Livro Cultura Lean

LIVRO CULTURA LEAN

PARTE 1

O Que É o Sistema de Gerenciamento Lean?

Principais Elementos do Gerenciamento Lean

O Elo Perdido do Lean: O Sistema de GerenciamentoNa maioria das receitas de produção lean falta um ingrediente crítico: um sistema de

gerenciamento lean para sustentá-las. Práticas de gerenciamento lean são como vários

outros aspectos do lean: fáceis de entender, mas difíceis de executar consistentemente.

Este livro explica detalhadamente a distinção entre a cultura de uma organização e o

seu sistema de gerenciamento; dá a estrutura para ver as diferenças entre as culturas lean

e batch e detalha as práticas, ferramentas e o raciocínio para estabelecer o

gerenciamento lean. Um sistema de gerenciamento lean sustenta e amplia os ganhos da

implementação da produção lean. As culturas lean crescem a partir de sistemas robustos

de gerenciamento lean e este capítulo mostra como.

Desenvolvendo uma Cultura LeanO que é cultura? Ela é real? Ela deveria estar entre as metas da sua implementação lean?

Como definição de trabalho, considere a cultura numa organização de trabalho como a

soma dos hábitos das pessoas relacionados ao modo de como elas fazem o trabalho.

Você verá vários exemplos nas páginas a seguir. Portanto, a cultura deve ser "real",

certo? Bem, sim e não.

Na linguagem científica, cultura é uma construção hipotética. Ou seja, cultura é um

rótulo ou idéia – um conceito que inventamos para organizar e entender o que vemos ou

vivenciamos. Já foi dito que uma coisa é real se ela tiver efeitos observáveis. A cultura

certamente se encaixa aqui. As pessoas falam sobre a cultura de suas empresas o tempo

todo como uma desculpa do porque elas podem ou não fazer alguma coisa. Muitos se

referem à cultura de uma organização como sendo capacitadora ou inibidora da

mudança ou da resistência. Relatórios anuais orgulhosamente se referem à cultura da

empresa como um ativo incalculável e assim por diante.

Uma empresa deveria ter sua cultura como alvo nos seus esforços em transformar seus

processos de produção e todos os cargos – altos e baixos – associados a ela? É tentador

responder: Sim! Mas, isto seria um erro.

A cultura não é uma coisa para termos como alvo de mudança. A cultura é uma idéia

que surge da experiência. Ou seja, nossa idéia de cultura de um lugar ou organização é o

resultado da nossa experiência lá. Desta forma, a cultura de uma empresa é o resultado

do seu sistema de gerenciamento. A premissa deste livro é que a cultura é crítica e, para

mudá-la, você precisa mudar o seu sistema de gerenciamento.

Desta forma, foque no seu sistema de gerenciamento, nos alvos que você pode ver tais

como o comportamento dos líderes, as expectativas específicas, as ferramentas e as

práticas de rotina. Sistemas de produção lean tornam isto mais fácil porque eles

enfatizam os processos explicitamente definidos e usam controles visuais.

Não Espere – Comece Agora!Não espere pelo "trabalho real", as mudanças físicas da implementação do lean a serem

feitas antes de você voltar sua tenção para a implementação do sistema de

gerenciamento. A implementação do lean depende disto para sobreviver! Pense da

seguinte forma: em conversões bem sucedidas de massa para lean, não mais de 20 por

cento do esforço envolve mudanças físicas do tipo "o que você vê é o que você obtém".

Você instala novos layouts para estabelecer fluxo, começa a sinalizar pull/puxar,

desenvolve maneiras de ritmar a produção e assim por diante. Uma versão avançada de

uma implementação inicial também incluiria características tais como métodos visuais

para acompanhar a produção, reuniões iniciais e trabalho padronizado disposto nas

estações de trabalho. Mas tudo isto somente leva você até o nível de 20 por cento, no

máximo, e à probabilidade de decepção com o poder que permaneceu das mudanças

que você implementou e à decepção com os resultados que o novo sistema produz.

Você pode chegar à conclusão de que a produção lean realmente não se encaixa com o

seu modelo de negócio, com sua cultura ou indústria ou alguma explicação do gênero.

Obviamente, uma implementação lean que está completa somente 20 por cento não será

tão boa. Você apenas fez o um quinto mais fácil do processo! Os 80 por cento restantes

do tempo e do esforço necessários são compostos de tarefas menos óbvias e bem mais

exigentes. Depois que a equipe de projeto/implementação terminar e seguir adiante, um

novo arranjo bem diferente e mais sutil deverá ser feito. Como líder, muitas coisas

mudam para você: as informações em que você precisa confiar, seus hábitos de trabalho

profundamente entranhados, suas rotinas diárias e horárias e o modo como pensa sobre

gerenciar o trabalho e a produtividade. Tudo isto e muito mais precisa ser transformado

para que a implementação do lean seja um sucesso de longo prazo.

Provavelmente, você já ouviu mais de uma vez que o lean é uma jornada. É verdade,

mas a jornada realmente começa depois que o chão de fábrica for reorganizado. A maior

parte da jornada é interna, uma calibragem e um ajuste mental para o mundo lean. Nesta

jornada, você aprende a se impor o mesmo tipo de adesão disciplinada ao processo que

você espera dos operadores no cumprimento de seus trabalhos padronizados. À medida

que você continua a jornada, você aprende a focar com uma intensidade quase que

obsessiva nos processos do seu sistema. Você aprende a confiar que os resultados

cuidarão deles mesmos quando você cuida do processo.

Sem este trabalho interno, o resultado mais típico da implementação lean é reforçar

hábitos e modos de pensar antigos. Assim como com qualquer sistema novo, quando se

inicia o processo lean, uma variedade de problemas surge repentinamente. Sem um

sistema de gerenciamento lean em prática para apoiar a nova reorganização física, as

pessoas passam a confiar nos seus jeitinhos antigos de enganar o sistema, usando

alternativas familiares para que não tenham problemas. Isto é verdadeiro tanto para os

líderes como para os operadores. É um caminho que leva para longe de uma conversão

bem sucedida para o lean. Pior, uma vez que você perceber seu erro, é uma batalha

convencer as pessoas de que desta vez você está falando sério e que ficará com a

mudança. Na maioria das vezes, o resultado é meramente um layout diferente. O

sistema lean prometido se torna apenas mais um registro ruim na lista de projetos de

mudança que falharam.

O que acontece que tantas tentativas de conversão para o lean terminam em retirada e

decepção? Isso é um paradoxo: tantas implementações lean falham porque o lean é

muito fácil! Ou seja, é muito fácil implementar as armadilhas físicas da produção lean e

ao mesmo tempo falhar completamente em perceber a necessidade de uma

implementação paralela de gerenciamento lean. É muito fácil gerenciar como sempre

fizemos. Porém, para que o novo processo de produção física seja um sucesso, os

gerentes precisam mudar do foco habitual nos resultados para um foco bem diferente e

menos óbvio no processo e em tudo o que ele compreende (veja o estudo de caso na

página 6).

O Gerenciamento Lean Foca no Processo

O sistema de gerenciamento lean consiste de disciplina, práticas diárias e ferramentas

que você precisa estabelecer além de manter um foco persistente e intensivo no

processo. É o foco no processo que sustenta e amplia a implementação do lean. Aos

poucos, quase que imperceptivelmente, a cultura lean cresce a partir destas práticas à

medida que elas se tornam habituais. Uma cultura lean emerge à medida que os líderes

substituem a mentalidade aprendida em suas carreiras na manufatura de batch and

queue (batch and queue).

Vamos retroceder um pouco a fim de prover um contexto para a conversão para a

produção lean e para mostrar as diferenças entre o sistema de gerenciamento lote e lean.

A manufatura lean é uma idéia cuja hora chegou. Fabricantes em todo o mundo

reconheceram as vantagens do lead time, da produtividade, qualidade e custo usufruídas

pelos concorrentes lean. Uma das características atraentes do lean é que ele é muito fácil

de entender. Foco no cliente, organização de fluxo de valor, trabalho padronizado,

fluxo, pull e melhoria contínua são prontamente entendidos. Segundo, o lean

tipicamente não necessita de muito capital. Na verdade, quem aderiu ao lean prefere

equipamentos simples, de um único objetivo com automação mínima. Sistemas de

programação lean são igualmente simples e baratos, raramente requerem muito, se

algum, investimento em TI. Também aqui, os adeptos do lean dizem que menos é mais.

Finalmente, os layouts do lean e os fluxos de material são relativamente diretos - do

projeto para a implementação - seja através de um re-projeto completo de fluxos de

valor ou de um enfoque mais restrito do tipo eventos kaizen.

Estudo de Caso: Implementação Bem Sucedida do Gerenciamento Lean

O testemunho de um ex-líder de uma equipe lean da fábrica destaca este ponto. Ele estavaenvolvido desde o início numa iniciativa de transformação lean em uma das plantas "mãe" comobservação da matriz de sua corporação. Ele forneceu a visão lean técnica para transformar umprocesso clássico de produção batch and queue, com 13 pontos no cronograma, em um fluxo devalor do tipo flow and pull, com um ponto no cronograma. O projeto foi elegante e eficaz,contudo houveram controvérsias. Foi uma partida radical, não apenas na maneira como aprodução fluía, mas também na maneira como ela era programada e nas expectativas dedesempenho dos líderes e operadores. Ele acabou aceitando um trabalho para liderar operaçõesnuma das divisões da empresa localizada num ponto distante do país.

Ele foi recrutado para levar o foco lean que havia aprendido com sua tarefa anterior e assim eleo fez com o apoio total do executivo da divisão. Num período relativamente curto, cerca de 24meses depois de chegar lá e de trabalhar com o pessoal que ele havia herdado, sua equipeconseguiu fazer três mudanças na fábrica:

• Primeiro, eles pegaram, movimentaram e reorganizaram cada operação de produção daslinhas de produto.

• Segundo, eles fizeram kaizens em todas as operações reorganizadas para aumentar onível lean.

• Terceiro, eles transformaram o processo de programação baseado em transações deinventário e múltiplos pontos de MRP em um processo heijunka, controlado visual emanualmente para toda a produção da planta exceto os 15% feitos à mão.

Estas mudanças foram muito importantes na organização física e nos sistemas técnicos. Nosistema anterior de batch and queue, o tempo entre liberar uma ordem de produção e o chão defábrica produzi-la era de 20 dias. No novo sistema flow and pull, este tempo foi reduzido para 2dias. Além das mudanças na manufatura, mudanças igualmente significativas foram necessáriasnos processos de apoio – RH e financeiro, controle da base de dados e da produção e outros.

Obviamente, o líder destas operações conhecia a filosofia lean, como implementá-la, comoensiná-la e como liderá-la. Contudo, ele é enfático ao dizer que, por mais importante que todasestas mudanças físicas e técnicas tenham sido, a operação não teve muito benefício mensurávelaté que a implementação se voltou para o sistema de gerenciamento. Ele descreveu isto daseguinte forma:

"Os novos layouts realmente viabilizaram o sistema de gerenciamento. Somente quandocomeçamos a focar nele (o sistema de gerenciamento) é que começamos a ver grandes ganhosde produtividade. Isto se deveu ao fato de prestarmos atenção no processo, implementando o

acompanhamento de produção hora a hora, definindo o trabalho padrão para os líderes deequipe e supervisores e acompanhando a responsabilidade pelas ações sobre os interruptores defluxo e de melhorias. Vimos um aumento de 36% nas vendas anuais em dólar por funcionárioequivalente de tempo integral uma vez que tínhamos o sistema de gerenciamento em operação.Muito disto é atribuído ao gerenciamento lean".

Observe que este aumento na produtividade veio durante um período de baixa profunda naindústria no qual esta divisão viu uma queda de 35% nas vendas.

Implementações Paralelas da Produção Lean e do Gerenciamento Lean

Desta forma, a produção lean confere várias vantagens. É facilmente absorvida, requer

capital mínimo para equipamentos e suporte IT e é relativamente direta na forma de

implementar. Contudo, como acabei de sugerir, a experiência de muitas – na verdade,

da maioria – das empresas que tentaram converter para a produção lean foi de falha e

retirada. Parece tão fácil, porém o sucesso é tão difícil! O que acontece com o lean que a

sua implementação bem sucedida é tão rara a ponto de chamar a atenção? Alguma

coisa, algum ingrediente crucial, deve estar faltando na lista padrão de etapas de

conversão para o lean. O elo que falta é este: um esforço paralelo de conversão para o

lean que converte sistemas de gerenciamento de massa para produção lean.

As mudanças físicas numa conversão lean são fáceis de ver: o equipamento é movido

de lugar, o inventário é reduzido e re-desdobrado, e mudanças notáveis ocorrem no

fornecimento de material, na programação da produção e nos métodos padronizados. A

mudança nos sistemas de gerenciamento não é tão óbvia. Uma pergunta orientadora

sobre o sistema de gerenciamento lean pode ser: mudar do que para o que?

Mudar da Produção Convencional em Massa

Pense sobre o gerenciamento numa operação convencional de produção batch and

queue. O mais importante aqui é que o foco está nos resultados, em atingir os números:

• Cumprimos o cronograma para o dia de hoje ou desta semana?

• Quantas unidades defeituosas foram detectadas pelas inspeções de qualidade?

• Atingimos as nossas metas de custo de material e mão-de-obra de produção?

Os gerentes de sistemas convencionais acompanham indicadores chave como estes

através do monitoramento e análise de relatórios que resumem os dados do período

anterior (dia, semana, ou mês).

Os gerentes participam de muitas reuniões para rever a condição da produção e para

resolver problemas. Estas reuniões normalmente giram em torno de relatórios gerados

por computador que os gerentes de linha e os especialistas do grupo de apoio espalham

nas salas de reunião. É comum haver uma discordância sobre que relatórios de quais

departamentos acreditar. Na verdade, é normal perder um tempo substancial em

reuniões como estas discutindo-se sobre qual relatório está correto! ("O seu relatório diz

que o material chegou aqui; o meu relatório diz que eu nunca o recebi"). Algumas

vezes, você precisa ir até a produção para ver ou contar o que o computador diz

supostamente deve estar lá – uma medida extrema num mundo TI.

O foco é normalmente retrospectivo, olhando para o que aconteceu no último período

relatado, determinando quem ou o que atrapalhou e decidindo como recuperar. Com

sistemas cada vez mais sofisticados de TI, estes dados são acessíveis mais ou menos em

tempo real. Ao olhar para o monitor de um computador, os gerentes podem ver uma

representação numérica ou mesmo gráfica do que o sistema TI apresenta como a

condição precisa do processo de produção. Isto parece uma melhoria, e muitas vezes

pode ser – se os dados forem acurados (não somente precisos) e você pode examinar

cuidadosamente todos os dados disponíveis para identificar os números críticos a

observar e você sabe quais são as perguntas críticas a fazer para a base de dados.

Livrando-se da Abordagem "Faça O Que For Preciso!"

Quando surgem problemas que ameaçam o cumprimento do cronograma em sistemas

batch and queue, o hábito comum é "faça o que for preciso" para cumprir o

cronograma. Acelerar peças internas, pressionar fornecedores, enviar por avião os

materiais atrasados, colocar mais pessoas, pressionar os inspetores, pedir novamente

peças que estão faltando com uma margem a mais para se certificar que você vai obter

as poucas boas que você precisa, autorizar hora extra. Cumpra o cronograma! Amanhã

ou semana que vem é um novo dia, com um novo cronograma e novos desafios. As

coisas que deram errado ontem são normalmente esquecidas na pressão em atender as

demandas de hoje. O cronograma de hoje precisa ser cumprido!

Na verdade, a maioria dos gerentes de manufatura aprenderam como ser bem sucedidos

neste tipo de sistema. Eles conhecem os "esquemas" para garantir o sucesso num

ambiente incerto onde o chão pode vir abaixo em várias áreas num dado dia. Os

"esquemas" incluem estoques "secretos" de material e pessoas extras, e até mesmo

equipamentos a serem solicitados num momento de necessidade.1 Não importa se tudo

isto custa caro a longo prazo. A curto prazo, os resultados são o que importa e os

números não mentem – ou você cumpriu o cronograma ou não.

Processos Lean Precisam de Gerenciamento LeanEm sistemas lean os resultados certamente são importantes, mas a abordagem para

atingi-los difere muito dos métodos convencionais de gerenciamento. A diferença num

sistema de gerenciamento lean é a adição de um foco no processo bem como de um foco

nos resultados. A premissa é esta: Comece por projetar um processo para produzir

resultados específicos. Se você fez um bom trabalho ao projetar o processo e se você o

mantiver, você conseguirá os resultados especificados. Na teoria, isto é simplesmente

uma questão de manter a produção no takt time. Se você a mantiver, você atende a

demanda. À medida que você fizer melhorias ao processo, você deve esperar resultados

melhores.

Um ponto crítico é pensar sobre o sistema lean de gerenciamento como um elemento

integral do processo lean. Aqui está o porquê. Se o processo fosse um sistema perfeito,

ele sempre funcionaria como projetado e sempre produziria resultados consistentes. Um

sistema do mundo real requer manutenção periódica e intervenção e reparos ocasionais

para continuar a produzir resultados. Quanto mais complexo o sistema, especialmente

quanto mais automatizado ele for, mais manutenção e reparos são necessários. Pode

parecer que isto não é verdade, mas é. Normalmente, uma solução mais confiável e

flexível é depender menos da automação e mais das pessoas e de equipamentos mais

simples.

Depender das pessoas traz um conjunto de problemas. As pessoas requerem todos os

tipos de "manutenção" e atenção. Se deixadas de lado, as pessoas tendem a introduzir

todos os tipos de "travessura" – variações no sistema que podem levar muito além do

projeto original. A produção lean é mais vulnerável a estes efeitos do que a produção

em massa devido a interdependência e dependência da execução precisa dos projetos

lean. Por causa disto a disciplina é um fator tão importante nos processos lean. Sem um

alto grau de disciplina num processo lean, o caos se instalaria em pouco tempo. É aqui

que entra o sistema lean de gerenciamento.

Focar no Processo Produz Resultados

Colocando de forma clara, se você quiser que um processo produza os resultados para

os quais foi projetado, você precisa prestar atenção nele. Uma das primeiras regras do

foco no processo num ambiente de produção lean é regularmente olhar o processo

funcionando com seus próprios olhos. Quanto mais próximo o seu cargo for da

produção (gerente de fluxo de valor, supervisor de departamento, líder de equipe ao

invés de gerente da planta, diretor de manufatura ou vice-presidente), tanto mais tempo

você deveria passar observando o processo, verificando se a execução é consistente com

o projeto e interferindo quando você observar condições fora do padrão ou anormais. Os

líderes de equipe da produção devem passar virtualmente todo o seu tempo treinando

operadores no processo, monitorando ou melhorando o mesmo. Tirar um tempo para

monitorar o processo de produção se aplica ao longo de toda a cadeia de comando,

embora com freqüência e duração decrescentes. É por isto que os executivos de

manufatura lean se reúnem com os gerentes da planta na própria fábrica, para verificar

de perto se os processos estão definidos, visualmente documentados e controlados e se

estão sendo seguidos. Isto também permite aos executivos verificar se os gerentes da

planta sabem o que está acontecendo com seus processos lean. Fazer reuniões em

escritórios para discutir relatórios passa a ser uma atividade secundária na visão do

gerenciamento.

Uma outra forma de pensar sobre isto, e um outro paradoxo do gerenciamento lean, é

que os gerentes lean são tão focados em resultados que eles não podem tirar seus olhos

do processo do qual dependem para produzir seus resultados. Ver o que aconteceu

ontem é tarde demais para que algo seja feito sobre os resultados de ontem. Por outro

lado, ver o que aconteceu na última hora, no último pitch, ou melhor, no último ciclo

takt, é uma oportunidade de recuperar uma condição anormal ou fora do padrão. Mas,

isto apenas é verdadeiro se olhos treinados (como os do líder da equipe) estiverem lá

para ver a anormalidade; os processos pertinentes são bem definidos, claramente

documentados e operam num ambiente estável; e os recursos estão disponíveis para

responder num tempo real real. Ou seja, alguém precisa estar disponível no local para

responder na hora!

Além disso, isto significa focar no processo enquanto ele opera, do início até o fim, não

apenas no componente terminado ou nos produtos finais. Por isto os projetos lean

requerem tantos líderes de equipe para manter um processo, para detectar problemas em

áreas antecedentes intermediárias ou em sub-processos, e para responder imediatamente

a fim de impedir ou minimizar o takt perdido na ponta de saída de um processo. Uma

parte integral do sistema lean de gerenciamento é ter o número adequado de líderes de

equipe no chão de fábrica para focar no processo. Isto requer um voto de confiança para

não gastar apenas o mínimo necessário nesta parte crucial do sistema; ter líderes o

suficiente, disponíveis para monitorar o processo, reagir a problemas e trabalhar em

direção à solução da causa raiz é um investimento que se paga com os resultados do

negócio. Mas à primeira vista e do ponto de vista convencional, os líderes de equipe

aparentam ser um custo a mais/overhead.

Medindo o Processo Contra os Resultados Esperados

Ao contrário de gerenciar em um sistema focado em resultados, o foco no processo

implica uma medição freqüente contra os resultados intermediários esperados. Como

necessário, intervenções podem ser iniciadas antes que os resultados finais sejam

afetados. Uma conseqüência da medição freqüente em múltiplas etapas intermediárias

de um processo lean é que os dados estão prontamente disponíveis para auxiliar o

diagnóstico de problemas, gerar uma ação corretiva imediata e finalmente eliminar as

causas raiz dos problemas. Este é um aspecto da melhoria contínua. Ao invés de esperar

que os problemas se desenvolvam, você constantemente monitora os sinais iniciais de

problemas em desenvolvimento e você tem os dados necessários para tomar uma ação

rápida a fim de eliminar as causas dos problemas. Contraste isto com a cultura da

produção em massa convencional na qual a maioria dos supervisores espera vários

problemas imprevisíveis, conseguindo trabalhar em torno deles para cumprir o

cronograma do dia.

Um novo sistema de gerenciamento é solicitado nas conversões para o lean porque os

processos lean são muito mais interdependentes do que os sistemas convencionais. Os

processos lean são projetados para não depender de coisas extras armazenadas, típicas

dos sistemas convencionais para ajudar num momento de necessidade. Mesmo assim, as

coisas dão errado nos sistemas lean assim como nos sistemas em massa. Um processo

lean possui propositadamente uma folga no sistema para recorrer no caso de algo falhar.

Por causa disto, os processos lean requerem muito mais atenção na operação

disciplinada de ciclo a ciclo para garantir com que o processo fique num estado estável.

Caso contrário, o processo não atingirá suas metas e não fornecerá os resultados tão

importantes em qualquer sistema de produção. Paradoxalmente então, de várias formas,

sistemas lean mais simples requerem mais manutenção do que os sistemas

convencionais. Por isto eles requerem um sistema de gerenciamento específico para

sustentá-los.

Como Você Pode Reconhecer a Cultura?Lembre-se de que podemos definir cultura numa organização de trabalho como a soma

dos hábitos de trabalho dos indivíduos. Uma maneira relacionada de se pensar sobre a

cultura é que ela é o conhecimento que um adulto precisa sobre como as coisas são

feitas para que ele não crie problemas como membro da equipe. Uma das coisas

interessantes sobre a cultura é que para os membros do grupo, a cultura é invisível. São

as coisas repassadas ou "a forma como fazemos as coisas por aqui". É normal não se

questionar este tipo de coisa nem perceber que há alternativas para ela. Contudo, é

facilmente possível "ver" a cultura de trabalho num ambiente de produção ao se fazer

perguntas básicas sobre práticas comuns, tais como:

1. Quais são as práticas de inventário por aqui?

2. Com que freqüência o gerenciamento olha o status da produção?

3. Quem está envolvido nas atividades de melhoria de processo nesta área?

Fazer estas perguntas revela algumas das distinções entre as culturas em ambientes de

produção lean e os convencionais.

Os exemplos na Tabela 1.1 dão uma visão parcial da permeabilidade e da manifestação

diária da cultura na produção em massa e na lean, bem como elas diferem entre si. Ela é

composta de hábitos e práticas variadas que tornam possível para todos nós passarmos

por um dia de trabalho sem termos que pensar constantemente sobre quem, o que, onde,

quando, como e assim por diante.

A cultura nos permite operar mais ou menos no piloto automático durante o dia de

trabalho. Da mesma forma, uma cultura distinta também torna fácil a identificação de

comportamentos, práticas ou eventos contra-culturais. Na maioria dos grupos, estes

tendem a não se enraizar sem que hajam várias outras mudanças.

Superando a Inércia Cultural

Uma implicação da cultura como uma coleção de hábitos e práticas é que ela possui

uma inércia e um ímpeto incríveis a favor dela. A inércia cultural é como um corpo em

movimento que tende a ficar sempre no mesmo movimento a não ser que uma força

externa atue sobre ele. Sistemas convencionais de produção em massa incluem uma

cultura. Assim também os sistemas de produção lean. Quando você muda os arranjos

físicos de batch para lean, contudo, a cultura não faz uma mudança similar a não ser que

uma ação específica seja tomada para substituir um sistema de gerenciamento pelo

outro. Esta é a implementação lean paralela observada anteriormente, implementar o

sistema lean de gerenciamento.

Hábitos e práticas convencionais sobrevivem, mesmo que os fluxos de layout, o

material e as informações mudem. Em um exemplo os operadores de uma área que

trocou de cronogramas MRP para sinais pull foram bem criativos ao descobrir como ter

acesso a uma cópia do cronograma MRP, o qual eles seguiram independentemente dos

sinais pull. Neste caso, os operadores de manufatura regularmente produziam em

excesso, de acordo com o cronograma descartado que eles recuperavam todos os dias de

um lixeiro próximo ao escritório. Somente quando foram descobertos e a papelada

programada começou a ser regularmente picotada, eles tiveram que seguir os sinais pull.

Outra ocorrência comum é a de que os operadores em linhas de fluxo recentemente

convertidas transformaram do acúmulo de lote diretamente para a construção. Quando a

linha fica cheia, é normal ver o excesso de produção empilhado no chão, o excesso disto

empilhado em transportadores, enchendo recipientes etc...

Atributo Cultural Cultura de Produção em Massa Cultura de Produção LeanPráticas deInventário

- Gerenciado por sistema decomputador- Pedido por previsão- Armazenado em áreas do depósitoou armazenamento automatizado einstalações de recuperação- Mantido em recipientes a granel

- Movido por empilhadeira

- Equivale a muitas horas por entrega

- Entregue através de recipientes pelaempilhadeira para a área em que seráusado

- Gerenciado visualmente

- Pedido para repor o uso real- Armazenado em raques FIFOou grades endereçados pornúmero de peça- Mantido em recipientes nolocal de uso- Quantidade de recipientes enúmero de recipientesespecificado por endereço- Quantidades precisas (muitasvezes menores do que umahora) entregues para o local deuso- Entregas por carrinho de mão

Status da Produção - Verificado no final do turno, iníciodo turno seguinte, ou no final dasemana- Verificado pelo supervisor, gerentesde nível mais alto

- Verificado por líderes deequipe várias vezes por hora

- Verificado por supervisoresquatro ou mais vezes por turno- Verificado pelos gerentes defluxo de valor uma ou duasvezes durante um turno- Atualizado para todos osenvolvidos numa seqüência debreves revisões diárias dodesempenho do dia anterior

Melhoria doProcesso

- Feita por equipes de projeto técnico

- As mudanças precisam sercolocadas em gráficos

- Podem e são rotineiramenteiniciadas por qualquer pessoa,incluindo os operadores- Veículos regularesestruturados encorajamqualquer pessoa, a partir dochão de fábrica, a sugerir

- Nenhuma mudança entre os projetos"oficiais"

melhorias e talvez a se envolverna implementação delas.- Melhoria continua mais oumenos o tempo todo,continuamente

Novos Arranjos Com Velhos Hábitos Não Funciona

É normal ver os supervisores e os líderes de equipe numa área recém organizada

correndo de um lado para o outro para procurar por uma peça ou interferindo na linha

para fazer a produção funcionar. Em alguns casos, é praticamente impossível convencer

os supervisores ou os líderes de equipe a fazer registros horários nos gráficos de

acompanhamento de produção porque eles estão "muito ocupados" para fazer isto.

Então, uma vez que os gráficos de acompanhamento são preenchidos, não é incomum

vê-los empilhados sobre a mesa do supervisor (ou embaixo dela) sem nenhuma atenção

às interrupções documentadas nos gráficos. Se o cronograma for atingido, não há

interesse no que está escrito na "papelada". E se o cronograma não for atingido, há um

"trabalho real" a ser feito; não há tempo a perder com estes registros de interrupção! Isto

não fará com que o cronograma seja cumprido hoje, e na cultura antiga – e entranhada –

isto é o mais importante.

Na produção em massa convencional é importante se estar ocupado, fazendo alguma

coisa física diretamente ligada à produção. Esperar pela chegada de um cartão de

instruções para a produção simplesmente parece errado. Ficar de pé e esperar pela

chegada da próxima peça numa linha de construção progressiva é contra-cultural no

mundo da produção em massa. Em tal ambiente, estas interrupções no ritmo de

produção não são tidas como informações de diagnóstico de valor, sinalizando uma

condição anormal no sistema de produção. Depender de um inventário reduzido de

peças solicitadas através de um sistema pull parece levar a falta de estoque na linha.

Não há um valor percebido no registro de dados que documentam a operação do

processo. Agir é o que conta e a ação está baseada no instinto e na experiência; deve

estar certo porque "....esta é a forma como fazemos as coisas por aqui"!

Estes são apenas alguns hábitos de raciocínio, interpretação e ação que as pessoas

absorvem como parte da cultura num ambiente de produção em massa. Claramente, eles

variam dos tipos de hábitos e práticas diárias para a execução precisa e disciplinada que

os sistemas lean necessitam para cumprir a promessa de produtividade, qualidade e

melhoria contínua. A Tabela 1.2 compara alguns pontos em que a produção em massa e

a lean diferem. Muitas práticas culturais de produção em massa estão notoriamente

ligadas a maneiras muito antigas de se relacionar a outras no trabalho. Em contrapartida,

muitas práticas lean estão relacionadas à adesão disciplinada a processos definidos.

Como Mudar sua CulturaNormalmente nos referimos à mudança de hábitos com a palavra "quebrar", como na

frase "Este é um hábito difícil de quebrar". Da mesma forma, muitas pessoas falam em

"se livrar" de um hábito. De qualquer forma, estas palavras sugerem que mudar de

hábito é um evento único, uma mudança de descontinuação de etapas de um estado para

outro, que uma vez atingida é um evento passado, que terminou completamente.

Muitos hábitos que vem à mente são pessoais e físicos por natureza: fumar, roer as

unhas, várias formas de mexer as mãos– brincar com moedas, mexer com um crachá,

uma caneta ou um óculos etc.. Em algum grau, cada hábito dá uma forma de conforto.

Nós temos a tendência de não pensar sobre nossos hábitos de trabalho desta forma

porque muitos deles são parte de uma cultura em particular do trabalho e isto é

invisível. Contudo, estes hábitos surgem porque eles também trazem uma forma de

conforto. Numa conversão para a produção lean, alguns destes hábitos serão um

obstáculo e alguns serão uma ajuda.

Tabela 1.2. Diferenças nos hábitos e práticas entre as culturas batch e lean.

Produção em Massa:Práticas de Trabalho Com Foco Pessoal

Produção Lean:Práticas de Trabalho Com Foco no Processo

Independente Interdependente, proximamente ligadoFolgas e trabalho no ritmo próprio Trabalho segundo o ritmo do processo, tempo

como uma disciplina"Me deixa sozinho" "Eu trabalho como parte de uma equipe""Eu pego minhas peças e suprimentos" O trabalho de ciclo de entrada e de saída é

separado e padronizado"Fazemos o que for necessário para terminar otrabalho; eu sei em quem posso confiar nummomento de decisões importantes"

Há um processo definido para praticamentetodas as coisas; siga o processo

"Eu defino meus próprios métodos" Os métodos são padronizadosOs resultados são o foco, faça o que fornecessário

O foco no processo é o caminho pararesultados consistentes

"A melhoria é trabalho de outra pessoa; não éminha responsabilidade"

A melhoria é trabalho de todos

"A manutenção cuida do equipamento quandoele quebra; não é minha responsabilidade"

Cuidar do equipamento para minimizar otempo de parada é uma rotina

Gerenciado pelo sistema de bônus ou depagamento

Gerenciado pelo desempenho em relação àsexpectativas

Considere estes exemplos de hábitos gerenciais em operações convencionais de

produção em massa – alguns dos quais são coisas que você deve deixar de fazer no

gerenciamento lean:

• Manter uma quantidade de material extra todo o tempo; você poderá precisar.

• Tirar tempo para ouvir o que as pessoas querem lhe dizer.

• Sempre manter um mínimo de 10% de mão-de-obra a mais e muito WIP; algo de

errado pode acontecer.

• Falar com todo mundo no departamento todos os dias.

• Interferir na linha ou acelerar as peças quando as coisas vão mais devagar ou

coloque mais pessoas; cumpra o cronograma!

• Sempre fazer mais pedidos do que a necessidade real quando estiver lidando com

falta de matéria-prima, só para garantir que tenha o suficiente.

• Usar um medidor informal do tamanho da fila; sempre manter a linha cheia caso

alguma coisa saia errada.

• Abordar as pessoas que estão sem fazer nada e pedir para elas para voltarem ao

trabalho.

Você pode lembrar de muito mais coisas quando você começar a ver os hábitos e

práticas de trabalho como uma coisa que você faz sem pensar. Não há nada de errado

com os hábitos. Nós precisamos deles para tornar o dia de trabalho mais eficiente. O

que é importante lembrar é isto: hábitos relacionados ao trabalho são tão difíceis de

mudar como os hábitos pessoais!

Extinguir Versus Quebrar Hábitos

É útil pensar nos termos da linguagem técnica da ciência comportamental usados em

relação à mudança de hábitos. O termo não é "quebrar". Ao invés disto, os psicólogos

usam o termo "extinguir" quando falam sobre mudança de hábitos. Extinguir implica

num processo, alguma coisa que ocorre gradualmente ao longo do tempo ao invés de

um evento que produz um estado repentinamente mudado. Por causa disto, extinguir

também implica numa mudança que pode ser revertida sob certas condições. Pense

sobre as regras de "Slokey", o Urso: apague uma fogueira com água, mexa o carvão e

vire-o, então jogue água novamente - se você não seguir estas regras você corre o risco

do fogo ascender novamente a partir de pedaços de carvão que você deixou de apagar.

Assim também acontece com os hábitos. Eles continuam a existir, esperando pelas

condições certas para se instalarem novamente. Vimos este tipo de coisa alguns dias

após a implementação de novos layouts lean. Aqui estão alguns exemplos reais de

velhos hábitos que se reinstalaram em áreas recém convertidas para layouts lean -

novamente, exemplos que você deve evitar:

• Acumular um pouco de inventário;

• Permitir folgas mais longas ou folgas extras;

• Retirar pessoas de uma linha equilibrada para procurar por peças ou para fazer

retrabalho;

• Trabalhar em torno do problema hoje e deixar que amanhã as coisas se

resolvam;

• Deixar as melhorias para os "especialistas" ao invés de perder tempo com as

sugestões dos funcionários;

• Não se preocupar com os gráficos de acompanhamento – na verdade, nunca

fazemos nada sobre os problemas re-ocorrentes.

Cuide para não voltar a estes velhos hábitos!

Resumindo, você não precisa de um sistema de gerenciamento diferente para o lean

porque ele é tão complexo quando comparado ao que você fez anteriormente. Você

precisa dele porque o lean é muito diferente do que você fez anteriormente. Muitos dos

hábitos da sua organização, bem como seus próprios, provavelmente serão

incompatíveis com um ambiente de produção lean que funciona de forma eficaz. Você

tem um sistema de gerenciamento de produção em massa e uma cultura. Você precisa

de um sistema de gerenciamento lean e de uma cultura. O próximo capítulo mostra fazer

esta mudança.

Resumo: Os Lados Técnico e Gerencial Precisam Um do OutroDevido ao fato da produção lean ser um sistema, não importa onde a implementação

começa. Você acabará chegando em todos os elementos. Mas a seqüência é importante

quando se implementa elementos técnicos lean e o sistema de gerenciamento.

Aprendemos que a mudança técnica deve preceder a mudança cultural. As mudanças

técnicas criam a necessidade para práticas mudadas de gerenciamento. Mais do que isto,

o gerenciamento lean não se sustenta por si só. Sem as mudanças físicas no flow e pull

e a previsibilidade baseada no takt que eles permitem, a produção continuará a operar

em um ambiente de crise diária. Como você rastrearia os interruptores de fluxo quando

não há um trabalho padronizado balanceado no takt, nem um fluxo? Como você

avaliaria o desempenho do reabastecimento de material sem tamanhos de lote padrão ou

tempos de reabastecimento?

Portanto, comece pelas mudanças físicas do processo de produção, mas não as

implemente sozinhas. Assim como as mudanças do sistema de gerenciamento não se

sustentam sozinhas, também as técnicas não se sustentam sozinhas. Toda mudança

técnica requer o apoio das mudanças do sistema de gerenciamento – o apoio de novas

práticas de gerenciamento – para manter a integridade no decorrer do tempo. Se esta

não for uma lei da natureza, está muito próxima dela! Toda vez que você implementar

um elemento do sistema de produção lean, implemente os elementos do sistema de

gerenciamento juntamente com ele. Os elementos do sistema de gerenciamento

fornecem as ferramentas para ajudá-lo a sustentar o processo lean recém convertido.

Estes elementos e as condições para estabelecer bem sucedidamente o gerenciamento

lean são os assuntos deste livro.

1. Supervisores veteranos de produção são extremamente versáteis, capazes de fazer o trabalho deengenharia, manutenção, qualidade, controle de produção e transporte local onde necessário para cumpriro cronograma.

Capítulo 2

Principais Elementos do Sistema de GerenciamentoLean

O sistema de gerenciamento lean, assim como o sistema de produção lean, consiste de

apenas alguns elementos principais. O gerenciamento lean é um sistema no qual os

elementos são interdependentes (como o sistema de produção lean). Isto significa que

todos os elementos precisam estar presentes para o sistema funcionar. Uma terceira

similaridade com a produção lean é que nenhum dos elementos é complexo ou

complicado. Finalmente, o gerenciamento lean e a produção lean são interdependentes;

um não se sustenta por muito tempo sem o outro.

Então, quais são os principais elementos do sistema lean de gerenciamento?

Os capítulos 3, 4 e 5 detalham os principais elementos do sistema lean de

gerenciamento. O ponto a enfatizar neste capítulo é o modo como os elementos se

combinam para formar um sistema. Uma analogia com o automóvel ajuda a ilustrar

(veja a Figura 2.1). Pense em três elementos como os representantes das principais

peças de um carro: o motor, a transmissão e os controles. O quarto elemento é o

combustível.

Principais Elementos do Gerenciamento Lean

No gerenciamento lean, o trabalho padrão do líder (elemento no. 1) vem primeiro. Ele

é o motor. O trabalho padrão do líder é a primeira linha de defesa do foco no processo

em um gerenciamento lean. Quando o líder segue seu trabalho padrão com eficácia, o

resto do sistema lean de gerenciamento tem uma boa chance de operar eficazmente,

movido pelo motor do trabalho padrão do líder.

Os controles visuais (elemento no. 2) são a transmissão no gerenciamento lean. Os

controles visuais traduzem o desempenho de cada processo em esperado X real através

dos sistemas de produção e de gerenciamento. Estes dados são registrados regular e

freqüentemente várias vezes ao dia. Eles são mostrados em formatos altamente visuais,

amplamente acessíveis e prontamente revistos. Desta forma, os controles visuais

convertem a força motriz do trabalho padrão do líder em tração. Os controles visuais

propiciam ao líder a habilidade de rapidamente detectar onde o desempenho real não

atingiu o esperado e entrar em ação.

Figura 2.1. Fazendo o gerenciamento lean andar

Motor: trabalho padrão do líder

Acelerador e Volante: processo de prestação diário de contas

Transmissão: controles visuais

Combustível: disciplina

Os controles do gerenciamento lean, o volante e o acelerador vem junto com o processo

de prestação diária de contas (elemento no. 3). Através da prestação diária de contas, o

líder pode virar o volante na direção da atividade de melhoria da área: em quais vãos

entre o desempenho esperado e o real capturado pelos controles visuais deveríamos

trabalhar? A prestação diária de contas também permite ao líder controlar o ritmo;

quanta aceleração dar para a melhoria; o quão rapidamente ela pode ser completada;

que recursos alocar para esta tarefa?

À primeira vista, nada disto soa como algo difícil de fazer. Montar uma lista diária para

os líderes certamente não é difícil. Providenciar um monte de gráficos visuais de

acompanhamento também é uma questão simples. Muitas pessoas podem fazer isto

rapidamente em Excel. A base para a prestação diária de contas envolve meramente

programar as reuniões diárias apropriadas de 15 minutos: uma para os líderes de equipe

se reunirem com os seus supervisores e outra para os supervisores e os representantes

do grupo de apoio se reunirem com o gerente de fluxo de valor. Na verdade, você

poderia considerar a maioria destas tarefas como detalhes meramente administrativos.

Por que isto merece tanta discussão e um livro inteiro sobre o assunto?

A resposta, obviamente, está no quarto elemento do gerenciamento lean. Pense na

disciplina, especialmente na disciplina do líder, como o combustível que aciona o motor

que faz o sistema andar. Estabelecer o trabalho padrão do líder, os controles visuais e a

sessão de prestação diária de contas não levará a nada sem a disciplina para se executar

estes elementos como projetado e intencionado.

Isto é particularmente verdadeiro quando você inicia sua jornada lean. Lembre-se

estabelecer novos hábitos requer a extinção dos hábitos antigos. Isto demanda constante

reforço positivo do novo e reforço negativo do velho, um comportamento que a

experiência tem comprovado ser mais fácil de evitar do que de seguir.

Os Elementos Lean Precisam Trabalhar Juntos

Você descobrirá que há pouco espaço para "coasting" (O modo 'coasting' é definido

como um modo no qual a medição contínua ou periódica de erro do tipo timing não é

feita) no gerenciamento lean. Se você deixar de acompanhar um dos três elementos

principais porque as coisas parecem estar estáveis e sob controle, certamente você logo

irá se deparar com processos instáveis e fora de controle, que requerem com que você

reinstitua os elementos que você pensou que poderia ficam sem. Você se lembra da lei

da entropia, na qual sistemas organizados tendem a entrar num estado de crescente

desorganização? A produção lean e o gerenciamento lean não são física, mas esta lei da

natureza parece se aplicar. Descuide-se do foco ou da disciplina e os seus sistemas lean

irão deteriorar rapidamente, juntamente com seus resultados esperados.

Voltando para a analogia do automóvel para o sistema lean de gerenciamento, imagine

que você fosse sortudo a ponto de ganhar um carro novo numa rifa. Considere o seu

choque quando estiver a caminho de buscá-lo e você descobrir o motor num caixote, a

transmissão apoiada num banco, o velocímetro e o volante em caixas e uma lata de

gasolina. Se as peças não estiverem montadas e trabalhando juntas, elas não o levarão

até onde você quer chegar (veja o estudo de caso na página 22).

A Execução é a Chave para o Gerenciamento Lean

Fazer listas de checagem é fácil. Desenvolver e colocar o trabalho padrão do operador

em local visível é fácil de fazer. Preencher gráficos de produção-acompanhamento não é

uma rotina difícil. Na ausência da adesão disciplinada dos líderes aos seus processos

padrões, tudo isto não teria valor nenhum para impedir com que um defeito conhecido

seja produzido e entregue. Não somente os elementos do sistema lean de gerenciamento

precisam estar em prática, mas cada um precisa ser escrupulosamente observado para

que o sistema como um todo funcione. Este caso também ilustra, de forma pequena, a

dependência entre os resultados da produção lean e de um sistema lean de

gerenciamento que funciona com eficácia. O gerenciamento lean age como os olhos e

ouvidos da diligência. O gerenciamento lean monitora se um sistema de produção lean

está sendo fielmente executado e se o alarme soa quando a execução desvia do projeto.

À medida que você melhora a execução dos elementos do gerenciamento lean, o seu

trabalho como líder de linha de produção se tornará mais fácil, cada vez com menos

"alarmes de fogo" que você costumava correr atrás para apagar. Na verdade, um líder de

fluxo de valor espontaneamente comentou que sua área se tornou tão previsível e

estável que agora ele procura descobrir interruptores de fluxo e outras anormalidades.

Estas coisas, segundo ele, propiciaram um "uma coisa divertida para ele focar" com a

oportunidade de liderar um kaizen para atacar a fonte do problema, tornar o seu trabalho

mais interessante e fazer com que sua área funcionasse muito melhor. A sua rotina

diária inclui examinar os dados diários de acompanhamento da produção a fim de

encontrar melhorias para o processo. Ele reduziu o intervalo de observação do

acompanhamento da produção em um terço (para 20 minutos) para poder detectar

interrupções menores. Num intervalo mais longo, estas interrupções podem ser perdidas

e desta forma passariam desapercebidas. Os seus líderes de equipe estão fazendo

gráficos Pareto dos motivos para as perdas em duas áreas diferentes, procurando pelos

problemas mais freqüentes a fim de atacá-los e assim por diante. Este é um exemplo do

que o gerenciamento lean pode se parecer e a maneira em que ele pode sustentar e

ampliar os ganhos da produção lean.

Então, acelere o Expresso do Gerenciamento Lean e leve-o para dar uma volta. Você

verá que a estrada a sua frente ficará cada vez mais fácil e poderá lhe levar a lugares até

então apenas imaginados.

Estudo de Caso: Como o Gerenciamento Lean Falha Quando os Elementos NãoTrabalham Juntos

Para o sistema lean de gerenciamento funcionar eficazmente, seus elementos devem trabalharjuntos. Em um caso, o trabalho padrão do líder estava em prática para os líderes de equipe esupervisores por aproximadamente um ano. A área em questão produzia várias linhas decadeiras forradas, a maioria das quais estava em produção por vários anos. As cadeiras eramfeitas conforme os pedidos. A demanda delas caiu a ponto de serem fabricadas apenasesporadicamente. Na ocasião em questão, um dia de produção foi solicitado para uma destaslinhas que estavam envelhecendo. Um operador experiente em montagem de outra área dodepartamento foi indicado para fazer os pedidos do dia. Ele não tinha experiência com a linhaespecífica, mas a supervisora tinha motivos para estar confiante. Ela tinha um construtor decadeiras com experiência, trabalho padronizado para o processo de construção e um líder deequipe na área.

Como descobriu-se no final, o operador apenas fez de conta que concordou com o trabalhopadronizado e então começou a fazer as cadeiras aproximadamente de acordo com a seqüênciapadrão. Ao não seguir o trabalho padronizado, ele perdeu uma etapa crítica na seqüência padrãodos elementos de trabalho a qual envolvia borrifar cola no substrato de espuma no qual o tecidode forração seria então aplicado. Isto gerou um defeito já conhecido quando o produto estava emuso no campo, um defeito cujo trabalho padronizado havia sido revisado para impedir.

O trabalho padronizado do líder de equipe exigia que uma verificação fosse feita quanto àadesão do operador ao trabalho padronizado da produção. O trabalho padrão do supervisor pediaque fosse verificada a adesão do líder de equipe ao seu trabalho padrão. Os dois estavamcarregando seus documentos de trabalho padrão com eles o dia todo, mas nenhum exerceu ograu de disciplina de olhar além da superfície. (Ao invés disto, a situação era provavelmenteavaliada como, "O operador está na estação de trabalho fazendo as cadeiras e elas parecem OKdaqui. O gráfico de acompanhamento da produção está sendo preenchido e o ritmo está bom".)O que realmente era necessário fazer era observar o operador seguindo o processo padronizado,elemento por elemento, na seqüência. Estes elementos em seqüência exigiam o uso de umgabarito para proteger as áreas problemáticas do excesso de cola borrifada.

Uma vez que a reclamação do cliente foi registrada, ficou muito claro que a causa deveu-se àfalha em seguir o trabalho padronizado – por parte do operador, do líder de equipe e dosupervisor. Duas camadas de defesa da integridade do processo falharam devido ao "coasting"através da disciplina do trabalho padrão. As listas de checagem estavam sendo usadas e osblocos estavam marcados com um "X", mas a observação profunda e disciplinada mostrava queo trabalho padrão do líder não foi feito. Os motores, via de regra, não funcionam semcombustível; o trabalho padrão do líder sem disciplina não é exceção a esta regra.

Resumo: Quatro Elementos Principais do Gerenciamento Lean

O sistema lean de gerenciamento consiste de quatro elementos principais:

1. Trabalho padrão do líder,

2. Controles visuais,

3. Processo de prestação diária de contas, e

4. Disciplina da liderança.

Mesmo considerando os elementos de suporte adicionais, o gerenciamento lean não é

um sistema complexo. Neste aspecto, ele é similar ao sistema de produção lean; uma

mão cheia de princípios define ambas as abordagens. Os elementos principais são

ilustrados em profundidade nos capítulos 3, 4 e 5. Os elementos de apoio são o assunto

dos capítulos 6 a 9, com um instrumento de avaliação do gerenciamento lean incluído

no capítulo 10 e no apêndice.

Uma outra similaridade entre a produção lean e o gerenciamento lean é o alto grau de

interdependência entre os elementos em cada um deles. Os elementos precisam estar em

prática e também precisam de atenção cuidadosa e diária. Se deixado de lado, o sistema

de gerenciamento deteriora rapidamente e perde sua eficácia assim com o com o sistema

de produção. Mas quando o gerenciamento lean se torna "a maneira como fazemos as

coisas por aqui", os benefícios são consideráveis. O gerenciamento lean que está bem e

consistentemente implementado ajuda a trazer o fundamento da estabilidade para as

conversão da produção para o lean, um fundamento sobre o qual melhorias contínuas

podem ser construídas. Estabelecer e construir sobre este fundamento é o assunto para o

restante do livro.

Capítulo 3O trabalho padrão dos líderes, o motor do gerenciamento lean, é a melhor ferramenta de

alavancagem do sistema lean de gerenciamento. Como mencionado no capítulo 2, o

trabalho padrão do líder é o primeiro elemento principal do gerenciamento lean; este

capítulo o descreve em detalhes.

