LÍDERES TRANSACIONAIS E TRANSFORMACIONAIS EM...
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Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
LÍDERES TRANSACIONAIS E TRANSFORMACIONAIS EM UMA
ORGANIZAÇÃO PÚBLICA: UM ESTUDO COM GERAÇÕES BOOMERS, X E Y
Rejane Albuquerque Cavalcante Vladson Filgueiras Chaves
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Painel 36/137 Coordenação informal
LÍDERES TRANSACIONAIS E TRANSFORMACIONAIS EM UMA
ORGANIZAÇÃO PÚBLICA: UM ESTUDO COM GERAÇÕES BOOMERS, X E Y
Rejane Albuquerque Cavalcante Vladson Filgueiras Chaves
RESUMO O estudo da liderança pode não ser uma novidade, mas sua abrangência como força impulsionadora nos indivíduos frente aos desafios empresariais e sua importância como ferramenta humana que dirige o comportamento dos indivíduos na direção das metas organizacionais, no entanto, a torna, ainda, um constructo a ser pesquisado. Dada a diversidade de enfoques na liderança, pretendeu-se neste trabalho ater-se somente às abordagens transacional e transformacional. Este artigo tem por objetivo, sob a ótica dos perfis transacionais e transformacionais, explorar os estilos de liderança dentro de uma organização pública a partir da perspectiva de líderes de diferentes gerações. A pesquisa foi realizada por meio de um estudo de caso com caráter exploratório, em que a coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas e a interpretação dos dados por análise de conteúdo. O público entrevistado pertence às gerações X e Y e seus lideres são de gerações Boomers, X e Y. Como resultado, a percepção dos indivíduos nos relatos demonstrou que há pouco feedback positivo, que se sentem pouco inspirados por seus líderes, há muito controle, mas, apesar disso, a participação não é tolhida. Palavras-chave: Liderança transacional. Liderança transformacional. Gerações Boomers. X e Y. Gestão pública.
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1 INTRODUÇÃO
Estudar liderança pode não ser uma novidade nos estudos
organizacionais atuais, dada a considerável quantidade de trabalho desenvolvido e
apresentado na área (PICCOLO et al., 2012). No entanto, sua abrangência como
força impulsionadora nos indivíduos frente aos desafios empresariais, e sua
importância como ferramenta humana que dirige o comportamento dos indivíduos na
direção das metas organizacionais, a torna, ainda, um construto a se pesquisar.
Como a liderança é permeada por muitas definições, estudos, aplicação,
enfoques, pretendeu-se neste trabalho se ater somente às abordagens da liderança
transacional e transformacional dentro de uma organização pública.
Transacional porque é considerada como uma forte aliada no sucesso de
monitoramento e gerenciamento das rotinas de trabalho. Ela muito se assemelha a
gestão comum, de gerentes que buscam atingir as metas organizacionais por meio
do estímulo da troca com seus subordinados, com programas de recompensas e
reconhecimento pelo trabalho bem realizado. As recompensas também podem
acontecer por propostas no aumento de salários, promoção de cargos e liberdade
para fazer outras atividades no horário de trabalho (CAVALCANTI et al., 2009;
MAXIMIANO, 2011).
Transformacional devido ao seu caráter amplo, visionário e carismático de
se gerir pessoas, é uma das teorias contemporâneas mais populares (PICCOLO et
al., 2012), aborda a relação entre líderes e liderados de forma menos coercitiva e
mais inspiradora, o líder inspira seus subordinados para executarem o trabalho com
mais dedicação e empenho (KETS DE VRIES, 2010), colocando a importância dos
objetivos organizacionais a frente dos individuais (HITT; MILLER; COLELLA, 2011;
WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).
Com relação às organizações públicas, pode-se lembrar que a crise fiscal
da década de 1970 resultou em esforços para que o os governos funcionassem
melhor e custassem menos, ao mesmo tempo em que accountability, responsiveness
e transparência eram cada vez mais exigidos dos gestores públicos. Este viés foi
intitulado de Nova Gestão Pública e norteou as reformas administrativas ocorridas em
todo o mundo desde 1980. Este novo enfoque preconiza líderes transformacionais,
visto que enseja uma quebra do modus operandi da burocracia até então.
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O cenário relativamente estável das organizações públicas que existia
anteriormente, passa a ser mais competitivo, as diferenças entre público e privado
diminuem e a importância às regras e controle excessivo dão lugar à busca por
resultados (HALLIGAN, 2010).
O objetivo deste trabalho foi observar a presença desses modelos de
liderança na gestão de uma organização pública, à luz de valores pertencentes às
gerações boomers, X e Y, na forma como são percebidos pelos indivíduos que
trabalham neste órgão.
Este artigo está estruturado por um referencial teórico para dar suporte à
pesquisa, composto por uma breve explanação sobre as lideranças transacional e
transformacional, de forma abrangente, e depois no contexto da administração
pública.
