LIDERANA

PAGE 27LIDERANA EMPRESARIAL E ORGANIZACIONAL

PROF. DR. DALTRO OLIVEIRA DE CARVALHO (ORGANIZ.)

FATECFRANCA/SP

PROF. DR. DALTRO OLIVEIRA DE CARVALHO

ESTE MATERIAL, PESQUISADO NA INTERNET E COMPILADO, DESTINA-SE A USO DENTRO DE SALA DE AULA PARA REFORO E FONTE DE CONSULTA PARA OS ALUNOS.

Liderana Organizacional

Glenda Elisa VendraminiMaria Eliza FioreMaria Jos Ribeiro CruzDISPONIVEL EM: http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/liderorg.htm

IntroduoUm lder muito mais que um superior hierrquico. algum que possui sabedoria, conhecimentos e tcnicas para desenvolver pessoas, criando sua volta um ambiente no qual a comunicao, a coeso, a criatividade e o trabalho em equipe esto sempre presentes.

Liderar persuadir e pedir o comprometimento dos seus seguidores atravs de seu prprio exemplo. motiv-los a desempenhar suas atividades corretamente, comprometendo-se com os resultados. No s por meio de disciplina e responsabilidade como tambm pelo entusiasmo.

Existe uma grande diferena entre um chefe e um lder. Um chefe executa suas funes e cumpre as metas traadas. Um lder faz isso tudo e ainda desenvolve as pessoas que esto ao seu lado nesse processo.

O lder um modelo sob todos os aspectos, seja social, espiritual ou profissional e seus atributos mais valiosos so integridade, inteligncia, criatividade, coragem de expressar suas idias, desde que no agrida pessoas, coeso, saber como aprender com as experincias e busca constante pela melhoria na comunicao interpessoal.

Um bom lder no um "Paizo", mas um professor, um mentor. algum com alto ndice de exigncia e que sabe despertar o que h de melhor em cada pessoa, levando em conta o potencial de cada indivduo. Quando precisa ser crtico, deve faz-lo sempre de forma positiva e construtiva em qualquer situao.

Com isso o lder gera junto ao seu grupo de trabalho, um ambiente progressivo gerando resultados superiores, pois sabe criar em torno de si um clima aberto e seguro para que as pessoas troquem idias e experincias. Com essa atitude, ele desperta maior senso de participao e valores comuns, fazendo com que cada um sinta que seu envolvimento extremamente importante, que sua contribuio respeitada e levada em conta, sendo este o maior estmulo que um profissional pode receber em qualquer nvel para desempenhar suas atividades de maneira satisfatria.

Hoje em dia as aquisies de mercadorias, produtos e tecnologias esto acessveis a todas as empresas e o que vai assegurar a vantagem competitiva nos prximos anos a qualidade das pessoas que compem a organizao.

O lder do passado era uma pessoa que sabia como dizer. O lder do futuro uma pessoa que sabe como perguntar, um professor, informa e educa seus seguidores para que realizem seus trabalhos sem instrues superiores, favorece o trabalho, favorece o esprito de equipe, conhece as habilidades e potencialidades de sua equipe utilizando-os da melhor forma possvel, desenvolve as pessoas com as quais trabalha, desenvolve habilidades para criar a sinergia de equipes, desenvolve capacidade para delegar responsabilidade e autoridade, desenvolve mtodos pelos quais as pessoas recebem "feedback" sobre seu desempenho tanto em termos profissionais-financeiros como comportamentais.

O verdadeiro lder acredita em si mesmo mas consegue ser humilde, gosta do que faz, profundamente voltado para o aprendizado, voltado para o como ser - como desenvolver qualidade, carter, mentalidade, valores, princpios e coragem, desenvolve todas as facetas de seu potencial a fim de liderar no apenas alguns poucos aspectos necessrios para gerenciar.

O lder do futuro espontneo, isto , aprendeu a conhecer seus sentimentos e emoes e no tem receio de demonstr-los, embora no o faa descontrola-damente. No responde de forma rgida ou pr-determinada, porm, muda seus planos conforme a situao o exija. Introduz no ambiente de trabalho a dimenso - prazer e qualidade de vida - procura reduzir a tenso e o desgaste. Conhece profundamente a empresa, promove altos nveis de lealdade com a organizao e estimula o comportamento tico.

Ser oportuno respondendo com propriedade s situaes em que se envolve sabendo agir rapidamente ou esperar conforme as condies o exijam, tambm so caractersticas do novo lder. Usar bem seu tempo, vivendo oportuna e adequada-mente os momentos de seriedade e diverso, de preocupao e descontrao. Respeitar as pessoas, ser orientado para o passado, presente e futuro. Em outras palavras valorizar aquela experincia passada que o ajudou a viver melhor, pessoal e profissionalmente, sem se prender ao passado, lamentando as coisas que aconteceram ou no aconteceram

Preocupar-se com os outros e com o mundo que o cerca e procurar fazer algo a esse respeito, no entanto, no agir como se considerasse melhor que o mundo que o cerca, tambm no agir como se considerasse pior do que ele.

A capacidade intelectual de uma liderana tem papel fundamental para o sucesso e realizao das metas e do propsito da empresa, afinal, so as pessoas que criam, inovam e sabem usar os recursos materiais para produzir a diferena.

Comunicar-se de forma persuasiva, comportar-se de modo ntegro, possuir intuio e habilidade de lidar com os sinais de comunicao no verbal. Ser avaliador, conselheiro e flexvel, com ampla experincia multidisciplinar.

Ampliar a maneira de ver o mundo, de perceber a organizao, seu negcio, a amplitude das fronteiras e adotar valores universais - viso de futuro - enxergar alm das fronteiras, so caractersticas fundamentais do novo lder.

ProblemaPor que importante a viso de Liderana no Futuro do Trabalho?

