livro - vendas para quem não 'nasceu' vendedor

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Vendas para quem não “nasceu” vendedor

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Vendas para quemnão “nasceu”

vendedor

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A Editora Nobel tem como objetivo publicar obras com qualidade editoriale gráfica, consistência de informações, confiabilidade de tradução, clarezade texto, impressão, acabamento e papel adequados.Para que você, nosso leitor, possa expressar suas sugestões, dúvidas,críticas e eventuais reclamações, a Nobel mantém aberto um canal decomunicação.

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Dick Kendall

Vendas para quemnão “nasceu”

vendedorComo vender serviços e qualificaçõesmesmo não sendo da área de vendas

Tradução deJosé Ferreira Marques de Souza

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Publicado originalmente em língua inglesa sob o títuloNobody told me I'd have to sell

Com autorização da CAROL PUBLISHING GROUP, INC, N.Y., N.Y., U.S.A.© 1995 Dick Kendall

Direitos desta edição reservados à

Livraria Nobel S.A.Rua da Balsa, 559 – 02910-000 – São Paulo, SP

Fone: (011) 876-2822 – Fax: (011) 876-6988e-mail:[email protected]

Coordenação editorial: Clemente Raphael MahlPreparação do texto: Gerson Tenório dos Santos

Revisão: Márcia Cruz Nóboa Leme e Heloísa Adriana F. SeixasProdução gráfica: Mirian Cunha

Capa: Cecília de Paiva Alves e Marcela GuimarãesComposição: Polis

Impressão: Editora Parma Ltda.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Kendall, DickVendas para quem não “nasceu” vendedor — como vender serviços e qualificações

mesmo não sendo da área de vendas / Dick Kendall ; tradução de José Ferreira Marques deSouza. — São Paulo : Nobel, 1997.

Título orig inal: Nobody told me I'd have to sell.

ISBN 85-213-0917-1

1. Clientes — Contatos 2. Vendas I. Título.

96-3539 CDD-658.85

Índices para catálogo sistemático:1. Estratégia de venda : Administração de marketing 658.852. Vendas e vendedores : Administração de marketing 658.85

É PROIBIDA A REPRODUÇÃONenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida, copiada, transcrita ou transmitida pormeios eletrônicos ou gravações, sem a permissão, por escrito, do editor. Os infratores serãopunidos pela Lei n 5.988, de 14 de dezembro de 1973, artigos 122-130.

Impresso no Brasil/Printed in Brazil1 3 5 7 9 8 6 4 2

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Este livro foi compostoem Times New Roman, corpo 11,5

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Para minha esposa Jean.

Sem o seu tão amável apoioeu nunca teria tidoa coragem ou o tempopara escrever este livro.

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Agradecimentos

STE livro é o resultado de muitos anos tanto de venda quanto de ensinar aosoutros a vender. Eu aprendi muito de muitos ao longo dos anos que hesito em citarnomes porque terei que deixar de fora a maioria deles.

Chefes e sócios com quem trabalhei vêm à minha mente. Penso particularmenteem Don German, um homem que sabe muito sobre vender e treinar, e que de boavontade repartiu esse conhecimento comigo. Muitas das idéias deste livro vieramdiretamente de Don.

Lee Estis, um antigo sócio e treinador de administração que sempre se vende aosseus clientes, seus estudantes, e a mim. Lee sempre esteve disponível para ajudar emqualquer novo desafio.

Laird Landon, outro antigo sócio, tantas vezes me encorajou a acreditar em mimmesmo e no que eu faço. Ajudou-me a compor a primeira versão realmente profissi-onal do meu seminário de treinamento de vendas e continua a ser um auxiliar eamigo.

Vários chefes acreditaram em mim e me deram oportunidades: Gerald Smith,Jay Crager, Willie Whitehead e Russel Willis.

John Floyd e o pessoal da John M. Floyd and Associates ajudaram a levar minhashabilidades de treinamento e de marketing para novos níveis de eficácia e toleraramminha escrita quando precisavam de meus serviços.

Quero agradecer especialmente a meus pais, Bill e Lois Kendall, que me trans-mitiram os valores básicos sobre os quais se fundamenta este livro, amor pelos ou-tros, e me ensinaram a dar pelo menos tanto quanto se recebe. Agradeço às minhasfilhas, Peggy Kendall e Susan Morrow, que me ensinaram muito do que sei sobrevender e que me incentivaram na elaboração deste livro.

Gostaria de ter espaço para citar todos os estudantes e clientes a quem servi aolongo dos anos, cujo trabalho árduo produziu os sucessos que me ajudaram a prosse-guir. Aprendi muito com todos. Pessoas como Bill Dean, Jimmy Blanchard, BobChaney, Nancy Buntin, Lon Knowles e Dick Riseden vêm à minha mente mas sãoapenas uns poucos dentre milhares. Muito obrigado a vocês todos.

Kevin McDonough, meu editor na Carol Publishing, e os outros editores quegastaram muitas horas melhorando este livro. Kevin acreditou em mim e no livro.Eu precisava disto.

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0Prefácio

SCREVER livros e mais livros não tem limite, e o muito estudodesgasta a carne”: assim dizia o Livro do Eclesiastes. Então por que deve-ria eu ser presunçoso o bastante para escrever mais um livro, particular-mente sobre vendas? Há centenas, talvez milhares, de livros sobre o assun-to.

Eis o porquê. Eu sempre achei que vendas fosse algo ruim, abaixo demim, como queira. Assim, ao sair da universidade fui trabalhar em admi-nistração da câmara do comércio, depois em bancos, depois comecei mi-nha própria empresa de consultoria. Aquelas certamente não eram profis-sões de venda. E não obstante nas câmaras, nos bancos e certamente nomeu próprio negócio eu percebi o que se conta que J. C. Penney disse:“Nada acontece até que alguém venda alguma coisa”. Eu tive de vender namaior parte da minha vida.

Como gerente de marketing de banco constatei que havia muita gentena profissão bancária exatamente como eu. Eles não gostavam da idéia devender. Contudo quando o negócio bancário foi desregulamentado e maiscompetição se estabeleceu, os bancos só podiam sobreviver se alguém ven-desse alguma coisa. Eu tinha de ensinar os banqueiros a vender. Depoisque abri uma firma de consultoria de marketing descobri que havia muitagente que odiava vender, mas tinha de vender. Arquitetos, contadores, en-genheiros, donos de empresas e muitos outros estavam no mesmo barco.Descobri, também, que se podia ensinar banqueiros a vender, podia en-sinar qualquer um.

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iguais a mim que tinham se iniciado na vida para serem qualquer coisa me-nos vendedoras. E assim, ao longo dos anos, ensinei literalmente a milharesde pessoas que vender não é apenas necessário, mas pode mesmo ser umaaceitável parte de suas vidas. Geralmente, não é vender que é o problema,mas sua percepção do que significa vender.

E assim nasceu a idéia para o livro. Fiz pesquisa. Havia centenas delivros sobre vendas. Havia até livros de vendas para executivos que nãosão da área de vendas. Mas não havia livros sobre vendas que compreen-dessem você e eu, as pessoas que não gostam da idéia de vender. Aquelaspessoas que, por qualquer razão, acham que vender tem de fazer parte desuas vidas ou elas não têm trabalho. Ou, ainda, a empresa para a qual traba-lham não tem como negociar. Contudo a idéia de ter de vender é aterrorizanteou, pelo menos, repugnante para elas.

Assim, se você se enquadra no modelo — você não gosta da idéia devender mas você tem de vender — você apanhou o livro certo. Eu aindatenho aqueles preconceitos contra vendas. E mesmo assim tenho de vender.Se isto revelar as suas características, então eu também compreendo você.Eu passo a ter empatia por você. Minha experiência, entretanto, me diz quehá esperança. Eu penso que você achará nestas páginas a resposta para umproblema com o qual você tem de viver. Se você é como muitos dos outroscom quem trabalhei ao longo de décadas, você pode até constatar que o queeu apresento aqui é não somente tolerável, mas talvez até mesmo divertido.

Não apenas a maneira como eu abordo o treinamento de vendas é dife-rente. Pode ser que o mundo em que você e eu trabalhamos esteja tornan-do-se diferente do que era há apenas alguns anos. Parece-me que o mundocomercial está mudando. Quando eu olho para esta afirmação ela parecedemasiado óbvia. Mas a mudança só é importante se me afeta. Você pode-ria dizer a mesma coisa. Você poderia perguntar: “Como ele está mudandoe como isto me afeta?”

O ex-presidente George Bush disse que teve uma visão de uma nação“mais bondosa e mais gentil”. Ele citou isso novamente, a propósito, nasatividades de posse quando seu filho George W. se tornou governador doTexas. Eu, também, tenho esta visão no mundo dos negócios. Há muitosobservadores do mundo dos negócios que diriam que tenho visões antesfantásticas e irrealísticas. Há outros que concordam com essas visões.

Stephen Covey, em seu livro best-seller The seven habits of hightlyeffective people (Os sete hábitos de pessoas altamente eficazes), fala arespeito de seu estudo dos duzentos anos de literatura sobre sucesso. Eledeclara: “Eu comecei a perceber cada vez mais que grande parte da litera-tura sobre sucesso dos últimos cinqüenta anos era superficial ...Em con-

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focalizava o que poderia ser chamado de tica do Caráter... A tica do Ca-ráter ensinava que há princípios básicos de vida eficaz, e que as pessoas sópodem experimentar o verdadeiro sucesso e felicidade duradoura quandoaprendem e integram estes princípios em seu caráter básico.”

Covey prossegue explicando os sete hábitos que ele acredita que cons-troem o caráter. “Semeie um hábito, você colhe um caráter”, como diz acitação de Samuel Smiles. O livro é excelente. Porém, meu interesse nãoestá tanto no fato de o dr. Covey ter escrito o livro. Há sempre homensinstruídos e sábios que vêem como as coisas deveriam ser. Meu interesseestá na sua popularidade. Ele foi número um na lista de best-sellers doNew York Times.

Há alguns anos um outro best-seller, Swim with the sharks without beingeaten alive (Nade com os tubarões sem ser comido vivo), foi escrito porHarvey Mackay. O livro é excelente, com muitas idéias maravilhosas paraconduzir a empresa melhor. Entretanto, o que me interessa é que muitagente comprou aquela obra. Devo admitir que a maioria deles não se con-sideravam tubarões.

Um dos sete hábitos descritos por Covey é Pense Ganhar! Ganhar! Pri-meiramente ouvi essa expressão no livro I’m OK, You’re OK (Eu estouOK, você está OK) de Thomas A. Harris, Doutor em Medicina, um livropopular de psicologia escrito em 1969. A “visão de mundo” de “Eu estouOK, você não está OK” era Ganhar/Perder; A de “Eu não estou OK, vocêestá OK” era Perder/Ganhar; e a de “Eu estou OK; você está OK” eraGanhar/Ganhar. Leva um tempo para essas idéias assentarem.

Para minha maneira de pensar, a popularidade desses livros e idéias éuma indicação de que o mundo dos negócios está mudando. A velha com-petição nos negócios está sendo questionada e substituída por uma aborda-gem mais cooperativa. Todos estamos nisso para ganhar, e para eu ganharé necessário que eu o ajude a ganhar.

Estas idéias estão refletidas na situação de mudança do mundo comer-cial. Os Estados Unidos não são mais o único produtor. Outras nações es-tão aumentando a sua produtividade a uma taxa mais rápida do que ospróprios EUA. Há verdadeiramente um mercado mundial. A nova ordemmundial requer cooperação, particularmente dentro das fronteiras dos Es-tados Unidos. Ela também vai requerer cooperação entre as nações.

Esta nova necessidade mundial de cooperação exigirá uma nova manei-ra de vender nossos bens e serviços, aqui e no exterior. Os conceitos devender incluídos neste livro certamente não são novos. Entretanto, podehaver uma nova ênfase no aspecto da construção do relacionamento do atode vender. É disto que trata este livro. Todos devemos vender nossos bens

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nós levamos em consideração a abordagem Ganhar/Perder aplicada à ven-da. Faça para os outros antes que eles possam fazer para você. Eu mesmonunca me senti bem com essa abordagem. Talvez você também não. Agoraa verdade é que essa abordagem não funciona mais. E assim uma nova or-dem chega ao mundo dos negócios. É meu grande desejo que este livrorepresente pelo menos uma pequena parte nesta revolução pacífica.

Kahlil Gibran, que morreu em 1931, em seu livro The Prophet, tinha istopara dizer acerca de vender:

E um mercador disse: “Fale-nos de vender e comprar”.E ele respondeu: “...É na troca das dádivas da terra que você acha-rá abundância e será satisfeito”.“Entretanto, a não ser que a troca seja com amor e justiça bondosa,ela somente levará alguns para a ganância e outros para a fome.”

Este conceito, seja novo ou não, é também parte do cambiante papel queas mulheres estão representando no mundo dos negócios. Nossa nação reco-nheceu a valiosa contribuição que as mulheres podem trazer para os negó-cios. Neste livro eu usei os termos ele (sujeito) e o (objeto) em lugar dosmais incômodos ele/ela e o/a. Ele e o são os mais próximos equivalentes aoimparcial ao discutir o gênero. Naturalmente, muitos dos meus exemplosenvolvem mulheres. Neste caso eu usei ela e a.

Embora seja verdade que provavelmente a vasta maioria dos proprietá-rios de empresas e executivos que visitei ao longo dos anos fosse compostade homens, isto está mudando. Há vinte anos, quando comecei a darconsultoria aos bancos, a maioria dos meus estudantes das classes de vendasera masculina. Isto mudou atualmente. Agora, está mais próximo dos 50%.Eu penso que continuaremos a ver esta mudança na composição do gêneroda gerência sênior e dos proprietários de empresa.

Barbara Bush, esposa do ex-presidente, fez estas observações na colaçãode grau da Faculdade Wesley em junho de 1990: “Em algum lugar nestaplatéia pode até haver alguém que um dia seguirá meus passos e presidirásobre a Casa Branca como cônjuge do presidente. Dou-lhe minhas felicita-ções!”. Creio que poderemos ver bem isto em uma ou duas décadas.

Parte da razão para tudo isso é a mudança da ordem mundial. Em nossasociedade, as mulheres jovens são educadas com melhores habilidades decooperação que os homens. Aos homens jovens ensina-se competição. Naminha opinião, este espírito competitivo, apesar de bom em alguns casos,está perdendo sua importância no mundo dos negócios. Habilidades decooperação e de construção de relacionamentos serão mais necessárias no

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mercado. De qualquer modo, muitos de nós homens nunca nos sentimosbem com o papel competitivo. Para aqueles que sentem deste modo, estelivro será exatamente para eles. Se você for mulher, penso que achará os con-ceitos apresentados aqui úteis, confortadores e encorajadores. Se você forhomem, poderá encontrar um novo auxílio nas vendas que tem de realizar.

As idéias sobre vendas apresentadas aqui não são novas para mim. Ven-der está ocorrendo desde que Eva persuadiu Adão a comer o fruto proibido(naturalmente, ela deve ter usado um prêmio para aumentar a tentação).Estou em dívida com os muitos professores e orientadores que tive ao longodos anos. Dei algum crédito específico quando foi possível. Gostaria de po-der fazer justiça a todos. Se dei uma contribuição aqui é porque abordei oassunto do ponto de vista dos que como nós pensam que vender é ruim. Eucompreendo este modo de pensar. Eu tive de lidar com isto na minha própriavida. Espero que meu ponto de vista seja útil para você.

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Sumário

Prefácio 9

1. Eu não consegui um emprego de verdade 15

2. Um bom cliente é difícil de encontrar 21

3. Por que eles compram? Por que eles não compram? 31

4. Por que você está aqui? 45

5. Bater papo não é de todo mau 57

6. Estilo pessoal: a linguagem da diferença 69

7. Nós falamos espanhol 83

8. Conquistando amigos e influenciando pessoas 97

9. Por favor, entenda-me 111

10. Já resolvemos este problema antes 125

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12. Eu odeio papelada 155

13. Os clientes estão onde você os encontra 165

14. Como chegamos ao fim deste livro? 177

15. Não houve transação comercial,mas fizemos uma venda do mesmo jeito 189

16. Enfrentando a estrada 203

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1Eu não consegui umemprego de verdade

INGUÉM compra qualquer coisa de nós a não ser que tenha umproblema que acha que nós possamos resolver. Se você gosta de ajudar aspessoas a resolver problemas, continue lendo.

Eu sou um líder de seminário. Em meus seminários conheço pessoas e ficosabendo por que elas vieram. Não posso fazer isto aqui. Não sei por que vocêestá lendo este livro. Terei de fazer algumas suposições:

1. Você é um profissional (banqueiro, arquiteto, engenheiro, contador,advogado, empreendedor, etc.)

2. Você não gosta de vender e jamais quis ser um vendedor. Esta foi umarazão para tirar um diploma.

3. Você tem de vender. O chefe o diz. O crescimento de sua empresaexige isto. O departamento de vendas quer que você o faça, etc.

4. Você tem uma leve esperança de que este livro lhe ensinará algumacoisa sobre vender que o fará menos doloroso ou assustador.

5. A maioria das quatro suposições acima são verdadeiras, mas a razãoreal é que seu chefe lhe entregou o livro e disse: “Leia-o !”.

Se estas suposições se ajustam a você, então você veio à fonte certa. Vocêe eu nos divertiremos juntos. Somos bastante parecidos.

Se, por outro lado, você gosta de vender e está procurando algum novotruque ou técnica que lhe ajude a fechar mais um negócio, manipular um

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de alguém, então devolva este livro e peça seu dinheiro de volta. Ele não épara você.

Deixe-me repartir um pouco de minha experiência de venda. Meus paisme criaram para odiar vendas, vendedores e todo o jogo da venda. Apesardisto sempre vendi alguma coisa desde que estava no segundo ano da facul-dade. (Isto é, se você não contar que eu vendi assinaturas do Houston Pressno quarto ano a fim de ganhar um canivete. Não consegui o canivete, masganhei um jogo de copos vermelhos e um jarro que dei para minha mãe. Elame devolveu alguns anos mais tarde. O jogo é agora um valioso item decoleção. Isto tem pouco a ver com o propósito deste livro, mas eu achei quevocê podia achar interessante.)

No verão após meu primeiro ano na faculdade, passei dias gastandosola atrás de emprego. Precisava ter trabalho ou não poderia voltar à facul-dade no ano seguinte. Um dia voltei para casa e disse para a minha mãeque tinha me empregado para vender os Child craft books (Livros dasartes infantis).

“Você fez o quê ?” Pensei que ela ia desmaiar. Sentou-se. Sua face estavacheia de angústia. Era a mesma expressão que ela mostrou quando eu tinhasete anos e meu irmão e eu tivemos uma grande briga na encenação de Natalna igreja.

“Mas mãe, eu não consegui um emprego de verdade.” Eu realmente acre-ditava nisto. Vender não era um emprego de verdade. Era qualquer coisaparecida com assalto a banco. Mas eu precisava de um emprego.

Aquele foi o verão mais miserável de minha vida. Agora, não me com-preenda mal. Não era dos livros que eu não gostava. Tinha crescido com oslivros da Child craft books (Livros das artes infantis). Eu os amava. Acredi-tava neles. Pensava que apenas as crianças sem condições econômicas nãoos possuíam. Assim, por que eu me sentia tão miserável vendendo-os?

Parte da razão era o treinamento que eu tinha recebido. Nunca o esquecerei.Eu fora selecionado por uma mulher idosa, pelo que eu pensava na época.Ela tinha provavelmente pelo menos cinqüenta anos, mas o que sabem osjovens? Estou certo de que ela tinha sido bem-sucedida vendendo os livros daChild craft books. Ela podia até ter sido bem-sucedida treinando gente paravendê-los. Mas ela não me compreendia. Eis o que aconteceu.

Passamos um dia inteiro em treinamento. Ela levou quase toda a manhãensinando-me sobre os livros.

Caso você não saiba, os livros da Child craft books são uma coleção devários volumes que inclui tudo, de psicologia infantil a como entreter crian-ças num dia chuvoso. Uma das minhas mais antigas e queridas recordaçõescomo criança é estar sentado no colo de minha mãe enquanto ela lia poesia

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memória. Volumes sobre a necessidade de chamar o médico e o que fazeraté que ele chegue, leitura precoce, habilidades, criatividade, etc. tornam acoleção essencial para pais de crianças pequenas.

Assim, metade do dia vagueando através de minhas memórias e expan-dindo meu conhecimento de um bom produto foi bastante agradável. De-pois comecei o treinamento em “técnicas” de vendas. A própria palavrame fez sentir que ia aprender a fazer alguma coisa para alguém — algumacoisa de que eles não gostariam ou pela qual não me agradeceriam. Euestava certo.

Nós passamos o resto do dia aprendendo cada técnica para manipular,amedrontar, bajular e induzir as jovens mães a assinar um contrato e umcheque. (Naqueles dias a maioria das mães ficava em casa e os pais iampara o trabalho. Assim, a vítima típica, quer dizer, o consumidor provável,era uma jovem mãe.) O treinamento ia contra todos os valores que eu tinhadesenvolvido desde a infância. Mas eu precisava do emprego, por issoescutava.

Então ela terminou o treinamento com seu melhor discurso de treinador.“Dick, você está indo para a batalha. Eu lhe ensinei a vencer. Eu quero quevocê pense na sala de estar daquela jovem mãe como um campo de batalha.Se você usar todas as armas que eu lhe dei hoje e usá-las habilmente, aquelajovem mãe terá medo de não comprar. Ela assinará um cheque e você será ovencedor.

“Mas se você não lembrar o que aprendeu hoje aqui, se você acha quetem um modo melhor, então aquela mãe não assinará um cheque. Você par-tirá de mãos vazias. Ela vencerá e você perderá.” Eu quase larguei tudo.Mas eu precisava do emprego, portanto eu escutei.

Eu posso estar escrevendo este livro hoje por causa daquela mulher. Nãoporque ela me ensinou alguma coisa sobre venda. Mas porque ela ensinoucomo não ensinar os outros a vender.

Se ela pelo menos tivesse me dito: “Dick, nós temos a melhor coleção delivros que uma jovem família jamais poderia esperar possuir. Você ainda nãotem filhos, mas deixe-me falar-lhe sobre trazer uma criancinha do hospitalpara casa. É maravilhoso e excitante, mas também é atemorizante.

“Você tem uma expectativa tão maravilhosa com relação àquela criança.Ela vai ser o presidente dos Estados Unidos, um grande filósofo, professor,ou talvez o papa. Você quer que aquela criança tenha todas as vantagens,esteja à frente das outras na escola, se sobressaia, desenvolva cada talento ehabilidade.

“Mas você também está com medo, Dick. Há tantas doenças, acidentes,problemas de aprendizado e conflitos. Como você tratará cada situação para

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mecanismos mais complexos do mundo — e não há manual de instrução.Acredite-me, você precisa de um. Por mais complicadas e delicadas quesejam, as crianças são feitas com mão-de-obra não-especializada.

“Agora, Dick, aqui é que entra a sua habilidade de vendedor. Se você podeentrar naquela sala de estar com uma compreensão de onde aquela jovem mãeestá vindo, dos seus temores e aspirações para aquela criança ou aquelas cri-anças; se você pode fazer-lhe perguntas para aprender mais sobre suas preo-cupações específicas; fazê-la falar sobre essas preocupações e escutar, real-mente escutar; então se você pode mostrar-lhe que você a escutou, ela prova-velmente estará disposta a ouvir você falar-lhe sobre a maravilhosa coleção delivros que ajudaram milhões de mães em situações semelhantes.

“Então se você combinar cuidadosamente seu conhecimento sobre esteslivros com o seu novo conhecimento dos problemas dela e mostrar-lhe comoestes livros resolverão tais problemas para ela, então ela assinará um che-que, assinará o contrato e o abençoará cada vez que os abrir. Você ganhará eela também.”