Em seguida fala-se sobre as gerações de líderes e liderados. Essas
gerações são relacionadas, conforme seus valores, os quais podem ser orientadores
do comportamento e, dependendo do ano de nascimento e de ingresso na força de
trabalho, elas passaram a ser estudadas com a classificação de Veteranos, pessoas
acima de 65 anos (ingressou no trabalho na década de 1950 ou início da de 1960),
Boomers, com idades entre 40 e 65 aproximadamente (começou a trabalhar entre os
anos de 1965 e 1985), Geração X, com mais de 25 anos, porém com menos de 40
anos (entrou no mercado de trabalho entre os anos de 1985 e 2000) e os Nexters ou
Geração Y, com menos de 30 anos (só começaram a trabalhar após o ano 2000)
(ROBBINS, 2009).
Compreendendo estes conceitos e suas interações nas organizações, é
apresentada a metodologia utilizada na pesquisa: um estudo de caso de caráter
exploratório, com uso de entrevistas semi estruturadas e análise de conteúdo na
verificação dos resultados.
A organização estudada foi a Secretaria do Planejamento e Gestão do
Governo do Estado do Ceará, um órgão público que desempenha tarefas meio,
uma vez que presta serviços a outros órgãos e ao governo do estado. Este estudo
mescla a abordagem da liderança no contexto público e o comportamento das
gerações permeando as relações entre gestores de uma geração e subordinados
de outra.
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Em seguida é descrito como os resultados foram verificados por meio da
análise de conteúdo, exemplificando as informações coletadas nas entrevistas e
categorizadas para compreensão e apresentação dos resultados.
No tópico seguinte são apresentados os resultados que, sem a intenção
de formular novas teorias ou generalizar conceitos observados, podem contribuir
para estudos futuros, agregar conhecimento àqueles que se interessam pelas
relações e comportamentos, muitas vezes despercebidos no cotidiano do trabalho,
entre os atores que fazem parte da organização palco deste estudo.
2 LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL
Ao se pesquisar a literatura sobre o tema liderança, percebe-se uma
vasta abordagem sobre esse assunto (PICCOLO et al., 2012) em diferentes formas,
temas, lugares e situações. É inquestionável a importância da mesma para se
entender gestão e condução de pessoas nas organizações, pois se entende que é
através dela que se obtém a força para ativar e para dirigir grupos, pessoas.
As empresas vêem no ser humano a chave para se conseguir o sucesso
nos negócios e a liderança é a responsável por conduzir os trabalhadores a atingir
as metas que levam a esse resultado (CAVALCANTI et al., 2009). “Na era pós-
moderna [...] liderar deixa de ser dominar, dirigir e comandar [...], planejar e
controlar. Liderar passa a ser convencer e seduzir” (WOOD JR & CALDAS, 2007,
p.216).
A liderança é um construto complexo e pode ser dividida em várias
ramificações, alguns autores se focam no modelo de personalidade, outros na
situação, outros na área de atuação. A liderança está na interseção entre o líder, a
situação e os seus seguidores (WAGNER III & HOLLENBECK, 2009).
Esse trabalho foi desenvolvido com base nos paradigmas da liderança
transacional e da liderança transformacional. Isso não quer dizer que as pessoas
atuam de uma forma ou de outra apenas, os modelos podem se interpor, um líder
pode agir como transacional em um determinado período e transformacional em
outro (HITT, MILLER & COLELLA, 2011).
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A liderança transacional está vinculada às ligações de troca, no dar e
receber entre líderes e liderados. Muito se assemelha a gestão comum, de gerentes
que buscam atingir as metas organizacionais por meio do estímulo de troca com
seus subordinados, com programas de recompensas e reconhecimento pelo
trabalho bem realizado. As recompensas também podem acontecer por propostas
no aumento de salários, promoção de cargos e liberdade para fazer outras
atividades no horário de trabalho (CAVALCANTI et al., 2009; MAXIMIANO, 2011).
A forma transacional de liderar tem rotinas pré-estabelecidas e acordadas
entre as partes (FRENCH et. al., 2011; WAGNER III; HOLLENBECK, 2009), o gestor
exerce o poder com controle do que está sendo feito. O trabalho é monitorado,
medido, tanto para que possa ser averiguado se as metas foram conseguidas, como
para ser recompensado. Quem não consegue se enquadrar no padrão, pode ser
inclusive punido (HITT; MILLER; COLELLA, 2011). Alguns autores como Bowditch e
Buono (2006) falam que esta é uma visão estreita de gestão, mas ela é importante
em dadas situações e estes líderes tem sua contribuição no desenvolvimento
organizacional.