O trabalho padrão do líder fornece uma estrutura e uma rotina que ajuda os líderes a

mudarem de um único foco nos resultados para um foco duplo nos resultados. Esta

mudança no foco é crucial para ao sucesso da operação lean. Além disso, isto talvez seja

a coisa mais difícil do líder atingir na sua conversão pessoal do sistema batch e queue

para o raciocínio lean. O trabalho padrão do líder auxilia esta conversão ao traduzir o

foco no processo, um conceito abstrato, em expectativas concretas para o desempenho

do trabalho específico do próprio líder. Assim como os elementos do trabalho padrão

numa estação de produção fornecem claramente as expectativas, o mesmo é verdadeiro

para o trabalho padrão dos líderes. (A principal diferença é que virtualmente todo o

tempo de um operador no trabalho é definido pelo trabalho padrão. Para os líderes de

equipe, a proporção ainda está em torno de 80%. A proporção cai para cerca da metade

para os supervisores e para cerca de um quarto para os líderes do fluxo de valor).

O Trabalho Padrão do Líder Depende do ProcessoO trabalho padrão do líder também fornece um fundamento para a continuidade do

gerenciamento lean como uma unidade. Toda vez que um novo líder de equipe ou

supervisor começa a trabalhar numa área lean, as coisas deveriam continuar a operar do

jeito que eram, supondo-se que o processo está satisfatório e estável. Em operações

batch, por contraste, muitas vezes se vê a mentalidade "há um novo xerife na cidade"

acompanhando a mudança de um supervisor para outro. Ou seja, nestas circunstâncias,

o sistema de gerenciamento depende da pessoa. Com o trabalho padrão do líder, o

sistema de gerenciamento lean depende do processo, não da pessoa. Ao invés disto,

aspectos chave do sistema de gerenciamento são capturados e apresentados no trabalho

padrão do líder como um processo bem definido no qual tarefas centrais e rotinas são

explicitamente exigidas.

Há vários benefícios nesta abordagem. Um benefício é a continuidade de práticas

básicas nas mudanças das pessoas responsáveis, o que minimiza a variabilidade que

pode desestabilizar o processo de produção. Mas talvez mais importante do que isto é

um segundo benefício, especialmente para as organizações envolvidas na transformação

de batch e queue para a operação lean disciplinada.

Este segundo benefício é que o trabalho padrão do líder rapidamente permite a uma

organização fazer com que seu pessoal de liderança já existente desempenhe melhor ou

destacar aqueles incapazes de fazer a transição. O trabalho padrão do líder faz isto ao

apresentar uma receita claramente estabelecida – os padrões para os comportamentos

esperados dos líderes num novo ambiente lean. Isto é superior à alternativa de esperar e

torcer para que 'fulano' aceite ou entenda. O trabalho padrão do líder foca

primeiramente em "fazer", ao invés de "entender". Isto permite uma separação bem

mais rápida daqueles que estão com vontade e são capazes daqueles que não estão e não

são capazes. A experiência em conversões lean sugere que entre 10 e 20 por cento dos

líderes são incapazes ou não estão com vontade de fazer a transição. Passar por cima de

uma falha de certos líderes para entender ou apoiar a iniciativa lean gera um alto risco

de seriamente desacelerar ou degradar a eficácia de uma conversão para o lean. O

trabalho padrão do líder torna estes casos mais claros mais rapidamente. Uma iniciativa

lean é como qualquer outro programa no que diz respeito a questionar o

comprometimento da gerência para apoiar suas palavras com ações. O gerenciamento

pode agir para abordar estas perguntas mais rapidamente com base em expectativas

claramente documentadas no trabalho padrão do líder.

À medida que a transição prossegue, o trabalho padrão do líder captura a essência

acumulada até hoje das melhores práticas da organização no gerenciamento lean. Isto

fornece um ponto de partida sólido para aqueles em posições de liderança. Como tal, o

trabalho padrão para os líderes provê uma oportunidade para que eles melhorem seu

desempenho e construam sobre a experiência preservada dos outros. Desta forma, o

trabalho padrão do líder é um meio específico através do qual líderes médios podem

consistentemente apresentar um desempenho acima da média. Se você pensar sobre o

sistema lean de gerenciamento como um kit de peças, o trabalho padrão do líder fornece

as instruções de como elas são encaixadas. Isto reduz a ambigüidade e estabelece as

condições sob as quais um líder individual poderá obter sucesso.

O Trabalho Padrão do Líder Funcionando Como Camadas

InterligadasO trabalho padrão do líder é distribuído em camadas com um grau de redundância

embutido ligando as mesmas. Pense em um trabalho de responsabilidade para os líderes

de equipe tal como preencher o formulário de acompanhamento da produção a cada 20

minutos e anotar os motivos do não cumprimento de uma meta quando a equipe não

cumpre a meta de um pitch. Veja como as camadas funcionam para esta tarefa:

• O trabalho padrão dos líderes de equipe especifica esta tarefa.

• O trabalho padrão dos supervisores pede pelo acompanhamento no local do gráfico

de acompanhamento do pitch, quatro vezes por dia, sendo que ele dever dar um

visto todas as vezes. Além disso, o trabalho padrão do supervisor pede que ele faça

uma breve reunião diária com seus líderes de equipe para rever os gráficos pitch do

dia anterior a fim de entender alguma perda no desempenho e garantir com que uma

ação seja iniciada conforme apropriado. Estes são reforços constantes para os líderes

de equipe para que foquem nos seus processos.

• O trabalho padrão do gerente de fluxo de valor pede para que ele de um visto em

todos os gráficos pitch no fluxo de valor uma vez por dia e para liderar o nível

superior do processo diário de prestação de contas todos os dias. Uma característica

chave destas reuniões é rever os gráficos de acompanhamento de produção do dia

anterior. O gerente de fluxo de valor analisa os motivos para as perdas nos gráficos.

O supervisor sabe que precisa estar preparado para explicar o que aconteceu.

• Quando apropriado (normalmente onde o supervisor precisa de mais recursos ou

mais encorajamento para resolver o problema), o gerente de fluxo de valor indica

itens de acompanhamento de ações para o supervisor ou para os representantes do

grupo de apoio e coloca estas indicações num quadro de prestação de contas das

tarefas diárias para que sejam revisadas no dia seguinte.

• Tudo isso é motivado pelos requisitos específicos do trabalho padrão dos líderes,

desde o gerente de fluxo de valor até o líder de equipe.

Qualquer um destes três níveis de liderança poderia encontrar ambigüidade no requisito

de manter e monitorar gráficos de acompanhamento de produção, prestando atenção nos

motivos das perdas do pitch e iniciando uma ação corretiva apropriada? Isto é pouco

provável porque estas etapas aparecem como itens diários de rotina no seu trabalho

padrão (veja Tabela 3.1). Com este tipo de direcionamento auditado diariamente,

estabelecer o foco no processo é meramente uma rotina do tipo passo a passo. Isto torna

o lean acessível e punível até mesmo para o líder menos experiente e para um pensador

batch conservador.

Tabela 3.1 Itens típicos no trabalho padrão do líderFreqüência Líderes de Equipe

(LE)Supervisores(Super)

Gerentes de Fluxo deValor (GFV)

Gerente da Planta(GP), Executivos(quando na planta)

Checar presençaAjustar plano demão-de-obra

Coordenação trocade turnoTarefas administr.diárias

Tarefasadministrativasdiárias

Rever gráficos detendência dedesempenho

Liderar reunião deinício (5-10 min)de equipe (nível 1)

Participar dareunião de inícioLE

Gemba walk noturno da noite

Checar no local,assinar os gráficospitch e outroscontroles visuais

Checar início deprodução no chãode fábrica

Checar início deprodução no chãode fábrica

Liderar tarefa defluxo de valor /reunião (10-20min) de melhoria(nível 3)

Liderar reuniãosemanal dedesempenho daplanta / revisão demelhoria (GP)

Reunião Super-LEs(nível 2) (5-15min)

Liderar reunião(nível 2) c/ LEs- perdas,problemas,melhorias- painel tarefasdiárias por fazer eitens novos

Gemba walk diárioc/ um supervisor

Detectar trabalhode processo derevisão e melhoriade produto

Uma vez por dia,normalmenterepetido todos osdias (ou a cadaocasião paragerentes de planta eexecutivos)

Gemba walk c/ umsupervisor

Participar dereuniõesrecorrentessemanais de nívelda planta

Auditoria formal deuma área

Checar o trabalhopadrão dos líderes

Reunião LE-Super,prestação de contase melhoria (5-15min)

Gemba walk c/ umLE

Participar dereuniõesrecorrentessemanais de nívelda planta

Checar se LE,super está no chãode fábrica ouporque não está.

Reunião diária(semanal) demelhoria contínuac/ a equipe

Checar no local otrabalho buzzer tobuzzer


Planejamento dodia seguinte- plano de mão-de-obra- preparação parareunião de início daequipe

Checar no local eassinar cada gráficopitchRever o status detodos osindicadores visuais

Gemba walksemanal c/ cadaGFV, gerente depessoal (GP)

Tabela 3.1. Itens típicos no trabalho padrão do líder (continuação)Freqüência Líderes de Equipe

(LE)Supervisores(Supe)

Gerentes de Fluxo deValor (GFV)

Gerente da Planta(GP), Executivos(quando na planta)

Monitorar otrabalho buzzer tobuzzer, depois dosintervalos

Checar o trabalhopadronizado nolocal em cada áreado LE


Tempo c/ o chão defábrica

Checar odesempenho pitchpor pitch- registrar motivosda variação- observar, agirsobre interruptoresde fluxo


Checar no local,assinar o gráficopitch em cadadepartamento.Checar indicadoresvisuais no local

Monitorar trabalhopadrão em cadaestação- checarcumprimento- reforçar, corrigirdesempenho comonecessário

Checar trabalhopadrão no local emcada departamento

Rever trabalhopadrão da produçãocomo necessário


Várias vezesdiariamente

Treinar operadorescomo necessário

O Trabalho Padrão do Líder Mostra O Que Fazer – e O Que Não FazerO estudo de caso na página 7 mostra como o trabalho padrão pode ajudar o líder a ver oque precisa ser feito. O trabalho padrão para os líderes também funciona de modoinverso; ou seja, ele também pode mostrar o que não deve ser feito. Um outro casoilustra este ponto (veja o estudo de caso na página 8).

O Trabalho Padrão do Líder Deve Ser Disposto em Camadas de Baixopara CimaA atividade mais importante numa operação de produção é a produção. Num ambientelean, processos cuidadosamente projetados e monitorados definem a atividade deprodução. Quando o processo opera conforme projetado (e refinado), ele atinge suasmetas de segurança, qualidade, entrega e custo.

Uma das duas responsabilidades primárias dos líderes num ambiente de produção lean éver se os processos estão funcionando como projetado. (A segunda é melhorar osprocessos). O processo terá mais chance de funcionar conforme projetado quando osoperadores que estão trabalhando na produção real e nos trabalhos relacionadosseguirem o trabalho padrão deles. Se eles o seguirem, as coisas deverão funcionarconforme previsto.

Por estes motivos, o trabalho padrão dos líderes é construído, ou colocado em camadas,de baixo para cima:• Desenvolva o trabalho padrão dos líderes em torno de manter a produção no takt

time (ou no ritmo takt derivado equivalente) e de garantir com que o trabalho padrãoesteja sendo seguido no processo de produção.

• Construa o trabalho padrão dos supervisores em torno de monitorar e dar apoio aoslíderes de equipe na execução das responsabilidades dos seus trabalhos padrão.

• Da mesma forma, construa o trabalho padrão dos gerentes de fluxo de valor paramonitorar e dar apoio aos supervisores no seguimento de suas responsabilidades notrabalho padrão.

• O mesmo é verdadeiro para os executivos. Construa suas listas de verificaçãopadrão para o tempo no chão de fábrica para verificar se a cadeia de trabalho padrãoestá sendo mantida e se o processo de produção está sendo suportado quanto àestabilidade e melhoria.

Esta rede de apoio para a integridade do processo de produção está representada naFigura 3.1: A rede serve como uma ponte para manter a produção lean e ogerenciamento em movimento. Além disso, cada uma destas camadas é discutida emmaiores detalhes na seção seguinte a este capítulo.

Figura 3.1. Trabalho padrão do líder e integridade do processo lean.

A interligação e a sobreposição do conjunto do trabalho padrão dos líderes édiretamente comparável às verificações de qualidade feitas em sucessivas estações detrabalho numa linha de montagem lean. Na linha, os elementos do trabalho padrão paracada estação normalmente incluem verificações da qualidade de algum aspecto dotrabalho executado na estação anterior. As verificações de qualidade redundantes sãoum ponto positivo num processo lean. Elas muitas vezes contribuem para eliminar anecessidade de uma posição de inspeção em separado na qual nenhum trabalho de valoragregado é feito. O mesmo acontece com o trabalho padrão do líder. Cada nívelsucessivo de trabalho padrão do líder inclui verificações de tarefas que culminam noapoio à integridade do trabalho mais importante da operação – a execução padrão de umprocesso de produção.

Estudo de Caso: O Papel do Trabalho Padrão do Líder na Criação & Manutenção da EstabilidadeUma ilustração vem do caso de um supervisor que voltava de férias. Ele estava usando otrabalho padrão para estruturar sua rotina de trabalho diário há vários meses antes de pegaralguns dias de folga. A sua área, uma operação de submontagem e montagem final com cerca de35 pessoas, estava funcionando bem quando ele saiu. Mas não estava assim quando ele voltou.Ele retornou e se deparou com a falta de peças compradas, falta de algumas peças feitasinternamente e com peças internas que estavam fora de especificação e impróprias para uso. Aárea estava atrasada no cronograma e os líderes de equipe estavam perdendo seu tempo natentativa de entregar as várias peças que estavam em falta.

O supervisor imediatamente se uniu aos líderes de equipe na entrega, ligando para osfornecedores e indo até os seus fornecedores internos para tentar encontrar soluções para osproblemas fora de especificação. Os montadores continuaram a montar o que conseguiam,pegando peças de um pedido para completar outro, descarregando unidades parcialmenteconstruídas sempre que havia espaço no chão e geralmente mantendo-se ocupados fazendoqualquer trabalho que se apresentasse, independentemente dele estar na programação.

Depois de dois dias de esforços exaustivos, mas infrutíferos, sua área permaneceu atrasada nocronograma e num estado de confusão. Neste ponto, o gerente de fluxo de valor que estavaobservando a situação sugeriu ao supervisor que ele poderia tentar voltar ao trabalho padrão. Osupervisor ouviu o chefe e no início da manhã seguinte seguiu o seu conselho. Ao invés decorrer de lá para cá, ele e seus líderes de equipe se ativeram aos processos. À medida que asfaltas interrompiam a produção, eles direcionavam sua equipe para outras tarefas edocumentavam o que tinha causado a parada. Eles transmitiram esta informação aos grupos deapoio adequados, neste caso o gerenciamento de engenharia e materiais bem como ao líder defluxo de valor. Estas situações também eram assunto para as reuniões diárias de prestação decontas do fluxo de valor. Dentro de um dia, as peças que estavam faltando começaram a serentregues e o problema com os componentes fora de tolerância estava resolvido. Os montadoresse concentraram em completar os pedidos mais antigos por primeiro, indo em direção aocronograma do dia. Uma atmosfera de calma voltou à área.Quando vi o supervisor, na quinta-feira à tarde da semana que ele voltou de férias, ele jurou quenunca mais se desviaria do seu trabalho padrão. Ao mesmo tempo, ele reconheceu o pull daspráticas passadas (supervisor como um bombeiro) e ficou surpreso com a comparação daeficácia das abordagens velhas e novas. Desde então ele aderiu fielmente ao trabalho padrão,tanto para si próprio como para os seus líderes de equipe.

Estudo de Caso: O Trabalho Padrão Requer Fidelidade ao PlanoUma nova líder de equipe estava no cargo por apenas algumas semanas e não tinha nenhumprecedente a seguir. A sua área, que cobria duas linhas de montagens e que fazia dois tamanhosdiferentes da mesma família de produtos nunca teve um líder de equipe antes. Ela era aprimeira.

A área havia sido cuidadosamente projetada por um líder de fluxo de valor brilhante,tecnicamente orientado e seu pessoal. O trabalho padrão foi afixado no mural para todas asoperações relacionadas à produção da área, dentro do ciclo e fora do ciclo também. Mesmoassim, haviam interrupções repetidas, normalmente porque peças internas ou compradas nãoestavam disponíveis quando necessário ou porque o algoritmo do computador usado paraprogramar os processos de acabamento era incapaz de produzir um fluxo constante de unidadespara a montagem.

Eu encorajei o gerente de fluxo de valor a estabelecer o trabalho padrão para esta nova líder deequipe e depois sugeri algumas correções ao esboço que ela fez. Algumas semanas depois, eu avi na sua área de produção e perguntei como as coisas estavam indo em relação ao trabalhopadrão. Ela pegou a folha de trabalho padrão do seu bolso e a segurou a sua frente, assim comoum guarda de trânsito segura uma placa de "pare". "Está ótimo", ela disse, e continuou a dizerque era útil para lembrá-la do que ela precisava fazer. Mas melhor do que isto, ela acrescentou,foi o fato de que ele é uma boa forma de explicar às várias pessoas que me questionam por quenão faço o que elas pedem. "Eu preciso seguir o meu trabalho padrão", ela responde para eles.Desde então, mais líderes de equipe foram adicionados ao fluxo de valor dela, cada um com umtrabalho padrão bem definido. Agora, cada operador no fluxo de valor tem alguém cujo trabalhopadrão inclui responder a perguntas e solicitações.

O Que o Trabalho Padrão do Líder Cobre?A maior parte do dia de um operador – mais de 95% do seu tempo – envolve o trabalhopadrão. Num ambiente lean, onde o trabalho é ritmado pelo takt time, a maior parte daprodução e do trabalho relacionado a ela é cronometrado e balanceado. O trabalho doslíderes raramente é cronometrado tão de perto. Mesmo assim, é importante prestaratenção ao conteúdo total do trabalho exigido pelo trabalho padrão dos líderes a fim deque eles possam executá-lo com eficácia e bem. Em posições mais distantes daprodução, o trabalho padrão dos líderes normalmente se torna menos estruturado. E àmedida que os níveis organizacionais sobem, menos tempo é especificado para otrabalho padrão, mas há mais tempo para tarefas que dependam do discernimento. Da

mesma forma, à medida que o nível organizacional subir, menos elementos precisam serexecutados numa seqüência específica ou em horários específicos do dia.

O trabalho padrão dos líderes inclui a cobertura dos controles visuais e a execução doprocesso diário de prestação de contas. Esta é a fonte de sua alavancagem. Acompanheo trabalho padrão do líder e você manterá os elementos principais do sistema lean degerenciamento. Mantenha o sistema lean de gerenciamento e você manterá a saúde doseu sistema de produção lean e desfrutará dos seus resultados.

O trabalho padrão do líder inclui algumas tarefas que são especialmente seqüenciaispara acontecerem em períodos indicados. Outras ocorrem uma vez por dia, uma vez porsemana ou à medida que a necessidade surgir. Algumas tarefas se repetem várias vezesao dia. Novamente, quanto mais próximo do processo de produção, tanto maisestruturado o trabalho padrão. Porque o trabalho padrão do líder é derivado do trabalhopadrão que define o processo de produção, o trabalho padrão dos líderes variarádependendo da natureza da área de cada líder. Por exemplo, os pontos específicos nosquais um líder da área de manufatura foca e acompanha são diferentes dos pontosespecíficos na área de montagem.

Líderes de Equipe. Estes são a primeira linha de defesa para a integridade do processode produção lean. Eles devem estar no chão de fábrica em suas áreas, prestando atençãonos processos deles praticamente todo o tempo. Desta forma o trabalho padrão delesnormalmente ocupa a maior parte do tempo deles – 80 por cento do dia deles. Otrabalho padrão do líder de equipe inclui vários itens seqüenciais no início e fim daprodução e vários itens periodicamente repetidos para monitorar e manter o processo deprodução. O trabalho padrão deles também inclui um tempo onde eles podem tomarsuas próprias decisões para responder às anomalias, trabalhar nas tarefas de melhoriadiária e executar tarefas periódicas tais como o treinamento de operadores. Paraacomodar esta variabilidade no trabalho deles, o tempo deles não é preenchido 100 porcento.

Supervisores. O trabalho padrão dos supervisores ocupa cerca da metade do tempodeles. A maioria dos itens no trabalho padrão dos supervisores se repete diária ousemanalmente. Eles envolvem:

• Fazer com que o turno inicie com o pessoal adequado;• Rever os documentos de acompanhamento da produção do dia anterior para

entender e tomar quaisquer ações necessárias a fim de acompanhar as perdas ouos outros problemas; e

• Rever as tarefas atribuídas aos líderes de equipe a serem cumpridas naquele diae atribuir novas tarefas.

Gerentes de Fluxo de Valor: O trabalho padrão dos gerentes de fluxo de valor ocupaaproximadamente um quarto do tempo deles (não incluindo as reuniões fora do chão defábrica programadas regularmente). Ele inclui liderar uma reunião diária estruturada deprestação de contas como parte do processo diário de prestação de contas, tanto paralíderes de equipe como para supervisores. O trabalho padrão do gerente de fluxo devalor inclui gemba walks semanais com cada supervisor para ensinar e inspecionar a"tarefa de casa", assim como o trabalho padrão dos supervisores inclui o gemba walkcom os seus líderes de equipe. O equilíbrio do trabalho padrão do chão de fábrica dogerente de fluxo de valor pede a verificação da execução das tarefas do trabalho padrão

dos supervisores. Desta forma, o gerente de fluxo de valor mantém o seu elo na correntede apoio com a integridade do processo de produção.

Forma e Formato do Trabalho Padrão do LíderO trabalho padrão dos líderes difere do trabalho padrão do operador num aspectoimportante. Os documentos do trabalho padrão do líder devem ser documentos detrabalho. Os líderes devem ter o trabalho padrão deles com eles praticamente todo otempo, seja numa prancheta, impresso num cartão, numa agenda ou em PDA. O líderdeve observar o término das tarefas indicadas no formulário de trabalho padrão. Quandoeles são incapazes de completar uma tarefa em seqüência, dentro do prazo, ou não acompletam, eles devem anotar isto e registrar o porquê. Este registro é equivalente e tãoimportante quanto anotar os motivos das perdas nos gráficos de acompanhamento deprodução. As notas deles também devem refletir quando as perdas ocorreram em suasáreas e que ação eles tomaram.

Os líderes devem usar o documento do trabalho padrão para registrar observações,notas, e solicitações de acompanhamento e outros do gênero. Se um líder usar um PDApara armazenar seu trabalho padrão, ele deve imprimir o registro dos eventos do dia aofinal do mesmo. Os documentos do trabalho padrão dos líderes também servem comoum veículo de comunicação com o supervisor do líder (por isto a impressão do PDA). Olíder entrega o documento de cada dia para seu supervisor que rapidamente o revisa paraver as ações solicitadas pelo subordinado e anotar a natureza da resposta do subordinadoàs anomalias em suas áreas. Muitas vezes, "entregar" o trabalho padrão significapreenchê-lo num painel visual. Isto sinaliza o término do trabalho padrão para aqueledia e deixa os documentos prontamente disponíveis num único lugar para que osupervisor possa ver rapidamente.

Como parte do gemba walk semanal, o supervisor pega o trabalho padrão da semanaanterior do seu subordinado para uma breve revisão, procurando, juntamente com ele,por padrões nas perdas (hora do dia, tarefa específica, etc.) que possam revelar umafonte sistemática de interrupção, alguma coisa que um deles ou ambos possam atacar,dependendo do que seja. O gemba walk é um modelo contínuo de ensinar e aprender; oprincipal método de ensino para aprender o lean1. O modelo de aprendizado implícitono gemba walk é um modelo do tipo mestre-aprendiz. Neste modelo, o mestre mostra aoaprendiz como, dá a ele a oportunidade de praticar, então observa o resultado e dá umretorno, muitas vezes uma crítica juntamente com um encorajamento.

Por exemplo, se reuniões fora do chão de fábrica causarem perdas no trabalho padrão dosubordinado, o superior poderá ter que intervir com aqueles que convocaram a reunião.Se a interrupção for para cuidar de equipamentos defeituosos, o subordinado poderáreceber uma atribuição para determinar a causa do tempo de parada e iniciar ourecomendar a ação para preveni-la.

Periodicamente, durante esta revisão dos documentos do trabalho padrão da semanaanterior, os supervisores e subordinados devem considerar se o conteúdo do trabalhopadrão deve ser atualizado para refletir as mudanças no processo de produção ou naslições aprendidas no período anterior. Assim como o trabalho padrão do operador, nãopense que o trabalho padrão do líder é estático. À medida que as coisas mudam noprocesso e à medida que as pessoas aprendem e desenvolvem, elas integram estasmudanças ao trabalho padrão. O trabalho padrão não funciona como um relógio atômico

que nunca muda, o qual você programa e esquece, do Observatório Naval dos EUA. Otrabalho padrão dos operadores e líderes é simplesmente o melhor que sabemos fazeraté agora.

O Papel do Treinamento para a Implementação do LeanEm apresentações de iniciativas de implementação lean não é incomum ouvir o quãoimportante é o programa de treinamento lean, o que ele cobriu, quanto tempo levou equantas pessoas passaram por ele. Também não é incomum ouvir, neste tipo deapresentação, quanto tempo e esforço foram gastos no treinamento lean e quedesperdício ele provou ser; que ninguém no trabalho sabia como o treinamento setraduzia no que eles tinham que fazer. Ou, como acontece com uma freqüência maior doque o desejado, os superiores não foram incluídos no programa de treinamento e destaforma ainda pediam a seus subordinados que fizessem as mesmas coisas de antes.

Sem dúvida, há condições nas quais o treinamento lean pode ser muito eficaz como umingrediente de conversão para o lean. Ele pode ajudar a promover a mudança, adesenvolver a crença no lean e a promover a conversão na direção desejada. Muitasvezes, nestes casos, um dos objetivos expressos é ajudar a promover a mudança dacultura. Eu penso que isto vai contra o que promove a mudança cultural, ou seja, asexpectativas de um comportamento diferente e de um processo para apoiá-la.

Se tivesse que escolher entre o treinamento lean para um candidato novo liderar umaárea lean e dar a ele uma cópia do trabalho padrão claramente escrito, eu escolheria otrabalho padrão todas as vezes. Especialmente no início, o lean está mais relacionadocom o que você faz do que com o que você sabe e o último (saber) evolui a partir doprimeiro (fazer). O treinamento não é uma coisa ruim ou uma coisa a ser evitada; pelocontrário. Desenvolver a familiaridade com os princípios do lean através de aulas ou daleitura de tarefas tem o seu valor. Mas no que diz respeito a preparar alguém para entrarem um área lean e mantê-la operando e melhorando, o treinamento em si é inadequadobem como um substituto caro, que consome tempo, para que expectativas e processosespecíficos sejam acompanhados.

O treinamento é melhor feito quando dado nos gemba walks através do modelo deaprendizado "mestre-aprendiz". O treinamento dado desta forma significa que as liçõespodem ser individualmente preparadas no nível do aluno. O ensino pode ilustrarsituações específicas na área de responsabilidade do aluno; pode ser reforçado atravésde tarefas práticas implementadas no curso de uma semana que podem seracompanhadas no gemba walk da semana seguinte através da inspeção e crítica. Aslições são posteriormente reforçadas pelas práticas "o que fazer e quando" solicitadas notrabalho padrão do líder para manter e melhorar a produção e o gerenciamento lean.

Resumo: O Trabalho Padrão do Líder é o Elemento No. 1 noGerenciamento Lean

O trabalho padrão do líder fornece a melhor alavanca do sistema lean de gerenciamentoporque ele captura as expectativas para a execução dos principais elementos dogerenciamento lean. Na melhor das hipóteses, o trabalho padrão do líder elimina aadivinhação dos gerentes do chão de fábrica e dos líderes de equipe. É normal que otrabalho padrão estabilize o dia do líder. O trabalho padrão não somente especifica o

que o líder deve fazer. Ele também, por implicação, identifica o que o líder não devefazer. Foque no seu próprio trabalho e peça aos outros para focarem nos deles. Aalternativa é voltar para o caminhão de bombeiros. Isto pode ser um lugar gratificante econfortável de se ficar, mas é um retrocesso para o lean. Muitos líderes nas operaçõesde produção são orientados para: fazer as coisas e eliminar coisas da lista por fazer. Otrabalho padrão do líder se encaixa bem nesta orientação. Para aqueles com umatendência mais criativa, o trabalho padrão permite com que executem as coisasrotineiras com menor uso da energia mental, deixando-os livres para focar na execuçãode mudanças e melhorias.

O gerenciamento lean não ocorre somente porque as coisas estão no lugar certo. Osistema lean de gerenciamento trabalha para você quando você trabalha para ele. Istosignifica vir a pensar de maneira diferente sobre o que pode parecer ser um monte decoisas pequenas, mas que contribuem muito para uma coisa maior. A coisa maior é adisciplina por parte do líder em seguir o trabalho padrão fielmente e com profundidade.Isto compreende examinar os controles visuais, focar nos espaços entre o esperadoversus o real e cobrar das pessoas responsáveis a conclusão de tarefas de melhoriaindicadas diariamente e fechar estes espaços. Tudo isto deriva do seu trabalho padrãocomo líder. Alimentado pela sua aderência disciplinada a ele, o trabalho padrão do líderse torna uma ferramenta poderosa para o sistema lean de gerenciamento.

1. Contudo algumas pessoas argumentam que a participação em eventos Kaizen é um método alternativo para seaprender sobre a produção lean. De qualquer forma, o processo de aprendizagem leva bastante tempo, meses pelomenos.

Capítulo 4

Controles Visuais

O estado de praticamente todo processo deve estar visível no gerenciamento lean. Se o

takt time é o coração da produção lean, os controles visuais e os processos que o

circundam representam o sistema nervoso do gerenciamento lean. O capítulo 2

introduziu os controles visuais como sendo o segundo elemento principal no

gerenciamento lean; este capítulo oferece exemplos dos controles visuais para uma

variedade de processos. A Tabela 4.1 lista todos os controles visuais que estão incluídos

neste capítulo e em todo o livro. Além disso, várias fotografias mostram como os vários

exemplos reais em uso se parecem.

A intenção não é apresentar uma grande pesquisa dos controles visuais; ao invés disto, o

objetivo é ilustrar que a variedade de controles visuais é tão grande quanto a variedade

dos processos de produção. A forma dos controles visuais é limitada somente por sua

imaginação, guiada somente pelo objetivo de tornar a comparação do desempenho real

versus o esperado fácil e amplamente acessível. É por este motivo que o livro não inclui

um CD das formas de controles visuais. As melhores formas são aquelas que você

desenvolve e revisa para mostrar a informação que você precisa para rapidamente ver o

estado do seu processo.

Finalmente, o capítulo encerra com uma descrição dos benefícios de se usar os controles

visuais numa tecnologia TI mais sofisticada.

Tabela 4.1. Lista de controles visuais ilustradosFigura Título4.1 Gráfico de acompanhamento do pitch de produção4.2 Registro do pitch mensal4.3 Gráfico de acompanhamento de trabalho por trabalho4.4 Painel de prioridades por código de cores4.5 Gráfico de cores da condição, por hora, do painel de prioridades4.6 Preenchendo um Heijunka.4.7 Registro de carga atrasada4.8 Ilustração detalhada do painel de acompanhamento para "re"-pedidos.4.8a Foto de um painel de acompanhamento de re-acabamento-repedido.4.9 Exemplo de um painel de controle visual para tarefas não cíclicas.4.9a Painel visual de tarefas 5S5.1 Painel de responsabilidades diárias5.1a Foto de um painel de responsabilidade pelas tarefas diárias5.1b Foto de um painel diário de como "gerenciar o negócio"8.1 Formulário do plano de projeto A-38.1a Foto de um painel do plano de projeto A-39.1 Matriz de participação9.2 Plano de mão-de-obra e job rotation9.2a Foto de um painel de planejamento de mão-de-obra9.3 Entradas na matriz de habilidades9.4 Painel de idéias do sistema de sugestões9.4a Foto de uma painel de idéias

Estudo de Caso: O Uso de Controles Visuais para Melhorar o Desempenho

Em uma empresa, painéis para células mostrarem seus controles visuais foram colocados a fimde satisfazer as ordens do gerente geral da divisão. O gerente geral insistiu para que asinformações nos painéis fossem sempre atualizadas. Quando ele estava na planta, o que levavametade do tempo de todas as suas responsabilidades, ele inspecionava os painéiscuidadosamente para se certificar de que estavam atualizados.

Primeiramente, os painéis estavam atualizados somente durante suas visitas e permitiam queeles decaíssem assim que o gerente geral deixava a planta. O sensei lean da divisão, vendo istodurante uma de suas visitas à planta, pediu a um gerente de fluxo de valor para realmente tentar

usar os painéis por algumas semanas para testar a proposição e que talvez ele concluísse queeles são úteis. Durante um gemba walk subseqüente com o sensei, o gerente de fluxo de valorexclamou que simplesmente ao observar perdas e ao fazer as indicações visuais (parte doprocesso diário de prestação de contas) para corrigi-las, as coisas tinham realmente melhorado.Vários problemas de muito tempo foram eliminados. O desempenho e os resultadosestabilizaram. Os controles visuais são importantes não porque eles satisfazem a exigência dosexecutivos por painéis visuais, mas porque eles trazem foco ao processo e, ao fazer isto,promovem as melhorias.

Os Controles Visuais Focam no Processo e no Desempenho RealO objetivo dos controles visuais no gerenciamento lean é focar no processo e facilitar a

comparação do desempenho esperado versus o real. O lean é um sistema de melhorias.

Estas comparações apontam quando o processo não está desempenhando conforme o

esperado e, desta forma, onde a melhoria pode ser necessária.

Comparar o desempenho esperado versus o real é o tema central da ênfase do

gerenciamento lean de foco no processo. Em algumas conversões para o lean, com um

foco exclusivamente técnico, controles visuais tais como gráficos de acompanhamento

de desempenho são muitas vezes apenas um papel de parede. Na verdade, grande

atenção pode ter sido dada ao desenvolvimento de um visual consistente para os

formulários e painéis, sendo que o gerenciamento lean não trata, na essência, de

formulários ou da aparência das ferramentas visuais. É importante que os líderes

entendam porque eles acompanham o desempenho e também que eles tomem uma ação

em resposta aos dados de desempenho e a acompanhem para que as tarefas de ação se

tornem melhorias. Talvez leve um tempo para isto entrar na cabeça dos líderes, embora

possa acontecer rapidamente.

Estudo de Caso: Os Problemas Surgem Quando Você Tem Gráficos, Mas Não os Usa

Num projeto de conversão para o lean, no início da jornada lean de uma empresa, descobri quegráficos do tipo hora a hora estavam jogados na prateleira inferior da mesa de um supervisor nochão de fábrica. Os gráficos estavam literalmente cobertos de pó. Nenhum motivo para asperdas foi anotado neles (apesar de que várias perdas apareceram); nenhuma ação resultoudeles. Não por coincidência, este projeto de conversão lean em particular foi adiado e não foireiniciado até que a linha de produtos foi transferida para uma planta diferente.

Apesar da decepção, outros projetos de transformação foram iniciados. À medida que aimplementação e o entendimento do gerenciamento lean foram internalizados, os mesmosgráficos estão no painel e estão atualizados, códigos de cores prontamente distinguem as horasonde as metas foram atingidas daquelas em que não foram, motivos bem documentados para asperdas e as ações para eliminar suas causas estão refletidas em listas semanais afixadas nos

interruptores "3 mais". Os gráficos de acompanhamento de produção são agora examinadosdiariamente pelo supervisor da área e posteriormente pelo gerente de fluxo de valor. Períodos deprodução perdida são tratados como uma coisa importante ao invés de serem tratados comindiferença. Grupos de apoio e líderes da linha são mobilizados para responder a eles. De formageral, há um sentido bem maior de responsabilidade pelas ações para entender as causas dasperdas e resolvê-las.

Uma Variedade de Ferramentas para Monitorar Visualmente os

ProcessosGráficos de acompanhamento de desempenho, tais como gráficos de acompanhamento

de produção do tipo hora a hora, estão entre as ferramentas visuais de monitoramento do

processo mais vistas nas áreas de produção lean. Quando as ferramentas visuais de

monitoramento são implementadas como parte de um processo que inclui mecanismos

para sustentá-las, tais como o trabalho padrão do líder, as ferramentas de

acompanhamento têm uma boa chance de serem usadas eficazmente. As ferramentas

visuais de monitoramento são parte de uma nova maneira de gerenciar uma operação. A

maioria dos líderes de produção são pessoas pragmáticas. Se uma ferramenta funcionar

para eles, eles provavelmente a usarão. Mas sem um processo que defina como as

ferramentas são usadas e que sustente o uso delas, elas provavelmente cairão em desuso.

Gráficos de Acompanhamento de Produção do Tipo Hora a Hora

Estas ferramentas básicas de acompanhamento medem a produção esperada versus a

real, hora a hora (ou com mais freqüência), durante o dia (Fig. 4.1). Estes gráficos são

adequados em áreas com expectativa de produção estável, takt-paced, tal como áreas de

montagem ou sub-montagem nas quais a produção de fluxo foi implementada.

Figura 4.1. Gráfico de acompanhamento do pitch de produçãoGráfico de Acompanhamento da Produção

Área: Montagem B 211 Data: 27/4/04TL: Tina T. Takt: 60 seg.

Pitch MetaPitch /

Cumulativo

RealPitch /

Cumulativo

VariaçãoPitch /

Cumulativo

Motivos para as Perdas

7-7:30 20/20 18/18 -2/-2 10 min. reunião de início. Reunião 2 min –questões de segurança

7:30-8 30/50 30/48 0/-28-8:30 30/80 30/70 0/-28:30-9 30/110 32/80 +2/0 TL ajudou na estação 5 por 6 ciclos para

recuperar antes do intervalo9-9:30 20/130 20/130 0/0 10 min de intervalo

9:30-10 30/160 30/160 0/010:30-11 30/190 27/187 -3/-3 Faltaram 3 peças P/N46230721 no recipiente

– PIC notificado11:30-12 /190 /187 30 min. almoço12-12:30 30/220 30/217 0/-312:30-1 30/250 30/247 0/-31-1:30 30/280 30/277 0/-31:30-2 20/300 20/297 0/-3 10 min. intervalo2-2:30 30/330 30/327 0/-32:30-3 30/360 30/357 0/-33-3:30 20/380 21/378 +1/-2 10 min. Limpeza e lavação. TL ajudou a est.

5 por 3 ciclos – p/ terminar no horário.3:30-4 2/380 +2/0 Hora extra: minutos. Por que? 2 min.causados por

falta de peça às 10:30Total 380/380 0/0 Turno muito bom – falha externa e recuperada

– OT mínimo.Nota: Códigos de cor foram usados para indicar "na meta", "abaixo", ou "acima" da meta. O fundo branco

representa verde para "na meta"; preto representa vermelho para "abaixo da meta" e cinza representa azul

para "acima da meta".

O gráfico mostra a produção esperada em número de unidades a cada hora. As entradas

registram o número real produzido e a natureza e os motivos para a interrupção do

processo. Mesmo antes que uma razão possa ser calculada, por exemplo, em áreas de

produção de novos produtos, as interrupções de fluxo podem ser documentadas a cada

hora (ou outro intervalo). Isto é importante para se estabelecer a disciplina do processo e

o hábito de documentar anormalidades no processo bem como de abordar os

interruptores. Os motivos para as perdas são as entradas mais importantes do

formulário, independentemente da maturidade do processo.

À medida que o processo estabiliza, o intervalo de observação deve diminuir de hora a

hora até um intervalo menor, talvez meia hora ou quinze minutos ou um intervalo

definido por um pitch1. O intervalo pode ser tão breve como 5 minutos ou até menos,

dependendo do processo, de sua maturidade e da forma como a produção é embalada e

despachada. O motivo para reduzir o intervalo de observação é dar um quadro mais

próximo, mais finamente granulado, dos interruptores de fluxo. Quando um processo é

recém estabelecido, é comum vivenciar quebras no processo antecedente (e.x. falhas de

equipamento não mais cobertas pelo inventário, problemas com o fornecedor, caos de

programação), sem mencionar problemas internos do processo que causam as falhas. À

medida que estas interrupções maiores são resolvidas, o intervalo de observação deve

diminuir progressivamente para capturar mais precisamente os próximos níveis de

interrupção e desta forma definir os próximos pontos focais para melhoria. Em outras

palavras, para pegar peixes menores, use uma rede com malha menor! O estudo de caso

nas páginas 44-45 ilustra este ponto.

Estudo de Caso: Levando a Melhoria para um Nível Novo, Mais Focado

Num gemba walk com uma gerente de fluxo de valor observei, a partir de gráficos deacompanhamento de produção, que duas das células na sua área atingiam confiavelmente suasmetas horárias e muitas vezes as excediam. Conversando com ela sobre as possíveisoportunidades de melhorar estas células, nós conversamos sobre diminuir o intervalo deobservação de uma hora para meia hora. Isto parecia muito apropriado para o momento.

Ambas as células produziam um mix de modelos feitos por encomenda que variava diariamente,com uma variedade de elementos de trabalho e de tempo de ciclo. As unidades com menor teorde trabalho podiam ser produzidas mais rapidamente do que a média; aquelas com maior teorlevavam mais tempo do que a média. Se uma série de unidades de baixo teor de trabalhoseguisse uma interrupção, o tempo recuperado com elas cobriria as interrupções que ocorreramanteriormente na seqüência. (A seqüência era previamente ajustada em termos físicos para quenão houvesse uma oportunidade de "enganar o sistema" a fim de que os resultados parecessemmelhores).

A gerente de fluxo de valor decidiu dar este passo. O seu raciocínio foi o de que ao reduzir ointervalo em meia hora – na verdade, olhando mais de perto os processos – os problemas, quenum intervalo mais longo de observação ficavam escondidos pelas células que tinham temposuficiente para recuperar e atingir suas metas horárias, apareceriam como interrupções.

Com intervalos menores de observação, mais pitches perdidos apareceram. Muitos deles foramo resultado de erros da base de dados. Ou seja, a base de dados mostrou tempos de ciclo para asdiferentes unidades que eram corretos para alguns modelos, muito baixos para outros e muitoaltos para outros ainda. Isto significou que a capacidade para estas duas células eraaleatoriamente errada, dependendo das unidades para qualquer produção de um dia dado. Isto serefletiu no gráfico de tendência semanal para a obtenção do pitch. Antes da mudança noperíodo de observação, a porcentagem de obtenção do pitch estava regularmente entre 80% e95%. Depois da mudança no intervalo, esta porcentagem caiu em torno de 20 pontos.

A gerente de fluxo de valor, juntamente com a supervisora, olhou cuidadosamente os gráficosde acompanhamento diário para a semana depois da mudança de medição. A supervisoradestacou o problema na base de dados e o comprovou com documentação, identificando asunidades que claramente iam mais rápido ou mais devagar, mostrando praticamente o mesmoteor de trabalho na base de dados. Então, a gerente de fluxo de valor olhou novamente osgráficos de acompanhamento. Ela perguntou por que a coluna de motivos para perdas estava embranco, tanto para os pitches onde as células tinham atingido suas metas como para as colunasonde tinha perdido em função dos problemas na base de dados. Ao invés de viver com uma base

de dados imprecisa, que informava erroneamente a real capacidade das duas células, a gerentede fluxo de valor queira ver os números de modelo para as unidades, com tempos de produçãoimprecisos, registrados na coluna de motivos para a perda. Isto permitiria com que ela atribuísseaos engenheiros de fluxo de valor a tarefa de corrigir a base de dados modelo por modelo, aoinvés de uma única solicitação de batch.

A supervisora estava descontente com o fato de que os seus números de desempenho deterioramarbitrariamente, mesmo estando anteriormente inflados arbitrariamente. Mas a gerente de fluxode valor tinha muita confiança sobre ser capaz de melhorar ainda mais estas células. Agora queela conhecia a capacidade das duas células mais precisamente, ela e a supervisora tinham umabase melhor com a qual comparar o desempenho real versus o esperado. Devido ao fato dagerente de fluxo de valor ter entendido o porquê do acompanhamento visual do desempenho doprocesso, ela viu a necessidade de aumentar o nível da resolução das observações a fim de teruma visão mais clara da verdadeira operação dos processos. Esta etapa levou a um quadro maisacurado de variabilidade na célula e estabeleceu o cenário para mudar de um pitch baseado notempo para um método de acompanhamento carga a carga (load-by-load). Este método é maisadequado para o conteúdo variável do trabalho nestas células e provou ser útil na identificaçãode interrupções e de desequilíbrios nelas.

Como os Controles Visuais Reforçam a Disciplina

Este caso ilustra a relação entre a disciplina do líder e o uso eficaz dos controles visuais.

Os controles visuais são um capacitador importante para o foco disciplinado na

aderência aos processos lean. Este foco no processo é absolutamente essencial para

estabelecer e manter um sistema lean de gerenciamento. E, processos lean

cuidadosamente projetados requerem este tipo de atenção disciplinada e suporte. Temos

ampla evidência de que eles não se sustentam nem melhoram sozinhos. Este é o motivo

da ênfase do gerenciamento lean na disciplina da liderança e do acompanhamento para

que você não deixe os processos lean se virarem sozinhos.

Os controles visuais serão apenas um papel de parede sem a disciplina para que eles

sejam levados à sério e sejam usados como base para a ação. Sem o acompanhamento

disciplinado dos líderes, os controles visuais estão destinados a pegar pó atrás de

equipamentos e em baixo de escadas, juntamente com outros painéis e programas que

falharam anteriormente. Certamente, este não é um quadro bonito mas é um quadro

comum em fábricas da América do Norte onde os líderes não tiveram a disciplina de

manter os programas que eles lançaram.

Este caso mostrou um modo de usar os gráficos de acompanhamento do pitch. O mesmo

exemplo – casos em que as células freqüentemente batiam suas metas pitch – ficava

mais claro quando as informações de obtenção do pitch eram dispostas por mais de um

único dia. Muitas vezes é útil e boa prática registrar os dados de resumo num formato

que torne possível visualizar tendências. As sextas-feiras são mais produtivas do que as

segundas, por exemplo? Ou, a produtividade cai depois dos intervalos de lanche? O

mesmo painel permite aos operadores na área ver como eles estão se saindo num

período de tempo: Estamos melhorando? É uma questão puramente de fazer um gráfico.

Mês: maio Registro do Pitch Mensal Área/Linha: 854% obtenção

80 80 80 95Pitch4:30-5

Data 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Nota: Códigos de cor são usados para indicar se um pitch dado está na meta ou abaixo dela. Neste exemplo preto e branco, o sombreamento pretorepresenta vermelho = abaixo da meta e cinza representa verde = cumprimento da meta.

Quando o líder de equipe estiver preenchendo o gráfico pitch, ele pode colorir o pitch

num gráfico de 31 dias, para ficar na área todo o mês. Os gráficos de pitch diário são

normalmente removidos e levados para a reunião de prestação de contas diária de fluxo

de valor e são mantidos lá. O gráfico de resumo permanece como um registro local do

desempenho (veja a Fig. 4.2).

Gráficos de Acompanhamento do Tipo Trabalho por Trabalho

"Faça um fluxo onde puder, puxe onde você não poder, mas nunca empurre" é a

máxima da produção lean. No gerenciamento lean, a tarefa de visualmente acompanhar

a produção em áreas pull difere da vazão constante esperada de operações em áreas de

fluxo. Isto ocorre porque os processos que operam em áreas de reposição pull (kanban)

são aqueles onde recursos compartilhados ou restritos suprem supermercados (e.x.

inventários buffer de materiais ou componentes de trabalho em processo, esperando que

os clientes dos processos subseqüentes os retirem para uso).

A razão de reabastecimento depende de vários fatores. Entre eles está a razão de

consumo dos processos subseqüentes e finalmente do segmento final takt-paced

(normalmente a montagem) do processo de produção. Os tamanhos do lote e muitas

vezes os tempos de setup variam de trabalho para trabalho e de peça para peça em

centros de trabalho que produzem várias peças diferentes. Em resumo, não há um fluxo

constante para medir contra uma vazão de produção esperada por hora (ou outro período

de observação). Contudo, o ritmo é um elemento importante na produção lean. Como o

sistema de gerenciamento lean torna o ritmo visível em áreas de produção pull? Ou seja,

em uma área que produz por lote ou batch ao invés de uma peça por vez, como o

desempenho esperado versus o real pode ser prontamente visto e como pode-se

responder?

Felizmente, a resposta é surpreendentemente direta. Quando sistemas pull são

estabelecidos, é necessário conhecer o tamanho do batch ou do lote e o tempo permitido

para iniciar o equipamento e para produzir a quantidade especificada de cada peça

produzida por cada máquina no centro de trabalho. Esta informação é a base para se

fazer os gráficos de balanço da máquina e para se montar os supermercados e ciclos de

reposição sobre os quais sistemas pull ou kanban estão baseados. É fácil ver que esta

informação também deve ser a base para o esperado versus o real para estes centros de

trabalho.

Um gráfico que capta os tempos esperados e reais de setup e de produção para cada

trabalho feito durante um turno em um centro de trabalho mostra claramente quando o

trabalho está no ritmo e quando o ritmo é retardado. Os tempos esperados de setup e de

produção para cada trabalho devem estar impressos no sinal de instruções de produção.

O sinal é normalmente um cartão, mas algumas vezes pode ser um raque dedicado ou

outro recipiente especializado. Ter esta informação no sinal de instrução de produção

torna os tempos esperados prontamente disponíveis para o operador registrar no gráfico

de trabalho por trabalho. Neste gráfico, assim como na maioria deles, os motivos para as

perdas são a informação mais importante (veja Fig. 4.3).

Figura 4.3. Gráfico de Acompanhamento de Trabalho por TrabalhoData:______________________Operador: __________________ Acompanhamento de Trabalho por TrabalhoAtivo: _____________________

Minutos de Setup Minutos de ProduçãoNúmero daPeça Meta Real Meta Real

Motivos para as Perdas

Metas dos tempos de setup e de produção do cartão de instruções de produção.Meta atingida = verde; mais longo que a meta = vermelho.

Condição Horária do Painel de Prioridades

Painéis de prioridade são uma parte regular das operações do sistema pull. Os painéis de

prioridade fornecem o cronograma para os operadores de equipamentos que

reabastecem o que foi consumido num sistema pull. Cartões de instruções de produção

ou sinais equivalentes representam o cronograma. Estes kanbans (cartões ou outros

sinais) listam o período de tempo planejado para o setup e para a execução do trabalho,

o tamanho do lote, o tipo de recipiente e outras informações pertinentes para o operador

para cada trabalho. Quando os sinais de instruções de produção voltam para o centro do

trabalho de produção, eles são normalmente colocados no painel de prioridades (raque

ou varal) na seqüência em que chegaram. Um gráfico da condição horária do painel de

prioridades mostra a fila de tarefas esperando por execução em cada centro de trabalho.

