Livro Proprietario - Analise Organizacional

7/26/2019 Livro Proprietario - Analise Organizacional

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Anlise Organizacional

2015


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Editorial

UniSEB Editora Universidade Estcio de STodos os direitos desta edio reservados UniSEB e Editora Universidade Estcio de S.

Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, e mecnico, fotogrco e gravao ouqualquer outro, sem a permisso expressa do UniSEB e Editora Universidade Estcio de S. A violao dos direitos autorais

punvel como crime (Cdigo Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Leidos Direitos Autorais arts. 122, 123, 124 e 126).

Comit EditorialDurval Corra Meirelles

Juarez Jonas Thives JniorOrnella Pacco

Autor do OriginalMateus Rocha


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Sumrio


Captulo 1: Origens dos Estudos da

Estrutura Organizacional ............................... 7

Objetivos de sua Aprendizagem ................................ 7Voc se lembra? ................................................................ 7

1.1 Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional .......... 8

1.2 Principais contribuies da Estrutura Organizacional para as

Organizaes .................................................................................. 10

1.3 Estrutura Formal ........................................................................... 12

1.4 Estrutura Informal ............................................................................ 13

1.5 Desenho Organizacional ...................................................................... 14

Atividades ...................................................................................................... 23

Reflexo............................................................................................................. 24

Leituras recomendadas ......................................................................................... 25

Referncias ............................................................................................................. 26

No porximo captulo ............................................................................................... 27

Captulo 2: Tipos mais Comuns de Estruturao Organizacional ...................... 29

Objetivos de sua Aprendizagem .................................................................................. 29

Voc se lembra? ............................................................................................................ 292.1 Tipos mais comuns de estruturao organizacional ................................................ 31

Atividades ...................................................................................................................... 46

Reflexo ......................................................................................................................... 50

Leituras Recomendadas ................................................................................................. 51

Referncias ................................................................................................................... 51

No prximo captulo .................................................................................................... 52

Captulo 3: Desenho Departamental, Estruturas

Organizacionais Tradicionais e Modernas ......................................................... 53

Objetivos de sua Aprendizagem .......................................................................... 53

Voc se lembra? ............................................................................................... 53

3.1 Desenho Departamental ......................................................................... 54

3.2 Tipos Tradicionais de Organizao ................................................... 62

Atividades ............................................................................................. 68

Reflexo ............................................................................................ 69

Leituras recomendadas ................................................................. 70Referncias .............................................................................. 71

No prximo captulo ........................................................... 72


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Captulo 4: Gesto de Projetos .................................................................................... 73

Objetivos de sua Aprendizagem ...................................................................................... 73

Voc se lembra? .............................................................................................................. 73

4.1 Gesto de Projetos.................................................................................................... 744.2 Caractersticas dos Projetos ..................................................................................... 76

4.3 Administrao de Projetos ....................................................................................... 78

4.4 Uma Nova Espcie: O Gerente de Projetos ............................................................. 81

4.5 O Projeto e Identificao de Opes ........................................................................ 83

4.6 Gerao do Conceito: A Chave do Sucesso em Projetos ......................................... 84

4.7 Representao dos Projetos pelo Diagrama de Rede ............................................... 86

4.8 Convenes para a Construo de Diagramas de Rede ........................................... 89

Atividades ....................................................................................................................... 93

Reflexo .......................................................................................................................... 95

Leituras recomendadas.................................................................................................... 98

Referncias ...................................................................................................................... 99

No prximo captulo ....................................................................................................... 99

Captulo 5: Decises Organizacionais, unidade estratgica de

negcios, grupos, equipes e comisses ....................................................................... 101

Objetivos de sua Aprendizagem .................................................................................... 101Voc se lembra? ............................................................................................................ 101

5.1 Hierarquia e Decises Organizacionais ................................................................. 102

5.2 Unidade Estratgica de Negcios .......................................................................... 103

5.3 Delegao ............................................................................................................... 107

5.4 Desenho e Descrio de Cargos ............................................................................. 110

5.5 Grupos, Equipes e Comisses ................................................................................ 119

Atividades ..................................................................................................................... 123

Reflexo ........................................................................................................................ 126

Leituras recomendadas.................................................................................................. 126

Referncias .................................................................................................................... 127

Gabarito......................................................................................................................... 128


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Apre

senta

oPrezados(as) alunos(as)

muito provavelmente voc j deve ter vistoa gura de um organograma de uma empresaqualquer, se trata de uma gura composta por di-

versas caixas com nomes de cargos ligadas por linhas,esta representao grca tem como uma de suas funes

demonstrar de forma bastante objetiva e direta a estruturaorganizacional utilizada, ou o modelo de organizao adotado

pela instituio.

Porm, antes de se alcanar uma representao grca da estrutu-ra da empresa, so necessrias diversas anlises levando em conta

uma grande variedade de informaes. E estas anlises se apoiam emconhecimentos sobre os diversos modelos disponveis, suas vantagens

e desvantagens, seus objetivos e funes, assim como suas potenciaiscontribuies para o sucesso do empreendimento.Este livro se divide em cinco captulos, no primeiro captulo sero abor-

dados conceitos referentes s origens dos estudos das estruturas organi-zacionais e suas contribuies, assim como a estrutura formal e informal,entre outros conhecimentos relacionados. No captulo dois, apresentamosos tipos mais comuns de estruturao organizacional, destacando o modelolinear, funcional, linear-sfatt, matricial e estruturas temporrias. No captu-lo trs o foco volta-se para o desenho departamental, assim como os diver-sos critrios de departamentalizao. No captulo quatro abordaremos agesto de projetos, apresentando conhecimentos inerentes a estrutura por

projetos, to praticada atualmente. Finalizando o livro, o captulo cincoapresenta as decises organizacionais, unidades estratgicas de neg-

cios, desenho e descrio de cargos, assim como conceito de grupo,equipes e estrutura comissional ou colegiada.

Dedicando-se ser capaz de realizar uma eciente e ecaz an-lise organizacional, compreendendo as estruturas adotadas

pelas organizaes e elaborando projetos de estruturao e

organizao empresarial.


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Cap

tulo

1

Origens dos Estudos da

Estrutura Organizacional

Neste primeiro captulo vamos analisar asorigens dos estudos da estrutura organizacional,suas principais contribuies para as empresas, os

conceitos de estruturas formais e informais. Assimcomo alguns conceitos bsicos de desenho organiza-

cional, seus requisitos, caractersticas. Vamos apresentar arepresentao grca das estruturas, conhecidas como orga-

nogramas e amplitude de controle.

Objetivos da sua Aprendizagem Conhecer as origens dos estudos da estrutura organizacional.

Identicar as contribuies da estrutura organizacional para asempresas.

Discutir os conceitos de estrutura forma e estrutura informal. Conhecer a representao grca das estruturas e algumas de suas

regras para elaborao de organogramas.

Voc se lembra?Quando voc estava na escola havia uma hierarquia de autoridade, voccomo aluno devia respeito professora, assim como cumprir com astarefas que por ela eram determinadas. A professora por sua vez, deviacumprir uma srie de atividades que eram inerentes, ao seu papel deprofessora, pois certamente havia uma coordenao pedaggica que

estava continuamente analisando seu desempenho como professora.Esta coordenao pedaggica, por sua vez, tambm realizava uma

srie de atividades de gesto pedaggica, que caso no fossemfeitas, seriam certamente cobradas pela direo. Esta cadeia de

relaes de autoridade nada mais do que uma estrutura or-ganizacional, que permitia a escola identicar claramente os

papis, obrigaes, prioridades e direitos de cada um dos

prossionais ali envolvidos.


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ProibidaareproduoUniSEB

1.1 Origens dos Estudos da EstruturaOrganizacional

As preocupaes com a estrutura organizacional surgiram to logoos primeiros estudos da administrao comearam a ser realizados. Quan-

to Frederick Winslow Taylor desenvolveu seus estudos pioneiros para aelaborao da Teoria da Administrao Cientca, ainda em 1903, apre-sentou uma proposta de redesenho das atividades de produo.

Apoiando-se nos trabalhos de Taylor e seus estudos voltados paraecincia e eccia produtiva, Henry Ford desenvolveu a linha de produ-o em massa, aplicando conceitos de especializao do trabalho que sereetem diretamente na estruturao organizacional.

Henri Fayol, por sua vez trouxe para o estudo da administraoimportantes contribuies, pois ao pensar as funes da administrao- prever, organizar, coordenar, dirigir e controlar, trouxe contribuiesdiretas para os estudos das estruturas organizacionais. Diante de suasconsideraes, consolidou-se o processo administrativo tal qual adotamosatualmente, planejar, organizar, dirigir e controlar.

Alm desta importante contribuio, Henri Fayol tambm desenvol-veu estudos sobre o papel dos dirigentes, diviso do trabalho, princpios

de autoridade e responsabilidade, captulo de comando e direo, discutiuo conceito de centralizao e descentralizao, cadeia de comando e esp-rito de equipe. Todas estas questes esto diretamente ligadas a estruturaorganizacional e sua aplicao.

A Teoria da Burocracia, desenvolvida por Max Weber tambm dei-xou sua importante contribuio para os estudos da estrutura organizacio-nal, j que estabeleceu que as organizaes so sobretudo, compostas por

prossionais que seguem polticas, normas e regras, que visam o melhordesempenho, consolidando-se assim as prticas de autoridade formal, toimportante para a manuteno da estrutura organizacional.