Eu chamo a técnica de venda que acabei de esboçar como a abordagemGanhar/Ganhar que é oposta à abordagem Ganhar/Perder que a mulher narealidade me ensinou. Eu poderia viver com a abordagem Ganhar/Ganhar.Se eu a tivesse conhecido naquele tempo, provavelmente eu teria tido umverão melhor. Mais tarde voltaremos ao assunto.

Na Universidade de Baylor me especializei em filosofia. Estudei para o sa-cerdócio, mas nunca ingressei na carreira. Agora sei que escolhi aquela carreiraporque eu queria ajudar as pessoas a resolver problemas. E ainda quero.

Baylor tem uma boa escola de administração. Eu me recordo, não obstante,que eu pensava que as pessoas que se especializavam em administraçãoeram um pouco estranhas; talvez não completamente humanas, certamentenão tão “humanas” quanto os especializados em filosofia.

Um dos poucos empregos para o qual meu diploma de filosofia me qua-lificava em 1957 era o de gerente da câmara de comércio. Fui trabalhar nostaff de uma câmara em San Angelo, Texas. Mais tarde fui gerente de câma-ras de comércio em três outras pequenas cidades do Texas. Até anos maistarde eu não descobrira ainda que o principal trabalho de um gerente decâmara é vender — vender aos homens de negócios como eles podem unir-se; vender aos membros de comitê como eles devem trabalhar; vender acidade para novas indústrias.

Era uma boa coisa que eu não conhecia. Poderia ter odiado o emprego.Porém, eu o amei. Foi muito bom minha mãe não saber que eu estava ven-dendo. Ela estava orgulhosa de mim.

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keting. Ainda não queria vender coisa alguma, mas ser vice-presidente demarketing parecia ser bom. Minha mãe ainda estava orgulhosa.

Logo depois que eu fui trabalhar para o banco, um grupo de negociantesde Houston comprou o seu controle. Nomearam um novo presidente e fize-ram muitas mudanças. Dobramos o tamanho do banco e tomamos o merca-do da concorrência. Como eu era vice-presidente de marketing, recebi ocrédito pelo sucesso.

O grupo me pediu para mudar-me para Houston e implantar programasde marketing para os outros bancos controlados pelo grupo. Mais tarde aju-dei o grupo a formar uma empresa holding bancária chamada AlliedBancshares.

Em 1984 a revista Fortune nomeou a Allied como a décima primeiramais bem-sucedida da década anterior. Meus programas de marketing, ven-das e treinamento de vendas ajudaram a fazer isto acontecer. Mas estou indomuito rápido.

Naquele primeiro emprego de marketing bancário na pequena cidade deConroe, Texas, aprendi uma coisa. Tinha de vender. Mais importante: apren-di que todos no banco tinham de vender. E eu tinha de ensinar-lhes como. Oque essas pessoas me ensinaram por sua vez é a base deste livro.

Aqueles banqueiros pensavam que não queriam ser vendedores. Eu pen-sava que não queria ser vendedor. Estávamos todos errados.

O que não queríamos era sermos manipuladores, enganadores, induziroutras pessoas a fazerem o que não queriam fazer. O que queríamos eraajudar outras pessoas a resolver problemas, construindo bons relacionamen-tos com elas. Não sabíamos que isto é que é vender de verdade. Eu sei istoagora. Espero que você concorde comigo ao terminar este livro.

É provável que você tenha feito boas relações com pessoas ajudando-as aresolver problemas. Você combina seu conhecimento e experiência com oconhecimento de seus clientes ou pares sobre seus problemas para acharsoluções. No processo você constrói bons relacionamentos. Este processo évender na sua forma mais elevada. Você já sabe como. O próximo capítulodeve provar isto a você.

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2Um bom cliente

é difícil de encontrar

URANTE minha estada na Allied Bancshares houve o caso deWilford, o gerente de empréstimo. (Mudei o nome para proteger o inocen-te. Se o seu nome, leitor, for Wilford sinto muito. Não pela afronta. Eu ape-nas sinto que seu nome seja Wilford.) Will (vamos chamá-lo assim paraabreviar) era um excepcional gerente de empréstimos. Ele conseguia res-ponder a qualquer pergunta sobre qualquer de seus clientes. Ele tinha estadoem seus escritórios. Ele tinha visto suas operações. Ele tinha feito perguntase compreendia seus negócios. Ele era um bom gerente de empréstimos esabia disso. Ele não queria fazer uma visita de vendas.

Naqueles dias nós ainda éramos uma empresa bancária pequena, recen-te, competindo cabeça-a-cabeça com os bancos maiores. Visitar os clientesdeles era uma necessidade se quiséssemos crescer. Visitávamos as empre-sas relativamente pequenas e médias que os bancos maiores não estavamservindo bem.

“Eu não sou um vendedor. Eu não sei vender”, Will respondia quandoeu lhe pedia para fazer uma visita. “Por que você não contrata alguémespecializado em vendas para fazer as visitas?”

Conversei com os clientes de Will. Perguntei-lhes o que pensavam deWill. “Ele é fantástico!” eram as suas respostas. “Ele é o melhor gerente deempréstimos que já vi. Ele conhece minha empresa tanto quanto eu. Sintoque ele é quase como um sócio.”

“Como você pensa que Will se sairia como vendedor?” eu perguntava.“O quê? Eu acabei de lhe dizer. Ele é fantástico. É o melhor vendedor que

já vi. Eu gostaria de poder contratá-lo.”

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ma era o conceito de Will sobre o que é vender. Agora vejamos qual é o seuconceito de vender. Você concordaria que o resultado final da boa venda éum cliente leal? Em outras palavras, se eu saio e faço visitas de venda e soubem-sucedido, você concordaria que minha avaliação daquele sucesso se-ria um cliente leal para minha companhia? Quero dizer um cliente que eupoderia contar que voltaria para minha empresa sempre que tivesse umproblema que eu pudesse resolver.

Eu sei que você tem alguns clientes leais na sua empresa. Podem serindivíduos ou outras companhias para os quais você fornece um produtoou serviço, ou eles podem ser clientes internos, outro departamento, umchefe, um colega, a diretoria. Mas apenas para me certificar de que domi-namos o conceito, entrarei em um pouco mais de detalhe. Alguns exem-plos explicariam melhor.

Exemplo AAqui está um que eu encontrei quando elaborava um plano de marketing

para um de meus clientes. Quando escrevo um plano de marketing, visito econverso com os clientes do meu cliente. Entre outras questões semprefaço esta: “Se você tivesse a mesma situação novamente, quem você cha-maria da próxima vez?” Se o cliente rapidamente indica o meu cliente eusei que tenho um cliente leal. Este cliente particular arrenda trailers paraescritório e escritórios temporários para a indústria da construção, fábricaspetroquímicas, hospitais e qualquer um que tenha necessidade de espaçotemporário. Os trailers são rebocados para o local do locatário e instaladosdo mesmo modo que uma casa móvel.

Há alguns anos explodiu uma grande petroquímica. Houve mortes. Osdanos foram de milhões. A repercussão foi nacional. Esta companhia tinhasido cliente de meu cliente, mas apenas esporadicamente. Eles estavamlonge de serem exclusivos. No dia seguinte à explosão, o gerente de ins-talações da fábrica chamou meu cliente. Estava atormentado. Ficaraacordado toda a noite. O presidente da companhia tinha ligado duas ve-zes. Repórteres e câmaras de TV estavam do lado de fora do seu escritó-rio. Ele precisava de espaço temporário para escritório imediatamente.Não tinha tempo para negociações, verificações de crédito, papelada,permissões, etc.

Esta era a sua terceira chamada a um fornecedor de espaço para escritó-rio. Agora já era o fim da tarde do dia após a explosão. Mas o gerente dafilial do meu cliente tinha cumprido seu dever. Ele tinha estado na fábricavárias vezes. Ele conhecia os atores.

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Ele gostava de uma abordagem mão-na-massa. Se alguém ligava pergun-tando por espaço no escritório e parecia hesitante, ele pedia para ver umesboço, talvez num guardanapo. Se o cliente dissesse sim, ele pedia parafazer uma visita. Sua necessidade real era ver a pessoa, conhecer a em-presa. Ele achava que era mais fácil compreender os problemas se pu-desse vê-los.

Ele havia feito isto com o gerente de instalações da fábrica. Nenhum dosconcorrentes havia feito o mesmo. Agora, o esforço extra estava para serrecompensado.

Meu cliente estava pronto. Não apenas tinham os escritórios, eles dei-xaram de lado toda papelada, chamaram os funcionários que já tinham idopara casa naquela noite e entregaram os trailers de escritório em torno das2h da manhã do dia seguinte. Quando visitei o gerente de instalações eperguntei quem ele chamaria da próxima vez, o que você acha que eledisse? Meu cliente, naturalmente. Este é um freguês leal. Talvez você nãotenha pensado que satisfazer as necessidades dos clientes desta maneira —visitar a fábrica, conhecer os atores, compreender as operações — sejavender. Mas lembre, dissemos que o resultado final de uma boa venda é umcliente leal. Nesta história, terminamos conseguindo um cliente leal. Deveter acontecido uma boa venda. Mas eu estou gastando o seu tempo. Vamosolhar um outro exemplo de um cliente leal.

Exemplo BEsta história é sobre um de meus clientes leais. Não começou assim,

acredite-me. Trata-se de um banqueiro em uma pequena cidade no Sul. Co-incidentemente, a cidade fica quase à mesma distância de uma área metro-politana importante como Conroe fica de Houston. Havia outras semelhan-ças com a situação encontrada no banco em Conroe vários anos antes. Porexemplo, o banco era o segundo em uma situação muito competitiva, e comoo de Conroe, era um segundo muito fraco. O banco grande estava crescendomais rápido e era visto pela comunidade como o único líder. Quando o bancofoi iniciado lá pelos anos trinta, três dos diretores se chamavam Ketchem,Holdem e Cheatham. Isto é verdade. O pessoal da cidade fez grande alardedisso ao longo dos anos. Entretanto, você não ouve falar tanto disso quantose ouvia quando eu cheguei pela primeira vez. Os banqueiros sabiam quetinham problemas. Ficava claro para eles no fim de cada ano quando osbalanços dos bancos eram publicados no jornal local. Eles estavam perden-do terreno e perdendo rápido. Eles me chamaram para dar um treinamentoao pessoal de atendimento (gente fácil de culpar) e talvez propor algumas

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plano de marketing.Num estudo de marketing eu geralmente começo com entrevistas confi-

denciais com uma porcentagem do pessoal em todos níveis de gerência efuncionários de linha. Neste caso, eu me proponho entrevistar cerca dedezessete dos sessenta e poucos chefes e subordinados. Após as primeirasentrevistas, achei que tinha uma idéia do problema. Depois de dezessete,sabia que tinha. Parecia que o único feedback que o pessoal tinha do presi-dente era levar bronca na reunião semanal se tivessem feito alguma coisaerrada. Conseqüentemente, todo o mundo havia aprendido quanto tinha defazer para evitar a demissão, e isto era tudo o que produzia. Se eles fossemalém, teriam os pescoços cortados... em público. Eu perguntei ao presidentese podíamos almoçar juntos. A caminho do restaurante trocamos amenida-des acerca da comunidade. Ao mesmo tempo minha mente estava percor-rendo as possibilidades. Eu poderia ter mentido. Mas quando desenvolve-mos nossas idéias sobre o que faz um relacionamento leal com o cliente, apalavra confiança quase sempre aparece. Confiança não se baseia em men-tiras. Assim, depois que pedimos o almoço estava óbvio que ele queria sabero que eu tinha descoberto.

“Lon” (este é a propósito, seu nome verdadeiro) eu disse, “você mepediu para descobrir o que está errado com seu banco. Eu não sei comodizer isto... mas você é o que está errado com seu banco.”

Nos anos que passaram desde aquele almoço eu ouvi Lon contar estahistória, também. Na sua versão ele diz que não sabia se me chamava ounão para brigar na rua, mas ele estava certo de que nunca pagaria meushonorários.

Ele pagou meus honorários. Para seu crédito ele confessou seus proble-mas de gerência e mudou. Ele me permitiu contar toda a história quandofizesse meu relatório para o staff. Ele criou a frase “motivação negativa”.Sempre que o velho estilo de gerência aparecesse, você escutaria “motivaçãonegativa” sussurrada no fundo, e o gerente recuaria. Como você pode adivi-nhar, o estilo de gerência de Lon tinha passado para a gerência intermediária.As mudanças que Lon fez tinham também de ser passadas para baixo.

Juntos montamos um plano de marketing que a gerência seguiu religio-samente. Eu dei alguns treinamentos de vendas e de atendimento ao cliente,bem como de gerência. Treinei a diretora de marketing em sua função, e elaera excelente. Os resultados foram espetaculares. Quando encontrei Lon pelaprimeira vez o banco possuía cerca de US$ 40 milhões em ativos totais comum lucro anual de cerca de US$ 150 mil. Desde então, o banco triplicou detamanho, assumiu a posição de liderança na comunidade e em um ano re-cente obteve um lucro perto de US$ 2 milhões. Quando Lon pensa em

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afasto de sua comunidade, mais crédito recebo por seu sucesso. A verdade éque precisou de nós dois para resolver os problemas. Lon é meu cliente leal.Neste ponto você deve estar perguntando: “O que tem isto a ver com ven-der?” Minha resposta é: “Tudo”. Lembre que dissemos que um cliente leal éo resultado final da boa venda.

“Sim”, você diz, “mas o que tem isto a ver com minhas visitas de vendas?”Minha resposta, novamente, é: “Tudo.” Uma boa visita de venda leva à

descoberta dos problemas do cliente, a sua solução para você e uma venda.

Exemplo CUm amigo meu comprou um lindo lote. Isto é, parte dele era lindo. Ele

tinha frente para uma rua movimentada que estava próxima de uma vizi-nhança de baixa renda. O fundo do lote, entretanto, dava vista para um belodesfiladeiro que parecia fora deste mundo. O lote tinha outros problemasalém da rua movimentada. Ele caía muito rapidamente para o desfiladeiro.

Meu amigo já tinha começado a procurar maneiras de aterrar a partetraseira do lote para formar uma plataforma plana para a casa que ele que-ria construir. Mas antes de fazer isto ele decidiu contratar um arquitetopara projetar a casa.

O arquiteto olhou o lote. Ele escutou meu amigo e esposa discutirem oseu sonho a respeito da casa. Enquanto escutava, ele descobriu que ambosestavam ocupados com suas carreiras e envolvidos com a comunidade.Eles tinham comprado o lote principalmente por causa da serenidade ofe-recida pelo desfiladeiro. Eles se imaginavam passando suas raras manhãslivres de domingo tomando café em um pátio com vista para o desfiladeiro,escutando as pombas pela manhã, observando os esquilos e tatus, e talvezmesmo avistando uma raposa.

Depois de algum estudo, o arquiteto achou que podia escavar a frentedo lote em vez de aterrar o fundo. Isto realmente deixou toda a casa quasetotalmente abaixo do nível da rua. Então, ao projetar um passeio em S paraque os carros pudessem vencer a íngreme entrada e ao plantar grandescedros ao longo do passeio, a casa ficou totalmente escondida da rua. Comoele suspeitava, o barulho da rua movimentada foi absorvido pelas plantas,passando por cima do topo da casa. Isto deu ao casal sossego, privacidade eserenidade maiores até do que esperavam.

Até hoje, meus amigos desfrutam suas serenas manhãs de domingo, e onome do arquiteto é falado quase que com reverência para cada visita comquem eles compartilham seu desfiladeiro. No sentido mais acurado da pala-vra, estas pessoas são clientes leais do arquiteto.

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mente. para isto que servem os arquitetos. Eu resolvi muitos problemascomo este. Mas o que isto tem a ver com vender? Eu não compreendo”. Emresposta a isso eu lembro a você que começamos o capítulo 1 dizendo que aspessoas não compram coisa alguma de nós a não ser que tenham um proble-ma que pensem que podemos resolver. O truque é trazer esta abordagem desolução de problema para a visita de venda.

Agora que você viu alguns exemplos de clientes leais, pense em um dosseus. Eu uso o termo clientes aqui no seu sentido mais amplo. Se você forum arquiteto, advogado, ou engenheiro, pode chamá-los clientes. Se vocêfor um médico, pode chamá-los pacientes. Não importa como você os cha-ma. São todos pessoas que têm problemas para os quais você tem umasolução.

Você pode não tratar diretamente com clientes de modo algum. O clien-te para você poderia ser outro departamento em sua empresa, um chefe,seus pares. Qualquer pessoa para quem você deve vender soluções.

Neste contexto pense em clientes que você chamaria de leais. Clientesque voltarão sempre para você quando tiverem o tipo de problema ou neces-sidade que os levaram a procurar você da primeira vez. Você tem um, oumuitos em mente? Bom. Agora nomeie-os. Imagine-os em detalhes. Lem-bre-se de seu trabalho com eles no passado. Finja que eles estão na sala comvocê.

Agora, eu quero que você faça um exercício simples. Escreva na mar-gem deste livro todas as razões que você conhece pelas quais estas pessoassão leais a você. Por que elas virão de volta ou pelo menos recomendarãovocê aos seus amigos que têm problemas ou necessidades semelhantes? Emoutras palavras, quais são os elementos de um cliente leal? Vá em frente.Tome um minuto para escrevê-los. Eu espero.

Fez a sua lista? Bom. Eu tenho usado este exercício para grupos em todoo país, em todos os tipos de empresas, com todos os níveis e tipos de educa-ção e em todos os tipos de disciplinas. Basicamente as listas tendem a serquase a mesma. Eu lhe darei a lista de palavras que colecionei ao longo dosanos e você verifica se suas palavras batem. Aposto que sim:

Nós resolvemos os problemas deles. (Algumas pessoas dizem: “Nós satis-fizemos suas necessidades”. Tudo bem.) Isto parece básico e é. As pessoas sócompram de nós porque têm problemas que pensam que podemos resolver.Não importa se você ajuda um presidente a mudar seu estilo de gerência ou sevocê é um dedetizador e acaba com alguns besouros.

Mantivemos alta qualidade. Não é que nós apenas resolvemos os pro-blemas deles. É que nós o fizemos bem. Nós estivemos à altura das expecta-tivas deles ou as ultrapassamos. Se houve um problema com nosso produto

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você poderia pensar que é qualquer coisa que os japoneses inventaram. Nãoé. Muitos dos meus clientes poderiam ter escrito um livro sobre qualidade evivenciá-la cada dia de suas vidas.

Nosso preço é justo . Agora isto merece mais discussão. Significa que é omais barato? Provavelmente não. Certo, não deixaremos de avaliar nossosclientes só porque eles são leais. Mas “o preço justo” muitas vezes significaoutra coisa que não o mais barato. Pense sobre suas próprias compras. Vocêsempre compra o mais barato? Provavelmente não.

Há uma história maravilhosa sobre uma loja de ferragens em Conroechamada Everett’s Hardware. Ela é o que ficou da Everett’s Mercantile navirada do século (eu digo o XX, não o XXI). Nos velhos tempos você podiacomprar tudo, de doces a arreios para cavalos, na Everett’s Mercantile.Quando me mudei para Conroe em 1962, você ainda podia comprar arreiospara cavalos na Everett’s. Talvez ainda possa.

Everett’s era o tipo do lugar onde você simplesmente tinha de ir aos sába-dos. Eu me lembro de ter visto um amigo lá no sábado de manhã e depoisnovamente à tarde. Quando me viu pela segunda vez ele disse: “Não dá paradizer que é sábado sem pelo menos duas passadas na Everett’s”. Ambosrimos.

Fui à Everett’s num sábado com a válvula de meu aparelho sanitário. Eudisse ao homem do setor de hidráulica que precisava de uma reposição. Eledisse: “OK. Nós temos isto, mas diga-me qual é o seu problema”. Depoisque expliquei a situação do aparelho sanitário ele deu uma olhada na vál-vula, desatarraxou uma peça e tirou uma arruela.

“Se você quer um conjunto novo, ficarei feliz em vender-lhe um. Massegundo o que você me disse e a aparência desta arruela, tudo o que vocêprecisa é de uma nova arruela.” Comprei a arruela por 15 centavos. Prova-velmente poderia ter comprado uma em uma loja de descontos por dez ouonze centavos. O conjunto poderia também ter sido uns poucos dólaresmais barato em uma loja de descontos. Ora, Conroe não tinha uma loja dedescontos naquele tempo. Mas se houvesse uma, provavelmente teria ido àEverett’s de qualquer modo. O que eu queria era resolver o meu problema.Eu não sei quanto a você, mas quando estou gastando o meu sábado lidandocom um aparelho sanitário, economizar uns poucos dólares não está entre osprincipais itens de minha lista de prioridades.

Buddy Mark Everett era um dos herdeiros sobreviventes que dirigiam aloja. (No leste do Texas muitos homens têm dois nomes e um deles geral-mente começa com “B”.) No fim dos anos sessenta, quando Houston estavaexpandindo-se na direção de Conroe, a auto-estrada tinha sido terminada eos shopping centers estavam tirando fregueses da velha praça do centro da

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meu conselho. Ele apenas precisava conversar.“Se eu continuar no negócio vou ter de expandir, remodelar e construir o

estacionamento”, ele disse. “Do modo que a cidade está crescendo é apenasquestão de tempo até que uma dessas lojas de desconto chegue, e eu nãoposso competir com os preços deles. Temo que então serei tocado para forado negócio e qualquer investimento que eu faça agora irá por água abaixo.”

Eu podia notar que ele tinha pensado bastante sobre o assunto e estavarealmente preocupado. Ele não pediu meu conselho, mas eu lhe dei algumde qualquer modo. “Buddy”, eu disse: “gaste o dinheiro e certifique-se deter bastante estacionamento. Você dirige uma boa loja. As pessoas precisamdo que você tem. Elas confiam em você. Você treinou seus empregados paraserem realmente úteis. Preço não é a única coisa que as pessoas procuramem uma loja de ferragens.”

Eu não sei se tive alguma influência, mas Buddy Mark remodelou e ex-pandiu. Não muito tempo depois uma loja de desconto veio para a cidade.Eu não moro mais em Conroe, mas passei por lá alguns anos atrás. A loja dedesconto está fechada. Você ainda não consegue achar um lugar para esta-cionar na Everett’s aos sábados.

A propósito, há uma loja de ferragens em Houston chamada Bering’sHardware. Eles têm a mesma filosofia da Everett’s. São conhecidos pela altaqualidade e preços igualmente altos. Durante o período mais baixo da eco-nomia de Houston na metade dos anos oitenta, a Bering’s construiu umasegunda loja e dobrou sua capacidade. Ambas as lojas estão se expandindoatualmente. Chega de falarmos sobre “preço justo” e “mais barato”.

Nós compreendemos as necessidades e os problemas deles. Isso aparecefreqüentemente nos seminários. Bem que pode estar na sua lista. Eu esperoque sim. Se vamos resolver os problemas do nosso cliente temos de saberquais são eles e entendê-los. Além disso, temos de conhecer nossos clientes,o que eles querem, como se sentem.

Nós nos importamos com nossos clientes. Isto pode não estar na sualista, mas você provavelmente a adicionará agora. Se nós despendermos tempoe esforço para compreender nossos clientes eles admitirão que nos importa-mos com eles. Nós temos de nos importar ou não teremos paciência paraescutá-los e compreendê-los. Um dos participantes de meu seminário disseuma vez: “As pessoas não se importam com o quanto sabemos até que sai-bam o quanto nos importamos”. Eu concordo.

Nós nos tornamos amigos. Este é o caso muitas vezes. Lon tornou-seum bom amigo meu através dos anos, como é verdade de muitos de meusclientes. Eu fiquei na sua casa de praia. Sempre que estou no seu estadotentamos jantar juntos. Eu gosto de Lon pessoalmente. Estou certo de que

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festas?Confiança. Ela é muito importante. É uma via de mão dupla, não é? Eles

confiam em nós, mas nós confiamos neles, também. De fato, eu posso ficarpessoalmente magoado se eles se mudarem para um concorrente. Muitasvezes eles não perguntam o preço quando têm um problema para resolver-mos. Eles simplesmente sabem que seremos justos.