Ele traduz o número de trabalhos em espera nas cores do semáforo.

Códigos de cores – verde, amarelo e vermelho são típicas – são aplicados em segmentos

da fila física que contém os kanbans. A fila pode ser uma linha marcada no chão para os

carrinhos ou raques que levam ao centro de trabalho ou uma matriz de bolsos ou fendas

num painel ou colada no lado da máquina.

Os códigos de cor estão baseados em informações do gráfico de balanço da máquina. O

segmento físico da fila que está mais perto do "próximo" está na cor verde. Os trabalhos

nesta parte da fila normalmente poderão ser executados a tempo de realimentar o

supermercado. Talvez não seja nem necessário operar o equipamento quando a fila

estiver verde. A parte amarela da fila significa um volume maior onde os trabalhos

podem ser reabastecidos a tempo dentro das horas normais de trabalho uma vez que

nada saia errado. A parte vermelha da fila significa um volume grande em termos da

capacidade da máquina que irá exigir hora-extra e/ou os últimos trabalhos estarão

atrasados a não ser que uma ação seja tomada para impedir que isto ocorra (veja Fig.

4.4).

A entrada no gráfico de acompanhamento para a hora é o código de cor para o último

trabalho da fila, aquele com a maior espera antes que chegue sua vez de execução. O

gráfico fornece uma foto das condições de carga do painel de prioridades a cada hora. É

fácil dizer como a área está operando comparado a como ela deveria estar (veja a Fig.

4.5).

Quando este método de mostrar a condição da fila de espera num grupo de

equipamentos foi primeiramente implementado, o gerente de fluxo de valor ficou

entusiasmado. "Finalmente", disse ele, "Agora posso dizer onde estamos nesta área sem

ter que procurar o supervisor e perguntar a ele como estamos indo. Agora, tudo o que

preciso é ir até o painel para poder dizer se posso ir para a próxima etapa ou se preciso

começar a fazer perguntas. É maravilhoso"! Este é o prazer que os controles visuais

podem dar, simplificando as tarefas de gerenciar o negócio no dia a dia.

Estudo de Caso: Certifique-se de que seus Funcionários Saibam que os Gráficos não os Estão Micro-gerenciando

Considere o caso de operadores de máquina que produziam trabalho por trabalho, emquantidades de lote definidas, para repor peças mantidas em display num supermercado. Elesreclamaram para o líder e para o supervisor de equipe sobre serem micro-gerenciados quandoestes gráficos foram introduzidos. Eles sentiam que a empresa estava dizendo que não confiavamais na capacidade deles de fazer um dia de produção honesta. O supervisor respondeu dizendoa eles que os gráficos eram, na verdade, um meio dos operadores atribuírem trabalho a ele! Elecontinuou a explicar que o seu trabalho era resolver os problemas que interferiam na habilidadedos operadores de operar sem problemas durante todo o dia. Os gráficos contariam a estória deonde o supervisor precisava entrar e resolver os problemas. Em resumo, disse ele, isto era ummicro-gerenciamento do processo de produção, não das pessoas envolvidas nele.

Os operadores começaram a usar os gráficos de acompanhamento para documentar problemasde longa data que repetidamente causavam tempo de parada e frustração. Isto pode ter ocorridopara testar a palavra do supervisor de que ele responderia aos problemas que os operadoresdocumentassem nos gráficos. O supervisor foi fiel a sua palavra. Ele e o líder de equipe da árearesponderam ao focar naqueles problemas e ao resolvê-los. O resultado foi a eliminaçãoprogressiva de várias situações frustrantes recorrentes que interferiam na habilidade dosoperadores de entrar num ritmo e de sentirem que tiveram um dia produtivo de trabalho.

Os problemas levantados pelos operadores eram claros de ver, mesmo para olhosmoderadamente treinados, porém eles simplesmente nunca receberam atenção no ambientebatch anterior porque a área estava cheia de grandes estoques de inventário. Agora que elaestava funcionando com um sistema preciso de puxar do supermercado, que cuidadosamentecalculava as quantidades em mãos e os tempos de reabastecimento, os interruptores precisavamser resolvidos.

Muitos dos problemas apareceram com a saída de algumas mãos experientes, levando com elaso "conhecimento tribal" não documentado de como a área funcionava. O resultado, algumasvezes, chegou próximo ao caos, apresentando coisas como armazenamento de ferramentasmisturadas, ativas e obsoletas, sem identificação, no mesmo raque ou misturadas em gavetas.Não haviam instruções do tipo passo a passo para operações complexas, resultando em maistentativa e erro para os novos operadores que tentavam fazer o setup e executar seus trabalhos.As matérias-primas eram entregues de forma que levasse muito tempo para manuseá-las atéchegarem ao local de uso. Os medidores nos equipamentos precisavam de alinhamento. Falta deestoque e peças defeituosas, fora de especificação eram comuns dadas a estas fontes deinstabilidade do processo. Nenhum destes problemas era particularmente complicado.

Com os gráficos de acompanhamento como um veículo, os operadores eram capazes de fazerbrilhar uma luz nestas situações. O supervisor e o líder de equipe cuidaram delaspermanentemente, ganhando respeito para eles e para o processo de acompanhamento. Agora afalta de estoque e os defeitos nesta área são ocorrências raras; os operadores rodam através daárea sem um pequeno problema sequer e a produtividade nunca foi tão boa. Este é um bomexemplo de onde o micro-gerenciamento do processo pode produzir resultados excelentes paratodos os envolvidos.

Figura 4.4. Código de cores do painel de prioridades

Próximo 2 3 4 5

10 9 8 76

Pedirmaterial

aqui

11 12 13 14 15

20 19 18 17 16

Nota: Códigos de cor costumam ser usados para indicar a condição do volume.Neste exemplo preto e branco, o fundo branco representa verde = capacidade Ok.O fundo cinza representa amarelo = aquecimento de capacidade.O fundo preto representa vermelho = ação de capacidade necessária.

Heijunka (nivelamento)Quando trabalhos de tamanhos de lote e tempos esperados de execução variáveis

passam por um único centro de trabalho, o acompanhamento trabalho por trabalho é a

ferramenta a ser usada para representar visualmente o ritmo esperado versus o real e

para identificar qualquer coisa que esteja interferindo na operação esperada. Quando

trabalhos de conteúdo variado de tarefas são produzidos em uma célula ou linha, a

situação é um pouco diferente.

O heijunka identifica quando o prazo para a última parte de um trabalho ou volume para

terminar. Ele é mantido ao final da linha ou célula como "uma caixa de correio" ou

arranjo similar de fendas ou bolsos com as aberturas etiquetadas com horas do relógio.

Quando o volume é introduzido no processo, a duração esperada do processamento (a

partir do conteúdo total das tarefas do trabalho) é convertida para o tempo esperado de

saída da última peça. Esta informação é enviada para o final da linha. Lá, o Kanban (ou

os documentos do processo) para cada volume é colocado na fenda correspondente ao

seu tempo esperado de término. Quando o volume estiver completo, o seu cartão é

puxado da abertura do heijunka. Um gráfico de acompanhamento da condição heijunka

lista cada volume e registra a sua condição de término; verde para em tempo e vermelho

para atrasado. Os motivos das perdas são entrados no gráfico de acompanhamento

heijunka para os volumes que terminaram tarde, assim como seriam em qualquer outro

gráfico de acompanhamento de produção (veja as Figuras 4.6 e 4.7).

Figura 4.5. Gráfico de cores da condição, por hora, do painel de prioridades

Condição das Cores, Por Hora, do Painel de PrioridadesHora567891011Meio dia1314151617181920212223Meia noite1234Data 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Cor = Código de cores para a fileira do painel de prioridades do último cartão de instruções de produção na linha.

Preenchendo um Heijunka: Um Exemplo Parcial

7:37:03

7:008:009:00

Continuar 1fila/turno

0015304500153045001530450015

Tempo Esperado de TérminoFigura 4.6. Preenchendo um Heijunka.

Carga atrasada / Registro do trabalhoData Prazo Tempo feito Motivo do atraso

Figura 4.7. Registro de carga atrasada

Quando for necessário seqüenciar o tempo para nivelar o volume e/ou o mix, um

heijunka box (caixa de nivelamento) pode ser usado no início da linha, com os tempos

esperados para começar cada trabalho definindo os intervalos de tempo. Uma etiqueta

de trabalho ou kanban para cada trabalho é colocada no intervalo correspondente para

os tempos de início e término do volume. Em ambos os casos, além dos gráficos de

acompanhamento heijunka, ver a caixa de nivelamento e o relógio vai dizer se você está

cumprindo o ritmo esperado.

Acompanhamento Entre Processos

As submontagens estavam disponíveis quando esperado? As unidades saíram de um

processo em separado quando o prazo estava vencendo? As peças chegaram a tempo

dos processos "re" – re-acabar, retrabalho, conserto ou repedido? Os fornecedores estão

entregando a tempo? Em cada um destes casos, quantos são entregues depois do prazo

num período de tempo e quais são as causas? Estas são as perguntas mais comuns que

você faria do ponto de vista do gerenciamento lean. O que não é comum é que com os

controles visuais, praticamente qualquer pessoa pode dizer qual é o desempenho e o

histórico do desempenho num simples passar de olhos.

Comece com fileiras de fendas ou bolsos num painel etiquetado com as horas e/ou dias

da semana ou mês, dependendo do tempo turnaround esperado. Coloque uma etiqueta

ou o papel verdadeiro com o pedido na abertura correspondente a quando o item está

programado para sair. Se o papel ou a etiqueta aparecer no local "atrasado" ou se a

etiqueta do item atrasado permanecer na fileira para terça-feira 11:00h e agora for terça-

feira 16:00h, ele está atrasado.

Com uma passada de olhos no painel, o estado do desempenho (e os motivos registrados

no gráfico de acompanhamento) fica imediatamente claro para todos nós. Nenhuma

interpretação é necessária, ninguém precisa fazer verificações de código de barras (ou

manter o sistema de código de barras) ou se conectar à rede para ver o estado ou um

pedido específico, nenhum relatório precisa ser feito, consultado ou ajustado. Atrasado é

atrasado, à tempo é à tempo. Os motivos estão lá para serem visto, sujeitos à análise e à

ação imediata onde necessário e para uma posterior solução da causa raiz. Observe que

os gráficos de acompanhamento para as porcentagens de desempenho à tempo e os

motivos para as perdas não são únicos às aplicações heijunka; eles se aplicam

igualmente bem para acompanhar o desempenho entres os processos.

Estudo de Caso: Um Conto de Duas Redes – Ignorar Informações X Visualmente Dispô-las

Considere estes casos contrastantes. No primeiro, as unidades foram montadas e entãocolocadas num departamento de acabamento por um transportador através de uma abertura naparede e então para fora novamente para a montagem final e embalagem e então para entrega. Otempo nominal de turnaround para o acabamento era de 4 horas. Quando as unidades entravama sala de acabamento, elas era verificadas. Quando elas eram liberadas, elas eram verificadasnovamente. O tempo de permanência na sala de acabamento era rotineiramente relatado numrelatório do sistema TI.

Eu estava conversando com o gerente de fabricação um dia destes quando fomos interrompidospor uma solicitação urgente de repedido. Parece que uma unidade estava na sala de acabamentopor mais de uma semana, aparentemente passando por repetidas tentativas de retrabalho doacabamento. Finalmente, com o cronograma de entrega se aproximando, acabamento chamoufabricação com o repedido. A produção para aquela unidade tinha que começar novamente apartir da matéria-prima e passar por todo o processo.

O gerente de fabricação pode me dizer exatamente o minuto em que a unidade passou pelaprimeira vez através da parede da sala de acabamento.

No segundo caso, um supervisor de montagem estava reclamando para mim sobre a falta deresposta às solicitações de seu departamento de peças re-acabadas quando o acabamentooriginal estava com defeito. As solicitações de re-pedido eram entradas em um aplicativosofisticado de software que controlava e acompanhava o processo de acabamento. O softwaretransmitia a solicitação à área onde as peças eram carregadas no transportador até a sala deacabamento. Lá, as peças de reposição tinham que ser pegas e colocadas na linha ou as originaiseram re-trabalhadas e então novamente enviadas através do processo para serem re-acabadas. Oprocesso de acabamento estava localizado, assim como no primeiro exemplo, no outro lado deuma parede e era alimentado por um transportador aéreo.

Apesar da rede sofisticada de software, os pedidos freqüentemente se perdiam, normalmente porerro humano quando da entrada de dados na hora do pedido ou nas estações de carga. Oresultado foi o de que unidades incompletas eram negligenciadas no local de conserto da área demontagem. Pior, algumas vezes elas eram esquecidas em detrimento de outros trabalhos até quea data de entrega passava. Todos os envolvidos haviam sido repetidamente advertidos paratomarem cuidado quando entrassem informação-chave no sistema, mas os erros continuaram aocorrer.

Convertendo um Sistema Problemático de Computadorem um Sistema Visual Simples

O supervisor nunca sabia quando esperar por seus re-pedidos. Sempre que ele pensava sobreisto e por perto, ele se encontrava com a pessoa de descarga/repedido e perguntava para ela"Como está o acabamento"? O operador consultava a base de dados. Algumas vezes, ainformação estava correta e algumas vezes não estava. Depois de ouvir o supervisor sobre estafrustração específica, eu perguntei a ele para pensar sobre como um controle visual poderiaajudar. Ele me disse que já tinha um bom sistema de computador, mas que aparentemente eleparecia não estar ajudando. Nós caminhamos pela área por alguns minutos e observei papéiscolados em raques que continham kits de peças no assim chamado "cemitério", a área ondepeças que estavam faltando nos kits estavam estacionadas para esperar pela chegada de peçasrepedidas de forma que pudessem ser enviadas para o processo de montagem. O software dalinha de acabamento imprimia os papéis para o repedido. Os operadores os colavam nos raquesadequados dos kits para que soubessem onde colocar as peças repedidas quando elas chegavamna linha.

Em alguns minutos, o supervisor descobriu que podia imprimir duplicatas dos repedidos,escrever a data e a hora do repedido e colocar o papel num painel com uma fila para cada dia dasemana. Ele implementou este processo no dia seguinte usando bolsos de plástico2 transparentecom fundo aderente, montados num painel na estação de repedidos. No gemba walk seguinte,ele estava sorrindo de orelha a orelha quando me mostrou o painel de acompanhamento depedidos. Num passar de olhos ele podia dizer que peças sua área estava esperando, quando elasforam repedidas e se estavam atrasadas. Ele não precisava mais incomodar outra pessoa parasaber sobre as peças repedidas nem se preocupar em se perder no acompanhamento dasunidades que esperavam pelas peças na área de consertos.

Logo depois, ele comprou um rádio de comunicação para que a pessoa que estivessetrabalhando na estação de descarga/repedidos pudesse checar com a estação de carga as peçascujo prazo estava perto de vencer. O painel original tinha uma fileira de bolsos para cada dia dasemana. Se as peças eram entregues no dia seguinte, isto era uma grande melhoria. Na versãoatual, a fila de bolsos do painel reflete um turnaround esperado de quatro horas. A etiqueta nobolso dos repedidos colocada entre 7 e 7:59h, por exemplo, mostra que seus pedidos devem serentregues até meio dia. Se o papel do repedido estiver no bolso depois do meio dia, é fácil dizerque está atrasado! (Veja a Fig. 4.8 e 4.8a.).Este tipo de acompanhamento e o feedback que ele deu para todo o processo é o queresultou na melhoria dramática do tempo de turnaround. As melhorias não foramdifíceis de fazer; elas simplesmente não haviam sido identificadas e documentadas.

Quanto às redes de computador nestes dois exemplos, não pretendo fazer com que elassejam os bandidos. No primeiro caso, não havíamos aprendido a usar as informaçõesda rede. A mera presença da informação na base de dados, que poderia gerar relatórios,parecia ser tudo o que importava. Os múltiplos relatórios permitiam aos gerentes emdiferentes departamentos discutirem e acusarem uns aos outros quando as coisas saíamerradas. No segundo caso, aprendemos a obter as informações da rede e a mostrá-las

visualmente de forma que fosse muito mais útil para comparar o esperado versus o reale para focar no processo. Estas etapas finalmente levaram a uma melhora significativado processo de repedidos.

Este tipo de acompanhamento visível do desempenho entre dois processos se aplica aprocessos dentro de um mesmo prédio ou de uma mesma empresa assim como a temposde entrega esperados dos fornecedores. Em muitos casos, a habilidade de distribuirinformações em uma rede de computadores é valiosa. Mas lembre-se, o simples fato deque a informação está numa base de dados não significa que ela não possa sersimultaneamente gerenciada e mostrada de forma visual. Esta sempre é a opçãodesejada do ponto de vista do sistema lean de gerenciamento.

2. Dois fornecedores de bolsos de plástico são Storesmart.com e Associatedbag.com.

Figura 4.8. Ilustração detalhada do painel de acompanhamento para "re"-pedidos.

Figura 4.8a.Foto de um painel de acompanhamento de re-acabamento-repedido.

Neste painel de acompanhamento de re-acabamento e repedidos, espera-se que os pedidos retornem de

forma completa em 4 horas. Esta foto é de 27/10. No dia 26/10, um pedido foi colocado no sistema entre

11 h e 12 h. Uma cópia do pedido foi impressa e colocada no painel, na fenda indicando que estava

programada para ser completada às 16 h daquele dia, mas o painel mostra que está atrasada. Dois

repedidos estão no painel no dia 27/10. O desempenho do repedido está visível ao passar dos olhos no

relógio e no painel.

Acompanhamento Não Cíclico de Processo

A produção é o processo mais importante numa operação de produção. Mas sem

atenção aos seus processos de suporte, a produção será irregular, imprevisível e não

confiável. Num ambiente lean de operação, espera-se que a produção opere num ritmo

uniforme e previsível, direta ou indiretamente num takt time. Isto significa que muitas

coisas são previsíveis:

• O material chega no ponto de uso de forma previsível e quando ele é necessário.

• As quantidades nos recipientes e o número de recipientes no supermercado estão

de acordo com a definição.

• As rotinas para manusear os cartões kanban ou os outros sinais são seguidas de

forma acurada.

Painel de Repedido de AcabamentoSegunda-feira

Às 5 –5:59Prontoaté 11h




Às 8 –8:59Prontoaté14h



• O equipamento está disponível para operar quando esperado, opera de forma

previsível sem tempo de parada não planejado e produz componentes de acordo

com as especificações, sem defeitos.

• As ferramentas, equipamentos e suprimentos necessários em qualquer estação de

trabalho são facilmente verificados como estando nos lugares indicados, sem

desordem ou entulhos.

Estes são exemplos de alguns dos processos que precisam operar de forma eficaz para a

produção operar de modo estável. No gerenciamento lean, cada processo deve ter um

controle visual primário, tal como um sinal visível de que as tarefas diárias de

manutenção e limpeza foram feitas. Além disso, cada um destes processos também deve

ter uma segunda verificação ou uma verificação para checar se o que deveria ter sido

feito realmente foi feito. As verificações secundárias são normalmente itens do trabalho

padrão dos líderes ou supervisores de equipe ou itens revistos em auditorias semanais

regulares, por exemplo, bem estar do sistema empurrado, 5S, TPM ou segurança entre

outros.

Estas tarefas importantes não são as mais deslumbrantes. Mesmo assim, elas são

similares em importância ao ditado: "Um exército marcha de estômago cheio". Não

importa o quão bem treinadas as tropas foram; elas precisam estar bem alimentadas para

desempenharem bem. O mesmo é verdadeiro, por analogia, na produção lean. Não

importa o quão bem projetados os sistemas de produção e reabastecimento foram, se

eles deteriorarem (uma certeza se não forem cuidados e mantidos), o sistema de

produção irá operar somente através de "ajustes e inícios" (fits and starts).

Este cuidado e a manutenção são aspectos importantes do sistema lean de

gerenciamento. Também aqui o desempenho esperado versus o real deve estar refletido

nos controles visuais que agem como base para a avaliação, indicações de melhoria e

responsabilidade pelo acompanhamento. Assim como em outros lugares, os controles

visuais devem estar em prática mesmo se a base de dados automaticamente mantiver e

enviar cronogramas. Sim, o departamento de manutenção possui um sistema

computadorizado de atribuição e acompanhamento de tarefas. Mas, como alguém além

do responsável pela manutenção sabe se as tarefas estão sendo atribuídas conforme o

combinado e completadas a tempo?

Num caso triste, um departamento de manutenção que estava enfrentando pressões de

orçamento decidiu reduzir seu pessoal e aumentar os intervalos entre a manutenção

preventiva programada. Porque as tarefas e cronogramas de manutenção, mantidos no

sistema computadorizado de gerenciamento de manutenção, somente eram acessíveis ao

departamento de manutenção, ninguém era o wiser (que possui informação,

discernimento, bom senso) até que tempos de parada não planejados demonstraram um

aumento alarmante e o gerente da fábrica começou a fazer perguntas.

Por outro lado, considere a diferença quando o cronograma de manutenção planejada é

mantido no equipamento com um ponto facilmente visível para assinar cada data e

trabalho a ser executado mais a verificação "ir-ver" descrita no trabalho padrão do líder

da equipe. O cumprimento do cronograma de manutenção pode ser prontamente

verificado. Mudanças propostas no cronograma iriam motivar a discussão entre aqueles

que dependem do equipamento e aqueles com a responsabilidade de mantê-lo confiável

(veja as Figuras 4.9 e 4.9a).

Figura 4.9. Exemplo de um painel de controle visual para tarefas não cíclicas.

Painel de Tarefas 5S (parcial) da Área de Suporte FF1

SegundaTerçaQuarta

CompletoTarefaTarefa

CompletoTarefa

Ferramentas de torsão para blindar/proteger o painel

1. A cor do lado "tarefa" dos cartões de tarefa é codificada para cada dia, e.x. terça-feira.

2. O lado "completo" sempre verde (preto nesta gravura) para monitoramento rápido (e.x.segunda-feira.

3. Os bolsos de plástico para os cartões são codificados por cor e etiquetados para identificar atarefa e especificar a cor do cartão do dia (e.x. quarta-feira).

4. Os cartões são escritos à mão e os cartões de índice em plástico transparente com fundoadesivo.

Figura 4.9a. Painel visual de tarefas 5S

Este painel mostra as tarefas 5S diárias de uma equipe para uma semana. As tarefas de cada posição estão

listadas por dia. As atribuições do dia são os cartões. Quando as tarefas são completadas, os cartões são

virados de forma que o lado "completo" esteja à mostra. O líder de equipe verifica se está completo e re-

programa o painel. Esta foto é de uma quarta-feira. As tarefas de segunda e terça-feira estão completas

para as áreas nas quais havia produção. As tarefas de quarta-feira ainda não mostram "completo" porque a

área ainda estava operando.

Manter Acompanhamentos Visuais e Agir Sobre a Informação que Eles Fornecem

Você pode perguntar: "Estes controles visuais, não é muita coisa para manter"? Não se

houver um processo sistemático para mantê-los. Na verdade, esta é uma das

contribuições principais do trabalho padrão dos líderes. Os líderes de equipe colocam ou

não dados nos controles visuais de acompanhamento conforme especificado pelo

trabalho padrão deles. O trabalho padrão dos supervisores e dos líderes de fluxo de

valor os direcionam de forma a reverem os controles visuais várias vezes por dia (ou

pelo menos uma vez para os líderes de fluxo de valor) por dois motivos: primeiro,

verificar se os controles estão sendo mantidos. Segundo, verificar que ações adequadas

sejam iniciadas quando condições anormais são identificadas nos controles visuais.

Quando considerados no geral, realmente podem haver muitos controles visuais num

fluxo de valor ou em toda a instalação. Mas cada controle visual é singular. Uma única

pessoa é responsável por executá-lo. Uma ou duas ou mais pessoas têm

responsabilidade por verificar sua manutenção e por tomar uma ação caso ele falhe.

Qualquer um destes controles visuais é simples, direto e pode ser interpretado num

passar de olhos, ser facilmente auditorado e diagnosticado. Somando isto à definição

simples e direta das responsabilidades de manter e usar estes controles, o sistema se

parece muito mais gerenciável, como na aplicação real.

Benefícios do Uso de Controles Visuais Simples ao Invés da Tecnologia

da Informação Mais SofisticadaDo ponto de vista da tecnologia da informação, os controles visuais podem parecer um

retorno à idade da pedra da informação. Os controles normalmente não são muito

bonitos de se ver porque eles são mantidos à mão. As pessoas realmente contam as

coisas (quantas peças esperamos nesta carga; quantas realmente estão nela?) e as

anotam. Estas pessoas nunca ouviram falar de computadores e de scanners de código de

barras?

É verdade que muitos dos seguidores do lean são praticamente contra os computadores,

talvez em excesso. Por que? Será que somos simples descrentes, que nunca aprenderam

a digitar ou navegar em Acesso?

A tabela 4.2 lista comparações que ajudam a explicar as vantagens dos painéis visuais e

até mesmo algumas vantagens das soluções da IT. De forma geral, o sistema de

gerenciamento lean favorece os controles visuais completados à mão devido ao

favorecimento em relação ao foco pitch por pitch do processo e a importância de todos

os envolvidos num processo que possui informações no tempo certo sobre como o

processo está desempenhando. Quando a informação está disponível para apenas um

grupo seleto, seja gerentes ou especialistas, somente aqueles poucos podem assumir

responsabilidade. Na verdade, somente aqueles poucos possuem a base de informação

para pensar sobre o porquê o processo desempenhou de um certo modo, quais foram as

causas daquele desempenho e sobre o que pode ser feito para eliminar as causas das

interrupções ou para melhorar o desempenho a partir do seu nível atual. As seções a

seguir descrevem estas vantagens em maiores detalhes.

A Hora Certa dos Controles Visuais

Considere os dois primeiros atributos da Tabela 4.2. Informações sobre o processo na

hora certa são importantes por dois motivos. Primeiro, se a informação no painel de

acompanhamento visual for preenchida, isto pelo menos significa que alguém está em

contato suficiente com o processo para registrar seu desempenho. E a informação está

amplamente acessível, particularmente para aqueles que trabalham no processo. Muitas

vezes (e preferivelmente) graças ao código de cores, a informação pode ser interpretada

numa passada de olho a uma distância de 10 pés ou mais. (O capítulo 5 inclui um estudo

de caso onde os operadores na parte final de um processo de montagem tinham que

trazer um binóculo para o trabalho a fim de poderem ver o gráfico de acompanhamento

de produção e saber se estavam no ritmo certo ou se estavam atrasados)!

Com a informação capturada por um processo automatizado, ela estará no tempo certo

uma vez que a automação estiver funcionando e a entrada de dados ocorrer na hora

certa. Mas muitas vezes esta informação não está prontamente disponível para as

pessoas que trabalham no processo porque é necessário acessar o computador e a rede

para vê-la. É possível que poucas pessoas tenham privilégios de login ou licenças

exigidas pelo SAP e outros fornecedores de software. Ou, o computador pode estar em

um local onde apenas a pessoa que opera o sistema pode lê-lo. Além disso, se a

informação exigir a entrada manual de dados, tal como a avaliação dos papéis de

produção, ela pode estar atualizada somente algumas vezes por turno. Finalmente, a

habilidade de ler as informações sobre os motivos das perdas requer com que a pessoa

esteja na frente de uma tela.

Tabela 4.2. Comparando os controles visuais manuais com a informação ITAtributo Controlado Manual e Visualmente Fornecido por IT

Informaçãono horário?

No chão de fábrica, atual quando do últimopitch (quando da manutenção)?

Atual na última entrada de dados e quandoo último relatório foi feito.

Informaçãoacessível?

No local para todos verem, muitas vezespodendo ser interpretada à 10 pés ou mais.

Está lá,mas apenas para a pessoa na frenteda tela.

Informaçãoprecisa?

Nem sempre; algumas vezes as notas sãovagas, períodos de relatório muitas vezesperdidos.

Sim, independentemente da acuracidade!

Informaçãoverificadaacurada?

Normalmente um local físico próximo parapoder ir lá checar o painel visual.

Muitas vezes não pode avaliar acuracidade;os dados várias vezes estão longe da fontefísica e refletem julgamento humano e aentrada de dados.

Ela geraperguntas?

Sim; normalmente podem ser feitas erespondidas onde o controle está colocado.

Normalmente somente a pergunta projetadano relatório pode ser abordada.

Fácil demudar ecustomizar?

Sim, os formulários podem ser facilmentemodificados, novos podem ser criados àmedida que a necessidade surgir.

Normalmente não; muitas vezes exigealguém de TI ou com tempo econhecimento especializado para fazer asmudanças – supondo que as mudançasdesejadas não conflitem com outrasaplicações.

Fator deintimidação?

Muito baixo; tão difícil quanto colorir comlápis de cor.

Pode ser intimidante para aqueles nãoacostumados ao sistema.

Propriedade ealienação?

Os operadores de chão de fábrica criam ainformação que fica em suas áreas, muitasvezes com a caligrafia deles.

A informação é levada para longe do chãode fábrica, transformada em relatóriosgerados por computador que não possuemdigitais.

Informaçãosimult.disponível emvárioslugares?

Não (com exceção dos sistemas kanban decartões múltiplos).

Definitivamente um ponto forte de umarede TI.

Acuracidadecomputação?

Com seres humanos, nenhuma computaçãodeve ser considerada "rotina"!

Definitivamente um ponto forte do sistemaIT.

Mais pessoalnecessário?

Muito pouco além daqueles que já estão naárea. Canetas e marcadores de texto sãobaratos!

Milhares para departamentosespecializados, consultores, resolverproblemas etc.

Acuracidade Versus Precisão da Informação Visual

A informação computadorizada é altamente precisa, muitas vezes de forma negativa. Os

resultados podem ser relatados em várias casas decimais, mas baseados em dados

imprecisos ou relativamente velhos. Especialmente onde os códigos de motivos são a

base para registrar os motivos das perdas, eles podem transmitir um falso sentido de

precisão. Na verdade, eles podem passar uma visão das condições do ponto de vista

apenas da pessoa que desenvolveu os códigos. Esquemas de códigos muitas vezes se

perdem nas operações atuais à medida que as condições mudam. Ou, eles são checados

rapidamente com pouca consideração quanto a sua aplicabilidade específica.

Quando os motivos entrados manualmente para as perdas são revistos, é fácil avaliar a

qualidade da informação apresentada. O motivo é uma descrição bem feita do

problema, tal como "Pouca tinta na superfície interna superior dos puxadores da gaveta

nos modelos da série XXX"? Ou, é vago demais para interpretar e usar como base para

uma ação, tal como os "puxadores" ou a "tinta"? Ou, está faltando um motivo para a

interrupção? Este é um exemplo onde uma verificação de segundo nível pode ocorrer,

neste caso, da qualidade das entradas nos controles visuais. Este tipo de oportunidade

raramente está disponível nos sistemas de coleta automatizada de dados ou em sistemas

que dependem de códigos de motivos.

Proximidade dos Controles Visuais

Outra vantagem dos controles visuais completados à mão é que normalmente eles estão

(e deveriam estar) próximos ao processo cujo desempenho eles refletem. Isto significa

que é fácil ir lá e verificar que o que é mostrado nos controles corresponde à realidade

física do próprio processo de produção. Esta facilidade de verificação é outro exemplo

da avaliação da qualidade da informação no controle visual.

Algumas vezes é possível fazer a mesma verificação com sistemas TI, mas outras vezes

a escassez relativa de computadores na área de produção faz com que não seja prático ir

até o local e verificar ou checar a qualidade. Pior ainda, o sistema computadorizado

encoraja o gerenciamento do processo de produção a partir de uma tela de computador

em um escritório, num lugar fora da área de produção. Este problema também pode

ocorrer nos escritórios dos supervisores quando estes possuem apenas uma mesa e um

computador. Quando você está focado numa tela, você não está focado nos processos.

Qualquer um deles viola a receita de três etapas do sistema lean de gerenciamento de

foco no processo: "Vá até o local, olhe o processo e converse com as pessoas".

Flexibilidade dos Controles Visuais

Não há dúvidas de que os sistemas de TI são poderosas ferramentas analíticas. Contudo,

muitas vezes as análises (ou seja, as perguntas abordadas pelos sistemas automatizados)

são aquelas programadas nos relatórios acessíveis no sistema. Normalmente, somente

as perguntas abordadas neste relatório podem ser respondidas por ele. Por outro lado, as

perguntas estimuladas por entradas num gráfico de controle visual podem ser muitas

vezes abordadas, pelo menos no início, bem onde o controle está colocado. Quando este

não for o caso, por exemplo quando um novo defeito surgir, um novo controle pode ser

facilmente preparado para que seja acompanhado e abordado.

Por exemplo, quando um equipamento começa a funcionar mal, é fácil preparar um

registro simples de parada para registrar a ocorrência, a duração e as causas ou os

sintomas observáveis que podem ser registrados num gráfico Pareto. Ou, quando um

processo começa a produzir rejeitos, é uma questão simples de começar a fazer um tally

sheet. Fazer o Pareto dos defeitos e então tomar uma ação sobre as descobertas vem a

seguir, sem a necessidade de programação ou transcrição de dados. Por outro lado,

normalmente será necessário ter alguém com conhecimento especializado para re-

programar uma análise num sistema automatizado. Isto pode significar a obtenção de

suporte de TI, o que muitas vezes não é rápido, ou a obtenção de ajuda de um técnico

especializado na área, que já está trabalhando em várias outras tarefas.

Controles Visuais e o "Fator da Impressão Digital"

Talvez não devesse ser assim, mas muitas vezes as pessoas numa operação de produção

não enxergam as informações nos relatórios afixados, nem nos gráficos, gerados por

computador dos principais problemas de desempenho. Isto é particularmente

verdadeiro quando os dados são reportados na forma de tabela. Os gerentes muitas

vezes não percebem que é necessário ter um olho treinado para ler e interpretar as

informações apresentadas desta forma e os operadores de produção muitas vezes não

tiveram este tipo de treinamento. Uma estória bem diferente é quando os próprios

operadores estavam envolvidos no registro dos dados ou trabalharam com eles nas

reuniões de início, lideradas pelo líder da equipe deles.

Dados criados à mão, especialmente quando você sabe que mãos os criaram, incluindo a

real possibilidade de que a mão foi ou poderia ter sido a sua, têm um valor de

intimidação muito menor do que um documento de gerenciamento conciso e de

aparência precisa que alguém afixou num painel de informações da equipe. Este fator da

digital é importante. Ele ajuda a chamar a atenção das pessoas para as informações e as

conclusões a partir dos registros que elas tiveram um papel importante em criar. O

mesmo não é verdadeiro para materiais impessoais, gerados por computador, mesmo

aqueles com os gráficos mais impressionantes.

Estudo de Caso: Usando Computadores para Calcular o Número de Peças Necessárias

Outra aplicação onde TI brilha é onde a computação matemática é necessária. Os computadoressão muito mais confiáveis na matemática simples do que os seres humanos. Este é um caso deuso criativo e antecipado de sinais de transmissão de dados da rede da submontagem, parecidocom aquele discutido anteriormente. Neste caso, a necessidade era sinalizar o número degavetas que seriam necessárias na montagem final dos gabinetes de armazenagem. Os gabinetesvariavam em tamanho, de duas a cinco gavetas, e vinham em três larguras. Uma solução inicialera manter os corpos da gaveta, todos tinham uma cor interna padrão, num supermercado nochão de fábrica. Uma desvantagem de ter todos os tamanhos à mostra era a quantidade deespaço que eles ocupavam e a necessidade de um número relativamente grande de unidades atítulo de prevenção contra a falta dos mesmos. Isto gerava muito inventário e ocupava muitoespaço no chão.

A solução da transmissão de dados foi enviar à área de produção de gavetas informações sobre onúmero de tamanhos de gavetas para os gabinetes entrando no processo de aplicação de corantes da montagem. Os operadores chamariam as telas adequadas no computador e fariam oscálculos matemáticos para determinar o número de quantidades fixas de lote de gavetas em cadatamanho necessário. Então eles colocariam um kanban para uma quantidade de lote daqueletamanho de gaveta no painel de prioridades. No decorrer dos cálculos necessários demultiplicação e de divisão, os números nem sempre eram corretos. Algumas vezes menosgavetas de um dado tamanho eram preparadas e outras vezes gavetas demais eram preparadas.

A solução ficou rapidamente aparente: fazer com que o computador se encarregasse damatemática e então da transmissão do número de pedidos de quantidades fixas de lote para aárea de preparação de gavetas, sinalizando aos operadores para colocar os kanbans corretos nopainel de prioridades. Imediatamente ficou claro que se o computador computasse e transmitisseera melhor do que se os operadores fizessem isto. O resultado geral foi uma reduçãosignificativa de inventário, espaço no chão e disponibilidade melhorada das peças corretas nahora certa.

O Poder das Redes

Há dois modos de relatar informações onde as soluções da TI são melhores do que fazer

com as próprias mãos. As redes de TI são excelentes ferramentas para transmitir

informações para locais dispersos. A rede pode transmitir prontamente a seqüência de

unidades que iniciam o processo final de montagem de forma que as operações de

submontagem possam produzir para a unidade distinta exatamente na seqüência

necessária. Uma versão disto está no trabalho real toda vez que um cliente faz um

pedido no Taco Bell. Não há necessidade de manter um inventário de acabados; ao

invés disto, todo pedido é feito de acordo com o cliente numa seqüência apropriada.

Esta é uma aplicação em particular do método da bola de golfe de sinalizar o

desenvolvido nas fábricas japonesas. A diferença é que ao invés de bolas de golfe,

codificadas em cores chegando na estação de submontagem para sinalizar o modelo ou

o tipo de unidade iniciando a montagem final, um sinal eletrônico chega numa tela ou

imprime uma etiqueta no início do processo de submontagem – assim como o pedido de

um "burrito" de feijão sem queijo. Estas são aplicações flexíveis e poderosas desde que

o servidor não caia!

Há aplicações de sistemas kanban onde a mesma informação (que peça, quantas, qual

recipiente etc...) pode ser transmitida para um painel em vários locais, por exemplo, nos

locais de pedido e produção. Mas onde os cartões kanban talvez tenham que ser levados

por uma certa distância (surpreendentemente curta – 50 pés – para este risco existir) há

o perigo real deles se perderem.

Benefícios Intangíveis dos Controles Visuais

É praticamente indiscutível que o fato de pedir às pessoas para tirarem alguns minutos

do seu tempo, por turno, para registrarem dados de desempenho requer bem menos

custo indireto do que o custo de um hardware, software e de recursos de suporte

necessários para automatizar a coleta de dados a fim de acompanhar o desempenho do

processo. Além das implicações financeiras, existe o benefício "soft" que nenhum

sistema de contabilidade pode calcular. Estes são os benefícios do aumento do nível de

envolvimento dos operadores na observação, análise e melhoria dos processos nos quais

eles trabalham todos os dias.

De forma geral, os controles visuais não apenas aumentam o foco no processo e na

responsabilidade por aquele foco, mas também fornecem o fundamento para um maior

nível de envolvimento por parte dos funcionários do que qualquer outro sistema de

relatórios. Para a produção lean ser verdadeiramente um sistema de melhoria de

processo, este tipo de envolvimento é essencial.

Resumo: Controles Visuais e Dados para o Gerenciamento LeanOs controles visuais são contribuintes poderosos do gerenciamento lean. Eles refletem a

escala humana da atividade de produção e o foco no processo. Eles conectam as pessoas

aos seus processos e, ao mesmo tempo, refletem aderência ao processo – ou não. Ao

fazer isto, os controles visuais representam um acréscimo importante e simplificador do

gerenciamento lean.

Os controles visuais ajudam a transformar o conceito abstrato da disciplina do

gerenciamento lean em práticas concretas e diretamente observáveis. O real versus o

esperado passa do campo da idéia para o de ferramentas de acompanhamento visual

facilmente interpretadas. Os controles visuais são a base para comparar o desempenho

real versus o esperado no gerenciamento lean. Eles não fazem a comparação, mas eles a

tornam possível. Os controles são o principal veículo para focar no processo e para

verificar este importante aspecto do gerenciamento lean. A variedade e a aplicação dos

controles visuais estão limitadas apenas pela sua imaginação. Que controles usar e onde

usá-los é determinado pelas necessidades, tanto estáveis quanto novas, dos seus

processos.

A real aparência dos controles visuais não é relativamente importante além do básico de

ser legível e da facilidade de interpretação. Eu já vi tanto modelos simples como

sofisticados funcionarem igualmente bem ou mau. O que é importante que você saiba,

líder de qualquer nível, sobre os controles visuais é que você precisa entender o motivo

de tê-los. Ao insistir, através do seu trabalho padrão, que os controles sejam mantidos e

estejam atualizados, eles constantemente reforçam o foco no processo. Este foco facilita

visualizar o contraste entre o desempenho esperado e o desempenho real do processo.

Ao fazer isto, os controles visuais permitem identificar oportunidades de pressionar a

melhoria.

Numa primeira passada de olhos, os controles visuais podem se parecer como um uma

observação feita posteriormente ou meramente uma "decoração de vitrine" para o

negócio sério do design técnico do lean. Na verdade, os controles fornecem a base para

a maior parte do "gerenciamento" – o foco no processo, disciplina e responsabilidade –

do sistema de gerenciamento lean. Nenhum aspecto do lean, projeto técnico ou sistema

de gerenciamento funciona bem sem o outro; os controles visuais contribuem

substancialmente para a robustez do gerenciamento lean e através dela, para a produção

lean.

Finalmente, os controles visuais no lean nem sempre significam a ausência de

ferramentas TI, mas a natureza responsiva imediata, acessível, flexível e barata dos

controles visuais torna estas soluções simplificadas as preferidas para a maioria das

aplicações nas operações lean.

Capítulo 5Processo de Prestação Diária de ContasO processo de prestação diária de contas é o terceiro elemento principal de um sistema

lean de gerenciamento. Ele fornece o leme, ou seja, as atribuições de tarefas feitas pelo

líder da reunião no que diz respeito às melhorias a serem trabalhadas. Ele também

fornece o gargalo, ou o prazo e os recursos para as tarefas de melhoria. Este capítulo

mostra como implementar a prestação diária de contas através de reuniões diárias e

controles visuais, com estudo de casos para orientar.

À primeira vista, este componente do gerenciamento lean parece projetado

simplesmente para garantir o acompanhamento das atribuições de tarefas feitas em

resposta aos problemas de ontem ou oportunidades de melhoria. Um objetivo mais

significativo (porém menos óbvio) da prestação diária de contas é reforçar o foco do

sistema lean de gerenciamento no processo e, através dele, identificar e implementar

oportunidades de melhoria.

Como a Produção por Lote (Batch) Difere da LeanNo mundo dos lotes, o objetivo é cumprir o cronograma. Espera-se que os líderes

passem pelas áreas para resolver os problemas que ameaçam o cumprimento do

cronograma. Há pouco acompanhamento porque a tarefa é a mesma no dia seguinte:

fazer o que for necessário para cumprir o cronograma. Num mundo lean, o foco está na

manutenção e melhoria do processo. O acompanhamento no gerenciamento lean pede o

entendimento das causas dos problemas de ontem e então a eliminação deles.

Num sistema de lotes, você pergunta: "Você cumpriu o cronograma"? Esta é

basicamente toda a sua prestação diária de contas. Num sistema lean você pergunta: "O

que causou o problema que interrompeu o processo e quem fará o que para resolvê-lo"?

Onde os sistemas de lote têm processos estruturados para lidar com a falta de material

todos os dias, por exemplo, o processo estruturado do gerenciamento lean lida com a

prestação diária de contas para fazer melhorias de processo que eliminem as causas da

falta de material.

O gerenciamento lean trata do foco no processo: estabilizá-lo, padronizá-lo e melhorá-lo

ao expor os problemas, eliminando-os e repetindo o ciclo. Os controles visuais são a

chave para tornar mais fácil a visualização rápida da condição do seu processo e dos

problemas que interferem. O design do trabalho padrão dos líderes, levemente

sobreposto e redundante, deverá garantir com que os controles visuais sejam

primeiramente mantidos e que depois que se aja sobre eles.

Portanto, além de incluir verificações regulares sobre a condição dos controles visuais, o

trabalho padrão do líder também inclui um processo para acompanhar as estórias

contadas pelos controles visuais. Este é o processo diário de prestação de contas. Nele,

os líderes avaliam o significado dos controles, atribuem respostas adequadas e mantém

as pessoas responsáveis pelo término das tarefas atribuídas e elas. Este processo de

acompanhamento ocorre em grande parte na estrutura das reuniões diárias de três níveis.

Desta forma, os três elementos principais do gerenciamento lean se combinam para

formar a essência do sistema lean de gerenciamento. O trabalho padrão do líder, os

controles visuais e o processo de prestação diária de contas mais a disciplina dos líderes

de manter a integridade destes três formam o coração do que faz o gerenciamento lean

ir adiante.

Três Níveis de Reuniões DiáriasO processo de prestação diária de contas ocorre como um conjunto entrosado de três

reuniões diárias, estruturadas e breves, uma das quais é a familiar, mas muitas vezes mal

compreendida, reunião de início da equipe. Cada uma destas reuniões é um exemplo

explícito do foco do gerenciamento lean na comparação do esperado versus o real.

Como o nome sugere, há três níveis de reunião:

1. O primeiro nível (primeiro porque ele normalmente ocorre no início do turno) é a

reunião breve do líder da equipe de produção com os membros da equipe.

2. O segundo é a reunião do supervisor com seus líderes de equipe e quaisquer

representantes dedicados dos grupos de apoio.

3. A reunião do terceiro nível é a reunião com o gerente de fluxo de valor ou reunião

equivalente com seus supervisores e representantes do grupo de apoio ou membros

do staff.

4. Um quarto nível é possível onde o gerente da planta se reúne com seus membros de

produção e apoio.

Cada uma das reuniões compartilha estas características:

• Brevidade – raramente mais longo do que 15 minutos• Postura – em pé• Local – no chão de fábrica ou próximo a ele, mas não fisicamente separado dele• Conteúdo – definida por um painel visual

As reuniões de segundo, terceiro (e quarto, onde aplicável) níveis têm um foco duplo. Oprimeiro são as atividades de "administrar o negócio". O segundo é a atividadepretendida para melhorar o negócio. Estas reuniões estão entre as principais ocasiõesonde a prestação de contas que vem junto com os controles visuais pode ser vista. Aprestação de contas e a aderência disciplinada ao processo são centrais ao desempenhodiário, principalmente nas reuniões de segundo e terceiro níveis, de um processo de trêspartes:

• Avaliação baseada em dados capturados a partir dos controles visuais,• Atribuição de ação corretiva e ou melhoria, e• Prestação de contas por ter completado as atribuições do dia anterior.

Longe do peso burocrático diário de várias reuniões com o staff, estas reuniões diárias

de segundo e terceiro níveis são altamente estruturadas com foco na construção da

responsabilidade e da tomada de ações para resolver os problemas e motivar a melhoria.

As reuniões dos líderes de equipe de primeiro nível são, entre outras coisas, o primeiro

veículo para apoiar e ampliar a participação de baixo para cima dos sistemas de

sugestões de melhoria. Em todos os três (ou quatro) níveis de reunião, as informações e

a responsabilidade pelo desempenho são clara, gráfica e visualmente mostradas.

A estrutura das reuniões de três níveis tem um pouco do controle visual. As reuniões

ocorrem no chão de fábrica, em pé, junto ao painel de informações do nível adequado.

O painel é o local, a agenda e o conteúdo das reuniões diárias. As agendas e os papéis

são padronizados. As reuniões são breves, não mais de 15 minutos para o nível três. O

líder de equipe, supervisor ou gerente de fluxo de valor lidera a respectiva reunião.

O primeiro item da agenda sempre é o plano de trabalho do dia. Na reunião de primeiro

nível, este item é abordado com um painel visual da situação no início do turno e outras

atribuições para o dia. Todos os membros esperados da equipe apareceram e

compareceram à reunião? Em caso negativo, quem irá para onde para iniciar a

produção? Na reunião de departamento, se ausências não planejadas estão interferindo

com o início da produção em uma das equipes de produção, como podemos movimentar

rapidamente as pessoas entre as áreas para fazer com que a produção atinja a faixa

planejada para o dia? Da mesma forma no fluxo de valor, algum departamento foi

incapaz de balancear a mão-de-obra com o trabalho planejado para o dia? Em caso

afirmativo, que re-desdobramento pode ser feito no nível de fluxo de valor para fazer

com que as coisas 'andem' conforme planejado? Além disso, a agenda e o escopo são

maiores à medida que os níveis sobem, como descrito a seguir.

Estudo de Caso: Mostrando Produtos Realmente Acabados em Unidades ou em DólaresNuma área de montagem de gabinetes, haviam duas partes na principal linha de montagem. Asestruturas do armário eram construídas no final da linha e então movidas em seqüência FIFOpara uma fila entre a construção da estrutura e a montagem da gaveta, inserção e montagemfinal. (Num refinamento posterior deste layout, as gavetas eram montadas e inseridas à medidaque as estruturas eram construídos, tudo na mesma linha). Todo o processo foi projetado paradesempenhar num takt time de 36 segundos, produzindo um armário completo a cada 36segundos. Um gráfico de acompanhamento da produção foi usado para acompanhar o ritmo dalinha a cada meia hora. O líder de equipe pegava o número de unidades acabadas no balcão aofinal da linha, escrevia aquele número na coluna "real" para o período de tempo em questão,então pegava um marcador de texto e codificava por cor o real daquele período:

• Verde = cumpriu o takt pace.• Amarelo = perda de 5% ou menos do takt pace.• Vermelho = a linha perdeu o takt pace em mais de 5%.

(No projeto refinado, somente vermelho e verde são usados).

Os montadores das gavetas estavam distanciados do chefe da linha em cerca de 50 pés. Ográfico de acompanhamento da produção estava além do chefe da linha, tão longe que o pessoaldas gavetas não podia vê-lo. Um dia, o gerente de fluxo de valor viu um binóculo na área demontagem das gavetas e perguntou porque ele estava lá. Um dos operadores disse que eles nãoconseguiam ver o código de cores no gráfico pitch porque ele estava muito longe e então umoperador trouxe um binóculo para poder dizer como a linha estava desempenhando.

Num caso parecido, os membros da equipe em um departamento de entrega prestavam poucaatenção às informações afixadas sobre o valor, em dólares, das entregas de um dia. Quando olíder da equipe passou a escrever o valor médio, em dólares, por membro da equipe juntamentecom a meta, os operadores imediatamente começaram a prestar atenção, ficando interessados noacompanhamento de seu desempenho em vários pontos durante o dia.

Poucos de nós participaria de um jogo sem acompanhar o resultado. A maioria das pessoas quevem trabalhar todos os dias tem pelo menos um interesse latente em saber como elas ou suaequipe desempenhou. Este interesse é o caminho para motivá-las. Vale a pena refletir estesinteresses nos itens do painel de nível um da equipe.