Objetivo

Com o passar do tempo, o estilo de liderana vai se inovando, e para que se obtenha pleno sucesso, necessrio que ocorra a adaptao s novas tendncias, isto , os membros da organizao tm que se esforarem ao mximo para torn-la uma realidade. Quem no estiver envolvido, estar fora do mercado.

HiptesesI - A VISO DE FUTURO DE UMA ORGANIZAO UM PODEROSO INGREDIENTE PARA FAZER COM QUE AS COISAS ACONTEAM. necessrio que todas as organizaes tenham um sonho a realizar, isto lhes d uma direo a seguir. Entretanto, o sonho no suficiente para que as coisas aconteam; necessrio construir um caminho seguro, rumo ao sonho; por exemplo: definir aes que tornaram o sonho realidade importante porm igualmente importante construir este caminho de forma participativa.

"Para as Organizaes gerarem comprometimentos nos seres humanos, com os planos traados, necessrio que os mesmos participem ativamente do processo de definio do plano". necessrio que estejam adequadamente sensibilizados para sua importncia, para que fiquem motivados, a motivao outro ingrediente importantssimo e indispensvel.

"O sonho, cujo caminho no esteja adequadamente construdo, nunca ser nada alm de um sonho a mais".Sonhar e no transformar o sonho em realidade, pode gerar grandes frustraes nas pessoas, contribuindo para a desmotivao e a alienao.

Se somarmos os dois ingredientes, nossos sonhos e nossas aes, bem e rapidamente realizadas, veremos que somos capazes de realizar grandes realizaes em nosso trabalho o que manter todos satisfeitos e motivados, pois os resultados aparecero.

Segundo Warrem Bennis, "Assim como nunca nenhuma grande pintura foi criada por um comit, as massas jamais criaram grandes vises"; quando se trata de definir a viso, a tarefa basicamente nossa, como podemos desenvolver uma viso atraente para uma empresa se no tivermos uma viso atraente em nossa prpria vida - uma melhor compreenso de nossos prprios valores, necessidades, expectativas, esperanas e sonhos? Quando descreveu a Disneylndia, Walt Disney no estava falando de um parque de diverses; estava descrevendo seu porto feliz. Foi muito pessoal e expressava seus valores, necessidades, expectativas e sonhos.

Uma viso algo mais do que a convocao a aumentar a participao de mercado, arrasar a concorrncia ou duplicar os lucros do ano passado. mais emocional do que analtica. Em suma, algo que toca o corao, no apenas a mente. Uma viso, segundo Karl Albrecht, uma "imagem compartilhada do que queremos que a organizao seja ou se torne...ela nos d um ponto que objetiva uma futura orientao. A viso responde pergunta: Como desejamos que as pessoas queridas nos vejam? A declarao da viso...envolve um elemento de objetivo nobre e altos valores, de algo considerado especialmente valioso".

II - A ORGANIZAO BEM-SUCEDIDA TEM UMA CARACTERSTICA PRINCIPAL QUE A DISTINGUE DAS ORGANIZAES MAL-SUCEDIDAS: UMA LIDERANA DINMICA E EFICAZ.Liderar a capacidade de influenciar pessoas, fazendo com que elas se empenhem voluntariamente em objetivos.

A realizao de objetivos com e atravs de pessoas, na realidade liderana.

O papel do lder nas empresas, hoje mais do que nunca, de vital importncia para que uma organizao mantenha-se competitiva e atuante no mercado frente s suas concorrentes.

O sucesso de um lder medido pelo resultado do grupo que dirige e refere-se maneira como o indivduo ou grupo se comporta.

Nos ltimos anos temos visto um aumento muito grande com relao investimentos na rea de pessoal, principalmente na formao de lderes, atravs de cursos e treinamento interno ministrados por consultorias e assessorias especializadas.

O lder deve ser moldado, trabalhando no sentido de desenvolver esta qualidade, a liderana, para o grupo.

Muitas pessoas j nascem com uma espcie de liderana natural e que, se no trabalhada corretamente, poder ao invs de gerar progressos no grupo, acontecer o inverso e provocar "rachas" entre os componentes.

O trabalho do lder justamente administrar as diversas faces existentes no grupo. As vaidades e personalidades de cada indivduo so diferentes e cabe ao lder ter a percepo do que h em sua volta e encaixar cada "pea" na engrenagem da organizao para que seu rendimento seja otimizado.

Como dizem, o grupo exatamente a cara de seu lder.

Se um grupo no produz com eficcia e fica aqum dos resultados esperados, pode Ter certeza de que falta qualidade na liderana.

(...) se os gerente forem bem-sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, sua influncia tender a levar a uma produtividade e desenvolvimento organizacional duradouro. (Psicologia para Administradores-Hersey/Blanchard).

O lder moderno tem que saber principalmente motivar os indivduos no grupo, mesmo frente s condies mais adversas e canalizar esta motivao diretamente para o aumento da produtividade, com a qualidade desejada.

III - LDERES COM A INTENO DE REALIZAR ALGO VLIDO DEVEM ENVOLVER OS OUTROS EM SUA CAUSA.Ter seguidores-aliados voluntrios algo que diferencia claramente lder de no- lder. Se um lder deve ter seguidores, grande parte de sua atividade est relacionada obteno de apoio das pessoas, ou seja, a conseguir seguidores.

A liderana um campo de interao, onde a tarefa central o desenvolvimento de um slido relacionamento profissional com os outros. Os novos lderes atuam como agentes de mudana, forando as pessoas a pensar em um futuro incerto, e se preparar para esse futuro. Esses lderes concentram-se menos em direcionar e controlar o comportamento dos trabalhadores e mais em desenvolver a iniciativa dos funcionrios apoiando suas idias

Alguns fatores so eficazes para manter a interao ou o envolvimento da equipe de trabalho:

Estabelecer metas vlidas - objetivos estratgicos dentro da organizao;

Obter o comprometimento das pessoas - ter a certeza de que o colaborador produzir resultados especficos numa faixa de tempo razovel dentro dos limites estabelecidos;

Aceitar responsabilidades - pelos resultados de seus subordinados;

Apoiar e assistir os subordinados - fornecendo-lhes os recursos e apoio moral que os capacitar a executar seus trabalhos;

Tomar decises - esta a atividade que o lder desempenha para chegar a concluses e fazer seus julgamentos. As decises se aplicam ao grupo como um todo. Uma vez que a deciso de orientao geral seja formulada, o lder delega tanta autoridade ao subordinado quanto lhe for possvel.