Você pode ter outras coisas em sua lista: nós os ajudamos a começar suasempresas; nós os ajudamos a conseguir o emprego atual; nós ganhamos umprêmio pelo prédio que construímos para eles; pelo produto que nós cria-mos, etc.; nós vamos a todas suas grandes inaugurações e eles vão às nos-sas; nós usamos seus serviços ou compramos seus produtos; eles nos reco-mendam aos amigos — as listas podem continuar. Mas a maioria destasadições à lista pode estar compreendida em uma das categorias acima. Tenteisto com sua lista.

Basicamente eu acho que a maioria das listas são muito semelhantes. Oque nós descobrimos é que quando falamos sobre um cliente leal estamosfalando de um relacionamento sinergético

A melhor maneira de definir a palavra sinergia é com um exemplo. Umavez eu vinha do quintal e tinha uma mão cheia de coisas e a outra mão estavasuja. Eu não podia soltar as coisas enquanto não lavasse minha mão suja.Você já tentou lavar uma mão? É difícil e leva tempo. Você põe duas mãosjuntas debaixo da torneira e elas ficam bem limpas em pouco tempo. Esta éuma relação sinergética. Criamos alguma coisa nova e melhor porque traba-lhamos juntos.

A maioria das pessoas que vem aos meus seminários e alguns de vocêspara quem este livro foi escrito são boas em construir estes relacionamen-tos. Você gosta de construir estes relacionamentos. Você o faz bem. Muitoda alegria de seu trabalho vem de ajudar as pessoas a resolver problemas eobservar um relacionamento crescer. Você conta estas relações como partede seus ativos, e você deve.

Agora, o que tem tudo isto com vender? Bem, lembra que você concor-dou que um cliente leal é o resultado final da venda? Se você tem clientesleais, quem você acha que vendeu para eles? Você, naturalmente. Todo estecapítulo tem dois propósitos. Primeiro, fazer você saber que você já sabevender. E segundo, fazer você saber que vender nem é mais nem menos doque construir relacionamentos sinergéticos através do processo de compre-ender problemas e achar soluções para eles. Uma mão lavando a outra. Pa-rece fácil, não?

Eu espero, também, que você esteja começando a ver que vender é aju-dar pessoas a definir seus problemas e trabalhar em conjunto com elas para

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que são feitas as relações.Lembra-se de nosso amigo Wilford, o banqueiro que eu apresentei no

começo deste capítulo? Ele não compreendia isso. Ele pensava que venderera alguma coisa que você faz para as pessoas. Alguns vêm aos meus semi-nários esperando aprender “técnicas” para manipular a venda a fim de con-seguir o que eles querem, à custa de outras pessoas. Eles esperam ser orien-tadas quanto a “vinte e sete maneiras de vencer objeções”.

Em lugar disto eu acredito em ajudar as pessoas a aprender a levar suashabilidades de solucionar problemas e construir relacionamentos para aarena de venda.

Em Swim with the sharks without being eaten alive (Nade com os tuba-rões sem ser comido vivo), Harvey Mackay diz: “A marca do bom vendedoré que seu cliente não o considera um vendedor de modo algum, mas umconselheiro confiável e indispensável, um empregado auxiliar que, felizmente,está na folha de pagamento de outro”.

Assim, se a esta altura você começou a abrir sua mente, mesmo umpouquinho, para a possibilidade de que vender é algo com o qual vocêpode conviver, nós despendemos bem este tempo. Se você suspeitava queeu ia sutilmente introduzir em sua mente a idéia de que é correto manipularalguém com o propósito de lucro, espero que você esteja contente de tererrado.

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3Por que eles compram?Por que eles não compram?

GORA voltemos à nossa premissa original. “Ninguém compra coi-sa alguma de nós se não tiver um problema que pensem que podemos re-solver.” Se pudermos compreender por que as pessoas decidem compraralguma coisa para resolver um problema, compreenderemos o que temosde fazer a fim de nos envolvermos naquele processo.

Quando queremos vender alguma coisa às pessoas, nós realmente que-remos que elas mudem seu comportamento. Se estão comprando de outro(alguma outra pessoa está resolvendo o problema delas), queremos queelas passem a comprar de nós. Se não estão comprando coisa alguma pararesolver o problema, queremos que comprem de nós para resolver seu pro-blema. Assim, podemos reformular nossa afirmação original para: “As pes-soas não mudarão seu comportamento a não ser que tenham um problemaque pensem que será resolvido se mudarem seu comportamento”.

Portanto, se quisermos compreender o processo de compra e como nosenvolver com ele, teremos de compreender por que as pessoas mudam seucomportamento (ou compram alguma coisa). Chamamos isto “o ciclo damudança de comportamento”. Também pode ser chamado “trabalho” ou“atividade” ou “vida”. É o que nós seres humanos fazemos o tempo todo.

Basicamente estamos falando de motivação. Por que as pessoas são mo-tivadas para fazerem o que fazem? Seria útil aqui discutir a motivação.Não que eu saiba tudo o que há para saber sobre o que motiva as pessoas.Estou tão perplexo quanto vocês. Muitas vezes eu digo coisas como: “Gos-taria de saber o que deu neles ?” Eu não sei. Uma coisa eu aprendi: o quequer que “tenha dado neles” fazia sentido para eles naquele momento.

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Olhemos para o clássico trabalho de Abraham Maslow sobre motiva-ção humana. Maslow queria descobrir o que motivava as pessoas a serembem-sucedidas na vida. Ele definiu sucesso bem amplamente para incluirmuito mais do que simplesmente o sucesso material ou financeiro. Na mi-nha opinião, as maiores contribuições de Maslow para a riqueza do conhe-cimento humano são suas teorias sobre as hierarquias das necessidadeshumanas.

Maslow sugeriu que há cinco categorias de necessidades que todos se-res humanos têm, e que o desejo de satisfazer essas necessidades é o quemotiva todos nós para fazer o que fazemos. Maslow expressou estas ne-cessidades em uma hierarquia porque ele achou que as pessoas tendem asatisfazer primeiro as necessidades de nível mais baixo e depois passarpara o próximo nível. Ora, uma vez que nenhuma dessas necessidadesjamais é plenamente satisfeita, o modelo é uma dinâmica — as motivaçõesdas pessoas estão constantemente deslocando-se para cima e para baixo nahierarquia.

Disseram-me que uma outra pessoa pôs a hierarquia na forma de umapirâmide, e é assim que ela se apresenta.

Necessidades fisiológicas

Segurança

Amor/Pertença

Auto-estima

Auto-realização

Por que as pessoas fazem o que fazemHierarquia das necessidades de Maslow

Maslow descobriu que o nível mais baixo das necessidades não satisfei-tas será o mais exigente. Em outras palavras, as necessidades fisiológicas,de alimento, água, moradia e vestuário, se não satisfeitas, exigirão nossamaior atenção. As necessidades de segurança serão as próximas, e assimpor diante.

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Entretanto, este não é um modelo estático. Se houvesse luzes acesas emcada um desses cinco níveis quando eles estivessem fornecendo-nos moti-vação, as luzes estariam em constante movimento.

Maslow chamou os dois níveis mais baixos de “motivadores negativos”.Se eles não forem satisfeitos, serão motivadores fortes, mas se forem plena-mente satisfeitos, nós tendemos a não lhes dar valor. A maioria dos nossosclientes e parceiros se preocupa bastante com estes dois níveis de necessida-des. Naturalmente, todos eles têm um desejo de manter seus negócios emfuncionamento ou conservar seus empregos, mas estes provavelmente nãosão os motivadores principais que os levam a comprar o produto ou serviçoque você lhes oferece.

Olhemos para os três níveis superiores de necessidade. Amar e perten-cer: a necessidade de saber que nossa família se preocupa conosco, que ogrupo do escritório nos faz sentir que somos parte da equipe. Se isto nãofor o bastante, entramos para o Lion’s Club, o time de boliche, ou outrasorganizações. A necessidade de amar-e-pertencer é muitas vezes ummotivador parcial para comprar bens e serviços. Parte da razão pela qualeu uso o banco onde tenho conta é porque o presidente sai de seu escritóriopara me cumprimentar com um cordial aperto de mãos e um sorriso. Oscofres e as taxas de juro são praticamente a mesma coisa rua abaixo.

A necessidade de amor próprio: eu quero realizar alguma coisa e queroque as pessoas saibam que eu o fiz. Quero dirigir um Lexus novo para quemeus vizinhos saibam que eu cheguei lá. Lógico, esta necessidade é maiscomplexa do que eu descrevi mas você já tem uma idéia a respeito. Certa-mente muitos dos nossos produtos e serviços são comprados para satisfa-zer esta necessidade.

A necessidade de realização própria: eu quero ser o melhor Dick Kendallque eu posso e não me importa quem saiba disto. Eu quero alcançar meupotencial máximo, expandir os limites, alcançar as alturas. Eu me lembro deum passeio de barco a vela que fiz há alguns anos. Meus dois companheiros eeu estávamos decidindo se iríamos em mar aberto até uma ilha distante, minhaprimeira experiência de velejar em alto mar, sem ver terra dia e noite. Meuscompanheiros resolveram que a decisão seria minha. Pensei em todas as ma-neiras de morrer lá: tempestades, piratas, tubarões. E então pensei: “E se eunão for e morrer de qualquer modo. Ou se eu não for e não morrer. Terei deviver sabendo que não fui”. Eu fui. Agora, eu sei que se você tivesse dado avolta ao mundo sozinho em um barco a vela, aquilo poderia não impressioná-lo. Mas mudou minha vida. Aquela foi uma escolha para realização própria.(A propósito, eu nunca vi um pirata ou um tubarão.)

Eu aluguei aquele veleiro (comprei aquele serviço) em parte por umanecessidade de me submeter à prova.

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Assim, estas são as necessidades que nos motivam para mudar (ou com-prar). Sem estas necessidades — ou se estas necessidades forem bem satisfeitas— não somos motivados a mudar (ou comprar) qualquer coisa. Felizmente paraaqueles de nós que precisamos vender nossos produtos ou serviços, poucas pes-soas podem dizer que todas estas necessidades estão satisfeitas.

Uma outra pequena idéia que se torna óbvia quando estudamos Maslowé que as pessoas fazem o que fazem por suas próprias razões, não pelasnossas. Isto parece tão básico e simplista que quase parece desnecessáriomencionar. Mas eu estou constantemente ouvindo alguém voltar de umavisita de vendas dizendo alguma coisa como: “Não posso compreender porque ele não aceitou nossa proposta. Eu lhe dei todas as razões possíveis. Eraobviamente a escolha ‘certa’.” As pessoas fazem o que fazem por suas ra-zões, não pelas nossas — sempre.

Eu ouço treinadores e gerentes de vendas falarem em descobrir quais sãoas necessidades dos clientes. Eu já sei. Maslow me disse. O que eu querosaber é: como traduzir aquelas necessidades em objetivos. Porque é o alcan-çar de certos objetivos percebidos por você que lhe ajudará a satisfazer aquelasnecessidades. Assim, todos nós estamos constantemente estabelecendo ob-jetivos. Podemos não estar conscientes do fato de que temos esses objetivos.Certamente muitos deles são subconscientes. Mas nós os temos por nenhu-ma outra razão a não ser assegurar à pirâmide de Maslow que estamos tra-balhando para satisfazer nossas necessidades. Mas estabelecer objetivos éapenas a primeira coisa que temos de fazer para satisfazer nossas necessida-des básicas descritas por Maslow. Vou exemplificar.

Este é um exemplo bastante simples (talvez simples demais), mas mos-tra como eu traduzo uma das minhas necessidades em um objetivo, o objeti-vo na definição de um problema e então fico motivado a mudar meu com-portamento a fim de resolver o problema, para alcançar o objetivo, para sa-tisfazer a necessidade. Aí vai:

Eu viajo bastante por causa do meu trabalho. Tenho ficado em bons ho-téis e em motéis não tão bons. Exemplos de cada tipo ficam a sessenta ecinco quilômetros uns dos outros no Sul do Texas. Há o Hyatt Regency naRiver Walk em San Antonio, um dos meus hotéis favoritos, e há o Mary Inn,um motel em Pleasanton, Texas, um dos meus menos favoritos. Quandovocê pára na frente de um motel e vê uma grande placa que diz QUARTOSCOM AR CONDICIONADO, você sabe que está enrascado. De qualquermodo, o Mary Inn e o Hyatt Regency têm quatro coisas em comum — asparedes. E elas começam a fechar-se sobre você depois de você estar lá poralgum tempo. Pois esta história é sobre as quatro paredes do Hyatt Regency,um hotel muito bom. Os quartos são grandes, assim como o serviço. Mas o

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que o torna excepcional é seu imenso saguão, que tem uma enorme fonte dedois quarteirões de comprimento que o atravessa ligando o Alamo1 com orio. Ele é lindo.

Eu estive em San Antonio há vários anos realizando uma série de seminá-rios de treinamento para o Frost Bank. É um banco grande e levamos muitotempo para treinar todo o seu escalão superior. Fiquei lá por várias semanas.Ora, quando você trabalha para um banco como consultor, o presidente ge-ralmente o leva para jantar na primeira noite. Na noite seguinte um vice-presidente executivo sai com você. Na terceira noite, um vice-presidente édesignado para levá-lo a jantar. Daí em diante você fica por sua conta, vocêfaz parte da turma.

Eu tinha chegado àquele ponto. O seminário tinha terminado por aqueledia. Os banqueiros disseram: “Até amanhã, Dick”. Eu estava por minha con-ta aquela noite. Voltei para o Hyatt. Trabalhei um pouco, fiz algumas liga-ções telefônicas, fui jantar. Voltei para o apartamento e vesti o pijama. Masnão estava ainda pronto para ir para a cama. Repentinamente, o pensamentosobre um sorvete de casquinha veio à minha mente. A pirâmide de Maslowestava trabalhando.

Se você já esteve na River Walk em San Antonio, certamente conhece asoverteria Justine’s. O J na placa parece um mapa da Itália. Sorvete italiano.Faz os outros sorvetes terem o gosto de leite desnatado. Só de ler o conteúdode gordura seu nível de colesterol sobe. É maravilhoso.

Eis o que está acontecendo. Minha necessidade de amar e pertencer, comodescrita por Maslow, não está sendo satisfeita. Estou solitário. Ora, no mo-mento eu não estava de modo algum ciente disso. Eu não via uma pequeninaluz piscando sobre o segmento “amar e pertencer” de minha pirâmide deMaslow. Eu simplesmente pensava em um sorvete de casquinha. Minha mentetinha estabelecido um objetivo para mim. Alcançar aquele objetivo, na mi-nha percepção, ajudaria a satisfazer a necessidade de amar e pertencer quenão estava satisfeita. Eu tomaria o “pequeno Dick” pela mão e o levariaatravés do rio para tomar um sorvete de casquinha.

Minha teoria é que cada vez que eu me encontro olhando para um refri-gerador aberto estou experimentando esta dinâmica. Não tenho nenhumaprova real desta teoria, mas ela funciona em minha vida.

Assim é que transformamos nossas necessidades básicas em vida. Esta-belecemos objetivos. Deste modo, quando eu o visito, não preciso conhecersuas necessidades. Eu quero conhecer seus objetivos. Para onde você se

1. Um edifício de missão franciscana em San Antonio, Texas, cercado e tomado pelos mexicanos em 1836.(N. do T.)

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dirige? O que você quer realizar? Em que posição você vê sua empresa nospróximos anos?

Todos temos objetivos: objetivos comerciais, objetivos pessoais, objeti-vos para nossa família, para nossos filhos, objetivos para nossa educaçãopessoal, objetivos quanto ao entretenimento. Temos centenas de objetivos.De tempos em tempos eu sigo meu próprio conselho e escrevo objetivospara minha empresa. Mas muitos de meus objetivos estão flutuando bas-tante nebulosamente no fundo do meu cérebro.

Todos eles estão me motivando com alguma intensidade. Os que sãomais importantes para mim motivam-me mais. Aqueles sobre os quais vocême faz perguntas e me faz falar sobre eles destacam-se mais.

Há um outro fator que motiva as pessoas a mudar de comportamento (oucomprar). Este fator é a definição de um problema que as está impedindo dealcançar um objetivo. No exemplo acima eu tinha um problema que meestava impedindo de alcançar meu objetivo de comprar um sorvete decasquinha — eu não estava vestido para sair.

Ora, eu lhe garanto que não levou muito tempo para definir aquele pro-blema. Entretanto, o reconhecimento do problema motivou-me a mudar afim de alcançar uma solução. Neste caso, eu tinha de trocar de roupa.

Falemos sobre a motivação que ocorre quando definimos um problema.Como seres humanos nós somos mecanismos solucionadores de proble-mas. Se você tem problema em aceitar este fato, pense em quanto tempovocê pode observar uma pessoa tentando consertar alguma coisa antes dedizer: “Me dá essa chave de fenda. Acho que sei como fazer”.

Outro exemplo que prova isto são as tabelas estatísticas das companhi-as de seguros. Eu li há alguns anos que as tabelas mostravam que apósdezoito meses da aposentadoria, metade dos aposentados estão mortos. Aaposentadoria freqüentemente traz o fim dos problemas que estamos acos-tumados a resolver. Portanto, na minha opinião, se não tomamos um novoconjunto de problemas após a aposentadoria nosso corpo olha em volta ediz: “Ei, não temos nada para fazer. Vamos encerrar a conta”.

Tenho estudado algo sobre aposentados uma vez que estou chegandomais perto desse período da vida. Constatei que os aposentados bem-suce-didos acham um conjunto completamente novo de problemas. Podem co-meçar jardinagem, achar um novo emprego, ou envolver-se com trabalhovoluntário. Os afortunados encontram os problemas de outros para resol-ver. A propósito, também ajuda a ter um bom senso de humor.

Meu pai é um bom exemplo de ter ambos, os problemas dos outros e umsenso de humor. Neste momento em que escrevo este livro meu pai estácom oitenta e sete anos de idade. Minha mãe com oitenta e quatro. Meu paijá está aposentado há quase vinte e cinco anos. Eles estão de tal modo

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ocupados que tenho de marcar entrevista para vê-los. Chamei-os outro diapara mostrar-lhes umas fotografias de umas férias que eu e minha mulhertínhamos tirado. Só daí a três dias pudemos vê-los.

Mamãe e papai estão envolvidos em todos os tipos de obra de caridade.Eles são atuantes na igreja. Eles ajudam a resolver todos os tipos de pro-blemas das pessoas que vêm ao Texas Medical Center. Sua igreja fornecealojamento para pessoas que estão em Houston para tratamento prolon-gado de câncer. Meu pai está encarregado de achar o alojamento. Isto éapenas um exemplo. Ele está sempre levando pessoas que não podem maisdirigir para as reuniões da igreja. Ele me disse outro dia: “Dick, eu estoutão cansado de dirigir para esses velhos”.

Nós somos solucionadores de problemas. Eu satisfaço minhas necessidades— aquelas descritas por Maslow — esforçando-me para alcançar um deter-minado objetivo. Eu tenho centenas de objetivos flutuando em minha cabeça,mas pego um de cada vez para trabalhar. Em determinado momento eu possopegar um porque ele me trará algum dinheiro de que preciso para satisfazerminhas necessidades fisiológicas. Em outro momento, posso pegar outro parasatisfazer necessidades em um nível mais alto.

Mas uma vez que eu tenha escolhido um objetivo para trabalhar nele,encontro problemas que me impedem de alcançar aquele objetivo. Umobjetivo, por definição, é inatingível. Ele é inatingível por causa de um oumais problemas. O problema pode ser simplesmente não ter tempo paraatingir o objetivo. Ou pode ser bem mais complexo.

De qualquer modo, quando vou para o trabalho eu pego um objetivorelacionado com ele e começo a classificar os problemas. Eu tomo umdesses problemas e começo a estudá-lo e defini-lo. Quando olho mais deperto para aquele problema começo a sentir uma motivação para acharuma solução para ele. Quanto mais eu o estudo, me preocupo com ele, odefino, mais motivado eu fico para resolvê-lo.

Assim, eu tenho agora uma dupla motivação. Estou motivado a alcan-çar o objetivo porque percebo que ele satisfará minha necessidade. Masagora que comecei a aprofundar-me no problema que me impede de alcan-çar aquele objetivo, fico motivado pela segunda vez. Desta vez simples-mente a resolver o problema porque resolver problemas é o que eu faço.

Tenho centenas de objetivos: objetivos comerciais, objetivos pessoais,objetivos educacionais, objetivos físicos — todos tipos de objetivos. Te-nho subobjetivos, cujo atingimento me levará mais próximo de alcançarum objetivo principal. A qualquer tempo eu posso começar a trabalharpara um desses objetivos. Eu escolho aquele objetivo por várias razões:minha necessidade correspondente às definidas por Maslow está sentindo-se não satisfeita; alguém me impôs um prazo; parece o certo; etc.

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NECESSIDADE

SOLUÇÃO PROBLEMA

OBJETIVONECESSIDADE

PROBLEMA PROBLEMA

1. Somos motivados a alcançar objetivos que sentimos que vão safistazer àque-las necessidades descritas por Maslow.

2. Trabalhamos na direção desses objetivos e encontramos um problema.3. Trabalhamos no problema, o que cria motivação para solucioná-lo.4. A dupla motivação faz-nos mudar (ou comprar) a fim de resolver o problema e

chegar mais perto do nosso objetivo.5. O ciclo continua. Nossa mudança traz a solução. Alcançamos aquele objetivo

e prosseguimos para outro ou encontramos outro problema.

Quando vou em direção ao meu objetivo escolhido, topo com um proble-ma. Eu tomo o problema e o defino, o massageio, o estudo. A dupla motiva-ção colabora e eu começo a procurar uma solução. No exemplo de eu nãoestar vestido para sair e procurar um sorvete de casquinha em San Antonio,simplesmente troquei minhas roupas e tinha resolvido o problema; podia irem busca de meu objetivo. Depois que eu consegui o sorvete de casquinha,senti-me um pouco menos solitário (minhas necessidades de amar e perten-cer tinham sido parcialmente satisfeitas). Aí tive a necessidade fisiológica dedescansar. O problema da roupa inapropriada apareceu novamente. A duplamotivação surgiu, eu troquei de roupa e fui para a cama. O ciclo continuapara sempre.

O exemplo de San Antonio pode ser muito simplista. Obviamente nãoleva muito tempo para entender que vestir pijama não é apropriado para seir a River Walk. Mas o conceito é o mesmo, não importa quão distanteesteja o objetivo nem quão complexos sejam os problemas.

O conceito pode ser posto num diagrama:

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Note que a motivação é interna. As pessoas fazem as coisas por suaspróprias razões , não pelas nossas. O que importa é sua percepção de quealcançando certos objetivos satisfarão suas necessidades. É sua percepçãode qual é o problema e sua percepção de como resolvê-lo que as convencea agir. Este conceito é crucial se devemos compreender nosso papel decolaboradores neste processo.

Assim, como nos envolvemos em auxiliar alguém a passar por este pro-cesso? Pode parecer uma simplificação excessiva, mas a resposta está emfazer perguntas, escutar e dar retorno. Aqui está um exemplo:

Há alguns anos eu machuquei as costas. Odeio dizer-lhes como aconte-ceu. Eu tinha quarenta e quatro anos de idade naquela época e tentavafingir que tinha vinte. Estava em um piquenique no lago e alguém me per-guntou se eu queria fazer esqui aquático. Respondi: “Claro”. Eu não faziaesqui aquático havia vinte anos e estava fora de forma, mas não queriaadmiti-lo. Fui fazer esqui aquático, mas minhas costas não. Dizem quevocê pode notar se está ficando velho se suas costas entregam os pontosmais do que você. Tinha chegado àquela idade.