A outra abordagem, a da liderança transformacional, também chamada por
alguns autores, como Robbins (2009), de liderança carismática é uma das teorias
contemporâneas mais populares (PICCOLO et al., 2012), aborda a relação entre
líderes e liderados de forma menos coercitiva e mais inspiradora, o líder inspira seus
subordinados para executarem o trabalho com mais dedicação e empenho (KETS DE
VRIES, 2010), colocando a importância dos objetivos organizacionais a frente dos
individuais (HITT; MILLER; COLELLA, 2011; WAGNER III; HOLLENBECK, 2009). Os
seguidores entendem que as metas grupais, da empresa, estão em primeiro lugar e
partem em busca disso, sem compreender tal ação como um sofrimento, pois a
influência do líder transformacional é persuasiva, muito convincente.
O líder transformacional estimula a criatividade, a intelectualidade, inspira
e motiva, tem carisma e faz considerações individuais aos liderados (BASS,1985
appud HU et al., 2012; CAVALCANTI et al.,2009; MAXIMIANO, 2011; FRENCH et.
al., 2011; HITT; MILLER; COLELLA, 2011; COHEN; FINK, 2003; BOWDITCH;
BUONO, 2006). Esse tipo de liderança provoca fortes e intensas emoções, pois os
seguidores percebem no gestor alguém com quem podem ser francos, alguém que
os compreende, que os individualiza quando o considera como pessoa e não como
um número na organização.
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O gestor com predisposições transformacionais ajuda as pessoas a se
superarem, criam compromisso e para isso se utilizam de métodos formais e
informais, nos quais os formais correspondem a maneira de se trabalhar e os
informais estão relacionados à concessão de liberdade para agir sem coerção
(COHEN; FINK, 2003).
Pesquisas realizadas em Cingapura, Nova Zelândia e Índia revelaram que
os fatores associados ao carisma são as habilidades sociais, a persuasão, o modo
analítico, futurista e visionário (FRENCH et. al., 2011).
Os líderes transformacionais são visionários (FRENCH et. al., 2011;
BOWDITCH; BUONO, 2006), têm uma firme convicção no que acreditam e seguem,
arrastando seguidores, rumo aos objetivos que esperam conseguir para se chegar
onde vislumbraram ser, o ponto de sucesso. O principal ponto negativo desta forma
de liderar é quando os ideais compartilhados e estimulados não trazem o bem
comum a sociedade. Exemplos de líderes transformacionais que partilharam e
promoveram o bem ou o mal, podem ser encontrados na política (Adolf Hitler, Martin
Luther King, Ghandi), na religião (Moisés, Jim Jones) e nas empresas (Jack Welch,
Steve Jobs) (BOWDITCH; BUONO, 2006).
Essa relação de chefia e subordinação entre as pessoas dentro das
organizações, envolvendo aspectos tanto de uma liderança transacional quanto
transformacional, está permeada por valores intrínsecos aos atores envolvidos
nesse processo. Os valores são importantes porque eles podem direcionar o
comportamento organizacional e até indiretamente nas atitudes e percepções
(FRENCH et. al., 2011). Esses valores podem ser influenciados, reforçados ou
fortalecidos pela geração a qual a pessoa pertence.
3 LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM BREVE HISTÓRICO
Os estudos da administração pública, da mesma forma que a empresarial,
vem sofrendo mudanças e, novas abordagens estão sendo criadas e disseminadas
continuamente. Em um primeiro momento muito à luz dos estudos em administração
privada/industrial, há alguns anos tem se inserido como um ramo da administração
específico, estudado pelos “administracionistas públicos” (DENHARDT, 2012).
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No que diz respeito à forma de atuação dos líderes, vê-se na
administração pública vieses transacionais e transformacionais em vários momentos,
sob a ótica de diferentes teóricos.
Inicialmente, em uma perspectiva positivista, sob a égide do modelo
racional da administração, os membros da organização deveriam seguir o projeto
dos líderes, que operariam com o objetivo de maximizar a eficiência (DENHARDT,
2012). Segundo Simon (1957b apud DENHARDT, 2012) o indivíduo ao decidir
trabalhar em uma organização elabora um cálculo racional de custos e benefícios
individuais. Cada subordinado estabelece uma “área de aceitação” em que está
disposto a aceitar as disposições de seu superior, cabendo ao líder, portanto,
maximizar essa zona por meio de maiores incentivos.
Ao mesmo tempo em que este raciocínio valida o estilo de liderança
transacional, por ensejar que a eficiência é atingida quando se tem a obediência dos
subordinados às regras dos superiores. É possível, no entanto, verificar uma tônica
transformacional quando Simon (1957a apud DENHARDT, 2012) afirma que a
eficiência pode ser alcançada na medida em que os valores da organização podem
vir a tomar o lugar dos valores do indivíduo, substitui o julgamento do próprio
indivíduo por um processo de tomada de decisão organizacional.