Comunicao - trocar informaes com os subordinados, associados, superiores e outros, sobre planos, progressos e problemas; e

Melhorias - utilizar metodologia da "Qualidade Total" para melhorar os processos de trabalho

O lder faz com que o grupo se comprometa com o seu plano. necessrio assumir os riscos do que ir fazer e ouvir os resultados de uma certa forma cobrando-os e determinando o que prioridade. Deve ser um possibilitador, ou seja, ter a funo de facilitar contatos com pessoas de outras reas e ajudar a desenvolver planos de ao.

BibliografiaCHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. So Paulo: Editora Afiliada,

HERSEY, Paul & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores. So Paulo: Editora Pedaggica e Universitria, 1986.

Programa de capacitao gerencial para a qualidade. Apostila do curso.

Queiroz Administrao. Online. Internet.

WERTHER Jr, William B. & DAVIS, Keith. Administrao de Pessoal e Recursos Humanos. So Paulo: McGrawhill,1983.

LIDERANA

Liderana uma caracterstica de pessoas que exercem algum cargo ou tm algum relacionamento com outras pessoas. Existem em literatura especfica muitos conceitos de liderana, no entanto poucas divergncias substanciais so percebidas. Sem o propsito de reduzir ao mnimo a explicao do que liderana, verifica-se uma constncia dos autores em afirmar que liderana a capacidade para influenciar pessoas, Gubman (1999, p.154), simplifica mais ainda essa capacidade quando afirma que a liderana no nada mais que uma forma de relao.

Um conceito onde se percebe claramente que sempre haver envolvimento interpessoal no exerccio da liderana, apresentado da seguinte forma por Peters (2002, p.56) Liderana sinnimo de auxiliar outros na explorao de seus limites.

Outro conceito que deixa ainda mais evidente a interao pessoal, quando do exerccio da liderana, apresentado por Oliveira (2000, p. 64) Liderar exercer alguma forma de poder, e a liderana o estilo de exercitar esse poder. Ter poder influenciar. Algum exerce a liderana quando influencia o comportamento de outras pessoas.

Explicaes mais abrangentes de outros autores no fogem ao propsito de demonstrar a inter-relao necessria entre pessoas para o exerccio da liderana. Um desses conceitos exposto da seguinte maneira por Senge (2000, p.6) A liderana a capacidade humana de uma comunidade humana de dar forma a seu futuro e, principalmente, de levar adiante os processos significativos de mudana necessrios para faz-lo.

Percebe-se pelos conceitos apresentados que liderana uma caracterstica de suma importncia que os dirigentes, gerentes, executivos, enfim todos que tm pessoas sob sua responsabilidade, devem desenvolv-la para o eficaz desempenho de suas funes. Sem o aperfeioamento da liderana, pessoas em cargos estratgicos podem no fazer fluir todo o potencial de realizao dos que esto sob sua responsabilidade.

A liderana pode ser desenvolvida principalmente pela experincia de vida, pela prpria vivncia em cargos que exigem a interao pessoal, Oliveira (2000) relata que ningum nasce mais lder que outros, todos tm habilidades e potenciais de se relacionar com os outros.

DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA

As organizaes esto investindo muito capital no desenvolvimento de seus funcionrios. Algumas empresas de porte maior esto criando suas prprias universidades,as chamadas Universidades Corporativas. Este um claro sinal de que as empresas, j h algum tempo sentiram a importncia do treinamento e perceberam retorno nos altos investimentos feitos para formao e aperfeioamento de seus funcionrios.

Independente de a empresa ter ou no sua prpria Universidade, o desenvolvimento profissional deve ser um processo contnuo nas organizaes. Os ocupantes de cargos de liderana devem ser o foco das empresas para treinamentos devido ao poder estratgico de impulsionar o desempenho de seus subordinados e tambm devido ao fato de serem os responsveis pelas mudanas ocorridas na organizao.

A aprendizagem de liderana nas organizaes deve criar formas de representar as situaes reais vividas no cotidiano do trabalho. O ambiente de desenvolvimento deve reproduzir situaes de conflitos, tenses, medo das figuras autoritrias, insegurana pessoal, assuno de desafios, tomada de decises para que as reaes sejam trabalhadas como situaes do dia-a-dia do lder e sua equipe.

Somente com seminrios informativos no se aprende a perder o medo de dar e receber feedback, a aprendizagem acontece quando se vivenciam essas situaes, com exerccios reais de comunicao, ou seja, melhor se aprende quando se passa pelas situaes que sero encontradas no efetivo exerccio da liderana. (OLIVEIRA, 2000) Goleman, Boyatzis e Mckee (2002), fazem um interessante alerta no sentido do lder como responsvel pela disseminao da cultura do aprendizado entre os membros de equipe, enfatizando a necessidade de perceber o desenvolvimento de liderana como um processo contnuo e permanente frente s rpidas transformaes que passam as empresas em um mundo globalizado de negcios. preciso criar uma massa crtica de lderes responsveis, para que haja transformao no modo como as pessoas trabalham incentivando seu aprimoramento contnuo.

Merece tambm reflexo uma proposta de Drucker (1999) sobre a organizao que investe no desenvolvimento contnuo de liderana, indicando a forma mais eficaz dos ganhos de resultado, quando afirma que as empresas deveriam focalizar seu processo de aprendizagem em pessoas mais capacitadas.