Eu tinha uma série de objetivos e uma série de problemas. Não tinhatempo para deitar-me e esperar que minhas costas melhorassem. Assim,continuei a trabalhar, ministrando seminários, tentando ignorar a dor e es-perando que ela fosse embora. Ela não foi. Finalmente, uma noite durantea refeição, eu literalmente caí de minha cadeira e arrastei-me para a cama.Chamei meu amigo Dean Sadler. Eu morava em Conroe naquela época eDean era o “decano” da comunidade médica. Dr. Sadler era extremamentebem-sucedido. Ele não aceitava novos pacientes porque administrar suaclínica, hospital, combustível, contas bancárias e outros interesses tomavabastante do seu tempo. Mas para aqueles de nós que tínhamos a sorte de serseus pacientes ele até fazia visitas em casa.

Ele disse: “Dick, estou indo para o hospital em poucos minutos. Passa-rei por aí”.

Quando ele entrou no quarto não começou a falar de soluções. Muitosmédicos teriam feito isto. A maioria de nós pensamos que temos de falarde nosso produto ou serviço, de nossas soluções. Dr. Sadler não. Ambossabíamos que ele tinha soluções. Ele queria conhecer o problema.

Se ele tivesse começado com soluções, tais como: “Dick, suas costas es-tão mal. Vou mandá-lo para o hospital, fazer alguns exames e dar-lhe tal e talterapia”, eu não teria concordado. Eu tinha um seminário em Odessa, Texas,no próximo fim de semana, com planos preparados para trinta e cinco pes-soas, vôos programados e um cheque no banco. Eu tinha de ir. Eu teria dito:“Doutor, não posso. Tenho de ir a Odessa. Dê-me algumas pílulas, umabengala, ou o que quer que seja. Mas você tem que me deixar ir a Odessa”.

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Dean não começou com soluções. Ele começou com meu problema.“Diga-me o que aconteceu.”

“Bem, eu fui fazer esqui aquático e minhas costas pifaram. Eu senti nomomento em que o bote começou a puxar-me para fora da água.”

“Dick, achamos que quando algo como isto acorre, já está para aconte-cer há algum tempo. Você pode se lembrar de ter sentido alguma destasdores antes — mesmo um pouco?

A pergunta me fez pensar. “De fato, eu fui montar a cavalo na montanhaem nossas férias, algumas semanas atrás. Quando saí para caminhar na ma-nhã seguinte, senti uma leve dor na perna.”

Então ele me explicou sobre as costas. Ele usou aquelas palavras que osdoutores agora estão me dizendo com bastante freqüência: “Dick, quandoficamos mais velhos...” Ele traçou um pequeno diagrama da minha colunavertebral. Ele mostrou-me como os solavancos do cavalo tinham agravadoo problema de um disco enfraquecido. Depois me perguntou se havia maisalguma coisa.

Eu disse: “Agora que você está falando disto, fui fazer jogging emNashville há algumas semanas. Eu estava hospedado no centro e o únicolocal que pude achar foi o estacionamento de concreto em volta do edifícioda assembléia legislativa. Eu lembro de ter pensado naquele momento queele era bastante duro para mim. Mas não lembro se tive dores”.

Juntos estávamos explorando meu problema. Ele fazia perguntas e mis-turava meu conhecimento do problema com seu conhecimento sobre cos-tas. Houve um efeito colateral interessante. De repente eu estava começan-do a concentrar-me no meu objetivo de boa saúde e resolvendo o problemaimediato da dor nas costas em lugar do objetivo de sucesso financeiro e deir a Odessa.

Depois ele me perguntou de que lado era o machucado. Eu disse: “Dolado das costas”. Ele riu. “Não. Será ou do lado esquerdo ou do lado direi-to.” Eu não sabia disto.

Eu estava deitado de costas. Ele se aproximou e levantou minha pernadireita. Nada. Então ele levantou minha perna esquerda. A dor disparoupelo nervo ciático. Agora eu sabia que o machucado era do lado esquerdo.

Aí ele disse: “Qual é a vértebra?” Eu disse: “Todas elas”. Ele riu nova-mente. Eu penso que ele me mantinha como seu paciente apenas pelo di-vertimento. “Não. Vire-se. Vamos achá-la.” Ele começou a apertar minhasvértebras, começando do pescoço. Quando chegou ao espaço que agora eusei que é o L5, S1, ambos descobrimos onde estava localizada a contusão.A dor foi terrível.

Além de estarmos nós dois descobrindo os detalhes do meu problema,algumas outras coisas estavam acontecendo. Primeiro, a importância de

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Odessa estava se esvanecendo em minha mente. A dor nas costas, agoramais localizada, e achar um modo de acabar com ela estava tornando-semuito mais o centro de minha atenção.

Mas Dean ainda não estava pronto para falar-me de sua solução. Eleprimeiro tinha de dar-me o que eu chamo Feedback Sumário. Apesar de terfornecido feedbacks todo tempo — alguns deles não mais do que um aceno— ele então resumiu toda nossa conversa. Ele perguntou se eu achava queele tinha compreendido o problema. Concordei. Este Feedback Sumário étão importante que eu dedico a ele todo um capítulo mais tarde. Mas estaparte da história é fundamental. O Feedback Sumário fez várias coisas. Pri-meiro, ele fez o que pretendia fazer. Ele assegurou que o doutor realmentetinha compreendido o problema. Ele verificou se havia erros. Houve tam-bém algumas outras coisas sutis que ele realizou. Ele reforçou ainda mais aminha concentração no problema — mais motivação. Provavelmente a coisamais importante que ele realizou, entretanto, foi mostrar-me que Dean tinhame escutado e compreendido. Quando alguém me escuta e me compreendeeu suponho que se preocupa comigo. É uma maneira pela qual pode mos-trar-me que se importa sem dizer-me que se importa. Por mostrar que seimporta através deste método, eu confio não apenas em sua preocupação,mas tendo a confiar em sua solução.

Então ele disse: “Dick, vou mandá-lo para o hospital. Você fará algumasterapias e alguns exames para nos certificarmos de que sabemos do queestamos tratando. Mas penso que vou deixá-lo bom em alguns poucos dias”.

Eu disse: “Tudo bem”. Eu tinha quase esquecido Odessa. Liguei no diaseguinte e fiz outros planejamentos. O que aconteceu durante nossa conver-sação foi que as perguntas do doutor tinham concentrado minha atenção emum único dos meus muitos objetivos — boa saúde. E depois de uma com-pleta discussão do principal problema que estava impedindo que eu atin-gisse aquele objetivo, eu estava motivado para achar uma solução paraaquele problema único. Meus outros objetivos e problemas desapareceramno fundo.

Ora, eu admito que uma dor física é um exemplo muito simples desteprocesso. Mas é um fato da natureza humana. Se eu me concentro na dor emlugar de tudo o mais, minhas sensações de dor pioram. Há inúmeras históriasde heróis que estavam com dores muito maiores do que a minha e aindaassim foram capazes de salvar vidas ou realizar outros feitos incríveis quasesem sentir a dor porque sua concentração estava em algum outro lugar.

Quase não é preciso dizer que na sua situação de venda você é o doutor,aquele que conhece as soluções para certos problemas. Seu comprador pro-vável é o paciente com problemas que você pode resolver. Tudo o que sepode esperar em uma visita de venda é fazer perguntas para descobrir um

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problema e então junto com o provável comprador explorar, definir e exami-nar o problema e ajudar a encontrar uma solução — esperemos que a sua.Qualquer outro modo de vender é sorte, loteria, ou puro anotar pedido.

Eu tenho um cliente que está no negócio de exploração de petróleo,administrando campos de petróleo para proprietários ausentes. A compa-nhia tinha acabado de decidir entrar nesta linha de trabalho no momentoem que houve uma reviravolta na alta do petróleo no começo da década de80. Eles tinham administrado seus próprios campos e tinham trabalhadocom negócios relacionados com petróleo. Alguém sugeriu que eles visitas-sem um banqueiro. Eles o fizeram. O banqueiro contratou-os para admi-nistrar um campo que o banco tinha acabado de reaver. Meu cliente disseque a visita foi fácil. “Nós apenas entramos e ele quase arrancou a propostade nossas mãos.”

Infelizmente, meu cliente não teve muitas daquelas visitas “fáceis” des-de então. Veja, o banqueiro já tinha focalizado seu objetivo de salvar al-gum dinheiro de um mau empréstimo para prospecção de petróleo. Eletinha estudado o problema do que fazer com este campo que ele agorapossuía mas não sabia operar. Meu cliente entrou com a solução. O ban-queiro já tinha passado pelo ciclo da mudança de comportamento para oponto de procurar uma solução. Aconteceu de meu cliente estar lá no mo-mento certo. Sorte!

Este tipo de sorte é típico da loteria. Apenas faça muitas visitas e vocêconseguirá resultados. Há uma grande história de um gerente de vendasexortando sua equipe a fazer mais visitas. Um dia, na reunião semanal, umvendedor relatou oitenta e três visitas na semana.

O gerente de vendas disse: “Oba! Diga-nos como conseguiu”.“Foi fácil”, veio a resposta: “Eu poderia ter feito ainda mais visitas mas

algumas pessoas me perguntaram o que eu estava vendendo.”Outra história que escutei é supostamente verdadeira. É sobre um vende-

dor de enciclopédias em Chicago nos anos 30 que era o líder de vendas dodistrito. O gerente de vendas chamou-o à frente em uma reunião e pediu-lhepara contar aos outros como ele o conseguia. Aqui está o que ele disse:

Eu moro bem próximo do centro de Chicago, o Loop. Todo dia tomo o metrô e voupara a cidade. Há muita gente no Loop. Eu passo todo o dia andando nas ruas, entrando esaindo dos escritórios [lembrem-se de que não havia ar condicionado nem controles desegurança naqueles dias], fazendo a mesma pergunta às pessoas: “Quer comprar uma enci-clopédia?” A maioria delas diz: “Não”. Isto não leva muito tempo. Eu passo para a próxi-ma. Posso fazer aquela pergunta a duzentas ou trezentas pessoas em um dia. Mas vocêsabe, invariavelmente uma ou duas delas vai dizer alguma coisa como: “Ei, minha mulhere eu estávamos justamente falando disto outra noite. Nossos filhos precisam de uma enci-clopédia. Talvez esteja na hora de procurar uma”. Eu marco uma visita para vê-los naquelanoite e minha média de vendas é bastante alta.

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Esta é a loteria. Eu pessoalmente não tenho tempo para jogá-la. Se você ofaz e funciona, continue. Mas na minha maneira de vender, e suponho que nasua, eu tenho que tornar-me como que um parceiro de meu cliente. Parte daminha capacidade de vender minha solução repousa na convicção do meucliente de que eu compreendo seu problema. É por isso que minha com-preensão deste processo e o meu envolvimento com ele é tão importante.

Assim, como descrevemos acima, explorar, definir e examinar um pro-blema aumenta a motivação do cliente para achar uma solução. É tambémverdade que olhando um problema de perto estamos focalizando o objetivoque está além da solução daquele problema. É esta focalização que aumen-ta a motivação do nosso cliente potencial.

Deixe-me acrescentar uma questão, no caso de você ainda suspeitar queestamos manipulando alguém para que faça alguma coisa que não querfazer ou comprar alguma coisa que não quer ou não precisa. O próprio fatode que eu estou neste processo com você assegura que estamos tratando doseu problema e do seu objetivo. Ninguém vai criar um problema ou objeti-vo apenas para me agradar.

Mas aí você diz: “Sim, mas e a vez em que eu comprei alguma coisadaquele vendedor que era tão insistente que eu comprei só para me verlivre dele?” — ou para agradá-lo, se ele fosse simpático. Certo, eu fiz exa-tamente isto com um vendedor de máquina de copiar no ano passado. Maso vendedor simpático, persistente, tinha se tornado meu problema. Não pos-so dizer exatamente por que comprei a máquina de copiar. Talvez para agradá-lo, talvez para me ver livre dele, ou talvez mesmo para que não pensasse queeu era estúpido. Cara, eu fui estúpido. A máquina fez cerca de cinqüentacópias e pifou. Uma garantia de trinta dias em uma máquina usada e ela sefoi no quadragésimo dia. Comprei outra este ano, desta vez uma nova comdois anos de garantia.

Neste exemplo, o vendedor tornou-se meu problema. Eu comprei a má-quina a fim de resolver um problema. Mas o problema era o vendedor enão o meu problema original. Eu pessoalmente não quero tornar-me o pro-blema do meu cliente. Mas alguns vendedores acham que esta é a únicamaneira de vender.

Todo o processo de vender, então, é perguntar, escutar para descobrirobjetivos e problemas, e explorar estes com o cliente. Você talvez já sabiadisto de algum modo. Enquanto estávamos contando esta história vocêpode ter dito: “Sim, isto foi o que funcionou tão bem com o sr. Fulano detal”. Mas agora que temos o processo claramente apresentado, nosso próxi-mo problema é ficar em condição de fazer perguntas. Comecemos com al-guns métodos que funcionaram.

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4Por quevocê está aqui?

GORA que você sabe por que as pessoas compram alguma coisa equal a parte que você pode representar nesse processo, vejamos como vocêpode fazer para conseguir envolver-se nesse processo.

Eu chamo isto “Declaração do propósito da visita”. Ela diz ao clientepotencial qual o propósito de sua visita. Prepara a cena para pôr você emuma posição de fazer perguntas e envolver-se no negócio do cliente poten-cial e em última análise com seus problemas. Lembre-se: se eles não têmum problema nós não temos uma venda.

A “Declaração do propósito da visita” é um passo breve mas extrema-mente necessário em todo contato com o cliente potencial. Você a utilizapara conseguir o primeiro encontro. Você a utiliza novamente paraestruturar a primeira entrevista. Você a revisa e usa novamente em cadavisita subseqüente.

Deixe-me dar alguns exemplos de uma “Declaração do propósito davisita”. Além do meu negócio de seminários públicos sobre vendas, nossacompanhia também faz consultoria no desenvolvimento de planos estraté-gicos e de marketing para pequenas empresas. Freqüentemente como partedesse planejamento fazemos pesquisa de mercado, treinamento de vendase treinamento de gerência. Estas são nossas soluções para problemas espe-cíficos que nossos clientes têm. Nosso propósito principal em uma visita édescobrir estes problemas e fazer nosso cliente enxergá-los, compreendê-los e querer resolvê-los.

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Tenho uma “Declaração do propósito da visita” básica que personali-zo para a situação particular. Essa situação pode variar, conforme o tipode companhia que estou visitando e se estou fazendo a visita sozinho oucom mais alguém. Pode também mudar com cada visita subseqüente quefaço.

Assim, para este exemplo digamos que estou visitando um cliente poten-cial que me foi recomendado por um cliente atual. É uma companhia quefabrica vasos especiais para a indústria petroquímica. Meu cliente me dizque essa companhia desenvolveu um método para revestir esses vasos comvários plásticos que são altamente resistentes a corrosão e a erosão. Meucliente pensa que eles podem precisar de alguma ajuda no marketing destenovo processo.

Para fins desta ilustração, suponhamos que eu já tenha marcado o encon-tro e que eu esteja no escritório do cliente potencial. Eu voltarei e mostrareia você como uso uma versão modificada da Declaração do propósito davisita para marcar um encontro.

Neste ponto eu cheguei ao escritório do cliente potencial. Vamos cha-má-lo de Jim. Apertamos as mãos. Ele me oferece uma cadeira. Perguntase tive alguma dificuldade em encontrá-lo e eu o elogio por ter me dadocoordenadas.

Eu noto várias placas de prêmios industriais sobre a parede e comentosobre elas. Jim gasta alguns minutos contando-me sobre a posição de suacompanhia na indústria e um pouco da história dele. A companhia come-çou como uma pequena instalação de conserto de barcos nos anos 20 eentrou no negócio de fabricação de vasos depois da Segunda Guerra Mun-dial, quando a indústria petroquímica começou a preparar-se para a produ-ção de pós-guerra. Jim é o terceiro presidente da companhia e está no cargohá mais de 10 anos. Ele começou a trabalhar para a companhia logo quesaiu do ginásio.

Nós agora desenvolvemos uma afinidade. Isto é, estamos ambos à von-tade um com o outro e prontos para começar a trabalhar. Criar afinidade étão importante que empregarei vários capítulos sobre o assunto. Entretan-to, neste caso levou apenas alguns minutos.

Agora há uma pausa na conversação. Terminamos o processo de abstra-ção e é tempo de passarmos ao negócio prático. Neste ponto, eu imaginoque Jim está fazendo a pergunta: “Dick, por que você está aqui?”. Já en-contrei uma pessoa rude o bastante para verdadeiramente perguntar-meassim, mas é minha opinião que todo cliente quer que eu responda a estapergunta neste ponto da conversa. A Declaração do propósito da visita é aresposta a esta pergunta. Aqui vai ela:

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Jim, nosso amigo Mark [meu cliente que fez a recomendação] me disse que você temum processo novo, interessante, que você acha que pode expandir consideravelmente suaempresa. Mas isto é tudo o que ele sabia a respeito. Ele achou que eu deveria falar comvocê sobre o assunto. Não sei o que Mark lhe contou sobre nós mas somos uma firma deconsultoria de marketing que está em operação desde 1976. Antes disso eu fui um dosdiretores fundadores do Allied Bancshares. Você talvez se lembra daquela companhia.Juntamos um pequeno grupo de bancos e construímos uma das companhias prestadoras deserviço mais bem-sucedidas do país.

De qualquer modo, nos anos a partir de 1976 eu trabalhei com mais de quatrocentascompanhias, ajudando-as a aumentar os lucros através do desenvolvimento de planos demarketing e com nossos outros serviços, que incluem planejamento estratégico e treina-mento de vendas e de gerência. Talvez você saiba que eu tenho trabalhado com a compa-nhia de Mark nos últimos dois anos. Desenvolvemos um plano de marketing para ele,treinamos várias de suas pessoas-chave para fazerem melhores visitas de vendas e conti-nuamos a trabalhar com ele na expansão de sua companhia.

Para falar a verdade, nunca trabalhei para uma firma que faz vasos de pressão. Amaior parte de meu trabalho foi com empresas que vendem produtos ou serviços paraoutras companhias, e acho que o marketing básico provavelmente também se aplica ao seunegócio. Mas eu não estou certo. Acho que a melhor maneira de eu saber se posso ajudá-lo é aprender tanto quanto possa sobre sua companhia, onde você esteve, o que você faz,para quem você o faz e como você fez as suas vendas no passado. Então eu penso quepoderia apresentar-lhe o que fazemos de um modo que faça sentido para você no seumercado específico. Assim, ajudaria se você me dissesse algo sobre sua companhia e esteseu novo processo. Você já me contou alguma coisa da história. Por que não me fala umpouco sobre o que você faz e para quem o faz?

Esta é a “Declaração do propósito da visita”. Leva menos de dois minu-tos, mas é uma ferramenta poderosa para estabelecer o cenário para eume envolver na vida do cliente e em última análise com seus problemas.Ela obviamente foi personalizada para se adaptar ao cliente potencialque faz vasos de pressão. Entretanto, se você me escutasse apresentandominha “Declaração do propósito da visita” para vários clientes você ve-ria que os pontos básicos são praticamente os mesmos. Há uma breveapresentação da minha companhia e do que nós fazemos acompanhadade minha história pessoal de trabalho, minhas credenciais. Há uma listados nosso serviços e uma ampla pincelada sobre as companhias para asquais eu trabalhei. Dependendo da reação e do cliente eu posso me esten-der sobre alguns dos meus clientes, dando nomes e tipos de negócio. Maseu digo muito pouco sobre minha companhia. Eu não quero falar sobreisto neste ponto.

O próximo elemento básico é dar uma razão para aprender sobre a em-presa do cliente potencial. Ele quer saber o que vamos realizar durantenossa visita e qual será o procedimento. Eu disse tudo isso na “Declaraçãodo propósito da visita” de dois minutos.

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Há um outro elemento importante. Eu pedi sua ajuda. Você deve ter notadoquando eu disse: “Seria de ajuda para mim se...” Quatro das palavras maispoderosas da língua são “Eu preciso de ajuda”. As pessoas gostam de ajudar,particularmente se podem ajudar falando de seu próprio negócio. Pedir ajudaé uma declaração de humildade. Causa simpatia. A propósito, em meu casoé também humildade sincera. No princípio desta visita eu não sabia muitosobre o negócio de vasos de pressão. Eu precisava de ajuda.

A humildade é poderosa. A maioria das pessoas não espera que vende-dores sejam humildes. É forte e atraente. Estas palavras são familiares? “Omundo notará pouco, nem lembrará por muito tempo o que nós dizemosaqui, mas nunca poderá esquecer o que eles fizeram aqui.” Aquele discur-so termina com “e que o governo do povo, pelo povo, para o povo nãopereça sobre a terra”. Quem sabe por que o discurso de Lincoln emGettysburg é uma das peças da história americana mais memorizadas? Pa-rece haver pouca dúvida, entretanto, que sua humildade subjacente temalgo a ver com seu apelo.

O problema com a humildade, naturalmente, é que dificilmente ela édeliberada. Um reconhecimento sincero de uma necessidade de ajuda, desua incapacidade de conhecer tudo é um começo. Tente.

Note, também, que eu disse a ele que poderia ajudar falando de seu negó-cio. Na minha experiência quase todos gostam de falar sobre seus negócios.No passado eu visitei pessoas que tinham começado em sua garagem e ti-nham construído negócios multimilionários. Suas esposas não os deixarãojactar-se no clube de bridge. Aí eu chego, consigo uma certa credibilidade,pareço confiável e peço-lhes que me falem de seus negócios. Geralmentemeu problema depois da “Declaração do propósito da visita” é conseguirque as pessoas se calem. Depois que começam — e eu mostro interesse noque estão dizendo — elas não querem parar.

Agora, aqui está o elemento-chave da “Declaração do propósito da visi-ta”. Eu disse ao cliente qual é o trabalho que deve ser feito. Ele quer que euo faça. Eu pedi uma reunião e ele quer que eu a dirija. Agora, preparei ocenário para ele me falar de seu negócio, para eu ouvir, fazer perguntas eprocurar objetivos e problemas.

Outro fator-chave na “Declaração do propósito da visita” é o que eu nãodisse a ele. Eu não lhe disse que estou aqui para vender-lhe alguma coisa.A maioria das pessoas não gostam que lhe “vendam” alguma coisa. Setivesse dito: “Jim, eu estou aqui porque quero vender-lhe meus serviços”,eu teria perdido a afinidade que levei tempo para desenvolver.

“Mas”, você diz: “você está lá para vender-lhe alguma coisa. Ele saberádisto e o verá através de sua conversa”. Não. A verdade é que, neste ponto,eu não sei se tenho algo para vender-lhe ou não. Não conheço bastante

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sobre seu negócio para saber se posso ajudar ou não. Eu não conheço o queele está tentando realizar (seus objetivos). Não sei que problemas o estãoimpedindo de alcançar aqueles objetivos. Assim, não sei se tenho a solu-ção certa para seus problemas. Ele terá de ajudar-me. Agora eu estou emum verdadeiro papel de consultor. Juntos, ele e eu, desenvolveremos umacompreensão dos seus objetivos e problemas de modo que possamos jun-tos determinar se ele tem um problema que ele pensa que eu possa resol-ver. A honestidade é fundamental. Eu devo acreditar verdadeiramente nes-te papel de consultor ou minha desonestidade aparecerá e um fator-chave noprocesso — confiança — estará perdido.

Na verdade, eu não quero vender-lhe algo que ele não quer ou de quenão precisa. A pior coisa que pode acontecer para o meu negócio de con-sultor de marketing é vender uma solução que não possa produzir ou quenão resolva o problema.

Thomas Peters e Robert Waterman, no seu livro In search of excellence(Em busca da excelência), dizem que o segundo dos oito princípios usadosnas companhias mais bem dirigidas do país é “ficar perto do cliente —aprender suas preferências e atendê-las”.