Para Selznick, no entanto, (1949 apud THOENIG, 2010) uma organização
pública é uma comunidade com o fim em si mesma, não uma coletividade construída
a fim de alcançar objetivos específicos. Os sistemas informais provocariam o líder a
levar em consideração o que acontece em níveis inferiores da hierarquia. Seu papel
seria, então, influenciar e transformar o comportamento dos subordinados por meio
das estruturas informais. Esta perspectiva também se coaduna com a ótica
transformacional, visto que estimula uma relação mais próxima entre líder e liderado.
No humanismo organizacional também pode se ver alusão aos dois tipos
de liderança. Para Chester Barnard (1948 apud DENHARDT, 2012), em
consonância com Simon, o executivo deve expandir o campo de cooperação e da
escolha do indivíduo. Deve autoridade como uma forma de comunicação capaz de
guiar o comportamento do indivíduo. Chris Argyris (1963 apud DENHARDT, 2012)
entende que liderar significa observar a situação e aprender com a experiência,
priorizando a aprendizagem, por meio da criação de condições de confiança,
abertura, autoestima e de comunidade, com vistas à mudança organizacional.
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A partir da perspectiva de Minnowbrook, marco do advento da Nova
Administração Pública (MARINI, 1971 apud DENHARDT, 2012,) as organizações
públicas passaram a ser vistas como condutoras da atenção do público, a ter papel
significativo na montagem da agenda pública, ajudando, assim, a estabelecer os
valores da sociedade. Esta nova perspectiva ia de encontro à de Selznick, quando
dizia que a organização pública possuía um fim nela mesma. A organização pública
passa a ter importância crucial na cena pública, seu estudo se afasta mais de
procedimentos meramente administrativos, ampliando-se sobre como as políticas
públicas se transformam em atos em uma sociedade democrática.
Neste contexto, segundo Denhardt (2012) os novos administracionistas
públicos, além da ênfase na equidade social, valorizavam a participação, tanto dos
usuários dos serviços prestados pelos órgãos públicos, como pelos membros
organizacionais de nível hierárquico inferior na tomada de decisão das organizações
públicas em que atuavam.
A partir daí ética, moral, responsabilidade foram sendo requeridas como
características dos gestores públicos na medida em que, segundo Redford (1969
apud DENHARDT, 2012) os grandes órgãos administrativos detinham influência
determinante sobre o desenvolvimento da política pública.
A crise fiscal da década de 1970 resultou em esforços para que o os
governos funcionassem melhor e custassem menos, ao mesmo tempo em que
accountability, responsiveness e transparência eram cada vez mais exigidos dos
gestores públicos. Este viés foi intitulado de Nova Gestão Pública e norteou as
reformas administrativas ocorridas em todo o mundo desde 1980. Este novo enfoque
preconiza líderes transformacionais, visto que enseja uma quebra do modus
operandi da burocracia até então.
O cenário relativamente estável das organizações públicas que existia
anteriormente, passa a ser mais competitivo, as diferenças entre público e privado
diminuem e a importância às regras e controle excessivo dão lugar à busca por
resultados (HALLIGAN, 2010).
Disseminava-se a relevância das organizações públicas considerarem
seus diferentes stakeholders, rompendo corporativismos e privilégios históricos e
demandando maior eficiência e transparência em relação ao serviço prestado,
agregando, efetivamente, valor à sociedade (OLIVEIRA; SANT’ANNA; VAZ, 2010).
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Segundo Bresser-Pereira, no Brasil a reforma da administração pública
sob a égide da Nova Gestão Pública se iniciou em 1995, com a criação do Ministério
da Administração Federal de Reforma do Estado e tinha como objetivo tornar o
serviço público mais coerente com o capitalismo contemporâneo. O reforço legal
ocorreu por meio da Emenda Constitucional nº 19/1998 que incluiu a eficiência como
Princípio da Administração Pública (BRASIL, 1988).
Para Halligan (2010), este ambiente em transformação requer um novo
tipo de líder, tornando necessárias mudanças nos conceitos de liderança na
organização pública considerando características como empreendedorismo e
inovação, atributos do líder eficaz. Ele, no entanto, admite a existência e aceitação
de diferentes tipos de liderança, tratando-a como uma questão situacional que
depende de contextos e demandas organizacionais distintas.
4 GERAÇÃO BOOMER, GERAÇÃO X E GERAÇÃO Y
Dependendo do ano nascimento e de ingresso na força de trabalho, as
gerações passaram a ser estudadas com a classificação de Veteranos, pessoas
acima de 65 anos (ingressou no trabalho na década de 1950 ou início da de 1960),
Boomers, com idades entre 40 e 65, aproximadamente (começou a trabalhar entre
os anos de 1965 e 1985), Geração X, com mais de 25 anos, porém com menos de
40 anos (entrou no mercado de trabalho entre os anos de 1985 e 2000) e os Nexters
ou Geração Y, com menos de 30 anos (só começaram a trabalhar após o ano 2000)
(ROBBINS, 2009).