O papel do lder como responsvel pelo aprendizado de sua equipe crucial. O lder deve exercer a funo de professor, com a misso de ajudar as pessoas a entenderem a empresa como um organismo nico em que todos os setores no so organismos separados dos demais. Quando os membros de uma equipe compreenderem que seu setor faz parte de um sistema nico, indissocivel e interdependente, tero aceitado a responsabilidade de trabalharem com eficincia e eficcia para contriburem efetivamente com o resultado global da organizao (SENGE, 2000)

A aprendizagem da liderana deve ser um processo contnuo e permanente, fazendo parte do cotidiano da organizao. A comprovao desta afirmao pode ser compreendida quando se interpreta a afirmao de Staples (1995) para a educao. O autor afirma que a educao deve ser uma atividade permanente e para toda a vida. preciso continuar aprendendo durante toda a vida para permanecer competitivo, competente e produtivo e continuar crescendo como seres humanos.

O papel de liderana tambm um processo de autodesenvolvimento. A organizao tem sua parcela de participao nesse processo quando procura criar condies favorveis ao aperfeioamento de seus gerentes, mas o esforo extra na busca destas oportunidades cabe a cada um deles. Para Moscovici (2000) esta atitude de suma importncia para o aprimoramento das competncias de liderana, sua busca deve ser incessante, com forte interesse em transpor as dificuldades, desafios e oportunidades que o trabalho oferece uma queixa constante que se ouve das pessoas quanto ao seu trabalho a falta de tempo, reclamando que as presses do trabalho as impedem de dedicar tempo para a aprendizagem. Neste sentido importantssimo que os lderes reflitam para o alerta de Senge (2000) sobre organizaes que aprendem, quando afirma que os gerentes precisam prestar ateno na quantidade de tempo que se dedicam a pensar.

ATITUDES DE LIDERANA

As organizaes contemporneas esto atravessando momentos de intensa turbulncia. A convivncia em ambientes muito complexos, as obrigada a participar de um mercado extremamente competitivo, em que a competncia dos profissionais ocupantes de cargos estratgicos est sendo cada vez mais exigida. A preocupao na obteno de mais habilidades para trabalhar com as incertezas tem desafiado constantemente seus ocupantes.

A necessidade dos lderes investirem no seu aprendizado para aperfeioar atitudes de liderana, verificando o procedimento compatvel com a funo e o comportamento mais ajustvel s necessidades da equipe que lideram cada vez mais urgente. Neste sentido, Bergamini (1994) afirma que o grande desafio perceber e promover novas competncias, facultando ao mesmo tempo em que se viva num contexto onde seja desbloqueada a motivao individual alm disso, fundamental que haja um lder que seja eficaz e facilite a combinao e o desenvolvimento das pessoas para que elas consigam combinar e desenvolver seu potencial energtico.

Sendo a liderana uma relao interpessoal, o que de fato os lderes que desejam uma interao mais eficaz com sua equipe devem desenvolver sua habilidade em se relacionar com as pessoas no ambiente de trabalho. Moscovici (2000) procura esclarecer esta afirmao quando afirma que a competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. interessante deixar bem claro a diferena entre habilidades de liderana e atitudes de liderana. Na literatura especfica encontra-se pouca utilizao da expresso atitudes de liderana. Para entendimento do termo atitude de liderana Ferreira (1986) define atitude como sendo a posio do corpo, porte, jeito, postura; modo de proceder ou agir, comportamento, procedimento; afetao de comportamento ou procedimento; propsito, ou maneira de se manifestar esse propsito; reao ou maneira de ser, em relao determinada(s) pessoa(s), objeto(s) ou situaes.

Com o objetivo de deixar um caminho para que os lderes se conscientizem da necessidade de aprimorar as relaes interpessoais entre seus colaboradores, esto relacionadas a seguir, as principais atitudes de liderana encontradas na literatura especfica.EMPATIA

A empatia importante para uma boa interao do lder com seus liderados. Um lder para ser emptico precisa conhecer e compreender suas prprias emoes, conhecer suas foras e fraquezas, compreender as fontes de seus sentimentos.

No se deve confundir empatia com simpatia. Simpatia algo que se sente pelo que o outro est vivenciando sem, contudo, sentir o que o outro sente. Para compreender uma pessoa preciso penetrar no seu mundo interior, compreender sua escala de valores.Quando se abre o corao para compreender o sentimento do outro, criam-se condies para o sentimento emptico.

As relaes de trabalho nas organizaes revelam-se num ritmo to frentico, absurdamente mecnico e rotineiro que se torna difcil um gerente ou lder separar tempo e disposio em sua agenda de trabalho para exercitar um pouco de empatia com as pessoas que esto contribuindo para suas realizaes. Alguns autores alertam para a importncia e a necessidade de os lderes atentarem para o desenvolvimento dessa atitude demonstrando afeto aos seus colaboradores. Gubman (1999) demonstra a importncia da empatia quando afirma que um lder emptico identifica-se com outras pessoas de modo que essas pessoas possam identificar-se com ele. O lder revela uma parcela suficiente do lado humano para que as pessoas saibam que ele tem sentimentos e capaz de compreender os delas.

Para Oliveira (2000) preciso superar um dos mais antigos preconceitos em relao s relaes de trabalho a de que o bom administrador tem de ser distante, frio, pouco emotivo, e racional, e que os ambientes devem ser impessoais, esses parmetros foram vlidos para organizaes burocrticas e militares, mas atualmente perderam sua validade.

CAPACIDADE DE OUVIR

Apesar do ambiente organizacional freqentemente agitado, muitas vezes conturbado, o lder que deseja ter uma interao efetiva com sua equipe, deve cultivar o hbito de dedicar esforo para ouvir as pessoas. Mackay (2000) revela que os lderes devem fazer constantemente uma auto-anlise se esto verdadeiramente dando ateno aos sentimentos

de sua equipe de trabalho.Ouvir com eficcia implica em dar quele que fala sua completa ateno somada sua capacidade de compreenso. Ouvindo efetivamente, voc estar mais apto a apreciar em profundidade as atitudes que seus colegas de trabalho desempenham, a maneira como se sentem e porque.