Por volta da dcada de 1930, Elton Mayo, por meio do desenvol-vimento da Teoria das Relaes Humanas tambm ofereceu sua parcelade contribuio ao estudo da estrutura organizacional na medida em queestabeleceu que a qualidade da superviso sobre o trabalho dos operriose a relao mantida com eles, tem relaes diretas com a produtividade.

Tambm determinou que a mdia administrao, formada normalmentepor supervisores e gerentes tem um importante papel de ligao entre ostrabalhadores do nvel operacional com os dirigentes do nvel institucio-nal, a alta administrao. Reforou tambm a importncia do trabalho em


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Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional - Captulo 1

EAD-21-AnliseOrganizacio

nalProibidaareproduo

UniSEB

equipe, caracterstica marcante em alguns dos modelos de estruturas orga-nizacionais adotados atualmente.

Com o desenvolvimento do pensamento sistmico na administra-o, sustentado pela Teoria Sistmica, houve grande impacto nos estudos

organizacionais e sua prtica e este impacto tambm bastante fortequando focalizamos diretamente o estudo da estrutura das organizaes.Ludwig von Bertalanffy foi o principal expoente desta teoria, aplicandoseus conhecimentos de biologia para o desenvolvimento de sua teoria.

Por meio da abordagem sistmica passou-se a vericar a inun-cia do ambiente externo no desempenho organizacional e talvez maisimportante que isso, tenha sido a viso sistmica, ou seja, olhar a organi-

zao como um todo, mesmo assumindo que toda empresa um sistemacomposto por vrias partes, os elementos do sistema. Consolidou assim aanlise de toda a empresa e de suas partes, sendo os conceitos e princpiosdesta teoria, provavelmente os que trouxeramos maiores impactos para adepartamentalizao das empresas.

Peter Drucker, escritor, professor e consultor administrativo con-siderado o pai da administrao moderna, desenvolveu diversos estudosfocados nos efeitos da globalizao para a gesto das organizaes e os

impactos do aumento da concorrncia, para ele a administrao a cin-cia que trata de pessoas nas organizaes, ou seja, a administrao deveestar voltada para pessoas. Suas contribuies foram decisivas para o de-senvolvimento da Teoria da Administrao por Objetivos, consolidando aadministrao por resultados e a avaliao de desempenho, que pressupeque as pessoas certas estejam realizando as atividades corretas.

Por volta da dcada de 1970, a Aprendizagem Organizao, liderada

por Peter Lenge, trouxe importantes contribuies para os estudos da es-trutura das organizaes, estabelecendo que as empresas devem aprendera lidar com a mudana e estas mudanas se estendem para a estrutura, quedeve acompanhar as demandas e apresentar-se exvel o bastante paramanter a sua capacidade de adaptao e renovao.

A partir da dcada de 1980 com o advento da administrao virtual,surgem as possibilidades de estruturas em rede, possibilitando que diver-sas empresas formem em conjunto uma grande rede de integrao onde

encontram vantagens para todas as participantes.No sculo XXI, a crescente demanda por modelos mais orgnicos

de estruturao das organizaes a m de responder s demandas atuais,sobretudo levando-se em conta aspectos ligados Gesto do Conheci-


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mento, os mais diversos modelos de estrutura organizacional surgem de-senvolvidos por organizaes inovadoras, que acabam por utilizar aspec-tos positivos dos modelos j consolidados para desenvolver seus prpriosmodelos.

Teoria da Adminis-

trao Cienfica

1903

Teoria Clssica da

Administrao

1910

Teoria da Burocra-

cia 1920

Teoria da Adminis-

trao por

Objevos 1955

Teoria Sistmica

final 1930

Teoria das Relaes

Humanas 1930

Aprendizagem

Organizacional

1970

Administrao

Virtual 1990

Gesto do

Conhecimento

Sc. XXI

Figura 1 Contribuio das teorias da administrao para o estudo da estrutura

organizacional.

Fonte: Elaborado pelo autor.

1.2 Principais contribuies da EstruturaOrganizacional para as Organizaes

Aps conhecermos a evoluo dos estudos da estrutura das organi-

zaes, podemos identicar suas principais contribuies. Oliveira (2014)apresenta algumas delas:

Identicao das tarefas necessrias ao alcance dos objeti-vos estabelecidos:Por meio da ao de planejamento e poste-rior organizao, elaboram-se os planos de ao, onde so des-critos os recursos necessrios ao alcance dos objetivos e comoestes recursos devero ser aplicados. Desta forma identicam-

se as tarefas a serem realizadas por cada um dos prossionaisda organizao.


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Organizao das responsabilidades e nveis de autoridade:Estruturar a empresa tambm alocar os prossionais aos seusdevidos cargos e funes, desta forma estabelece-se a hierar-quia de autoridade e identicam-se as responsabilidades de

cada cargo.

Estruturao do processo decisrio ideal, incluindo os rela-trios gerenciais:Uma organizao bem estruturada permite aelaborao de processos decisrios mais ecazes, j que estesso abastecidos por um eciente uxo de informaes de apoioe cada prossional conhece sua autoridade e responsabilidades.

Contribuio direta para a otimizao das comunicaesda empresa:Uma estrutura bem elaborada cumpre um impor-tante papel para otimizar a comunicao da empresa, j queestabelece formalmente de onde e para onde a informao deveuir, assim como a sua frequncia e canais de comunicao.

Estabelecimento de indicadores de desempenho compat-

veis aos objetivos estabelecidos: Vericar o desempenho daorganizao, suas reas e prossionais fundamental para odesenvolvimento da mesma, porm o desempenho s pode seravaliado quando existem objetivos bem denidos e a corretadiviso de responsabilidades e atribuies, que pode ser alcan-ada por meio da correta estrutura organizacional.

Contribuio direta para o incremento motivacional e omaior comprometimento para com os resultados: medidaem que os prossionais da organizao sabem de suas res-ponsabilidades, portanto, o que a empresa espera de cada umdeles, podem desenvolver suas atividades prioritrias e assimcontribuir mais efetivamente para os resultados, desta forma,contribuem diretamente para o seu prprio desenvolvimentoprossional. Sendo assim, a estrutura organizacional contribui

diretamente para o incremento da motivao do pessoal.

Como podemos observar, no so poucas as contribuies da estru-tura organizacional para as empresas, mas ainda podemos complementar


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esta lista de contribuies com as preposies de Daft (2002), que apre-senta, que a estrutura organizacional:

Determina relaes formais de subordinao, os nveis hierr-quicos e a amplitude de controle gerenciais.

Identica agrupamento de agentes, por rea e no todo, princi-palmente por rea especca de atuao, por exemplo, criaode bem, distribuio, apoio a gesto, logstica etc.

Desenvolve e mantm o sistema de comunicao, coordenaoe integrao de aes entre as reas.

1.3 Estrutura Formal

A estrutura formal estabelecida e determinada pelas lideranascom base em regras e normas, caracterizando uma estrutura de poder ecomunicao bem denidas. Distribui a autoridade e as responsabilidadespor todas as partes integrantes da organizao com vistas nos objetivos eresultados.

A estrutura formal confere a organizao estabilidade, j que cadaum dos prossionais que a compe tem papis bem denidos e formaliza-dos por meio de regulamentos, identicando claramente qual a responsa-

bilidade de cada pessoa na organizao, assim como os uxos de comuni-cao formais, estabelecidos pelos canais determinados pela organizao.

As atividades de controle so realizadas com base na funo e resul-tados esperados de cada um dos seus componentes, facilitando, portanto,este processo.

Vantagens da Estrutura Formal

Tem clara representao no organograma da empresa. Reconhecida juridicamente. estruturada e organizada. Baseada em tcnica e prossionalismo.

Desvantagens da Estrutura Formal (quando mal aplicadas) Podem levar ao conformismo e acomodao. A rotina de trabalho pode inibir a pr-atividade.

Pouca exibilidade pode inibir a criatividade.


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1.4 Estrutura InformalA estrutura informal, muitas vezes, nem tratada como uma for-

ma de estrutura por alguns autores, pois defendem que a estruturao naturalmente formal, no podendo considerar, portanto, uma estrutura

informal como uma estrutura intencional, j que no formalizada, noapresentando nenhum regulamento ou norma que a sustente. Por outrolado a estrutura informal, diferente da estrutura formal, construda combase nos comportamentos adotados, aceitos e que produzem resultados,sem interferir diretamente na estrutura formal.

interessante considerar que na organizao informal a autoridadeui na maioria das vezes orientada horizontalmente, muitas vezes sendo

possvel identicar lideranas informais aceitas e seguidas pelos funcio-nrios no mesmo nvel hierrquico.Outra caracterstica marcante que a organizao informal inst-

vel, j que no se sustenta em regras ou normas rgidas, mas em relaese comunicao construdas no dia a dia da organizao, pode mudar con-forme estas relaes mudam, trazendo importantes contribuies para omovimento de mudana organizacional em tempos que demandam exi-bilidade. O sistema de comunicao na estrutura informal desenvolvido

informalmente, elaborando-se canais de comunicao prprios.

Vantagens da Estrutura Informal Proporciona maior rapidez nos processos. Complementa a estrutura formal. Reduz a carga de comunicao dos chefes. Motiva a integrao das pessoas a empresa.