Nível Um: Líder de Equipe e Pessoal de Produção

O foco nas reuniões da equipe de produção está principalmente nas atribuições do dia e

nos itens especiais para aquele dia. O rodízio diário e os planos de trabalho para a área

(descritos no capítulo 9) são mostrados no painel nesta reunião para que as pessoas

possam verificar suas atribuições antes do trabalho iniciar. O líder de equipe atualiza o

desempenho do dia anterior, cobre quaisquer itens importantes do dia anterior e revê os

planos do dia e qualquer outra questão. O painel da equipe pode mostrar os resumos

dos planos de projeto (objetivos, condição atual e planejada para o futuro, indicadores

de sucesso, tempo de execução, membros) para as atividades importantes de apoio

externo em andamento na área. E, em dias indicados da semana, tópicos específicos

podem receber foco especial. Estes podem incluir, por exemplo, segurança, qualidade,

resultados da auditorias 5S, condição das idéias sugeridas pelos membros da equipe

para melhorar os processos na área ou outros assuntos.

Especialmente para esta reunião, é importante observar o princípio da comunicação

"pull"1. Ou seja, é muito fácil fornecer mais informações do que os membros da equipe

estão interessados em receber ou preparados para lidar em qualquer nível de maturidade

do sistema. A intenção destas reuniões não é ser um condutor de "comunicação" de

mão única para a organização. Pretende-se que elas sejam um lugar onde os membros

da equipe se sintam à vontade para fazer perguntas e levantar suas preocupações e onde

os líderes de equipe e outras pessoas respondam ou façam a investigação necessária

para dar a resposta. Sim, algumas das notícias da empresa também são repassadas, mas

os membros da equipe têm um papel ativo em colocar os assuntos na parte da agenda de

compartilhar informações.

Onde ainda não há motivos bem definidos ou bem entendidos para se manter os painéis

de informação da equipe, é comum vê-los, mesmo aqueles de design elaborado,

infestados de cópias impressas de e-mails, muitas vezes de semanas ou meses atrás, ou

com gráficos e planilhas Excel. Normalmente este é um sinal de confusão sobre o

objetivo do painel. Por outro lado, os funcionários deixarão claro quando estão

interessados na informação que reflete o desempenho deles. O caso do binóculo é um

bom exemplo disto.

Nível Dois: Supervisor e Líderes de Equipe

Esta reunião, liderada pelo supervisor, foca em dois tópicos: administrar e melhorar o

negócio. As informações no painel de equipe do departamento normalmente incluem a

condição dos processos e dos equipamentos-chave bem como dados resumidos do

desempenho da segurança, qualidade, entrega e custo de uma semana ou mês até a data

atual. Os líderes de equipe trazem seus gráficos de acompanhamento da produção do dia

anterior e os colocam no local indicado no painel de informações. O painel também

poderá mostrar os três problemas principais da semana anterior, sua magnitude e as

ações sendo tomadas para resolvê-los.

Os itens iniciais na agenda da reunião são similares àqueles das reuniões dos líderes:

notoriamente itens de ontem e questões para hoje bem como a atualização de gráficos de

tendência no painel. O foco então muda para os gráficos de acompanhamento de

produção. É importante para o supervisor e seus líderes de equipe entenderem cada

pitch perdido refletido nos gráficos de acompanhamento. Estes serão o assunto de

discussões posteriores no terceiro nível ou nas reuniões de fluxo de valor, onde os

gráficos de acompanhamento de produção serão analisados novamente. O supervisor

sabe que precisa estar preparado para descrever o que aconteceu: que ações, se alguma,

estão sendo executadas como resposta; e se ele precisa do apoio de alguém da reunião

de terceiro nível.

O segundo assunto, melhorar o negócio, envolve o painel visual de atribuições de

tarefas. Esta é uma matriz de fileiras, uma para cada nome do participante da reunião, e

datas, normalmente uma semana ou duas colocadas dia a dia. O supervisor faz

atribuições para os líderes de equipe e para os representantes do grupo de apoio em

resposta às necessidades identificadas a partir dos gráficos de acompanhamento de

produção e a partir das outras ferramentas de melhoria do negócio, regulares na agenda

da reunião. O supervisor escreve estas atribuições em pequenos cartões ou em anotações

em Post-it® e as coloca no painel na data limite para a pessoa indicada. Os gemba walks

semanais do supervisor com os líderes de equipe podem resultar em atribuições assim

como em observações menos formais da área, pontuações das auditorias regulares (tais

como 5S, condição do supermercado, segurança) e ações atribuídas ao supervisor na

reunião de terceiro nível ou em gemba walks com o líder do fluxo de valor.

A convenção do ponto vermelho, ponto verde. Na reunião de cada dia, o supervisor

revê as tarefas com vencimento naquele dia. Ele verifica a coluna para a data do dia,

perguntando se a tarefa está completa. Se ela estiver, o supervisor coloca um ponto

verde auto-aderente (com cola) na nota Post-it®. Se estiver incompleta, o supervisor

busca o motivo a fim de obter um entendimento claro, pergunta quando será a data

esperada para término, negocia se for necessário e coloca um ponto vermelho auto-

aderente na nota Post-it®. Ele deixa a atribuição na sua data original de término. As

primeiras atribuições a serem revistas nesta parte da reunião são sempre aquelas em

atraso (veja os pontos na Fig. 5.1).

As datas originais de vencimento nunca são mudadas nem tampouco os Post-it® de

atribuições são removidos da data original de vencimento. E, a convenção do ponto

vermelho/ponto verde é absoluta e arbitrária. Completo é completo e atrasado é

atrasado. Ponto final. Quando as tarefas são completadas, o líder da reunião coloca um

ponto verde próximo ao vermelho. Vários pontos vermelhos se acumulando nos painéis

de atribuições diárias de tarefas levam a perguntas importantes. Estamos

superestimando nossa capacidade de cumprir as tarefas? O líder da reunião deve

considerar o acréscimo de mais capacidade, melhor foco na capacidade existente, ou

redefinir suas estimativas do que está envolvido na tarefa de melhoria de um dia? As

tarefas estão deixando de ser cumpridas devido a impedimentos externos à área? Se

afirmativo, quem deveria investigar? O líder da equipe ou outra pessoa indicada?

Questões externas, algumas vezes, precisam ser levadas ao próximo nível mais alto para

investigação, suporte ou resolução.

Pense sobre os pontos vermelhos nos painéis de atribuições de tarefas da mesma forma

que você pensa nos motivos das perdas num gráfico de acompanhamento da produção.

O objetivo deles não é envergonhar nem culpar, pelo contrário, eles destacam uma

lacuna entre o real e o esperado. Num caso relativamente raro, os pontos vermelhos irão

se acumular porque alguém é incapaz ou não deseja terminar sua tarefa. Isto se torna um

assunto para uma discussão sobre o desempenho com a pessoa envolvida. Na maioria

das vezes, alguma coisa inesperada aconteceu ou a cooperação planejada de um grupo

externo ou pessoa não ocorreu. Se os pontos formam um padrão em uma semana ou

mais, o líder da reunião terá que investigar.

Gerenciamento diário do projeto. Para ser eficaz no segmento da melhoria diária nas

reuniões de três níveis, os líderes da reunião (supervisores e líderes do fluxo de valor)

precisam pelo menos de habilidades rudimentares de gerenciamento de projeto (um

assunto abordado no capítulo 7). Ou seja, os líderes precisam rapidamente perceber a

série de ações passo a passo para atacar um interruptor de fluxo ou desenvolver uma

melhoria. Esta habilidade e a habilidade de ver uma estrutura implícita de quebra do

trabalho são necessárias para atribuir tarefas do tipo "uma etapa de cada vez" que

cumulativamente respondem à interrupção ou à oportunidade. O acompanhamento

destas atribuições de tarefas é direto com o painel de tarefas diárias no qual as

atribuições são afixadas.

Figura 5.1. Painel de prestação diária de contas

Figura 5.1a. Foto de um painel de tarefas de prestação diária de contas

Esta foto é de 27 de outubro, a data marcada pela linha índice escura. As atribuições dadas no início de

outubro foram removidas. Os números magnéticos das datas no painel serão recolocados na virada para

novembro. O código verde/vermelho é feito aqui com marcadores de texto. Os pontos são visíveis nas

atribuições incompletas transferidas de outubro para novembro. Os marcadores de texto do código de cor

são mantidos no painel através de uma fita magnética. Os nomes do gerente de fluxo de valor,

supervisores e representantes do grupo de apoio aparecem à esquerda.

Figura 5.1b. Painéis como este mostram a obtenção do pitch do dia anterior e outros controles visuais

quanto ao desempenho adequado do processo. Eles também mostram as entradas do dia anterior nos

gráficos de tendências para a segurança, qualidade, entrega e desempenho. Qualquer um dos gráficos

pode induzir atribuições de melhoria do processo. Estes incluem atribuições no painel de tarefas diárias

ou resultam numa atribuição de projeto ou resolução do problema.

Estudo de Caso: Pontos Vermelhos Indicam Trabalho Incompleto – Mas Eles Não Mostram o Motivo

Considere estes casos ilustrando a regra da atribuição arbitrária verde/vermelha. O líder lean deuma planta tinha uma atribuição no painel de tarefas de dar uma sessão de treinamentorelacionada ao lean para um grupo na planta às 14 h numa segunda-feira. Às 13 h daquele dia,pegou fogo no sistema de coleta de pó de uma operação de moagem e polimento de alumínio. Amaior parte do prédio encheu de fumaça branca. A planta e os escritórios foram evacuados porvárias horas, completamente interrompendo as atividades planejadas para o dia. Desnecessáriodizer que o líder não pode dar sua sessão de treinamento. Qual foi o resultado na reunião derevisão das tarefas do dia seguinte? Ele ganhou um ponto vermelho!

Em outro caso na mesma instalação, o VP das operações começou a usar uma variedade depainéis de atribuição de tarefas para afixar e acompanhar os projetos atribuídos aos membros dostaff. A matriz de atribuições foi dividida em semanas ao invés de dias, refletindo o cronogramasemanal das reuniões bem como o escopo e a escala dos projetos. As tarefas nos Post-it® eramos projetos concordados como sendo as metas semanais.

Os membros do staff gostaram do sistema porque eles podiam prontamente dizer quais eramtodos os projetos e, se, e quando um projeto teria um impacto na área de outra pessoa. Esteseram os projetos de longo prazo que normalmente se estendiam de 60 a 90 dias ou mais. Aoreconhecer isto, os donos do projeto podiam movimentar as tarefas importantes de semana asemana por prazos maiores de um mês a partir da reunião de uma dada semana. Datas dentro de4 semanas do dia da reunião foram congeladas de forma que o real versus o esperado pudesseser visto.

Um membro da equipe, numa posição recém criada, responsável por fornecer materiais e peçascompradas tinha vários projetos envolvendo os fornecedores. Estas responsabilidades nãohavido recebido atenção até que o novo cargo foi preenchido. Várias metas importantes deprojeto do pessoal de abastecimento acumulavam pontos vermelhos semana após semanaenquanto ele buscava negociar com a base de fornecimento quanto à qualidade, custo,consolidação, tamanho de lote e freqüência da entrega.

Depois de usar o novo sistema visual de acompanhamento semanal de projeto por vários meses,o VP e o staff chegaram à conclusão que eles haviam subestimado o tempo que levaria paraterminar os projetos. Eles concordaram em "renovar" o painel usando as informações obtidasdos pontos vermelhos sobre o real versus o esperado para reprogramar as expectativas de tempoque este tipo de trabalho levaria. A pessoa do abastecimento estava fazendo um trabalhoexcelente, nunca antes feito. O pessoal de operações, como um todo, estava caindo na curva deaprendizado nesta área. Nunca houve um traço de culpa, vergonha ou recriminação provenientedos pontos vermelhos; pelo contrário, todas as pessoas envolvidas lidaram com os pontos comoeles eram, uma experiência valiosa de aprendizado. Coincidentemente, esta experiência dopessoal sênior de operações foi um exemplo poderoso para acalmar a ansiedade dossubordinados que estavam começando a receber atribuições diárias de tarefas e o códigoverde/vermelho de acompanhamento.

Nível Três: Líder de Fluxo de Valor e Grupos de Apoio

Esta é a reunião diária de fluxo de valor no painel de fluxo de valor. Nesta reunião,

dados diários de desempenho são acrescentados aos gráficos de tendências que cobrem

as dimensões típicas – segurança, qualidade, entrega e custo – juntamente com outras

coisas importantes para a área.

O gerente de fluxo de valor brevemente revê a situação de pessoal para o dia e então

aborda as medidas de desempenho do dia anterior. Itens de observação são cobertos no

que diz respeito ao desempenho passado ou a itens futuros. Depois disto, o líder de

fluxo de valor se volta para os gráficos de acompanhamento de desempenho do dia

anterior. Ele os examina quanto ao preenchimento, perdas e os porquês das perdas. Com

base nestes dados, ele indica e afixa as atribuições. A última parte da reunião de fluxo

de valor é uma revisão dos itens vencidos ainda pendentes e as tarefas do dia por fazer.

Isto funciona da mesma forma para o fluxo de valor como para o departamento, exceto

que os representantes do grupo de apoio ao fluxo de valor são participantes regulares da

reunião e os prováveis receptores das atribuições.

Em um exemplo da estrutura de processo, o líder de fluxo de valor age como se os

representantes do grupo de apoio reportassem ao fluxo de valor. Em alguns lugares,

eles o fazem e em outros não. O líder atribui as tarefas diretamente aos membros do

grupo de apoio e os responsabiliza diretamente por completar as tarefas a tempo. Se

problemas surgirem neste relacionamentos, o líder de fluxo de valor os resolve com

seus colegas da planta e com o gerente da planta. À medida que as organizações

aprendem mais sobre o lean e estão mais alinhadas com ele como uma filosofia de

operação, a prioridade dos projetos funcionais raramente se sobrepõem à intervenção

imediata em assuntos que ameaçam o fluxo de produção esperado ou atrasam as

melhorias mensuráveis de processo nas operações diárias.

Estudo de Caso: Os Grupos de Apoio Podem Ajudar a Resolver Problemas de Longa Duração

Um exemplo excepcional de grupos de apoio que respondem às necessidades do fluxo de valorocorreu em um caso no qual a linha de um produto foi acrescentada a uma linha de fluxo deconstrução progressiva de modelos mistos recém formada. (Era a mesma linha de montagem dearmários onde os operadores na área das gavetas levavam o binóculo). A linha de produto emquestão era fabricada e montada numa outra planta desde sua introdução a uns 12 anos atrás. Naplanta original, operadores individuais, que trabalhavam por conta própria, montavam asunidades nas bancadas, construindo o armário completo do início ao fim. Agora, as unidadeseram construídas numa linha de montagem balanceada com ritmo takt. Quando mais de um oudois modelos em particular destas unidades iam para a linha, as coisas paralisavam. O gráfico deacompanhamento de produção mostrou pitches perdidos para todo o lote de produção destesprodutos.

A causa das interrupções de fluxo era bem conhecida para aqueles que tinham trabalhadoanteriormente com o produto. Um estilo de gaveta em particular não encaixava corretamente e omecanismo de travamento do armário falhava. Cada um destes problemas exigiu trabalho extrapara fazer com que as unidades se encaixassem e funcionassem adequadamente. Quando asunidades eram construídas na bancada, estes modelos levavam só um pouco de tempo a mais.Os construtores individuais sabiam como fazer os consertos. Numa linha com ritmo takt time de36 segundos, estes desvios causaram perdas nos ciclos takt toda vez que estas unidadesproblemáticas chegavam à linha.

Na reunião de fluxo de valor do dia seguinte a este problema, o líder de fluxo de valor indicouque a engenharia e a qualidade entregassem um plano para resolver estes problemas no diaseguinte. Eles assim o fizeram e foram escolhidos para executá-lo. Dentro de duas semanas,ambos os problemas pendentes há 12 anos foram resolvidos para sempre; as unidades agorapassam pela linha sem problemas de takt time independentemente do estilo da gaveta e do fatodas travas serem necessárias ou não.

A Prestação Diária de Contas Expõem e Resolve os Problemas Rapidamente

No caso do exemplo que envolvia as gavetas e as travas, o processo de produção lean

expôs problemas que costumavam ser encobertos pelo retrabalho nas bancadas. O

sistema de gerenciamento lean forneceu as ferramentas e o cenário para resolver o

problema de forma rápida e com responsabilidade.

Notas Adicionais Sobre as Atribuições de Tarefas e o Acompanhamento Delas

O supervisor, no painel do departamento, e o líder de fluxo de valor, no painel de fluxo

de valor, estão livres para atribuir tarefas a partir de fontes outras que os motivos das

perdas nos gráficos de acompanhamento de produção (como observado anteriormente

neste capítulo). Gemba walks com líderes individuais, resultados de auditorias de rotina

e as observações do líder da área podem resultar na atribuição de tarefas. Mas as

atribuições não são necessariamente uma rua de mão única. Os subordinados ou

membros de apoio podem trazer pedidos de ajuda ou de apoio para as reuniões. Na

verdade, eles pedem ao líder de fluxo de valor ou ao supervisor que lhes atribua tarefas

onde elas são melhor executadas por uma pessoa numa posição de mais autoridade ou

mais acesso a diferentes recursos.

Na reunião de terceiro nível, quando o gerente de fluxo de valor foca nos controles

visuais do dia anterior e pede explicações, ele envia uma mensagem poderosa sobre

focar no processo. Quando ele atribui tarefas para responder às perdas ou oportunidades

de melhoria, ele envia uma mensagem poderosa sobre a importância do desempenho

ciclo a ciclo e da melhoria. E, quando itens que receberam o ponto vermelho são

questionados na reunião, isto envia uma mensagem poderosa sobre tomar uma ação,

AGORA. O que acontece ou deixa de acontecer nestas reuniões tem um efeito amplo

sobre o que as pessoas no fluxo de valor passam achar importante. Dois casos

contrastantes ilustram este ponto.

A Questão Não É os Painéis!Não é incomum ouvir pessoas dizerem que elas querem que os elementos visuais no

sistema lean de gerenciamento tenham um visual consistente, "....para que quando se

deslocarem de área a área ou de planta a planta, tudo se pareça igual". Na verdade, a

aparência dos painéis de informação e outros exemplos dos controles visuais é bem

menos importante do que como eles são usados. O que é importante é o

comprometimento dos líderes em estabelecer padrões e expectativas; usar ferramentas

para identificar o esperado versus o real; e acompanhar as descobertas.

Toda aplicação dos princípios que move os controles visuais é uma invenção – por

exemplo:

• Formulários ou gráficos,

• Um balcão de unidades produzidas,

• "Bandeiras de bicicleta" identificando os níveis mínimo e máximo numa fila,

• Alarmes audíveis,

• Contas passadas num fio, como na contagem de pontos do bilhar, para

representar a demanda acumulada em uma submontagem ou área de

alimentação, ou

• Etiquetas num raque inclinado ou em caixas de correspondência.

Insistir para que cada controle visual se pareça com todos os outros não é a questão.

Sim, os processos precisam ser sistemáticos e padronizados e os controles também

precisam se adequar a este critério. Contudo, o mais importante sobre os controles

visuais é que os líderes estejam comprometidos a usá-los com eficácia. Onde as

características locais de processo ditam uma variação do padrão visual, que assim o

seja.

No início do uso dos painéis de informação da equipe, um gerente da planta viu um

painel que ele gostou (ele havia sido cuidadosamente medido e feito, etiquetas e os

números dos dias haviam sido gravados e a coisa toda era impressionante de ver). Ele

solicitou cópias para cada um dos fluxos de valor da sua planta e decretou que todos os

líderes de fluxo de valor começassem a usá-los imediatamente. (É importante observar

que o seu background incluía responsabilidades significativas em marcas nacionais,

plantas múltiplas e operações de processo contínuo). Em suas experiências anteriores,

tudo era padronizado nas instalações.

Como resultado, o design do painel da matriz de prestação diária de contas foi um

vencedor, duplicado em todos os lugares. O restante do painel se parecia mais com um

rascunho, porém esteticamente satisfatório. A maior parte dele foi revisada. As cópias

pedidas foram logo sendo preenchidas com gráficos de papel, alguns dos quais foram

por orientação do gerente da planta depois que ele percebeu que o design que ele pediu

não refletia os dados que ele queria que seus gerentes de fluxo focassem.

A padronização normalmente é uma coisa boa; padronizar antes de ter experiência

suficiente para resolver os problemas de um projeto não é. Ser você puder ver as

experiências como diferentes abordagens dos mesmos controles visuais, você preserva

um sentido adequado de aprendizado por experiência. Além disso, permitir a

experimentação in loco propicia aos líderes, que nunca trabalharam com controles

visuais antes, a experiência de ter que pensar sobre o que eles querem medir e

acompanhar e porquê. Isto é muito importante.

À medida que as experiências continuam, um consenso irá surgir sobre que elementos

de projeto são mais úteis a ponto de serem incorporados a um padrão juntamente com as

expectativas de como os controles visuais devem ser usados. Este é o momento de

padronizar. Tenha em mente, contudo, que os padrões somente refletem a melhor

prática atual. Enquanto experiência e entendimento se acumulam, espere, na verdade

estimule para que os padrões mudem como um reflexo das melhorias.

Dois Estudos de Caso: Ignorar os Painéis de Informação da Equipe X Usá-los para Melhorar

No primeiro caso, os painéis de informação foram estabelecidos para a área de cada líder deequipe como parte de uma área de produção lean de um produto novo importante. Os painéiseram bem organizados e uniformes e muita ênfase era dada à manutenção de dados corretos; aárea tinha vários visitantes, de VIPs a grupos de clientes. Desta forma, os líderes de equipeaprenderam a importância de manter seus painéis e de manter as entradas atualizadas, incluindoas entradas nos gráficos de acompanhamento de produção.

Assim como com a introdução de vários produtos novos, o projeto para o processo de produçãoparecia bom no papel. Uma vez instalado e operando, ficou aparente que vários aspectos doprocesso deveriam ser mudados, equipes de projeto foram formadas para fazer as mudanças e odesempenho da área melhorou. Na verdade, praticamente todas as mudanças feitas na área nosprimeiros 18 meses de operação vieram de equipes de projeto que trabalharam em mudançassubstanciais de layout.

Próximo ao final deste tempo, eu perguntei ao líder de equipe o que ele pensava sobre o painelde informações que ele mantinha tão cuidadosamente. Ele 'bufou' e disse ironicamente que opainel era uma piada. Ele estava registrando os motivos para as perdas por aproximadamente 2anos e nada aconteceu como resultado disto. Ele ainda enfrentava os mesmo problemas dia simdia não, independentemente da freqüência em que escrevesse os problemas na seção de motivospara as perdas nos seus gráficos de acompanhamento de produção.

"Eu vou desistir de preencher esta coisa maldita", disse ele. E assim o fez. Ninguém disse umapalavra a ele sobre isto até que um novo gerente e supervisor de fluxo de valor foram nomeadospara a área. Até aquele momento, o principal foco tinha sido "atingir os números" para ocumprimento do cronograma e do custo. Apesar desta planta ter desempenhadosatisfatoriamente, há um sentido de que poderia estar indo melhor.

Num caso contrastante, eu estava passeando por uma área de montagem em um planta que tinhapassado e continuava passando por mudanças projetadas para tornar seu layout e processos cadavez mais enxutos. A equipe lean da fábrica havia recém introduzido gráficos deacompanhamento de produção e o processo de prestação diária de contas. Eu parei e perguntei auma operadora (que não sabia quem eu era) se ela tinha um gráfico de acompanhamento deprodução. Ela disse que tinha e o mostrou para mim. Ele estava preenchido, observando onde aprodução havia perdido sua meta horária e o motivo da perda.

Eu perguntei a ela o que pensava sobre o gráfico. O rosto dela se iluminou à medida quecontinuou a me dizer quão boa era a idéia. "Nós estamos escrevendo coisas que nos frustravamhá tempos", disse ela, "e tomaram uma providência sobre elas, assim, do nada! Está muitomelhor por aqui agora com este formulários", disse ela. Quando eu olhei o painel deinformações do departamento, pude ver a lista dos três principais interruptores de fluxo e asações sendo tomadas para resolvê-los. Claramente esta era uma área que prestava atenção àsaúde e à melhoria de seus processos. Esta planta tem desempenhado além de suas metas e aomesmo tempo tem absorvido uma mudança substancial.

O "Paradoxo das Férias" e Capacidade para MelhoriasA produção lean é fundamentalmente um sistema de melhorias, mas fazer com que ela

funcione desta forma pode ser difícil. Suponha que você tem um número limitado de

engenheiros e outros especialistas disponíveis para atribuições de projeto. Você pode

estar pensando como todas estas melhorias contínuas vão acontecer. A resposta está na

capacidade latente da melhoria, desenvolvida nas atribuições diárias de tarefas no

segundo e terceiro níveis da estrutura de reunião de três níveis.

Os supervisores que vieram de um sistema lote e fila normalmente irão dizer que eles

não têm tempo durante o dia para fazer qualquer coisa a não ser apagar incêndios e

acelerar. À medida que a conversão para o lean estabilizar e especialmente à medida

que os supervisores começarem a seguir seu trabalho padrão, eles irão se deparar com a

situação de que estão gastando cada vez menos tempo com apagar incêndios. E, o

trabalho padrão deles não somente deixa claro o que eles devem fazer, mas por

implicação deixam claro o que eles não devem fazer. Ou seja, eles não devem ficar

correndo de um lado para o outro fazendo os trabalhos de qualidade, fornecimento de

material e engenharia. Ao invés disto, eles devem usar celulares e rádios para notificar

seus grupos de apoio quando as coisas dão errado fora da área de produção deles.

Em termos gerais, isto tem o efeito de liberar pedaços de tempo na rotina diária deles. O

trabalho padrão somente leva cerca da metade do tempo do supervisor e mesmo os

líderes de equipe tem cerca de 20% do tempo deles disponível para o trabalho padrão

deles. A intenção é colocar pelo menos um pouco deste tempo para ser usado em

atividades para melhorar o negócio. A fonte destas atividades vem das atribuições

diárias de tarefas nas reuniões diárias de três níveis. Tudo isto provê o veículo para

transformar o foco de 100% de administração do negócio em um foco compartilhado,

que inclui o trabalho padrão na melhoria do processo.

Estas pequenas atribuições diárias, do tipo um passo de cada vez, dão aos líderes de

produção a experiência para fazer mais durante o dia do que apenas administrar o

negócio no dia a dia. Muitos líderes de produção tiveram pouca ou nenhuma experiência

com gerenciamento de projeto. Numa escala menor, as atribuições diárias de tarefas

representam estruturas de quebra do trabalho de gerenciamento do projeto. Estas

atribuições mostram como pequenas etapas podem levar a resultados significantes

quando a responsabilidade disciplinada pela execução é parte do quadro.

Além disso, os líderes podem aprender que estas etapas podem facilmente se encaixar

num cronograma diário, especialmente quando uma área estiver operando em condição

estável. Além disso, estas melhorias cumulativas freqüentemente não requerem equipes

de especialistas técnicos. Eu tenho um nome para este fenômeno de repentinamente ter

tempo para fazer mais, para trabalhar nas etapas de melhoria além de administrar as

atividades do negócio. Eu chamo isto de paradoxo das férias.

Isto funciona da seguinte forma: Quando estou perto de entrar de férias, especialmente

se for uma viagem de pescaria, o que significa deixar minha família em casa, quero

estar certo de que não há nada errado em casa – ou no trabalho – durante os poucos dias

ou a semana que estiver fora. Desta forma, verifico meu mundo para ver se não há nada

que precise ser feito antes de partir. A última coisa que quero é retornar para casa e

enfrentar uma família infeliz porque eu esqueci de ver um detalhe que acabou sendo um

inconveniente para eles! O mesmo é verdadeiro para o trabalho. Eu quero voltar para

uma situação que não tenha mais do que o acúmulo normal de e-mails e mensagens de

voz. Certamente, não quero voltar para descobrir que deixei uma situação "pegando

fogo" ou que descuidei de uma atribuição que se tornou um "problemão" enquanto

estava de férias.

Em resumo, durante estes dias de folga, muito mais coisas são feitas em casa e no

trabalho do que normalmente faço. Eu não me transformo em um maníaco por

atividades, mas uso meu tempo mais eficientemente. Este é o paradoxo das férias: há

muito mais tempo de se fazer coisas pequenas quando elas estão claramente

identificadas e no escopo e quando há um motivo para fazê-las. Evitar a infelicidade da

minha família ou do meu chefe é o motivo para fazer tudo isto antes das férias. O outro

é ter as tarefas feitas e codificadas com pontos verdes ao invés de vermelhos.

Imagine o impacto dos líderes de equipe e dos supervisores num fluxo de valor,

devotando de 15 a 30 minutos todos os dias para as tarefas de melhoria! A capacidade

para fazer este trabalho estava presente o tempo todo. A natureza instável num ambiente

de produção convencional e o papel dos líderes de apagar incêndios consumiam todo o

tempo e energia deles para cumprir o cronograma diário de produção. Num ambiente

cada vez mais lean, à medida que a produção estabiliza, é possível usar esta capacidade

latente, apesar de levar algum tempo antes que o trabalho extra deixe de parecer uma

imposição num dia já cheio de tarefas. Quando isto acontece, é possível dizer que uma

organização desenvolveu o hábito da melhoria diária.

O poder deste processo pode ser surpreendente. Os líderes e operadores, do extremo sul

até o Canadá e em qualquer lugar entre estes dois pontos, comentaram sobre a eficácia

que as atribuições diárias de melhoria tiveram sobre as causas recorrentes de

interrupção. Problemas que pareciam mais uma parte do dia de trabalho, como entrar

pela porta de manhã, tinham sido trabalhados passo a passo e desapareceram. Os

operadores, como na área de trabalho a trabalho observada no capítulo 4, estavam

felizes por terem um veículo para poderem resolver seus problemas. E os líderes

ficaram inicialmente perplexos com os resultados produzidos pelo foco diário de

controlar visualmente a prestação de contas sobre a correção e melhoria, como no

estudo de caso do encaixe da gaveta e da função de trava neste capítulo.

Resumo: A Prestação Diária de Contas Melhora os ProcessosA prestação diária de contas é um veículo para garantir com que o foco no processo leve

a uma ação para melhorá-lo. A estrutura do processo diário de prestação de contas é

direta, uma série de três reuniões breves para rever o que aconteceu no dia anterior e a

atribuição de ações de melhoria. Estas são reuniões ritmadas e em pé no chão de fábrica,

que enfatizam a resolução rápida ou a investigação até o próximo nível de interrupção

do processo de produção definido. O objetivo destas reuniões não é a comunicação de

informações que alguém, em algum lugar da organização, achou que os outros deveriam

saber.

A prestação diária de contas é o veículo para interpretar as observações registradas nos

controles visuais, convertendo-as em atribuições de ação e acompanhando-as para que

sejam completadas. Assim como com os outros elementos principais do gerenciamento

lean, a prestação diária de contas depende da aderência disciplinada aos seus processos

por parte daqueles que lideram as reuniões de três níveis. Quando esta disciplina estiver

presente, os líderes seguem seu trabalho padrão. Liderar as reuniões de três níveis com

eficácia é uma parte importante do trabalho padrão dos líderes, que é deixar claro que a

manutenção dos controles visuais é vital, esperada, será revista cuidadosamente e leva à

uma ação.

O processo diário de prestação de contas também fornece um veículo para introduzir e

modelar os princípios básicos do gerenciamento de projeto para aqueles líderes que

vieram subindo na carreira e talvez não foram expostos a estas ferramentas. E, o

processo definitivamente reforça a conexão dos grupos de apoio com o processo de

manufatura ao envolvê-los em atribuições de prestação diária de contas a fim de

resolver questões de manufatura rapidamente. Isto é verdadeiro se os membros do grupo

de apoio têm ou não uma relação formal de prestação de contas com o fluxo de valor.

Ao reforçar o foco no processo e promover a melhoria, a prestação diária de contas, na

verdade, cria uma maior capacidade para a melhoria através do paradoxo de férias.

Finalmente, a convenção do ponto verde/ponto vermelho leva a responsabilidade visual

do esperado versus o real para a realidade concreta do líder de fluxo de valor e dos

membros da equipe. E efeito é um reforço poderoso do tema percorrendo o

gerenciamento lean.

1. A idéia da comunicação pull é uma comparação do que pode ser chamado de comunicação "push". Nos

termos do lean, quando uma área de suprimentos produz independentemente das necessidades das áreas

de consumo que ela atende, diz-se que está "empurrando" inventário no sistema. Quando a área de

suprimentos produz em resposta aos sinais de reabastecimento do que foi consumido pelo processo

cliente, ela está produzindo ao sinal "puxar". Desta forma, a comunicação pull é uma abordagem na qual

vários dos assuntos e conteúdos das mensagens são determinados pelas necessidades expressas ou "sinais

puxar" da platéia. Para maiores detalhes, veja David W. Mann, "Communication during change", Target

19(1): 30-33, 2002.

PARTE 2Aprendendo Sobre o Gerenciamento e a Produção Lean:

Elementos de Apoio do Gerenciamento Lean

Capítulo 6

Aprendendo Sobre o Gerenciamento Lean:

O Sensei e o Gemba Walk

Os principais elementos do sistema de gerenciamento lean não parecem complexos

nem difíceis de entender. Contudo, eles representam os grupos sobre os quais tantas

iniciativas lean afundaram. Por que?

Certamente, parte da resposta envolve a disciplina. Mas, parte da resposta envolve o

processo necessário para aprender a fazer o gerenciamento lean e como ser um gerente

lean. Este capítulo foca num aspecto da sua própria transformação pessoal para o lean:

aprender o gerenciamento lean. (O capítulo 7 cobre outro aspecto: liderar uma operação

lean). Este capítulo descreve como passar de um aprendiz para um sensei (ou professor

lean) e o método principal através do qual um sensei ensina: o gemba walk.

O Seu Sensei e o "Norte Verdadeiro" Dão a DireçãoO lean é traiçoeiro porque ele é muito mais difícil do que parece. Ler sobre o lean,

participar de workshops sobre o lean ou participar de simulações não são substitutos

para as mãos que passaram pela implementação do lean – mãos muito firmes! Um

sensei eficaz será insistente e às vezes crítico a ponto de ser um pouco rude.

A maioria de nós precisa de um sensei para ajudar a entender como traduzir os

conceitos básicos do lean em aplicações reais de funcionamento. Mais do que isto, o

sensei também deve gradualmente introduzir para seus alunos a disciplina necessária

para sustentar eficazmente a conversão para o lean e para melhorá-la consistentemente.

A Toyota se refere ao "verdadeiro norte" como a última direção para a perfeição no

lean. Ela confia no seu sensei interno para manter a empresa no caminho certo, assim

como os viajantes antigos confiavam na estrela do norte, Polaris, para mantê-los na

direção certa quando atravessavam um território desconhecido. Numa implementação

lean, o sensei faz o papel da Polaris. Trabalhar com um sensei não é como o treinamento

convencional. Ao contrário, ele se parece mais com um internato ou aprendizado.

Nestes modelos de ensinar e aprender, o aluno aprende com tempo e através da

experiência de aplicar os conceitos em situações de vida real e observa cuidadosamente

as conseqüências sob a tutela de um sensei.

O sensei clássico usa a abordagem de Sócrates, ensinar através do alongamento do

raciocínio e das percepções do aluno por meio de perguntas que estimulam o aluno a

considerar possibilidades totalmente novas. Os alunos podem considerar perguntas

como estas:

• Como você pode dizer o que é normal nesta área?

• O que você aprenderia se medisse em intervalos menores de tempo?

• O que o líder de equipe deveria estar fazendo nesta situação?

• Por que você deveria esperar que o líder de equipe soubesse isto?

• Como estas expectativas devem ficar mais claras?

• Como você sabe se a pessoa indicada executou os procedimentos afixados?

• Como alguém poderia saber quem foi responsável por esta tarefa?

• Como você poderia saber estas coisas com mais certeza?

Parte do ensinamento do sensei poderá ser a instrução típica de sala de aula,

especialmente no início quando da introdução dos conceitos básicos do lean ou de uma

técnica ou abordagem em particular. Para serem eficazes, estas sessões devem ser

imediatamente traduzidas em observação e aplicação no chão de fábrica, o destino para

o qual o sensei muitas vezes parecerá inquieto para retornar. Uma vez que o treinamento

convencional terminar, o sensei e o aluno começam ou retomam o gemba walk para

reforçar o que foi apresentado e para expandir a lição através da extensão dos princípios

para as situações encontradas onde as pessoas estão fazendo o trabalho real.

Pense no seu sensei como um personal trainer, que estabelece expectativas para você e

então ensina, treina e estimula para que você seja capaz de atingi-las. Você pode

aprender a produção lean e o gerenciamento lean por si só através de estudos, aplicação

e auto-crítica? Claro que sim. Contudo, talvez mais pertinente do que isto é o tempo que

você tem e o quão persuasivo você pode ser com seus colegas e superiores à medida que

avança na curva do aprendizado, tropeçando de vez em quando como qualquer pessoa

faria com idéias completamente novas – na maioria dos casos, não muito tempo. Este é

o momento em que chamar um especialista externo vale a pena, sujeito a todos os

empecilhos de trabalhar com consultores externos.

De uma forma importante, o sensei deveria ser como qualquer bom consultor,

reconhecendo a divisão de responsabilidade entre o cliente e o conselheiro profissional.

Ou seja, o sensei ou consultor é responsável por ensinar, dar conselhos, estimular novos

pensamentos e identificar novas direções. O cliente sempre é responsável por tomar a

decisão, ou seja, se e como aplicar o conselho do professor. Nesta relação, a única

decisão que o sensei toma é se continua a trabalhar com o aluno com base em como ele

busca o comprometimento.

Gemba WalkGemba é traduzido do japonês como o local real (chão de fábrica ou qualquer lugar em

que ocorre o trabalho que agrega valor). Neste sentido, real se refere ao local onde a

ação estiver ocorrendo. Para ilustrar, os repórteres da televisão japonesa que cobriram o

devastador terremoto de 1995 em Kobe, Japão, se apresentaram para a câmera, diante de

uma área do terremoto, como "Ao vivo do gemba em Kobe". Se o seu foco fosse

melhorar o serviço ao consumidor num call center, gemba seria o chão do call center e

as estações de trabalho. Para a manufatura, gemba é o chão de fábrica. A idéia do

gemba é simples: vá ao local, veja o processo, converse com a pessoas.

Os gemba walks ocorrem em intervalos regularmente programados, normalmente em

intervalos de uma semana. É tempo suficiente para os alunos digerirem a lição e

completarem as tarefas que o sensei atribui, mas curto o suficiente para manter um

sentido de ritmo. Em alguns casos, a atribuição será desenvolver uma explicação para o

porque de alguma coisa parecer como se parece e qual poderia ser a alternativa. À

medida que o ensinamento e o aprendizado progridem, o gemba walk passa a ser

atribuições sugeridas pelo sensei para o aluno que serão acompanhadas no próximo

gemba walk. Desta forma, o gemba walk se torna outro exemplo de responsabilidade

por trazer o real (o que o aluno pode fazer) para o nível do esperado (a atribuição do

sensei).

Nestes casos, o gemba walk se torna um método para estabelecer e acompanhar as

expectativas. À medida que o aluno começa a interpretar corretamente o que o sensei

indica, o sensei fará atribuições para tomar ações baseadas no que o aluno viu. A seguir,

o sensei esperará que o aluno inicie uma ação similar quando ele se deparar com

circunstâncias iguais ou similares em outras áreas.

Estudo de Caso: Aprendendo a Ver os Problemas, Não Apenas a Corrigi-los

Em um caso, eu estava trabalhando com um supervisor na disciplina básica do 5S numdepartamento de solda. Exceto pelos bicos do maçarico, nada no lugar havia sido limpo desdeque ele abriu muitos anos antes. Você pode imaginar sua condição; fuligem e sujeira pareciamestar em todos os lugares – horizontal e vertical, superior e inferior. Após algumas semanasapontando várias áreas particularmente sujas e conversando sobre os benefícios da disciplina eda ordem, ficou claro que o supervisor só estava limpando os pontos específicos que estávamosolhando. Eu o aconselhei para que "aprendesse a ver a sujeira por ele mesmo"! Ele fez isto,tomou a iniciativa para limpar toda área e não precisou mais de treinamento sobre o assunto.

O Gemba Walk Ensina Como Ver de Modo Novo

O gemba walk, para ser eficaz, começa no nível superior e vai descendo pela

organização à medida que aqueles em posições mais altas aprendem o suficiente para

ensinar aos outros. As pessoas em organizações hierárquicas (que são, na verdade, a

maioria de nós) respondem às solicitações, sugestões e diretivas de seus superiores. À

medida que o superior aprende a perguntar e a ensinar como aplicar os princípios do

gerenciamento lean, o subordinado provavelmente irá ouvir cuidadosamente, aprender

as novas expectativas e aprender como segui-las.

O gemba walk é uma prática com uma conexão clara ao tema esperado versus real no

sistema lean de gerenciamento. Isto explica a insistência do sensei em começar seu

regime de gemba walks com o CEO ou com o executivo sênior de operações. Quando a

pessoa em posição de maior autoridade numa organização sabe ensinar os princípios

lean, espera vê-los aplicados e é capaz de avaliar o progresso no próprio local, as

chances de sustentar a iniciativa lean são muito melhores do que quando a iniciativa

começa em algum lugar no meio da hierarquia.

O objetivo do gemba walk é ensinar o aluno a enxergar através de olhos diferentes o que

ele estava procurando em toda a sua carreira. A alternativa é o aluno simplesmente

seguir as orientações do professor: "faça isto" e "faça aquilo". Parte, mas não muito, do

aprendizado acontece desta forma e quando o sensei vai embora, ele não deixa nenhuma

transferência de conhecimento pendente.

O resultado desejado é que o aluno esteja aprendendo a enxergar onde os princípios do

gerenciamento lean podem ser aplicados. A importância disto é que, na maioria dos

casos, cada aplicação dos princípios é uma invenção derivada para acomodar as

características únicas da situação em mãos. Poucas aplicações lean são literalmente

respostas a serem encontradas em um livro – inclusive neste! À medida que os novatos

no gerenciamento lean se tornam mais habilidosos através dos gemba walks com o

sensei, eles gradualmente desenvolvem sua perícia como agentes do gemba walk,

professores e auditores do gerenciamento lean. Então, é a vez deles de fazerem o gemba

walk com seus subordinados; ensinando e ajudando-os a desenvolver sua maestria na

produção e no gerenciamento lean.

Aprender através do gemba walk requer paciência e tolerância para a frustração. Isto

não é rápido. Um dos principais meios de aprender é a partir da experiência do seu

trabalho para fazer as correções e os refinamentos que você acha necessários (muitas

vezes indicados pelo seu sensei) quando tenta coisas novas. Não existe uma boa

alternativa para os gemba walks como um método de aprender o gerenciamento lean.

Isto porque o gerenciamento lean é uma atitude mental e as atitudes mentais

necessariamente mudam e se desenvolvem ao longo do tempo e através da experiência

pessoal. Se esta for uma notícia ruim, a boa é que os gemba walks são eficazes como

modelo de aprendizagem, ajudando a gradualmente estabelecer um modo novo e enxuto

de ver e pensar. Seis meses de gemba walks semanais é o mínimo necessário para

desenvolver uma abordagem lean de gerenciar.

Focar no processo é essencial para o sucesso de uma operação lean. Este foco deve

incluir os elementos técnicos do lean e os elementos do sistema lean de gerenciamento.

Os componentes destes dois aspectos do lean – produção técnica e sistemas de

gerenciamento – estão muitas vezes interligados. Isto significa que líderes lean eficazes

precisam ser bem versados em ambos os lados do lean.

A tabela 6.1 mostra alguns aspectos do gerenciamento lean que o gemba walk poderá

focar. Cada item é discutido em detalhes nos capítulos 3 a 9. O ponto aqui é que o

gemba walk pode focar em muito mais do que os aspectos técnicos da produção lean.

Quando você sabe o que procurar, a evidência da presença ou da ausência de um

sistema lean de gerenciamento robusto está em todos os lugares do chão de fábrica. O

gemba walk, que tradicionalmente focava no lado técnico do lean (o inventário está

sendo empurrado ou puxado; o trabalho padrão está balanceado com o takt?), é

indispensável para o aprendizado do gerenciamento lean, especialmente para mantê-lo.

À medida que os líderes se tornam proficientes nos primeiros níveis do lean, os gemba

walks ainda são úteis para pedir aos líderes que reflitam sobre o que eles fizeram e

aprenderam e para desafiá-los a ir além. Isto se aplica particularmente em situações

onde os líderes chegaram no auge do progresso e não sabem mais como melhorar ou se

satisfazem com a condição atual. Aqui, provavelmente os gemba walks irão se deparar

com o fundamento da mentalidade da produção de lote. Esta é a visão que para o

gerente de produção é: "Se não estiver quebrado, não conserte". Isto vai contra o

princípio lean no qual a perfeição é a meta e a doutrina relacionada de que todos num

sistema lean têm duas responsabilidades: administrar o negócio e melhorá-lo.

Tabela 6.1. Olhando o gerenciamento leanO que você deve ver O que as pessoas devem saber

Foco no Processo• Gráficos de acompanhamento mostram o real

atual X a condição esperada para todos osprocessos, no ciclo e fora dele.

• Gráficos de acompanhamento de produçãoiniciados pelos supervisores pelo menos duasvezes por dia.

• Motivos para as perdas observados nos gráficosde acompanhamento.

• Como está seu desempenho em relação aatingir suas metas de produção?

• Como você pode saber se as tarefas fora deciclo, diárias ou semanais estão sendo feitascomo deveriam?

• (Líderes) Há um cronograma regular para osgemba walks nesta área? Qual é? O queacontece num gemba walk típico?

Melhoria do Processo• 3 a 5 motivos principais para as perdas

documentados e visíveis na célula/linha,departamento e nos painéis de informação defluxo de valor.

• Planos resumidos de projeto (A-3s) paramelhoria afixados e atuais no departamento epainéis de informações de fluxo de valor.

• Sistema de sugestões do funcionário mostrasugestões recentes, ações atualizadas sobre assugestões e sugestões implementadas comgráfico de tendência dos números submetidos eimplementados.

• Uma atribuição diária de tarefa e o processo deprestação de contas está em uso e atualizado.

• Quais são os três principais problemas nestaárea?

• Como você sabe que estes são os problemasprincipais?

• Algum trabalho está sendo feito sobre estesproblemas? Como você pode dizer?

• Há um método regular para os operadoresdarem sugestões para melhoria de processo?Qual é?

• Como você pode dizer se suas sugestões foramouvidas?

• (Para líderes) Que atividade de melhoria estáem andamento neste departamento?

• (Líderes) Como funcionam as atribuiçõesdiárias de tarefas aqui? Há umacompanhamento regular das atribuições?

Disponibilidade do Líder• Líderes de equipe no chão de fábrica em suas

áreas de processo praticamente todo o tempo edisponíveis para os operadores.

• Supervisores no chão de fábrica em suas áreasde processo.

• Sistema de respostas chama os supervisores,líder de equipe e outros quando necessário.

• (Líderes) Quantas horas/dia em média vocêpassa no chão de fábrica?

• Como você contata seu líder de equipe quandoprecisa dele imediatamente?

• Quão rapidamente a ajuda está disponívelquando o processo é interrompido por umproblema que o líder de equipe não consegueresolver?

Planejamento da Mão-de-obra• Direção do rodízio e atribuições de início

afixadas.• Gráfico atualizado da presença esperada,

afixado.• Matriz de qualificação atualizada, afixada

(incluindo operadores qualificados fora dazona).

• Como você pode dizer quem deveria estar aquiem qualquer dia? Como você fica sabendo sealguém falta?

• (Líderes) O que você faz quando alguém falta?• Como você sabe de quantas pessoas precisa

para uma dada vazão de produção?• Você faz o rodízio de trabalhos aqui? Como

sabe onde estará trabalhando no início dequalquer dia?

• Como você pode dizer quem está qualificadopara fazer quais trabalhos nesta área?

O que você deve ver O que as pessoas devem saberTrabalho Padrão• Os operadores e líderes têm e estão seguindo

seu respectivo trabalho padrão.• Gráfico de trabalho padrão, completo com

tempos de ciclo para o trabalho dentro e forado ciclo, afixados e claramente visíveis a partirdas estações de trabalho do operador.

• O trabalho padrão dos líderes é afixado todosos dias por até uma semana.

• Você pode me mostrar o trabalho padrão paraesta estação? As pessoas nesta área seguem otrabalho padrão? Alguém monitora para ver seestá sendo seguido?

• (Líderes) Qual é seu processo para monitorar otrabalho padronizado? Com que freqüênciavocê o monitora?

• (Líderes) Você usa o trabalho padrão? Vamosver o de hoje.

Comunicação• Agenda da reunião diária de turno visível no

centro de informações da equipe.• Onde aplicável, informações de outros turnos

são mostradas no painel de informações nacélula/linha ou departamento.

• As reuniões diárias de fluxo de valor doslíderes de equipe e supervisores ocorrem.

• Com que freqüência a sua equipe se reúnecomo um grupo? É uma reunião programadaregularmente ou apenas de vez em quando?

• (Líderes) Como você sabe que tópicos irácobrir num reunião de início em um dado dia?

• (Líderes) Você lidera ou participa de qualquerreunião diária? Sobre o que?

Organização do Local de Trabalho• Formulário da auditoria semanal 5S e itens de

ação para a semana estão atualizados eafixados em painéis de informações da equipe.

• Rotinas de limpeza e listas de checagemvisíveis e atualizadas.

• Lista de checagem TPM atuais para cada ativo.• Indicadores claramente visíveis a partir do

local e quantidade de cada objeto na área.• Sinais ou endereços identificados para as

ferramentas, WIP e matérias-primas, pontos derepedido e quantidades máximas, cartõeskanban.

• Não há sujeira nem entulho no chão,prateleiras, tampo dos gabinetes, sob os raquese transportadores, etc.

• Todas as superfícies horizontais estão limpas.• Gabinetes e gavetas etiquetadas; o conteúdo é o

mesmo da etiqueta.

• Como você acompanha a limpeza nesta área?Há padrões para esta limpeza?

• (Sobre qualquer objeto) O que é isto? Comovocê pode dizer onde deveria ficar? Quantosdeveriam estar ali?

• Quanto material você deveria ter neste local?Como você sabe?

• Quais são os pontos de repedido (se algum)para os materiais? Qual o processo para fazer orepedido?

Trabalhando de "Apito a Apito"• O trabalho começa e termina no horário.