O lder deve exercitar continuamente a capacidade de ouvir com toda ateno, no s a equipe, mas tudo aquilo que est influenciando diretamente seu trabalho e seu desempenho. Reforando a importncia dessa capacidade, Peters (2001) afirma que os verdadeiros lderes sabem escutar sua equipe, seus clientes e o que o mercado est dizendo.

Segundo Gubman (1999) ouvir a equipe faz parte da necessidade de uma comunicao efetiva, para definio do verdadeiro papel do lder no processo de interao das pessoas com a produtividade. O intenso trabalho desenvolvido pelos lderes, em muitos casos no est deixando tempo para prestarem mais ateno s pessoas, a no ser em casos de problemas muito graves. Mesmo quando a equipe obtm xito nas suas realizaes, os funcionrios podem sentir que seus problemas e suas preocupaes no foram ouvidos.

HUMILDADE

O lder precisa ser humilde a ponto de admitir para seus colaboradores que tem suas necessidades, que tem seus momentos de dvida e indeciso, que est sujeito a erros. Assim, estar simplesmente admitindo que humano e est ali para aprender. A confirmao de que os lderes devem deixar de lado a arrogncia e procurar aprender sempre em qualquer situao e com qualquer pessoa demonstrada por Senge (2000, p.18) na seguinte afirmao a arrogncia dos que acreditam saber tudo outro dos problemas na difuso dos processos de mudana. As pessoas acham que no precisam aprender porque j sabem tudo o que o trabalho exige.

AUTOCONFIANAO lder que deseja que seus liderados confiem em seu trabalho, deve necessariamente demonstrar que acredita em si mesmo. Nenhum lder vai ter seguidores se no acreditar que deve ser aceito pelo seu grupo. Sem a confiana da equipe, qualquer desafio ser muito difcil de alcanar. A aceitao das pessoas quanto a sua posio de liderana, passa pelo fortalecimento de sua auto-imagem e de suas competncias para o exerccio da funo. Uma maneira de o lder adquirir a autoconfiana da equipe demonstrar que tem seu valor, tem idias para discutir, no est onde est por acaso, que est sempre na busca de solues dos conflitos, procurando encontrar, junto com os demais, as solues e os caminhos para o pleno desempenho seu e de seus liderados. A clareza das idias, a capacidade de persuadir os demais na validade de suas idias, o compromisso com os desafios, o entusiasmo, no deixando se abater pelo pessimismo, com a abertura de sempre querer aprender mais e que nem sempre tem a resposta certa, instilam a confiana nos que esto ao seu redor com o propsito de juntos serem capazes de alcanar os resultados que desejam. (SENGE, 2000)

CONTROLE DAS EMOES

Controlar as emoes no significa que o lder deve abafar seus sentimentos, ou seja, chegar a um estado de imploso. O lder deve conhecer suas emoes profundamente.

Qualquer situao desafiante no vai ser resolvida com exaltao, palavras speras, agresses verbais ou acessos de raiva. O lder deve saber que as situaes, mesmo adversas, se resolvem com bom senso, serenidade e respeito ao outro, Chopra (2002, p.62) refora esta afirmao com a seguinte proposta: lderes que protegem suas emoes, que limitam suas respostas para alguns poucos ou que se agarram ao ego acabam destrudos.

Para ter um ambiente agradvel, que motive as pessoas ao trabalho com nimo e entusiasmo o lder deve manter o bom humor, mesmo em situaes adversas, deve ter a capacidade de rir de si mesmo. Senge (2001, p. 31) defende a manuteno do bom humor quando afirma: Lderes tm humor. Ningum infalvel. Para sobreviver nestes tempos difceis, voc ter de rir de si mesmo e das situaes, muitas mais vezes do que imagina.

ENTUSIASMO E ENERGIA

No ambiente organizacional bastante competitivo, onde as metas, os objetivos e os resultados so cada vez mais desafiantes, o lder que deseja ter sucesso em sua funo deve manter sua equipe sempre energizada, entusiasmada, estimulando os liderados a encontrar motivao para persistirem no encalo de seus propsitos e auxiliando a empresa a atingir futuramente aquilo que almeja. O entusiasmo para jamais fraquejar colocado por Tack (apud Bergamini, 1994) os gerentes nem sempre so lderes, poucos empregados trabalham utilizando seu potencial, a liderana eficaz deve motiv-los voluntariamente a dedicarem suas mentes e atributos fsicos para o objetivo maior.

Vergara (2000) refora ainda mais a necessidade de o lder ser o energizador da equipe, mostrar paixo pelo que faz, demonstrar aos demais que os desafios existem para serem conquistados e o crescimento da equipe ser alcanado com a realizao das expectativas da organizao, para a autora a discusso dobre liderana estar ou no estar ligada aos traos da personalidade aos estilos na conduo de indivduos e grupos, ou a marca de nascena no tem muito sentido. O que se quer so pessoas que, abraando uma causa mobilizem outras a fim de que se torne realidade.

De acordo com Goleman, Boyatzis e Mckee (2003) o lder que deseja manter sua equipe sempre entusiasmada, transbordante de energia, deve estimular seus membros a terem emoes positivas. O lder deve ficar atento s reaes das pessoas, desbloqueando as foras positivas de seus liderados. O lder deve procurar oferecer oportunidades para as pessoas encontrarem satisfao com o que esto realizando. Qualquer pequeno foco de pessimismo deve ser dissipado de imediato. reforam esse comportamento quando afirmam:

- Assumir Responsabilidade: O lder deve manter responsabilidade pelos atos da equipe, suas aes e decises devem deixar transparecer a disposio de defender seus liderados. Drucker (1999) resume a necessidade de o lder assumir a responsabilidade pelos destinos da equipe e da organizao, quando afirma que a preocupao da gerncia e suas responsabilidades tudo o que afeta o desempenho da instituio e seus resultados - dentro ou fora, sob o controle da instituio ou totalmente alm dele.

