadaspartes;

• Esclarecimentodassoluçõescompetitivasebuscacriativadealterna-tivas;

• Maiorhabilidadeparatrabalharemconjuntonofuturo;

• Épossívelprovocaraspessoasdemodoqueumaenergiasejagerada,bem como certo nível de estímulo e tensão que ajudarão a buscar a melhor alternativa para a solução do conflito;

• Nos grupos há participantes com interesses diversos e expressamideias diferentes, submetendo-se às críticas dos outros, criam sempre mais soluções e, normalmente, de melhor qualidade.

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Negociação e Administração de Conflitos

Ione Nadolny

A negociação é um dos melhores e mais utilizados meios de administrar con-flitos por ser mais eficaz, visto que pode haver debate de ideias e um envolvi-mento e comprometimento maior com a solução definida. Porém deve-se ter em mente que existem várias outras maneiras de resolver conflitos, dependendo da situação, temos: luta, guerra, sorteio, exame, competição, votação, uso de au-toridade, normas rígidas a serem seguidas, dentre outras.

Segundo Hampton (1991) existem quatro modos de administrar conflitos:

ACOMODAÇÃO: Pode se considerada uma forma de manipular o conflito. Quando os problemas são encobertos, usualmente não se resolvem por si mes-mos e acabam se agravando quando não se toma nenhuma atitude. Relações interpessoais, intragrupais e organizações consideradas “ineficientes”, geralmen-te são marcadas pela tendência de esconder o conflito.

Para evitar problemas emocionais, pessoas e grupos, assim como organiza-ções encobrem problemas por meio de técnicas tais como: diminuir a seriedade do problema, negar que existe qualquer problema ou tratá-lo apenas superficial-mente procurando manter a aparência de estar tudo bem e a sociabilidade.

Defeito da Acomodação: o problema, por ser ignorado, pode piorar.

DOMINAÇÃO: Considerada por alguns autores como sendo o exercício do poder levado ao extremo. Ocorre quando uma parte impõe sua solução prefe-rida, pois ela tem o poder de fazer e de escolher para exercitar o poder. A do-minação tem muitas vezes a condição de resolver de forma rápida e decisiva o problema, por meio da utilização do poder de uma maneira muito intensa (algumas vezes exacerbada).

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Defeito da Dominação: a pessoa dominada pode não conseguir obter nada e ressentir-se. A solução é rápida, mas insatisfatória, e, além disso, a derrota pode ser interpretada como uma humilhação e a futura cooperação entre as partes envolvidas ameaçada.

COMPROMISSO: Quando cada parte abre mão de um pouco daquilo que procurava. Cada um cede um pouco a fim de resolver o conflito. O compromisso pode resultar em soluções que satisfaçam, pelo menos em parte, o interesse ori-ginal por trás do conflito, permitindo ao menos tratar de outros assuntos. Alguns autores não consideram Compromisso como técnica de resolução de conflito e negociação, por não satisfazer totalmente ambas as partes envolvidas.

INTEGRATIVA: Considerada a mais favorável por oferecer a esperança de sa-tisfazer completamente ambas as partes. Esse método não envolve barganha de posições, em que um cede para conseguir algo do outro, nem possui tentativas de imposição de algo de uma pessoa sobre a outra, nem comprometimentos indesejados, mas que não possam ser evitados. Esta solução integrativa de pro-blemas busca encontrar a solução que serve completamente aos interesses de cada uma das partes envolvidas.

Um exemplo seria: Duas pessoas em uma sala de biblioteca discutem entre manter uma janela aberta ou fechada. Finalmente, decidem abrir a janela ao lado e não a janela na sua frente, como tinha sido feito no início. Na verdade conse-guiram uma solução integrativa, visto que aquele que não queria a janela aberta, não a queria assim, pois não desejava vento sobre ele, ao passo que o outro que queria abrir a janela, no fundo queria apenas mais ar na sala e não necessaria-mente a janela a sua frente aberta. Com isso conseguiram uma solução integra-dora, que atendeu os interesses de ambos.

A solução Integrada ou Colaborativa contrasta frontalmente com a aborda-gem da barganha (barganha = as partes estabelecem suas posições, algumas vezes deturpando-as, ou fortalecem seus pressupostos, detendo informações e fazendo ameaças).

Condições para solução de conflitos:

a. Criar uma atmosfera afetiva;

b. Esclarecer as percepções;

c. Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

d. Construir um poder positivo e compartilhado;

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e. Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

f. Gerar opções de ganhos mútuos;

g. Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;

h. Estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes te-nham as seguintes competências:

Saber comunicar

• Semdiálogonãohácomunicaçãonemsoluçãopossívelparaospro-blemas;

• Amaioriadoserros,omissões,irritações,atrasoseconflitosécausadapor uma comunicação inadequada.