Desvantagens da Estrutura Informal Desconhecimento das cheas. Diculdades de controle. Baseada em sentimentos e sujeita a eles. Possibilidade de atritos entre as pessoas.


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1.5 Desenho OrganizacionalO desenho organizacional elaborado com o objetivo de estrutu-

rar a organizao e contribuir para a realizao de sua estratgia. Destaforma, o desenho organizacional deve ser coerente com as opes e deci-o desenho organizacional deve ser coerente com as opes e deci-

ses estratgicas, permitindo a correta diviso e coordenao do trabalho.Deve ser pensado com cuidado, pois tem impacto direto no compor-

tamento da organizao e como consequncia, nos seus resultados. Algunsrequisitos para o correto desenho organizacional so:

Ser bem denido e alinhar as diversas atividades da organizao. Estar alinhado com o ambiente.

Sistmico, j que a alterao em um dos elementos pode alteraroutros. Deve acompanhar as mudanas temporais, j que o ambiente

interno e o externo no so estticos.O desenho organizacional, segundo Chiavenato (2002) tambm deve

levar em conta alguns importantes aspectos da organizao:

Os ambientes das organizaes:que proporcionam as entradas

e recebem as sadas da organizao. As caractersticas das organizaes: as atividades e funes

executadas para alcanar as sadas. Tecnologia utilizada pela organizao:a forma como a organi-

zao executa suas atividades, seus mtodos e tcnicas. Critrios para denio da eccia organizacional:como so

controlados os resultados buscados e alcanados.

ENTRADAS

Materiais

Energia

Informao

DESENHO

ORGANIZACIONAL

Diviso do

trabalho

SADAS OU

RESULTADOS

Produtos/

Servios

Figura 2 Desenho Organizacional

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002.


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1.5.1 Requisitos do Desenho OrganizacionalPara a constituio de um desenho organizacional ecaz deve-se

atender alguns requisitos bsicos. Trata-se de uma prioridade da adminis-trao, j que dene como a organizao vai funcionar e como seus recur-

sos sero organizados e aplicados. Qualquer desenho organizacional deveatender a quatro requisitos bsicos:

Estrutura bsicaDescreve a diviso e organizao do trabalho, diferenciando os car-

gos e funes que se espalham por toda a organizao. A estrutura bsicadene como sero divididas as responsabilida-

des pelas atividades da organizao, nor-malmente acontece por meio da especia-lizao vertical, ou seja, hierarquia, ouainda pela especializao horizontal,ou seja, departamentalizao.

Determina tambm a estruturaorganizao mais adequada aos neg-cios e objetivos da organizao.

Conforme Nadler e Tushman(2000, apud MOURA; FALHANO; FIS-CHMAN, 2007, p.6), os impactos do ambienteno desenho organizacional consideraram que as mudanas tornaram-separte inerente das empresas e devido a novas demandas impostas peloambiente mutvel e competitivo, os modelos de estrutura bsica maiscomuns como o funcional, vem sendo substitudos por modelos mais

modernos, tais como a utilizao de equipes multifuncionais integradas.Caracterizando-se em um movimento de achatamento organizacional,onde vrios nveis hierrquicos so eliminados (downsizing), aproximan-do a base do topo da pirmide, terceirizao das atividades meio e apoioe utilizao de foras tarefa para realizao de atividades temporrias,eliminando assim, departamentos inteiros de forma permanente.

Mecanismo de operao

Apresenta as regras e regulamentos que devem ser seguidos, as-sim como os manuais de procedimentos a serem realizados. Por meio dadescrio de cargos indica aos funcionrios o que devem e como devemfazer. Dene aspectos dinmicos da organizao. Atualmente as organi-

Conexo:Para compreender melhor os

modelos de estrutura utilizados porempresas inovadoras, leia o artigo Es-

trutura organizacional das empresas inova-doras no Brasil. Disponvel em: .

SEVERO. et al. Estrutura organizacionaldas empresas inovadoras no Brasil.

In: Espacios. Vol. 33 (11)2012. Pg. 5.


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zaes vem trocando a nfase nos meios e descries detalhadas de comofazer, pela nfase nos resultados e metas organizacionais, de forma queos comportamentos padronizados do lugar a autonomia, pr-atividade ecriatividade. Estes novos modelos necessitam de ambientes organizacio-

nais que apresentam certa tolerncia a erros para incentivar o envolvimen-to de todos os funcionrios.

Mecanismo de decisoEvidncia a hierarquia e as relaes de autoridade que compe a or-

ganizao, os relacionamentos formais entre os cargos e acima de todo osprocessos decisrios, portanto, no dene apenas o poder para a tomada

de deciso, mas os processos decisrios.As organizaes enfrentam um ambiente amplamente mutvel ecompetitivo, esta condio vem modicando os mecanismos de decisopara mecanismos mais descentralizados, fazendo com que os pontos dedeciso espalhados pela organizao se desloquem do topo da pirmidepara outros nveis, assim cada funcionrio deixa de ser um simples execu-tor e passa a trabalhar como um gerente, assumindo riscos, determinandoprioridades e processos, buscando informaes e conhecimentos para to-

mar decises diariamente.

Mecanismo de coordenaoResponsvel pela integrao dos diversos componentes organiza-

cionais, trata de harmonizar a aplicao de todos os recursos para a ma-ximizao dos resultados. Dene os meios pelos quais a organizao pro-cura harmonizar suas diferentes partes em funo da diviso do trabalho.

Da mesma forma que a estrutura bsica divide o trabalho diferenciando aspartes, os mecanismos de coordenao deve atuar de forma a integrar aspartes ao todo, fazendo da organizao muito mais que a simples soma desuas partes.

Atualmente busca-se tambm a descentralizao dessa importantetarefa de harmonizao, fazendo com que cada funcionrio seja vistocomo um importante ator no processo de integrao, desta forma a or-ganizao volta seus esforos para o cliente interno adotando aes de

endomarketing. Trabalho em grupo e equipes substitui o trabalho solitrioe individual.


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1.5.2 Caractersticas do Desenho OrganizacionalO desenho organizacional resultado de um processo de evoluo

das organizaes, iniciando-se com uma organizao muito semelhantea uma mquina e aproximando-se atualmente a uma organizao muito

mais orgnica e dinmica, assim como a prpria evoluo dos estudosda estrutura organizacional evoluram. O desenho organizacional retrataa estrutura da empresa e todo o seu funcionamento, tais como diviso dotrabalho, processos decisrios, nveis de autoridade, conjunto de cargos eseus relacionamentos e tarefas.

Qualquer desenho organizacional apresenta quatro caractersticasbsicas que so atendidas:

Diferenciao: pressupe a diviso do trabalho em depar-tamentos, divises, setores, sees ou subsistemas. Pode serhorizontal, vertical ou por tarefas especializadas, quando dodesenvolvimento de setores ou cargos especializados.

Formalizao:trata das regras e regulamentos que a organiza-o utiliza. A formalizao pergunta e responde questes como:

Quem?, Quando?, Como?, cada tarefa deve ser realiza-da. Quanto mais formalizado o trabalho, mais burocratizada aorganizao. Normalmente a formalizao acontece por meiodo cargo, do uxo de trabalho ou regras e regulamentos.

Centralizao: explica a localizao e distribuio do poderde deciso e autoridade na organizao. Essa distribuio

caracteriza-se pela: centralizao, quando as decises so ex-clusividade da alta administrao. Descentralizao, quando asdecises so delegadas aos cargos de nvel hierrquicos maisbaixos, gerando mais autonomia, denominada empoderamen-to. Ambos podem apresentar vantagens e desvantagens, destaforma, este processo deve ser pensado no apenas com foco emcurto prazo, mas em mdio e longo.


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Vantagens e desvantagens da Centralizao: a vantagem que o tomador de deciso algum treinado e capacitado para a tare-fa, normalmente esto mais conscientes dos objetivos organizacionais.A desvantagem que por no estarem em contato direto com a realida-

de operacional da organizao e o distanciamento desta realidade podelevar a decises equivocadas.

Vantagens e desvantagens da Descentralizao: a vantagem que as decises so tomadas pelos prprios executores, normalmenteo fato gerador da deciso est prximo de quem vai tomar a deciso,isso permite decises mais alinhadas com a realidade organizacional.A desvantagem que pode haver diculdade em compartilhar infor-

maes entre os departamentos, dicultando a coordenao e o alinha-mento das decises aos objetivos estratgicos.

Integrao: cuida dos meios utilizados para a coordenao dotrabalho, em acordo com a distribuio da autoridade, regras,normas e regulamentos adotados pela organizao. Pode serrealizada por meio de diversas tcnicas de alinhamento. A hie-

rarquia auxilia a integrao na medida em que constitui unida-de de comando, todas as unidades subordinadas submetem-sea apenas uma liderana. Outra forma a departamentalizao,realizando-se a diviso do trabalho de forma horizontal. Oprprio arranjo fsico e a disposio dos postos de trabalhoexercem importante inuncia sobre a integrao e devem serpensados paramaximiz-la.

1.5.3 OrganogramaO organograma a representao grca da estrutura organizacio-

nal, mas oferece informaes que vo alm da simples estrutura, demons-trando tambm as relaes de autoridade, uxo de informaes e comuni-cao, assim como a distribuio das unidades, divises ou setores e seuscargos. (LACOMBE, 2003).