Os valores entre essas gerações podem causar conflitos ou proporcionar
convergências nos relacionamentos entre indivíduos que pertencem a uma geração
e que tem que se submeter a gestão de outra geração, ou que é gestor e precisa
liderar indivíduos de gerações com valores bem diferentes da sua.
Os valores são orientadores das ações porque se referem ao que as
pessoas consideram importante. A crença de que determinados valores não são
seguidos, ignorados, ou seja, valores que geram comportamentos diferenciados
daquilo que se espera do outro pode gerar conflitos nas relações daqueles que
compartilham essas diferenças (DUBRIN, 2008).
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Ao se pensar em valores, se pensa no que é realmente importante na
vida (SCHWARTZ, 2005). Com os valores entendidos como guia do comportamento,
postula-se que suas funções “são definidas como aspectos psicológicos que os
valores cumprem ao guiar comportamentos e representar cognitivamente as
necessidades humanas” (GOUVEIA et al., 2008, p.56). Cada pessoa desenvolve seu
conjunto de crenças ao longo da vida e, como cada experiência é única, todos tem
seus modeladores comportamentais próprios, mas com similaridades àqueles que
compartilham dos mesmos valores. Portanto, todos portam valores e estes são
influenciados pelo conhecimento, experiência e influência do meio e época que se
vive cada geração.
Com relação aos valores dos Boomers, pode-se afirmar que são pessoas
voltadas para o respeito à hierarquia, gostam de segui-la. Trabalham em grupo, mas
preferem o trabalho individual, independente. Voltam suas atenções para a carreira,
valorizando-a como objetivo profissional, com muita lealdade a organização para a
qual trabalham. A tecnologia é apenas uma ferramenta de trabalho, são ambiciosos
e buscam o sucesso (ROBBINS, 2009; DUBRIN, 2008).
Já a Geração X está mais voltada ao trabalho em equipe e a lealdade à
própria carreira e a profissão, não necessariamente à organização. Não apreciam a
hierarquia, buscam ser tecnicamente experientes e ter equilíbrio entre o trabalho e a
vida pessoal (ROBBINS, 2009; DUBRIN, 2008). A carreira é valorizada como
continuidade da profissão e sucesso para ambas as gerações Boomers e X
(CUNNINGHAM et al., 2012).
Quanto à geração Y, associa-se a tecnologia e seu uso, pois essa
geração nasceu com o maior avanço dos meios de comunicação e informática. As
informações circulam com maior rapidez, há fluidez nos relacionamentos. A Y é
composta por indivíduos com diversidade cultural maior que a geração anterior. A
rapidez com que esperam que tudo ocorra os leva a querer ficar ricos e atingir o
sucesso em pouco tempo de trabalho. São pessoas que acreditam na informalidade
e, tal como a geração anterior, continuam com franqueza nas conversas, lealdade a
si e a profissão e valorizam o trabalho em grupo (ROBBINS, 2009; DUBRIN, 2008).
Um estudo da fundação de mulheres profissionais e de negócios da
América sugere que a geração Y estará presente em 75% da força de trabalho no
mundo por volta do ano de 2025, portanto esta geração com seus valores e atitudes
em relação ao trabalho e carreira é quem vai definir a cultura do século 21 no
mercado de trabalho (SUNDAY TIMES, 2012).
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Há urgência em se compreender as relações entre as gerações para se
criar modelos de gestão que minimizem os conflitos e possam buscar similaridades
que ajudem a alcançar os objetivos organizacionais, assim como também passar a
expertise e conhecimento de uma geração a outra antes da aposentadoria,
compreendendo as necessidades de cada um, provocando redesenho nas estratégias
de recursos humanos, políticas de recrutamento, seleção e retenção de pessoas para
entender e motivar as gerações seguintes (CUNNINGHAM et al., 2012).
5 METODOLOGIA
O método adotado neste trabalho foi de pesquisa qualitativa exploratória,
um estudo de caso, com coleta de dados realizada através de entrevistas semi-
estruturadas. Após a coleta dos dados, os mesmos foram tratados pelo método da
análise de conteúdo.
A escolha do estudo de caso foi sustentada pela possibilidade de se
estudar o fenômeno enquanto ele acontece, com as entrevistas realizadas no
próprio ambiente de trabalho, favorecendo a observação dos atores e suas relações
pessoais com os demais membros da organização.
Conforme Roesch (2006), o estudo de caso, além de ser amplamente
utilizado nas áreas administrativas e administração pública, é voltado para o enfoque
com profundidade de fenômenos enquanto ocorrem dentro de um contexto
específico, como por exemplo, estudar pessoas em seu ambiente natural – eis a
diferença de experimento que é basicamente o mesmo tipo de estudo, porém em
ambiente simulado. Ademais, um estudo de caso pode ser base para estudos
posteriores, anos após o acontecimento do mesmo. Neste caso seria bem
interessante poder observar o comportamento dos valores das gerações com o
passar do tempo dentro da mesma organização.
A coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas semi-estruturadas, o
que permite uma maior flexibilidade para o entrevistado poder discorrer sobre as
questões levantadas sem, no entanto, sair do foco da pesquisa. O entrevistador
também fica apto a abordar novos fatores na medida em que a conversa evolui e
fenômenos não previstos afloram. Conforme Yin (2010, p.114), “as entrevistas
constituem uma fonte essencial de evidências para os estudos de caso, já que a
maioria delas trata de questões humanas”.
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As perguntas orientadoras da entrevista foram fundamentadas nos
conceitos de liderança transacional e transformacional. Foram abordadas as seguintes
questões durante as entrevistas: sobre o tipo de trabalho desenvolvido; sobre como as
tarefas são definidas e quem as define, se elas são acordadas entre líder e liderado, a
forma de executá-las; se havia estímulo à mudança e/ou à melhoria nos
procedimentos, se eram propostas pelo líder ou pelo liderado; como era realizado o
acompanhamento das tarefas pela chefia; como o liderado reconhecia que havia
executado um bom trabalho; se a chefia participava diretamente das atividades que o
liderado desenvolvia; se ele se inspiraria no líder para desenvolver suas atividades; se
o liderado consideraria o método de liderança de seu superior eficaz para o
cumprimento dos objetivos da unidade em que trabalhava; e por fim se havia muito
tempo que o líder trabalhava com o superior em questão.
As entrevistas ocorreram na Secretaria do Planejamento e Gestão do
Governo do Estado do Ceará. Foram realizadas sete entrevistas no período de 8 a
11 de outubro de 2012, as quais foram gravadas, totalizando cerca de 64 minutos de
áudio. Os entrevistados foram escolhidos tomando como base a geração que
pertenciam suas chefias, as suas próprias e setores representativos do órgão, tanto
de áreas fins como áreas meio, procurando uma maior diversidade de percepções.
Procurou-se buscar colaboradores que estivessem trabalhando a pelo menos dois
anos com seus respectivos superiores, de forma que fosse possível que eles já
possuíssem uma percepção mais acurada acerca deles. Todos os entrevistados
possuem nível superior, três deles estão cursando mestrado e dois deles já são
mestres. Dos sete entrevistados, três eram liderados por superiores boomers, dois
eram liderados por superiores da geração X e dois eram liderados por superiores da
geração Y. Sobre a geração a que pertenciam os entrevistados, cinco deles eram da
geração Y, dois da geração X. Não foi possível realizar entrevista com nenhum
colaborador boomer, devido à resistência em falar sobre suas lideranças,
principalmente quando saberiam que a entrevista seria gravada. Este último fato
inibiu alguns dos possíveis entrevistados, um dos fatores limitantes desta pesquisa.
A análise dos dados ocorreu por meio de análise de conteúdo por
categoria que, segundo Martins (2006) deve ser bem elaborada para que a análise
dos dados possa ser o mais fiel possível à interpretação inferida nas categorias
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relacionadas, ela analisa a comunicação de forma objetiva, sistemática, eis a
importância também do entendimento desse estudo, pois “cada pessoa serve-se de
seus próprios meios de expressão para descrever acontecimentos, práticas,
crenças, episódios passados, juízos” (BARDIN, 2011, p.94).
6 ANÁLISE DOS DADOS
A partir do conjunto dos dados obtidos junto aos entrevistados, alinhados
ao referencial teórico sobre o objeto de pesquisa, puderam-se agrupar as principais
características de lideranças transacionais e transformacionais encontradas nas
falas dos entrevistados, tornando-as as principais dimensões chave.
Para cada uma delas foram definidos códigos para identificação dos dois
tipos de liderança em questão. Para a transacional definiu-se: rotinização,
normatização, monitoramento e feedback grupal; enquanto para a transformacional
definiu-se: estímulo a mudança e inovação, participação, inspiração e feedback
individualizado.
Antes da categorização, no entanto, foi realizada uma compilação das
respostas dos entrevistados, sob a égide dos principais assuntos abordados,
conforme seguem nos próximos parágrafos.
Sobre o trabalho executado
A grande maioria dos entrevistados assumiu trabalhar com atividades
de acompanhamento e monitoramento, com alto grau de rotinização e normatização,
exceto dois dos entrevistados que afirmaram trabalhar na criação de políticas.
Geralmente “Os procedimentos são desenvolvidos de acordo com o manual”
(Entrevistado 6, geração Y, liderado por geração Y) reforçado pelo Entrevistado 7
quando diz “Já existe muita manualização desses procedimentos, então
assim...alguns desses procedimentos já vem muito definido o que é pra ser feito”
(geração X, liderado por Boomer) ou, quando não manualizados, foram repassados
por outros membros do setor, conforme afirma um deles que “o que eu fiz foi
absorver o que era...a formatação que já era seguida” (Entrevistado 4, geração Y,
liderado por geração Y). Além da característica peculiar da administração pública
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brasileira de apenas executar o que está previsto em lei, por se tratar de órgão que
realiza atividade meio, o monitoramento está entre o cerne dos trabalhos dos seus
colaboradores.
