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Mais do que questionar ou debater a

importância do conceito de liderança,

o grande desafio consiste em tornar

os esforços de desenvolvimento de

liderança mais operacionais e eficazes.

Num mundo cada vez mais complexo,

incerto e turbulento as empresas têm de

basear-se mais em sistemas de liderança

que atraiam, desenvolvam e retenham

talentos que actuem como líderes em

cascata e com autonomia de decisão, do

que em apenas nos líderes no topo da

cadeia de decisão.

É neste contexto que o conceito da

Liderança Estratégica, devido à sua

elevada eficácia, se torna bastante

importante para as empresas e as

entidades públicas.

1. A Liderança Estratégica é Essencial- mente Orientada para Resultados

A Liderança Estratégica é acima de tudo

uma abordagem “pragmática” da lideran-

LidErANçA EstrAtÉgicA

ça nas empresas e no sector público. A

Liderança Estratégica é uma abordagem

orientada para resultados, enquanto

que a maior parte das abordagens

existentes, as abordagens tradicionais,

estão orientadas para características

individuais ou organizacionais.

A Liderança Estratégica parte dos

resultados a atingir para os conceitos,

enquanto que as abordagens tradicionais

focam-se nos conceitos, esperando ou

assumindo que os resultados surjam em

sua consequência. isto é, na abordagem

tradicional, os conceitos de liderança são

um fim em si mesmo, uma construção

teórica. Na Liderança Estratégica os

conceitos são apenas instrumentais

e, portanto, bastante flexíveis. O que

interessa são os resultados das em-

presas e das entidades públicas, não a

confirmação de modelos teóricos. Os mo-

delos, por definição, têm sempre falhas e,

por isso, devem ser apenas referenciais e

não um fim em si mesmo, como acontece

com muitas das abordagens tradicionais.

Existe um largo consenso sobre a importância da liderança para as empresas e as

organizações em geral. No entanto, o atributo da liderança não é uma garantia de

sucesso. Os líderes são eficazes numas situações e períodos e ineficazes noutros,

podendo conduzir as organizações tanto a resultados excelentes, como desastrosos.

Adicionalmente, muitos dos esforços de desenvolvimento de liderança têm tido parcos

resultados.

Como desenvolver líderes nas empresas e nas entidades públicas

LEAdErsHiP AgENdA11

II) Os Líderes são importantes, mas a Liderança é ainda mais importante

Em segundo lugar, a Liderança Estratégica

dá uma atenção prévia ao desenvolvi-

mento da liderança em cada organização

e só depois ao desenvolvimento de líderes

em concreto. O seu foco principal e

inicial são os sistemas de liderança da

organização que atraem, desenvolvem

e retêm líderes a todos os níveis da

organização. Este sistema perdura para

além da saída do líder e compensa os

erros do topo da cadeia de decisão.

O desenvolvimento de líderes é impor-

tante, mas somente dentro deste

sistema de desenvolvimento de liderança

congruente. É muito fácil concentrarmos

a nossa atenção na celebridade, no

carisma e charme de um líder. Mas isso é

insuficiente e por vezes prejudicial.

A evidência dos últimos anos e em

particular o padrão de decisões que

cumulativa e incrementalmente levou

à crise financeira que emergiu durante

2008 - i.e. decisões empresariais

Este foco na teoria, desfasado da

realidade, acontece porque muitas das

pessoas que trabalham nesta área sa-

bem pouco de negócio, de produtividade,

de competitividade, de fazer as coisas

acontecer, e têm dificuldade em conjugar

conceitos e a realidade do dia-a-dia das

empresas e das entidades públicas.

2. A Liderança Estratégica é Um Conceito Estratégico

Vemos a liderança não em abstracto ou

como objecto de estudo e teorização, mas

sim como um conceito estratégico, como

o processo competitivo mais importante

de uma empresa.

sendo este o processo mais importante

de uma organização, por ser o substrato

de todos os outros, então a verdadeira

procura de diferenciação e de vantagem

competitiva passa pela diferenciação e

vantagem nos processos de liderança

da empresa. As melhores empresas

ao longo do tempo são aquelas que têm

a melhor liderança ao longo do tempo.

são aquelas que desenvolvem líderes de

forma sistematizada.

O conceito de Liderança Estratégica

assenta em três características

importantes: alinhamento, foco na

liderança em si, e estilo ou marca de

liderança.

I) Alinhamento entre Estratégia, Organização e Liderança

Em primeiro lugar, a Liderança Estraté-

gica parte do alinhamento entre

objectivos estratégicos da organização,

cultura e gaps percepcionados da

organização, e competências e sistemas

de liderança. Estes três factores têm de

estar totalmente alinhados para haver

máxima eficácia.

Os objectivos estratégicos devem moldar

todo o esforço de desenvolvimento de

liderança.

Quando a estratégia muda, mudam

também as necessidades de liderança.

As características da organização

em termos da cultura existente e dos

gaps que são percepcionados pelos

vários elementos da organização devem

também determinar o tipo de liderança

que deve ser desenvolvido e exercido.

Estratégia(Missão, Visão,

Objectivos, Valores)

Organização(Cultura, Gaps

Percepcionados)Alinhamento

Competências(Capacidades,

Sistemas)

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bastante focadas no topo da cadeia de

decisão e fortemente influenciadas pelas

recompensas dos cEOs e dos conselhos

de Administração - tem demonstrado

que o desempenho das empresas

depende menos do líder da empresa

(de um indivíduo) e mais da liderança (de

um sistema regulado) na empresa e na

sociedade. O mito do líder héroi, líder

celebridade, com foco na imagem, está a

dar lugar ao conceito de líder autêntico,

cujo principal foco são os resultados

da empresa, a atracção de talento, a

motivação e a gestão de equipas, o que

depende fortemente da construção de

sistemas de liderança nas organizações.