Saber ouvir

• Ouvirativamente,poismetaseintençõesnãocompreendidaslevamsempre a uma resolução sem sucesso;

• Demonstrarinteressegenuínopelapessoaquefalaepeloassunto;

• Evitarcriticaroutentardirigiraconversa;

• Adotarumaposiçãoafirmativa,mostrandorespeitopelaoutrapes-soa.

Saber perguntar

• Saberperguntaréumaoutrafacetadoouvirativamente,poisquempergunta conduz a conversa.

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Passos Para a Solução do Conflito

Handy Stefano

a) Primeira posição – EU – O que eu quero?

b) Segunda posição – VOCÊ – Colocando-se no lugar do outro, qual seria sua visão / sensação? Qual a intenção positiva do comporta-mento do outro?

c) Terceira posição – Dança circular (eu afeto o outro e o outro me afeta)

d) Quarta posição – Sistema – Se eu fosse o sistema criado pelos dois, se eu fosse eu e você, ao mesmo tempo, sentindo as forças e tensões opostas (externalização).

Intenção positiva: Pressuposição de que nenhuma emoção é totalmente negativa, ambas as partes têm uma intenção positiva.

Algumas possibilidades:

1. Tristeza: pode ser um jeito de se manter conectado com algo que não existe mais.

2. Dúvida: necessidade de segurança, de se proteger contra riscos.

3. Senso de Exaustão: necessidade de recuperação / oscilação.

4. Raiva: tentativa de proteger os valores da pessoa.

5. Ciúme: tentativa de expressar amor / conexão.

6. Vergonha: tentativa de se adaptar às normas do ambiente.

Característica típica de conflito

Quanto mais a pessoa fica na primeira posição, menos informação disponível ela tem, o que impossibilita a empatia pelo outro ou capacidade de rever o siste-ma (Lozier and Grinder, citado em Stéfano).

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Habilidades necessárias para as 4 posições

1. Primeira – Assertividade

2. Segunda – Empatia

3. Terceira – Pensamento sistêmico

4. Quarta – postura ganha-ganha

SISTEMAEU + VOCÊ

1a PosiçãoEU

2a PosiçãoVOCÊ

Dança Circular

3a Posição

Intenção positiva

O que eu quero? Colocar-se no lugar do outro, (sua visão / sensação).Qual a intenção positiva do comportamento do outro?

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Tomada de DecisãoIone Nadolny

(Baseado em texto de Francisco Araújo Santos e Joseph Ferrari)

Quando nos deparamos com uma dúvida entre duas ou mais alternativas, precisamos tomar uma decisão. E isso implica que ao final de uma discussão, algo deverá ser implementado, pois caso isso não ocorra, os resultados serão prejudicados em relação ao objetivo da discussão.

Há uma grande dificuldade quando se fala em tomar decisões. O professor Joseph Ferrari em suas pesquisas detectou que 20% das pessoas ficam sem qual-quer reação quando têm que tomar uma decisão, processo chamado de “trava” na psicologia, as pessoas tentam arranjar uma forma de adiar a sua decisão até que alguém decida por elas. A ansiedade aumenta e, usualmente as pessoas ocupam o seu tempo com várias atividades, ou constantes discussões, sem, po-rém, finalizarem o processo, evitando então tomar partido ou posição.

O que leva um grupo, neste contexto, muitas vezes não conseguir decidir? Segundo Francisco Araújo Santos, os dados disponíveis em relação a um de-terminado cenário são percebidos através de um “filtro” de crenças, ou modelos mentais, alterando as evidências, de acordo com as expectativas de cada um do grupo. As evidências filtradas e alteradas por este sistema desencadeiam a seleção de alternativas, que servirão de base para a tomada de decisão e conse-qüente da ação que o indivíduo ou grupo irá realizar. Ou seja, nossos modelos mentais são o filtro inicial que faz com que, frente às mesmas evidências, diferen-tes ações possam ser propostas por diferentes indivíduos.

Um gestor ou líder de um grupo tem como principal papel auxiliar neste pro-cesso, pois geralmente é ele que possui a maioria das informações e tem uma visão global das situações vividas pelo grupo. É dele que se espera a tomada de decisão quando um grupo chega a um impasse.