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Constitui-se numa forma relativamente simples de se esboar deforma grca a departamentalizao dentro da empresa, podendo ser de-nido, segundo Stoner e Freeman (1999) como um diagrama da estruturada organizao, que mostra suas funes, seus departamentos e suas po-

sies na organizao, assim como apresenta seus relacionamentos. ParaDaft (2006, p.79), organograma a representao visual do conjuntointeiro de atividades e processos subjacentes a uma organizao.

Embora seja uma representao grca bastante antiga, seu uso nasempresas comeou a ser adotado a partir da revoluo industrial, dada anecessidade de se compreender as crescentes e complexas estruturas orga-nizaes, assim como as relaes internas que mantinham entre os cargos

e divises.Apoiando-se em princpios como especializao do trabalho, cadeiaescalar, unidade de comando.

Os organogramas seguem algumas regras para a sua elaborao de for-ma que seja de rpido e fcil entendimento, j que um de seus compromissos justamente transmitir com clareza informaes sobre a estrutura da organi-zao e suas relaes. Para tanto deve atender alguns requisitos inicias.

Simplicidade:deve apresentar apenas aquilo que essencial aoentendimento, sendo o mais simples e objetivo possvel.

Padro:deve-se cuidar da uniformidade e padronizao no usodos smbolos adotados.

Atualizao: preocupa-se em retratar a realidade estrutural da

organizao num dado momento, sendo passvel, portanto, demudanas e atualizaes.

Atentos a estes requisitos, ainda existem uma srie de regras bsicasa serem consideradas para a elaborao eciente e ecaz de organogra-mas, abaixo algumas das regras a serem seguidas:


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Regras bsicas para elaborao de organogramas

No alto da folha do organograma deve constar o nome da organi-zao.

O retngulo usado para representar a unidade organizacional etambm o cargo gerencial, administrativo ou de liderana.

A representao grca dos retngulos pode ser usada nos dois sen-tidos: horizontal e vertical.

Se houver o uso de siglas, elas devem ser explicadas na legenda.

A linha contnua a linha de autoridade hierrquica (vertical) e decoordenao (horizontal).

O organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partin-do das unidades de direo, assessoria at as operacionais. De cimapara baixo.

Unidades de mesma nomenclatura (diretorias, gerncias, divises,departamentos, superintendncias etc.) devem estar sempre namesma linha horizontal.

Deve ser obedecida a ordem alfabtica de entrada por grupamentosemelhante de unidades.

Linhas pontilhadas so usadas para apresentar rgos ou cargos queno fazem parte da linha, no esto diretamente ligados hierarquiaorganizacional. Normalmente usado para consultorias, conselhos,auditorias externas etc.

Quadro 1.1 Regras bsicas para a elaborao de organogramas.

Fonte: Adaptado de Balco (1965).

Para a correta elaborao do organograma, os smbolos usados se-

guem um padro, sendo os mais comuns:


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Retngulos usados para represantar

divises, setores, cargos

(normalmente apresentam o ttulo

do cargo e podem incluir o nome do

ocupante do mesmo).

Os retngulos podem apresentar

informaes adicionais sobre as

divises, setores ou cargos.

Como a sigla do setor.

Presidente Gerncia de Recursos Humanos

Joo Matheus GRH

Os retngulos tambm podem

apresentar informaes adicionais

sobre o centro de custo da diviso,

setor ou cargo

Os retngulos tambm podemapresentar a quantidade de cargos

na diviso ou setor.

Setor de Compras Setor de Contabilidade

05.032.3021

1 Contabilista Chefe

2 contabilistas

5 Conferentes

6 Auxiliares

Figura 3 Representao de retngulos do Organograma.


Retngulos com linhas tracejadas

so utilizados para representar

rgos e cargos de apoio, que no

fazem parte da linha hierrquica da

organizao. (podem apresentar

todos os detalhes de um retngulo

de linha).Assessoria Jurdica

Figura 4 Representao de retngulo de staffdo Organograma.



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As linhas que determinam as relaes e uxo de

comunicao podem ser representadas de duas maneiras

Fluxo de autoridade de

linha

Fluxo de autoridade

funcional

Figura 5 Representao das linhas de uxo.


A partir do conhecimento dos requisitos e regras de elaborao doorganograma, a seguir apresentamos um exemplo de organograma para

visualizao da aplicao das mesmas.

LINHA

Assessoria

Linha Linha Linha Linha Linha

Linha Linha

Figura 6 Exemplo de Organograma.



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1.5.4 Amplitude de ControleAmplitude de controle diz respeito ao nmero de subordinados que

um chefe pode supervisionar de maneira efetiva e adequada. Deve-seestar atendo a esta determinao, pois caso a amplitude de controle no

seja adequadamente dimensionada, pode trazer prejuzos a organizao ediversos problemas. O quadro abaixo apresenta alguns dos principais pro-blemas do mau dimensionamento.

Nmero de Subordinados MAIORque a Amplitude de Controle

Nmero de Subordinados MENORque a Amplitude de Controle

Perda de controle Capacidade ociosa do chefe

Desmotivao Custos administrativos maiores

Inecincia nas comunicaes Falta de delegaoDecises demoradas e mal estruturadas Desmotivao

Queda do nvel de qualidade do trabalho Baixo desenvolvimento dos subordinados

Quadro 1.2 Problemas acarretados pelo mau dimensionamento da Amplitude de Controle.

Fonte: OLIVEIRA, 2014, p.131.

Atividades

01. Quais foram as principais contribuies da Teoria Sistmica da admi-nistrao para o estudo da estrutura organizacional?

02. Apresente trs das contribuies da estrutura organizacional para asempresas.

03. O que estrutura formal?

04. O que estrutura informal?

05. Considere as caractersticas das organizaes apresentadas no textoabaixo e identique se a estrutura linear ou funcional a mais adequada.

a) Softhard inc. fornece a empresas de diversas dimenses uma

vasta gama de produtos, software, solues e servios de im-presso e processamento de imagens que ajudam os clientes aimprimir menos e poupar mais. A empresa conta com especia-listas prontos a identicar solues inovadoras e consistentes...


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b) A Creativesolutions uma empresa especializada no atendi-mento de demanda de clientes exigentes e interessados numservio de alta qualidade e grau de personalizao. Contamoscom quatro colaboradores preparados para oferecer todo o su-

porte necessrio elaborao de solues nicas...

06. Quais os requisitos do desenho organizacional?

07. Dena amplitude de controle.

Reflexo

Vericamos a importncia da correta estruturao nas organizaese como o desenho organizacional, juntamente com suas caractersticas edesdobramentos, tais como requisitos e amplitude de controle impactamdiretamente o comportamento da organizao e como consequncia seusresultados.

A estrutura organizacional especica as relaes hierrquicas, os

procedimentos, controles, autoridade e processos de tomada de

deciso da empresa. difcil desenvolver uma estrutura que apoieefetivamente a estratgia da empresa, especialmente pela incerteza

sobre a rpida mudana das relaes de causa-efeito na economia

global e sobre os ambientes competitivos e dinmicos. Quando os

elementos de uma estrutura [...] esto alinhados entre si, esta ltima

facilita a implementao efetiva da s estratgias da empresa. (HITT;

IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.308-309)

A estrutura organizacional essencial para a realizao da estrat-gia, porm, no se pode alcanar uma estrutura adequada sem o devidoconhecimento das demandas do ambiente externo e das caractersticas doambiente interno, estes se encontram num processo de constante evolu-o, desta forma, a estrutura deve acompanhar esta evoluo.

Portanto, o primeiro passo para o pleno desenvolvimento de uma es-trutura capaz de atender as demandas organizacionais e proporcionar o al-

cance dos objetivos da empresa, sobretudo atuando como um importanteimpulsionador da administrao estratgica, conhecer os impactos que aestrutura pode trazer para a organizao, somente assim, ser atribuda devida importncia a esta questo.


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Normalmente, empresas pequenas enfrentam diculdades do pontode vista da estrutura organizacional, j que muitas vezes, seus gestoresapresentam srias resistncias estruturao formal da empresa, anal,costumam justicar sua resistncia com falas do tipo a empresa pe-

quena e no precisa de uma estrutura formal, que vai apenas aumentar aburocracia e travar os processos ou no tenho tempo para isso, tenhoatividades mais importantes a fazer.

Este tipo de comportamento prejudicial organizao, pois evidnciapelo menos dois problemas; 1-) Um gestor que justica a no estruturaocom a desculpa de que as estruturas travam os processos e apenas burocrati-zam as empresas, alm de terem tarefas mais importantes a serem realizadas,

demonstram claramente sua falta de conhecimento sobre o assunto e os im-portantes impactos que a estrutura juntamente com o desenho organizacionalpodem trazer empresa. ; 2-) Uma empresa sem desenho organizacional ouestrutura, no importa seu tamanho ou negcio, como um organismo semum esqueleto para apoiar seus rgos, sistemas, tarefas, no tem sustentao.

Quando uma pequena ou at microempresa, estabelece um clarodesenho organizacional e sua estrutural, por mais simples que possa serinicialmente, estabelece tambm meios para crescer de forma estruturada

e sustentvel. Este crescimento organizado, poder proporcionar o ali-nhamento adequado as demandas presentes e futuras, trazendo consigodiversos benefcios.