Eu trabalho com muitos bancos, uma vez que venho da área. Banqueirostêm um problema com este conceito de não vender alguma coisa até queestejam seguros de que têm a solução certa. Eles dirão coisas como: “Elesabe que eu estou tentando vender-lhe alguma coisa. De outro modo, porque eu estaria em seu escritório? Por que eu o teria visitado?”

Então eu pergunto aos banqueiros o que acontece se eles conseguemque um cliente leve seu negócio para seu banco contra a vontade deste. Aresposta, naturalmente, é: “Temos um cliente insatisfeito que nos deixarána primeira oportunidade. Ou, pior ainda, temos um empréstimo que ja-mais será pago”. Assim, percebam, eles certamente não querem vender aalguém alguma coisa até que ambas as partes estejam certas de que o casa-mento será bom. O mesmo provavelmente pode ser dito acerca de seu ne-gócio. Experimente.

Eis um outro exemplo. Um que desenvolvemos para a companhia quearrenda espaço temporário de escritório. Ao escrever um plano de marketingpara esta companhia, descobrimos que a equipe de venda estava passando80% de seu tempo de venda ao telefone tentando arrendar trailers de escri-tório de construção. Dos três segmentos de mercado que a companhia serveeste era o mais competitivo, o mais difícil para vender e o menos lucrativo.Em nossos estudos descobrimos que apesar de a equipe de vendas estargastando 80% de seu tempo vendendo este produto, principalmente seguin-do indicações de um serviço de informação sobre construções, acima de

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80% de suas vendas vinham de clientes atuais ou passados. Eles estavamandando em círculo.

Sugerimos que o pessoal de vendas passasse a maior parte de seu tempofora do escritório fazendo visitas de vendas. As visitas eram a melhor ma-neira de vender seus mais lucrativos complexos de escritórios, que eramarrendados por taxas muito mais altas e geralmente ficavam no lugar pormais de três anos. Além disto, as visitas pessoais eram uma boa maneira desolidificar mais as relações com os clientes que costumeiramente estavamarrendando a maioria dos trailers.

Identificamos várias empresas que eram excelentes clientes poten-ciais para os complexos de escritórios. Entres estas estava a indústria deconstrução de hospitais. Muitos hospitais têm programas de construçãoem andamento ou planejados. Como a maioria destes projetos são exten-sões dos edifícios existentes, a construção freqüentemente desloca gran-de parte da equipe do escritório, algumas vezes por dois anos ou mais.Com um pouco de pesquisa, descobrimos que administradores de hos-pitais em grande parte não tinham ciência de que espaço de escritório deprimeira classe podia ser levado para dentro de seu pátio de estaciona-mento e anexado ao edifício atual. Muitos desses administradores pro-curavam escritórios vagos nos edifícios existentes nas proximidades. Ra-ramente este espaço está muito próximo do hospital, e a separação criatremendos problemas de gerenciamento. O custo também é freqüente-mente alto, e a maioria dos proprietários de edifícios de escritório exi-gem prazos de arrendamento mais longos do que os hospitais estão dis-postos a aceitar. Os complexos de escritório são uma solução ideal. Visitasde venda são a maneira ideal de educar os administradores de hospital ede vender os complexos.

A companhia tinha alugado um complexo de 4.000 metros quadradosquase que por acidente para um grande hospital em uma cidade importante.O administrador tinha estado à procura de escritórios vagos próximos aohospital. Ele não conseguiu achar espaço adequado a menos de 1,5km dohospital. A logística seria um pesadelo. Ele previa utilizar o espaço por doisou três anos. Havia a possibilidade de outro projeto de construção em conti-nuidade ao atual, o que estenderia a necessidade do espaço para quatro oucinco anos. Então, ele leu um artigo em uma publicação hospitalar sobre umhospital no Norte que tinha usado complexos de escritório temporários. Elechamou nossa firma e achou a solução.

A substituição de espaço de escritório para mais de 40 funcionáriosexigiu nove unidades pré-fabricadas de complexos interligadas. Apesarde isto ser geralmente conseguido facilmente, as juntas dos telhados nes-te complexo particular estavam um tanto defeituosas e o hospital teve pro-

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blemas de vazamentos por vários meses depois da instalação. Entretan-to, nosso pessoal foi muito atencioso e seus esforços para corrigir o pro-blema finalmente deram resultado. Sua receptividade foi apreciada. Defato, o administrador estava tão satisfeito com os escritórios e com oserviço recebido que recomendou nossa companhia para dois outros hos-pitais, que em seguida arrendaram espaço. Estávamos no negócio e que-ríamos mais.

Decidimos fazer um esforço conjunto para visitar todos os hospitaisnos mercados servidos por nós. Achar as pessoas a serem visitadas foi aparte fácil. A indústria de construção de hospitais é bem pequena e hácatálogos prontamente disponíveis que relacionam os administradores.Por esta razão, decidimos não esperar até que um hospital anunciasse umprojeto de construção. Primeiro, porque provavelmente seria muito tar-de. Os administradores fazem os preparativos para realocação do seu pes-soal bem antes de um anúncio formal. Depois, sentíamos que isto tinhaum caráter educativo para os administradores de hospital e mesmo aque-les que não previam construção poderiam achar interessantes os relatosde seus pares sobre seus problemas e soluções.

Ademais, tínhamos um hospital bastante conceituado como nossocliente. O nome em si nos daria entrada aos escritórios de muitos admi-nistradores.

Assim, aqui estava nossa estratégia. Nosso principal objetivo era conse-guir informação do administrador do hospital sobre planos para o futuro.Nosso objetivo secundário era educar o administrador sobre nosso produtode espaço temporário como uma solução para problemas de construção.Naturalmente, nosso primeiro objetivo era conseguir uma entrevista.

Assim desenvolvemos uma “Declaração do propósito da visita” que pen-sávamos atingiria nossos objetivos. Então usaríamos a essência daquela“Declaração do propósito da visita” para conseguir a entrevista.

Eis a declaração: “Sr. Administrador, são dois os motivos para solicitar-mos uma entrevista. Primeiro, nós ajudamos um hospital de prestígio aresolver um grande problema no seu programa de construção — onde co-locar o pessoal de escritório durante os dois ou três anos que dura a cons-trução. O administrador do hospital pôs-se a procurar escritórios vagos nasproximidades e corria o risco de ter de colocar seu pessoal de 3 a 5km dedistância. Nossas construções foram projetadas sob medida e instaladas noestacionamento adjacente ao seu edifício atual.

“Pensamos que esta solução pode ser útil para outros hospitais no futuro,mas se vamos preparar nossa companhia para estar pronta para ajudar quan-do um projeto como este surgir vamos ter de saber mais sobre os hospitaisnesta área e as tendências gerais na indústria como um todo e o seu hospital

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em particular. Realmente ajudar-me-ia se você me dissesse um pouco a res-peito do seu hospital, seu trabalho aqui e o que você vê no futuro.”

Depois de conseguir a abertura, faríamos várias perguntas sobre a capa-cidade de atendimento do hospital, mercado, crescimento passado, cresci-mento projetado, proprietários, financiamento, e assim por diante.

Depois utilizávamos uma versão mais resumida da “Declaração do pro-pósito da visita” ao fazer contato por telefone para conseguir a entrevista.Nosso trabalho com aquele hospital tão renomado, naturalmente, muitonos ajudou a conseguir a entrevista. Todos estavam curiosos sobre o queseus pares estavam fazendo e pensavam que podiam saber alguma coisafalando conosco.

É certo que fomos mais bem-sucedidos em conseguir entrevistas comos administradores que tinham projetos de construção em mente, mesmoque não estivessem prontos para falar sobre eles. Mas isto também ajudoua aproximarmo-nos de um cliente potencial mais bem qualificado.

Eu uso uma versão semelhante da “Declaração do propósito da visita”para cada visita. Há ocasiões, naturalmente, em que estou visitando umapessoa que já expressou interesse em um de nossos serviços. Eu ainda que-ro ajudar e me envolver com toda a situação e os objetivos do cliente.Quero ter sua perspectiva do problema e por que ele pensa que nosso ser-viço o resolverá.

Lembra-se da dupla motivação gerada ao se concentrar tanto no objetivoespecífico como no problema ou problemas daquele objetivo? Quanto maiso cliente potencial fala sobre seus objetivos e problemas, mais propenso eleestá a querer uma solução. Ademais, minha solução pode não ser adequadapara o problema. Um de nossos outros serviços pode ser melhor. Eu nãosaberei isto a não ser que compreenda o que meu cliente está tentando reali-zar (o objetivo) e que problemas o estão impedindo de alcançar aquele obje-tivo.

Um banqueiro chamou-me outro dia para dizer que queria que eu apre-sentasse um seminário sobre habilidades de venda para seus gerentes deempréstimo. “Quanto custaria?” — ele perguntou.

Eu poderia ter apresentado uma cotação com o preço do nosso treina-mento básico; talvez tivesse feito a venda, mas eu não teria realmenteajudado o banqueiro com seu problema e teria perdido uma venda muitomaior. Em vez disto, eu disse: “Temos muitas abordagens do treinamentode vendas para gerentes de banco. Penso que se pudesse sentar-me comvocê e descobrir o que seus gerentes estão fazendo agora e o que vocêquer que eles façam, e saber um pouco mais sobre seu banco eu estariaem uma posição melhor para lhe dizer qual dos meus cursos seria melhor

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para suas necessidades. Você teria alguns minutos para mim se eu apa-recesse aí?”

O banqueiro concordou e marcamos uma hora. Quando cheguei ao seubanco fiquei realmente impressionado com as cores brilhantes e os espaçosabertos — sem madeira escura ou escritórios congestionados, sombrios.Isto me deu uma idéia para o desenvolvimento da aproximação. Quando eulhe perguntei sobre isto ele se iluminou. Aparentemente ele sempre detes-tara bancos escuros, de aparência austera, e as cores e abertura eram suamaneira de como fazer os clientes se sentirem mais à vontade.

Depois de alguns minutos discutindo a decoração, ambos relaxamos efizemos uma pausa. Ele queria saber por que eu estava ali, o que faríamosdo nosso tempo.

É certo que ele tinha feito o primeiro contato, mas era eu quem tinhasugerido a reunião. Ele esperava que eu dirigisse a entrevista. Estava nahora da “Declaração do propósito da visita”.

“Bem, sr. Banqueiro, fico grato por me receber. O senhor ligou e per-guntou sobre o treinamento de vendas. Eu penso que geralmente quandorecebo uma ligação como essa, um banqueiro está tendo problemas emdesenvolver um programa de visitas de vendas ou está insatisfeito com oque seus gerentes estão fazendo”.

“Nós temos muitos modos de ajudar nestes problemas. Mas eu achoque quanto mais souber sobre seu banco e quais são seus objetivos, maisapto estarei para indicar qual dos nossos métodos será mais útil. Assim,ajudar-me-ia muito se você me desse alguma informação sobre sua atualsituação.”

E assim, iniciamos uma visita que durou mais de uma hora.Veio à tona o fato de que o banco tinha muitos problemas para conse-

guir que seus gerentes se dispusessem a fazer visitas. Eles necessitavammuito mais do que apenas um seminário de treinamento. Como resultadodessa visita, propus um programa total que os ajudaria a alcançar seus ob-jetivos. Meus honorários foram mais ou menos quatro vezes mais do quereceberia só pelo seminário.

Agora, vejamos como usamos a “Declaração do propósito da visita”para conseguir o primeiro encontro. Eu mencionei que usamos uma ver-são da “Declaração do propósito da visita” ao telefone para o primeirocontato.

Voltemos à primeira visita que fiz à firma que fabrica vasos de pressão.Como disse, ela tinha sido recomendada a mim por outro cliente. Falare-mos sobre prospecção em um capítulo posterior. Mas uma coisa direi: omelhor cliente potencial é aquele recomendado por um conhecido comum.

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Eu sempre visito estes clientes potenciais antes. Eles têm a prioridade maisalta. Eu, naturalmente, menciono esta recomendação na minha primeirachamada telefônica e como introdução à primeira entrevista (desde que eutenha permissão do meu contato). Neste caso, a conversa telefônica foiassim:

Sr. Cliente, estive trabalhando com o sr. Mark Stephens durante os últimos doisanos ajudando-o a desenvolver um programa de marketing praticável. Talvez ele nostenha mencionado a vocês. (Aqui eu faço uma pausa e espero sua réplica. Se ele diz“Sim” e faz algum comentário sigo a linha do mesmo. Se ele diz “Não”, continuo.) Bem,Mark me falou da amizade de vocês e me contou alguma coisa sobre sua empresa. Eleestava entusiasmado com o novo processo que os senhores têm de revestimento de vasoscom plástico e de sua convicção de que há um grande mercado para este novo serviço. Eleachou que eu devia falar com você sobre nossos serviços.

(Neste ponto o cliente potencial geralmente analisa minha declaração ou a esclarecese necessário. Eu respondo aos seus comentários e continuo.)

Minha empresa opera desde 1976. Temos ajudado companhias como a sua a resolverproblemas de marketing, e parece que poderíamos ter algumas soluções para sua situa-ção atual. Tenho trabalhado com cerca de quatrocentas companhias como a sua ajudan-do-as a expandir seus mercados. Mas para falar a verdade, nunca trabalhei para umaempresa exatamente como a sua. Embora possamos ter algumas respostas para você,ajudar-me-ia muito a apresentar nossos serviços de modo mais significativo se eu pu-desse visitá-lo e saber mais sobre sua empresa. Você teria algum tempo na próximasemana para me receber?

É uma versão abreviada da “Declaração do propósito da visita”. Provo-ca o interesse do cliente potencial, particularmente se ele estiver lutandocom o problema de marketing do seu novo produto, o que era o caso destecliente potencial. Consegui o encontro.

No caso do pessoal de vendas do espaço temporário para escritório, a“Declaração do propósito da visita” feita ao telefone era um pouco diferente.Era algo assim:

Sr. Administrador, nós somos a empresa que forneceu espaço temporário no escritóriopara o Hospital. O sr. Jones, o administrador deste hospital, ficou extremamente satisfeitocom nossa solução para o seu problema. De fato, tanto é assim que ele nos recomendoupara o hospital tal e o hospital tal. Estamos instalando escritórios lá, também. V. Sa. viuuma dessas instalações? (Novamente, nós fazemos uma pausa aqui, esperamos por umaréplica e respondemos a ela. Depois continuamos.) Devido à nossa experiência com estestrês hospitais achamos que nosso serviço pode ser particularmente útil para o negócio dehospitais em geral. Entretanto, para estar certo de que nossa companhia está preparadapara servir ao mercado de hospitais achamos que é imperativo falar com tantos adminis-tradores quanto pudermos para assegurar que estamos aparelhados para satisfazer asnecessidades particulares deste mercado especial. Conseqüentemente, estamos esforçan-do-nos para visitar pessoas como o senhor justamente para saber sobre seu negócio ecomo V. Sa. vê suas necessidades. Assim, gostaria de saber se poderia ceder-me uns

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poucos minutos para eu passar aí e fazer algumas perguntas sobre seu hospital e saberquais são suas perspectivas futuras para seu hospital em particular e a indústria de cons-trução de hospitais como um todo.

Nós, naturalmente, não conseguimos um encontro com todos aqueles aquem nos dirigimos. Entretanto, conseguimos uma porcentagem bastantealta, e freqüentemente aqueles que conseguimos visitar tinham em vistaum projeto de construção no futuro próximo. Muitas vezes não descobri-mos isto senão mais tarde.

Assim, se estávamos tentando conseguir a primeira entrevista ou estáva-mos preparando a “Declaração do propósito da visita” o certo é que ela erauma inestimável parte da preparação do cenário para se obter um papel deconsultor junto ao nosso cliente potencial.

De fato, se a “Declaração do propósito da visita” for feita corretamente, équase infalível que vamos fazer uma boa visita. O pior que pode nos aconte-cer depois disso é que aprendemos bastante sobre um cliente potencial euma indústria para os quais temos soluções. Tais informações serão inesti-máveis em algum momento no futuro.

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5Bater paponão é de todo mau

ESENVOLVIMENTO de afinidade. Todo mundo sabe que vocêprecisa desenvolver afinidade com um cliente potencial. Certo? Provavel-mente sim. Mas algumas vezes fico espantado com a inabilidade das pes-soas a este respeito quando saem para fazer visitas. É como se a visita fossetão estranha para elas que chegam a esquecer todas as suas habilidadesinterpessoais.

No último capítulo e em capítulos anteriores demonstrei que desenvolvi-mento de afinidade pode levar menos que alguns minutos. Parece quase semimportância. Mas sem ele — escute bem — nós não somente não podería-mos realizar uma venda, como também não poderíamos fazer uma entrevista.

Todos nós desenvolvemos afinidade com outras pessoas. Temos um ritu-al de desenvolvimento de afinidade toda manhã quando saudamos nossaesposa. Pode ser um grunhido ou um gemido. Pode ser um alegre: “Bomdia!” Mas é nossa maneira de restabelecer a afinidade na família.

No escritório temos pequenos rituais de desenvolvimento de afinidade.Falamos sobre o jogo ou a festa da noite passada. Há um pequeno bate-papo que restabelece nossos relacionamentos como seres humanos.

Você se lembra de uma vez na empresa quando o sr. ou sra. Alegre, quesempre sorria e fazia uma calorosa saudação, numa manhã chegou comuma carranca, foi direto para sua sala e fechou a porta. O que aconteceucom a produtividade naquela manhã? A não ser que você tenha um escritó-rio diferente de todos, tudo parou até você descobrir o que estava erradocom a sra. Alegre.

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Ou quando aconteceu o contrário? O esquisito, que sempre tinha um as-pecto azedo e nunca falava de manhã, entrou cantando e alegre. Pois é! Tudopára até descobrirmos o que aconteceu — ou pior — o que vai acontecer.

O desenvolvimento de afinidade é parte de nossas vidas. Estamos cons-tantemente assegurando uns aos outros que nós também somos humanos.Somos iguais. Pensamos, sentimos, rimos, choramos, sofremos, desfruta-mos de maneira muito semelhante. Um dicionário define afinidade comouma relação harmoniosa e compreensiva entre pessoas. Lembre-se do nos-so capítulo sobre o cliente leal em que discutimos como é importante acompreensão em um relacionamento sinergético.

Mas por mais peritos que sejamos em desenvolver afinidade pessoal, mui-tos com quem eu trabalhei parecem deixar para trás todas estas habilidadesquando fazem uma visita. Eu penso que há várias boas razões para isto.

Uma, se nós estamos em um negócio em que as pessoas vêm a nós comseus problemas, como banqueiros, arquitetos, engenheiros, médicos oucontadores, então deixamos o cliente fazer o desenvolvimento de afinida-de. Eles estão no nosso espaço. Eles geralmente assumirão o papel defomentadores de afinidade.

Pense sobre alguns de seus clientes. Quando você os encontrou pela pri-meira vez, eles não comentaram sobre sua mobília, diplomas, o tempo, ouabriram, de algum outro modo, o jogo do desenvolvimento de afinidade?

Nos meus tempos de banco eu tinha um amigo que estava no negócio depropaganda. Ele tinha um longo cabelo ondulado e geralmente usava ca-misas abertas e correntes de ouro, a aparência certa para uma pessoa queestava “por dentro” naquela época. Uma vez o vi com um terno escuro,camisa branca e gravata.

Eu disse: “O que é isto?” apontando para as diferenças óbvias.Ele respondeu: “Ah, este é o meu terno de ir ao banco. Estou aqui para

prorrogar meu empréstimo. Estes banqueiros gostam de ternos escuros”.Então acrescentou rapidamente, “Não você, naturalmente. Você é demarketing”.

Mas a questão é que as pessoas mudam a si mesmas para desenvolverafinidade conosco se elas estão vindo até nós para resolver seus problemas.A grande diferença quando fazemos uma visita é que a bola está com eles.Nós estamos no campo deles. Nós pedimos o seu tempo. Queremos queeles resolvam nossos problemas. Somos responsáveis por desenvolver aafinidade.

Um grande problema no desenvolvimento de afinidade é o que eu chamo“tensão de relacionamento”. Compreender este problema humano muitocomum é essencial para o desenvolvimento de afinidade no terreno da outrapessoa.

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Começarei com um exemplo simples. Quantas vezes você foi apresenta-do a alguém e verificou alguns minutos depois que não conseguia lembrar onome da pessoa. A razão disso é a tensão de relacionamento.

No começo dos seminários geralmente dou uma volta na sala e peço atodos para se apresentarem e falarem um pouco de suas experiências. Façoa todos uma série de perguntas simples e inofensivas para responderem.Ocasionalmente, para ilustrar este ponto sobre o poder negativo da tensãode relacionamento, eu peço a eles para me contar o que a pessoa imediata-mente anterior tinha dito. Muitas pessoas não são capazes de fazê-lo. Elasestão de tal modo ocupadas em preocupar-se sobre o que vão dizer quandochegar sua vez que não permitem a entrada de qualquer informação defora.

Voltando à situação em que somos apresentados pela primeira vez a umapessoa, a razão pela qual podemos lembrar seu nome após alguns minutosde conversa é que nesta altura já teremos desenvolvido afinidade, reduzida atensão de relacionamento. Nesse momento, outro tipo de tensão se estabele-ce — a tensão de tarefa. (Pode-se argumentar que o que existe é realmenteuma diferença na quantidade do mesmo tipo de tensão, em vez de uma dife-rença de tipo, mas para fins de explicação acho útil rotulá-las como tiposdiferentes de tensão.)

Todos nós necessitamos da tensão. Não podemos nos levantar da camasem tensão. Há tensão entre os músculos quando levantamos um dedo,acenamos com a mão, ou apanhamos um livro. Não podemos caminharsem tensão. Não podemos falar sem tensão. Certamente não podemos tra-balhar ou pensar sem ela. A tensão é boa. Mas a tensão de relacionamentoé prejudicial e precisamos compreendê-la e aprender a removê-la tanto emnós como nos outros. Podemos ilustrar a diferença entre tensão de relacio-namento e tensão de tarefa deste modo:

Tensão

Tarefa

Afinidade

Relacionamento

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No modelo anterior, a Tensão está no eixo vertical e a Afinidade está noeixo horizontal. Quando desenvolvemos afinidade (movemo-nos para a di-reita no modelo) a Tensão de Relacionamento cai e a Tensão de Tarefa au-menta.

Parte da dinâmica que opera aqui é que é da natureza humana as pessoasquererem começar a trabalhar quando sua tensão de relacionamento cai. Agoraa tensão de tarefa ou de trabalho pode estar na forma de jogo. Você podelevar um grupo de estranhos para fazer esqui aquático no lago. Eles ficarãona praia durante um certo tempo fazendo perguntas sobre onde os outrosestudaram, que tipo de música apreciam, etc. Então quando a tensão de rela-cionamento tiver caído o suficiente alguém diz: “Ei, não estamos aqui paraesquiar? Vamos para o barco”. Se duas ou mais pessoas desenvolverem afi-nidade o bastante para aumenrar a tensão de tarefa, elas vão sempre querercomeçar a trabalhar.

Neste ponto você poderá dizer qualquer coisa como: “Dick, você nãoconhece ainda alguns dos meus colegas de trabalho”.

É certo que todos conhecemos um “vagabundo”, aquele sujeito que nãoquer trabalhar nunca. Ele não consegue ficar em um emprego, nunca é pro-dutivo. Mas se você realmente pensar sobre isto, aquela pessoa, por umarazão ou outra, tem um problema que mantém sua tensão de relacionamentoalta, não importa o que você faça. Ele está furioso com seu pai, com Deus,ou com a sociedade, ou o que quer que seja. Mas por alguma razão suatensão de relacionamento não pode ser diminuída. Você já deve ter vistoalgumas dessas mesmas pessoas que se aproximaram de um conselheiro,um sacerdote, ou alguém que achou a chave para a sua fúria e a resolveu.Então estas pessoas tornaram-se cidadãos produtivos. É importante conhe-cer esta regra da natureza humana. Desenvolva afinidade com um amigo,com seus companheiros de trabalho, com seu cliente potencial, e aquela pes-soa sempre vai querer começar a trabalhar.