Além disso, percebe-se que a totalidade dos entrevistados, ao serem
perguntados sobre suas atividades, respondem sempre na primeira pessoa do plural
ou utilizando-se do termo “a gente”, o que pode conotar um ambiente de parceria,
uma divisão de responsabilidades, ou superposição da equipe em detrimento da
liderança. Ademais os entrevistados Y podem assumir o trabalho como sendo feito
em equipe, por isso o uso da expressão citada.
Sobre como e por quem as tarefas são definidas
Percebeu-se que as tarefas e/ou procedimentos são definidas, em sua
maioria, mais por regulamentos, normas ou manuais do que pelos líderes e
liderados. Há uma forma de se fazer pré-estipulada por normas ou equipes
anteriores, dando-se continuidade ao que já era feito, porém com adaptações ou
ajustes ao estilo do profissional e/ ou do líder do setor.
“teve uma portaria com a definição das funções básicas, né [...] depois a gente foi ajustando de acordo com nossas necessidades e com a equipe que a gente tinha, que é uma equipe limitada” (Entrevistada 1, geração Y, liderada por um profissional da geração X).
Alguns, no entanto, denotam um incômodo em relação a isso, enfatizando
a busca por otimização e melhorias “e assim a gente faz, por exemplo, com o passar
do tempo [...] o que eu estou tentando fazer é implementar alguma coisa nova que
eu ache que facilite, agilize” (Entrevistado 4, geração Y, liderado por um Y). A
inquietude da geração Y ávida por mudança, inovação, pode ser o formatador do
incômodo e busca por modificar o trabalho rotineiro.
Sobre o estímulo à mudança e/ou à melhoria nos procedimentos
As mudanças são geralmente de iniciativa do liderado, não do líder,
pressupondo certa autonomia e autogestão destes profissionais “a gente propõe,
apresenta a ele, e ele dá a opinião, se acha que assim tá certo, ou então faz uma
sugestão [...] é mais no sentido de dar um retorno pra gente” (Entrevistada 1,
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geração Y, liderada por X). Percebe-se também que as mudanças sugeridas são
geralmente de natureza incremental, evitando-se sugestões revolucionárias,
conforme foi relatado
“A gente sempre vai propondo melhorias que sejam viáveis dentro desse processo a gente tava tentando mapear [...] então isso é aberto, dependendo da natureza da sugestão, tipo assim, se ela não for radical demais, né, de mudar tudo, desconfigurar todo o processo sempre é bem vinda...essa, essas sugestões” (Entrevistado 7, geração X, liderado por Boomer).
Este comportamento vai ao encontro da elevada normatização e
rotinização que caracteriza a administração pública. A maioria dos que buscam
melhorias são de uma geração posterior a do líder.
Sobre o acompanhamento das tarefas pela chefia
Para a grande maioria dos entrevistados há um distanciamento da
chefia ou um acompanhamento superficial do trabalho desenvolvido pelo liderado,
como expressa “ela (a chefia) tá... mas, tá um pouco distante, ela não tá no dia-a-dia
dessa rotina [...] é um respaldo institucional digamos assim” e complementa “a gente
propõe, apresenta a ele, e ele dá a opinião, se acha que assim tá certo, ou então faz
uma sugestão [...] é mais no sentido de dar um retorno pra gente” (Entrevistada 1,
geração Y, liderada por geração X)
Este distanciamento também pode denotar confiança na equipe como se
vê em “sou eu quem gerencia os meus prazos” (Entrevistada 2, geração Y, liderada
por geração X) e estilo de liderança pouco coercitivo ou um comportamento reativo
do líder como vê-se em “ela faz considerações, não tudo bem, isso ta bom...”
(Entrevistado 4, geração Y, liderado por geração Y).
Sobre o reconhecimento de um trabalho bem executado
Na pergunta sobre como o liderado reconhece que está realizando um
bom trabalho foi percebido dificuldade em todos os entrevistados em responder
sobre a existência desse feedback por meio do líder: “boa pergunta!” (Entrevistado
7, geração X, liderado por Boomer, ao ser perguntado sobre como ele percebia
que executava um bom trabalho). Há dificuldade ou mesmo ausência no feedback
17
positivo por parte dos líderes em relação aos seus liderados ou ele só existe
quando algo não vai bem. “Quando não tem reclamação... tanto da parte do órgão
contrante, né, que é meu coordenador, como dos contratados. Se alguma coisa
não está sendo bem feita, há a reclamação por uma dessas partes.” (Entevistado
5, geração Y, liderado por Boomer). O Entrevistado 4 sintetiza bem este
comportamento quando diz
Aqui no Estado, uma forma de você saber se você fez um trabalho bem feito é quando ninguém comenta nada sobre ele, quando ninguém reclama, quando ninguém pergunta nada, então você diz, rapaz, com certeza eu fiz um trabalho bem feito (geração Y, liderado por Y).