Toda tomada de decisão requer discussão. Neste cenário alguns aspectos devem ser levados em consideração, como, por exemplo, ficar no “mundo das ideias” em que tudo vale, não existe frustração se algo der errado. É um mundo de possibilidades e até de competição de ideias e algumas pessoas ou grupos ficam horas neste “mundo irreal”, sem conseguir definitivamente decidir.

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Para evitar tais comportamentos, algumas dicas para a tomada de decisão e implementação:

Criar um clima de abertura.

Deixar claro o objetivo principal da discussão – onde se quer chegar e o que será discutido para não perder o foco.

Definir os critérios para a tomada de decisão, criar um escopo, uma ordem para a discussão. Fazer um contrato inicial para a tomada de decisão.

Definir questões relevantes que devem ser levadas em consideração. Podem ser definidas por ordem de importância.

Combinar que não poderão voltar a discutir o que já foi discutido e decidido.

Distinguir opiniões de decisões.

Deixar claro o prazo para a tomada de decisão (gerenciar o tempo).

Ao final, repassar o que foi combinado, decidido para que não fiquem dúvidas.

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MetasJoacir Martinelli adaptado por Ione Nadolny

“Aquele que tem um porquê para viver pode enfrentar todos os comos”. Friedrich Nietzsche

Alguns estudos, que tinham por objetivo levantar as características marcan-tes de pessoas que conseguem resultados efetivos, sejam ele relativos a ques-tões pessoais, profissionais ou em algum empreendimento, concluíram que o estabelecimento de metas é um dos principais meios para se atingir o sucesso.

Estas pessoas têm claro onde querem chegar. Seus objetivos de curto prazo são mensuráveis e os de longo prazo são claros e específicos.

Mas o que torna tão importante trabalhar com metas bem estabelecidas? Qual é a força que isto pode ter para se conseguir resultados efetivos?

Não é difícil compreender a importância de saber aonde se quer chegar: mui-tas pessoas são extremamente dedicadas no seu dia a dia, vivem se sacrificando, fazem tudo com a máxima qualidade, entretanto, não raramente reclamam por estarem sentindo que não estão evoluindo. Na maioria das vezes, isto ocorre porque elas não sabem para onde querem evoluir. Como não sabem a direção a ser tomada, acabam desperdiçando esforços para todos os lados, não conse-guindo priorizar ações.

Uma pesquisa realizada na década de oitenta com atletas norte-americanos mostrou um aspecto interessante a respeito do assunto que estamos tratando:

Dez atletas saltaram uma vara que se encontrava na altura limite que cada um costumava atingir. Dos dez saltos, oito foram bem sucedidos. Em outro dia e nas mesmas condições, foi solicitado que estes dez atletas saltassem novamen-

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te. Deveriam saltar da melhor maneira possível, visando superar a marca anterior. Porém, existia agora uma diferença: não foi colocada nenhuma vara para definir a altura. Ao invés disto, sensores detectavam a altura atingida. Desta vez, o re-sultado foi o contrário ao da etapa anterior: apenas dois saltos foram com êxito, oito não. Qual é a diferença entre as duas situações? O que fez com que os resul-tados fossem tão diferentes? A diferença significativa foi que na segunda etapa, os atletas, por mais que se esforçassem, não tinham seus objetivos claramente definidos.

Se a persistência foi considerada o combustível das pessoas com êxito, sem dúvida as metas são os seus motores. Quando se tem uma verdadeira meta, esta faz com que tenhamos ânimo para vencermos as maiores adversidades.

Convém destacarmos que, para se ter realmente uma meta poderosa, é pre-ciso lembrarmos de alguns ingredientes do acrônimo S.M.A.R.T.

META S.M.A.R.T.

SMART significa “esperto”, em inglês.

ESpecíficoMensurável Atingível RelevanteTemporal

S: ESPECÍFICA – deixar o mais claro possível aonde se quer chegar nos ajuda a descobrir o caminho e concentrar nossos esforços. Dizer “vou ter um computador” é bem menos potente do que dizer “terei um Pentiun III, de 500 Mhz e monitor de 17 polegadas”. Cuidado, se você definir uma meta como o primeiro exemplo poderá receber um arcaico 386. Metas não são momentos de divagação. Não é lugar vago. Metas ambíguas produzem resultados ambíguos. Metas incompletas produzem futuros incompletos.

M: MENSURÁVEL – se você não puder medir o resultado, como saberá se conseguiu ou não atingir seu alvo? “Ter o máximo de clientes possíveis” não é uma meta, afinal, quanto representa o máximo? Se você considerar isto como meta, qualquer valor que atingir vai achar que este é o máximo.