III) Estilo ou Marca de Liderança

Em terceiro lugar, a Liderança Estra-

tégica concentra-se na definição

de um “estilo” ou de uma “marca” de

liderança própria para cada empresa

ou organização. cada empresa

ou organização é única e, por isso,

deverá ter o seu próprio “estilo” de

liderança, como temos promovido até

recentemente. O estilo de liderança

deverá resultar do alinhamento

entre a estratégia da empresa, as

características organizacionais (cultura

e gaps percepcionados) e os sistemas de

liderança.

Mais recentemente, dave Ulrich

apresentou o conceito de “leadership

brand” ou “marca de liderança”, que é

muito similar ao conceito de estilo de

liderança empresarial que temos vindo a

defender. A marca de l iderança é algo

que está alinhado à marca da empresa

(“brand”) junto dos seus clientes. O

“brand de liderança” existe e ocorre

quando o conhecimento, as capacidades

e os valores dos líderes são aplicados de

forma a desenvolver as competências e

os processos da organização e também

as decisões e os comportamentos

dos seus colaboradores que sejam

focados na proposta de valor da

organização para os seus clientes e nas

expectativas dos clientes da organização.

A “marca” de liderança é assim a extensão

da marca da empresa junto dos seus

clientes. Este conceito tem a vantagem

de virar o foco do conceito de liderança

de dentro para fora da empresa, que é

onde ele é mais relevante e mais afecta os

resultados da empresa ou organização.

3. Como Desenvolver a Liderança Estratégica

A maior parte das abordagens de

liderança está orientada para os

indivíduos. trabalhar o indivíduo não é

o mesmo que trabalhar a organização

como um todo.

A maior parte das acções de formação

focadas apenas no indivíduo e não na

organização é dinheiro atirado para o ar

à espera que algo aconteça de bom. Aliás,

em muitos casos, o indivíduo, devidamen-

te estimulado pela acção de formação, sai

da organização, mais tarde ou mais cedo,

porque esta não acompanhou o seu novo

estado de espírito e desenvolvimento.

O desenvolvimento eficaz da liderança

deve ser baseado em Programas de

desenvolvimento de Liderança (PdLs)

devidamente alicerçados nos objectivos

estratégicos a atingir, numa adequada

análise organizacional e na definição de

um estilo ou de uma marca de liderança

adequada à organização. Posteriormente

a esta definição, deverá ser efectuado

um "assessment" aos vários elementos

da empresa abrangidos pelo PdL bem

como desenhado um "pipeline de lideran-

ça" que identifique as necessidades de

liderança da empresa para o futuro.

O desenvolvimento da liderança deve

ser baseado em Pdis (Planos de

desenvolvimento individuais) e PdEs

Foco: Líderes Foco: Líderança

• Salienta as qualidades do individuo

• Mobiliza a organização

• Conhecimento, capacidades, valores de líder

• Um indivíduo

• Eficácia de curto prazo: quando sai da organização esta ressente-se

• Salienta as qualidades do individuo na organização

• Constrói sistemas dentro da organização e forma outros líderes

• Sistemas internos orientados para o cliente

• Conjunto de líderes em cascata

• Eficácia de longo prazo: os líderes saem, mas a orga- nização mantem-se forte

Liderança de 1º NívelLiderar outros

Liderança de 2º NívelDesenvolver líderes

LEAdErsHiP AgENdA13

(Planos de desenvolvimento de Equipas),

formação sistemática, bem como em

projectos concretos de gestão da

mudança (aprendizagem activa) e, em

certos casos, em "coaching". A existência

de aplicações informáticas de suporte ao

desenvolvimento de liderança nos portais

internos é fundamental em grandes

organizações.

4. O Exemplo de Jack Welch na General Electric

A general Electric, conglomerado de

sucesso ao longo de várias décadas, é

acima de tudo uma escola de líderes,

com um sistema de desenvolvimento

de liderança focada nos clientes e nos

resultados. No entanto, o alinhamento

cultural é ainda mais importante

do que a obtenção de resultados.

Jack Welsh, um dos gestores mais

reputados a nível mundial, despendia

1/3 do seu tempo em actividades de

desenvolvimento de pessoas - formais e

informais. Nos seus livros de memórias,

escreve que despendia mais tempo com

a componente de recursos humanos do

que com a componente financeira.

5. É Tempo de Mudar a Sua Perspectiva sobre os Factores Competitivos do Século XXI

Hoje, cada vez mais, o sucesso das

empresas e das organizações depende

de líderes que atraem, desenvolvem

e retêm talento, isto é, de sistemas

de desenvolvimento de liderança que

suportem a estratégia diferenciadora

das empresas e que desenvolvam as

competências que os seus clientes mais

valorizam.

Definir prioridades eobjectivos

Desenhar o programa Executar

Avaliar eRedesenhar

Definição de âmbito e recursos

Análise davisão,obj.estratégico

Análiseorganizacional

Competências, estilo, “brand”

Objectivar aLiderança

Perspectivar aLiderança

Construir aLiderança

Medir aLiderança

Assess. epipeline de liderança

Definição de executantes

Empowerment

Integração com sistemas de RH

PDI e PDE

Formação sistemática

Aprendizagem activa (mudar)

Coaching

Leadership Score Card

Redefiniçãode objectivos

Comunicação de resultados

Celebração

1 2 3 4

1.1

1.2

1.3

1.4

2.1

2.2

2.3

2.4

3.1

3.2

3.3

3.4

4.1

4.2

4.3

4.4