O Entrevistado 6 reforça este aspecto “Não...só se algum processo tiver
tido um problema muito...é, digamos assim, complicado, algum imprevisto” (geração
Y, liderado por geração Y).
O líder como fonte de inspiração e a eficácia de seu estilo de liderar
Apesar de todos afirmarem que possuem seus respectivos líderes como
inspiração, não foi percebido intensidade e verdade em sua totalidade em nenhum
deles, exceto no depoimento da Entrevistada 2, quando diz “mas eu tenho uma
compatibilidade muito alta com a forma dela trabalhar, a gente se organiza igual,
pensa igual, a forma de organização é fantástica”. É possível que tenha havido
algum constrangimento dos entrevistados em expressar o real sentimento em
relação ao seu líder. Alguma crítica pode ser percebida na fala da Entrevistada 1 “de
certa forma sim [...] mas eu acabo sentindo falta de uma presença maior [...] um
envolvimento mais direto, porque tem horas que a gente precisa discutir mais os
assuntos [...] surgir umas ideias novas” (geração Y, liderada por X), mas mesmo ela
o fez de forma evasiva.
Em relação à categorização, foram encontrados os seguintes resultados,
conforme tabela 1, abaixo.
Líder Transacional Líder Trasformacional
Categorias Rotinização Normatização Monitoramento Feedback
grupal Estímulo à mudança
Inspiração Participação Feedback individual
Total por categoria
2 4 6 5 4 5 7 4
Total 17 20
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Percebe-se, assim, que, de uma maneira geral, coadunando-se com as
percepções apresentadas no contexto das entrevistas, há traços dos dois tipos de
liderança, de forma quase que equiparada, podendo, no entanto percebermos
maiores traços das características relacionadas ao líder transformacional, indicando
uma preocupação com a inovação e a parceria com os liderados, mesmo que, como
vimos nas falas, de forma ainda incipiente.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio da análise dos dados coletados, percebe-se certa uniformidade
no estilo de liderança, independentemente da geração a que pertence o líder. Em
relação aos liderados, todos, pertencentes às gerações X ou Y demonstravam
preocupação com a melhoria, inovação e otimização do trabalho. Devido a esta
característica, alguns demonstravam não conformidade com o estilo de liderança de
seus superiores.
A ausência de feedback positivo foi sentida por 6 dos 7 entrevistados, o
que se pode pressupor que uma das características de líder, tanto transacional
quanto transformacional, não está sendo desenvolvida neste órgão.
Os liderados X e Y foram unânimes em querer mudanças, propor
melhorias, estarem dispostos a trabalhos inovadores, processos diferentes.
Quanto à inspiração, somente um entrevistado relatou que se inspira no
líder, enquanto os outros falaram mais por admiração e com algumas ressalvas.
O monitoramento foi citado por 6 dentre os 7 entrevistados, o que reforça
o estilo de liderança transacional sobre o transformacional, dada a pouca presença
do feedback positivo e individualizado e a quase ausência de inspiração nos
liderados pelos seus líderes.
Já quanto à participação, houve unanimidade nos relatos que todos
participam de alguma forma e que os líderes, se não estimulam, também não tolhem
o envolvimento dos liderados. Embora um dos entrevistados tenha comentado a
ausência do líder.
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Em relação às gerações Boomers, X e Y, não pode ser percebida
diferenciação comportamental dos líderes de uma geração ou outra, como poderia
se inferir diante dos valores díspares de cada uma delas, o que nos possibilita
remeter que o comportamento do líder pode ter mais consonância com a cultura
organizacional ou mesmo valores organizacionais, do que mesmo com os valores
individuais.
Novos trabalhos, entretanto, devem ser desenvolvidos para a verificação
de situação relacional entre cultura, valores organizacionais e comportamento da
liderança. Assim como trabalhos futuros podem dar continuidade à este estudo no
intuito de observar se, com o passar do tempo, haverá mudança significativa ou
predominância de algum dos estilos de liderança neste órgão e sua relação
comportamental com a geração em que se encontram os líderes.
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AUTORIA
Rejane Albuquerque Cavalcante – Mestranda em Administração e Controladoria pela Universidade Federal do Ceará. Analista de Planejamento e Orçamento da Secretaria do Planejamento e Gestão do Estado do Ceará.
Endereço eletrônico: [email protected] Vladson Filgueiras Chaves – Mestrando em Administração e Controladoria pela Universidade Federal do Ceará. Supervisor de Suprimentos da M. Dias Branco S.A. Indústria e Comércio de Alimentos.
Endereço eletrônico: [email protected].