- Impulsionar Mudanas: O mundo dos negcios de forma geral encontra-se em estado de permanente mudana. As empresas devem perceber que mudar faz parte de suas estratgias. A organizao que no tem a flexibilidade suficiente para entender que o mundo caminha a passos largos e muito do que se tem hoje como verdade absoluta pode no ter significado algum amanh, com certeza estar fadada a naufragar. As empresas devem preparar os ocupantes de posies estratgicas para serem facilitadores e impulsionadores dos processos de mudana, levando sua equipe a pensar que a manuteno do status quo que um risco muito alto. Tal fato pode ocasionar o desaparecimento de grandes organizaes. Kotter (2000) se posiciona, afirmando ser o lder o agente principal das mudanas no mundo das corporaes.

O lder como impulsionador de mudanas organizacionais tem um papel extremamente importante, na comunicao aberta e no convencimento das pessoas para a necessidade de mudanas. O lder deve se exercitar para atuar diretamente junto aos focos de resistncia, ou seja, os lderes devem se convencer de que no h mudanas se as pessoas no mudarem seu modo de pensar, Senge (2000) coloca a necessidade de mobilizar a equipe toda para a necessidade de mudana, quando afirma que as empresas so sistemas vivos, comunidades humanas e que no podem ser mudadas por uma s pessoa.

Quando os processos de mudana so feitos com a preparao antecipada das pessoas para aceit-las, quando a exposio feita de maneira clara e objetiva, com fluxo de informaes, seu impacto melhor absorvido nos vrios nveis da organizao. Kotter (2000) afirma que preparar as pessoas para a mudana e comunicar as idias ajuda as pessoas a enxergar a necessidade e a lgica de uma mudana, para isso pode-se envolve-las em discusses, apresentao para grupos ou memorandos e relatrios a fim de reduzir as resistncias. Senge (2000) enfatiza tambm a constncia do fluxo de informao afirmando que a disponibilidade das informaes gera um mercado aberto de inovao.

- Correr Riscos: Os ambientes corporativos em economia de mercado altamente competitivos necessitam de lderes que no tenham medo de se arriscar. As organizaes precisam de lderes que tenham coragem de tomar decises, que procurem obter o maior nmero de informaes para aumentar a probabilidade de acerto nestas mesmas decises. Para Peters (2002) os lderes comentem muitos e grandes erros, porque esto dispostos a se arriscar, eles dirigem o trabalho dos outros, concentram-se em poucas coisas e acabam assumindo a culpa pelo que d de errado.

- Estimular a cooperao: A cooperao uma atividade do lder que deve servir de exemplo para os liderados.

O lder necessita criar condies para que sua equipe pratique a cooperao como um atributo que fique fortemente internalizado nas pessoas. O objetivo que a equipe no necessite ser lembrada a cada instante de cooperar, esta atitude deve fluir da espontaneidade de cada membro. Segundo Staples (1995) a cooperao permite a combinao de habilidades e recursos individuais para a criao de um efeito sinrgico ou seja, o resultado do trabalho de um grupo normalmente maior que aquele do total de indivduos trabalhando isoladamente. Em um ambiente cooperativo, as pessoas se dispem a trabalhar em conjunto para se ajudarem mutuamente a ter sucesso.

Vergara (2000, p.74) tambm refora a importncia de o lder criar em sua equipe uma atmosfera de cooperao quando afirma que preciso magnificar a cooperao e direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de mudana e de criatividade. Este o papel da liderana.

Autores:

Rozane Alves Mestre em Engenharia de Produo pela UFSC, Docente de curso de Ps-Graduao em Gesto Contempornea em Recursos Humanos pela UEL. R: Joaquim Nabuco, 50, Jd. Presidente, CEP: 86061 320, Londrina/PR, Fone (43) 3357 0588, (43) 9105

7073, rozzane.alves@sercomtel.com.br.

Mrcia Gonalves Pizaia Mestre em Economia pela UNB, docente da Faculdade Metropolitana Londrinense R: Serra da Graciosa, 175 1 andar, CEP 86065 160, Londrina/PR, Fone(43) 3026 3696, (43) 9102 3696, pizaia@inbrapenet.com.br Paulo Roberto Gazolla Especialista em Gesto Contempornea de Recursos Humanos pela UEL.

LIDERANA PARA O DESENVOLVIMENTO

Andres Pablo FalconerLiderana um termo crescentemente evocado no campo do desenvolvimento. O sucesso de uma iniciativa social , muitas vezes, atribudo qualidade da liderana. Tambm comum o uso do termo para se referir sua ausncia, ou a problemas de liderana nas organizaes. Normalmente, ao se falar em liderana, faz-se referncia a uma pessoa, aquela que est frente dos processos, em posio de tomada de deciso.

Liderana um termo que desperta paixes no campo social: uns atribuem a ela um peso desproporcional, enquanto outros a desprezam, preferindo priorizar processos coletivos. Para os primeiros, so os lderes que produzem a verdadeira transformao. Para os outros, a nfase no indivduo no permite reconhecer a verdadeira natureza das mudanas. Sentidos diferentes so dados mesma palavra: liderana, para alguns, resume-se ao conjunto de atributos de uma pessoa; para outras, refere-se ao desempenho ou aos resultados alcanados; na maioria das vezes liderana tomada como sinnimo de autoridade: lder o chefe.

Muitas questes emergem ao se abordar o termo. Afinal, este tema, que prolifera no mundo empresarial competitivo, tem valor no campo social ou ambiental? Um lder lder em qualquer espao de atuao, sempre? H um perfil especfico de liderana para o setor social? Liderana compatvel com processos mais horizontais, democrticos e participativos? possvel ser lder sem ser chefe? Lderes nascem prontos ou podem ser desenvolvidos? Como se forma um lder? Todos podem ser lderes? O tempo todo?

Eu tambm posso ser lder?