• Que horas são os intervalos desta área? Aspessoas normalmente estão de volta no horárioou alguma se atrasam?

Estudo de Caso: Como os Gemba Walks Podem Revelar Oportunidades de Melhoria

Para ilustrar este aspecto do gemba veremos um caso onde um gerente de fluxo de valor levousua área do caos à estabilidade e a um desempenho excelente. A área perdia suas metas diáriasde produção e o ritmo do pitch somente quando os materiais não chegavam a tempo dosfornecedores externos. O líder era impaciente; ele acreditava que a área podia melhorar aindamais, mas não sabia o que fazer. Nós fizemos um gemba walk, procurando por oportunidades.

A partir do dia que a planta abriu, as peças eram descarregadas da linha de pintura em raques dekits que armazenavam componentes para 10 unidades. As unidades podiam ter 6 pés decomprimento e 4 de largura de forma que os raques tinham que ser grandes o suficiente paraacomodar os componentes com segurança. Eles eram grandes, cerca de 8 pés de comprimentopor 4 de altura, pesados e difíceis de manobrar. Antigamente, eles eram deixadas em bancadasde montagem para duas pessoas onde cada unidade era construída do início ao fim por umaequipe de duas pessoas. Agora, eles alimentavam uma linha de montagem na forma de L. Aspeças pintadas acomodadas nos raques do kit estavam penduradas na linha de pintura em gruposde 4 unidades.

Eu perguntei ao líder se o balanço do seu processo de montagem melhoraria se fosse organizadona forma clássica de U. "Eu não posso fazer isto; os raques não caberiam dentro de um U", disseele, e então rapidamente percebeu as implicações de cortar os raques para caberem na área desua linha de montagem, trazendo um melhor balanço para ela e melhorando seu desempenho.

Resumo: Aprendendo o Gerenciamento Lean Sendo um Aprendiz de Sensei

Este capítulo se concentrou em dois aspectos - desenvolver e manter o foco no processo.

O primeiro envolve o aprendizado dos princípios lean por você mesmo, assumindo o

papel do aluno, contratando um sensei lean para ensinar a você os princípios e guiá-lo

através das aplicações iniciais. Isto acontecerá principalmente através dos gemba walks

com o sensei. Antes de poder ensinar os outros, você precisa desenvolver um nível

inicial de maestria sobre os conceitos lean e aprender a ver onde e como aplicá-los.

Segundo, você se torna um professor através de gemba walks com aqueles que se

reportam a você, muitas vezes enquanto você continua a aprender com seu sensei. O seu

gemba walk será mais eficaz se você estiver numa posição de autoridade em sua

organização. A este respeito, o lean não é diferente de outras coisas. Para qualquer

iniciativa ter sucesso e ser duradoura, incluindo o lean, ela precisa ser entendida e ter o

suporte nos termos da organização. Isto invariavelmente significa que o lean deve fluir

de cima para baixo na hierarquia da organização.

Algumas vezes, um defensor do lean em algum ponto da operação pode promover

muito bem a implementação, com sucesso, a ponto de chamar a atenção e então de

receber o apoio dos superiores. Liderar de uma posição intermediária é sempre uma

posição de risco. Se o chefe firmar um acordo com o direcionamento lean que você está

buscando, mas consistentemente lhe direcionar a agir de forma contrária aos princípios,

bem, você sabe o resto. O lean não irá prosperar no seu ambiente e provavelmente irá se

juntar à lista de coisas que "...tentamos uma vez, mas não funcionou aqui". Quando a

liderança executiva apóia e abraça a empreitada de uma jornada lean, você tem

melhores chances de sucesso.

Um teste inicial de comprometimento do nível superior será o desejo do executivo de

assumir o papel de aprendiz com um sensei. Considere o CEO ou o chefe de operações

que aprendeu mais sobre o lean do que os gerentes de planta e é capaz de fazer o gemba

walk em seus territórios. Quando o executivo aponta as oportunidades, ensina os

princípios e faz atribuições para agir sobre elas, isto é um incentivo enorme para a

motivação da organização a fim de começar a aprender e aplicar os princípios lean.

Deste modo, na sua forma mais eficaz, o gemba walk desce a cascata da organização,

ensinando os princípios lean e estabelecendo expectativas para agir sobre eles.

O gerenciamento lean é uma forma de raciocinar. Um paradoxo é que este modo de

raciocinar surge de maneiras novas de agir, dando credibilidade ao ditado: "Você pode

encenar seu jeito num modo novo de pensar mais rapidamente do que você é capaz de

pensar do seu jeito num modo novo de agir". Aprender, ensinar, documentar e

acompanhar as expectativas específicas de foco no processo são as primeiras etapas da

implementação do gerenciamento lean e do desenvolvimento de uma mentalidade lean.

CAPITULO 7

Liderando uma Operação Lean

Liderança é um assunto que se aplica mais amplamente do que o gerenciamento lean.Ela é discutida regularmente sempre que o assunto for mudança organizacional. Umainiciativa de conversão para o lean é lembrada como apropriada e útil para este tipo demudança e é também lembrada como uma mudança nas entradas e saídas técnicas dossistemas de produção. Isto deve-se ao fato da boa engenharia não providenciar umamudança eficaz por si só, é um tiro no escuro. Sem uma liderança eficaz, a maioria dasgrandes mudanças nos sistemas não funcionam bem e o desempenho não atende asexpectativas anunciadas.

Isto é realmente verdadeiro para as conversões para o lean porque, como sugerido, umaconversão para o lean requer mudanças profundas no raciocínio e nos hábitosprofundamente estabelecidos. Sem líderes determinados e liderança eficaz, nenhumprojeto de conversão poderá corresponder às expectativas. Por este motivo, este capítuloaborda oito dimensões de liderança necessárias tanto para liderar um projeto eficaz deconversão para o lean como, de forma sutilmente diferente, para liderar uma operaçãolean em andamento.

Oito Comportamentos de Liderança Para Aprender

Líderes de sucesso são aqueles que se comportam de maneira particular. Em outraspalavras, o sucesso está baseado no que você faz e não em quem você é. Isto é umasorte porque para a maioria de nós é muito tarde para ser um líder nato! Ocomportamento pode ser aprendido e desaprendido. Inclusos estão como você respondea interrupções na produção, o modo como chega a conclusões e onde você pede àspessoas para prestar atenção.

A tabela 7.1 lista e descreve brevemente estas oito dimensões de liderança quedescobrimos ser importantes para o sucesso de projetos de conversão para o lean e paraoperações lean em andamento.1

Liderar um projeto de conversão para o lean difere em aspectos significativos entreliderar uma operação lean em andamento, uma que já foi convertida, ou que começoudo nada. As diferenças entre elas são discutidas por vez, contrastando o que é necessáriopara liderar com sucesso um projeto de conversão com o que é necessário para liderarcom sucesso uma operação lean em andamento.

Tabela 7.1. Dimensões da liderança leanAtributo Para a implementação do projeto Para a operação em andamentoPaixão pelo lean 1. Apaixonado pelo potencial do

lean de tornar a organização maisbem sucedida e o trabalho maiscompensador para todos osenvolvidos.

1. O mesmo da implementação doprojeto;2. Disposição para fazer mudançaspessoais no seu próprio trabalho,incluindo o uso do trabalhopadronizado para a sua posição.

Adesãodisciplinada aoprocesso -responsabilidade

1. Estabelece expectativas, usaregularmente um processo pararastrear e acompanhar ocumprimento real das tarefasdesignadas.

1. O mesmo da implementação doprojeto;2. Mostra comprometimento intensocom o foco em processosexplicitamente de definição eaderência disciplinada a eles.

Orientado pelogerenciamento deprojeto

1. Experiência anterior comprojetos implementados e bemsucedidos.2. Usa um processo definido pararastrear o desempenho e o términodas tarefas designadas.3. Identifica a ação corretiva ondenecessário e faz acompanhamento.

1. Capaz de identificar as mudançasnecessárias com base em dadosdiários de processo e de indicarpequenas tarefas diárias que levam àimplementação bem sucedida dasmudanças.2. Usa processos visuais claramentedefinidos para rastrear e acompanharas tarefas e para tomar açõescorretivas adequadas.

Raciocínio lean 1. Entende os conceitos lean.2. Teve experiência na aplicaçãodos conceitos lean.3. Fala e promove um estadofuturo de lean.4. Descobre maneiras de aplicar eilustrar os conceitos lean emprocessos de trabalho de projetosdiários.

1. Sério quanto à melhoria contínuacom base numa meta de perfeição.2. Vê com olhos "kaizen".3. Sustenta e orienta com base nacausa raiz para a ação corretiva.4. Aprendeu métodos de resoluçãode problemas/melhorias de processo;capaz de pessoalmente liderar amelhoria do processo lean.

Para uma discussão mais detalhada dos atributos de liderança para os projetos de implementação, veja David W.Mann, "Leading a Lean Conversion: Lessons from Experience at Steelcase", Target, 17(3): 14-23, 2001.

Tabela 7.1. Dimensões da liderança lean (continuação)Atributo Para a implementação do projeto Para a operação em andamentoPropriedade 1. Pensa e fala sobre a área como

sendo sua para liderar, estabelecera direção e para melhorar.

1. O mesmo da implementação doprojeto;2. Disposto a dar autoridade paraoutras pessoas da área através demaneiras estruturadas de falar desuas idéias e de implementá-las.3. Reconhece e celebra as melhoriasfeitas pelos outros em todos osníveis.

Tensão entre oaplicado e otécnico

1.Entende a necessidade deprocurar os detalhes bem como defazer com que as coisas sejamfeitas.2. Disposto a ouvir os técnicos e aconsiderar o conselho deles noplanejamento da implementação.

1. Entende e respeita os detalhes portrás dos elementos lean tais comofluxo, 'pull', trabalho padronizadoetc.2. Suporta ativamente as etapas paramelhorar o desempenho e expor osimpedimentos anteriormenteescondidos.3. Segue a orientação "o quepodemos fazer hoje" para fazer comque a mudança aconteçagradualmente, passo a passo.

Comprometimentobalanceado com aprodução e ossistemas degerenciamento

1.Histórico eficaz de dar e recebercom pessoas e idéias.2. Evidência de foco no processoalém da abordagem 'atingir osnúmeros' do gerenciamento.3. Ansioso por maior participaçãodo pessoal da produção bem comode outras pessoas.

1. Pessoalmente trata o foco noprocesso como crucial para o sucessoda área; é capaz de ver desperdício eoportunidades mesmo em processosmais lean.2. Insiste no cumprimento dosrequisitos para visualmente rastrear odesempenho do processo e suaexecução.3. Insiste na análise e em açõesapropriadas no momento adequadopara a operação normal dosprocessos.

Relações eficazescom os grupos desuporte

1. Histórico de conseguir fazer ascoisas com o apoio de grupos desuporte de operações tais comoengenharia, qualidade, controle deprodução, segurança, financeiro,RH.

1.Entende os papéis,responsabilidades e perícia dosgrupos de suporte.2. Incorpora os grupos de suporteadequadamente nos planos demelhoria e respostas para osproblemas.3. Deixa claras as expectativas para odesempenho do grupo de suporte noapoio aos processos de produção.

Atributo 1: Paixão pelo Lean

Provavelmente é verdade que a paixão é mais do que meramente um comportamentoque você pode desempenhar. Contudo, ela pode se manifestar de várias formas nasquais o carisma ou a força da personalidade não são necessárias. Pense nas pessoas quealguns podem chamar de 'nerd'. Um nerd pode ser uma pessoa seriamentecomprometida com uma busca; alguém que fala sobre ela freqüentemente em termos depossibilidades que podem fazer o futuro parecer melhor do que o presente; alguém quefaz conexões sobre o assunto e as circunstâncias externas que ele enfrenta ou que ogrupo enfrenta. Você poderia dizer que é alguém que tem uma paixão seja por corridasde longa distância, religião, política ou até mesmo pela produção lean. Certo?

Na paixão pelo lean, uma faceta importante envolve a comparação do lean com umaalternativa. Por exemplo, relatou-se que em 2004 a Toyota estava seriamentepreocupada com o que ela descreveu como sendo o desafio assombradiço da China. Elausou isto como uma motivação para melhorar ainda mais; isto numa empresa cujacapitalização de mercado excede aquela de todos os seus concorrentes norte americanosjuntos. Cinqüenta anos atrás, a Toyota foi motivada pela ameaça dos fabricantesamericanos conquistando seu mercado doméstico.

É mais fácil ser apaixonado e obter a ajuda de outras pessoas quando você tem um casopara a mudança baseado em fatores externos reais que estão afetando ou que poderãoafetar sua empresa. Existe alguma coisa de luta pela sobrevivência ou pelo seu lugar nomercado que provavelmente despertará mais paixão do que meramente um desejo pormais valor para o acionista, ou maiores bônus para os executivos.

Entusiasmo; intensidade sobre um assunto; a disposição de engajar outras pessoas, nascondições delas, no que diz respeito às ameaças e possibilidades; conhecimentoprofundo sobre o assunto; exemplos de experiências próprias – todos estes são traços dapaixão. Estes são atributos que podem ser estudados, aprendidos e adquiridos com opassar do tempo. Eles crescem da crença de que deve haver um jeito melhor para suaorganização sobreviver e prosperar num mundo competitivo. Assim foi minhaexperiência pessoal com o lean. Aposto que esta foi sua experiência com o lean ououtras coisas que o fizeram chegar onde está. É por isto que sustento que os líderes emlean podem ser feitos. Duvido que alguém, até mesmo Taiichi Ohno, nasceu 'lean'.Ohno teve que começar sua jornada estudando Henry Ford!

Disposição Para Fazer Mudanças Pessoais

Os melhores líderes de operações lean que conheci também são aqueles quereconheceram que os métodos que eles insistiam para que os outros usassem eram osmesmos que eles adotavam. Uma diferença de princípio entre apenas liderar projetos eliderar operações lean é que os líderes de operações em andamento têm muito maisoportunidade de tomar a iniciativa de se adaptarem pessoalmente a um modo mais leande operação.

Conheci pessoas que advogam o lean que rotularam, arrumaram lugar em suasescrivaninhas para grampeadores, telefone e copos de café. Outros rotularam suascaixas de material de entrada como "WIP" e colocaram um Post-It® numa páginapróxima ao final do bloco de papel para sinalizar o ponto de reordenação. Mas talvez oexemplo mais claro e mais persuasivo envolve o trabalho padronizado para líderes (veja

o capítulo 3). Parte disto é simplesmente liderar através do exemplo. Os operadores,muitas vezes, irão reclamar sobre ter que seguir um trabalho padronizado quando ele éintroduzido pela primeira vez. Quando um líder de equipe, supervisor, gerente de fluxode valor ou gerente da planta puder mostrar o seu trabalho padronizado para aquele diae comparar as notas, isto é muito poderoso. "Eu uso isto para que não esqueça de cobrircada um dos painéis dos departamentos todos os dias da mesma forma que o trabalhopadronizado numa estação de trabalho pode impedir que os montadores esqueçam umaetapa e enviem um produto defeituoso para um de nossos clientes". Isto é muito maispersuasivo do que uma declaração do tipo "Estou dizendo para vocês seguirem otrabalho padronizado porque tenho autoridade para isto". Por trás disto, é claro, existe ofato de que um gerente de fluxo de valor que segue seu trabalho padronizado muitoprovavelmente não esquecerá de cobrir cada um dos painéis dos departamentos todos osdias! O mesmo princípio – expectativas padronizadas e explícitas que ajudam odesempenho real a atingir o desempenho esperado – está em questão em ambos oscasos. O líder apaixonadamente comprometido reconhece isto e faz a mudança pessoalpara adotar novos caminhos de aprendizado.

Atributo 2: Adesão Disciplinada ao Processo - Responsabilidade

Deixar claras as expectativas e usar um processo regular para rastrear o término écrucial para aqueles que lideram projetos, tanto para projetar com para implementar aprodução lean. Atribuir responsabilidades às tarefas designadas e cronogramas é um dosprincípios básicos do gerenciamento eficaz do projeto. A habilidade análoga degerenciar uma operação lean em andamento também envolve atribuir responsabilidade,mas num ambiente de produção muito mais dinâmico. Planejar e definir tarefas ainda éimportante, mas precisa acontecer mais rapidamente. Estas etapas são orientadas porum princípio mais importante: a integridade do processo. Uma equipe de projeto temuma tarefa finita, que pode ser descrita e pelo menos algum tempo para investigar eanalisar. Numa operação lean em andamento, o foco do líder lean nos seus processos é oque define muito da sua responsabilidade.

O foco deste processo é a vigilância diária que começa com o que parece ser umaobsessão em definir claramente cada último processo na área de responsabilidade dolíder. Estas definições de processo são tipicamente iniciadas com um formulário detrabalho padronizado aplicável para uma linha de produção, por exemplo. Umrastreamento horário ou mais freqüente e o registro da produção X a meta diz se opadrão está sendo atingido e se não estiver, o que pode estar interferindo. Isto também éum processo. Um terceiro, também é um processo através do qual se acompanha osmotivos por não se ter atingido o tackt ou os ciclos de ritmo (pitch) indicadosdiariamente nas reuniões de três níveis (three-tier) do processo de responsabilidade. Eainda o processo para checar o término das tarefas dentro de seus prazos. São quatroníveis de definição para um único processo. E isto não leva em conta o trabalho padrãodo líder como um quinto processo para garantir cada uma das quatro etapas recémlistadas! Veja a figura 7.1 cujo gráfico mostra este exemplo de conjunto de processos dereforço.

7.1 Exemplo de múltiplas camadas reforçando o foco no processo.

Responsabilidade por completar tarefas

Processo deProdução

Responsabilidade por completar tarefas

Trabalho Padrão

Produção

Real x Meta Mostrada

Perde a Documentada

Acompanhamento designado quando necessário

Perde a Avaliada

Trabalho padrão do líder:Monitorar o rastreamento,documentar




No gerenciamento lean, praticamente todos os processos têm definições edocumentação iniciais. Além disso para cada um existem processos secundários paraverificar se o processo inicial foi executado e, muitas vezes, mais um acompanhamentodos processos de verificação. Uma caminhada gemba periódica do gerente da plantafeita pelo VP (vice-presidente) de operações é um exemplo do processo de verificaçãosecundário. O trabalho padrão dos líderes do gerente de fluxo de valor até o líder daequipe e os procedimentos relacionados prolongam a verificação. A idéia é garantir,tanto quanto humanamente possível, a integridade do processo de produção e nãosimplesmente implementar e torcer para que tudo funcione conforme o planejado.

De várias formas, a aderência aos processos é como a disciplina das checagenssupérfluas de qualidade em sucessivas estações de trabalho na linha de montagem. Otrabalho padronizado na maioria das estações começa com a checagem de um aspectocrítico dos elementos de trabalho executados na estação anterior. É papel do líderestabelecer este clima de disciplina durante a definição e o acompanhamento onde anorma é a responsabilidade por se executar os processos fielmente.

Atributo 3: Orientado Pelo Gerenciamento de Projeto

A necessidade de habilidades eficazes de gerenciamento de projeto quando se lida coma implementação de um projeto praticamente não necessita comentários adicionais. Ouso regular de um processo bem definido de acompanhamento da responsabilidadepelas tarefas designadas é importante num ambiente de projeto bem como em operaçõesem andamento. A habilidade de pensar em termos de quebra de estruturas de trabalho éoutra prática do gerenciamento de projeto que se traduz num ambiente de operaçãodiária. Uma estrutura de quebra de trabalho nada mais é do que uma seqüência passo apasso de sub-tarefas que, quando designadas e completadas em seqüência, resultam notérmino de uma tarefa maior. A análise da quebra de trabalho é outra forma de se falarsobre o planejamento detalhado passo a passo.

O que difere numa operação em andamento é que a análise e o planejamento acontece,muitas vezes, numa reunião em pé na fábrica à medida que o líder está analisando osgráficos de acompanhamento do desempenho do dia anterior e outras medidas deeficiência ou interrupção de processo. O líder, à medida que examina os motivos de umtakt não cumprido ou de ciclos de ritmo não cumpridos, precisa ser capaz de executar aanálise rapidamente, o que pode ser tão simples quanto usar os 5 porquês (five whys -ummétodo básico da análise de causa; veja o glossário para uma definição mais detalhada).Depois disto, ele precisa ser capaz de identificar os passos iniciais a tomar para melhorentender a causa, colocar uma contra-medida em prática ou iniciar uma ação corretiva.Então, o líder precisa designar um membro do staff ou um representante do grupo desuporte, geralmente por não mais do que um dia, para tomar a ação adequada.

Isto é muito parecido com fazer uma análise de quebra de trabalho, exceto que acontecerapidamente, quase que na corrida, e muitas vezes com pessoas que não foram expostasa este tipo de raciocínio porque não estiveram envolvidas em projetos degerenciamento. Provavelmente este é o caso dos supervisores de chão de fábrica e doslíderes de equipe que subiram na carreira. Com o tempo, um líder que usa este processo

para abordar as interrupções, anomalias e problemas diários no ambiente de produçãopode ensinar esta abordagem passo a passo a seus subordinados diretos. Por exemplo, seum gerente de fluxo de valor passasse a um supervisor de departamento a tarefa deatualizar o trabalho padronizado e de balancear uma célula de fluxo quando tanto atarefa como o processo fossem novos para o supervisor, a probabilidade de sucessoseria baixa. Considere esta alternativa:

• Primeiro, o gerente de fluxo de valor introduz a tarefa, então ele a quebra em partestais como atualizar o trabalho padrão e atualizar o gráfico de balanço do operador,uma posição de cada vez.

• O gerente de fluxo de valor transforma as tarefas em tarefas diárias e revê cada umadiariamente como parte da reunião de responsabilidade de três níveis.

• Então, o líder faz o mesmo com as tarefas necessárias para balancear novamente acélula.

• Quando o trabalho estiver feito, o supervisor tem uma experiência prática valiosacom uma ferramenta básica no projeto de processos de fluxo e ele aprendeu, ou aomenos foi exposto a uma estrutura de quebra de trabalho para conseguir executaruma parte complexa do trabalho, uma etapa gerenciável de cada vez.

Estas ferramentas de gerenciamento de projeto representam habilidades valiosas para aorganização transmitir para pessoas em posições de liderança júnior. Os gerentes defluxo de valor, que possuem experiência mais formal em liderança e gerenciamento deprojetos, estão numa posição muito melhor de ensinar através do exemplo do queaqueles que não têm.

Gerenciar tarefas diárias com o uso de controles visuais é discutido em detalhes naestrutura e processo da reunião de responsabilidade de três níveis no capítulo 5. Pararesumir este processo aqui, o líder da reunião escreve a tarefa designada num Post-It®.O líder coloca a nota numa matriz de nomes, por datas, no quadrado correspondente àdata do prazo para o indivíduo indicado reportar sobre o término da tarefa. Os nomes,dependendo do nível da reunião, são aqueles dos supervisores e representantes do grupode suporte (nível três), ou dos líderes de equipe (nível dois). As tarefas são designadas,dependendo do nível da reunião, pelo gerente de fluxo de valor ou pelo supervisor dodepartamento. As tarefas completadas recebem a cor verde, as tarefas cujo prazovenceu, vermelho.

A matriz é parte de um centro de informações do departamento ou de um fluxo de valor,um painel visual e um local para reuniões em pé no chão de fábrica na área de produção.A designação visual da tarefa e o método de acompanhamento destacam aresponsabilidade por se completar as tarefas designadas diariamente.

Atributo 4: Raciocínio Lean

O raciocínio lean num projeto de implementação é como ser um sonhador prático. Umlíder de projeto precisa balancear o que poderemos fazer num futuro ideal com o querealmente poderemos atingir dado o escopo, cronograma e orçamento para o projeto. Oraciocínio lean numa operação em andamento tem um tack diferente com base noentendimento de que o lean é fundamentalmente um sistema de melhoria. Neste sentido,o raciocínio lean do líder de uma operação lean em andamento é derivado da meta de seatingir a perfeição do sistema em operação. Esta situação é meio que uma praga, algo do

tipo "A Princesa e a Ervilha" onde, aos olhos do líder as coisas nunca estão boas osuficiente e a melhoria é sempre necessária. O líder precisa ver onde a melhoria podeser feita mesmo que não puder dizer exatamente qual deveria ser a melhoria. Istonormalmente requer o envolvimento daqueles com o conhecimento mais profundo doprocesso em questão, aqueles que trabalham nele ou com ele todos os dias. Todavia, seo líder tiver "olhos kaizen", sempre enxergando alguma coisa que pode ser melhorada, orestante de sua organização desenvolverá os mesmos hábitos de percepção nem que sejapara estar um passo a frente do chefe! (veja o estudo de caso na página 110).

O Raciocínio Lean Procura as Fontes dos Problemas

Um pensador lean recebe o surgimento de interrupções, anomalias e problemas em seuprocesso como oportunidades para entender e eliminar fontes de variação einterrupções. Esta orientação de causa raiz para a ação corretiva é uma arma poderosaque propulsiona a melhoria contínua e duradoura. Afinal, a melhoria contínua comenfoque num mesmo conjunto de problemas recorrentes não é exatamente um raciocíniolean. Pelo contrário, a versão de quem raciocina lean sobre uma ação corretiva tem porobjetivo desenraizar as fontes de problemas para que não apareçam mais. Ascapabilidades de um líder lean deveriam incluir ser capaz de liderar atividades demelhoria do processo e de resolução de problemas como um exemplo para aorganização e como um professor e orientador destas importantes ferramentas e modosde raciocinar.

Atributo 5: Propriedade

A propriedade como sendo um atributo de um líder lean está mais relacionada comcapacitar e celebrar as contribuições dos outros para o progresso da área. Ou seja, um"dono" lean é definitivamente responsável por estabelecer e reforçar o direcionamentoda área, assim como faz o líder de uma conversão para o lean. O líder lean de umaoperação em andamento estabelece a direção num nível alto. Então ele cria condições eestruturas específicas e processos, através dos quais, aqueles na área podem participarda execução de mudanças que aproximem a área o mais próximo possível da visão e dodirecionamento geral. A este respeito, a propriedade é em grande parte similar a assumirum processo democrático. Os princípios do lean, neste caso, serão escrupulosamenteobservados. As particularidades sobre as quais as mudanças serão feitas dependeráconsideravelmente em parte das idéias que vêm do staff e do chão de fábrica. Em outraspalavras, o "dono" não dita quais mudanças serão feitas, pelo contrário, ele age paraensinar e desafiar os outros a desenvolver suas próprias sugestões para atingir da melhorforma possível uma direção estabelecida.

Os casos nas páginas 112-113 são exemplos de coisas simples, mas criativas, que vocêpode esperar quando o dono de um área estabelecer as condições para aqueles quetrabalham nela se sentirem livres para fazer as mudanças para o melhor.

Estudo de Caso: Levando o Lean Para o Próximo NívelUm caso que ilustra isto envolve o líder de fluxo de valor, descrito na seção deacompanhamento de trabalho a trabalho, no capítulo 4. A sua área de fabricação passou afuncionar sem problemas, em parte devido ao uso do acompanhamento de trabalho a trabalho.Através do seu uso pelos operadores da área, as fontes de interrupção mais freqüentes forameliminadas. O supervisor ainda não estava satisfeito e designou a tarefa de fazer um Pareto dasfontes de interrupção remanescentes ao líder da equipe de fabricação depois que a limpeza

inicial foi feita. Este foi um trabalho muito cuidadoso e completo, mas algumas coisas passarampara a posição das mais problemáticas e foi determinado que o líder as descobrisse e aseliminasse.

Atributo 6: Tensão Entre os Detalhes Aplicados e os Técnicos

Um líder de fluxo de valor com conhecimento anterior tradicional da produção podeficar tentado a deixar os detalhes técnicos para os "peritos", os engenheiros ou para osrecursos lean locais. Ou seja, um líder tradicional pode não tirar tempo para aprender aentender os gráficos de balanço da máquina e as implicações de diminuir os tempos detroca (changeover) de máquina a fim de reduzir as quantidades de inventário numsupermercado. A falha em entender a tensão entre os pólos aplicados e os técnicos emuma situação como esta pode levar a ordens do tipo "Reduza o inventário em 25 porcento". Em um sistema com jornada lean, esta é uma receita que certamente será bemsucedida para extensivas faltas de inventário (stockouts), uma que já vi transformar umsistema em semanas de caos.

Estes são detalhes técnicos que os líderes lean precisam respeitar e estar familiarizados.É verdade que há uma mentalidade do tipo "apenas faça" na motivação lean paraaprender a partir da ação. Também é verdade que a integridade do processo e odesempenho podem ser desnecessariamente comprometidos pela falha do líder ementender como os princípios lean se traduzem em capacidades bem definidas, em tempode reposição e coisas do gênero. É verdade; o lean não é uma ciência rápida. Também éverdade que você não pode enganar a física: cortar o inventário sem reduzir o tempo detroca (changeover) pode facilmente resultar em falta de inventário; retirar pessoas deum a linha cuidadosamente balanceada para takt time e em pedir para o restante"trabalhar mais rápido" provavelmente resultará no atraso dos requisitos de produçãopara o dia ou incorrerá em hora-extra não planejada, sem mencionar o ressentimento e oenvenenamento da reputação do lean.

Uma coisa é quando, devido a condições específicas, um líder deliberadamente decidetomar estes tipos de ações com o total entendimento das prováveis conseqüências. Outracoisa completamente diferente é quando os resultados surpreendem um líder que nãoaprendeu como o lean funciona de dentro para fora.

Ao mesmo tempo, os líderes lean estão mais no negócio de correr riscos. Esta é aessência do impulso para a melhoria. As melhorias lean normalmente envolvem reduziralgumas das atividades que não acrescentam valor ou o desdobramento de recursos:reduzir o tempo de setup e changeover: reduzir o espaço do piso, inventário ou fila;rebalancear uma linha para executar um takt ao invés de uma fração de takt; mover aspessoas para fora de um processo, unindo processos anteriormente separados ou outrasmedidas. Quando eles fazem estas coisas, os líderes deliberadamente destacam osistema lean e expõem suas fraquezas. Armados desta informação, eles podemcomeçar a fortalecer as áreas fracas e a estabilizar o sistema num nível de desempenhonovo e mais alto. Um líder não pode saber o que irá dará errado quando estas proteçõessão reduzidas ou removidas. Por este motivo, somente apenas uma destas ações deve sertomada por vez, em parte para isolar a causa de qualquer problema resultante e em partepara suavizar o risco da habilidade do sistema de fazer entregas para seus clientes.

Finalmente, os líderes lean vêem todos os dias como uma oportunidade de ir em direçãoao melhor desempenho. Uma manifestação simples mas poderosa disto é a pergunta: "Oque podemos fazer hoje" quando considerarmos uma ou outra abordagem para resolverum problema ou para fazer uma melhoria. Analisar e entender o mecanismo do lean éimportante para se ter certeza, mas o líder lean estabelece o tom da ação, mesmo queseja para etapas pequenas. Neste modo de liderança, é muitas vezes melhor agir do queusar mais um dia para a análise e a inatividade. É claro, pese os riscos realistas (ao invésde temores infundados), mas pense sobre as etapas como um experimento, uma análisereal ao invés de teórica, testando a proposição sendo considerada. O lean é, de muitasformas, uma versão diária do aprendizado experimental, algumas vezes confirmando oque você antecipou, algumas vezes lhe surpreendendo e algumas vezes fazendo os doissimultaneamente. A experiência é realmente o único meio de se aprender o que o leanrealmente é; suas ações são a sala de aula na qual suas aulas são dadas.

Estudos de Caso: Assumindo o Controle das MelhoriasHaverão vários casos onde o líder-dono terá que estabelecer o direito de interpretar o quesignifica ser consistente com os princípios. Por exemplo, um fluxo de valor enviou cronogramasem separado para os centros de trabalho que estavam alinhados na ordem do processo deprodução. O gerente de fluxo de valor chamou isto de sistema pull/puxar. Ele chamou desupermercado as áreas onde o WIP (work in process) e o overstock/excesso de estoqueacumulou entre os centros de trabalho. Ele se referiu às pessoas que separavam e pegavam ascoisas no estoque como waterspiders (uma pessoa com habilidades e bem treinada, que fornecepeças, auxilia no changeover e fornece ferramentas e materiais).

Este é um caso claro de onde um dono lean (neste caso, o gerente da planta), aconselhado peloseu sensei lean, estabeleceu a sua prerrogativa de dono. Ele ajudou o líder de fluxo a melhorentender a aplicação dos princípios lean e a diferença entre um sistema push/empurrar (onde oproduto é empurrado para o processo, independentemente da necessidade) (independentementedo quão sofisticado o algoritmo de cronograma) e um sistema kanban pull seqüenciado do TipoB.

Por outro lado, você quer ver exemplos onde as pessoas pegaram o ensinamento e a direçãogeral do dono: "Faça fluxos onde puder, pull/puxe onde não dá, e nunca push/empurre e criealguma coisa completamente diferente que resolva um problema ou melhore um processo deforma que ninguém, certamente não o dono lean, pensou antes. Quando o dono estabelecer ascondições corretas, haverão muitos destes casos.

Outros dois casos ilustram a criatividade possível quando a propriedade envolve a oportunidadede compartilhar a responsabilidade para com a melhoria. Um envolveu uma série de pequenascélulas de soldagem numa área de fabricação de metal. Era difícil dizer a condição das célulasapenas olhando porque cortinas soldadas quase que opacas as escondiam. O líder de equipeusou cavilhas para fazer mastros simples de bandeira que se estendiam a um ângulo de 45º apartir da parte superior das hastes que seguravam as cortinas. Se a bandeira verde estivesse naparte superior do mastro, a célula estava operando, vermelho em cima significava problema,verde e vermelho mesmo que juntos significava que a célula estava inativa.

No segundo caso, o facilitador TPM de uma área de máquinas concebeu um método simplespara documentar as tarefas diárias em cada máquina e ao mesmo tempo indicar visualmente asua condição – terminado ou não. Ele tirou fotos em preto e branco e coloridas de cada tarefa,tal como checar a tensão da correia transportadora. Ele fez notas explicativas nas fotos paramostrar as particularidades de cada tarefa e então colou as fotos preto e branco no lado dospainéis de controle das máquinas. Ele colocou as fotos coloridas em cima das preto e branco emporta-retratos magnéticos, sob um título que dizia: "Tarefas Diárias". Quando o operador

completava a tarefa, ele movia a foto colorida de cima da preto e branco, colocando-a sob umtítulo na coluna que dizia "Concluído". Ao final do dia, o líder da equipe movia as fotoscoloridas de volta sobre as preto e branco e indicava numa planilha que a tarefa foi feita.

Atributo 7: Balanceamento Entre a Produção e os Sistemas de Gerenciamento

Os líderes de um projeto de conversão lean normalmente focam a maior parte de suaatenção nos detalhes de projeto do sistema físico de produção. Cabe ao líder de umaoperação lean em andamento estabelecer um sistema de gerenciamento lean quesustente e amplie os ganhos da implementação técnica lean. É claro que, se o líder deprojeto lean também for o líder que tocar a área uma vez que a implementação estivercompleta (uma prática que realmente recomendo), ele se beneficiará do fato de pensarsobre os elementos do sistema de gerenciamento durante a fase de projeto.

Em casos extremos, os detalhes técnicos continuam a ser o foco do líder mesmo depoisda implementação do projeto técnico. Esta á uma causa freqüente da implementação nãocumprir suas promessas, uma causa muito mais comum do que os erros de cálculotécnicos. O líder não deve considerar o trabalho "feito" quando a implementação doprojeto técnico estiver completa. Ao invés disto, um líder eficaz de operações leancontinua a procurar e invariavelmente encontra desperdício e, desta forma, oportunidadeaté mesmo no processo recém implementado. Quando o líder se engaja na críticaconstrutiva do seu próprio trabalho e foca nas oportunidades de melhoria, ele estabeleceum tom para a melhoria contínua enraizar e crescer.

Tão importante quanto o item anterior, o líder das operações lean traz consigo um focomuito grande no processo, especificamente ao tratar o foco no processo como umelemento crucial do sucesso da área lean. Este foco inclui acompanhar pessoalmente osrequisitos para manter os controles do processo visual de desempenho e de execução:

• Os gráficos hora a hora ou pitch/ritmo estão sendo completados na hora exata ou em'grupo' ao final do dia?

• Os líderes de equipe e os supervisores podem falar com conhecimento sobre oscausadores de interrupção de fluxo ou outros incidentes de processo registrados nosgráficos?

• Os motivos para as perdas estão claros e específicos o suficiente para funcionaremcomo base para ir em direção às etapas seguintes?

• Os controles para processos não críticos tais como auditorias 5S semanais, tarefasde manutenção com base no operador e atividades de manutenção periódicaprogramada estão em funcionamento?

• Os controles entre os processos estão funcionamento? Particularmente os processos"re": rework (retrabalho), reorder (reordenar), refinish (novo acabamento).

Os controles visuais, o foco no processo e os motivos para a operação anormalfornecerão uma coleção de dados valiosos de como uma área lean está funcionando e oscasos em que ela falha. Manter os dados visuais e as ferramentas de rastreamento étrabalho para muitas pessoas. Quando elas vêem o seu trabalho sendo levando a sério,usado como a base para a análise e a resolução de problemas, e quando os problemassão reparados e as interrupções são eliminadas, isto faz com que o esforço da novarotina valha a pena. Desta forma, os dados precisam ser analisados, idealmente

envolvendo as pessoas que os geraram e registraram, em qualquer grau viável. A análiseprecisa compreender o uso da menor quantidade de ferramentas de trabalho (váriosproblemas não requerem um experimento planejado, por exemplo, onde os 5 Por quês?cuidadosamente conduzidos pode funcionar). Ainda mais importante do que isto, aanálise precisa resultar numa ação. Na verdade, a máxima de Kurt Lewin: "Nenhumaação sem dados; nenhum dado sem ação!" se aplica aqui.

Isto é muita coisa para um líder lean manter atualizado. Quando o líder reconhece queseu trabalho é agir como alguém que garante a integridade dos processos na sua área,fica claro que este é o novo trabalho do líder lean. Não existe delegar a tarefa depessoalmente estabelecer a importância do foco no processo numa operação lean recémestabelecida. Após alguns anos este tipo de acompanhamento pode se tornar menosfreqüente, mas nunca termina.

Atributo 8: Relações Eficazes com os Grupos de Apoio

Uma operação lean é um sistema finamente balanceado. Todas as partes dos seuscomponentes precisam operar eficazmente para que o todo seja bem sucedido. Amanufatura é uma parte importante na equação, mas não é a única. Por exemplo, aquiestão algumas considerações:

• O que importa se a manufatura reduziu o tempo para fazer a troca/changeover deum modelo para outro se o equipamento envolvido quebrar de forma aleatória oufreqüente?

• Qual o benefício de uma operação bem balanceada, de fluxo regular, se as peçascompradas normalmente não estão em estoque?

• O quão significante será o impacto ou o moral de um sistema de sugestões bemexecutado se a segurança daqueles na área não receber maior prioridade?

• Qual será o benefício de um sistema de rodízio freqüente entre as estações detrabalho se as políticas de RH não forem mudadas para refletir este requisito?

• Qual é o motivo de estabelecer sistemas pull visuais se a contabilidade ainda insisteem registrar transações toda vez que o inventário é movido?

Claramente, os grupos de apoio – controle de produção, engenharia, manutenção,recursos humanos, qualidade, segurança, contabilidade – precisam fazer parte do quadronuma operação lean que está funcionando bem. O líder lean precisa pensar neles comorecursos, não como depositários convenientes da culpa das falhas do sistema. Elesprecisam ser incorporados à vida diária da área, envolvidos na resolução dos problemase nos planos e atividades de melhoria. Uma diversidade de perspectivas e recursos énecessária para um sistema lean finamente ajustado poder operar regularmente e para serecuperar das interrupções. Os grupos de apoio podem trazer muitas destas coisas parauma operação lean.

Estas contribuições dos grupos de apoio não apenas devem ser bem vindas pelo líderlean de manufatura como devem ser esperadas por ele. Desta forma faz sentidoperguntar se existe uma maneira melhor dos grupos de suporte desdobrarem seusrecursos do que apoiar o processo de produção lean? Por este motivo espera-se que amaioria dos grupos de suporte compareça às reuniões diárias de fluxo de valor e queexecute as tarefas indicadas a eles pelo líder lean em resposta aos problemas refletidosnos gráficos de acompanhamento de desempenho ou em oportunidades de melhoria.

A manufatura e os grupos de suporte de uma operação lean precisam muito uns dosoutros para serem capazes de suportar as críticas e a indiferença que eram possíveis nomundo lote e fila (batch e queue). Normalmente, cabe à manufatura dar o primeiropasso, convidando os grupos de suporte para o círculo lean. Não é incomum amanufatura receber pedidos de acompanhamento com treinamento em ferramentas etécnicas lean para os grupos de suporte; também não é incomum a manufatura começara jornada lean sozinha.

Resumo: Liderança Consistente É o ingrediente Crucial das Operações Lean

Mudar de um sistema de produção 'lote' (batch) para um lean é difícil porque os doissão muito diferentes. O gerenciamento lean pede por respostas opostas àquelas queforam aprendidas e reforçadas durante uma carreira em operações lote e fila (batch equeue). Nenhuma mudança é fácil, mas trocar um hábito por seu oposto éparticularmente desafiador. Devido a este fato a liderança, a persistência e aconsistência dos líderes ao longo do tempo são essenciais para a transformação bemsucedida de lote (batch) para lean.

George Koenigsaeker, entre outros, observou que a liderança sempre está em falta, oque pode explicar um registro de acompanhamento decepcionante das tentativas deconversão para o lean. Uma abordagem levemente diferente da idéia de Koenigsaeker éa de Rensis Likert, que observou, "Nada muda até o comportamento do líder mudar".2

Este é o ponto deste capítulo; o que os líderes aprendem a fazer é o ingrediente crucialnuma conversão bem sucedida para o lean.

Na verdade, o comportamento do líder é mais importante do que sua personalidade – seruma pessoa inspiradora, carismática ou que causa impacto emocional. Eu vi líderesinspiradores, carismáticos e enfáticos falhar totalmente em entender o que eranecessário para sustentar os esforços de conversão para o lean. Eu vi líderes com umbom entendimento conceitual da necessidade do gerenciamento lean falharcompletamente em executar o básico, por exemplo, ensinar seus subordinados eresponsabilizá-los pela aplicação do que eles aprenderam. Os líderes de transformaçõeslean bem sucedidas, na minha experiência, eram pessoas que nunca desistiram deensinar e de esperar para ver exemplos do gerenciamento lean ao vivo no chão defábrica; exemplos grandes e pequenos em todos os lugares. Você o chamaria dedeterminado na sua persistência; você diria que poucos deles são carismáticos. Naverdade, nenhum deles conhecia alguma coisa sobre o lean quando começaram; antes demais nada e continuamente, eles eram alunos.

O sucesso de uma conversão lean acaba dependendo daqueles que lideram aorganização. Eles precisam ensinar, inspecionar, reforçar e manter todas as pessoasresponsáveis por práticas de gerenciamento consistentes com os princípios lean. Àmedida que os líderes melhoram suas habilidades de gerenciamento lean, suasoperações lean recém estabelecidas estabilizam e começam a se pagar na forma de umdesempenho cada vez melhor.

Ninguém nasce sabendo estes princípios e como implementá-los. Todo mundo precisaaprender através da prática, tentativa e erro e treinamento. Você pode aprendê-lostambém. Este é um dos pontos principais deste livro. Através da exposição a alguns

princípios fáceis de entender e a alguns exemplos de como eles podem ser aplicados,você pode aprender a liderar e a implementar o gerenciamento lean e, ao fazer isto, versua conversão lean atingir seu potencial esperado.

CAPITULO 8

Resolvendo Problemas e Melhorando os Processos – Rapidamente

Os sistemas de gerenciamento lean consistem de outras coisas além de seus quatroelementos principais. Uma orientação do tipo causa-raiz para resolver um problema, umsistema de respostas rápidas e uma abordagem progressiva para a melhoria do processoestão entre os elementos que perfazem o sistema. (O capítulo 9 cobre os elementosrelacionados às pessoas). Este capítulo cobre cada um destes tópicos.

A Orientação Causa-Raiz Para a Resolução de Problemas

Qualquer processo de manufatura passará por problemas que interrompem ou ameaçama produção. Isto é tão verdadeiro para um sistema lean como para qualquer outrosistema. Uma distinção-chave entre os sistemas lean e lote e fila (batch-and-queue) estáem como eles lidam com estes problemas inevitáveis.

A reposta típica de um sistema de lote e fila é trabalhar ao redor do problema, muitasvezes de forma criativa e algumas vezes não convencional. O foco, é claro, está emfazer o que for necessário para cumprir com o cronograma. Num ambiente lean, aresposta típica é perguntar por que o problema ocorreu e o que o causou.

Isto revela um dos aspectos menos óbvios da produção lean e dos sistemas degerenciamento: o lean é um sistema de melhorias. Implementar um sistema de produçãolean não resolve os problemas. Ao contrário, ele os expõem para que você possa vê-los,eliminar suas causas e melhorar.

Provavelmente você já ouviu a metáfora sobre a implementação do lean: você está"baixando o nível de água para expor as pedras". Ou seja, à media que vocêimplementa a produção lean, você reduz os recursos extras – tanto formais comoinformais – que estavam em prática para proteger o sistema lote e fila de problemas quenão foram abordados há muito tempo. Estes recursos "só para garantir" são a "água" quea implementação do lean "baixa". A idéia no lean é sistematicamente expor osproblemas que sempre estiveram presentes, mas encobertos, escondidos por recursosextras assim como a água por detrás de um dique cobre o que uma vez foi uma terraseca. Uma vez expostos, os problemas podem ser analisador quanto à causa e entãoeliminados.

À medida que você baixar a água, os problemas aparecerão. Alguns estão listadosabaixo:

• Os setups levam horas. Solução lote/batch: manter à mão um inventário extra paracobrir o tempo de troca/changeover.

• Uma estação de trabalho produz defeitos aparentemente de forma aleatória um-quarto do tempo. Solução lote/batch: manter um inventário extra à mão no caso denos depararmos com peças ruins.

• Um equipamento cai de produção como um ioiô, mas não volta a funcionar tãorapidamente. Solução lote/batch: Manter à mão outro equipamento que possa serprogramado para produzir as peças necessárias, mesmo que o processo não sejaexatamente o mesmo.

• Um fornecedor não consegue entregar o pedido completo, pelo menos não a tempo.Solução lote/batch: Novamente, cubra isto com inventário extra caso precise.

• Bem, este é o George ou a Jane: Ela é assim mesmo alguns dias. Solução lote/batch:Apenas trabalhe alguns OTs ou coloque outra pessoa na linha para cobrir orelaxamento.

O lean expõem este problemas, alguns dos quais você sabia que tinha, mas desistiu deresolver. Como um bônus meio malvado, o lean também expõem os problemas quevocê não esperava que surgissem, aguardando a oportunidade de te pegar. Sim, esta é aoportunidade batendo a sua porta: apenas parece que você está rangendo seus dentes!

"Trabalhar ao Redor" É Anti-produtivo

Uma vez que os problemas se apresentam na forma de interruptores de fluxo usandouma série de disfarces (qualidade de processo, confiabilidade do equipamento,desempenho do fornecedor, responsividade do grupo de suporte, deficiências nashabilidades do operador, comprometimento da liderança e assim por diante), você temduas escolhas.

A primeira é tentei e é verdade: volte para os extras escondidos que você deveria ter selivrado com a implementação do lean, mas que realmente não conseguiu. Puxe-os parao processo. Trabalhe em volta e atenda o cronograma. O cronograma é o objeto, certo?Amanhã talvez as coisas funcionem melhor.

A segunda alternativa é fazer o que você precisa para consertar o processo. Afinal decontas, você precisa honrar o comprometimento com o cliente. Mas à medida que fizeristo, faça anotações cuidadosas do que parece ter dado errado. Documente com asferramentas do sistema de gerenciamento que você está começando a usar. Volte aoproblema assim que você puder e comece a fazer perguntas simples tais como: Por que?Qual foi a causa desta interrupção? E continue até a causa raiz. Identifique os trêsprincipais interruptores para a semana ou mês. Comece a trabalhar impedindo re-ocorrências ou colocando alarmes para alertá-lo de que um episódio de um problemaconhecido está para acontecer. Continue trabalhando na lista de interruptoresconhecidos à medida que você descobrir e eliminar as causas raiz.

Uma Nova Maneira de Raciocinar

Isto parece simples, mas envolve uma nova maneira de raciocinar da maioria daspessoas que cresceram num ambiente lote. Considere este contraste: em sistemas lote efila, espera-se que os líderes trabalhem rapidamente ao redor dos problemas paracumprir o cronograma. Quando isto funcionar bem, o problema é tido como resolvido;amanhã é outro dia. Porém, espera-se que os líderes lean façam uma análise da causa ecoloquem em prática uma solução do tipo causa-raiz (veja o estudo de caso na página122-123).

A Perfeição Deve Ser a Meta?

Este não é um exemplo surpreendente, mas ilustra um ponto importante observado nocapítulo 7: O raciocínio lean envolve a seriedade na busca da melhoria com o objetivode, no final, atingir a perfeição do processo e da execução. Antes da mudança nesta

ilustração, um dos líderes de equipe normalmente estava disponível para sair do seutrabalho e executar o retrabalho, mesmo que isto significasse deixar de lado outrasobrigações (que poderiam ter incluído o monitoramento do trabalho padronizado noprocesso de estofamento). Os problemas nunca eram graves o suficiente para causaruma perda no término do cronograma diário. No ambiente lote e fila anterior, que aindaexistia em outras partes da planta, fazer hora-extra para cumprir o cronograma diário erauma rotina e perfeitamente aceitável.

Várias coisas fizeram a diferença na virada para o lean numa operação de estofamento,a qual, a propósito, buscou muito mais melhorias incrementais que, juntas,transformaram a aparência, o desempenho e a produtividade da área. Um fator foi amanutenção fiel da documentação na montagem final. Quando a atenção mudava documprimento do cronograma para a qualidade e produção do processo, os dados iniciasestavam imediatamente disponíveis para a análise Pareto revelar a seção de estofamentocomo sendo a principal fonte de interrupções.

Estudo de Caso: Líderes Novos Revelam a Causa dos Problemas Antigos

Um caso ilustrando esta diferença de raciocínio vem de uma área que estava fazendo umproduto novo e de bom potencial. O produto incluía componentes estofados, que eram sub-montados num processo de costura e estofamento ligado à linha de montagem final. Eles eramfornecidos em seqüência, uma unidade por vez. O líder da equipe da linha de montagem eraescrupuloso no que diz respeito à manutenção da documentação dos interruptores de fluxo quefaziam com que esta linha, de ritmo takt, não conseguisse cumprir suas metas horárias dedesempenho, apesar dos seus registros raramente acionarem uma ação.