Agora, olhemos para os comportamentos exibidos quando as pessoasestão sentindo tensão de tarefa. São cooperativas, solucionadoras de pro-blemas e criativas. Temos a tendência de pensar que a criatividade tem aver com artes, música ou drama. Mas a função de todo trabalho é basica-mente resolver problema, e resolver problema, requer criatividade. Assim,somos todos criativos quando somos produtivos.

Agora, olhemos o comportamento que as pessoas exibem quando suatensão de relacionamento é alta. Seu foco está nelas mesmas. São tímidas,concentradas para dentro. Podem ser quietas, sombrias. Algumas podemser barulhentas e rudes. Outras contam piadas, mas mesmo essas piadastêm um caráter sarcástico, raivoso. Outras, ainda, são agressivas, tentandoimpor sua vontade sobre alguma outra pessoa. Todo este comportamento

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tem um propósito: é defensivo. A própria palavra é um termo militar. Cons-truímos as trincheiras para que o inimigo não entre. No futebol americano háuma linha defensiva. A finalidade da linha é evitar que o outro time chegueao nosso lado do campo.

O propósito do comportamento defensivo é o mesmo: manter os outrosfora, evitar que nos magoem. Estou certo de que você já passou pela expe-riência de receber pessoas em seu escritório com um problema. Elas estãotensas, sua tensão de relacionamento é alta. Você considera o problema emostra-lhes exatamente como resolvê-lo. Porém as palavras emitidas aseguir por elas mostram que não escutaram uma palavra do que você disse.A parede defensiva levantada por elas estava lá para manter você de fora efuncionou tão bem que elas não conseguiram ouvir as palavras que vocêestava dizendo, muito embora você tivesse resolvido o seu problema.

É bastante óbvio neste ponto que devemos manter nossos clientes po-tenciais e a nós mesmos no lado da tensão de tarefa apontado pelo modelose vamos realizar alguma coisa em nossa visita. Lembre-se de que disse-mos que ninguém compra alguma coisa de nós a não ser que tenha umproblema que pense que nós podemos resolver. Resolver problemas é tra-balho, ou uma tarefa. Assim, nossa tensão de tarefa tem de estar alta, temosque ser cooperativos e criativos, se quisermos realizar alguma coisa duran-te nossa visita. Assim, é fácil ver que o desenvolvimento de afinidade éuma necessidade absoluta para que tenhamos sucesso em encontrar e defi-nir o problema de nosso cliente potencial a fim de apresentarmos nossasolução.

Agora que você entende o valor do desenvolvimento de afinidade, quedevemos reduzir a nossa tensão de relacionamento e a do cliente potencial,você pode compreender um outro problema. Muitas vezes é difícil dizerquando a tensão de relacionamento de uma pessoa está alta. Como adultos,aprendemos a esconder nossas emoções. Nem sempre damos sinais clarosde uma tensão de relacionamento alta.

Isto é particularmente verdadeiro nos meus seminários. Tenho de gastaralgum tempo reduzindo a tensão de relacionamento do grupo ou o semi-nário será um fracasso. Ninguém escutará o que eu tenho para dizer. Empequenos grupos de quinze a vinte e cinco participantes geralmente circulopela sala e faço cada um apresentar-se, dizer seu nome, seu trabalho, al-guma coisa sobre sua empresa. Geralmente por brincadeira também peçoque digam onde nasceram e onde foram criados. Uma líder de semináriosque conheço pede aos seus participantes para dizerem como a casa ondecresceram era aquecida. A idéia é fazer as pessoas se concentrarem emalguma coisa bem descontraída para tirar o seu foco delas mesmas e rela-cionarem-se com os outros como seres humanos, desenvolvendo afinidade.

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Nas raras ocasiões em que eu pulei esta parte do seminário, enfrentei gruposbem difíceis.

Minha tensão de relacionamento é geralmente bem alta quando faço umseminário com pessoas que não conheço. Sofro uma grande pressão paradesempenhar bem. Quero ser bem-sucedido. Quero que estas pessoas gos-tem de mim, aprendam comigo, valorizem-me, contratem-me para outrotrabalho. Se eu não for bem-sucedido no seminário, a notícia vai circular.Estarei sem trabalho.

Em muitos dos cursos que ministro uso este modelo para compreender osentimento de defesa e a necessidade do desenvolvimento de afinidade. Geral-mente, apresento-o depois que o seminário está adiantado e é obvio que atensão de tarefa se estabeleceu. Explico algumas das pressões que eu estavasentindo quando o seminário começou. Pergunto aos participantes como teriamse sentido se estivessem no meu lugar quando comecei o seminário. Todosconcordam que teriam sentido alguma tensão de relacionamento. Eu admitoque senti. Então pergunto quantos notaram a tensão em mim. Quase nenhumdiz que percebeu. Eu sou um profissional. Devo ser capaz de escondê-la.

A verdade é que a maioria de nós desenvolveu modos de encobrir nossatensão de relacionamento. Neste ponto eu pergunto aos participantes quantosdeles — não me conhecendo, não conhecendo os outros participantes, nãosabendo exatamente o que se esperava deles — sentiram tensão de rela-cionamento no princípio. Invariavelmente, a maioria deles levanta a mão.Então eu lhes dou um feedback : eles também não a mostraram. Tanto quantonão notaram minha tensão, também não notei a deles. E assim demonstra-mos a dificuldade em notar a tensão de relacionamento. Todos a esconde-mos muito bem.

Agora, claro, se você conhece alguém muito bem, você pode captar ocomportamento nervoso: a voz exaltada, o riso frouxo que caracteriza atensão de relacionamento daquela pessoa. Mas nós estamos falando de fa-zer uma visita a um estranho, ou pelo menos a alguém que nunca estevenesta situação de visita com você. Como notamos a tensão de relaciona-mento? Como sabemos que ela se foi e que a tensão de tarefa é suficiente-mente alta para o trabalho começar?

Há duas diretrizes que eu uso para saber se a tensão de relacionamentoestá presente. A propósito, são diretrizes, não regras. Devem ser usadascautelosamente e juntas com outras diretrizes.

A primeira: sempre que há algo novo entre duas ou mais pessoas, prova-velmente haverá alguma tensão de relacionamento. Nos meus seminários hásempre algo novo. Eu sou novo para o grupo. Os membros do grupo sãonovos uns para os outros. O assunto é novo. O grupo, pelo menos nestecontexto, é novo para mim.

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Quando você sai para visitar um cliente potencial há algo novo. Vocêsnão se conhecem. Eles não conhecem a sua empresa. Você não conhece aempresa deles, seus problemas, seu estilo, suas reações. A novidade é bas-tante óbvia. Quase sempre haverá tensão de relacionamento.

Mas digamos que você tem três funcionários que repartiram um mesmoescritório, trabalharam juntos por muitos anos. Eles conhecem as famíliasuns dos outros. Eles quase podem ler o pensamento do outro. Então numasexta-feira à tarde você diz a um deles que os três vão compor um departa-mento e vai nomear um deles gerente. Você acha que na próxima segunda-feira vai haver alguma tensão de relacionamento? Naturalmente. Porquealgo novo foi introduzido no grupo.

Digamos então que você tenha clientes de longa data. Eles sempre vie-ram ao seu local de trabalho. Agora, você liga pela primeira vez para dizer-lhes que gostaria de visitá-los. Você acha que haveria alguma tensão derelacionamento? Naturalmente. Novamente, algo novo foi introduzido. Odesenvolvimento de afinidade é fundamental.

A segunda diretriz baseia-se no fato de que defesa provoca defesa. Sevocê está na defensiva, eu intuitivamente o saberei e levantarei minhaspróprias defesas. A diretriz é: sempre que você sentir tensão de relaciona-mento é provável que eu também a sinta e vice-versa. Assim, posso ler oseu sentimento de defesa ou tensão de relacionamento examinando o meupróprio. Uma das dificuldades em fazer uso desta diretriz é que se eu estousentindo tensão de relacionamento a minha concentração está em mim, e édifícil eu focalizar em você o bastante até para perceber a sua tensão. Podeser feito, mas com prática.

Curiosamente, se eu treino a mim mesmo para pensar em você quandosinto tensão de relacionamento, começo a voltar o meu foco para longede mim e inicio o processo de reduzir minha própria tensão de relaciona-mento. Como defesa provoca defesa, tensão de tarefa chama tensão detarefa. E assim eu dei o primeiro passo para desenvolver afinidade e co-meçar o trabalho.

Vou dar um exemplo da segunda diretriz. Eu estava dando um curso detécnicas de venda para um grupo de banqueiros em Midland, Texas. Com opassar da primeira manhã, comecei a sentir tensão. Meu nervosismo cres-cia em lugar de diminuir. Comecei a pensar em como poderia sair de lá,quando meu avião partiria. Estes são sinais certos da minha tensão de rela-cionamento. Tentei ignorá-la. Esperei que a tensão diminuísse. Não dimi-nuiu. Finalmente ela piorou tanto que eu parei bem no meio de uma frase edisse: “Vejamos. Pode ser minha imaginação mas estou sentindo uma grandetensão na sala. Eu disse algo que ofendeu a alguém?”

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Imediatamente a sala explodiu em risos. Alguém rapidamente disse queeu estava chamando Charles de “George”. Olhando para trás, cada vezque dizia “George”, a tensão piorava. Quando parei e perguntei sobre ela,todos demos uma boa risada, desculpei-me com Charles e voltamos aotrabalho.

Como disse, minha tensão de relacionamento me faz pensar em termosde partir, evitar a situação, terminar o encontro. Você pode sentir os mesmossintomas ou os seus podem ser diferentes. Basicamente, temos quatro ma-neiras de lidar com a tensão de relacionamento. Veja se reconhece a sua:

1. Evitá-la. Esta é a minha. Eu quero partir. Lembro que meu avião estásaindo. Acho um modo de sair. Peço mais informação. Peço tempopara estudar o problema. Uso todos os outros truques que aprendipara evitar a fonte de minha tensão.

2. Tornar-se ditatorial. Algumas pessoas começam a ditar ordens. Elassó sabem colocar as coisas em ordem se todos obedecerem. Elasficam ruidosas, agressivas, olham as pessoas nos olhos e lhes dizemo que fazer. Se a situação não permite este comportamento, elas sesentem como se estivessem assim procedendo. Desejariam realmen-te poder fazê-lo.

3. O ataque. Algumas pessoas golpeiam a fonte de tensão. Elas visam ajugular. Atacam os seus ancestrais, lançam calúnias sobre seus pais,usam termos bíblicos fora do contexto.

4. A aquiescência . As pessoas acham que se disserem o que elas pen-sam que você quer ouvir você irá embora ou pelo menos gostarádelas e deixará de causar a tensão de relacionamento. Elas dirão coi-sas como: “Você é tão inteligente. Sei que você está certo. Você sem-pre está, você sabe disso. Eu o admiro tanto. É claro que faremos desua maneira”. Naturalmente elas não têm intenção de fazer de suamaneira, mas isto não importa. Elas são como bater numa geléia.Não há resistência.

Estas são, naturalmente, generalizações, mas a maioria de nós podeidentificar-se com uma ou mais delas. Da próxima vez em que você sesentir assim, diga a você mesmo que está sentindo tensão de relaciona-mento. Imagine o modelo. A natureza clínica do exercício pode por si mesmafazê-lo rir e aliviar um pouco de sua tensão. Então veja se pode descobrira razão da tensão na outra pessoa. Qual é o problema dela? Como vocêpode ajudar? Se puder chegar até aí terá percorrido um longo caminhopara reduzir a tensão de relacionamento e partir para a tensão de tarefa eum encontro produtivo.

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Esta foi uma longa discussão sobre uma parte relativamente curta da vi-sita, a etapa do desenvolvimento da afinidade. Eu disse que ela deveria durarnão mais do que dois ou três minutos. Pode durar muito menos do que isto.Mas sem ela estaremos na defensiva, no lado da tensão de relacionamentodo modelo e nada será realizado.

Há muitos modos de desenvolver afinidade. Eu dei alguns exemplos edarei mais na seção sobre visitas típicas adiante neste livro. Umas poucasdiretrizes gerais incluem verificar o ambiente. Que revistas estão na mesade café da área de espera? Field and Stream (Campo e Rio) é uma indica-ção segura de um amante do ar livre. Revistas de golfe, jardinagem, corri-da de carros, todas são indícios. Revistas ou boletins informativos especí-ficos da indústria são também informativos. Significa que o cliente poten-cial se mantém informado. Se você tem tempo de espera, dê uma lida emum dos boletins. Apanhe alguns assuntos principais.

Há placas, quadros, prêmios. Há o edifício ou a mobília nova. A maio-ria das pessoas se cerca com símbolos de seus interesses. Ache um quepossa relacionar-se com você.

Naturalmente, eventos esportivos, o tempo, a família, etc. são todostrampolins para desenvolver afinidade. Entretanto, seja honesto. Fingir uminteresse que você não tem será óbvio, e em vez de reduzir a tensão derelacionamento somente a aumentará.

Eu pessoalmente não jogo golfe. Para falar a verdade eu acho que o golfeé um modo de estragar uma boa caminhada. Mas muitos de meus clientes eclientes potenciais jogam golfe. Eles freqüentemente têm troféus em seusescritórios indicando que provavelmente passam um bom tempo no campo.Se eu fingir que sou jogador de golfe e falar sobre os troféus, essa mentira setornará aparente. Entretanto, sei o que é vencer. Sou competitivo. Jogueigolfe o suficiente para saber que quando se está caminhando no gramadologo depois de uma tacada direta de 200 metros direta para o buraco vocênão está pensando no trabalho que tem de fazer no escritório. Golfe éterapêutico. Eu compreendo isso. Assim eu posso dizer, sinceramente: “Con-te-me sobre os troféus. Você deve ser muito bom”.

Antigamente, no tempo em que vendia, eu não tinha consciência dessanecessidade de ser honesto. Entrei no escritório de um homem que tinha umimenso peixe agulhão montado sobre seu aparador.

Agora, se você tem um agulhão empalhado, por favor, pule esta parte. Eutenho de ser honesto para mostrar o que penso. Eu realmente não dou muitovalor a gente que empalha agulhão. Na minha experiência, percebi que amaioria dessas pessoas contratou uma equipe profissional que as levou aomar em um belo barco. Eles geralmente bebiam cerveja enquanto a equipelevava o barco para onde sabiam que estava o peixe. A equipe ajudou a

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puxar o peixe e fez a maior parte do trabalho. Além disso, descobri que opeixe empalhado é realmente de plástico e que a cor brilhante é verniz deavião. O peixe fica preto no minuto em que é golpeado para morrer pelaequipe contratada.

De qualquer modo, olhei para o peixe empalhado do homem e disse:“Nossa, que peixe! Fale-me sobre ele”.

Com um grunhido ele olhou para o peixe por cima do ombro e disse:“Aquilo? Eu me embebedei em um barco em Acapulco. Depois de fazertudo por mim, exceto enrolar a linha, aqueles bastardos apelaram para mi-nha vaidade, convenceram-me a gastar uma fortuna para ter essa coisaempalhada, e minha mulher não me deixou guardá-lo em casa. Agora, o queposso fazer por você?”

Chega de falar em honestidade no desenvolvimento de afinidade. A pro-pósito, eu freqüentemente relato esta história nos meus seminários sobrehabilidades de vendas. Um banco contratou-me para dar o curso e depoisfazer visitas conjuntas com alguns de seus jovens gerentes. Uma jovemcom quem eu estava fazendo visitas tinha comentado sobre minha habili-dade em deixar as pessoas relaxadas. Na visita seguinte entramos no escri-tório de um homem que tinha um imenso peixe empalhado na parede. Minhacompanheira inclinou-se para mim e sussurrou: “Vejamos você escapardesta”.

Felizmente o sujeito tinha um jogo de nós de marinheiro em um quadrosobre a parede perto de onde eu estava sentado. Como sou marinheiro,perguntei-lhe sobre aqueles nós e ignorei o peixe por um minuto. Ele reve-lou-se um ávido pescador esportivo; tinha seu próprio barco e trabalhavaduro nos campeonatos de pescaria. Meus sentimentos a respeito daquelepeixe foram diferentes.

Um outro aviso de alerta sobre desenvolvimento de afinidade. Quandoeu trabalho com profissionais que não são de vendas e estão fazendo suasprimeiras visitas, observo um interessante fenômeno que acontece commuitos deles. Depois que ficam à vontade com o desenvolvimento de afini-dade isto é tudo o que eles fazem. Eu quase posso ouvir seu subconscientedizendo: “Agora que finalmente eu sei o que dizer depois que digo ‘Olá’,vou continuar falando até a hora de ir embora”.

Isto é o que chamamos a visita do Bate Papo. Nós nos apresentamos,entregamos o nosso cartão, falamos um pouco sobre a nossa empresa, des-cobrimos que partilham nosso interesse em pescaria (camping, futebol,crianças na escola) e aí vamos em frente. Trinta minutos depois aindaestamos falando sobre pescaria e já é hora de o nosso cliente potencial sair.Desculpamo-nos, dizemos a ele o quanto apreciamos nossa curta visita edizemos: “Se pudermos ajudar em qualquer coisa, é só ligar”.

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Vamos para o carro, contentes porque o sacrifício terminou, sentindo-nosligeiramente orgulhosos de termos dado andamento à a conversação. Mas háum sentimento de mal-estar na boca do estômago dizendo que todo o episó-dio foi uma perda de tempo. E foi. Este sentimento por si só garantirá quevocê eventualmente deixará de fazer visitas e novamente ficará atrás da mesaou do balcão, esperando que os clientes venham até você.

Talvez agora você queira dizer-me que pode desenvolver afinidade fa-cilmente com umas pessoas mas com outras é difícil de fazê-lo. Você nãoestá sozinho. A maioria das pessoas tem este problema. Simplesmente nósnos relacionamos melhor com umas pessoas do que com outras. Já lhefalei de quatro maneiras de as pessoas mostrarem a tensão de relaciona-mento: evitando as pessoas, tornando-se ditatorial, atacando e aquiescen-do. Tendemos a relacionar-nos mais facilmente com aquelas pessoas quereagem do mesmo modo que nós. Esta reação vem do nosso estilointerpessoal. Compreender como os diferentes estilos afetam nossos rela-cionamentos é o assunto do próximo capítulo. Aprender a ler o estilo dosoutros será de grande valia para ajudar-nos a desenvolver afinidade comuma quantidade maior de pessoas.

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6Estilo pessoal:a linguagem da diferença

ÃO seria ótimo se as pessoas usassem uma tabuleta no pescoço di-zendo, SE VOCÊ ME CHAMAR ____________ NÓS NOS DAREMOS MUITO BEM?Isto seria especialmente verdadeiro quando fazemos uma visita a elas pelaprimeira vez.

As pessoas não usam tabuletas, mas seu comportamento nos diz comotratá-las. Se entro no seu escritório, posso reconhecer imediatamente sevocê é como eu, e se eu posso ser “simplesmente como eu mesmo”. Sevocê é muito diferente de mim, posso também determinar muito facilmen-te qual é o seu estilo e, portanto, obter algumas diretrizes bem precisas decomo terei de portar-me para fazer você sentir-se à vontade.

Soa como mágica, não? Não, é apenas a natureza humana. Nós todosdesenvolvemos certos comportamentos que expressam nosso estilo pessoal,nossos temores e nossas necessidades. Este capítulo apresenta algumas teo-rias básicas da compreensão da natureza humana que nos servirão bem quandoexaminarmos as outras etapas da venda.

Este conceito não é novo. Aristóteles discutiu os dezesseis tipos de per-sonalidade. A TRACOM Corporation, em Denver, Colorado, estudou quaseum milhão de pessoas para determinar seu estilo de comportamento.

Sua premissa fundamental é que há quatro estilos interpessoais básicos.Cada estilo tem suas próprias necessidades e preocupações. Se você puderdecifrar meu estilo, então saberá quais são minhas necessidades e minhaspreocupações. Você pode aprender a interpretar comportamento para iden-tificar estilos interpessoais em um sentido mais amplo. Uma vez que você

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tenha identificado o estilo, então há diretrizes que se podem usar para atingirum melhor relacionamento.

Minha experiência como gerente e como consultor permite afirmar quese você compreende as preocupações das pessoas você pode determinar comosolucionar seus problemas. Todos os problemas parecem originar-se de preo-cupações de alguém. No capítulo anterior discutimos as quatro maneiras deas pessoas expressarem sua tensão de relacionamento. Podemos dizer queestas são as maneiras de elas expressarem suas preocupações. Mas preocu-pação é o lado negativo do estilo. Encaremos primeiro o lado positivo.

Antes de fazer isto, deixe-me dar-lhe um aviso. Toda vez que você tentarotular as pessoas você se mete em problemas. Estas são diretrizes, nãoregras. Quando eu penso que já entendi você e sei como prever seu com-portamento, há probabilidade de você mudar.

Mas compreender estilos pode ser muito útil na construção de relacio-namentos. Pode ser extremamente útil para se iniciar e manter um rela -cionamento com o pé direito. Aprender a interpretar estilo não é difícil. Porexemplo, você provavelmente já passou pela experiência de encontrar al-guém pela primeira vez e saber imediatamente como se sentiria a seu res-peito: “Eu vou realmente gostar deste sujeito”, ou “Eu não vou gostar destemetido”. Você já imaginou como você sabia disso? Você estava interpre-tando comportamento, estilo. Você já sabe como.

Deixe-me primeiro dar-lhe uma visão geral da direção que queremostomar. Há realmente apenas três aspectos do comportamento que interpre-tamos. As pessoas usam estes três aspectos em combinação para expressa-rem seus estilos.

O aspecto mais visível do comportamento é a assertividade. Você podeter sensações positivas ou negativas a respeito desta palavra, mas deixe-asde lado por enquanto. Logo aprenderemos que há aspectos positivos e ne-gativos em todos os estilos e todos os comportamentos. Todos podem ima-ginar uma pessoa assertiva. Chamemos esta pessoa “assertiva impositiva”.Imagine a pessoa mais assertiva impositiva que você conhece. Agora, ima-gine a pessoa menos assertiva que você conhece. Vamos chamá-la “assertivaindagadora”.

Agora, se colocarmos estas nas extremidades opostas de um eixo hori-zontal, teremos metade de nossa equação:

“Assertiva indagadora” ______ | ________ “Assertiva impositiva”

As pessoas tendem a ser distribuídas uniformemente ao longo destecontinuum de comportamento. Tendem a se encantar em muitos pontosdiferentes ao longo da escala. Mas geralmente podemos determinar se ocomportamento da pessoa está à esquerda ou à direita do centro.

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Agora para formar o segundo eixo do modelo da TRACOM temos umtema comportamental que chamamos “responsividade”. Eu mostro as mi-nhas emoções no meu comportamento ou fico impassível? Novamente,imagine a pessoa mais imperscrutável que você conhece. Não importa seela é assertiva, não-assertiva ou intermediária. Ela simplesmente é muitofechada, não mostra suas emoções, é fria, indiferente. Chamamos pessoascomo esta de emocionalmente “controladas”.

Agora o oposto. Pense em pessoas completamente abertas. Se estão tris-tes, choram. Se estão contentes, riem. Sorriem facilmente. São calorosas eamigáveis. Se pusermos essas pessoas na outra extremidade da nossa esca-la de responsividade as chamaremos “emocionais”.

Portanto, colocamos as pessoas emocionalmente controladas no topodeste eixo e as pessoas emocionais na base do eixo.

Pessoas emocionalmente “controladas”

“Emocionais”

Se sobrepusermos os dois eixos obteremos quatro quadrantes que repre-sentam os quatro comportamentos básicos do Estilo Social1.

"Analítico" "Propulsor"

"Amigável” "Expressivo"

"Controlado"

"Assertivoindagador"

"Assertivoimpositivo"

"Emocional"

O Modelo do Estilo SocialSM usado com permissão da TRACOM*.