A: ATINGÍVEL – a meta precisa ser possível de ser atingida. Estabelecer

que vou visitar Marte até o meu próximo aniversário certamente não me motiva-rá a buscar as formas de realizar tal sonho. Por outro lado, estabelecer uma meta que não seja desafiante também não mobiliza esforços para atingi-la. Talvez você

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até possa dizer que vai durar meses ou anos para “chegar lá”, mas se isso pode acontecer, então pode ser feito. Isso não quer dizer que não devemos estabele-cer uma grande meta, mas ela deve ser atingível.

R: RELEVANTE – a meta deve ter um significado pessoal. Algo que real-mente faça com que você levante da cama de manhã com “energia” para trilhar mais uma etapa do caminho que te aproxima de sua realização.

T: TEMPORAL – o prazo para atingir a meta é outra arma poderosa no estabelecimento de metas. Não estabelecer um prazo não ajuda a nos organizar-mos e geralmente se leva mais tempo do que o necessário para atingi-la. Afinal, se não tivermos prazo, teremos a vida toda para tentarmos. Cada meta deveria ter um gráfico de tempo anexado a ela. Uma meta S.M.A.R.T. tem uma linha de tempo.

“Não há ventos favoráveis para quem não sabe aonde quer chegar”.

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Anexos – Atividades

Você e um membro do Comitê Gestor Municipal estão em uma reunião dis-cutindo o Plano de ação. Imagine que as situações abaixo estão acontecendo neste momento da reunião. Fale ASSERTIVAMENTE a ele o que você sente ou pensa sobre elas:

1. Ele demonstra que não está prestando muito atenção no que você está falando.

2. Ele está dando uma ideia que você não concorda.

3. Ele te interrompe toda a hora, sem deixar que você conclua a sua ideia.

4. Ele pede para você fazer algo em um prazo que é impossível reali-zar a tarefa.

5. Ele está muito nervoso com o projeto e “descarrega” a toda hora em você, sendo agressivo.

6. Ele demonstra a você que não está mais motivado para fazer a par-te dele no projeto.

7. Ele não concorda com nenhuma ideia que você dá.

8. A todo o momento ele muda de assunto, falando de coisas que não tem relação com o projeto discutido. O tempo da reunião está acabando.

Veja o que ele acha, se a forma que você falou é assertiva. Pensem juntos se existiria uma forma ainda mais adequada de se comunicar o que você pretende.

Treinando a AssertividadeJoacir Martinelli

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Perfil de Percepção de Poder

Este instrumento é concebido para lhe fornecer algumas informações impor-tantes sobre a utilização de vários tipos de poder, como base de suas ações de liderança.

Listadas abaixo estão 21 pares de razões freqüentemente dadas pelas pesso-as, quando são perguntadas sobre o porquê delas fazerem as coisas que o líder sugere ou quer que elas façam.

Coloque uma nota, que pode ser 0, 1, 2 ou 3, em cada alternativa, conforme o grau de importância relativa a razão pela qual você acha que as pessoas realizam o que você pretende. O importante é que a soma das notas em cada par seja SEMPRE 03.

Exemplo:

1 E

2 F

0 G

3 A

3 A

0 B

2 C

1 D

3 + 0 = 3 2 + 1 = 3 1 + 2 = 3 0 + 3 = 3

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1A

Eu posso determinar sanções e punições àqueles que não cooperam comigo.Eles percebem que eu tenho ligações com pessoas importantes e influentes.B

2C Eles respeitam o meu conhecimento, compreensão, julgamento

e experiência.Eu possuo ou tenho acesso à informações que são importantes para os outros.D

3E Minha posição na organização confere-me autoridade para

dirigir suas atividades de trabalho.Eles me admiram e têm uma relação muito forte comigo, se identificam com minhas ideias.F

4

G Eu posso dar recompensas e apoio àqueles que cooperam comigo.Eu posso determinar sanções e punições àqueles que não cooperam comigo.

A

5

B Eles percebem que eu tenho ligações com pessoas importantes e influentes. Eles respeitam o meu conhecimento, compreensão, julgamento e experiência.C

6D Eu possuo ou tenho acesso à informações que são importantes

para os outros.Minha posição na organização confere-me autoridade para dirigir suas atividades de trabalho.E

7F Eles me admiram e têm uma relação muito forte comigo, se

identificam com minhas ideias.Eu posso dar recompensas e apoio àqueles que cooperam comigo.