Uma interrupção comum de fluxo no final da linha de montagem era o estofamento enrugado.Quando isto acontecia, a unidade tinha que ser movida para a área de consertos, ser desmontada,a sub-montagem estofada era retornada para o processo de alimentação, desmontada e re-trabalhada, e a unidade remontada. Este processo causava um atraso considerável. O resultadoera o não cumprimento das metas no final da linha de montagem. Inicialmente, quando estesproblemas aconteciam, eles apenas eram re-trabalhados, muitas vezes pelo líder da equipe, namontagem final ou na área de estofamento. "Trabalhar o redor" do problema gerava horas-extras, mas como isto não era acompanhado separadamente das horas-extras normalmenteprogramadas, usadas para atender a alta demanda dos consumidores, isto não era examinado.

Uma aposentadoria e duas indicações trouxeram novos líderes para a área. Eles prestavam maisatenção no sensei lean residente do que seus antecessores. Os líderes anteriores pareciam maisinteressados em manter os números de custo e cumprir o cronograma do que em levar a áreapara um novo nível de operação lean.

À medida que os novos líderes da área progrediam no seu raciocínio lean, eles começaram aanalisar os gráficos horários de acompanhamento da montagem final e as planilhas do "hospital"da montagem final, ou área de conserto. O novo gerente de fluxo de valor e seus doissupervisores descobriram que o estofamento era a única causa principal, tanto para unidades queiam para a área de conserto como para a linha de montagem final e que não cumpriam suasmetas horárias. Uma investigação mais aprofundada (incluindo uma definição mais específicado que significava 'estofamento ruim') identificou rugas e franzidos como as causas maiscomuns de rejeição.

O supervisor de estofamento acompanhou tudo. Ele descobriu que o trabalho padronizado naárea de estofamento seguia o processo correto, mas tinha poucos detalhes. Ele tambémdescobriu que o processo de estofamento raramente era monitorado quanto a itens que não

fossem volume de produção.

Uma investigação mais aprofundada mostrou que as principais causas do estofamento rejeitadopor rugas eram o uso insuficiente de prendedores para prender o tecido ao substrato,espaçamento desigual dos prendedores, seqüência incorreta da aplicação dos prendedores ou ostrês juntos. As rugas variavam entre dois tipos de tecido de estofamento, exigindo um númerodiferente de prendedores e de espaçamento para as duas classes de material.

O supervisor e o líder da equipe na área de estofamento, tendo atingido um entendimento dasprincipais causas de submontagens rejeitadas, construíram um mostruário de tamanho real donúmero correto de prendedores e do espaçamento correto para os dois diferentes materiais, re-treinaram os operadores e monitoram o desempenho de acordo com a norma agora esclarecida.Os problemas de estofamento com rugas praticamente desapareceu na montagem final.

Neste meio tempo, uma queda nos pedidos ocorreu de forma que as horas-extras não faziammais parte da rotina. Agora, as horas-extras eram diretamente rastreadas aos problemas deprodução. Com a mudança no processo de estofamento, o declínio que se fazia necessário nashoras-extras não planejadas podia ser observado como resultado desta melhoria.

A segunda coisa, e a mais importante, foi uma mudança gradual na mentalidade daliderança da área, promovida pela orientação contínua dada pelo sensei lean residenteda planta. À medida que o raciocínio mudou de 'cumprimento do cronograma' para'qualidade e produção do processo', os líderes começaram a perguntar por que elestinham rejeitos contínuos de estofamento. Eles pegaram uma abordagem sistemáticapara descobrir as causas dos problemas e para eliminá-las de forma que não ocorressemnovamente. Uma vez que eles focaram na melhoria, ao invés de viver com problemasduradouros mas gerenciáveis, eles foram capazes de fazer um reparo permanente, umamelhoria permanente de processo. O supervisor desta área passou a ver a perfeiçãocomo meta, apesar dele não falar sobre isto nestes termos. Pelo contrário, ele fala sobrea necessidade de fazer mais melhorias. Uma dica para a meta maior da perfeição, pormais distante e indefinível que possa parecer, é que ela não vê fim para as melhoriaspossíveis.

Processo Estruturado de Resolução de Problemas

Uma coisa é estabelecer a perfeição como meta; outra coisa bem diferente é colocar emprática as ferramentas que lhe permitam progredir em relação a uma meta. Um processoestruturado de resolução de problemas é uma etapa importante desta jornada. Se vocênão foi exposto a um processo de resolução de problemas, encontre um de seis etapas(ou sete ou oito) e aprenda a usá-lo. Você pode querer treinar algumas pessoas naresolução de problemas. Ou, você pode simplesmente preferir começar questionando asetapas, uma de cada vez, à medida que as circunstâncias forem ditando, orientando seuslíderes em como executar cada etapa. Dependendo do número de pessoas que vocêprecisa atingir, pode ser suficiente dar um treinamento na forma just-in-time, à medidaque a necessidade da etapa seguinte surgir e um momento para o ensinamento seapresentar para um dos seus membros da equipe. O treinamento convencionalproximamente ligado à aplicação também pode funcionar. As etapas básicas são asmesmas independentemente do tipo de processo que você usar e de como você treinar aspessoas:

Etapa 1: Identifique e defina o problemaEtapa 2: Coloque o problema em quarentena e tome ações corretivas imediatasEtapa 3: Envolva as pessoas adequadas, com conhecimentoEtapa 4: Conduza a análise causa-raizEtapa 5: Identifique soluções causa-raiz, avalie e teste a alternativa preferidaEtapa 6: Implemente a solução causa-raizEtapa 7: Monitore e revise a solução como indicado pelos dados de desempenho

À primeira vista, isto até pode parecer a mesma coisa que pedir às pessoas paraaplicarem os cinco por quês quando surge um problema. Abordagens mais sofisticadaspodem vir mais tarde. Guiar as pessoas através das etapas, uma de cada vez, com cadaetapa acompanhada de perto pela aplicação, é muitas vezes a maneira mais eficaz deintroduzir estas idéias novas.

Quem Faz as Melhorias?

A orientação de fazer uma análise e pressionar quanto à perfeição na forma de umaetapa por vez criará rapidamente oportunidades de melhoria muito melhores que acapacidade dos grupos técnicos de suporte profissional. Num ambiente convencional delote, isto seria apenas outro exemplo de um gargalo típico de fazer com que aengenharia, ou a qualidade ou o controle de produção ou quem quer que seja trabalhenuma solicitação de melhoria de processo feita por um líder de produção. Isto ocorreporque numa operação de produção convencional em lote, as melhorias são "deixadaspara os peritos".

Neste cenário convencional, uma equipe técnica de projeto entra e sai da área deprodução, deixando no seu rastro o que eles pretendem que seja um reparo definitivo.Algumas vezes, estes "reparos" só funcionam no papel e são rapidamente desfeitos.Contudo, outras vezes os reparos das equipes de projeto funcionam bem. Mas,justamente porquê eles funcionam, não recebem mais atenção. O processo permaneceestático, muitas vezes por vários anos, sem nenhuma melhoria adicional. Nenhumaoutra mudança é feita. Isto pode ser porque a mentalidade do líder ("não está quebrado")o cega para outras oportunidades. Ou então, os líderes podem não saber como liderar osesforços de melhoria com os seus próprios recursos. O tempo provável de espera poruma resposta da equipe técnica de projeto é muitas vezes tão longo que não vale a penaabrir uma solicitação.

Melhorias de Curto, Médio e Longo Prazo

Em um ambiente lean, a expectativa é de que todas as pessoas tenham duasresponsabilidades. A primeira é tocar o negócio no dia a dia. A segunda é melhorar onegócio ou contribuir para melhorá-lo continuamente. Já vimos um exemplo desta duplaresponsabilidade no processo de responsabilidade diária e no seu painel de designaçãode tarefas. Os esforços de melhoria no gerenciamento lean normalmente caem em umadas três categorias (com movimentação entre as categorias de acordo com a experiência)determinados pelo escopo, escala e duração da tarefa de melhoria. A Tabela 8.1 listaestas categorias.

Tabela 8.1. Opções para atividades de melhoriaDuração da tarefa Foco típico Como é gerenciada1 a 5 dias Reparar um problema

imediato, implementar umaanálise de causa simples e demelhoria simples

Painel de designação diária detarefas

6 a 30 dias Processo de resolução deproblema para uma análise decausa mais complexa, soluçãoou recomendação

Através de um plano deprojeto visual de uma página(A-3), revisado na sessãosemanal de revisão do projeto

30 a 90 dias Oportunidades ou problemasde longo prazo ou maiscomplexos

Através de um plano deprojeto visual de uma página(A-3), revisado na sessãosemanal de revisão de projeto

(Observe que se estas categorias não incluírem de forma explícita 'agir sobre assugestões de melhoria dos funcionários', qualquer uma destas sugestões pode serfacilmente encaixada numa das três categorias. O Capítulo 9 cobre, em detalhes, ossistemas de sugestões de melhoria dos funcionários).

Problemas simples ou melhorias fáceis de perceber podem ser designadas e gerenciadasnas reuniões diárias do processo de responsabilidade de três níveis. Por exemplo, umlíder de equipe pode receber a tarefa de fazer um painel de sombras para as ferramentasque são mantidas nas gavetas, mas que normalmente não estão lá quando se precisadelas. Com o painel de sombras em prática, o líder da equipe pode receber a tarefa deatualizar o seu trabalho padrão de verificar se as ferramentas foram retornadas para olugar indicado ao final de cada turno.

Recomendação de Melhorias Futuras

Um outro resultado da investigação inicial de uma tarefa diária é recomendar umprojeto para a lista de eventos kaizen futuros de melhoria na área. Por exemplo, ainvestigação da causa de um suporte esporádico numa linha de montagem identificouinterrupções numa operação de embalagem causada por peças e materiais malorganizados, o que muitas vezes resultou no fato do operador ter que deixar sua estaçãode trabalho para procurar os materiais adequados. Nesta situação, dois kaizenssucessivos atacaram a organização, o fornecimento de material e a apresentação daspeças na área de embalagens. Os kaizens foram de uma semana, com um intervalo demais ou menos seis semanas entre eles. O segundo evento refinou o trabalho doprimeiro com base na experiência obtida durante este intervalo.

Gerenciamento de Atividades de Melhoria

Você pode, à primeira vista, achar confuso determinar a relação entre melhorias decurto, médio e longo prazo. O melhor conselho é começar e separar as coisas à medidaque você as faz. A experiência nos diz que você descobrirá um método que faça sentidopara você e para aqueles envolvidos. Não hesite em considerar estes planos comoexperimentos a caminho de se estabelecer um processo estável. Aqui estão algumasdiretrizes para se usar na seleção do seu processo:• Gerenciar cada melhoria com uma única pessoa

• Gerenciar as melhorias visualmente em apenas um lugar• Gerenciar cada melhoria com apenas um cronograma• Manter sessões de revisão pelo menos uma vez por semana• Evitar projetos que se estendam por mais de 90 dias; faça sub-projetos seriais

conforme necessário• Evitar fazer listas (furos pretos/black holes) dos projetos; gerenciar a fila

visualmente• Agrupar as atividades do tipo duração com o tipo de gerenciamento (ex. painel

diário, A3s semanais).

Estudo de Caso: Análise Sistemática de Causa de Longo Prazo de Um Problemana Linha de Produção

Algumas questões não são tão claras, por exemplo, algumas lâminas estivão sendo sucateadasporque as unidades estão se movendo intermitentemente na esteira de uma máquina laminadora.É a máquina, o material, o método, o operador ou a mãe natureza? Neste caso, nem tudo estavaclaro; cada causa em potencial teve que ser excluída por uma equipe de resolução de problemasque foi formada para investigar depois que várias tentativas de conserto foram feitas e oproblema sempre voltou. (Descobriu-se que a mãe natureza era a responsável na forma deumidade variável, que foi controlada erguendo-se uma área de umidade controlada para omaterial substrato). Este tipo de projeto exigiu uma análise sistemática da causa envolvendovárias pessoas – especialistas técnicos, operadores, líderes de equipe, e o supervisor. A equipechegou a uma conclusão em 30 dias e fez suas recomendações.

Este é um exemplo de um projeto de resolução de problemas prontamente gerenciado na formade projeto visual genérico. A Toyota se refere a esta forma como um A-3, devido ao nometécnico do papel do tamanho de um tablóide (11" x 17") no qual é impresso (veja as Figuras 8.1e 8.1a). O uso do gráfico Gantt no plano de um projeto A-3 facilita usar o código de cores dasmetas (verde na semana do prazo dado para 'dentro do prazo'; vermelho até que a semanaterminou para as metas 'fora do prazo'); desta forma ele se presta bem ao gerenciamento visualdo esperado versus o real.

Neste exemplo, a recomendação da equipe de resolução de problemas resultou num projeto paraprojetar, especificar, comprar, instalar e testar uma área de umidade controlada. Este é umexemplo de um projeto que levou de 30 a 90 dias. Ele também era prontamente gerenciável naforma de uma revisão semanal de projeto feita na frente de um painel que mostrava os planos doprojeto A-3 e a condição verde/vermelho para as metas da semana. Algumas das tarefas doprojeto podem ter aparecido num painel de responsabilidade diária pela tarefa. Um exemplopode ser o do supervisor rever o 'mock-up' da área de contenção com os operadores de fora dociclo, que estariam envolvidos na recuperação do substrato.

Recursos e Habilidades Melhoradas

Um dos papéis de um líder lean da planta é ensinar aos líderes de chão de fábrica comoorganizar as oportunidades de melhoria e então como agir sobre elas com seus própriosrecursos. Uma abordagem freqüente é a do líder lean do site ensinar e orientar ossupervisores e líderes de equipe a liderar eventos kaizen. Eles são projetos de melhoriaconfusos, de tempo limitado (normalmente não mais de uma semana, ou menos) eintensos em pequena escala.

Kaizens são especificamente projetados para fazer mudanças incrementais. Poderá haveruma série de eventos kaizen de melhoria que focam repetidamente numa única pequenaárea. Os resultados são cumulativos, gradualmente melhorando o fluxo de produção,facilitando as tarefas físicas dos operadores, reduzindo os tempos de setup e inventário,melhoria da qualidade, tornando os equipamentos mais confiáveis e assim por diante.Uma característica que também é importante nos eventos kaizen é como eles sãomontados. A composição de uma equipe kaizen, normalmente de sete participantes oumenos mais um líder, é na maior parte de pessoas da produção das várias áreas dafábrica. Um método muito poderoso para os membros da força de trabalho da produçãoaprenderem os princípios do lean.

Profissionais técnicos normalmente darão consultoria e apoiarão as equipes kaizenjuntamente com o líder lean do site, mas a maior parte do trabalho é feita pelas própriasequipes, o que é um dos motivos do kaizen ser um veículo tão poderoso quanto aotreinamento. O conceito satisfaz a aplicação numa equipe kaizen e a aplicação é aexperiência direta e prática.

Estudo de Caso: Trabalhando Sem um Sistema de Resposta (no. 1)

O primeiro caso ocorreu, não por coincidência, na planta onde o supervisor "guardou" osformulários de acompanhamento da produção do chão de fábrica em baixo da sua escrivaninha.A conversão para o lean envolveu mudar de 'construir um processo completo' em um número debancadas de trabalho para duas pessoas para uma linha de montagem única de construçãoprogressiva. No processo de bancada, um número de sub-montagens era produzido em lotes'fluxo acima' a partir da montagem, recolhidos em kits com base em um cronograma eempurrados para as bancadas. A linha de construção progressiva incorporou um número destasáreas de sub-montagem em um processo integrado de produção de fluxo de ritmo takt. Os sinaisforam para a produção da sub-montagem a partir de um ponto do cronograma no processo defluxo.

Era muito raro a produção parar no cenário de bancada. Sempre havia a opção de trabalharantecipadamente com base no cronograma. E, se uma bancada tivesse algum problema, éprovável que as outras pudessem manter a produção enquanto o problema era empurrado delado e o próximo surgia. No processo de fluxo, quando havia uma interrupção, 13 pessoasficavam paradas esperando que o problema fosse identificado e consertado. Dois equipamentosautomatizados, que não funcionavam muito bem, foram colocados no processo de fluxo. Elesfalharam repetidamente. Pior que isto, as falhas eram intermitentes.

Para crédito da equipe de projeto que fez o novo processo de fluxo, eles reconheceram anecessidade de estabelecer um processo de resposta rápida e eles falaram para os grupos desuporte que precisariam de seu apoio de forma diferente e mais rápida do que no passado.Manutenção, engenharia e gerenciamento de materiais concordaram e nas primeiras semanas,quando uma chamada de "emergência" era feita, a reposta era imediata. Uma gama deinterrupções de fluxo emergiu rapidamente à medida que o novo processo começou a operar.Houve falta imediata e freqüente de material e erros de fornecimento de material que resultaramna mistura da seqüência de peças para as várias estações da linha de montagem progressiva.Houveram problemas com o alinhamento das peças na montagem que costumava ser bom nasbancadas. Estes problemas causaram interrupções repetidas no fluxo e no ritmo takt de 36segundos. E o equipamento automatizado também falhou intermitentemente, causando maisinterrupções.

Este foi um início comum de uma conversão para o lean. O sistema estava fazendo o que seesperava que fizesse: expondo as interrupções de fluxo. Infelizmente, não havia um processo de

responsabilidade em prática. O gerente de fluxo de valor, cada vez mais frustrado, relatava osproblemas de manutenção e do equipamento nas reuniões diárias com o pessoal da planta, comosempre foi feito. O sistema de resposta também voltou a operar rapidamente como antes.

O gerente da planta na época deixou a conversão para o lean a cargo da sua equipe de projeto. Onovo layout era bonito quando visto do corredor e quando tudo estava certo, ele funcionou bem.Mas assim que a equipe de projeto, juntamente com os especialistas do grupo de suporte, sedesmanchou algumas semanas após o início da produção, não haviam mais recursos à mão pararesolver os problemas que apareciam repetidamente. O gerente da planta não esperava nada dediferente na forma como seus grupos de suporte respondiam. E ele não estava inclinado a mudaras relações 'de prestação de contas' dos grupos de suporte. O sistema de gerenciamento nãomudou no restante da planta e a área convertida continuou a lutar até que a linha de produção foimovida para fora da planta.

Um Sistema de Resposta Rápida

Você tem líderes de equipe no chão de fábrica prestando atenção no modo como oprocesso está operando. A nova abordagem lean é excelente quando funciona, masrapidamente pára quando as coisas dão errado. Quanto isto acontece, você precisa deuma resposta rápida. Há várias maneiras de se obter ajuda rapidamente. A gama incluisimples listas de telefone (certifique-se de ter um telefone à mão), pagers especialmenteprojetados (muitas vezes vermelhos) levados pelos representantes indicados do grupo desuporte que estão "de plantão", sistemas de escala com base no número de ciclosperdidos, sistemas de escala automatizados e assim por diante.

Não se deixe iludir por estes arranjos; um sistema de respostas rápidas não é somenteuma tecnologia legal que você usa para pedir ajuda.

A necessidade de mudar a conexão entre os grupos de suporte e as áreas de produção éum aspecto da produção lean que é muitas vezes deixado de lado. Para o lean sesustentar sem promover a tentação de voltar para os buffers de tempo, mão-de-obra ematerial, uma resposta rápida é necessária quando as interrupções surgem, e elassurgirão. O que vem à tona é simplesmente isto: a atividade mais importante numaunidade de produção é a produção. Não é que as tarefas e os projetos nos quais osengenheiros, programadores, comercial, qualidade, rede de suprimentos e programaçãoestão trabalhando não sejam importantes. Eles apenas não são tão importantes como oque acontece no chão de fábrica da produção quando um destes especialistas é chamadopara dar suporte à manufatura.

Muitas vezes, isto é uma idéia nova. No ambiente de operação lote e fila anterior,haviam buffers de horas ou até mesmo de dias entre as operações. Quando um elementodo processo passava por problemas, ele era naturalmente isolado dos outros peloinventário que esperava entre cada processo – a "fila" no sistema lote e fila. Nestemundo, era importante responder aos problemas do chão de fábrica, mas raramentehavia um sentido de urgência para a resposta. Os grupos de suporte tinham metas eprojetos nos quais eles focavam. Os telefonemas (ou e-mails) normalmente podiamesperar e normalmente esperavam. Mas não mais.

Estudo de Caso: Trabalhando Sem um Sistema de Resposta (no. 2)

O segundo caso envolveu a mesma planta do primeiro, e duas das pessoas que serviram naequipe de projeto do primeiro projeto. Uma delas foi o co-líder responsável pelo projeto técnicodo lean juntamente com a pessoa que se tornou o gerente de fluxo de valor. No novo projeto, oco-líder anterior fez as duas coisas: líder da equipe de projeto e gerente de fluxo de valor. Doisoutros fatores entraram em cena., ao invés de converter um processo batch existente para umlean, este projeto envolveu um produto novo muito divulgado. E havia outro gerente de planta.A estrutura da organização e as relações 'a quem se reportar' dos grupos de suporte permaneceuexatamente a mesma de antes.

Desta vez, o gerente de fluxo de valor implementou um sistema de gerenciamento leanjuntamente com a implementação física. Como era um produto novo, o chefe do gerente daplanta e o gerente da planta estavam mais engajados no projeto. A empresa tinha vários anos deexperiência na conversão para o lean desde o primeiro caso. Mais pessoas haviam sido expostasà interdependência num processo de produção lean, assim como entre a área de produção e seusgrupos de suporte. O gerente da planta concordou em fazer parte do sistema de resposta, oúltimo na lista de chamadas quando a produção parava. De acordo com o sistema de respostas,ele deveria ser chamado quando a produção era interrompida por meia hora.

Um elemento do sistema de respostas era um registro, mantido ao lado do telefone da linha, apartir do qual se fazia as chamadas de emergência. O registro registrava os tempos de respostaesperados versus os reais na rede de chamadas e os motivos do não cumprimento quando aresposta chegava com atraso para o pedido de ajuda. Os motivos para "o não cumprimento"eram revistos em um dia no mais tardar.

Poucas chamadas de emergência não eram atendidas dentro do prazo na época. O supervisorvirtualmente sempre respondia dentro dos três minutos esperados. O gerente da planta semprerespondeu quando seu número era chamado, mesmo que a resposta fosse por telefone. Eleesperava um resposta pessoal imediata dos membros do grupo de suporte escolhidos para usar opager vermelho do sistema de respostas naquele dia.

Nesta época, o sistema de respostas funcionava. Os líderes estavam alinhadas e o sistema degerenciamento estava em prática para registrar, rever e agir quando o real não estava emconformidade com o esperado através do processo. Nenhuma mudança à estrutura foinecessária, mas para o sistema funcionar como ele funcionava, outras mudanças observadasacima foram necessárias.

Algumas pessoas concluiriam rapidamente que uma estrutura organizacional diferente énecessária, ou seja, uma organização de fluxo de valor na qual os membros do grupo desuporte se reportam diretamente ao gerente de fluxo de valor. Dependendo dadisposição dos líderes superiores, isto pode se tornar uma batalha política que absorvetempo e energia e nem sempre leva ao resultado esperado. Uma alternativa é focar noprocesso de produção e no processo de responsabilidade que ajuda a sustentá-lo.

Normalmente é mais fácil obter o comprometimento para com uma resposta imediata ecalculada para uma chamada de suporte do que conseguir com que um organogramaseja mudado. No primeiro caso, quem seria contra uma resposta rápida, governada porregras, a uma parada na produção? Por outro lado, uma proposta para mudar a relação 'aquem se reportar" pode facilmente ser percebida e, muitas vezes corretamente, como um

assalto à base de força do gerente. Você já tem coisas suficientes para se preocupar noseu novo processo de conversão para o lean além de comprar esta briga. Os casos nestapágina e na anterior descrevem dois cenários: um onde o gerente da planta e os gruposde suporte não estavam previamente alistados num sistema de respostas e um onde elesestavam.

Os Grupos de Suporte Precisam Estar no Mesmo Ritmo da Produção

Estes exemplos ilustram as implicações muitas vezes não antecipadas pela organizaçãoque se seguem a partir da nova área de produção lean. Para o gerenciamento leanfuncionar eficazmente, os grupos de suporte precisam estar preparados para respondernum ritmo determinado pelo ritmo takt de produção – no mínimo, isto significa que osgrupos de suporte devem re-alinhar as prioridades e a liderança deve esperarresponsabilidade para com as novas prioridades. A estrutura da organização não é tãoimportante quando os gerentes do site entendem as implicações do lean e eles estãodispostos a fazer com que seu pessoal seja responsável por dar suporte a uma novadireção lean.

As organizações precisam de grupos funcionais para ter perícia e habilidades técnicas deprontidão. Nada no gerenciamento lean sugere a dispersão das organizações funcionaiscentrais. À longo prazo, faz sentido com que os membros dos grupos de suporte sedevotem a fluxos de valor lean na forma de rodízio de longo prazo. À medida que asmudanças de processo se irradiam ou as conversões lean ficam claras, a mudança paraas organizações dedicadas de fluxo de valor deve ser uma questão menos emocional doque no início.

Resumo: Descobrir a Causa-Raiz do Problema é a Chave

O Lean é um sistema de melhorias no qual vários elementos aparentementecontraditórios são unidos. Primeiro, o sistema é projetado para expor os problemas,ocasionalmente parando a produção completamente até que eles sejam resolvidos.Segundo, a orientação de resolver um problema através da causa-raiz parece sugerirprojetos grandes e visíveis para eliminar os problemas. Contudo, um método primáriopara eliminar as causas dos problemas é fazer repetidas melhorias incrementais,clareando os problemas e recomendando soluções que muitas vezes podem serimplementadas em uma semana por uma equipe kaizen. Uma das chaves para amelhoria eficaz do processo é desenvolver um entendimento claro da causa doproblema, usando-se ferramentas e a lógica dos processos de resolução sistemática deproblemas.

Separar atividades de melhoria em atividades de curto, médio e longo prazo é umaforma de dar ênfase e atenção adequada a cada tipo de melhoria.

Nem todos os problemas podem ser resolvidos imediatamente. Alguns requeremcontramedidas de emergência ou de curto prazo que permitam com que a produçãocontinue enquanto a causa do problema é diagnosticada. Porque os sistemas deprodução lean são tão rigidamente interdependentes, quando um problema ocorre naprodução, uma resposta rápida é essencial. Por estes motivos, um sistema de respostas éuma parte importante de qualquer sistema lean. O aspecto mais desafiador de colocar tal

sistema em prática é re-alinhar as prioridades e talvez as medidas dos grupos de suporte.Caso contrário, o sistema de respostas só existe no nome e no hardware.

CAPITULO 9

Pessoas – Interrupção Previsível; Fonte de Idéias

As pessoas e suas idéias para melhorias estão próximas ao coração da produção lean.Elas também podem estar próximas o suficiente do ponto que causa o problema. Talvezisto se deva ao fato da experiência dos líderes em lean de quando eles vão iniciar aprodução e descobrem que uma ou mais pessoas faltaram. Com a produção finamentebalanceada com o ritmo takt time (o ritmo de produção necessário para atender a umdeterminado nível considerado de demanda, dadas as restrições de capacidade da linhaou célula�, a falta de uma pessoa ou duas é um grande problema. Sem o número corretode pessoas, o fluxo não flui, 'puxar' pode deteriorar os estoques e o ritmo do takt ficainstável e esporádico.

Os problemas com as pessoas parecem não se prestar à comparação focada no processodo que é real e do que é esperado. Na aplicação real, a abordagem do gerenciamentolean funciona bem com assuntos de presença, rodízio e pessoal, questões dedesempenho e o envolvimento dos funcionários em sistemas de sugestões para amelhoria do processo. Este capítulo mostra como. Questões de políticas de RH tambémentram em cena quando se fala sobre questões de pessoal na conversão para o lean.Questões como graus e classificações de trabalho, sistemas de pagamento, horário deinício e intervalos, rodízio e políticas de demissão provavelmente necessitarão deatenção para o suporte ao ambiente lean.

Quem Eu Espero Hoje? A Matriz do Comparecimento

A primeira questão relacionada ao pessoal é a que aparece mais freqüentemente: Quemestá aqui para trabalhar hoje?

Sabemos que pessoas irão faltar, só não sabemos quem e quando. Providências típicaspara se lidar com faltas incluem ter pessoas extras – de 8 a 10 porcento por estação –para chamar quando outras inesperadamente avisam que não vão trabalhar hoje. Destaforma, há pessoas extras na fábrica. Tente achá-las quando você precisa delas!Normalmente isto é um quebra-cabeça que leva muito tempo e que termina emfrustração para todos os envolvidos. Não consigo a pessoa que preciso ou que me foiprometida; a pessoa que consegui não quis vir e não está treinada no trabalho quepreciso que seja feito. Há uma falta visível de processo em vários lugares, assim comoneste cenário. A primeira pergunta que um sensei lean faria é: Qual é o processo aqui?No caso de comparecimento, nenhum. Um processo de ausência é possível?

Muitos processos de acompanhamento de presença são limitados ao número nãoesperado no trabalho. Ou seja, usamos calendários para o ano que vem para escreverneles os nomes dos trabalhadores que esperamos estar em férias, principalmente paranão darmos muitas férias na mesma semana para que possamos lidar com a demandasazonal inesperada. Assim, este calendário de férias me diz quem não estará disponível.

Uma abordagem é usar uma matriz de presença (todas as pessoas da equipe, por dia,uma página por mês, preenchida para me dizer quem eu posso esperar para o trabalhoamanhã. As entradas na matriz identificam:

• Aqueles com férias planejadas para o dia (normalmente com código amarelopara a fileira de dias de férias planejadas da pessoa);

• Aqueles emprestados para outra área ou de outra forma indicados (por exemplo,para um projeto) e, desta forma, indisponíveis para o trabalho por um período detempo (código azul);

• Aqueles em licença médica ou outra licença (código verde).

Devo ser capaz de contar com todas as outras pessoas que aparecerem, prontas paratrabalhar. Quando as pessoas vêm substituir, elas recebem a cor vermelha para aqueledia. Se chegarem atrasadas, o código é metade vermelho (veja a Figura 9.1).

As pessoas não gostam de receber o código vermelho? É claro que não gostam!Contamos com o fato de que todas as pessoas que planejamos apareçam para um diaprodutivo de trabalho? É claro que sim! As pessoas devem ser responsáveis por suapresença quando a equipe planeja com base nisto? Aposte que sim! Diz-se que a Toyotafaz reuniões no início do turno em grande parte para verificar quem veio trabalhar paraque os planos possam ser ajustados conforme necessário. Na planta de montagem emKentucky, os funcionários com presença perfeita durante o ano estão qualificadas aparticipar de um rifa onde os carros são o grande prêmio. Comparecer ao trabalho éimportante num local de trabalho lean! Pense na economia associada ao fato de nãoprecisar lidar com tantas faltas como você precisa hoje. Obviamente, imprevistos podemacontecer até mesmo com pessoas confiáveis a ponto de terem que faltar de forma nãoplanejada. Ainda assim, comparecer quando planejado é importante num ambiente lean– para todos.

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Quem Começa Onde Hoje? O Plano de Trabalho e de Rodízio

Fazer um rodízio através de um padrão de rodízio interno é uma característica comumno ambiente de trabalho lean. O rodízio ajuda a impedir lesões de ergonomiadecorrentes de movimentos repetitivos. Ele resulta numa força de trabalho treinada emvárias áreas com a flexibilidade de ir para qualquer um dos vários trabalhos conformenecessário. E isto significa que várias pessoas estão vendo cada trabalho, criando umcampo mais fértil para a produção de sugestões para melhorar o trabalho em termos defacilidade, segurança, qualidade ou eficiência.

O rodízio também requer mais trabalho do líder da equipe que precisa estabelecerrapidamente quem começa onde no início do trabalho. Confiar na memória é umamaneira. Mas o líder da equipe pode lembrar com certeza quem começou onde ontemou onde cada um terminou? Provavelmente não. E se perguntarmos às pessoas onde elascomeçaram ou terminaram o dia, ou as mesmas perguntas, mas para as pessoas queestão de folga hoje? Isto também não parece um bom plano. Uma alternativa é umconjunto simples de controles visuais que vai junto com a matriz de comparecimentoesperado e a matriz de qualificação. Juntas, estas formam um conjunto de ferramentaspara o planejamento do trabalho.

Preenchendo o Conjunto de Planejamento de Trabalho

Um plano de trabalho e de rodízio é um mapa que identifica as estações de trabalho e astarefas numa área de trabalho – estações de trabalho na produção, líderes de equipe, etc.Na maioria dos casos, um esquema abstrato que identifica somente as estações detrabalho ou os nomes de outras tarefas funciona melhor. Uma etiqueta (magnéticaajudaria aqui) para o nome de cada membro da equipe vai no mapa no local onde apessoa começa. Um programa de rodízio (sentido horário, zig-zag ou uma matriz denomes e estações de trabalho) completa o quadro. A matriz de comparecimento mostraquem esperamos estar disponível para o próximo turno. Leva somente alguns minutosno fim do dia para programar o plano de trabalho para o dia seguinte, trocando asetiquetas dos nomes do lugar onde estavam no dia anterior. Desta forma, as pessoaspodem rapidamente achar sua tarefa de partida na reunião no início de turno. (veja asFiguras 9.2 e 9.2a).

Quem Está Qualificado Para Qual Trabalho?

Registros de treinamento normalmente ficam num arquivo em algum lugar, na gavetado supervisor (não é bom) ou no departamento de treinamento (pior). Quando alguémtelefona para informar uma ausência não planejada e a produção está programada paracomeçar, você precisa saber no momento quem você pode chamar para preencher olugar, mesmo que brevemente para iniciar a produção uma matriz de qualificação (vejaa Figura 9.3) diz quem está qualificado em que nível e para quais trabalhos. Ela incluiinformações para todas as pessoas da sua equipe assim como das pessoas fora dela.

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Por exemplo, se outras pessoas têm se mostrado interessadas na sua área a ponto de setornarem qualificadas ou que mudaram da sua área para outra área, elas apareceriam namatriz com o nível de qualificação que atingiram.

Com esta informação você não estará apenas pedindo a um corpo para preencher umespaço, esperando que ele possa aprender o trabalho, manter o ritmo, produzir boaqualidade e evitar ferimentos. Ao contrário, você pode ir para a sua reunião em trêsníveis, na qual o balanço da mão-de-obra está em alto nível na agenda, e pedirespecificamente o Giacomo e a Eva, que você sabe são qualificados para preencher osespaços que você repentinamente enfrenta.

Estas quatro ferramentas – a matriz de comparecimento esperado, o plano de trabalho, omapa de rodízio e a matriz de qualificação – formam o conjunto de planejamento detrabalho. Elas fornecem rapidamente informações sobre disponibilidade, posição diáriade partida e qualificação. Assim como outros controles visuais, o conjunto deplanejamento de trabalho aumenta o nível de responsabilidade, especialmente no casodo comparecimento da matriz de comparecimento. O conjunto também torna visíveispadrões que podem não ter sido vistos claramente, tais como as posições onde poucaspessoas estão qualificadas, a extensão de pessoas treinadas em outras funções de outrosdepartamentos ou padrões de comparecimento que não forma percebidos.

Como Posso encorajar a Participação?O Sistema de Idéias

Criar programas de sugestão dos funcionários é bem fácil. Fazer eles funcionar, é outracoisa. Sistemas tradicionais de sugestão requerem um custo indireto considerável:engenheiros orçando as melhorias propostas; gerentes examinando, separando eselecionando; pessoal administrativo registrando e direcionando informações e, muitasvezes, meses depois, os funcionários sendo agradecidos pela sugestão, mas"...infelizmente não podemos comprometer recursos neste momento". Isto não é muitomotivador.

Quando o lean é verdadeiramente um sistema de melhorias, ele produz um fluxo estávelde sugestões para melhorias geradas por funcionários. A pergunta é como iniciar o fluxoe, então, como manter as idéias fluindo? Antes que um sistema de idéias para melhoriaspossa funcionar, a organização precisa querer que ele funcione e precisa acreditar que osfuncionários realmente têm idéias para contribuir e desejam fazer isto.

E, como sugerido no capítulo 5, a organização precisa ter desenvolvido a capabilidadede extrair o potencial latente dos líderes para fazer melhorias pequenas e grandes aomesmo tempo em que eles desempenham suas tarefas diárias. O paradoxo das férias temum papel importante na sustentação dos sistemas de sugestão para melhorias daseguinte forma.

Num ambiente de produção lean takt-paced (com ritmo/velocidade takt), praticamentenão há tempo disponível, numa rotina diária de produção, para os operadorestrabalharem em atividades de melhoria fora de eventos estruturados de melhoria taiscomo kaizens ou em equipes de resolução de problemas. A maior parte do dia deles éconsumida pelo trabalho padronizado; o intervalo é o que sobra. Desta forma, osoperadores não terão tempo para trabalhar na implementação das melhorias que elessugeriram. E o benefício dos sistemas de sugestão não vem das sugestões, ele vem dasmelhorias implementadas. A pergunta fica: De onde vêm os recursos para implementaras sugestões de melhorias dos funcionários enquanto um sistema de sugestão demelhorias estiver sendo feito e quando estiver estabelecido?

Quem Trabalhará Com as Melhorias Sugeridas?

A resposta é encontrada no efeito de longo prazo do paradoxo das férias. Ossupervisores e os líderes da equipe aprendem, através da experiência com tarefasdiárias, que eles realmente têm tempo na maioria dos dias para trabalhar com amelhoria, especialmente num ambiente lean que está estabilizando. Esta capacidadeanteriormente indisponível se torna parte da "nova maneira como fazemos as coisas poraqui". Isto possibilita os líderes de equipe, supervisores e representantes de grupos deapoio alocar tempo para trabalhar em idéias de melhoria, incluindo aquelas que vêm dosoperadores através do sistema de sugestões de melhoria. Esta é a chave que abre a portapara a participação sustentável no processo de sugestões. Considere os dois estudos decaso que seguem.

Estudo de Caso: O Que Acontece Quando As Idéias São Negligenciadas?

Primeiramente temos o retrato composto que é típico de projetos bem intencionados deimplementação do lean. Quando programas de sugestão são introduzidos, especialmenteno curso de um processo de transformação lean, vários operadores irão submeter idéias.Em parte, isto é uma função da atenção que a área está recebendo da equipe de projetona implementação do lean. A equipe muitas vezes solicitará a opinião dos operadoressobre o design e o feedback da operação inicial. De repente, várias idéias estão fluindoporque as idéias estão sendo ouvidas e trabalhadas – pelos recursos extras na área daequipe de projeto.

Então a equipe começa a se retirar e finalmente se dispersa e segue adiante. Elesrealmente foram capazes de agir em várias idéias dos operadores da área que, comoresultado, tipicamente continuam a submetê-las. As idéias não diretamente relacionadasao projeto são muitas vezes deixadas numa lista de coisas por fazer. E idéias novascontinuam a entrar à medida que as pessoas ganham experiência com o novo processo.O coitado do supervisor fica com uma pilha de sugestões que devem estar emconformidade com o novo sistema de produção que ele precisa depurar e aprendercomo gerenciar. O entendimento da nova área redesenhada é onde o supervisor foca suaatenção, geralmente deixando a pilha de idéias intacta. O ritmo do trabalho sobre asidéias reduz dramaticamente e finalmente tudo pára. Ao mesmo tempo, o fluxo de idéiasseca e pára.

Isto normalmente é um mistério frustrante para os líderes da área que, muitas vezes,realmente querem ajudar e dar suporte aos operadores para que a área tenha sucesso. Oslíderes viram a qualidade das sugestões e o entusiasmo que as pessoas experimentam aovê-las implementadas. E agora, nada! Mas há muita pressão e rapidamente a atençãodos líderes muda, compreensivamente, para coisas que eles sabem fazer.

Aplicando o paradoxo das férias para implementar as sugestões

O segundo exemplo envolve um caso em que se espera que o paradoxo de férias"pegue", para então aplicá-lo a um processo de sugestões de melhoria. Este foi umexemplo de mudança e melhoria dramáticas da primeira "pincelada" da transformaçãolean numa área de montagem. O gerenciamento ficou satisfeito com a mudança, mas agerente de fluxo de valor sabia que ainda faltava muito a ser atingido. Ela começouusando uma versão do processo de reunião em três níveis/three-tier meeting, maisauditorias regulares de rotina e gemba walks/caminhadas gemba/caminhadas de criaçãode valor para gerar tarefas para o supervisor, para o líder de equipe e para osrepresentantes do grupo de suporte que trabalharam na área.

Exatamente como você gostaria de ver: a área não descansou quando das conquistas daequipe de projeto. Ao invés disto, ela continuou a melhorar, motivada pelo processocontínuo de avaliação dos dados de acompanhamento da produção, conversão emtarefas de curto prazo e do acompanhamento da responsabilidade diária. Este processo

continuou por vários meses, se tornando uma rotina. Então, a gerente de fluxo de valoriniciou um sistema de sugestões para a melhoria do processo. Uma de suascaracterísticas é que ele era um sistema visual, como descrito abaixo.Segundo, e mais importante, é que ele envolvia o supervisor e o líder da equipe naseleção das sugestões, assumindo responsabilidade pela implementação delas empoucos dias, ou em no máximo uma semana, da mesma forma que eles se acostumarama assumir responsabilidade por tarefas diárias de melhoria.

A gerente de fluxo de valor reconheceu que implementar algumas das sugestões estavaalém do escopo do líder da equipe ou até mesmo do supervisor. Desta forma, elaseparou o "painel de idéias" em dois segmentos. A metade superior mostrava as idéias ea condição das propostas dos membros da equipe que estavam sendo trabalhadas ou queestavam na fila do supervisor ou do líder da equipe. A parte inferior mostrava assugestões dos membros da equipe que estavam sendo trabalhadas pelos membros dogrupo de suporte. A gerente de fluxo manteve uma parte da capacidade do grupo desuporte de fluxo reservada para tarefas de trabalho com sugestões dos funcionários quevalessem a pena, mas que estavam além do escopo do gerente da linha local. Ela tinhauma reunião semanal com os representantes do grupo de suporte de fluxo, com osupervisor da área e com os líderes da equipe para avaliar as idéias da semana. Nestareunião, eles buscavam a concordância sobre as idéias que deveriam ser passadas paraos membros do grupo de suporte. Os cartões de idéias eram então movidos para acoluna 'por fazer' na parte inferior do painel com o nome da pessoa indicada escrito nocartão.

O resultado foi um fluxo estável e contínuo de sugestões dos operadores, reforçado porum fluxo estável de sugestões, muitas vezes modestas, de melhorias ao processo, quecontinuou a melhorar. Nem toda a melhoria foi atribuída às sugestões dos funcionários.Mesmo assim, a equipe se manteve aberta à mudança, em grande parte porque eles têma experiência regular de serem ouvidos quando fazem sugestões de mudanças.

Um Processo Visual de Sugestões de Melhoria

Assim como tudo mais na operação lean, existe poder ao se tornar o processo de idéiasde melhoria em algo visual. Motivos comuns se aplicam aqui: quando o real versus oesperado estão visíveis e são acompanhados, a responsabilidade pelo comprometimentoe desempenho aumenta. Colocar sugestões para que todos vejam pode encorajar maissugestões bem como estimular idéias que somem umas às outras. Um processo desugestões controlado visualmente pode converter o conceito de 'ouvir' em alguma coisaque você pode ver. Este é um atributo poderoso, especialmente no contexto de projetosde conversão para lean onde a meta é mudar maneiras entranhadas de se fazer as coisas.A falha de não ouvir os funcionários, muitas vezes, está nesta maneira antiga de se fazeras coisas. Originário deste tipo de história, pode-se pensar que os operadores têmquebrado a cabeça, e não têm nenhuma idéia que valha a pena ouvir ou que não estãointeressados em melhorias.

Na minha experiência, nada poderia ser mais verdadeiro. Por um simples motivo: aoportunidade de ser ouvido é altamente motivadora para as pessoas. Isto é verdademesmo quando o único resultado é ter sido ouvido. Além disso, na maioria dos casos, osoperadores não cessaram de ter idéias. Eles apenas desistiram da inutilidade de fazersugestões. Na verdade, no cenário do projeto acima, quando as equipes de projeto

pedem sugestões e feedback, eles normalmente estão cheios de idéias. O problema é ainabilidade da empresa em responder. Neste ponto, as idéias param de surgir, erapidamente.

Tornando a Ação de Ouvir Visível

Como o controle visual pode tornar a ação de ouvir visível e responsável e como podedar aos operadores um sentido de propriedade e orgulho na melhoria?

Use um formato que encoraje a amostragem breve e rápida de idéias. Ou seja, peçasugestões por escrito em cartões ou Post-Its®. Desta forma, elas são breves, facilmentemostradas e rapidamente movidas de um lugar para outro. (Para aqueles que não sabemescrever em inglês, ditar a idéia para alguém escrevê-la é perfeitamente aceitável).

Deixe suas planilhas guardadas; não faça listas de idéias! Lembre-se do fator da digital.Mantenha e gerencie as idéias na forma original – o cartão de idéias. As pessoas têmmais sentido de propriedade quando as sugestões retém suas impressões digitais, a suacaligrafia e assinatura. Listas geradas por computador são uma forma de alienação,especialmente para aqueles que não trabalham com ele no seu dia-a-dia. Se estiver nocomputador, a idéia passa a ser 'sua'. Se estiver com minha caligrafia, ela continua'minha'.

Crie uma representação visual da forma como as idéias se movem através do processode melhorias:

• Primeiro, as idéias são submetidas.• Segundo, elas são filtradas e colocadas numa fila ou rejeitadas.• Terceiro, elas são trabalhadas.• Quarto, a implementação está completa.

Tal processo se parece com as Figuras 9.4 e 9.4a. Nelas você pode ver títulos para ascolunas de Idéias, Por fazer, Fazendo e Feito. À medida que os cartões são movidos nopainel e o registro das sugestões implementadas aumenta, fica difícil para os 'cépticos'manterem que "Os gerentes nunca ouvem o que dizemos". Coloque as idéias no painel,mostre o movimento dos cartões e destaque o número implementado – cada um aindacom a caligrafia da pessoa que fez a sugestão – e sugira que este modo de ser ouvidoestá aberto para eles também.

O processo não é complicado:

Etapa 1: Os funcionários escrevem cartões de idéias (ou Post-Its®) e os colocam nacoluna de Idéias.

Etapa 2: Uma vez por semana, ou mais, o supervisor e o líder da equipe revêem asidéias novas para colocá-las na coluna Por Fazer ou rejeitam os cartões.Eles anotam o motivo da rejeição na parte de trás do cartão e falam com oautor sobre o motivo da mesma. Na prática, poucas idéias são rejeitadas.Razões para a rejeição são tipicamente o escopo (coisas para outrosdepartamentos fazerem), a relevância para o negócio ou conflito com osprincípios lean.

Etapa 3: Pelo menos uma vez por semana, o gerente de fluxo de valor, o supervisor,o líder da equipe e os representantes do grupo de suporte de fluxo revêemas sugestões novas. Eles identificam as idéias que estão além dos recursosou da habilidade do supervisor e do líder da equipe. Estas idéias sãomovidas para o segmento do grupo de suporte do painel (abaixo da linhadivisória na Figura 9.4) e são indicadas para um indivíduo em especial.

Etapa 4: O supervisor e o líder da equipe movem as idéias da coluna Por Fazer paraa coluna Fazendo e as indicam para implementação, anotando a indicaçãono cartão. As indicações são normalmente para o supervisor ou líder daequipe. O número de sugestões ativas está baseado na capacidade deexecução durante uma semana. À medida que o trabalho progride ou écompletado, pequenas notas na parte de trás do cartão documentam osplanos e as ações.

Etapa 5: À medida que uma idéia é implementada, mova o cartão para a coluna Feitoe atualize o registro de idéias implementadas.

FIGURA PÁGINA 148

Etapa 6: O líder da equipe verifica o status do processo de sugestões uma vez porsemana numa reunião diária de nível um de início/daily tier one start upmeeting, dando os parabéns aqueles cujas idéias foram Feitas ouimplementadas e revendo as idéias que foram movidas para a colunaFazendo.

Etapa 7: Algumas organizações usam recompensas tais como pizza para a equipe porter atingido os níveis indicados de sugestões implementadas: uma sugestãoimplementada por membro da equipe (ou o número equivalente). Outrasacham que o impacto motivacional das pessoas que são capazes deinfluenciar seu ambiente e de serem reconhecidas por isto é o suficientepara manter o processo saudável.

O sistema de sugestões de melhoria está explicitamente conectado ao processo dereunião em três níveis. A mesma revisão da responsabilidade esperada versus a real seaplica às sugestões, assim como a qualquer outra tarefa de melhoria. As idéias indicadaspara os líderes da equipe aparecem no painel de tarefas indicadas a nível dedepartamento (nível dois/tier two). Aqueles que foram indicados para dar suporte aosrepresentantes de grupo aparecem no painel de indicação de tarefas em nível de fluxo devalor.

FIGURA PÁGINA 149

O Que Acontece Se o Pessoal da Produção Não Comprar o Lean?

Problemas com a compra de uma idéia quase sempre são problemas com a liderança.Estes normalmente incluem pelo menos algumas das coisas a seguir: um caso fraco ou

mau articulado para a mudança; nenhuma preocupação em respeitar as perguntaslegítimas das pessoas; falha em deixar claro as expectativas em todos os níveis;acompanhamento fraco ou inconsistente das novas responsabilidades e processos.Mesmo quando nenhum destes problemas está presente, algumas pessoas no piso defábrica são 'do contra'. Elas trazem uma variedade de problemas pessoais e depersonalidade para o trabalho que as levam a rejeitar a autoridade do líder da equipe.Isto é especialmente um problema quando você acabou de estabelecer posições deliderança na equipe. Poucas pessoas testarão o sistema de forma que seja difícil ouimpossível para um supervisor observar e documentar.

Dar aos líderes de equipe uma medida da autoridade formal é um modo eficaz deresponder a estes desafios iniciais bem como aqueles que surgem de vez em quando.Isto previne a inclusão dos líderes de equipe no processo de administração da disciplinaformal. Isto deve ficar a cargo do supervisor. Pelo contrário, isto envolve autorizar oslíderes de equipe a fazer observações documentadas dos comportamentos do problemasobre os quais o supervisor pode atuar como base para as ações disciplinares.