1. No original: Social StyleSM. (Nota do T.)* O SOCIAL STYLETM MODEL e o SOCIAL STYLESM são conceitos resultantes da pesquisa da TRACOM

Corporation. Todos os direitos reservados. Referências aos conceitos do Social Style, neste livro, sãofeitas com autorização, embora certas conclusões atinentes ao comportamento do SOCIAL STYLEsejam do autor e não necessariamente defendidas pela pesquisa da TRACOM. ( Nota do Autor.)

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No quadrante superior direito temos o comportamento assertivo, emoci-onalmente controlado que define um estilo dominante, direto e expansivoque chamaremos estilo “propulsor”.

O quadrante inferior direito refere-se ao comportamento emocional,assertivo impositivo que define alguém que se volta para as pessoas, umestilo dinâmico que chamaremos estilo “expressivo”.

Girando no sentido horário, encontramos o quadrante inferior esquerdoque representa o comportamento assertivo indagador, comportamento emo-cional que define uma pessoa relacionada, uma pessoa despreocupada, quechamaremos estilo “amigável”.

Nosso último quadrante, o esquerdo superior, refere-se à pessoa assertivaindagadora, emocionalmente controlada, e define o estilo “analítico”.

Novamente, deixe-me enfatizar que não há duas pessoas exatamenteiguais. Estamos buscando aspectos gerais e, portanto, situar alguém demaneira não-fixa em um quadrante é tudo o que é necessário para termosuma idéia geral de como tratá-lo.

Agora, vejamos se podemos aprender a interpretar os estilos dos outros.Para fazer isto, temos de tomar consciência dos comportamentos das pes-soas. A maioria de nós não tem consciência do que seja o comportamentoporque aprendemos cedo na vida a fazer julgamentos sobre o significadodo comportamento. Digamos, por exemplo, que eu abro meus braços vol-tando-me para você. Você provavelmente interpretaria isso como que sig-nificando: “Bem-vindo, estou contente de vê-lo”.

Se, por outro lado, tenho meus braços fechados, um punho encostadono queixo e um olhar sério no rosto, você provavelmente julgará que nãoestou aceitando você ou sua idéia, que tenho de estudar sua proposta.

Estes julgamentos provavelmente estarão certos, mas a questão não éesta. A fim de aprender a interpretar o comportamento das pessoas, vocêprecisa “ver” o comportamento delas e adiar o julgamento sobre o que elesignifica. Nos exemplos acima os comportamentos eram os braços abertos,os braços cruzados, o punho na face e o olhar sério. Estes comportamentoslhe dizem algo sobre meu estilo que vai além do significado ou do julga-mento imediato.

Assim, quando falamos de comportamento, basicamente queremos di-zer a linguagem do corpo (movimento dos braços e pernas, atitude, etc.),expressão facial, incluindo contato visual, tom e volume da voz e as pala-vras que usamos. Este é o material “de leitura” que as pessoas nos mostrampara que saibamos algo a seu respeito. O problema é que freqüentementefalhamos ao ler o material.

Antes de entrar em detalhes sobre as características dos quatro estilos,vamos praticar a leitura dos comportamentos. Nós estabelecemos o fato de

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que você já sabe como ler o comportamento porque você foi capaz de imagi-nar uma pessoa assertiva. Faça aquela pessoa surgir em sua mente nova-mente. Imagine-a entrando em uma sala. Lembre-se de evitar a tentação defazer julgamentos sobre o que ela está pensando ou o que significa seucomportamento. Apenas olhe o comportamento e veja se podemos descrevê-lo com adjetivos.

Imagine aquela pessoa entrando em uma sala onde você é um observa-dor neutro. Qual é o comportamento dela? Como ela caminha, fala, age.Qual é sua linguagem corporal, tom de voz, volume, etc. Que expressõesfaciais você vê? Antes de prosseguier lendo, pare um momento e escrevano espaço abaixo os adjetivos que você usaria para descrever o comporta-mento dessa pessoa.

Provavelmente sua lista de adjetivos parecer-se-á algo com esta:

Barulhento, disposto a usar som alto quando necessárioPor ter iniciativa, começa a conversa, sempre está fazendo algo.

Rápidoandandofalandodecidindo

Muitos movimentos de braços (abertos ou fechados, dependendo daabertura emocional das pessoas)

Forte contato visual, olha direto nos olhosIntrometido, invade o espaço pessoal ou bolha de privacidade do outro (A

“bolha de privacidade” é aquele espaço que todos temos que definenossa proximidade em relação ao outro. Se você invade minha bolhade privacidade, fico constrangido. Pode-se observar este desconfortoem um elevador apinhado, onde o espaço de todos é violado. Todosnos encostamos na parede de frente para a porta, olhamos para os nú-meros para evitar o contato visual. Se você quiser testar o nervosismodas pessoas nesta situação, entre em um elevador cheio e não se volte.Olhe-as direto nos olhos. Você verá muita gente retorcer-se.)

Um firme aperto de mãoA expressão facial pode ser grave ou expressiva, mas não é branda

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Agora vejamos a outra extremidade do eixo, o assertivo paciente. Osadjetivos que escolhemos podem ser o oposto do assertivo impositivo mas,novamente, visualize alguém que você conhece que é muito assertivo pa-ciente. Imagine-o em uma sala, em uma festa, em uma reunião de negócios,ou em qualquer lugar. Quais são seus comportamentos? Escreva-os:

É muito provável que você tenha chegado a adjetivos como:Silencioso, fala quando lhe falamNão tem iniciativa, espera que alguém inicie a conversação ou apresen-

te uma idéiaLento

andandofalandodecidindo

Pouco movimento de braços ou linguagem corporal. Suas mãos e bra-ços parecem próximos do corpo na maior parte do tempo. Quandohá movimento de braço, é lento, ponderado.

Pouco ou nenhum contato visual. Pode olhar nos seus olhos por ummomento enquanto escuta sua pergunta, mas depois enquanto pensasobre uma resposta olha para o teto ou para o chão.

Inclina-se para trás, evitando invadir a privacidade alheia e protegendoseu próprio espaço. (Você diz: “Espere aí, se ele se inclinar para trásvai cair”. Mas observe uma pessoa assertiva paciente conversando;ela pode ter a mão no queixo e os ombros estarão realmente alinha-dos atrás dos pés. Ela terá um pé para a frente para equilibrar-se, nãoobstante está inclinando-se para trás.)

Um aperto de mão menos firme. Esta diretriz pode ser enganadora por-que algumas pessoas assertivas indagadoras treinaram para apertarmãos firmemente e fizeram disto um hábito.

A expressão facial raramente é exagerada. Pode ser severa se a pessoaestá no topo do eixo da responsividade, porém é mais que provávelque seja meramente sem expressão. Na base do eixo da responsividadepode ser sorridente, mas o sorriso não será aberto.

Neste ponto comecemos a olhar para algumas vantagens de conhecer oestilo de uma pessoa. Nós dissemos que a pessoa assertiva impositiva é

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rápida no andar, no falar e no decidir. Se estamos tentando convencer al-guém de que nossa solução realmente resolverá seu problema, precisamosconhecer seu padrão de decisão. Uma vez eu estava trabalhando com opresidente de um banco médio muito lucrativo cujo estilo era assertivoimpositivo. Perguntei-lhe quantas decisões tomava em um dia.

Ele disse: “Eu não sei, talvez umas cem ou mais”. Eu perguntei: “Quantasdestas você acha que seriam corretas?”

Ele respondeu: “Eu sinto que sou bem-sucedido se consigo 51% corre-tas. O resto eu mudo amanhã”.

Eu tive um outro cliente que também era presidente de um banco médiomuito lucrativo e que não era assertivo indagador. Perguntei-lhe quantas de-cisões ele poderia tomar em um dia. A pergunta em si pareceu criar tensãopara ele.

Ele respondeu: “Tão poucas quanto absolutamente possível. Talvez cin-co ou seis”.

Eu disse: “Quantas destas você espera que estejam corretas?”Ele ficou tenso e olhou para mim como se eu tivesse perguntado uma

coisa ridícula: “Elas têm de estar todas corretas”, foi sua curta resposta.Ora, se você está tentando vender sua solução para qualquer destas duas

pessoas você precisa saber que suas rápidas decisões ou suas hesitaçõespodem ter pouco ou nada a ver com sua proposta, mas muito com o estiloindividual.

Como um aparte, note que eu apresentei duas pessoas igualmente bem-sucedidas no mesmo campo. Entretanto, elas alcançaram o sucesso comestilos opostos. Em todos os meus estudos, e em outros estudos que li, nuncaencontrei correlação entre sucesso em lidar com as pessoas (gerência ouvendas) e os diferentes Estilos SociaisSM. Há, porém, muita correlação entresucesso e versatilidade individual, que em grande parte mede o endosso quea pessoa recebe ao usar eficazmente o comportamento de seu estilo comoutras pessoas.

Agora, olhemos para o eixo da responsividade antes de entrarmos emdetalhes sobre o terceiro elemento do comportamento: a versatilidade.

A responsividade mede o esforço que uma pessoa faz para mostrar oucontrolar suas emoções ou sentimentos publicamente. Novamente, as pes-soas podem estar situadas em qualquer ponto de um espectro entre os ex-tremos, mas para que fique claro olhemos apenas duas pessoas, uma notopo do eixo, a pessoa muito controlada emocionalmente, e a outra na base,a pessoa muito aberta emocionalmente.

Comecemos com o controle. Todos nós conhecemos alguém que é umapessoa impassível, fria, indiferente. Os próprios termos frio e indiferenteparecem nos desligar. Mas, ao pensarmos sobre isto, suponhamos que

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nosso edifício esteja em chamas. Queremos que alguém chegue correndo,agitando as mãos e gritando: “O lugar está em chamas. Temos de sairdaqui”? ou preferiríamos que uma pessoa fria, reservada chegasse ponde-radamente e anunciasse, com voz controlada, que há uma emergência eentão nos dê instruções diretas para a evacuação? A resposta é óbvia.

Vamos relacionar alguns dos adjetivos que usaríamos para descrever apessoa no topo do eixo de responsividade, aquela que é a mais controlada.Relacione-os aqui:

Sua relação deve se parecer algo com esta:FrioIndiferenteImpassívelDifícil de conhecer-seNão aparentemente amigávelLinguagem corporal fechada (se as pessoas controladas são assertivas

então sabemos que a linguagem corporal é fechada no sentido de queos braços não estão abertos. Elas podem apontar seu dedo indicadorou gesticular com ambas as mãos na frente do corpo mas próximasuma da outra. Você não consegue aproximar-se delas. Se elas foremassertivas indagadoras, seus braços estarão colados, dobrados, ousuas mãos estarão entrelaçadas na frente. Elas podem ter um braçocruzando o corpo com o outro cotovelo repousando nele e o punhoencostado no queixo)

Orientada para a tarefa (fala sobre trabalho, realizar a tarefa, metas,objetivos)

Orientada para os fatos (fala de números, valores em dinheiro, coisasespecíficas. Se você lhe faz uma pergunta sobre gente essa pessoa res-ponderá com o número de pessoas que realizam tarefas específicas)

Intocável (você sabe instintivamente que não deve tocar esta pessoa excetoem rituais claramente definidos tais como o aperto de mãos)

Roupa formal (não afrouxa a gravata exceto em uma “situação relacio-nada com o trabalho” claramente definida; se mulher, permanece coma jaqueta)

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Se sua lista se parecer com esta, então você está bem no caminho certopara interpretar este aspecto do comportamento. Se você tem dúvida sobreas pessoas que estão mais próximas do centro então escute as palavras queelas usam. Estão repletas de fatos com muitos números ou falam de pessoase sentimentos? Fatos e números colocam-nas acima da linha média; palavrassobre pessoas e sentimentos colocam-nas abaixo.

Agora faça uma lista dos adjetivos que você usaria para descrever apessoa na base do eixo de responsividade, aquela pessoa que “deixa tudoaparecer”.

Talvez sua lista se pareça com esta:CordialAmigávelFácil de conhecer-seLinguagem corporal aberta (se ele é assertivo, então essa abertura se dá

através dos braços abertos — numa atitude de boas vindas se ele estácontente por vê-lo — num abanar de punhos estendidos se ele estázangado)

Orientado para as pessoasOrientado para os sentimentos (“Joe faz você sentir-se bem só por estar

com ele”)“Eu fico chocado quando escuto uma história como esta.” “Puxa, você

é engraçado. Mal posso esperar para ouvir sua próxima piada.”Tocante (se ele é assertivo impositivo iniciará os abraços ou segurará

seu braço com a mão esquerda enquanto dá o aperto de mão com amão direita. Se ele é assertivo indagador não iniciará o contato. Mas,você não diz a estas pessoas que lamenta os seus problemas sem umabraço ou pelo menos um tapinha no ombro.)

Roupa informal (mais propenso a vestir um paletó esporte ou roupasesportivas, afrouxa a gravata ou tira o paletó)

Se sua lista ficou parecida com esta, então você sabe interpretar a pes-soa emocionalmente aberta.

Como dissemos, a maioria de nós está posicionada em algum pontoentre os extremos. Se você está tentando situar no eixo de responsividadealguém que está mais próximo do centro, marque adjetivos que descrevema pessoa. Se você tiver mais marcas abaixo da linha do que acima, prova-velmente esta pessoa é emocionalmente aberta. De semelhante modo, se

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você tem mais marcas acima da linha, então aquela pessoa provavelmente émenos emocionalmente aberta.

Agora olhemos novamente os quatro quadrantes:

"Analítico" "Propulsor"

"Amigável "Expressivo"

"Controlado"

"Assertivoindagador"

"Assertivoimpositivo"

"Emocional"

O Modelo de Estilo SocialSM usado com permissão

Na minha experiência, aprendi a procurar outras pistas que possam in-dicar em qual quadrante uma pessoa se situa.

Notei que muitas pessoas com o estilo propulsor têm um escritório aus-tero com uma mesa limpa. Delegam tudo o que chega à sua mesa ou resol-vem e despacham pessoalmente. Lembre-se de que elas decidem rápido evão adiante.

Fazem perguntas pertinentes para ajudá-las nas suas rápidas decisões,que são tomadas sobre fatos gerais, não detalhes.

Pessoas com o estilo expressivo freqüentemente têm uma mesa abarro-tada. Eu estive em muitos de seus escritórios, onde há placas e quadrosglorificando o titular do escritório. Todos os diplomas que ele tenha rece-bido são orgulhosamente expostos nas suas paredes — mesmo aqueles daescola primária. Pode haver fotografias da família mas o expressivo estábem no meio do quadro. “Aqui estou eu, exibindo minha família.”

O estilo amigável é orientado para o relacionamento. As habilidades derelacionamento das pessoas com este estilo aparecem no seu trabalho. Elasprovavelmente têm uma pequena fábrica própria (não uma de propriedadeda companhia que arrenda prédios). São orientadas para a família. Logo,haverá fotografias da família no escritório, muitas vezes sem elas no quadro.

Na minha experiência, o analítico tende a pôr na parede apenas placasou diplomas de instituições ou pessoas pelas quais têm alta consideração,de cujas realizações eles têm muito orgulho.

Agora vejamos alguns atributos específicos de cada um dos quatro Es-tilos SociaisSM que nos darão diretrizes para lidar com cada um deles.

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O estilo propulsor

É um especialista em controle. Ele se encarrega de responder pelas situa-ções uma a uma. Quando eu divido as pessoas em pequenos gruposem meus seminários elas perguntam: “O propulsor é o que se torna olíder de grupo?” Eu digo “Não, ele é quem ‘indica’ o líder. Vocêdesempenhará o papel de um bom líder. Assuma esse papel”.

A sua vida é marcada pela ação. Se você trabalha para ele, e há uma crise,não se sente para pensar no que fazer. Ele dirá: “Pense no seu tempodisponível. Pegue o telefone e faça alguma coisa acontecer”.

É motivado por resultados mensuráveis. Todos queremos resultados,mas para essas pessoas sentirem-se bem-sucedidas os resultados têmde ser mensuráveis. Elas podem contá-lo em dinheiro ou pesá-lo, ou,ainda, medir objetivamente o resultado de alguma outra maneira.

Teme que se tire vantagem dele. Sua motivação responde ao seu temor.Se pode medir objetivamente seus resultados, sabe que não está emdesvantagem.

O estilo expressivo

Está voltado para as pessoas. Vê o mundo como basicamente amigável,mas sente que deve vender suas idéias às pessoas. As pessoas têm deser motivadas, inspiradas a seguirem sua direção.

Sua vida é marcada pela intuição. Ele toma decisões rápidas mas elas sebaseiam em “palpite”. “Você é o dos meus”, diz ele. “Acho que po-demos trabalhar juntos.”

É motivado pelo aplauso. A pessoa situada no quadrante inferior dolado direito não se satisfaz com qualquer elogio.

Teme a perda da aprovação social. Estando em um salão com 100 pes-soas, 99 das quais gostam dela e uma não gosta, a pessoa de estiloexpressivo estará falando com a centésima pessoa tentando convencê-la de que ela é amigável. Se estiver recebendo aplauso ou elogios,então sabe que está aprovado.

O estilo amigável

É um especialista em apoio. Lembra-se do dia em que você faz aniversá-rio, pergunta sobre um parente doente, manda flores nas ocasiões apro-priadas.

Sua vida é marcada pelo relacionamento. Está constantemente cônsciode seu relacionamento com aqueles que o cercam. O relacionamentoque os amigáveis têm com você quando o encontram e pela primeiravez é tão importante que não desejam magoá-lo. A verdade é menos

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importante do que fazer você feliz. Tendem a dizer o que pensam quevocê quer ouvir.

É motivado pela segurança, a segurança do status quo. Reluta muito emfazer mudanças. Muito bom em seguir regras e procedimentos. Sótoma decisões quando tem diretrizes que se ajustam à situação, quedizem como a decisão deve ser tomada.

Teme a mudança. Estas pessoas ficam perturbadas com as mudanças defuncionários, chefes, etc. Não tendem a trocar de emprego com fre-qüência e têm problemas para lidar com demissão. Nem mesmo gos-tam de mudar as coisas no escritório que ocupam.

O estilo analítico

É um especialista técnico. Lida bem com trabalho que exija detalhes.Pode não gostar dele, mas lida bem com ele. Tende a fazer listas decontrole para verificar que todos os procedimentos foram seguidos.Só se impressiona com instituições, pessoas e processos pelos quaistem alta consideração.

Sua vida é marcada pela reflexão. Você lhe pergunta que horas são, e elelhe diz como o relógio é fabricado. Gosta de explicar como chegou auma conclusão. O processo é quase mais importante do que o resul-tado. Quer saber sobre o processo que você usa para resolver o pro-blema dele.

Você o motiva afirmando que ele está certo. Tem que receber garantias.A aceitação de sua proposta é fortemente dependente de uma provade que ela é o processo certo. Somente será influenciado por reco-mendações de outros se estes merecerem sua alta consideração.

Teme crítica ao seu trabalho. É muito sensível a erros naquilo que faz, epode tentar convencê-lo de que está certo e que sua crítica a ele ésem fundamento.

Por favor, tenha claro que você não pode padronizar pessoas. Ninguémtem características que se enquadram 100% em um estilo. Entretanto, amaioria das pessoas tem uma base comum com muitas das tendências deum estilo. Se tivermos isto em mente, então as diretrizes serão de conside-rável valor.

Cada um dos quatro estilos tem seu próprio processo de tomar decisão.O assertivo impositivo, o estilo propulsor toma decisões rápidas. Elas

se baseiam em fatos ou tarefas. Ele tende a passar por cima de detalhes etomar decisões com base em fatos gerais. Freqüentemente ele estará traba-lhando com outra pessoa que é orientada para os detalhes. Se respeitar talpessoa, pode confiar na opinião dela quanto aos detalhes.

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Ele fará perguntas diretas, mesmo elementares, para obter informaçãopara sua decisão. Uma vez apresentei uma proposta para um analítico quetrabalhava para um propulsor. O analítico chamou seu propulsor, que erachefe, para dizer-lhe que eu estava lá com a proposta. O analítico, natural-mente, tinha estudado a fundo a proposta até o último detalhe.

O propulsor-chefe entrou no escritório, olhou todos os cabeçalhos en-quanto folheava a proposta, olhou o preço e perguntou ao analítico: “Vocêestá satisfeito com os detalhes?”. A resposta foi “Sim”.

Então ele olhou para mim e disse: “Você vale tanto dinheiro?”. A aspe-reza da pergunta quase me derrubou, mas eu compreendi que tinha umpropulsor diante de mim e respondi-lhe com um “Sim”, decisivo.

“Vamos contratá-lo”. E saiu do escritório tão rápido quanto tinha en-trado.

O expressivo também toma decisões rápidas, mas estas tendem a sermais baseadas em “palpite” que em fatos. O processo de venda com umexpressivo pode ser menos estruturado do que no caso de outros. É difícilfazê-lo sentar-se e seguir um plano do começo ao fim. Ele olhará os cabe-çalhos, mas preferiria falar sobre o plano. Um deles, certa vez, pôs minhaproposta de lado depois de uma olhadela superficial. Aí, olhou para mim,sorriu, e disse: “Dick, por que você não me diz qual o conteúdo daquelaproposta?”.

Não é que essas pessoas sejam necessariamente preguiçosas demais paraler; é que simplesmente elas colhem suas informações das pessoas, e isto éparte de seu processo de tomar decisões.

A propósito, eu não esperava realmente que meu cliente expressivo es-cutasse o que eu tinha a dizer sobre a proposta. Comecei a falar sabendoque seria interrompido. E o fui, várias vezes.

O estilo de tomar decisões do amigável é muito mais elaborado. Quan-do se vende para estas pessoas, é melhor ir devagar. Aqui a paciência éuma virtude. Muitas vezes os amigáveis precisam de afirmações de pesso-as com quem têm relacionamento íntimo. É comum que se coloquem nolugar de seus chefes para tomar a decisão que estes tomariam. Ficam maisà vontade quando uma decisão pode ser tomada de acordo com diretrizesbem-definidas.

Se ele for o chefe, então recomendações de seus amigos íntimos serãoúteis. “Sua grande amiga Ruth Davis tem usado nossos serviços há anos.Você pode até visitá-la para saber o que ela acha de nós.” Depois disso dê-lhe bastante tempo para falar com Ruth.

O analítico também é lento para decidir. Ele precisa estudar a proposta.“Testará” mentalmente as respostas que você propôs. Pode querer um tes-te de verificação. Vai querer opções para mudar o curso das propostas a

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meio caminho se não estiver funcionando. Garantias sólidas são importan-tes para ele.

Recomendações de outros podem ser úteis se o analítico tem alta estimapor estes. O fato de o concorrente dele ser seu cliente pode não significarnada para o analítico. Ele pode achar que o seu concorrente é um tolo eincapaz de tomar boas decisões.

A maioria das pessoas não assertivas precisam de tempo. Sua demorapode deixar você maluco, mas seu estilo exige cuidado.

Suponhamos que você interpretou o estilo comportamental de seu clientepotencial e que você o localizou em um dos quatro quadrantes. O que vocêfaria então? Como você lida com aquela pessoa para propiciar um melhorrelacionamento?

A resposta é “versatilidade”. Este é o terceiro aspecto do comportamen-to que nós interpretamos quando diz respeito aos outros. Nós reconhece-mos a disposição de outros para ajustar seu comportamento a fim de serelacionarem conosco. Os outros reconhecerão essa habilidade em nós.Usada com moderação é uma ferramenta muito eficaz na construção emanutenção de relacionamentos tanto nos negócios como em nossas vidaspessoais.

O próximo capítulo definirá versatilidade em termos de cada um dosquatro estilos e dará exemplos de sua importância para se lidar com cadaestilo.

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7Nós falamos espanhol

U transpus a porta do departamento de marketing do banco e Carolfoi a primeira pessoa que eu vi. Carol tinha um cabelo bem cheio louro-avermelhado. Ela era atraente, animada, extrovertida.