G

8A Eu posso determinar sanções e punições àqueles que não

cooperam comigo.Eles respeitam o meu conhecimento, compreensão, julgamento e experiência.C

9B Eles percebem que eu tenho ligações com pessoas importantes

e influentes. Eu possuo ou tenho acesso à informações que são importantes para os outros.D

OS OUTROS RESPONDEM ÀS MINHAS AÇÕES DE LIDERANÇA PORQUE:

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10C Eles respeitam o meu conhecimento, compreensão, julgamento

e experiência.Minha posição na organização confere-me autoridade para dirigir suas atividades de trabalho.E

11D Eu possuo ou tenho acesso à informações que são importantes

para os outros.Eu posso determinar sanções e punições àqueles que não cooperam comigo.A

12E Minha posição na organização confere-me autoridade para

dirigir suas atividades de trabalho.Eles percebem que eu tenho ligações com pessoas importantes e influentes. B

13F

Eles me admiram e têm uma relação muito forte comigo, se identificam com minhas ideias. Eles respeitam o meu conhecimento, compreensão, julgamento e experiência.C

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G Eu posso dar recompensas e apoio àqueles que cooperam comigo.Eles percebem que eu tenho ligações com pessoas importantes e influentes.

B

15A

Eu posso determinar sanções e punições àqueles que não cooperam comigo.

EMinha posição na organização confere-me autoridade para dirigir suas atividades de trabalho.

16B

Eles percebem que eu tenho ligações com pessoas importantes e influentes.

FEles me admiram e têm uma relação muito forte comigo, se identificam com minhas ideias.

17C

Eles respeitam o meu conhecimento, compreensão, julgamento e experiência.

GEu posso dar recompensas e apoio àqueles que cooperam comigo.

18D

Eu possuo ou tenho acesso à informações que são importantes para os outros.

FEles me admiram e têm uma relação muito forte comigo, se identificam com minhas ideias.

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19E

Minha posição na organização confere-me autoridade para dirigir suas atividades de trabalho.

GEu posso dar recompensas e apoio àqueles que cooperam comigo.

20F

Eles me admiram e têm uma relação muito forte comigo, se identificam com minhas ideias.

AEu posso determinar sanções e punições àqueles que não cooperam comigo.

21G

Eu posso dar recompensas e apoio àqueles que cooperam comigo.

DEu possuo ou tenho acesso à informações que são importantes para os outros.

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Gráfico Bases de Poder

A B C D E F G

+ + + + + + = 63

TOTAIS

Transfira os resultados totais da parte 1 – Resultado da Escolha de Poder – e coloque-os no gráfico, fazendo um círculo em torno do número correspondente em cada escala. Trace uma linha juntando os pontos assinalados para completar o seu inventário. Ele fornece “Feedback” sobre sua percepção da força relativa de cada uma de suas bases de poder.

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16 16 16 16 16 16 16

15 15 15 15 15 15 15

14 14 14 14 14 14 14

13 13 13 13 13 13 13

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11 11 11 11 11 11 11

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9 9 9 9 9 9 9

8 8 8 8 8 8 8

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6 6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4 4

A B C D E F G

Coercitivo Conexão Especialista Informação Legítimo Referência Recompensa

Escolha da Base de Poder

126

SEBR

AE-P

R

a) No espaço abaixo, faça o seu Mapa de Influência. Defina um OBJE-TIVO a ser alcançado. Escreva, nas esferas específicas e nesta ordem, a(s) pessoa(s) que faz(em) parte do seu MEIO AMBIENTE, ou seja, de quem você depende pro atingimento do teu objetivo (que precise concordar, aprovar este objetivo) e que sobre quem você não tem nenhuma ou tem muito pouca influência; na esfera do meio, as pes-soas sobre quem você tem INFLUÊNCIA, que você pode convencer a te ajudar a convencer quem está na tua esfera de Meio Ambiente para atingir o objetivo; e, por último, os dados sobre os quais você tem CONTROLE, ou seja, os argumentos, comprovantes, experiência, indicadores, resultados, levantamento de dados e tudo o mais que você utilizará para convencer as pessoas das outras duas esferas.

OBJETIVO: (Difícil e que dependa de pessoas sobre as quais você não tem influência concordarem, aceitarem este objetivo. Os dados colocados nas três esferas deverão estar relacionados APENAS a este objetivo.)

Mapa de Influência

MEIO AMBIENTE

INFLUÊNCIA

CONTROLE

b) Com base no seu Mapa de Influência, monte uma estratégia para atingir o seu objetivo.

Lidera

nça e

Trab

alho

em G

rupo

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