Outro ponto a que deve ser levado em conta e que muito mais sim-ples estruturar uma empresa pequena e acompanhar seu crescimento es-truturado, do que aguardar a empresa tomar uma grande proporo para sepreocupar com a estrutura, o que certamente ser um processo muito mais

dispendioso e traumtico.E as empresas por onde passou, apresentavam um desenho organi-zacional claro? Os funcionrios conheciam seu modelo estrutural? Casosua resposta seja negativa pense a respeito dos benefcios que poderiamser aproveitados com a estruturao da empresa. Caso sua resposta tenhasido positiva, procure reetir sobre os benefcios que a organizao con-quistou por meio da devida estruturao.

Leituras recomendadas- O artigo Um estudo da estrutura organizacional e as mudanas

organizacionais: proposta de um novo modelo, apresenta uma proposta denovo modelo estrutural para as organizaes diante das exigncias atuais de


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exibilidade frente as mudanas constantes. A proposta foi elaborada combase em estudo bibliogrco sobre a evoluo as estruturas organizacionaise chegou-se a um modelo denominado Estrutura Organizacional por Con-junto, tem como base os conhecimentos de unio de conjuntos matemticos

e teorias que tratam da estrutura organizacional de hipertexto.COSTA, Maria Clara Fraga da; SOUZA, Bruno Silvestre da Silva

de; FELL, Andr Felipe de Albuquerque. Um estudo da estrutura organi-zacional e as mudanas organizacionais: proposta de um novo modelo. In:Navus Revista de Gesto e Tecnologia. Florianpolis, SC, v.2, n.1, p.57-74, jan./jun, 2012.

O artigo pode ser acessado em: navus.sc.senac.br/index.php/navus/

article/download/62/40.

Referncias

BALCO, Yolanda Ferreira. Organograma: representao grca daestrutura. In: Revista Administrao de Empresas RAE. Vol.05. n.17, out-dez, 1965.

CHIAVENATO, Idalberto.Introduo Teoria Geral da Adminis-trao. 4 Edio, Ed. Makron Books, 2002.

DAFT, Richard L.Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pionei-ra, 2002.

HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E.

Administrao Estratgica.7.ed. So Paulo: Thomson, 2008.

MOURA, G. L.; GALHANO, P. P. P.; FISCHMAN I. A. Estratgia,estrutura organizacional e gesto do conhecimento. In: SIMPSIODE EXCELNCIA EM GESTO E TECNOLOGIA, Universidadede So Paulo, So Paulo, 2007. Anais eletrnico.... Disponvel em:. Acesso em: 24 set. 2014.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolas de. Estrutura Organizacio-nal Uma abordagem para resultados e competitividade. So Paulo:Atlas, 2014.


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No prximo captuloNo prximo captulo vamos desenvolver mais conhecimentos a res-

peito dos modelos de estruturao organizacional tradicionais, tais comoa estrutura funcional, linear-staff e estrutura matricial e seus principais

desdobramentos. Tambm vamos apresentar as estruturas temporrias, emrede e virtuais.


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Minhas anotaes:


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Cap

tulo

2

Tipos mais Comuns

de EstruturaoOrganizacional

Neste segundo captulo vamos estudar ostipos tradicionais de organizao, sua aplicao,vantagens e desvantagens. Conheceremos o mode-

lo linear, um dos mais comuns, assim como o modelofuncional e o linear-staff que procura aproveitar o que h

de melhor tanto no modelo funcional, quanto no modelolinear. Vamos conhecer o modelo matricial, que se trata de

uma forma hbrida de estruturao que foge do princpio da

unidade de comando. Avanaremos para os modelos temporriosconhecidos como estrutura em rede e virtuais, bastante utilizados

atualmente devido s demandas competitivas incentivados tambmpelos avanos da tecnologia da informao.

Objetivos da sua Aprendizagem Conhecer o modelo linear e suas caractersticas.

Conhecer o modelo funcional e suas caractersticas. Conhecer o modelo matricial e seus desdobramentos, matrizfuncional, matriz projetizada e matriz balanceada.

Conhecer modelos de organizao temporrias, estrutura em rede evirtuais.

Voc se lembra?Desde as duas ltimas dcadas do sculo XX as organizaes esto

sofrendo grandes mudanas e transformaes, questes que envolvemsua administrao e estrutura. Ao longo deste perodo surgiram trs

eras organizacionais: Era Industrial Clssica, Era Industrial Neo-clssica, e a atual Era da Informao e Conhecimento.


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A Era Clssica tinha como premissa a maximizao dos lucros tendoas pessoas como apndices das mquinas; na Era Neoclssica, o foco eraa capacitao prossional dos funcionrios; e a Era da Informao e tam-bm do Conhecimento trouxeram a valorizao verdadeiramente humana,

em que as organizaes so feitas de pessoas, razo de sua existncia.Vamos reetir! Ser que as empresas que conhecemos se encontram

com suas estruturas adequadamente adaptadas a esta realidade? Quantasorganizaes voc conhece que realmente pensaram suas estruturas comfoco nas demandas atuais?


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Tipos mais Comuns de Estruturao Organizacional Captulo 2



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2.1 Tipos mais comuns de estruturaoorganizacional

Os modelos tradicionais de estrutura organizacional so aquelesmodelos mais usualmente adotados pelas organizaes, entre eles pode-

mos citar o modelo linear, o modelo funcional e o modelo linear-staff(linha-staff):

2.1.1 Modelo LinearTem como princpio bsico a hierarquia e a unidade de comando,

provavelmente o modelo mais antigo de estruturao organizacional.Neste modelo, a linha de comando muito clara e entre os subordi-

nados e seus superiores existe apenas uma linha de comando. A comunica-o formal e acontece obedecendo as linhas de autoridade e subordina-o. Decises esto, normalmente, centralizadas no topo da organizao,existindo, portanto, apenas uma autoridade mxima, que centraliza asdecises. Caracteriza-se pelo aspecto piramidal da estrutura (gura 07).

As vantagens desde modelo so: Estrutura simples e fcil de se compreender.

Fcil implementao. Responsabilidades bem distribudas e delimitadas. Estvel devido centralizao do comando. As desvantagens so: Rigidez e inexibilidade da estrutura linear. Tendncia a tornar-se autocrtica devido centralizao dopoder.

Chefes generalistas devido `^a unidade de comando, o quepode levar presuno de alguns chefes do tipo sabe tudo. Possveis problemas de comunicao devido aos diversos inter-

medirios e o monoplio de informaes.Normalmente este modelo indicado para organizaes pequenas,

em estgios iniciais e apresentar tarefas rotineiras e repetitivas. Tambmpode ser adotada para organizaes com vida curta, ou seja, para a realiza-o de projetos com incio, meio e m determinados.


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Figura 7 Aspecto piramidal da estrutura linear.


2.1.2 Modelo FuncionalA organizao estruturada com base em suas funes, sendo coor-

denada pelos nveis mais altos da hierarquia.Neste tipo de organizao o subordinado reporta-se a mais de um

superior especialista. Utiliza linhas diretas de comunicao. H um nvelmaior de descentralizao quando comparada com o modelo tradicionallinear, j que as decises so tambm realizadas pelos especialistas de

cada rea. Grande nfase na especializao, j que as funes e atividadesso todas muito bem divididas com base nela.

Vantagens deste modelo so: Cada rea concentra-se na sua especialidade. Permite superviso tcnica ou funcional. A comunicao entre especialistas de uma mesma rea mais

eciente e sem a necessidade de intermedirios.

Clara diviso entre quem pensa e quem faz. (este aspecto podeser considerado uma desvantagem em alguns contextos).

Desvantagens desde modelo so: Tendncias concorrncia entre os especialistas.


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Pode haver perda da viso de conjunto quando as reas daorganizao no conseguem estabelecer canais ecientes decomunicao.

Fragmentao da organizao levando perda da viso do todo.

Subordinao mltipla, nem sempre se sabe a quem recorrerpara resolver um dado problema, muitas vezes, gerando inde-terminao quanto s responsabilidades.

Este modelo de organizao funciona bem quando a organizaotem entre seu quadro de funcionrios, especialistas bem entrosados; nor-malmente no funciona em organizaes muito pequenas, j que no possvel estabelecer as diversas reas funcionais devido falta de pessoal

suciente.

Figura 8 Estrutura Funcional

Fonte: Elaborado pelo autor

2.1.3 Modelo Linear-Staff (Linha-Staff)As organizao linear-staff uma das mais utilizadas formas estru-

turais presentes nas organizaes, resulta da combinao de caractersti-

cas da estrutura linear e da estrutura funcional, procurando aproveitar ospontos positivos de ambas as estruturas, ao mesmo tempo em que minimi-za suas desvantagens.


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Na estrutura linear-staff coexistem os rgos de linha, responsveispela execuo das atividades, e as assessorias, que prestam apoio e con-sultoria, mantendo relaes.

importante identicar corretamente o que linha e o que staff, o

quadro abaixo apresenta a forma de diferenciao.

Linha so todas aquelasatividades que esto diretamen-te relacionados aos objetivos da

organizao, ou seja, suas ativida-des-m (execuo).

Staff so todas aquelasatividades que no esto direta-

mente relacionadas aos objetivosda organizao, ou seja, suas

atividades-meio (apoio).