Embora algumas correntes ainda insistam em associar liderana a atributos, a qualificaes ou ao carisma de indivduos, os tericos h muito passaram a priorizar as relaes, e no a pessoa, como o objeto de estudo da liderana. A liderana como o exerccio de um papel, no necessariamente de uma autoridade formal, j est estabelecida na literatura. Por que, portanto, sobrevive o olhar do lder como pessoa sobrenatural, predestinado a nos comandar? No outro extremo, os programas gerenciais de liderana que proliferam, que se concentram em habilidades individuais (como comunicao, negociao...), embora desenvolvam competncias teis, jamais formam algo que merea ser chamado de lder.

Todas as pessoas, gostem ou no do termo, tm uma imagem internalizada sobre o que liderana. Esta baliza as suas exigncias sobre si mesmo em relao aos seus pares, as suas expectativas frente aos seus subordinados e seus chefes no trabalho, e reflete a sua opinio sobre aquelas autoridades que dirigem os destinos das organizaes, da nao e do mundo. Esta imagem forma o julgamento de cada pessoa de porque as coisas so como so e o que precisaria ser feito para mudar. Todos tm uma imagem de lder: prxima ou distante, positiva ou negativa, explcita ou no. Reconhec-la um passo importante para o seu desenvolvimento pessoal.

Explorar liderana uma oportunidade fascinante de compreender uma parte importante do que nos move e de como julgamos o mundo. Permite explorar como se repetem, no campo social, padres de conflito e disputa de poder, mesmo sob as melhores intenes de promover o desenvolvimento.

Acredito ser mais interessante falar em liderana em processos do que em lder uma pessoa. Liderana, em ltima instncia, reconcilia o indivduo como protagonista com as relaes sociais, com os processos e com o contexto maior. Permite reintegrar, na prtica, a dimenso pessoal com a social. O exerccio da liderana depende, sem dvida, das competncias individuais de quem a exerce, mas tambm da qualidade de uma relao estabelecida entre pessoas e da exigncia do momento, construindo, assim, a ponte entre o desenvolvimento pessoal e o desenvolvimento social. Desenvolvimento que desenvolvimento um, e no deveria requerer qualificao adicional.

Liderana, portanto, no se refere quelas pessoas eleitas para dirigir nossos destinos, nem tampouco se limita a uma caixa de ferramentas ou habilidades individuais. Para a ABDL, longe de ser um conceito estrangeiro ao mundo do desenvolvimento, liderana um valor e um ideal para fazer a transformao que queremos. Desenvolver liderana para o desenvolvimento no redundncia. o nosso desafio.

*Fonte: www.abdl.org.br

DERANA

Joo Alfredo Biscaia"O silncio - no a discordncia - a nica resposta que os verdadeiros lderes deveriam se recursar a aceitar". Warren Bennis.

Primeiras observaes

Resumir as principais questes que envolvem o assunto LIDERANA no uma tarefa das mais fceis, j que a bibliografia a respeito deste fascinante tema bastante prdiga.

Quem se der ao prazer de visitar as melhores livrarias comprova esta assertiva: so milhares de revistas, jornais, newsletters, informativos, artigos, vdeos e livros que tratam deste assunto.

O desafio, portanto, o de decidir quais os aspectos que, no meu entender, so os mais significativos.

evidente que neste resumo estarei valorizando as posies que acredito devam orientar e balizar as aes de um verdadeiro LDER.

Peo que os meus comentrios no sejam considerados como a nica verdade, pois sempre tenho muito cuidado e zlo em no assumir posturas dogmticas ou atitudes que paream verdades absolutas.

O questionamento permanente me impede acreditar em verdades absolutas.

A propsito, o cineasta espanhol Luiz Buuel costumava dizer "Daria minha vida por um homem que esteja em busca da verdade, mas desprezaria com toda minha indiferena um homem que acredite haver encontrado a verdade".

No fosse por Luiz Buuel, aprendi pessoalmente, com meu amigo e mestre Kleber Nascimento, que "em cincia social no existem respostas certas, mas sim perguntas inteligentes".

Alm do mais, cada um de ns tm experincias, valores, interesses, motivaes, anseios, preferncias e convices diferenciadas. Precisamos respeitar, admitir e conviver com diferenas individuais. isto vem a ser flexibilidade, uma das muitas habilidades a serem desenvolvidas por todos que lideram.

O Vo do Bfalo

Este o ttulo do livro de James A. Belasco & Ralph C. Stayer. Estes dois profissionais ilustram de uma forma bastante interessante a importncia e o valor de uma liderana realmente orientada para o desenvolvimento das pessoas.

Segundo Belasco & Stayer, durante muitos anos as pessoas foram treinadas a acreditar que liderana era planejar, organizar, coordenar e controlar. Esse modelo funciona, ou funcionava, na maioria das organizaes, muito semelhante a uma manada de bfalos.

A razo que os bfalos so seguidores absolutamente fiis de um lder. Eles fazem tudo que o lder quer que faam, vo para todos os lugares que o lder determina.

Nesse tipo de liderana, o lder quer que as pessoas faam exatamente o que ele, diz, pensa e age. Qualquer desvio de rota ou ao contrrio ao "Grande-Homem", o castigo fatalmente acontece.

Dessa forma, os chamados "lderes de bfalos" acreditam, de boa f, que esto assegurando que os liderados sejam leais, quando na realidade so submissos. A submisso vista como respeito, quando na realidade representa "medo", "temor".

O lder de bfalos adora ser o centro do poder, na crena que esse o seu verdadeiro trabalho. Quando ele no est presente, os "liderados" no sabem o que fazer, e ficam zanzando espera de uma nova ordem. Relaxam e sentem-se aliviados, mas perdidos, sem a presena do Chefe.

O interessante nesta histria de bfalos, que os primeiros colonizadores da Amrica do Norte identificaram esse fenmeno e puderam dizimar inmeras manadas de bfalos com enorme facilidade: bastava matar o lder da manada.

Na ausncia do lder, os "liderados" no sabiam para onde ir, sendo massacrados sem maiores problemas.