Isto não é a mesma coisa que o líder da equipe administrar a disciplina formal e asobservações documentadas nem sempre lideram e não requerem necessariamente que osupervisor tome ações disciplinares. Além disso, cada caso que resultar numaobservação documentada do líder deve fazer parte de uma conversa entre o líder daequipe e o funcionário em questão. A autoridade vem do fato das notas do líder daequipe serem base suficiente em si para que os supervisores tomem ações disciplinaresconforme acharem adequado, sem precisar observar o comportamento eles mesmos. Oefeito da resposta aos pedidos e sugestões do líder da equipe é positivo e dramático.

Várias condições devem estar presentes para este processo ser eficaz:• Primeiro, os supervisores e líderes de equipe precisam entender o que constitui ser

suficiente para desencadear a documentação de um problema.• Segundo, o supervisor precisa acompanhar as ações do líder da equipe, nem que seja

através de um conversa com o funcionário que reconheceu o incidente. Casocontrário, os funcionários não terão mais motivos para prestar atenção aos pedidosdo líder da equipe como antes.

• Terceiro, o processo deve ser simples e fácil de usar.

Um exemplo disto é dar um bloco de bolso com notas pré-impressas aos líderes daequipe. As notas listam categorias para comportamentos que necessitem de melhoria.Na parte traseira, para reconhecer e reforçar o comportamento de ajuda, as categoriaslistam contribuições positivas (veja a Tabela 9.1). Quando o líder da equipe observa umcomportamento digno de anotação, ele fala com o funcionário, mostra a nota para ele eentão a assina e a dá para o supervisor. O supervisor responde, dentro do turno,conversando com o líder da equipe para melhor ajustar os padrões e/ou conversa com ofuncionário.

Tabela 9.1. Itens típicos nas notas do líder da equipe

Obrigado Por favor, empenhe-se em melhorar os pontos a seguir:Por se ser voluntário Começar/parar o trabalho no horárioPela atitude positiva Entender o trabalho padronizadoPor oferecer uma sugestão Lidar com kanbans adequadamente

Por impedir um problema Cumprir os requisitos de qualidadePelo esforço extra Seguir padrões/procedimentos 5SOutros: Outros:Comentários do líder da equipe: Comentários do líder da equipe:

Obviamente é importante certificar-se antecipadamente de que os líderes de equipe têmhabilidades interpessoais para lidar com estes tipos de interações que potencialmenteenvolvem conflitos. E é importante que os supervisores e líderes de equipe tenham umentendimento mútuo de que tipo de comportamento garante que tipo de resposta equando fazer o acompanhamento.

Respondendo ao Baixo Desempenho

À medida que o trabalho se torna balanceado e o fluxo depende de que todos no sistemaatinjam os resultados esperados, as pessoas com baixo desempenho aparecem como seestivessem sob holofotes. Estas situações de baixo desempenho podem serperturbadoras para os líderes administrarem, mas tenha em mente que todos na fábricaestão observando o que você faz. Todos precisam manter-se no mesmo nível ou estamosdispostos a sacrificar o desempenho por um ou dois? Há uma lista de checagem decinco pontos a rever quando se determina o que deve ser focado num trabalho pararesolver os problemas de desempenho individual.

• Os equipamentos e ferramentas que a pessoa está usando estão calibrados efuncionando adequadamente?

• As peças e materiais sendo utilizados estão dentro das especificações?• A pessoa foi treinada?• As expectativas quanto ao desempenho ficaram claras?• Houve feedback regular sobre o desempenho?

Se você descartar estas explicações gentis sobre a inabilidade de uma pessoa de fazer otrabalho numa área lean nova, suas opções começam a ficar limitadas. À medida quevocê passa por estas considerações, pode ser útil ter uma distinção em mente. Existemaqueles que "não conseguem" fazer o trabalho, talvez sejam incapazes de se manter nomesmo ritmo de um ambiente takt. Existem aqueles que "não querem" fazer o trabalhopor vários motivos. A sua organização pode ter um lugar para as pessoas que "nãoconseguem" atingir as expectativas nos ambientes de produção. Independentemente deum paraíso deste tipo estar disponível ou não, você quase que certamente tem umsistema disciplinar progressivo. Você pode estar acostumado a usar a disciplina somenteem casos de conduta inaceitável, especialmente com a força de trabalho da produção.Muito mais provavelmente, você usa o sistema disciplinar com problemas dedesempenho da força de trabalho assalariada. Você precisará considerar seriamente usaro seu sistema disciplinar progressivo também no desempenho da fábrica.

Nestes caso, o uso da disciplina formal progressiva é um sinal claro para o funcionáriode que o problema de desempenho é real e que poderá lhe custar o emprego. Quando aalternativa se torna inevitável, algumas das pessoas do grupo "não querem"repentinamente se tornar capazes de desempenhar o trabalho que todos os outros fazem.Em outros casos, a disciplina formal é um sinal cada vez mais claro para a pessoa

encontrar outra posição para ir, onde ela possa preencher suas expectativas, se talposição existir.

Esta não é uma situação feliz de se encontrar, mas é uma implicação de ir em direção aum processo de produção rigidamente definido e proximamente ligado. Se estes casosnão forem gerenciados, muitas pessoas na operação verão que o comprometimento coma produção lean é questionável. Será muito mais difícil desenvolver a adesão às normasse estas não se aplicarem universalmente.

Política de Recursos Humanos no Gerenciamento Lean

O gerenciamento lean irá quase que inevitavelmente envolver mudanças nas políticasde recursos humanos de sua empresa. Qualquer mudança é melhor acompanhada pelareafirmação da declaração do caso de negócio para a mudança em direção à produçãolean e por uma ligação explícita entre o caso para a mudança e a mudança específica emmãos. A Tabela 9.2 resume algumas das áreas que podem estar envolvidas, suasligações com a produção lean e alguns obstáculos em potencial a serem superadosquando se fizer a mudança.

As mudanças nas políticas podem ser surpreendentes e abrangentes, tais como mudar ossistemas de pagamento de horistas, de trabalho por peça para uma taxa fixa. Elaspodem envolver mudar a política que governa a eliminação do trabalho relacionado àatividade de melhoria do processo e subseqüente exposição à demissão. Elas podemenvolver mudanças na autoridade e a aplicação do sistema de disciplina esboçadoacima. Algumas mudanças são mais simples, tais como mudar o horário da folga ou ohorário de início, embora algumas ou todas estas mudanças são capazes de gerar reaçõesemocionais. Um bom entendimento do porquê você está fazendo a mudança e anteciparas perguntas e reações que você provavelmente enfrentará são preparações importantespara se trabalhar com estas questões controversas1. Tenha em mente que a melhorreação muitas vezes não tem nada a haver com a divulgação da lógica por trás damudança. Dar às pessoas a oportunidade de serem ouvidas quanto ao que não gostaramé muitas vezes a coisa mais eficaz a fazer já que você muito provavelmente não poderávoltar o tempo para como as coisas eram antes.

O seu grupo de RH provavelmente estará mais propenso a responder às suas solicitaçõesde suporte se ele souber alguma coisa sobre o raciocínio da conversão para a produçãolean. RH provavelmente estará interessado em como o lean está mudando o piso defábrica, os cargos das pessoas, o acesso à informação e suas oportunidades de participardas mudanças que os afetam. Envolva RH tanto quanto possível e o mais cedo possível– mudar as políticas pode levar um bom tempo em muitas organizações.

Leve os executivos de RH até o piso de fábrica e mostre a eles como a nova maneira separece em comparação à antiga. Compartilhe com eles o caso para a mudança. Mostre aeles as estatísticas sobre os benefícios ergonômicos do novo design de trabalho e dorodízio. Mostre a eles a prova visual dos seus métodos para envolver os funcionários,para ouvir e responder as suas sugestões. Coloque-os em sua equipe; no fim eles virãoajudá-lo, isto se não vierem imediatamente.

1. Veja David W. Mann, "Why supervisors resist change and what you can do about it", Journal ofQuality and Participation 23 (May/June, 2000), 20-23 para uma descrição de um método para prepararlíderes para estes tipos de situações.

Tabela 9.2: Problemas em Potencial da Política na Conversão Para o Lean

Área da política Ligação com a produção lean Obstáculos em potencialRodízio O rodízio alivia o risco de lesão por

esforço repetitivo em elementosrepetidos de trabalho num ritmo takt;ele resulta numa força de trabalho dehabilidades múltiplas, com muitoscapazes de se apresentar quandonecessário; e ele providencia váriosolhos em cada trabalho o que aumentaas chances de ver e sugerir melhorias.

O rodízio deverá se aplicar a todosou ele não poderá ser imposto.Quando iniciado, nem todos serãocapazes de ser bem sucedidos emcada trabalho do padrão de rodízio.Isto irá desqualificar aqueles quenão conseguirem atingir osrequisitos de qualidade e takt? Queopções eles terão?

Demissão Apesar do lean resultar na eliminaçãode algum trabalho, ninguém perderá oemprego como resultado do processode melhoria. O lean deverá nos tornarmais competitivos, preservando otrabalho a longo prazo. Demissõespoderão ser necessárias se ascondições do negócio mudarem.

Você está disposto atemporariamente absorver osfuncionários que sobrarem com asmelhorias do lean? Se não estiver,esqueça a cooperação dosfuncionários e o envolvimento namelhoria.

Classificações eGraus

O lean funciona melhor com uma forçade trabalho flexível, de múltiplashabilidades. O conhecimentoespecializado está agora contido notrabalho padronizado; trabalhosanteriormente complexos foram re-projetados para dar suporte ao fluxo oupara torná-los mais fácies, tal comoum setup mais fácil. A existência devários graus e classificações não émais garantida devido às mudanças notrabalho.

Muitas pessoas estão orgulhosas dograu ou classificação que elasatingiram e verão a consolidaçãocomo uma perda. Você estádisposto a trabalhar isto com seupessoal? Você pode obter umacordo com seu sindicato, seaplicável, balanceando outrasmudanças com esta?

Pagamento O lean funciona melhor com uma forçade trabalho de múltiplas habilidades.Devido ao fato do trabalho ter sido re-estruturado em elementos menores,começamos o rodízio e consolidamosos graus e classificações, e o sistemade pagamento precisa mudar paraacompanhar as mudanças no piso deprodução.

Reduzir diferenças no pagamentopoderá resultar na redução dopagamento de alguns funcionários.Você está disposto a trabalhar istocom seu pessoal, talvezintroduzindo gradativamente amudança?

HoráriosSincronizados ouComuns

O lean reduz o inventáriointermediário entre os processos. Paramanter a produção mais enxuta e osníveis de inventário menores, aprodução precisa começar e terminarem horários específicos parafabricarmos o que precisamos quandoprecisamos.

O horário de início pode sersurpreendentemente uma questãoemocional. Você está disposto atrabalhar isto com seu pessoal?Você pode introduzirgradativamente esta mudança paradar tempo para as pessoasajustarem seus compromissos

pessoais ou familiares?

FolgasSincronizadas ouComuns

Precisamos fabricar o que precisamosquando precisamos. Sincronizar osintervalos em áreas de processocontínuo poderá ser necessário. Comum trabalho balanceado e takt, quandouma pessoa sai, tudo pára. Istosignifica que quando uma pessoa sainum intervalo, todos saem.

Algumas pessoas foram capazes degerenciar seus horários, incluindofolgas mais longas ou extras. Vocêterá que estar muito mais disposto aintroduzir horários de intervalo doque no passado, muitas vezes umatarefa desagradável.

Resumo: Resolvendo os Problemas das Pessoas para Dar Suporte àProdução Lean e ao Gerenciamento Lean

A previsibilidade da disponibilidade diária das pessoas e uma abordagem estruturadapara responder a faltas não planejadas seria desejável em qualquer ambiente deprodução. Isto é especialmente importante num ambiente de produção lean ritmado portakt-time. O gerenciamento lean fornece um conjunto de ferramentas de planejamentode trabalho que torna o comparecimento mais visual, desta forma aumentando o nível deresponsabilidade de ir ao trabalho. As ferramentas de planejamento de trabalho dogerenciamento lean trazem estabilidade pelo menos ao processo de responder a faltasnão planejadas.

Um sistema eficaz de sugestões de melhoria dos funcionários pode passar a impressãode exigir muito daqueles nas posições de liderança se não estiverem preparados pararesponder ao que é, com efeito, um trabalho novo sendo delegado a eles na forma desugestões de melhoria. Até que esta capacidade esteja em prática, é melhor postergar aimplementação de um sistema de idéias. O real versus o esperado e o controle visual seaplicam no gerenciamento do sistema de sugestões assim como na maior parte dogerenciamento lean. Os funcionários gostam de ver o progresso de suas idéias e oslíderes se beneficiam do aumento da confiança no lean, que provém da prova visual deterem ouvido e trabalhado nas idéias do piso de fábrica.

A implementação do lean pode levantar perguntas sobre um número de políticas de RH.O lean requer muito mais precisão na execução do que um sistema batch and queue(produção de mais itens para a próxima operação antes que seja realmente necessário),desta forma as questões que interferem na aderência disciplinada aos processos leanprecisam ser abordadas rapidamente. Equipar os líderes de equipe para que possamfazer observações com autoridade dos comportamentos dos problemas é uma etapa.Prepará-los para aplicar a disciplina progressiva em pessoas que "não conseguem" e que"não querem" é outra. Além disso, uma série de mudanças de políticas poderá sernecessária, do pagamento e consolidação de graus e classificações ao desempenhoexigido pelo rodízio do trabalho, alterações na política de demissões e mudanças noshorários de início e de intervalo.

É uma boa idéia é envolver RH completamente no lean desde o início. Num contexto noqual é possível ver as mudanças solicitadas para dar suporte à produção e ao

gerenciamento lean, a probabilidade de RH entender e trabalhar a fim de acomodar suassolicitações é muito maior.

Capítulo 10Sustente O Que Você ImplementarO objetivo do gerenciamento lean é sustentar um sistema de produção lean. Sem um

sistema lean de gerenciamento, as implementações de produção lean muitas vezes ficam

instáveis, algumas vezes falham e praticamente nunca cumprem suas promessas de

longo prazo. Desta forma, o que sustenta o sistema lean de gerenciamento?

Em uma palavra, é você.

Como líder de seu ambiente de produção lean, você é a força que pode motivar e

sustentar o gerenciamento lean na sua unidade. Isto se aplica independentemente da sua

posição, seja você responsável por uma equipe ou departamento, um fluxo de valor ou

planta, uma unidade de negócio ou a organização como um todo.

As expectativas para os processos e a habilidade de comparar o real versus o esperado

são os fios que conectam os elementos do gerenciamento lean. A pessoa no cargo

superior da unidade, independentemente de como este foi definido, está na posição de

estabelecer as expectativas e, mais importante do que isto, acompanhá-las. Definir as

expectativas e manter pessoas responsáveis por elas é a chave para a implementação

bem sucedida do lean. Quanto mais alto na organização isto se propagar, melhores as

chances de sucesso.

Tornar a responsabilidade mais fácil de ver e de executar é o objetivo por trás da

maneira de pensar do gerenciamento lean, suas ferramentas e abordagens. Mas, não

confunda ferramentas e técnicas com um ingrediente indispensável: você como um

"oficial da responsabilidade". Sem você, nenhuma ferramenta, nenhum processo,

nenhum livro pode fazer com que a implementação do lean seja uma proposição

saudável, que cresça e que melhore. Este capítulo mostra como os líderes devem

sustentar o sistema lean de gerenciamento.

Você Já Tem um Sistema de Gerenciamento!Por que tanto alarde em relação à responsabilidade? Por que ela é um fator importante

para sustentar os sistemas lean? O motivo está no histórico de sua organização; você já

tem um sistema de gerenciamento. Na verdade, como um indivíduo, você pode estar

desenvolvendo um sistema novo, mas a maioria das pessoas que está trabalhando numa

operação recém convertida para o lean ainda tem o velho firmemente entranhado. Por

isto, mesmo com toda disciplina e responsabilidade que você puder juntar, você deve

esperar por retrocessos em praticamente todos os aspectos do lean que você

implementar. Não espere gostar disto, mas esteja preparado para isto.

Por que isto acontece se você implementou o gerenciamento lean cuidadosamente em

conjunto com a produção lean? Lembre-se do "Smokey, o Urso" e a diferença entre

quebrar e extinguir hábitos. Você não deve achar que a maneira nova "colou" só porque

as pessoas aderiram a ela por um dia ou uma semana. A maneira antiga irá ressurgir em

pessoas muito boas, até mesmo você! Lembre-se, nada que valha a pena fazer fica para

sempre sem diligência, disciplina e trabalho duro. O caso nas páginas 162-3 ilustra estes

pontos. Este conto serve de advertência somente para ilustrar que nada que valha a pena

ser feito se mantém por si só. Este é um dos pontos mais importantes do lean.

O Que Você Deve Fazer?Fixe-se no que você implementou. Você instalou o motor, o sistema de tração e os

controles do sistema lean de gerenciamento. Não o deixe na garagem, esperando até as

coisas ficarem difíceis antes de aprender como "dirigir" seu novo sistema de

gerenciamento. A proficiência no gerenciamento lean é como muitas outras coisas; você

melhora com a prática. Ele mostra quando você precisa desempenhar sob pressão.

Considere as etapas que você executou: você definiu as expectativas para o desempenho

e implementou ferramentas para comparar a execução esperada versus a real. Estas

expectativas são definidas no dia a adia, em termos operacionais no trabalho padrão do

líder. Um elemento importante neste trabalho padrão é reforçar regularmente os

controles visuais. Os controles refletem aderência ou variação do processo e das

expectativas. Então, as reuniões diárias de três níveis e o ciclo de avaliação, as

atribuições de tarefas e a prestação de contas levarão a contra-medidas enquanto as

causas da variação são descobertas e eliminadas.

Confie no Trabalho Padrão do Líder

As etapas que você precisa seguir devem estar documentadas no seu próprio trabalho

padrão. Siga-o assim como você seguiria uma receita para obter sucesso. Peça aos

outros que também sigam seu trabalho padrão e reforce isto. O reforço vem através da

revisão diária e breve de cada documento do trabalho padrão completado do seu

subordinado. Responda de forma apropriada e no tempo prometido às solicitações que

eles fizeram nos seus formulários de trabalho padrão. Também responda às outras

coisas que você vir nos formulários. Há um padrão de perda para um elemento em

particular ou elementos? O que você observa na área de produção é igual ao que você vê

nas observações feitas nos documentos de trabalho padrão? Quando você trata os

formulários do trabalho padrão completados diariamente de seus subordinados como

documentos vivos que pedem uma ação, você reforça em muito o trabalho padrão como

"a maneira como fazemos as coisas por aqui – agora". Isto é especialmente verdadeiro

quando os problemas afetam sua área.

Tenha sempre em mente a líder de equipe que disse que o trabalho padrão dela permitia

com que ela rejeitasse os pedidos para fazer o trabalho de outras pessoas o que a

distrairia de suas tarefas. Também lembre-se do supervisor que foi capaz de sair do caos

e retornar ao seu trabalho padrão. Com isto, ele retomou o controle num tempo bem

menor, com menos esforço e frustração do que nos poucos dias que seguiram as suas

férias. O trabalho padrão do líder é a ferramenta de gerenciamento lean de maior

alavancagem. Veja ela por primeiro.

Mantenha os Controles Visuais

Onde você implementou controles visuais, acompanhe-os para se certificar de que eles

estão sendo mantidos. Verificar se os controles estão atualizados e se a informação neles

é acurada e clara deve ser um dos itens-chave do seu trabalho padrão.

Quando surgem problemas em áreas sem controles, rapidamente desenvolva um

processo de acompanhamento e análise adequados ao problema. Ou seja, quando o

motivo para um pitch perdido é vago a ponto de você precisar perguntar à pessoa que o

escreveu "O que isto significa"?, você tem a oportunidade de discutir as características

de uma boa descrição do problema. Lembre-se do axioma: nenhuma ação sem dados

(mesmo que a ação e os dados sejam simultâneos), nenhum dado sem ação! Quando os

motivos para as perdas estão ausentes nos formulários de acompanhamento ou não estão

claros o suficiente para formar a base de acompanhamento da próxima etapa, trate estas

ocorrências como momentos de aprendizado. Você terá que explicar várias vezes como

os dados de controle levam à avaliação, à atribuição de tarefas e à responsabilidade por

colocar contra-medidas em prática e eliminar as causas raiz. À medida que as pessoas

começam a ver que problemas duradouros estão sendo resolvidos com base no que

apareceu nos controles visuais delas, a maioria finalmente fará a conexão.

Sem a informação de controles visuais bem feitos, você estará dirigindo seu sistema

lean de gerenciamento no escuro, sem mapa nem luzes. Desta forma, você pode chegar

em algum lugar, mas você terá um acidente ocasional e quando você chegar, não terá

idéia de como chegar lá novamente.

Os controles fornecem as informações que você precisa para escolher onde aplicar seus

recursos a fim de melhorar a causa raiz. Com os controles, você pode cavar os

problemas; sem eles, você provavelmente continuará a cavar por muito tempo no

mesmo lugar.

Estudo de Caso: Não Resolva os Problemas de Produção de Forma HeróicaUm produto novo estava substituindo um antigo num cronograma de 90 dias, desta forma asestimativas de volume para o produto novo eram acuradas. A equipe de liderança para o iníciodo produto possuía experiência considerável no projeto e operação de duas conversões para olean, mas apenas de forma breve. Os processos que eles projetaram para este novo produtoincorporaram muito do que eles haviam aprendido. Eles implementaram um modelo misto, umacélula de montagem do tipo "one-peice-flow". Uma área de manufatura dedicada reabastecia oque a montagem consumia com base em sinais visuais pull a partir do supermercado demanufatura. À medida que a preparação e o período de depuração terminaram, eles pareciamprontos para assumir o volume de produção do produto que estava saindo e sendo substituídopelo novo modelo esteticamente idêntico, mas superior internamente. Mesmo assim, quando aprodução passou do produto velho para o novo, com um grande aumento na produção diária,surgiram todos os tipos de problemas de suprimento de material. Estes problemas estavamescondidos, mas agora estavam sendo forçados para fora do esconderijo pelo corte do produto erepentino aumento de cinco vezes o volume que veio com ele.

O supervisor de montagem era um veterano de duas conversões prévias para o lean e tinha vistoestes tipos de problema que acompanham uma nova operação. Neste caso, parece que osproblemas extraíram o melhor dele. Na ocasião em questão, cerca de um mês depois do corte, a

falta de uma peça comprada ameaçou fechar sua operação de montagem. Isto foi logo apósvários dias frustrantes de operações que começavam e paravam pela falta da peça. O supervisordecidiu manter a montagem em operação, optando por manter as unidades inacabadas numaárea de armazenamento de produtos acabados até que as peças que estavam faltando pudessemser fornecidas e instaladas.

No dia seguinte, encontraram ele na área de armazenamento de produtos, de joelhos, instalandoas peças que faltavam. Ele explicou que, no dia anterior, continuou a construir as unidades"somente para enviar mais rapidamente o pedido para o cliente ". Quando pressionado, ele teveque admitir que sua resposta "heróica" no velho estilo tinha, na verdade, criado mais atrasos. Oprocedimento padrão de operações do sistema de respostas (o qual ele ajudou a desenvolver),quando da falta de peças, pedia para parar a operação de montagem e seus aproximadamente 25funcionários e para chamar o gerenciamento de materiais. Dependendo da situação, osmontadores teriam que esperar no local ou trabalhar com itens do "job-jar" até que uma soluçãofosse atingida.

As peças necessárias estavam no prédio naquele momento, na doca de recepção. É bemprovável que o gerente de materiais, que teria sido convocado pelo sistema de respostas, teriasido capaz de localizar e entregar as peças para a linha depois de um atraso irritante, masrelativamente curto. A produção poderia ter recomeçado e as unidades estariam a caminho docliente um dia antes ao custo de meia hora de hora-extra.

Não esqueça, este caso envolveu um supervisor com uma história de comprometimento com olean. Ele entendia e praticava os princípios bem e era tido como um bom supervisor lean.Contudo, quando o vento soprou mais forte, as faíscas dos velhos hábitos - "mantenhaoperando; consertaremos mais tarde" – vieram à tona. Ele não precisava ser repreendido, masprecisava ser lembrado de que trabalhar ao redor das "pedras" expostas do sistema nãopavimenta o caminho para o sucesso do lean.

Além disso, uma passada de olho no gráfico de acompanhamento da produção na sua área nãomostrou nenhuma entrada documentando problemas com a disponibilidade ou entrega dematerial. O supervisor e seus líderes de equipe estavam muito ocupados caminhando pela áreapara cuidar de seus próprios processos e documentar os motivos dos pitches perdidos. Sem estesdados, o supervisor e o gerente de fluxo de valor não foram capazes de mostrar quais eram seusprincipais problemas. O resultado foi mais energia despendida em acelerar, apagar o fogo eapontar os culpados.

Sem dados para sistematicamente identificar a freqüência e a duração das interrupções,ninguém, nem os grupos de apoio e nem os líderes do chão de fábrica podiam criar um quadrodo que estava acontecendo e agir para identificar e abordar as causas. Tudo o que podia ser feitoera reagir ao último incidente. O resultado foi a substituição da falta de estoque por estoqueexcessivo. A área logo estava cheia de material desnecessário. Tudo isto ocorreu num fluxo devalor que regularmente mantinha as reuniões de três níveis, lideradas por um gerente de fluxo devalor com experiência em usá-las eficazmente! Mas aqui, na ausência de dados, as tarefasdiárias eram principalmente para acelerar o processo.

Depois de algumas semanas deste tipo de caos, o líder de fluxo de valor percebeu que um doslíderes de equipe da célula de montagem precisou "ficar em casa", na célula. A missão destelíder de equipe, independentemente do que acontecesse, era preencher fielmente o gráfico deacompanhamento de desempenho a cada pitch, as unidades realmente produzidas versus asesperadas e os motivos das perdas. Com esta informação, a equipe de liderança do fluxo devalor foi capaz de fazer um gráfico Pareto das interrupções e tomar ações sistemáticas paradescobrir e então resolver as causas. Dentro de algumas semanas, a desordem na área diminuiue a produção começou a estabilizar.Faça o Gemba Walk Regularmente

Se você teve o benefício do gemba walk com um sensei, lembre-se de que as outras

pessoas podem não ter tido a mesma oportunidade de aprender e aplicar; de terem tido

seus esforços revistos e criticados e de terem tido a oportunidade de reaplicar. O manto

do sensei agora está nos seus ombros, mesmo se você continuar a trabalhar com seu

sensei e mesmo se você não se considerar um especialista.

O modelo de aprendizado para o gerenciamento lean, assim como para a produção lean,

é a relação mestre-aprendiz. Quando você é o guia do gemba walk, você conquista

várias coisas. Você dá oportunidade às outras pessoas para o aprendizado personalizado

da aula individual. Você demonstra a importância de ir até o local, ver o processo,

conversar com as pessoas como um elemento-chave na avaliação do desempenho do

processo. E, de forma estruturada e programada, você reserva tempo para observar as

pessoas e os processos; faz inferências sobre os passos que você precisa tomar e refresca

sua visão do nível de chão de como o processo está operando a fim de levar para sua

reunião de nível no processo diário de prestação de contas.

Quando você estiver na área de produção, fique alerta para os pequenos incidentes que

significam velhos raciocínios ou hábitos. Como professor, use o que você vir no chão de

fábrica para refrescar e avivar os princípios lean; fica mais fácil para as pessoas fazerem

suas próprias conexões entre os conceitos lean e o que significa aplicá-los.

Você deve estar preparado para ensinar várias lições repetidamente, mesmo com seu

melhor pessoal. Lembre do supervisor ajoelhado na área de entrega, completando o

trabalho de montagem que ele "fraudou" no dia anterior. Tenha paciência com as

pessoas, mas apenas o suficiente. Tente usar a regra do três antes de considerar as etapas

seguintes com os indivíduos que parecem mais lentos em entender suas lições ou em

levá-las ao pé da letra. Ou seja, dê três oportunidades às pessoas (pode ser um gemba

walk em semanas sucessivas num dado ponto, por exemplo) antes de começar a discutir

o desempenho.

À medida que você dá feedback, seja mais firme com aqueles na posição de maior

autoridade. Quando você converte para o lean, o conhecimento de todos do que ele

significa e como funciona começa do zero. Só porque algumas pessoas estão em

posições de maior responsabilidade, isto não significa que eles automaticamente sabem

mais sobre a produção e o gerenciamento lean do que seus subordinados. Na verdade, a

não ser que eles tenham investido o tempo deles na atividade de implementação, eles

podem saber menos sobre o gerenciamento lean do que aqueles abaixo deles.

Esta não é uma questão sobre quem está "à bordo" do novo programa, nem sobre a

lenda de que os executivos aprendem mais rapidamente. Esta é uma questão de aprender

a pensar de modo diferente por ter sido envolvido num agir diferente. Os líderes na sua

organização representam a sua maior alavancagem. Você deve exigir que eles sejam

rápidos no progresso da curva de aprendizado do lean, o que irá significar que eles terão

que fazer o gemba walk e, uma vez lá, se envolver diretamente.

Finalmente, se prepare para ser lembrado por outros da sua própria necessidade de

seguir mais fielmente os princípios.

Mantenha-se Honesto

Freqüentemente contrato um guia na primeira vez que vou pescar em um lugar

diferente. Acho útil me beneficiar de uma pessoa com conhecimento e experiência

quando estou num território novo. Uma consultoria de um especialista experiente é um

ingrediente essencial da mistura quando você busca a conversão para o lean.

Normalmente, você encontrará o seu sensei em consultores externos.

Usar um consultor no lean é como pescar de outra forma. A sabedoria popular diz que

se você me der um peixe, posso me alimentar por um dia. Mas, se você me ensinar a

pescar, posso me alimentar pelo resto da vida. Em outras palavras, sustentar a produção

lean e, especialmente, sustentar o gerenciamento lean, tem muito a ver com a

proposição faça você mesmo. Sim, você pode chamar um sensei de vez em quando para

avaliar a sua condição, mas na maioria dos casos, você descobrirá que ele está dizendo

coisas que você já sabe, mas que de alguma forma deixou de lado ou esqueceu. Existe

uma alternativa para pagar por repreensão periódica do seu sensei (que provavelmente,

em breve, fará a sugestão de cessar as visitas)?

Mesmo que você tivesse confiado muito num consultor para projetar seu sistema de

produção lean – uma prática que não recomendo – depender dele para sustentar seu

novo sistema é uma impossibilidade prática. O mesmo é verdadeiro para as equipes de

projeto de implementação do lean. Você pode ter precisado de uma equipe para alguns

dos aspectos mais técnicos e analíticos do projeto técnico e da implementação, mas você

não pode depender dela para operar sua área por você.

Os consultores, internos ou externos, podem conversar com os líderes sobre os

resultados esperados versus os reais até que estejam extremamente exasperados, mas

sem nenhum resultado. A não ser que o chefe deixe claro, através de seu próprio

comportamento que uma coisa nova é esperada, os subordinados continuarão a conduzir

o negócio como sempre. A natureza da disciplina nas organizações é de que ela sempre

é um produto doméstico, nunca importado! (Veja a Tabela 10.1).

Tabela 10.1. O que os consultores podem e não podem fazer por vocêConfie no seu sensei para: Confie em você para:

Ensinar princípios e técnicas lean, como ver adiferença entre o batch e o lean

Implementar o novo sistema lean e o gerenciamentolean

Oferecer conselhos, críticas, sugestões, estímulos Tomar decisões relacionadas a como procederAumentar e desafiar seu raciocínio Tomar decisões relacionadas a como procederTirar conclusões do tipo "Ah!" Criar e manter a aderência disciplinada ao sistemaEstimulá-lo a tomar uma ação Continuamente comparar o real com o esperadoRever e criticar suas práticas de gerenciamento lean Trabalhar diretamente com seus subordinados no

que diz respeito à execução de suas expectativas eaumentar o sistema nas áreas deles

Avalie o Seu Sistema de Gerenciamento LeanÉ uma boa idéia avaliar periodicamente a condição geral da sua implementação do

gerenciamento lean. Esta idéia é derivada do princípio lean de buscar a perfeição. Uma

avaliação que usa o método de medição aqui fornecido ou outro qualquer deve fazer três

coisas por você.

Primeiro, as categorias de avaliação e as perguntas devem ajudar a esclarecer o que

você deseja obter com o trabalho, para você mesmo e para o restante da organização.

Ou seja, as perguntas da avaliação devem representar os padrões que você está lutando

por atingir. Por este motivo, as perguntas devem ser do conhecimento de todos – antes

da avaliação e de forma regular. É comum em organizações lean sentir que quanto mais

você conquista, tanto mais há por fazer. Você provavelmente irá refinar e redefinir o seu

entendimento do que significa atingir um padrão e aumentar o nível do desempenho

esperado à medida que progride. Isto se refletirá no seu crescente entendimento de que o

lean é um sistema de melhorias.

Segundo, uma avaliação deve lhe dizer onde você está em relação aos seus padrões e a

sua condição anterior. Ela fornece dados com os quais avaliar a eficácia do trabalho que

você vem fazendo desde a última medição para melhorar. Isto não é exatamente

profundo, mas sem um padrão de comparação é fácil acreditar que tudo está indo muito

bem; as pessoas entendem o que lhes é pedido para fazer e o porquê; e estamos

progredindo. Muito bem: agora prove.

Terceiro, os resultados de uma avaliação ajudarão a identificar onde você precisa focar

os esforços para melhorar. Eles também poderão levá-lo a concluir que você ou sua

organização precisa de outra dose de ajuda externa, talvez de colegas em uma indústria

não concorrente, de uma associação profissional ou de um professor. De qualquer

forma, os resultados devem ajudar a esclarecer o próximo conjunto de metas a fim de

melhorar uma categoria onde os resultados não foram tão bons quanto os outros, ou para

escolher uma ou algumas áreas a fim de focar na melhoria para a próxima avaliação.

Detalhes da Avaliação do Sistema de Gerenciamento Lean

A avaliação do gerenciamento lean examina oito categorias de processo e de

comportamento. A pontuação da avaliação define cinco níveis de condição do sistema.

Esta seção lista as categorias e os níveis da avaliação.

Categorias da avaliação do sistema lean de gerenciamento:

1. Trabalho padrão do líder

2. Controles visuais para a produção

3. Controles visuais para o apoio da produção

4. Processo de prestação diária de contas

5. Definição do processo

6. Aderência disciplinada ao processo

7. Resolução da causa raiz do problema

8. Melhoria do processo

Níveis de pontuação da avaliação do gerenciamento lean:

Nível 1: Pré-implementação

Nível 2: Começando a implementação

Nível 3: Primeira condição reconhecível

Nível 4: Estabilização do sistema

Nível 5: Sistema sustentável

Conduzindo uma Avaliação

A avaliação do gerenciamento lean deve ser conduzida no chão de fábrica através do

"ver e perguntar". Faça observações diretas (e.x. "Os controles visuais estão

atualizados? Os motivos para as perdas estão claros o suficiente para ir para a próxima

etapa?"). Converse com as pessoas (e.x. "Você tem um modo regular de fazer sugestões

de melhoria? Por favor, me fale sobre isto. Na sua opinião, ele funciona bem? Você já

fez alguma sugestão? E as pessoas com que você trabalha")?

Prepare um formulário que lista os critérios por nível para cada categoria a fim de

orientar e registrar as observações. Desta forma, a documentação que dá suporte à

pontuação estará lá com os critérios. A Tabela 10.2 dá um exemplo deste formulário. O

Apêndice A é uma avaliação completa do gerenciamento lean.

Categoria 1: Trabalho Padrão do LíderNível 2: Começando a Implementação

Menos Excede Existe para algumas posições isoladas

Menos Excede Feito e preenchido/acompanhado irregularmente

Menos Sim Versão original, sem revisões

Menos ExcedeAmplamente visto como um exercício do tipofaça um X no quadro

Notas: Os líderes da equipe de montagem têm (revisado uma vez). Mary carrega consigo, marca os itens, fazanotações. Gary tem, não carrega consigo, nem faz anotações. Os supervisores não têm, mas me mostraram unsrascunhos.

Quando Você Deve Avaliar?

Sim

Sim

Sim

Excede

Agora. Não importa o quão longe você esteja na sua jornada lean. Se você estiver

apenas começando, uma avaliação ajudará a dividir as expectativas com os outros. E lhe

dará uma linha base para julgar o quão longe você irá.

É claro que você tem atividades em andamento neste momento que mostrarão resultados

melhorados se você adiar a próxima avaliação de forma que possa ver o progresso. Isto

sempre será verdadeiro! Mas ao invés disto, estabeleça um cronograma e mantenha-o.

Fazer uma medição todo trimestre é suficiente para ver o progresso – um período grande

o suficiente no qual atingir uma melhoria. Também pode ser um intervalo muito

pequeno a ponto de parecer corrido, pelo menos no início. Uma avaliação não é uma

atividade takt-paced, mas as avaliações feitas de forma regular incorporam as idéias de

tempo e ritmo que são tão importantes para o lean.

Um ponto relacionado é manter o processo de avaliação simples e livre de burocracia.

Se você for conduzir uma avaliação a cada 90 dias, então este é mais um motivo para

você querer que o processo seja direto e não complicado e que não leve muito tempo. E

você vai querer que os resultados fiquem prontos imediatamente para que você possa

iniciar o próximo conjunto de melhorias. Afinal de contas, sua próxima avaliação será

em 90 dias!

Quem Deve Avaliar?

Você tem várias opções. Todas elas devem refletir a natureza do "livro aberto" da

ferramenta de avaliação e do processo. Ou seja, se as categorias da avaliação e as

perguntas descrevem seus padrões para o gerenciamento lean, você não gostaria que

eles fossem bem compreendidos e praticados? Uma maneira de fazer isto é igual ao

método que você poderá usar para calibrar as outras avaliações com um subordinado,

tais como uma auditoria 5S semanal.

No caso da auditoria 5S, você começa ao rever os itens de auditoria com o subordinado

(ou grupo de subordinados). Então, cada um pega um formulário de auditoria e conduz a

auditoria em conjunto. Compare as pontuações para cada observação. Discuta os pontos

onde você vê coisas de forma diferente para chegar num entendimento comum do que

um item em particular significa e como deve ser pontuado. Na semana seguinte,

conduza as auditorias separadamente e então compare os resultados. Discuta os pontos

diferentes, vá junto para olhar a área específica onde as pontuações diferem e chegue a

uma conclusão de como pontuar o item em questão. Continue uma segunda ou terceira

semana até que vocês estejam bem calibrados. Desta forma, você transmite sua versão

do esperado e como ela se compara ao "real" observado.

Você pode usar a mesma abordagem com a avaliação do gerenciamento lean. Trabalhe

até os níveis mais baixos da organização, começando com as pessoas que reportam

diretamente à você. Como uma forma de praticar, antes de ir "ao vivo", avalie uma área

com seus relatórios diretos ou em conjunto com seu supervisor, comparando as

observações. Então, avalie outra área individualmente. Compare as descobertas.

Considere iniciar com uma única categoria de avaliação aplicada numa área de

responsabilidade de um indivíduo ou do staff para ter uma boa amostragem das

observações a comparar. Quando estiver calibrado naquela categoria, vá para a próxima.

Isto pode facilmente ser parte dos seus gemba walks programados regularmente.

Quando você completar o processo de calibragem com este primeiro nível da sua

organização, peça a eles para continuarem o processo com aqueles que reportam

diretamente a eles. Você pode querer acrescentar um item ao seu trabalho padrão de

checar a calibragem in loco à medida que o processo se propaga, da mesma forma que o

seu trabalho padronizado pede pela checagem in loco da execução de outros itens do

trabalho padrão de seus subordinados.

Você terá que considerar o tamanho da sua organização quando começar um programa

regular de avaliação. Cada unidade, até o nível dos líderes de equipe, deve avaliar a sua

condição a cada 90 dias. Mantenha um perfil à vista (tal como um gráfico de barras ou

gráfico "radar"- veja a Figura 10.1) das pontuações da categoria onde você afixa seus

planos de melhoria para o período.

Onde prático, um perfil da pontuação da avaliação da unidade deve se basear na

avaliação do líder do nível seguinte da organização – o chefe do líder da unidade. Numa

certa escala, isto será impraticável num cronograma de 90 dias. Nestes casos, considere

um modelo misto de avaliadores. Gerentes de níveis mais altos (gerentes de planta,

diretores de operações, VPs) devem participar das avaliações completas das

subunidades, de forma regular, a fim de manter um entendimento comum dos padrões

de avaliação, de cima para baixo, em toda a organização. Avaliações regulares de

subunidades grandes, tais como grandes fluxos de valor, podem ser conduzidas por uma

equipe formada de líderes de outras unidades, juntamente com um núcleo composto de

membros da equipe lean da organização. Estas condições farão com que seja ainda mais

importante para os líderes, cujo escopo de responsabilidade é grande, que as perguntas

de avaliação estejam refletidas nos itens regulares de "inspeção" dos protocolos do

gemba walk.

Interpretando a Avaliação

É muito mais significativo ver a pontuação da avaliação como sendo um perfil da

pontuação de oito categorias ao invés de um único valor médio. Isto porque o

desempenho baixo em uma dimensão pode ter efeitos que se espalham através de outras

e finalmente comprometer seriamente o modo como o sistema lean de gerenciamento

desempenha. Uma média poderia facilmente esconder esta descoberta. E as médias não

fornecem nenhuma diretriz de onde concentrar os esforços de melhoria. A Figura 10.1,

um formulário do perfil da tela de radar é um exemplo de um formulário de perfil

diretamente interpretável. Onde for significativo comparar o desempenho de uma

unidade com o de outra ou o desempenho de uma única unidade ao longo do tempo, o

total de pontos da categoria (de 5 a 40) e o "índice de consistência" da margem entre as

pontuações mais baixa e mais alta da categoria servem como a melhor medida para as

comparações num todo. Novamente, uma pontuação baixa que não foi resolvida em

uma categoria também será finalmente refletida em pontuações baixas de outras

categorias. Aqui, o índice de consistência chamará atenção aos vãos de desempenho.

Continue Fazendo Estas Perguntas!O lean começa com mudanças físicas. Até que os "fatos no piso" ou no chão de fábrica

sejam diferentes, não há muito a se ganhar com a implementação do gerenciamento

lean. Mas, à medida que você começar a fazer as mudanças físicas, não implemente

somente elas. Assim como as mudanças no sistema de gerenciamento não se sustentam

bem por si só, as mudanças técnicas também não. Cada mudança técnica requer o

suporte do sistema de gerenciamento para manter sua integridade ao longo do tempo. Se

esta não for a lei da natureza, ela está muito próximo disto! Toda vez que um elemento

da produção lean for implementado, também implemente os elementos necessários do

sistema de gerenciamento para sustentá-lo: esperado versus real visualmente controlado

e acrescentado ao trabalho padrão do líder apropriado.

Figura 10.1. Gráfico radar do perfil da pontuação para a avaliação do gerenciamento lean

A título de verificação, toda vez que um elemento técnico ou físico do lean for colocado

em prática, incluindo toda vez que uma mudança de melhoria for feita, faça estas

perguntas:

1. Que práticas do gerenciamento lean devem acompanhar este elemento ou esta

mudança para sustentá-los da forma como foram pretendidos ou para testar sua

eficácia?

2. Como estas práticas do gerenciamento lean serão sustentadas?

3. Como você checará e monitorará a operação normal do processo técnico?

Um sensei treinado na abordagem Toyota para a produção lean faz três perguntas a

praticamente tudo:

1. Qual é o processo?

2. Como dizer se está funcionando?

3. O que você está fazendo para melhorá-lo (se estiver funcionando)?

As perguntas adicionais que estou sugerindo podem estar implícitas nestas perguntas da

Toyota. Não importa, faça as perguntas de forma explícita! A Tabela 10.3 ilustra como

algumas destas perguntas podem ser feitas.

Tabela 10.3. Algumas respostas para as perguntas do gerenciamento leanElemento do Sistema de Produção Lean Elemento do Sistema de Gerenciamento Lean

Supermercado do sistema pull Processo de auditora diária/semanal do

supermercado; descobertas atuais e tendênciasafixadasControles visuais para entrega 'a ser pedida', 'pedidae no prazo', e 'atrasada'

Sistema Kanban de reabastecimento Comparação do tempo de ciclo de reabastecimentoreal versus padrão mais tempo de produção paracada pedido; motivos observados para as perdas

Linha de fluxo balanceada com takt time Produção horária ou mais freqüente /acompanhamento do pitch versus meta e motivosobservados para takts perdidosDesempenho diário do fluxo de valor e reunião deprestação de contas de acompanhamento da tarefa

Líderes de equipe Trabalho padrão do líder de equipe, supervisor egerente do fluxo de valor

Linha watersipder – fornecimento lateral Rota padronizada com tempo determinado;comparação do tempo de ciclo da rota real versustempo padrão para cada ciclo; motivos observadospara as perdas; rotas regularmente auditoradas

Atividade de implementação lean de qualquer tipo Gemba walks diários e/ou semanais com umprofessor lean, fazendo e acompanhando as tarefasde melhoria

A Cultura Lean É Uma Coisa Bonita

Talvez a melhor forma de dizer que você trabalha numa operação com uma cultura lean

é fazendo uma visita a ela. Você não precisa ficar longe por muito tempo, apenas

algumas semanas. Quando você retornar, você deverá ver que as coisas mudaram. As

mudanças não precisam ser grandes; na verdade, elas podem ser pequenas em escala.

De qualquer forma, você deverá ser capaz de ouvir as pessoas falarem sobre as

mudanças com um misto de satisfação e crítica – assim como o 'faça você mesmo' que

fala com orgulho do trabalho bonito que acabou de fazer com as próprias mãos, mas

aponta os defeitos. Você deveria esperar ouvir alguma coisa como esta: "É diferente do

que era antes. Aqui está o porquê e como estas diferenças são melhorias. Isto é o que

ainda precisa ser feito e isto é o que estamos fazendo agora. Volte em uma semana e

teremos alguma coisa para mostrar a você"!

A visão voltada para o futuro pode se desenvolver no presente quando as pessoas se

acostumam a pensar em melhorar ainda mais as coisas. Desta forma, especialmente, a

cultura lean é uma coisa muito bonita!

Resumo: Mantendo o Gerenciamento Lean

Nada se sustenta sozinho, certamente não a produção lean nem o gerenciamento lean.

Desta forma, aja para sustentar o que você já fez, acompanhando os processos que você

implementou:

1. Use o seu trabalho padrão para estabelecer ou aderir a uma rotina de monitoramento

dos seus processos e do trabalho padrão dos outros. Lembre-se, o padrão é o que dá

a maior alavancagem no gerenciamento lean.

2. Verifique a condição dos controles visuais como parte da sua rotina. Insista com os

responsáveis para mantê-los atualizados, com entradas acuradas e completas onde os

motivos são solicitados. Ensine às pessoas, novamente se necessário, porquê os

controles visuais são importantes, onde eles se encaixam no gerenciamento lean e

como eles levam à ação para a melhoria.

3. Acompanhe o que você espera nas reuniões de prestação de conta de três níveis.

Atribua tarefas para estabilizar, diagnosticar e melhorar sua área. Acompanhe as

tarefas e use as ferramentas visuais de prestação de contas, por exemplo, atribuições

afixadas nas datas de vencimento e codificadas de verde para completo e vermelho

para atrasado. Use código de cores verde/vermelho mesmo que seja desagradável.

4. Programe e mantenha gemba walks regulares com cada subordinado. Mantenha o

cronograma. Através de perguntas, sinta o que ele conhece bem e as áreas que

precisam ser reforçadas. Atribua tarefas para desenvolver o entendimento e

acompanhe-as na semana seguinte. Faça anotações durante seus gemba walks;

espere que seus alunos façam o mesmo. Lembre-se que o primeiro objetivo do

gemba walk é ensinar.

5. Em todos os lugares pergunte "Qual é o processo aqui? Como alguém poderia dizer?

Ele está funcionando? Como ele é sustentado"? Onde necessário, observe as

atribuições de tarefa e os tópicos do gemba walk sobre a qualidade das respostas.

6. Estabeleça um cronograma de avaliação e planeje o seu início. Compartilhe

amplamente as categorias detalhadas da avaliação. Afixe os resultados onde eles

possam ser vistos. Espere ver provas das atividades de melhoria, tais como A-3s,

atribuições de tarefas diárias e outros trabalhos de melhoria de processo para

abordar as categorias de baixo desempenho.

7. Conscientize-se de que isto nunca acabará e tome providências para evitar o

desgaste para você e para os outros. Organize um processo regular de

compartilhamento das melhores práticas internas de forma que você e sua equipe

possam reconhecer os sucessos que obtiveram, mesmo quando se preparam para

trabalhar em mais melhorias.

Se você ainda não começou, escolha um item desta lista de resumo e comece com ele.

Pratique, acrescente outro, pratique ambos, acrescente um terceiro. A cada etapa, você

perceberá que está cada vez mais adiante em sua jornada lean.

Finalmente, lembre-se do que sustenta o sistema de gerenciamento lean e também a

cultura lean que cresce a partir dele. É você, juntamente com o exemplo que dá através

de sua aderência disciplinada ao sistema que colocou em prática.

ApêndiceAvaliação do Gerenciamento Lean

Categoria 1: Trabalho Padrão do Líder

Perguntas de Avaliação

1. Os líderes têm um trabalho padrão?

2. Os líderes seguem o trabalho padrão?

3. O trabalho padrão é atualizado regularmente?

4. Os documentos do trabalho padrão são documentos de trabalho, revistos

diariamente?

5. Os superiores revisam o trabalho padrão completado dos subordinados

semanalmente?

6. Os documentos completados do trabalho padrão do líder estão visualmente

expostos?

7. O trabalho padrão do líder é usado para facilitar as transições entre os líderes?

Nível 1: Pré-implementaçãoMenos Sim Excede Nenhum em evidência.Menos Sim Excede Alguns líderes estão familiarizados com o conceito.Menos Sim Excede A maioria vê o trabalho padrão como aplicável somente em

trabalhos de produçãoNotas:

Nível 2: Começando a ImplementaçãoMenos Sim Excede Existe para algumas posições isoladas.Menos Sim Excede Executado e preenchido/acompanhado irregularmente.Menos Sim Excede Versão original, sem revisão.Menos Sim Excede Visto como um exercício de colocar um "X" no quadrado

apropriado.Notas:

Nível 3: Primeira Condição ReconhecívelMenos Sim Excede Em prática para todos – dos líderes de equipe até os gerentes de

fluxo de valor.Menos Sim Excede A maioria dos líderes leva o trabalho padrão com eles.Menos Sim Excede A maioria dos líderes segue seu trabalho padrão.Menos Sim Excede Revisado uma vez.Menos Sim Excede A maioria dos líderes entende os benefícios do trabalho padrão

do líder.Notas:

Nível 4: Estabilização do SistemaMenos Sim Excede Todos os líderes levam o trabalho padrão com eles e o seguem.Menos Sim Excede Documentos do trabalho padrão são usados como registro do

trabalho diário.Menos Sim Excede Revisão diária regular, por superiores, dos documentos do

trabalho padrão dos subordinados.Menos Sim Excede A maioria dos líderes pode identificar como o trabalho padrão os

beneficia.Menos Sim Excede O trabalho padrão é regularmente revisto e revisado

Notas:

Nível 5: Sistema SustentávelMenos Sim Excede Revisão diária e semanal pelo nível seguinte.Menos Sim Excede Documentos completados visualmente expostos, por dia da

semana, para cada líder.Menos Sim Excede Transições entre os líderes facilitada pela "mão na massa" do

trabalho padrão.Notas:

Categoria 2: Controles Visuais - Produção


1. Os controles visuais estão em evidência para os processos de produção?

2. Os controles estão atualizados?

3. Os controles estão sendo usados em áreas de fluxo? Em áreas pull?

4. Os motivos para as perdas estão claros o suficiente para dar o próximo passo?

5. Os controles são regularmente revistos e usados para motivar a melhoria?

6. As melhorias são estimuladas por controles limitados à crise ou há várias

melhorias?