Chiavenato (2004) apresenta algumas caractersticas da estrutura delinha-staff considerando que as decises nais recaem sobre os membrosda linha e os membros dostaffprestam um servio de apoio e consultoriapara a tomada de deciso, porm no so elesos tomadores de deciso, portanto, asatividades dos rgos de linha giram

em torno de comando, aes etrabalho de campo, enquanto asatividades dos rgos de staffso mais voltadas para o tra-balho de pesquisa, gabinete erecomendaes.

As responsabilidades

tambm so distribudas deforma distinta entre os rgos delinha estaff, j que os rgos de linhatm responsabilidade pela operao eexecuo, portanto resultados, enquanto os rgosdestaffse responsabilizam por planejamento e sugestes.

Conexo:

Voc conhece o conceito deresponsabilidade? E o conceito de auto-

ridade? Conhece as diferenas e a relaoentre os dois?

Acesse o link: . voc vai encontrar uma discusso interessantesobre o conceito de responsabilidade e sua rela-o com o conceito de autoridade, assim como o

princpio de paridade entre responsabilidade

e autoridade necessria para o sucessoda organizao.


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Figura 9 Exemplo de Estrutura Linha-staff


A organizao linha-Staff apresenta, assim como todas as outras,um conjunto de vantagens e desvantagens que devem ser levadas em con-

ta para sua efetiva aplicao.

Vantagens da Estrutura Linha-Staff Assegura assessoria especializada. Mantem o princpio da unidade de comando. Integrao dos rgos de linha e staff.

Desvantagens da Estrutura Linha-Staff Existncia de conitos. Diculdade no equilbrio e manuteno das relaes entre os

rgos de linha estaff.

2.1.4 Modelo MatricialEm muitas organizaes, vrias formas de departamentalizaes

podem ocorrer simultaneamente. A organizao matricial uma forma

hbrida de organizao em que as formas funcional e por produto sesobrepem. Os administradores e o pessoal de assessoria se reportam adois chefes, assim, essas estrutura possuem uma linha de comando dupla(BATEMAN;SNELL, 1998).


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Essa estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturaras empresas no eram ecazes para lidar com atividades complexas, en-volvendo vrias reas do conhecimento e com prazos determinados parasua realizao; outra diculdade era das empresas interagirem mais rapi-

damente com as mudanas do ambiente (OLIVEIRA, 2014).Suas aplicaes acontecem em hospitais, laboratrios governamen-

tais, instituies nanceiras, empresas multinacionais, como por exemplo,Xerox, Shell Oil, Texas Instruments, entre outras. A Figura 10 ilustra umaestrutura matricial.

A principal diferena de outras formas de estruturao organizacio-nal, que na estrutura matricial caractersticas de mais de uma estrutura

atuam ao mesmo tempo sobre os empregados, sendo a estrutura funcionale por projetos. Outro aspecto diferenciador que existe uma mltiplasubordinao, ou seja, os empregados se reportam a mais de um chefe.Trata-se de uma boa alternativa para empresas que trabalham desenvol-de uma boa alternativa para empresas que trabalham desenvol-vendo projetos e aes temporrias, como construtoras, organizaesaeroespaciais, desenvolvedoras desoftwarese solues personalizadas.

Diretoria

funcional

Gerncia de

projetos

Gerncia

funcional

Recursos

humanos e

materiais

Gerncia

funcional

Recursos

humanos e

materiais

Gerncia

funcional

Recursos

humanos e

materiais

Gerncia

funcional

Recursos

humanos e

materiais

Projeto

A

Projeto

B

Diretoria

funcional

Figura 10 Exemplo de Estrutura Matricial



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Vantagens da Estrutura Matricial O processo de deciso descentralizado em um nvel em que

a informao processada apropriadamente e o conhecimentorelevante aplicado.

Redes de comunicaes extensas auxiliam a processar grandesquantidades de informao.

Com as decises so delegadas em nveis apropriados, os n-veis mais altos da administrao no so sobrecarregados comdecises operacionais.

A utilizao de recursos eciente, porque os recursos-chaveso compartilhados por importantes programas ou produtos

simultaneamente. Os empregados apreendem habilidades cooperativas necess-rias ao funcionamento em um ambiente caracterizado por reu-nies frequentes e mais interaes informais.

Os degraus das carreiras duais so elaborados medida quemais opes tornam-se disponveis nos dois lados da organiza-o.

Desvantagens da Estrutura Matricial Surge confuso pelo fato de as pessoas no terem apenas um

superior responsvel por elas. Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos

subordinados a competirem pelo poder. Pode haver monopolizao de recursos. Muita democracia pode conduzir ao insuciente.

Normalmente o modelo matricial exige um quadro de empregadosbastante maduro e preparado para enfrentar os desaos deste modelo es-trutural, so necessrios um alto grau de conana mtua e capacidadede improvisao em solues de problemas. A estrutura matricial oferecerapidez de resposta a mudanas tecnolgicas, sendo amplamente adotadaem empresas de orientao mais tcnica, como o caso da Boing, GeneralDynamics e General Eletric, entre outras j citadas.


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2.1.4.1 Matriz Funcional

A matriz funcional tambm conhecida como matriz fraca.Trata-sede uma estrutura matricial com fortes traos da estrutura funcional, exis-tem gerentes de projetos na hierarquia da empresa, equipes de projetos

diversicados, dando a empresa a capacidade de se trabalhar com projetoscomplexos, porm denota uma organizao que ainda no se convenceuda importncia da realizao de projetos em suas atividades.

Nesta variao da estrutura matricial, embora investido de autori-dade formal, o gerente de projetos no tem o mesmo poder de deciso eautonomia que os gerentes funcionais, sendo assim privilegiam-se as roti-nas funcionais em detrimento dos projetos. Funciona adequadamente em

organizaes que realizam projetos de pequeno porte e as equipes junta-mente com seus gerentes de projeto dedicam apenas parte da sua jornadade trabalho no projeto.

2.1.4.2 Matriz Projetos (Projetizada)

Esta variao da estrutura matricial pende para o lado oposto daMatriz Funcional, j que guarda mais semelhanas com a estrutura porprojetos, do que com a estrutura funcional, seu foco de ao reside nos

projetos. Este tipo de estrutura interessante para organizaes que lidam,quase sempre, com a elaborao, planejamento e realizao de projetos.

Outra caracterstica interessante que normalmente, no mantm emsua posse uma grande quantidade de recursos, sejam humanos ou materiais,j que desenvolvem projetos, cuja natureza essencialmente temporria, in-centiva esse comportamento de busca de recursos em acordo com cada novoprojeto a ser realizado, sendo assim no costumam manter grandes estruturas

funcionais, pois contratam de acordo com as necessidades dos projetos.O gerente de projetos desfruta de poder e autonomia, controlando oprojeto e recebendo todo o apoio da estrutura organizacional para a rea-lizao de suas atividades, normalmente existe um escritrio de projetosneste tipo de estrutura, que ca responsvel pelo modelo de gesto a serutilizado, dando suporte administrativo e provendo os recursos necess-rios ao alcance dos objetivos organizacionais.

Alguns problemas com a alocao de recursos podem surgir quando

vrios gerentes de projeto precisam do mesmo recurso, principalmente quan-do este recurso se trata de um recurso humano escasso, como um tcnico comalta qualicao e experincia, acaba vencendo a disputa aquele gerente quetem o melhor networking, ou seja, o gerente com maior poder de inuncia.


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2.1.4.3 Matriz Balanceada

Como o prprio nome indica, a Matriz Balanceada uma estruturaorganizacional do tipo matricial que procura balancear as caractersticasde um modelo funcional com a estrutura por projetos. Esta modalidade

confere mais poder ao gerente de projetos, pois a organizao j entendeuque os projetos so to importantes para o alcance dos resultados quantosuas atividades rotineiras, portanto, funcionais.

Nesta variao o gerente de projetos tem o mesmo poder e autorida-de dos gerentes funcionais, j que sua autoridade est formalmente atribu-da na estrutura organizacional e de fato respeitada, porm, embora suaautoridade seja reconhecida, os atritos pela busca de recursos e problemas

de comunicao so bastante comuns.2.1.4.4 Comparao entre Matriz Projeto e MatrizFuncional

Podemos comprar a matriz projeto e a matriz funcional, sob diver-sas perspectivas conforme quadro abaixo:

Matriz Projeto Matriz Funcional

Cumprimento de Prazos

Acontece com maior preci-so na Matriz Projetos, jque o gerente de projetostem mais autoridade sobreos recursos empregados.

Qualidade Tcnica doProduto

Normalmente maior na Ma-triz Funcional, pois o nvel deespecializao e formataotcnica superior neste tipode estrutura.

Ecincia no uso de Re-cursos

maior na Matriz Funcional,pois h duplicao de ativida-des na Matriz Projetos.

Controle do Oramentodo Projeto

maior na Matriz Projeto,j que o gerente de proje-to tem mais autoridade econtrole oramentrio.

Satisfao no Trabalho

maior na Matriz Projetopara os tcnicos que pre-

ferem diversicao deatividades e se satisfazemao trabalhar com pessoase grupos diferentes.

maior na Matriz Funcionalpara os tcnicos que prefe-rem especializao.