Infelizmente, ainda ouo de alguns Gerentes a seguinte afirmativa: quando no estou presente, nada funciona nesta Empresa.

importante lembrar que, como lder, o importante no o que acontece quando voc est presente, mas sim ausente.

Em contraste com a manada de bfalos, Belasco & Stayer, identificam um novo modelo organizacional de liderana, no "Vo dos Gansos". Os gansos voam em "V", a liderana muda com freqncia, com diferentes gansos revezando-se no trabalho de orientao do grupo. Todos os gansos so responsveis por si mesmos medida que se deslocam, mudando de papel de acordo com as necessidades, alternando-se na funo de liderana. Quando muda a tarefa, os gansos so responsveis pela mudana da estrutura do grupo de modo a poder se acomodar nova realidade, de forma semelhante ao processo de aterrissagem desses pssaros, durante o qual abandonam a formao em "V" para descer em ondas. Quem j observou um "Vo de Gansos" afirma que possvel visualizar todos os gansos na liderana.

Os lderes aprendem com rapidez e encorajam os outros.

Um apaixonado pelo estudo da liderana: Warren Beniis

O assunto Liderana, para o Consultor Warren Bennis, se constitui na sua grande rea de reflexo e estudo, sua "cachaa".

Nos ltimos 25 anos tem sido, com certeza, a pessoa que mais pesquisou a respeito das qualidades e habilidades exigidas pela Liderana.

Segundo Bennis, os lderes de hoje so instrutores, micro-administradores; exigem mais compromisso do que submisso e se concentram em qualidade e no servio ao cliente, mais do que em nmeros.

Para ele, as empresas hierarquizadas e burocrticas tero grandes dificuldades em se readaptar s mudanas to aceleradas dos tempos atuais. A chave da vantagem competitiva de qualquer organizao, hoje em dia, , segundo Bennis, sua capacidade de criar uma estrutura gil, flexvel, compacta, interativa e capaz de gerar capital intelectual.

As aes de um verdadeiro lder devem apoiar-se no trip:

ambio/drive;

conhecimento/especializao e

integridade

Dessa forma, temos:

ambio e conhecimento sem integridade no caracterizam um lder tico

ambio e integridade sem conhecimento no caracterizam um lder competente

conhecimento e integridade sem ambio no caracterizam um lder realizador.

Atitudes que facilitam e dificultam a existncia de um lder.

ABERTURA RESISTNCIA

RECEPTIVIDADE REJEIO

INOVAO MESMICE

CURIOSIDADE "CEGUEIRA"

CORAGEM TEMOR

PERSEVERANA DERROTA

EXPERIMENTAO DESISTNCIA

E Voc?

Tenta mudar seu prprio comportamento Tenta mudar o comportamento dos outros

Admite que possa estar errado O problema sempre est nos outros

Faz parte da soluo dos problemas No pode resolver, pois os outros no mudam

Enfatiza as possibilidades Enfatiza sempre os problemas

Aceita que as pessoas sejam diferentes No aceita o direito que as pessoas tm de serem diferentes

Sabe quando deve manter-se firme e quando a sua vez de cederCede quando deveria manter-se firme e briga por "migalhas"

Nunca velho demais para aprender Voc sabe quantos anos de experincia eu tenho neste assunto?

Discorda, mas oferece alternativas Discorda, mas no oferece alternativas (beb-choro")

Administra conflitos abertamenteNo administra, s reclama.Nada faz para mudar a situao

Quando no alcana o resultado desejado, muda a estratgiaContinua com a mesma estratgia, mesmo que esteja perdendo

Precisamos melhorar sempre, mesmo nas vitriasNo se mexe em time que est ganhando

Desta vez vamos conseguir!! J tentamos vrias vezes, vai dar errado

Nem tudo pode ser mudado, mas nada pode ser mudado ser no for tentado No vai dar. impossvel

Vamos ouvir os colaboradores Para que ouvir, eles no sabem nada

Cometi um erro e vou corrigi-lo A culpa no foi minha

A Organizao onde trabalho tm pontos favorveis e desfavorveis A vida assim. Precisamos estar sempre dispostos a melhorar o que precisa ser melhoradoS consegue ver aspectos negativos na Empresa onde trabalha. O salrio que representa "indenizao" pelas horas de infelicidade que passa na Empresa

Eis a questo: Chefe ou Lder?

Os principais estudiosos de Liderana comeam a identificar ntidas diferenas entre um Chefe e um Lder. parece oportuno, traarmos um paralelo entre estas duas posio.

Chefiar fazer com que as pessoas faam o que "preciso"

Liderar fazer com que as pessoas queiram fazer o que preciso.

Os Chefes empurramOs lderes puxam

Os Chefes comandamOs lderes comunicam

Os Chefes so mestresOs lderes so maestros

Os Chefes so comandantesOs lderes so treinadores

Os Chefes so os donos da voz mais altaOs lderes dos ouvidos mais acurados

O Chefe administraO lder inova

Os Chefes um cpiaO lder um original

O Chefe mantmO lder desenvolve

O Chefe focaliza os sistemas e a estruturaO lder inspira confiana

O Chefe pergunta "como" e "quando"O lder pergunta "o qu" e "por qu?"

O Chefe convive melhor no "status-quo"O lder desafia, muda

O Chefe um bom soldadoO lder ele mesmo

O Chefe faz a coisa corretamenteO lder faz a coisa certa

O Chefe obtm resultados atravs - ou apesar - das pessoasO lder desenvolve pessoas e grupo

O Chefe quer segurana e estabilidadeO lder quer desafios

O Chefe busca "status" de vidaO lder privilegia qualidade

Os Chefes so obedientesOs lderes contestadores

Os Chefes so fazedoresOs lderes criativos.

O Chefe veste a camisa da empresaOs lderes participam dos negcios da empresa

A genealidade dos lderes no est em obter conquistas pessoais, mas em libertar o talento de outras pessoas.

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