7. Os controles são revisados e mudados à medida que as condições mudam?

8. Os controles estão sendo usados regularmente para as tarefas fora de ciclo, como

rotas waterspider?

9. Os controles são regularmente assinados/recebem um visto dos líderes da área?

10. Há evidência de problemas listados nos controles e também listados nos itens de

ação de melhoria?

Nível 1: Pré-implementaçãoMenos Sim Excede Nenhum em evidência.

Notas:

Nível 2: Começando a ImplementaçãoMenos Sim Excede Gráfico de acompanhamento da produção afixado somente nas

áreas de fluxo.Menos Sim Excede Preenchido irregularmente com foco apenas nos números.Menos Sim Excede Os motivos das perdas não estão lá ou são muito vagos para uma

ação.Menos Sim Excede Nenhuma revisão diária/irregular ou resposta.

Notas:

Nível 3: Primeira Condição ReconhecívelMenos Sim Excede Gráfico de acompanhamento da produção nas áreas de fluxo

preenchido regularmente.Menos Sim Excede Os motivos das perdas às vezes são específicos e uma ação é

possível, algumas vezes são bem sucedidos e outras não.Menos Sim Excede Os controles são revisados diariamente, ocasionalmente levando

a uma ação específica sobre uma questão identificada comoprincipal.

Notas:

Nível 4: Estabilização do SistemaMenos Sim Excede Gráficos de acompanhamento em uso no pacemaker, fluxo e

áreas pull.Menos Sim Excede Os motivos das perdas são geralmente claros e uma ação é

possível.Menos Sim Excede Os controles são revistos diariamente, regularmente levam a

ações específicas sobre pequenos e grandes interruptores defluxo.

Menos Sim Excede Controles acrescentados, descontinuados de acordo com anecessidade.

Notas:

Nível 5: Sistema SustentávelMenos Sim Excede Controles regulares em uso para tarefas fora do ciclo.Menos Sim Excede Gráficos de produção rotineiramente vistoriados várias vezes por

dia por líderes do departamento e de fluxo de valorMenos Sim Excede Controles regularmente analisados para identificar os três

principais interruptores/problemas.Menos Sim Excede Problemas identificados nos controles levam à resolução da

causa raiz do problema.Notas:

Categoria 3: Controles Visuais – Apoio à Produção (5S, manutenção do operador,

manutenção preventiva etc).


1. Os controles visuais estão em evidência para processos que não sejam de

produção?

2. Os controles estão atualizados?

3. Os líderes podem ver como o desempenho real versus o esperado pode ser

visualmente controlado em tarefas não produtivas?

4. A revisão dos controles não produtivos está inclusa no trabalho padrão do líder?

5. Os controles são regularmente revistos e usados para motivar a melhoria?

6. As melhorias são estimuladas por controles limitados à crise ou há várias

melhorias, pequenas e grandes?

7. Os controles são usados para mostrar e monitorar o cronograma de manutenção

preventiva e o desempenho?

8. Os controles não produtivos estimulam uma ação de acompanhamento, seja para

mantê-los ou para motivar a melhoria?

Nível 1: Pré-implementaçãoMenos Sim Excede Nenhum em evidência.Menos Sim Excede Relatórios de monitoramente, se existirem estão no sistema TI,

raramente mencionados, ou em sistemas não documentados deinformações locais.

Notas:

Nível 2: Começando a ImplementaçãoMenos Sim Excede Alguns líderes entendem a possibilidade do controle esperado vs.

o real para processos não produtivos.Menos Sim Excede Controles iniciais afixados para alguns processos, mas revistos

irregularmente.Notas:

Nível 3: Primeira Condição ReconhecívelMenos Sim Excede Vários controles em evidência.Menos Sim Excede Controles revistos regularmente como definido no trabalho

padrão do líder.Menos Sim Excede Revisão ocasionalmente leva a uma ação sobre um problema

importante.Notas:

Nível 4: Estabilização do SistemaMenos Sim Excede Gráficos e processos de acompanhamento em prática para todas

as atividades recorrentes.Menos Sim Excede Revisões regularmente levam a ações sobre problemas pequenos

e grandes.Menos Sim Excede Os controles mostram e monitoram o cronograma da manutenção

preventiva e o desempenho.Notas:

Nível 5: Sistema SustentávelMenos Sim Excede Acompanhamento de um dia com lapsos na manutenção dos

controles.Menos Sim Excede Dados de acompanhamento regularmente analisados quanto a

tendências de detectar problemas.Menos Sim Excede Problemas identificados acompanhados para a solução da causa

raiz.Notas:

Categoria 4: Processo de Prestação Diária de Contas


1. As reuniões regulares focam na condição dos processos bem como nos

resultados?

2. As reuniões de início têm um objetivo claro e uma agenda que vai além dos

requisitos/questões de produção do dia?

3. As reuniões regulares resultam em atribuições de tarefas para melhorar os

processos?

4. Como as atribuições de tarefas de melhoria são gerenciadas: visualmente ou por

planilha?

5. Os gráficos de controle visual resultam em atribuições de tarefa para abordar as

interrupções?

6. Qual a proporção de líderes que está familiarizada com as técnicas de

gerenciamento de projeto? Qual os usa regularmente?

7. Quão bem integrados estão os grupos de apoio com as atividades de melhoria do

fluxo de valor?

Nível 1: Pré-implementaçãoMenos Sim Excede Reuniões diárias da planta e do fluxo de valor focam apenas nas

questões tradicionais de produção/falta de material.Notas:

Nível 2: Começando a ImplementaçãoMenos Sim Excede As reuniões de início são mantidas esporadicamente nos níveis

de chão de fábrica, departamento e fluxo de valor.Menos Sim Excede As reuniões de equipe não tem um objetivo claro.Menos Sim Excede As agendas da reunião focam principalmente na produção do dia,

horas.Notas:

Nível 3: Primeira Condição ReconhecívelMenos Sim Excede Três níveis de reunião são mantidos regularmente, mas há pouco

uso das atribuições de tarefas ou do acompanhamento nos níveis2 e 3.

Menos Sim Excede Atribuições de tarefas muitas vezes sem data, movidas da dataoriginal de vencimento.

Menos Sim Excede Atribuições de tarefas somente em resposta aos principaisproblemas.

Menos Sim Excede Convenção verde/vermelho não é usada – começou e parou.Menos Sim Excede Abordagem da quebra de projeto introduzida nas atribuições de

tarefa.Notas:

Nível 4: Estabilização do SistemaMenos Sim Excede Agendas de reunião regularmente seguidas, comparecimento é

fiel.Menos Sim Excede Revisão dos resultados nos controles visuais do dia anterior de

itens pequenos e grandes.Menos Sim Excede Atribuições de tarefas feitas a partir de várias fontes, não apenas

de acompanhamentos.Menos Sim Excede Código verde/vermelho feito regularmente; observações ficam

nas datas originais.Menos Sim Excede Muitas tarefas completadas refletem num desempenho

melhorado.Notas:

Nível 5: Sistema SustentávelMenos Sim Excede A prestação de contas é uma rotina; os painéis são usados

eficazmente para atribuições grandes e pequenas.Menos Sim Excede Os supervisores entendem e usam habilidades básicas de

gerenciamento de projeto.Menos Sim Excede Grupos de apoio integrados com as atividades de melhoria do

fluxo de valor.Notas:

Categoria 5: Definição de Processo


1. Existem definições documentadas para todos os processos de produção e os não

produtivos?

2. A documentação é igual à prática real?

3. Onde as definições de processo são mantidas?

4. O trabalho padrão está disponível para as tarefas de produção? Para quantos

takts? Ele está afixado?

5. O trabalho padrão está disponível e afixado nas áreas que operam com takt time?

6. Os gráficos de balanço do operador estão disponíveis e afixados nas áreas de

fluxo? Para cada takt time?

7. As definições estão disponíveis e afixadas para as tarefas do processo de

gerenciamento (e.x. quem preenche os gráficos)?

8. A documentação é revisada à medida que o processo muda?

Nível 1: Pré-implementaçãoMenos Sim Excede Documentação do processo em livros, normalmente

desatualizada.Notas:

Nível 2: Começando a ImplementaçãoMenos Sim Excede Discussões sendo feitas para substituir as definições obsoletas

por controles visuais lean para os controles de processo,acompanhamento de processo e instruções de trabalho.

Notas:

Nível 3: Primeira Condição ReconhecívelMenos Sim Excede Processos de montagem definidos através de gráficos do trabalho

padrão.Menos Sim Excede Trabalho padrão apenas para um nível de takt time.Menos Sim Excede A maioria dos outros processos ainda sem documentos ou em

condição de pré-implementação.Notas:

Nível 4: Estabilização do SistemaMenos Sim Excede Múltiplas áreas takt possuem gráficos de balanço do operador,

trabalho padrão para cada takt.Menos Sim Excede Definições em prática para os processos de produção e de

gerenciamento (e.x. quem preenche os controles visuais equando)

Menos Sim Excede Definições de processo são mantidas no local de uso.Notas:

Nível 5: Sistema SustentávelMenos Sim Excede Desempenho esperado para todos os processos definidos e

documentados.Menos Sim Excede Documentação do processo revisada à medida que os processos

mudam.Menos Sim Excede Os processos documentados são iguais aos processos reais.

Notas:

Categoria 6: Aderência Disciplinada ao Processo


1. Com que regularidade são observadas as expectativas definidas para os

processos (e.x. pontualidade, 5S)?

2. As situações de crise resultam em atalhos de processos (e.x. acompanhamento

de produção)?

3. São feitas auditorias de processo? Além dos processos diretamente relacionados

à produção?

4. Quanta ênfase é dada para os "motivos do porquê" quando os resultados das

auditorias ou do acompanhamento não estão de acordo ou quando há perdas?

5. Em que extensão o foco do processo leva à atividade de melhoria do processo?

Há evidência visual passível de observação?

6. Quão regularmente os líderes fazem os gemba walks para ensinar bem como

para inspecionar? Quantos líderes fazem isto?

Nível 1: Pré-implementaçãoMenos Sim Excede A atenção dos líderes está principalmente nas exceções dos

resultadosMenos Sim Excede Falta de disciplina consistente no cronograma de produção, 5S,

pontualidade, controle de material e da maioria dos outrosprocessos.

Notas:

Nível 2: Começando a ImplementaçãoMenos Sim Excede Processos seguidos quando as coisas correm tranqüilamente,

abandonados quando não.Menos Sim Excede Alguns líderes falam sobre os princípios da aderência à

disciplina ao processoNotas:

Nível 3: Primeira Condição ReconhecívelMenos Sim Excede Os líderes focam em processos óbvios, e.x. trabalho padronizado,

atingir o pitch.Menos Sim Excede Começando a focar em outros processos, e.x. TPM, 5S,

supermercados do sistema pull, pontualidade, planejamento detrabalho, porém ainda não sistemáticos.

Menos Sim Excede Foco principal no registro do que aconteceu, menor no porquê ena prevenção.

Notas:

Nível 4: Estabilização do SistemaMenos Sim Excede Foco do processo inclui áreas não cíclicas, e.x. trabalho padrão

no controle de produção, motivos waterspider para ciclosatrasados, controles visuais para manutenção programada bemcomo para manutenção do operador.

Menos Sim Excede Auditorias de rotina da saúde dos sistemas pull, tempo de trocareal vs. esperado, outros processos.

Menos Sim Excede Os líderes começam a usar dados de acompanhamento deprocesso para identificar e agir sobre as oportunidades demelhoria.

Notas:

Nível 5: Sistema SustentávelMenos Sim Excede Revisões freqüentes da produção e dos processos relacionados.Menos Sim Excede Auditorias de rotina mantém os processos (e.x. 5S, sistemas pull,

TPM, planejamento de trabalho).Menos Sim Excede Vários líderes em condição de serem professores no gemba walk;

eles são mantidos regularmente com feedback e atribuições.Menos Sim Excede 'Perdas' de processo além do acompanhamento da produção

produzem atribuições de tarefas de melhoria.Menos Sim Excede Paretos das três principais perdas em vários processos levam a

melhorias.Notas:

Categoria 7: Resolução do Problema de Causa Raiz


1. Quão freqüentemente as caminhadas são usadas ao invés da investigação e da

resolução das causas por trás dos problemas?

2. Em que extensão os líderes confiam nos dados e na análise para atacar um

problema vs. intuição ou impressão?

3. Em que extensão os líderes antecipam que as mudanças irão expor problemas

anteriormente não vistos, mas continuam assim mesmo?

4. Com que freqüência os líderes perguntam porque alguma coisa aconteceu vs. o

que vamos fazer para voltar ao trilho?

5. Com que freqüência os líderes envolvidos se envolvem na liderança dos esforços

de resolução dos problemas?

6. Quão bem entendidas e quão amplamente usadas são as ferramentas de

resolução de problemas, e.x. os cinco porquês, análise espinha de peixe, gráfico

de atributos etc.

7. Com que freqüência os líderes apertam suas medições a fim de descobrir o

próximo nível de interrupção do processo ou problema?

Nível 1: Pré-implementaçãoMenos Sim Excede Resolução de problemas focada nas caminhadas e não em

descobrir a causa do problema.Menos Sim Excede Onde a resolução de problemas através da análise da causa é

usada, é por equipes formais de projeto técnico.Notas:

Nível 2: Começando a ImplementaçãoMenos Sim Excede Os líderes começaram a usar controles visuais para coletar dados

dos problemas, mas pouca ênfase na busca da análise da causa.Menos Sim Excede A resposta mais comum para os problemas ainda é "dar um

jeitinho" e encobrir a causa com inventário, mão-de-obra e horasde segurança/buffer etc.

Notas:

Nível 3: Primeira Condição ReconhecívelMenos Sim Excede Os líderes estão começando a perguntar por que e a buscar as

causas raiz para os principais problemas.Menos Sim Excede Uso não sistemático ou amplo de métodos explícitos de resolução

de problemas.Menos Sim Excede A descoberta de interruptores de produção ainda é vista como

uma surpresa perturbadora.Notas:

Nível 4: Estabilização do SistemaMenos Sim Excede Os líderes perguntam por que e buscam as causas raiz para

pequenos e grandes problemas.Menos Sim Excede Os líderes estão começando a usar algum tipo de formulário de

resolução estruturada de problemas – pelo menos os 5W.Menos Sim Excede Os líderes esperam trazer à tona os problemas e resolvê-los com

a mudança do processo.Menos Sim Excede Vários líderes buscam melhorar a resolução de problemas em

suas áreas.Notas:

Nível 5: Sistema SustentávelMenos Sim Excede Os líderes regularmente esperam a análise da causa e buscam as

causas raiz para problemas grandes e pequenos.Menos Sim Excede Uso sistemático e rotineiro de ferramentas de resolução de

problemas para buscar soluções para a causa raiz.

Menos Sim Excede Projetos e medições do processo apertados para descobrir opróximo nível de problemas a atacar; objetivo final é a perfeição.

Notas:

Categoria 8: Melhoria do Processo


1. Que tipo de pessoas normalmente se envolvem na melhoria do processo, e.x.

pessoal técnico, líderes, pessoal de produção, grupos de apoio, pessoal do

escritório etc.

2. Quem a maioria dos líderes diria são as pessoas mais responsáveis pela melhoria

do processo?

3. Como são feitas as atribuições de tarefas de melhoria do processo? Quão fácil ou

difícil é dizer que tarefas são atribuídas?

4. Quão freqüentemente as atribuições de melhoria se transformam em melhorias

realmente feitas?

5. Os kaizens são usados aqui? Para que tipo de coisas? Quem participa? Quem

lidera?

6. Este trabalho de melhoria foca principalmente em projetos grandes? Ou também

se busca pequenas melhorias?

7. Existe um modo regular para os funcionários sugerirem melhorias? Quão eficaz

ele é? Quantas pessoas fazem sugestões?

Nível 1: Pré-implementaçãoMenos Sim Excede Melhoria feita por equipes formais de projeto ou em resposta a

desastres.Notas:

Nível 2: Começando a ImplementaçãoMenos Sim Excede Equipe de implementação faz pequenas melhorias com base em

na depuração do feedback.Menos Sim Excede A maioria dos líderes vê a melhoria como uma responsabilidade

dos grupos de apoio, e.x. engenharia.

Menos Sim Excede Sistema de sugestões pode ser introduzido, mas processo não ésustentado pelos líderes de linha.

Notas:

Nível 3: Primeira Condição ReconhecívelMenos Sim Excede À medida que o processo de produção lean estabiliza, alguns

líderes de linha vêem a melhoria de processo como uma área naqual se envolver.

Menos Sim Excede Alguns líderes de linha estão fazendo melhorias nos seusprocessos.

Menos Sim Excede VSMs, alguns supervisores usam painéis de tarefas diárias paramotivar melhorias; muitos não se sentem confortáveis com oprocesso; tarefas completadas com resultados desejados sãoocasionais.

Menos Sim Excede Alguns líderes participam de kaizens, poucos lideram kaizens.Notas:

Nível 4: Estabilização do SistemaMenos Sim Excede Líderes lean claramente vêem a melhoria do processo como parte

de sua responsabilidade.Menos Sim Excede A maioria dos líderes de linha estão liderando melhorias de

processo em suas áreas.Menos Sim Excede A maioria dos líderes estão usando os painéis de atribuições

diárias de tarefas com eficácia.Menos Sim Excede Os líderes estão fazendo experiências com as sugestões dos

funcionários para melhorar o processo.Menos Sim Excede Todos os líderes participaram de kaizens, a maioria os lidera

agora.Notas:

Nível 5: Sistema SustentávelMenos Sim Excede Atribuições diárias de tarefas a partir das reuniões diárias de

nível 2 e 3 levam a melhorias grandes e pequenas.Menos Sim Excede Sistema de sugestões dos funcionários estabelecido e sustentado

com a entrada de idéias estáveis e saída de melhoriasimplementadas.

Menos Sim Excede Líderes de linha identificando e liderando atividades de melhoriaem suas áreas.

Menos Sim Excede Planos de melhoria/metas visivelmente mostradas em painéis defluxo de valor e do departamento.

Menos Sim Excede Vários líderes são facilitadores de kaizen.Menos Sim Excede As plantas têm equipes kaizen/recursos lean para apoiar

atividades locais de melhoria.Notas:

GLOSSÁRIO

Balanced line (linha balanceada): Uma série de estações de trabalho tais como uma

linha de montagem onde o tempo para fazer o trabalho é praticamente igual em cada

estação dentro de alguns segundos. Quando uma linha está balanceada com o takt time,

o tempo que leva para fazer o trabalho em cada estação é igual ao takt time ou muito

próximo dele – dentro um segundo ou dois do takt. Veja também Takt time.

Batch and queue (lote e fila): Um método de organizar a produção. No lote e fila, o

foco está na eficiência de cada parte discreta da operação de produção tal como uma

máquina ou área de pintura quando comparado com a eficiência do sistema como um

todo a partir da primeira operação até o produto final. Cada operação produz um lote em

particular de tantos itens quanto possível num dado tempo, com base num cronograma

de produção enviado a cada operação. Quando o lote estiver feito, ele é empurrado para

a próxima operação independentemente do tipo e da quantidade do item necessário pela

próxima operação. O lote fica na fila, esperando que a próxima operação o pegue. As

operações de lote normalmente tentam minimizar o número de trocas de um item para

outro para maximizar sua eficiência, por exemplo, em peças produzidas por máquina

por minuto, hora ou dia. Veja também Changeover.

Brownfield (campo marrom): O nome dado às operações existentes, particularmente

quando elas estão no processo de ser convertidas de produção lote e fila para produção

lean. As operações de campo marrom já estabeleceram práticas e culturas distintas das

operações de campo verde (greenfield), que muitas vezes são literalmente construídas

sobre o que anteriormente era um campo vazio. Os campos verdes não têm história,

cultura e práticas pré-existentes.

Changeover (troca): O tempo que leva para mudar a produção de um produto ou

componente para fazer um outro modelo, estilo, tipo de componente ou produto

acabado. O tempo de troca está muitas vezes associado às máquinas ou outros

equipamentos usados para fazer os componentes do processo para várias linhas de

produto ou estilos diferentes. As trocas consistem de elementos tais como parar a

máquina ou parar a produção, removendo a ferramenta, molde ou os acessórios fixos da

primeira peça, inserir a ferramenta para fazer a segunda peça, removendo quaisquer

peças remanescentes e seus materiais componentes, trazendo os materiais e recipientes

para fazer e guardar a segunda peça, fazendo a segunda peça e comparando-a com as

especificações e retomando a produção.

Countermeasure (contramedida): No Sistema de Produção da Toyota, quando um

problema que não pode ser eliminado imediatamente surge, contramedidas são

colocadas em prática para proteger o processo do problema. Quando uma contramedida

está em prática, o problema não é tido como resolvido; ao contrário, ela é considerada

um curativo até que uma solução real seja encontrada a qual eliminará o problema ao

invés de simplesmente cobri-lo. Por exemplo, manter um inventário para se proteger

contra uma máquina que quebra muitas vezes é uma contramedida a ser mantida em

prática até que a confiabilidade na máquina possa ser melhorada.

Culture (cultura): Em um local de trabalho, a soma dos hábitos nos quais as pessoas

confiam para fazer as coisas; "O modo como fazemos as coisas por aqui". A cultura

também resume as coisas que o membro de um grupo de trabalho precisa saber e

cumprir a fim de não ser visto como um divergente por outros membros. Veja o capítulo

1.

Cycle time (tempo de ciclo): Veja Work content.

Discipline (disciplina): O que acontece quando alguém quebra as regras ou não

consegue atingir as expectativas. O segundo significado se refere à aderência a

processos definidos, tais como seguir a seqüência de elementos o tempo todo num

trabalho padrão ou preencher um gráfico de pitch à medida que cada ciclo pitch é

completado. Este último significado de disciplina é especialmente crucial no sistema

lean onde os processos são interdependentes e estão proximamente ligados uns com os

outros e a falha em qualquer um deles pode rapidamente levar todo o sistema a uma

parada.

FIFO (First In First Out / Primeiro que Entra, Primeiro que Sai): Quando as

unidades movimentam as operações numa ordem FIFO, elas mantém sua seqüência. Isto

pode ser importante quando o trabalho começa simultaneamente, em diferentes áreas,

em vários subcomponentes que virão juntos para formar uma única unidade no final do

processo de produção. Manter a seqüência FIFO também é importante para manter o

inventário armazenado "fresco", sempre usando o mais velho por primeiro.

Five S (5S): Descarte, arrumação, limpeza, saúde e disciplina (Sieri, Seiton, Seisso,

Seiketsu e Shitsuke). Estas são as cinco etapas para remover ferramentas, materiais, lixo

e entulho desnecessários; limpar muito bem toda a área e tudo que está nela; estabelecer

um lugar lógico para cada item; marcar endereços/localizações para cada lugar e as

coisas que vão nele e estabelecer um sistema para manter a limpeza e a ordem que você

estabeleceu. Com o 5S, tudo tem um lugar e você pode dizer num passar de olhos o que

deve ir onde, o que não pertence naquela área e o que pertence, mas não está lá ou está

fora do lugar. É uma forma da disciplina básica.

Five Whys (5 Ws /5 porquês): Perguntar 'por que?' cinco vezes é um método básico

da análise de causa. Cada pergunta sucessiva é pretendida para aprofundar a causa da

situação, normalmente um problema com a produção. Por exemplo: nós perdemos um

pitch neste período. Por que? As peças terminaram? Por que? O waterspider não pegou

o cartão de retirada. Por que? Não havia um cartão de retirada no recipiente. Por que?

Eu levei o cartão para casa no meu bolso por acidente e o perdi. Por que? Eu não

coloquei o cartão no lugar do kanban quando eu peguei o recipiente para começar a usá-

lo. Qual foi a causa? Falha em lidar com a retirada do kanban de acordo com o processo

definido: coloque no lugar do kanban antes de usar a primeira peça do recipiente!

Flow (fluxo): Uma meta da produção lean na qual o produto se move através de etapas

num processo de produção sem interrupções ou sem espera entre as etapas. Um exemplo

do fluxo é uma linha de montagem de movimentação. O fluxo ideal é o fluxo de uma

peça. No fluxo de uma peça, à medida que o trabalho é completado em uma estação de

trabalho, a unidade é passada diretamente para a próxima sem espera e uma nova

unidade chega na primeira estação de trabalho sem que operador tenha que esperar por

ela. Em alguns casos, o fluxo não é de uma peça por vez, mas um pequeno lote por vez,

tal como um par de braços para uma cadeira ou um conjunto de gavetas para um

armário.

Flow interrupters (interruptores de fluxo): Coisas que fazem com que a produção

seja parada ou que fique mais lenta que o ritmo esperado até que possam ser resolvidas.

Acabar o estoque de peças num processo de montagem é um interruptor de fluxo.

Quebra inesperada de uma máquina é outro exemplo assim como a ausência não

planejada de membros da equipe de produção.

Gemba walk: Um termo em japonês que significa "o lugar real", "onde a ação está". Na

manufatura, isto significa o chão de fábrica. O gemba walk é um dos primeiros meios de

ensinar a produção lean e o primeiro meio de ensinar o gerenciamento lean. Num

gemba walk, um professor ou sensei e o aluno caminham no chão de fábrica. O

professor pede ao aluno para dizer o que ele vê e, dependendo da resposta, faz mais

perguntas para estimular o aluno a pensar de forma diferente sobre o que está na sua

frente. Isto inclui aprender a enxergar o que não está lá e aprender a enxergar o que foi

aceito na forma dada, mas deveria ter sido mudado para se adequar aos princípios lean.

Os gemba walks muitas vezes incluem atribuições para que o aluno aja sobre o que viu,

com acompanhamento no próximo gemba walk, normalmente em uma semana. Veja

também Sensei.

Heijunka: Uma palavra japonesa para um método visual usado para resolver a demanda

de produção de forma nivelada ou estável a cada intervalo de tempo durante todo o dia.

Os intervalos podem ser pitches, frações de hora, horas cheias ou qualquer outro

intervalo que se adapte ao processo de produção em particular. Além de nivelar o

trabalho nos intervalos, um sistema heijunka também pode ser usado para introduzir o

mesmo número e seqüência de unidades de tipos mistos a cada intervalo, refletindo as

proporções em geral de modelos mistos a serem produzidos num dado dia ou outro

período de produção. O nivelamento através do heijunka pode ser igualmente bem

aplicado em atividades não produtivas, por exemplo, quando se programa o trabalho a

ser feito pelo grupo de manutenção. Veja também Mixed-model line.

Hypothetical construct (construção hipotética): Uma idéia ou rótulo aplicado a uma

idéia que não pode ser diretamente observada. Uma construção é uma abstração tal

como apelo de mercado em comparação a alguma coisa concreta tal como lucro

operacional bruto ou vendas do primeiro ano.

IT (TI): Uma abreviação para tecnologia da informação, significando computadores,

automação por computadores e redes de computador. Soluções IT para o fluxo de

informação e para o gerenciamento da informação estão muitas vezes, mas nem sempre,

em conflito com a abordagem dos controles visuais na produção lean e gerenciamento

lean, onde não há a necessidade de um computador para avaliar a condição de qualquer

processo. As redes de computador pode ser úteis nos sistemas lean para transmitir

informações de um lugar para outro, especialmente onde a comunicação visão da linha

não é possível ou configurações múltiplas de opções tornam os métodos visuais simples

menos práticos.

Job rotation. Veja Rotation.

Kaizen: Uma palavra em japonês que significa "boa mudança". Kaizen é um modo de

raciocinar e enxergar, de sempre estar alerta à oportunidade de fazer mudanças de

melhoria. Ele normalmente envolve pequenas mudanças, raramente mais do que pode

ser atingido por uma equipe de sete que trabalha em período integral por uma semana.

Muitas organizações lean incluem eventos kaizen como parte regular de suas atividades

contínuas de melhoria. Os kaizens são eventos estruturados executados por uma equipe

montada para a tarefa sob a orientação de um líder da equipe kaizen, onde a tarefa de

melhoria é completada do início ao fim em uma semana ou menos.

Layout: A disposição dos equipamentos e do armazenamento do material numa área de

produção, análoga a um plano de chão de fábrica para um ambiente. Os layouts nas

áreas de produção lean são projetados para facilitar o fluxo de material e a produção,

com os equipamentos dispostos na seqüência das etapas de produção. Veja também

value stream.

Lean management system (sistema lean de gerenciamento): As práticas e

ferramentas usadas para monitorar, medir e sustentar a operação das operações de

produção lean. As práticas do gerenciamento lean identificam onde o desempenho real

não corresponde ao desempenho esperado; elas atribuem e acompanham as atividades

de melhoria a fim de alinhar o real com o esperado ou a fim de aumentar o nível do

desempenho esperado. Os componentes básicos do sistema lean de gerenciamento são o

trabalho padrão dos líderes, os controles visuais e o processo de prestação diária de

contas.

Lean production (produção lean): O nome para o Sistema de Produção da Toyota

popularizado por Womack e Jones em Lean Thinking. Womack e Jones identificaram

cinco elementos ou princípios da produção lean: definição de valor do ponto de vista do

cliente, produção de fluxo, reabastecimento pull do que foi consumido, ênfase constante

na redução de refugos e a busca pela perfeição.

Lot size (tamanho de lote): Os praticantes do lean muitas vezes se referem a tamanhos

de "lots" ao invés de "batch". Em qualquer caso, o tamanho do lote se refere a uma

quantidade específica ou lote no qual peças são produzidas ou compradas. Batches ou

lots de tamanho definido são usados nos processos lean onde o fluxo de uma peça inda

não é possível devido a gargalos ou onde os recursos são compartilhados entre os fluxos

de valor. O tamanho do lote (e tamanho do recipiente) no ponto onde as peças são

usadas, normalmente na montagem; o tamanho do lote no qual as peças são mantidas

nos supermercados e os tamanhos de lote nos quais os centros de produção fazem as

peças precisam estar proximamente alinhados a fim de evitar o acréscimo de vários

formulários de refugos no sistema como um todo. Veja também flow.

Machine balance chart (gráfico de balanço da máquina): Ele mostra a carga na

máquina como um gráfico de barras do número de horas, por semana, necessário para

produzir cada tipo de peça que a máquina faz, incluindo o tempo que a máquina está

inativa quando a troca de uma peça para a outra é feita e o tempo que ela está

normalmente indisponível devido a uma quebra ou manutenção planejada. O gráfico

reflete o tempo que a máquina precisa operar e o tempo de troca para produzir

quantidades especificadas de peças a fim de reabastecer um supermercado para que não

fique sem as peças produzidas por esta máquina. O gráfico de balanço da máquina

precisa ser feito como parte do trabalho envolvido no set up do supermercado de um

sistema pull. Veja também pull system e supermarket.

Mixed-model line (linha de modelos mistos): Uma linha de montagem ou de

construção progressiva na qual vários modelos de unidade são produzidos, tais como

dois modelos diferentes de cadeira, cada uma podendo ser pedida em diferentes opções,

ou em diferentes tamanhos de unidades similares tais como os armários. Desta forma,

ao invés de construir um único produto acabado, a linha está projetada para produzir

vários tipos de produtos acabados de forma que o mix não interrompa o fluxo. A

programação Heijunka é útil na introdução estável do mix, o que permite com que a

linha mantenha o fluxo. Veja balanced line e Heijunka.

MRP (planejamento da necessidade de material): É o sistema de planejamento para

o sistema convencional de produção batch e queue. MRP prevê a necessidade de

materiais e de componentes com base, em parte, em padrões históricos de demanda e,

em parte, em pedidos atuais. O MRP programa o trabalho a ser feito em lotes para

maximizar a eficiência dos centros individuais de trabalho. É um sistema clássico de

programação push.

Non-cyclical processes (processos não cíclicos): Processos que não são executados a

cada ciclo de produção (e.x. toda vez que um armário é montado numa linha de

montagem). Tarefas não cíclicas são aquelas feitas uma ou poucas vezes num dia, tal

como a limpeza do equipamento no fim do turno ou a calibragem de um processo a cada

100 ciclos. Tarefas não cíclicas podem ser menos freqüentes, por exemplo, tarefas de

manutenção semanais, mensais ou trimestrais. Compare com o trabalho padrão.

Non-value-adding (sem valor agregado): Tarefas que não transformam peças ou

materiais em produtos acabados. Uma parte do trabalho que não agrega valor ainda é

necessário em várias operações de produção tais como peças sendo transportadas num

transportador na área de pintura ou de acabamento. Aplicar e curar o acabamento agrega

valor já que isto é parte da transformação de um material em um produto, mas a viagem

no transportador não, apesar de ser necessária ao processo da forma como ele é montado

hoje. Tarefas agregam ou não valor; as pessoas que executam tarefas sem valor

agregado não são em si pessoas sem valor; elas apenas estão fazendo o que o sistema

atual pede que elas façam. Compare com agregar valor.

Pitch: Um múltiplo do takt, primeiramente usado como uma unidade de medida na

indústria de suprimentos automotivos, onde unidades tais como puxadores ou espelhos

são produzidas de acordo com os pedidos e enviadas para as plantas de montagem em

recipientes padrão, ou pacotes. A quantidade do pacote (por exemplo 24 espelhos) é

projetada como um pitch como um método de gerenciar o ritmo. Se cada espelho é

produzido de acordo com um takt time de 20 segundos, 24 unidades seriam igual a oito

minutos de trabalho. Ao invés de ter que focar a cada 20 segundos, o pitch permite ao

líder checar o ritmo a cada 24 ciclos takt neste exemplo. Onde quantidades padrão de

pacotes não são usadas, o conceito ainda é útil. O pitch pode ser usado para indicar um

intervalo de tempo no qual medir se o ritmo real de produção iguala o esperado. O pitch

como um intervalo de tempo pode ser uma hora, meia hora, quinze minutos ou outro

intervalo, dependendo da natureza do produto e da maturidade do processo. Também

veja Takt time.

Priority board (painel de prioridades): Parte de um sistema pull para reabastecer o

material que foi consumido por um processo do cliente. Kanbans de instrução de

produção, que orientam um centro de trabalho na manufatura de uma quantidade

especificada de uma peça específica, são levados para o centro de trabalho e colocados

no painel de prioridades na ordem em que chegam. Na verdade, os cartões estão na fila

esperando a sua vez. À medida que o operador do centro de trabalho termina uma tarefa,

ele pega o primeiro cartão na fila da posição seguinte no painel e o coloca em um local

indicado (muitas vezes marcado "em operação") no centro de trabalho. Então, o

operador ou o líder da equipe move cada cartão uma casa para cima no painel. Veja o

exemplo na Figura 4.4.

Process focus (foco no processo): Praticamente todo o processo num sistema lean é

definido, documentado e visualmente controlado. Cada processo num sistema lean é

interdependente com um, vários ou muitos processos. A falha em qualquer processo

pode rapidamente levar o sistema a uma parada. O foco no processo é a prática e a

disciplina de contínua e regularmente checar a condição de cada processo para se

certificar de que ele está operando normalmente, ou de documentar quando não está, e

identificar a causa da condição anormal, eliminá-la ou impedir que ocorra novamente. O

foco no processo é um objetivo do princípio do sistema lean de gerenciamento.

Production instruction card (cartão de instrução de produção): Um tipo de kanban

que autoriza a produção de uma quantidade especificada de um componente ou peça em

particular. As instruções de produção são elementos do sistema de produção pull. Elas

normalmente circulam entre um supermercado e um centro de trabalho onde a peça ou

o componente é produzido quando o seu nível no supermercado atinge o ponto de

repedido. Veja também Kanban e Pull Signals.

Progressive build line (linha de produção progressiva): Outro nome para as linhas de

montagem, onde uma unidade acabada é construída peça a peça à medida que se

movimenta de uma estação para a outra. A construção progressiva não requer uma linha

de transportador, somente que a unidade seja movida de estação para estação à medida

que é montada.

Pull signals, visual pull signals (sinais pull, sinais pull visuais): Sinais pull são os

dispositivos usados para autorizar e solicitar ao waterspider para pegar e entregar uma

quantidade especificada de uma peça específica ou para autorizar e solicitar a um centro

de trabalho de suprimentos para fazer uma quantidade especificada de uma peça

específica para reabastecer o que foi retirado do supermercado de um centro de trabalho.

Os sinais pull são, classicamente, cartões kanban, mas podem ser raques ou recipientes

vazios, pontos vazios no chão de fábrica ou num local indicado em uma prateleira ou

espaço numa estação de trabalho. Os sinais pull podem ter códigos de barra a fim de

serem escaneados ou a fim de serem pedidos ou registrados eletronicamente, mas para

um sistema pull ser consistente com a filosofia lean, ele também precisa ser visualmente

verificável. Isto significa que os sinais pull eletrônicos (apropriados quando a distância

entre o fornecedor e o cliente for muito grande para poder confiar na circulação de

cartões como o único sinal) e os sinais visuais (os cartões) podem coexistir, mas os

visuais são sempre um requisito do gerenciamento lean. Veja também Kanban

Supermarket.

Pull, pull system (puxar, sistema puxar): Usados nos sistemas de produção lean onde

o fluxo não é prático, a produção pull está baseada no reabastecimento do que foi usado

por um cliente, normalmente a estação seguinte de trabalho num processo de produção,

mas algumas vezes um cliente real retirando produtos acabados. A produção pull é

normalmente usada onde um equipamento faz componentes para várias linhas de

produto ou fluxos de valor, muitas vezes onde o equipamento produz componentes mais

rapidamente do que um processo os consome. Os sistemas pull muitas vezes envolvem

supermercados onde os componentes são mantidos em locais e quantidades

especificadas. À medida que os clientes pegam os componentes do mercado, sinais para

reabastecer o que foi retirado são enviados para o centro de trabalho de produção. Veja

também Kanban e Supermarket.

Queue (fila): O material esperando para ser processado está em uma fila, aguardando

sua vez. Filas de material entre as operações são muitas vezes referenciadas como WIP

ou trabalho de inventário de processo. Filas de WIP entre os processos são

inevitavelmente o resultado da produção de componentes em lotes ao invés de um por

vez. Veja também Batch and queue.

Root cause (causa raiz): A fonte básica a partir da qual um problema cresce, ao

contrário de sintomas que são os efeitos visíveis de um problema. Ao fazer uma análise

de resolução de problemas para encontrar o que está causando um problema, também é

muitas vezes possível eliminar a causa ou impedi-la de ocorrer novamente. Por

analogia, se você cortar a parte superior de uma erva daninha, provavelmente ela

crescerá novamente a partir da raiz. Se você tirar a erva pela raiz, ela não voltará. Veja

também 5 Whys.

Rotation, rotation pattern (rodízio, padrão de rodízio): Se refere a pessoas que se

movimentam de um trabalho para outro em intervalos ou tempos especificados durante

o dia. Onde alguns trabalhos envolvem maiores níveis de stress ergonômico, o rodízio

pode ser tão freqüente como a cada meia hora. Em outras situações, o rodízio pode ser

menos freqüente, como a cada hora, duas horas, a cada intervalo, meio de turno etc. O

rodízio serve três objetivos: Primeiro, ele diminui o risco de ferimentos repetitivos,

permitindo com que as pessoas variem os grupos de músculos e posturas de estação a

estação. Segundo, ele fornece uma base ampla de pessoas habilitadas e experientes

capazes de substituir em qualquer trabalho quando necessário. Terceiro, ele propicia

vários olhos em cada trabalho, melhorando as chances de pensar e enxergar melhorias

de processo em potencial.

Sensei. Uma palavra do japonês para alguém que já passou por uma situação antes, ou

professor. O sensei é o mestre no modelo de aprendizado mestre-aprendiz do

gerenciamento lean e na maior parte da produção lean.

Setup. Veja Changeover.

Standard work for leaders (trabalho padrão para os líderes): Um dos elementos-

chave do sistema lean de gerenciamento, o trabalho padrão dos líderes especifica as

ações a serem tomadas a cada dia para focar nos processos em cada área de

responsabilidade do líder. Ao contrário do trabalho padrão para a estação de produção,

os elementos do trabalho padrão dos líderes normalmente não têm um horário fixo,

embora parte dele ocorra em tempos específicos durante o dia, por exemplo, "Liderar a

reunião de nível dois (6:30)". Veja o capítulo 3 para uma discussão do trabalho padrão

dos líderes.

Standardized work (trabalho padrão): Especificações, normalmente para uma

estação de trabalho de produção que incluem: a seqüência na qual as etapas ou

elementos de trabalho são executados, tempo esperado para cada elemento e o tempo

total para todos, takt time, a quantidade de inventário antes, durante e depois da estação

de trabalho. O trabalho padrão para as operações de produção pode incluir informações

específicas de segurança (por exemplo, identificar os pontos difíceis em potencial) e

verificações de qualidade a serem feitas durante a seqüência de operações.

Supermarket (supermercado): Os supermercados são elementos integrais nos

sistemas pull do lean. Eles são áreas onde o inventário é armazenado de acordo com

regras específicas. Cada item no supermercado possui um endereço indicado como o

único lugar onde ele pode ser armazenado. Cada item é armazenado em quantidades

específicas, normalmente numa quantidade máxima especificada de recipientes. Cada

recipiente deve conter um número especificado de itens indicados. O ponto no qual um

item deverá ser repedido, o ponto de repedido ou ponto trigger/gatilho, é clara e

visualmente indicado. Em alguns casos, quantidades mínimas são também indicadas

visualmente. Deve-se ser capaz de avaliar a condição de um supermercado ao se usar

uma inspeção visual simples: O estoque está armazenado adequadamente? Os números

das peças correspondem ao endereço apropriado? Os limites de quantidade máxima

estão sendo seguidos? Existem níveis perigosamente baixos de algumas peças? Os

cartões kanban estão nos lugares adequados de acordo com o processo documentado?

Etc. Veja também Pull system e Kanban.

Support groups (grupos de apoio): Estes são departamentos técnicos especializados

encontrados na maioria das plantas de manufatura. Eles podem incluir a engenharia,

controle de produção (muitas vezes chamado de produção e controle de inventário (PIC)

ou gerenciamento de materiais), controle da qualidade ou garantia da qualidade (QC ou

QA), manutenção, ferramentaria, segurança e recursos humanos.

Takt time. A faixa de demanda do cliente calculada ao se dividir a demanda diária em

unidades pelo tempo disponível de produção. É normalmente expressa em segundos

como em: o takt time para XYZ é de 54 segundos. Isto significa que uma unidade

completa está prevista no final da linha a cada 54 segundos. Os sistemas lean são

projetados para produzir num takt rate; desta forma, takt é a base para o ritmo de todo o

processo lean.

Team leader (líder de equipe): Os líderes de equipe são o primeiro nível de liderança

formalmente indicada num ambiente de produção lean. Onde a produção é feita por

horistas, os líderes de equipe normalmente são funcionários horistas que ganham um

pequeno bônus pela posição deles. As responsabilidades primárias dos líderes de equipe

são manter o ritmo takt de produção; manter e melhorar o trabalho padronizado,

incluindo operadores em treinamento no trabalho padrão; e estar disponíveis para uma

substituição limitada (5 minutos) quando um membro da equipe precisa deixar sua

posição numa emergência. Os líderes de equipe não fazem o trabalho de produção,

exceto nestes casos. O tamanho da equipe normalmente é de cinco a dez pessoas numa

área pequena.

Technical lean implementation (implementação lean técnica): Foca nas mudanças

do layout do chão de fábrica, no modo como o inventário é desdobrado e movimentado,

e nas mudanças de como e onde o cronograma de produção é enviado ao chão de

fábrica. Áreas típicas do foco na implementação técnica incluem estabelecer uma

produção de fluxo balanceada com o trabalho padrão do takt time, implementar os

sistemas pull com sinalização kanban para reabastecimento, estabelecer rotas para o

waterspider e refinar a apresentação de peças e o tamanho do recipiente entre outras

coisas. A implementação técnica difere da implementação do gerenciamento lean.

Three tier meetings (reuniões de três níveis): Elas constituem o processo diário de

prestação de contas, um dos três elementos-chave do sistema lean de gerenciamento.

Elas são reuniões em pé, rápidas e estruturadas que ocorrem no início do dia de trabalho

ou próximo a ele. O primeiro nível envolve a equipe de trabalho liderada pelo líder de

equipe. O segundo nível envolve os líderes de equipe liderados pelo supervisor. O

terceiro nível envolve os staff do fluxo de valor liderado pelo gerente de fluxo de valor.

Veja o capítulo 5 para uma discussão das reuniões de três níveis.

Toyota productin system (TPS – sistema de produção da Toyota): Desenvolvido nos

últimos 50 anos na Toyota, com base inicialmente nos escritos de Herny Ford. O TPS

busca eliminar o desperdício dos processos de produção. A abordagem ideal do TPS é a

produção operar exatamente na razão de demanda do cliente. Isto é muitas vezes

expresso como produção "Just-in-Time", onde nada é produzido até que haja a demanda

específica do cliente para a produção. Veja também Pull, pull system e Flow.

Tugger: Um motor pequeno, normalmente elétrico, muitas vezes operado por um

motorista na posição em pé. Os tuggers são pequenos motores que puxam vagonetes ou

trailers de material ao redor da área de produção. Nos sistemas de produção lean, os

tuggers são muitas vezes usados para entregar materiais dos supermercados para as

estações de trabalho em áreas de montagem onde o material será usado. Isto é

especialmente verdadeiro onde as distâncias são muito longas para caminhar ou os

materiais são muito pesados ou grandes demais para transportar em carrinhos de mão.

Value adding activity (atividade que agrega valor): Qualquer coisa necessária para

transformar um material à caminho de fazer um produto acabado. Cortar no tamanho

exato, afixar componentes, fazer conexões, contar, re-trabalhar são exemplos de

atividades que não agregam valor ao produto acabado embora algumas delas sejam

necessárias no processo de produção atual. Compare com Non-value adding.

Value stream (fluxo de valor): As pessoas e equipamentos envolvidos na produção de

uma linha de produto ou de uma família de produtos proximamente relacionada. Os

fluxos de valor normalmente incluem cada uma das operações e equipamentos

necessários para fazer um produto alinhado ou proximamente disposto na seqüência das

operações de produção. A intenção é minimizar as distâncias que as peças precisam ser

movimentadas e maximizar a velocidade do fluxo através do processo de produção.

Numa organização batch e queue, as operações similares são normalmente agrupadas

em departamentos separados, tais como modelagem, moldagem, corte, costura,

inserção, sub-montagem, acabamento, montagem final. Lotes ou peças normalmente

esperam, às vezes por muito tempo, entre as operações e muitas vezes são

movimentadas por longas distâncias de uma operação para a próxima.

Value-stream manager (gerente de fluxo de valor): Numa estrutura organizacional

projetada para refletir totalmente a filosofia lean, todos os grupos de apoio relacionados

a fazer com que o fluxo de valor opere se reportariam numa linha sólida ao gerente de

fluxo de valor. Isto significa que o fluxo de valor teria um grupo de staff dedicado, bem

como as posições típicas de gerenciamento de linha, tais como líderes de equipe e

supervisores de departamento. Especialmente no início da jornada lean, as empresas

podem não estar prontas para fazer este realinhamento sem criar mais turbulência do

que o necessário.

Visual controls (controles visuais): Os controles visuais são a variedade de abordagens

que tornam a condição de um processo visível num passar de olhos. Eles incluem

gráficos de acompanhamento de produção de vários tipos que mostram o desempenho

real versus o esperado. Eles também incluem formulários de auditoria para a condição

das práticas de segurança, organização do local de trabalho e 5S, cumprimento das

especificações dos conteúdos de um supermercado e o número e local dos cartões

kanban. Sinais rotulados de "espaço para estacionamento" no próprio piso e painéis de

sombreamento tornam possível dizer onde as coisas deveriam ou não estar. Os controles

visuais permitem o controle do processo; eles não exercem o controle. Veja também

Process focus.

Waterspider: Um nome muitas vezes usado para a pessoa que circula entre os pontos

onde o material é consumido e os supermercados, onde o material está armazenado.

Waterspiders normalmente têm rotas e tempos definidos, parecidos com os de um

ônibus. Eles pegam recipientes vazios e os cartões kanban do ponto de consumo, vão ao

supermercado e usam os cartões kanban de retirada como uma lista de compras para

pegar recipientes cheios da prateleira e entregá-los. Os waterspiders algumas vezes

removem os produtos acabados da área de montagem e algumas vezes levam kanbans

de instrução de produção do supermercado para o centro de trabalho de produção. Veja

também Supermarket e Kanban.

Work breakdown structure (estrutura de quebra do trabalho): Um componente

básico do gerenciamento de projeto, a estrutura de quebra do trabalho é essencialmente

uma lista de todas as etapas ou sub-etapas necessárias para cumprir uma tarefa maior.

Um exemplo é uma receita onde as etapas são listadas em seqüência, uma por vez, ao

invés de um lista de ingredientes e da observação, "misture tudo e asse".

Work content (conteúdo do trabalho): Se refere ao tempo total necessário para

executar todos os elementos do trabalho padrão numa estação de trabalho. Ele

normalmente é referido como o tempo de ciclo para a tarefa. O conteúdo total do

trabalho, também referido como tempo total de ciclo, se refere à soma dos tempos de

ciclo de todos os elementos de trabalho do trabalho padrão. Desta forma, os tempos de

ciclo para completar os elementos de trabalho em cada uma de uma série de 9 estações

de trabalho numa linha de construção progressiva pode ser 45 segundos em cada estação

de trabalho (embora raramente as estações de trabalho estejam tão perfeitamente

balanceadas). O tempo total de ciclo seria de 9 estações vezes 45 segundos para um

conteúdo total de trabalho de 6 minutos e 45 segundos.

Work element (elemento do trabalho): Veja Standardized work.

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