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Desenvolvimento DeCapacitao TcnicaNa Organizao

maior na Matriz Funcional,j que mais propicia es-pecializao, ao treinamentotcnico e formao de umaevoluo tcnica.

Quadro 2.1 Comparao entre Matriz Projeto e Matriz Funcional.Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).

Como podemos observar no quadro 2.1, ambas as modalidadesdo modelo matricial apresentam algumas vantagens em relao outra,sendo, portanto, uma comparao bastante equilibrada. Neste sentido, oponto determinante para a escolha de um ou outro modelo reside sobre as

necessidades e modelo de gesto da organizao.

2.1.5 Organizaes Temporrias ou AdhocrticasNos ltimos anos diversas solues, no que se trata de estrutura

organizacional, vem surgindo como meio de garantir respostas rpidas sdemandas do ambiente competitivo.

Voc sabe o que adhocracia? Segundo Souza (2001), adhocracia uma forma de organizao baseada em numerosas unidades tempo-rrias de trabalho, cuja composio, estrutura e dinmica de funcio-namento so extremamente exveis e estreitamente vinculadas aosdesaos e necessidades de cada momento. Neste tipo de organizao,manuais, normas escritas, descries de cargo, organogramas e outrospapis to valorizados no sistema burocrtico perdem o sentido.

A adhocracia, resumidamente representa um forma de oposio aosideais da burocracia, procurando apresentar respostas rpidas as deman-das do mercado, j que est livre das amarras tpicas da burocracia, nor-masl, regras, comunicao formal e organograma. (CURY, 1995, p. 129).

As atividades, na adhocracia, so realizadas por foras-tarefa, com-postas por prossionais multidisciplinares e normalmente autnomos, j

que a adhocracia adota um alto nvel de descentralizao das decises. Sen-do assim, o prossional da organizao adhocrtica, no se trata mais de umprossional altamente especializado, mas um generalista, capaz de transitar


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por diferentes funes, sendo que a ascenso e a mobilidade prossionalacontecem predominantemente em sentido horizontal.

Segundo Wood Jr (1995) esta modalidade organizacional responde me-lhor as necessidades estruturais da atualidade, j que o modelo taylorista de

produo, amplamente baseado em alto grau de especializao, rigidez hie-rrquica, padronizao, diviso de tarefas e liderana autoritria no capazde oferecer sustentao ao desenvolvimento das organizaes do sculo XXI.

Um exemplo vlido de estrutura adhocrcia, so as empresas deconsultoria, que normalmente ao fechar um contrato, monta uma estruturacom prossionais e recursos, estes prossionais podem ser consultoresassociados, trabalhadores terceirizados (temporrios) e ainda instalaes

alugadas ou cedidas pelo prprio cliente. Ao nal das atividades e a ex-tino do contrato esta estrutura desmontada, as pessoas que estiveramenvolvidas podem ento ser envolvidas em outras atividades (outra estru-tura) ou aguardar uma nova oportunidade.

Caractersticas da Adhocraia

Equipes e grupos cooperativos:Resolvem problemas e desempenham ati-vidades mutveis de acordo com a situao. Os rgos tradicionais (departamento,divises ou sees) so substitudos por equipes, geralmente multifuncionais.

Tarefas temporrias:As posies e as tarefas no so permanentes nem espe-cializadas, para que todos possam aprender continuamente com novas e diferentesatividades.

Formas organizacionais fexveis e livres: A hierarquia substituda pelaforte descentralizao, as regras e os regulamentos so genricos ou so reduzidos. Aintegrao fortemente impulsionada com comunicaes informais e intensivas entreos participantes.

nfase na misso: Misses e problemas so o foco da adhocracia. A adhocraciaexiste para cumprir objetivos e resolver problemas.

Comunidades de interesse: A adhocracia representa a juno de comuni-dades informais ou mesmo formais que se aglutinam em funo de interessescomuns. Verica-se que nesse tipo de estrutura, a colaborao dos participantes fundamental:

requer pessoas com alto nvel de qualifcao e de respon-

sabilidade por resultados conjuntos;

no adequado que empresas carentes de pessoas capa-

citadas trabalhem em equipes.

Quadro 2.2 Caractersticas da Adhocracia.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).


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2.1.6 Estrutura em RedeO conceito de estrutura em rede e diretamente o conceito de rede

tem sido discutido h cerca de 20 anos. De acordo com Rodrigues et al(2007) um dos primeiros autores a se preocupar com a formao de redes

organizacionais foram Miles e Snow (1986), tendo realizado um estudosobre novos conceitos e formas de se organizar as empresas. J no incioda dcada de 1990, diversos estudos foram publicados tratando do mesmoassunto, destacando-se os estudos de Perrow (1992) e Lipnack e Stamps(1994), de Castells (1996), Quimm et al (1996), Cocco (1998) e Cndido;Abreu (2000) e Hoffmann et al. (2004).

A organizao em rede, portanto, um con-

junto de empresas independentes que, emsua maioria, desempenham cada uma,uma nica funo. As organizaesem rede so arranjos exveis emuitas vezes temporrios entreprojetistas, fornecedores, pro-dutores, distribuidores. Na rede,cada empresa capaz de buscar

sua competncia distintiva, entoa rede, como um todo, poderexibir a especializao tcnica daestrutura funcional, a proatividade-mercadolgica da estrutura por produto eo equilbrio e a exibilidade da estrutura matricial(BATEMAN; SNELL, 1998).

Essa estrutura comum nos setores eletrnico e de acessrios, jque ambos oferecem ao mercado produtos inovadores num ritmo muitorpido. Um exemplo desse tipo de organizao a Nike. Redes de sucessopotencialmente oferecem exibilidade, inovao, respostas rpidas a ame-aas e oportunidades bem como custos e riscos reduzidos(BATEMAN;SNELL, 1998).

Conexo:

As redes de empresas congu-ram-se numa forma das pequenas e

mdias empresas enfrentaremum mercadocada vez mais competitivo. Leia o artigo Redes

de Cooperao Produtiva: uma estratgia decompetitividade e sobrevivncia para pequenase mdias empresas e entenda melhor como asredes formadas por estes portes de empresa,

mesmo que somente para a produo, auxiliamas empresas a criarem e manterem vantagem

competitiva. Acesse: .


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Fazenda

de soja

Fazenda

de soja

Fazenda

de soja

Empresa de

embalagens

Fazendade soja

Fazenda

de soja

Empresadistribuidora

Empresa

distribuidora

Supermercado

Supermercado

Supermercado

Figura 11 Estrutura de organizaes em rede.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2014).

Normalmente como podemos observar na gura 11, estas macroes-truturas so formadas em torno de uma organizao principal que o elomais forte da rede, agindo como uma fora integradora. Sendo assim, em

torno dessa organizao chave, esto diversas outras organizaes que dealguma maneira tem suas atividades ligadas a ela.

Os avanos em tcnicas de controladoria e tecnologia de comuni-cao vem permitindo cada vez mais esse tipo de estrutura, j que neces-sitam de um eciente sistema de comunicao para que a integrao sejarealiza da melhor forma possvel.

Chiavenato (2006, p. 227-228) arma que a estrutura em rede pode

ser utilizada de duas formas distintas, 1-) como uma rede de unidades, que composta de diversas reas de negcios relacionados com a empresa-chave, funcionando como o ncleo principal. Que por sua vez rodeado-por empresas ou unidades de negcios, cada qual funcionando como umcentro de lucro separado dos demais. 2-) como uma rede de equipes, que formada por vrias equipes permanentes ou transitrias, dependendo dascircunstncias. No centro, h a gura do coordenador geral das equipesrodeado por equipes que podem ser interfuncionais, constitudas de espe-

cialistas que completam determinada funo ou atividade, mas dependemde outras equipes nas suas especcas funes ou multifuncionais, com-postas de vrios especialistas que oferecem mltiplas competncias den-tro de equipes, de tal maneira que a equipe se torne uma clula completa


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e totalmente integrada para cumprir integralmente determinada atividadeou misso.

Caractersticas da Estrutura em Rede

Flexibilidade: malevel e adaptvel a empresas que atuam em ambientes turbulentose com tecnologia de ponta.

Mobilidade:alta mobilidade. Podendo atuar a qualquer momento, hora ou lugar.

Horizontalidade:focaliza a dinmica de processos e no a hierarquia. Portanto, noh hierarquia entre as organizaes participantes.

Integrao e conectividade: sobretudo, por meio de redes virtuais, tecnologia dainformao (TI) e internet.

Coordenao prpria: cada unidade funciona como um subsistema perfeitamenteintegrado ao sistema (rede).

Autonomia:dispe de total autonomia para a busca de resultados. Mesmo fazendoparte de uma rede, as empresas participantes no perdem a identidade e autonomia.

Autossufcincia de recursos e competncias: cada equipe ou empresa pode serum centro de custos e um centro de resultados, dependendo do nvel de integraoda rede.

Quadro 2.3 Caractersticas da Estrutura em Rede.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).

Vantagens da estrutura em rede: Permite a virtualizao do negcio, possibilitando que empre-

sas no necessitem de tempo, nem espao para operar. Permite a proliferao de unidades de negcio. Baixo custo operacional, j que cada empresa opera de maneira

autnoma e a integrao da estrutura acontece, principalmente,pelo uso de comunicao digital.

Desvantagens da estrutura em rede: A nica desvantagem da estrutura em rede o possvel desba-

lanceamento da rede, quando uma empresa comea a exercermaior poder sobre outras, porm dada a natureza exvel, vol-til e temporria da rede, pode ser facilmente superada, simples-mente deixando a rede.


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2.1.6.1 Estrutura ou Organizao Virtual

Segundo Joia (2000), uma organizao virtual uma quasi-rmacriada a partir de ligaes digitais entre vrias companhias, de tal formaque quase impossvel se determinar seus limites. E vai alm armando

que uma organizao virtual independente de sua estrutura, j que cadan da rede de integrao tem sua prpria estrutura organizacional, sendomodicada sem interferir na estrutura dos outros ns da rede.

Numa organizao virtual, existe uma organizao central que atuacomo ncleo integrador. Esta organizao integradora mantm as ativida-des centrais do negcio, realizando as competncias essenciais enquantoterceiriza a maior parte das demais atividades, podendo ser mesmo aque-

las ligadas ao processo produtivo.Ainda para Prusak (1997 apud Joia, 2000) algumas questes vmincentivando as organizaes no processo de virtualizao, so elas:

A globalizao da economia e seus impactos, assim como agrande presso para que as empresas se adaptem, inovem e pro-duzam cada vez mais rpido.

A valorizao do conhecimento especializado como algo ine-rente aos processos e rotinas organizacionais das organizaes

ns da rede organizacional virtual. A conscincia de que o conhecimento um ativo produtivo

muito especco. Queda nos custos das redes digitais, transformando-se numapoderosa ferramenta para o trabalho e aprendizado comparti-lhados.

Robbins (2005, p. 189-190) arma que a essncia da organizaovirtual est na pergunta: Por que ser dono quando se pode alugar?. uma organizao pequena, de ncleo, que terceiriza as funes empresa-riais maiores. A organizao virtual altamente centralizada, com poucaou nenhuma departamentalizao. Da surge a denominao: Pequenasempresas, grandes redes.


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A gura 12 abaixo, apresenta uma das formas de se representar umaestrutura virtual.

Empresa A

Empresa B

Empresa E

Empresa D

Empresa virtual

Empresa C

Figura 12 Organizao Virtual

Fonte: Elaborado pelo autor

Observamos na gura 12, que a empresa virtual tem diversas ati-vidades realizadas por outras empresas, os crculos pretos, so processosrealizados por quatro organizaes compondo o processo da organizaovirtual, enquanto diversos outros processos so compartilhados e realiza-dos por outras empresas, cada uma das empresas representando um n darede, com estrutura, recursos, polticas e modelos de gesto prprios.

Atividades

01. Quais as vantagens e desvantagens do modelo linear?

02. Quais as principais caractersticas do modelo funcional?

03. Por qu a estrutura linear representada por um organograma pira-

midal?

04. Apresente as diferenas entre o modelo matricial funcional e o mode-lo matricial projetizado.


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05. O que uma organizao adhocrtica?

06. Por que uma organizao procura fazer parte de uma rede de integra-o de empresas?

07. O que organizao virtual?

08. Quais questes tm incentivado a adoo de uma estrutura virtual?

09. Quais as vantagens da organizao linear-staff ?

10. Qual a diferena entre responsabilidade e autoridade?

11. Quais os tipos de estruturao organizacionais que as empresas po-dem aplicar?

12. Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda s questesao nal.

Estudo de Caso 01A Companhia Manufatureira K uma empresa tradicional que

produz uma linha de mquinas e ferramentas de preciso. O diretor dafbrica cuidava da fbrica e do pessoal da produo. Como no tinhaauxilia resou assessoria, encarregava-se pessoalmente de todos os proble-mas de produo e da fbrica, por meio de contatos pessoais frequentes econtnuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens.

Todavia, ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de pro-duo foram ampliados. A direo da empresa percebeu que a direo da-fbrica criava uma supercentralizao de autoridade e solicitou ao diretorda fbrica que tomasse as seguintes providncias para reduzir a excessivacentralizao:

1. Criar uma organizao fabril mais adequada, com um Departamentode Compras, Departamento de Controle de Produo e um Departamento

de Processos de Fabricao. Para a Direo da empresa, estes rgos soimportantes para o seu desempenho industrial.


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2. Aumentar a produo em um nvel determinado pela Direo.O diretor da fbrica props uma estrutura organizacional do tipo fun-

cional. Foi selecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de Che-a de Compras e para a criao de um futuro Departamento de Compras. A

funo de Controle de Produo foi delegada a um novo empregado, que-seria gerente de produo. Alm disso, o diretor da fbrica props e recebeautorizao para ampliar os meios de produo, de forma que permitissem oaumento desta, de acordo com as exigncias da Direo da empresa.

Passados seis meses de atuao de acordo com este plano de organi-zao, a Direo da empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos de

reorganizao e com a expanso da produo, que deixaram a desejar. Asrazes apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes:

1. Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operaes da f-brica, segundo mtodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais in-tensos, o diretor da fbrica tinha diculdades em ajustar-se nova estrutu-ra organizacional, em delegar autoridade adequada aos seus subordinadose solucionar os problemas por meio dos canais hierrquicos adequados.

2. Com o forte incremento das atividades sindicais, um fator at agorainexpressivo, o Diretor da fbrica se encontrava sobrecarregado com osproblemas trabalhistas e o tempo que devia dedicar a estes problemas des-viava a sua ateno dos problemas urgentes da fbrica.

Ao terminar o perodo de seis meses, a Direo da empresa decidiurealizar uma outra reviso da estrutura organizacional da fbrica, em um

novo ensaio para melhorar o seu desempenho. Depois desta segunda revi-so, a estrutura organizacional da fbrica passou a consistir em seis chefesde departamento, que devem atuar conjuntamente, como uma comisso(comit) para tomar as decises da poltica da fbrica. Os departamentos eos chefes so os seguintes:


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Engenheirochefe

Engenhariae pesquisa

Engenheirode processo

Processo defabricao

Diretor dafbrica

Fbrica eequipamentos

Gerente deproduo

Produo

Chefe decompras

Compras

Diretor de

relaes

trabalhistas

Relaestrabalhistas

Comisso presididapelo engenheiro chefe

Mestres

Direo

Figura 13 Estrutura da Manufatureira K

Fonte: Chiavenato (2000, p. 259).

Essa nova estrutura do tipo funcional e de comit. Cada chefe dedepartamento tem autoridade sobre todos os mestres da fbrica em ques-

tes concernentes ao seu departamento. Quando surgem problemas queafetavam mais de um departamento, rene-se o comit, com a participa-o de todos os membros interessados. Cada um deles tem a mesma au-toridade e a assembleia de seus componentes toma decises sobre o caso.

O engenheiro-chefe preside as reunies e quando os membros docomit no conseguem chegar a um acordo, atua como rbrito. Quandoum chefe de departamento ultrapassa seus limites de autoridade, o assun-

to levado considerao de seus colegas, pois questo que reclama areunio do comit. Tomadas as decises, dever de cada chefe de depar-tamento realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento naorganizao.a) Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganizao da fbrica eos possveis motivos do seu insucesso.b) Faa uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganizaodafbrica e suas possveis consequncias no futuro da empresa.

Fonte: Chiavenato (2000, p. 258-260).


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ReflexoLeia o fragmento do artigo abaixo e reita, a partir de seus conheci-

mentos, sobre a funcionalidade da estrutura matricial.

Gesto matricial funcional?Por Vanessa Alonso

Gesto matricial na prticaA General Eletric, com um faturamento de US$14 bilhes, uma

das empresas que utilizam esse sistema de gesto. A empresa modicouseu sistema de gesto padro com cinco gerentes funcionais para um

gerente geral responsvel por vrios departamentos. Todas as divisesrespondem diretamente para a matriz.Levando em conta o tamanho da responsabilidade, ao assumir esse

sistema o gestor deve ter uma boa preparao individual para conseguir lidarcom diferentes interesses, conitos e produtos referentes a setores distintos.

Durante a implantao, necessrio que seja feito um acompanha-mento, pois esse sistema considerado relativamente novo e ao ser im-plantado a observao dos erros e acertos ajudam a modicar e melhorar

os resultados.Um olhar especial deve ser dado para as situaes de conitos ou

que exijam resolues rpidas. O gestor deve evitar fazer um diagnsticoprecipitado, partindo de situaes referenciais. Cada situao deve seranalisada individualmente.

Na prtica, algumas diculdades podem ser encontradas, principal-mente em relao ao oramento e s avaliaes de desempenho. Essas

questes devem ser analisadas, pois so relevantes ao escolher o perl dogestor, que pode seguir duas vertentes distintas, uma voltada para a estru-tura do projeto e outra para as funes.

O modelo de gesto inuencia o resultado nal obtido dentro daorganizao. Mudar paradigmas e inserir um novo modelo de gesto podefavorecer o desenvolvimento de diferentes aspectos, porm, necessrioum bom planejamento que aponte os pontos positivos e negativos do mo-delo escolhido.

Fonte: .Acesso em 28 de set. de 2014.


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E ento? Voc acredita que a estrutura matricial capaz de respon-der s demandas atuais? um modelo de estruturao que oferece maisvantagens que desvantagens? Pense a respeito.

Leituras recomendadas- Leia o artigo Novas formas de organizao do trabalho e autono-

Livro Proprietario - Analise Organizacional

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