Com os braços estendidos, quase gritou: “Dick Kendall. Aqui está o ho-mem que vai nos dizer como fazer o marketing deste banco”. Com um gran-de gesto para sua secretária ela exclamou: “Este homem é o maior especia-lista em marketing bancário do país”. Seus braços estavam estendidos paramim como se eu estivesse recebendo um prêmio. Ela sorria o tempo todo.Ela era maior que o mundo. Eu fiquei quase embaraçado pela maneira comoela me dava as boas-vindas.

Não parecia haver dúvida de que ali estava um estilo expressivo. Carolcorrespondia ao modelo clássico do canto inferior direito da tabela. Só queeu estava redondamente enganado. Eu ensino esta coisa toda, mas não sus-peitei de nada. Entretanto, Carol estava se sentindo ameaçada. O chefe(um analítico, por sinal) tinha trazido um “especialista” para “ajudar” Carola fazer um trabalho melhor.

Eis a situação. Um outro banqueiro tinha me recomendado ao chefe deCarol. O banco situava-se em uma cidade média no Oeste do Texas. Ochefe, Bill, disse-me ao telefone: “Eu não sei o que está acontecendo comCarol. Ela é muito brilhante. Tem uma grande experiência em marketingimobiliário. Penso que ela apenas não compreende o mundo bancário”.

Sugeri preparar um plano de marketing para o banco. “Sim. Um plano.É disto que ela precisa.” Os analíticos adoram planos. Expressivos, pelocontrário, não gostam.

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Talvez eu não tenha mencionado que me situo em algum ponto próximoao centro do modelo, no quadrante referente ao estilo analítico. Eu compre-endia Bill e sua necessidade de um plano. Ele tinha um banco para dirigir eprecisava contar com a razão. Eu podia fazer isto para ele.

Carol levou-me para o seu escritório e começou a contar-me sobre otrabalho maravilhoso que estava fazendo durante as suas duas semanas nobanco. “Este banco precisa de mim e eu vou dar um jeito nele.” Os expres-sivos não são modestos ao falar de si mesmos.

Então ela me levou para conhecer o banco. Enquanto caminhávamos eeu era apresentado às pessoas, contou-me histórias sobre todos e comoestavam ajudando nos programas de marketing. Ela me falou sobre pro-gramas de treinamento que tinha iniciado, bem como sobre as longas filasna entrada que ela viu na sua primeira tarde de sexta-feira no banco. Nasemana seguinte tinha organizado uma força-tarefa entre os funcionáriospara servir limonada e distribuir sorrisos para os que esperavam nas lon-gas filas.

“Os clientes adoraram. Os funcionários também. Todos gostam de mim”,disse ela com naturalidade.

Eu estava presenciando os “estilos de apoio” de Carol. São estes que sesobressaem quando você está ameaçado, sob pressão, com sua tensão derelacionamento em alta. O estilo de apoio faz todos irem para o seu can-to. No meu caso, como analítico, eu me torno menos assertivo e maisindiferente. Começo a pensar em partir. “Quanto falta para as cinco?Quando sai o meu avião?” Se partir não é uma opção, fico bem quieto,com uma expressão séria em meu rosto, faço poucas perguntas e digomuito “hmmm”.

Os expressivos, por outro lado, ficam no seu canto. Eles se tornam maisassertivos impositivos, e mais abertos e pessoais. Como precisam de aplauso,fazem alarde deles mesmos, se ninguém mais fizer. Tornam-se mais ani-mados, mais pessoais, mais na presença de você. Assim como Carol. Carolme ameaçava e eu comecei reagindo com meu típico modo analítico deapoio.

Agora, enquanto o estilo de apoio de Carol me ameaçava, o que vocêacha que o meu estilo de apoio estava fazendo a ela? Minha expressãoséria e o “hmmm” estavam fazendo-a ficar louca. Como não estava conse-guindo seu objetivo, tinha de esforçar-se mais. Mais animação, mais histó-rias, mais fanfarronice. Naturalmente eu respondia com mais cara séria,mais silêncio, mais “hmmms”. Estávamos em rota de colisão.

Finalmente, depois de conhecer tudo, ela me deixou em seu escritórioe pediu licença para sair e fazer algum negócio importante. Até que en-fim eu estava só. Paz e silêncio. Olhei o meu relógio. Olhei as passagens

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aéreas. Eram 11h da manhã. O avião só saía às 17h. Mais seis horas nessasituação.

Então eu tive um estalo e entendi o que estava acontecendo. “Dick,você ensina esta coisa toda. Como você não percebeu o que está aconte-cendo?”. Você tem um problema de estilo.

“Vejamos. Qual é o estilo de Carol? Expressivo, naturalmente. Do que éque ela necessita? Aplauso. O que posso dizer de bom sobre esta mulher?”E tudo dentro de mim começou a gritar: “Nada, nada. Não há qualquervalor que redima esta mulher fanfarrona, exagerada, dramática”.

Então veio a razão. Assim que eu comecei a pensar nela em vez depensar em mim, minha tensão de relacionamento começou a cair. Meusentimento de repulsa começou a desaparecer e pude pensar com mais cla-reza. Os analíticos raciocinam muito bem quando se situam do lado datensão de trabalho do modelo de defensivo.

Ela precisava de aplausos. Eu precisava lisonjeá-la. Comecei a repassarnossa última hora juntos. Ela estava no banco havia poucas semanas. Du-rante nossa volta ela tinha me apresentado a cada funcionário pelo nome esobrenome. Ela os chamava pelo nome nas histórias que contou. Ela segabava de cada um, dando exemplos específicos de como eles tinham aju-dado com a limonada ou participado do treinamento.

As fisionomias das pessoas se iluminavam quando Carol entrava nasala. Ela era a coisa mais excitante que tinha acontecido ao banco desdeque o novo computador tinha sido instalado. Eu sou um daqueles que dizque você faz marketing de um banco com as pessoas. E lá estava umaespecialista em pessoa fazendo seu trabalho do melhor jeito possível.Havia muito em Carol para ela se gabar.

Estava na hora de adaptar meu estilo. Carol voltou ao escritório. Sen-tou-se à sua mesa. Eu fiquei na ponta de minha cadeira e me inclinei sobrea mesa. Com alguma animação e entusiasmado em minha voz eu disse:“Carol! Você está fazendo um grande trabalho neste banco. Estou realmen-te impressionado. Você me apresentou a todos pelo nome. Você sabe onome de todos os funcionários deste banco? Deve haver cem ou mais”.Usei mais inflexões do que normalmente. Falei um pouco mais alto do quemeu natural. Até agitei um pouco mais mãos e braços enquanto dizia isto.

Eu quase podia ver a tensão de Carol diminuir. Sua guarda começou aabaixar. Ela recostou-se em sua cadeira, suspirou e em um tom muito me-nos excitado disse: “Sim, eu acho que saber os nomes das pessoas é impor-tante. Assim, esforcei-me bastante para aprendê-los. Acho que sei todos”.

“Conte mais sobre o programa de treinamento. Eu posso assegurar queessas pessoas estão correspondendo ao que você está procurando ensinar-lhes. Todos parecem gostar de você”.

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Isto foi suficiente para quebrarmos o gelo. Não precisei continuar abajulação e o agitar de braços durante o dia todo. Um pouco faz muito. Eumostrei um pouco de emoção quando disse ao seu chefe como estava im-pressionado com ela, mas ainda fui bem mais discreto do que Carol, o queBill pareceu não notar.

Naquela tarde quando estava saindo para tomar o avião, ela me levouaté o carro. Enquanto eu abria a porta ela segurou meu braço e disse: “Dick,posso ser sincera com você?”

Eu disse: “Claro”.“Esta manhã depois que dei a volta com você pelo banco, eu o deixei

em meu escritório, saí e só faltei gritar com minha secretária. Eu disse:‘Que sujeito pretensioso que esse cara é. Nunca conseguirei trabalhar comele’. Mas, Dick, agora que eu o conheço melhor, sei que não poderia estarmais errada. Nós vamos fazer juntos grandes coisas por este banco. Malposso esperar pela sua volta para começarmos.”

Muitos de meus amigos analíticos dizem-me que eu estava sendo fingidodiante de Carol. O certo é que eu fiquei inseguro quando me mostrava ani-mado com suas grandes habilidades com as pessoas. A animação é cons-trangedora para mim porque não faz parte do meu estilo. Isto não a fazerrada ou falsa. O que eu estava fazendo era adaptar o meu estilo, constran-gendo-me para que ela ficasse à vontade. Dizendo de outra maneira, eu dei-xei de insistir que falássemos apenas a minha linguagem e comecei a falar adela. Isto se chama versatilidade.

Nos meados da década de 50, quando eu estava na faculdade, fui à esco-la no México durante um verão inteiro. Eu morei com um grupo de estu-dantes mexicanos. Tornamo-nos grandes amigos. Íamos às aulas e ao cine-ma juntos. Eu até era convidado para ir junto fazer serenata para algumanamorada. Eles ainda faziam isto naquela época. Acompanhava-nos umgrupo musical. A moça saía no balcão. O pretendente atirava uma rosapara ela. Havia uma linda lua. Era romântico.

O que eu lembro sobre o México é que eu falava espanhol. Era diverti-do, mas era difícil. Ora, eu podia ter ido para o México assumindo umapostura que o inglês era minha língua nativa e seria falso para mim falarespanhol. Eu estaria fingindo ser algo que não era: neste caso, um mexica-no. Eu podia ter assumido aquela postura, mas não teria tido nenhum rela-cionamento com o povo mexicano. Da forma como aconteceu, eu estavadisposto a incomodar a fim de deixar os outros mais à vontade e construirrelacionamentos.

Eu não fico muito à vontade quando estou falando uma outra língua.Sempre me sinto incomodado quando falo espanhol. E se eu falar errado?E se eles esperam que eu conheça mais a língua do que conheço? E se eles

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usarem uma palavra que eu não conheço? E se eu disser embarrasado quan-do me sinto embaraçado? Parece certo, não. “Estoy embarrasado” em es-panhol quer dizer “Estou grávido”. Este é um erro embaraçador.

Eu me sinto constrangido quando falo espanhol, ou quando falo expres-sivo, ou propulsor ou amigável. Mas isto pode deixar mais à vontade, eestou disposto a fazer um sacrifício temporário se isto nos ajudar a cons-truir um relacionamento. E devo ressaltar que quanto mais eu falo espa-nhol ou expressivo, ou propulsor ou amigável, mais à vontade eu me sintocom isto.

Eu tenho um outro cliente que tem um estilo propulsor. Ele olha vocêdireto nos olhos, faz perguntas pertinentes, precisa de confrontação direta.Quando me preparo para uma reunião com ele, reúno meus argumentos efico pronto para qualquer pergunta que ele possa fazer. Sento-me um pou-co para a frente em minha cadeira e olho para ele bem nos olhos. Este é oseu comportamento. Por imitar o seu comportamento até certo ponto, te-mos um relacionamento melhor.

Anos atrás quando conheci o conceito de estilos eu era muito defensivoquanto ao fato de me chamarem de analítico. Antes que eu recebesse mi-nha avaliação, um instrutor estava falando sobre os quatro estilos. Acheique o melhor lugar para me situar era próximo ao centro: um expressivo,assertivo, mas não agressivo; amigável e aberto, mas não exageradamentesentimental. Que surpresa quando minha avaliação me mostrou que eu eraum analítico próximo do centro: indiferente, mas não frio; assertivoindagador, mas não um maria-vai-com-as-outras. Eu fiquei ofendido. Aquilomagoou meus sentimentos. Rejeitei a idéia por algum tempo. Decidi que oinstrumento de avaliação estava errado.

Entretanto, a idéia ficou produzindo eco em minha mente analítica. Umdia eu tive a desagradável tarefa de expressar meus sentimentos a um ami-go cujo filho de quatorze anos tinha morrido. Meu amigo é um amigável.

No meu jeito frio e reservado eu disse: “Puxa, Don, eu sinto verdadeira-mente”. De repente eu me vi de fora. Eu estava frio, estático e sem expres-são. Eu me surpreendi apertando a mão de um modo tão controlado comose acabasse de conhecer Don. Eu consegui notar que Don estava um poucodesconcertado. De algum lugar surgiu alguma adaptabilidade. Apesar denão ser uma característica minha, eu me surpreendi pondo minha mão es-querda no ombro de Don. Então, como se aquilo não fosse o bastante, eume inclinei e abracei-o. Don chorou. Eu chorei. Havíamos entrado emsintonia .

Desde então, tenho pensado muitas vezes sobre aquele momento. Foinaquele momento que eu aceitei o meu estilo. Também compreendi quemeu estilo não era sempre suficiente para expressar meus sentimentos. Meus

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sentimentos por Don eram muito reais. Eu sentia a sua dor, apesar de podersomente imaginar sua profundidade. Foi então que compreendi que meuestilo precisava ser mais adaptável. Abraçar homens não faz parte do meuestilo. Assim, neste caso, eu tive de “pedir algo emprestado” do estilo deDon. Funcionou. Eu não estava fingindo nem um pouco. Apenas estavausando um outro estilo para expressar meus verdadeiros sentimentos deuma maneira que Don pudesse compreender.

Versatilidade, de acordo com o modelo da TRACOM, é uma medidade endosso. Em outras palavras, é o grau de aceitação partilhado porpessoas de vários estilos. A fim de ganhar aquele endosso devemos adap-tar nosso comportamento. Como medimos o endosso? O sistemaTRACOM, naturalmente, é um excelente modo. Outro modo é pedir umaavaliação. Pergunte a outros como vêem você, como se sentem a respeitode você e de seu comportamento. Nossa versatilidade é um fator impor-tante na eficácia em lidar com as pessoas, seja na área de vendas ou naárea gerencial.

Adaptar meu comportamento é difícil. É desconfortável. Estou dispostoa me sentir pouco à vontade a fim de que você se sinta bem. Eu não tenhoque adaptar muito o meu comportamento para ganhar maior aprovação dosoutros. A maioria das pessoas acha tranqüilizante a minha maneira de con-centrar o pensamento. Minha atenção aos detalhes muitas vezes dá aosoutros a impressão de que cuidarei bem das coisas. É apenas em algunsmomentos críticos, tais como o primeiro encontro, uma hora de decisão,uma crise, que alguma adaptação é necessária.

Como estudei este conceito (nós analíticos sempre temos de estudarcoisas), compreendi que sempre soube adaptar meu comportamento parasatisfazer as necessidades de vários estilos. Um exemplo é meu relaciona-mento com meus filhos. Eu tenho uma filha que é uma analítica, como eu,e outra filha mais nova que é uma expressiva, com tendências amigáveis.Eu sempre as tratei de modo diferente.

Uma vez, quando minha filha analítica estava no curso secundário, re-cebemos uma carta do diretor que dizia: “Parabéns por Peggy ter sido acei-ta na Sociedade de Honor1. Sinto que você não tenha conseguido compare-cer à cerimônia de posse.”

Eu disse: “Peggy. O que é isto?”Ela deu de ombros e disse: “Ah, não é nada”.

1. No original, Honor Society. Sociedade dos participantes do Honor System (Código de Honra), siste-ma vigente em algumas escolas americanas de ministrar exames e trabalhos escolares sem supervisãoem confiança do compromisso dos estudantes de não trapacear. (Nota do T.)

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Uma das razões pela quais escrevo este livro é poder me gabar de meusfilhos.

Peggy estava no oitavo lugar numa turma de 900. Muitas crianças en-traram na Sociedade de Honra. Lembre-se de que os analíticos só põemuma placa na parede se têm uma alta consideração pela organização que aconcedeu. Nenhuma organização que tem muitos membros é digna de talapreço.

Naquela noite quando entrei no quarto de Peggy para dizer boa noite,sentei-me na beira da cama e disse muito calmamente: “Peg, sua mãe e euestamos verdadeiramente orgulhosos de como você está se saindo na esco-la. Faz-me sentir bem saber que você está na Sociedade de Honra, mesmosabendo que você não dá muito valor a isso”.

Um ligeiro sorriso apareceu nos cantos de sua boca. “Obrigada, Pai.” Aíestava. Estávamos sintonizados. Foi fácil. Era de analítico para analítico.Sem problema.

Com Susan era outra coisa. Eu tinha de me esforçar um pouco para merelacionar com ela. Ela estava bem no curso secundário, também, mas nãoera exatamente uma leitora de livros como Peg. Talvez estivesse entre osprimeiros 10% de sua turma. Seu negócio era teatro, atuar, recitar.

Uma vez ela ganhou o primeiro lugar em um concurso de recitação emoutra cidade. Você pensa que tivemos de esperar por uma carta do diretor?Pois sim. Ela telefonou no minuto em que ficou sabendo, embora eu penseque podíamos ouvi-la sem o telefone.

Ela chegou em casa no fim daquela tarde. A porta da frente se escancaroue Susan entrou. Pensa que eu tive que esperar até a hora de dormir paracalmamente dizer-lhe que estava orgulhoso? “De jeito nenhum, José” —suas palavras, não minhas.

Saudei-a na porta e dei-lhe um grande abraço. Então demo-nos as mãose pulamos pela sala gritando: “Vencemos. Vencemos”. E torci para que osvizinhos não estivessem olhando.

A propósito, Peggy freqüentemente observava estes episódios com al-guma satisfação, sabendo que sua irmãzinha precisava daquilo. Ela tam-bém sabia que papai voltaria ao seu estilo analítico sempre que fosse a suavez de receber atenção.

Dar às outras pessoas o que elas precisam nos nossos relacionamentosnão é agir sempre do mesmo modo que elas. Temos pessoas à nossa voltaporque elas gostam e precisam de nós do jeito que somos. Muitas vezesmeu estilo analítico pode ser muito confortador e tranqüilizador para aspessoas mais assertivas pacientes. Entretanto, ocasionalmente, preciso to-mar algo emprestado dos estilos de outras pessoas para construir um me-lhor relacionamento.

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Uma vez eu tive uma secretária que pertencia ao clássico estilo amigável.Ela trabalhava duro e realmente queria me agradar. Mas por alguma razãonão fazia nada certo. Um colega meu que é muito atento a estilos sugeriuque minha secretária necessitava de instruções bem claras. Os amigáveisgostam de conhecer as regras e o que é esperado deles.

Assim, naquela tarde eu fui à sua mesa e lhe dei um trabalho, um relató-rio que precisava ser corrigido e reescrito. Lembrando-me da sugestão demeu amigo, eu assumi o tipo propulsor e dei-lhe instruções específicas decomo eu queria a apresentação do relatório. Depois, pedi a ela para levar orelatório à minha mesa para revisão às 3h30. Ela disse: “Obrigada”.

Fui para minha sala e fechei a porta com terríveis sentimentos de remor-so. Eu realmente tinha ferido seus sentimentos. Tinha sido muito agressivo.Ela pensaria que era mesquinho. Eu realmente tive dores de estômago.

Às 3h30 em ponto ela entrou em minha sala com o relatório feito exata-mente como eu queria. Ao sair, ela parou, voltou-se e disse: “A propósito,Dick, eu realmente estou grata pelas instruções claras que você me deusobre este projeto. Eu sabia exatamente o que você queria e isto realmenteajudou”. Eu nunca paro de aprender.

Relacionemos agora esta situação com a da visita de venda. As pessoasfreqüentemente me procuram durante os intervalos de um seminário e per-guntam: “Qual é o meu estilo?”. Geralmente eu não sei, mesmo se tivertrabalhado com aquela pessoa por várias horas. Determinar o estilo de outrapessoa dá trabalho. Geralmente tenho preguiça de fazer isto, a não ser quetenha uma boa razão para fazê-lo. Uma visita de venda a um indivíduo queeu não conheço é uma boa razão.

Assim, uma das vezes em que eu uso a minha habilidade para reconhe-cer estilo é numa primeira visita. Imediatamente dou uma olhada no escri-tório à procura de pistas. Há muitas placas, quadros, diplomas? A mesaestá limpa ou bagunçada? Estes não são sempre indicadores, mas descobrique me dão uma idéia. Observo o comportamento do titular do escritório.Como me cumprimenta? Qual é a linguagem corporal da pessoa? Quepalavras usa? É orientada para fatos e tarefas ou pessoas e sentimentos?Tento conseguir uma impressão do estilo. Se é muito diferente do meu,então minha primeira atitude é entrar no seu estilo. Torno-me mais ani-mado e falo mais depressa se o titular for um expressivo. Vou direto aoassunto se ele é um propulsor. Se é um amigável, passo um tempo falan-do de sentimentos, do tempo, das coisas bonitas do escritório. Tento acharcoisas em comum. Se é um analítico, procuro fazer relações com diplo-mas de faculdade. Comento sobre os quadros que estão na parede, por-que estes são importantes. Falo sobre processos. Elogio o trabalho clara-mente bem-feito.

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Estas pequenas mudanças em meu comportamento e o reconhecimentodas necessidades da pessoa que estou visitando são muito importantes parase iniciar um relacionamento efetivo.

Apesar de ciente das diferenças de estilo, se elas existem não tenho depensar muito sobre elas até que haja uma mudança crítica ou uma apresen-tação de proposta em que estou pedindo uma mudança. Nesta circunstân-cia, sempre levo em conta o estilo da pessoa a quem estou apresentando aproposta. Se a proposta for por escrito, e se tiver tempo de pensar sobre elana privacidade do meu escritório, imagino a pessoa que a receberá. Qual éo seu estilo? Então, adapto o estilo da escrita e da proposta para combinarcom ela.

Eu também tento determinar quem mais estará analisando a proposta. Háoutros estilos envolvidos? Uma abordagem é escrever a proposta em forma-to de esquema. Os cabeçalhos principais satisfarão a pessoa de estilo pro-pulsor ou expressivo, enquanto os menores fornecerão detalhes para o analí-tico. Os amigáveis olharão a lista de referências. Posteriormente, falarei so-bre o que chamo de síntese de segundo plano, que geralmente incluo nocomeço de uma proposta. Este é um sumário do meu entendimento sobre asituação do cliente, problemas e necessidades. Esta parte da propostafreqüentemente é escrita para refletir o estilo do destinatário. Se a pessoatem um estilo propulsor, então o sumário é curto e direto, apenas suficientepara mostrar que tenho compreensão dos problemas. Para um expressivo,um pouco de alarde sobre os sucessos do cliente é recomendável. Para oamigável, um reconhecimento das relações dentro da empresa e entre esta eseus clientes é apropriado. Para o analítico, é importante passar detalhescorretos com ênfase no processo. A propósito, eu sempre peço ao clientepara ler o sumário para que haja certeza de que não cometi nenhum erro. Oanalítico aceitará a minuciosidade desta abordagem, mesmo se forem neces-sárias correções.

A apresentação da proposta também é importante. O estilo propulsornecessita de uns poucos esclarecimentos para tomar uma decisão. O estiloexpressivo aprecia fanfarra, pompa e circunstância. O estilo amigável gos-ta de ter outros na reunião para apoiar a decisão final. O analítico estáinteressado nos detalhes do processo que serão utilizados para efetivar asolução proposta.

O estilo de decisão de cada um também é importante. O analítico e oamigável provavelmente não vão tomar decisões rápidas sobre assuntosimportantes. Eles precisam de tempo: o analítico para estudar a proposta, oamigável para compartilhar e discuti-la com outros. Apressar estes dois éum erro.

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Durante a apresentação, a pessoa com um estilo propulsor espera res-postas rápidas às perguntas. Eu tento estudar todas as possíveis perguntasantes de ir a uma reunião com um propulsor. Tenho as respostas na ponta dalíngua.

O expressivo vai querer tempo para falar e espera cumprimentos pelascoisas já realizadas. Mostrar e relatar-lhe a proposta funciona melhor doque uma leitura silenciosa. Quadros, descrições e narrativas são mais acei-táveis. O envolvimento por parte do expressivo é bom se a apresentaçãopermitir um relacionamento positivo.

O amigável precisará de tempo para rever a proposta com outros. Exem-plos de como as pessoas em outras organizações reagiram ao trabalho pro-posto são muito úteis. Os relacionamentos são importantes, e seus exem-plos devem mostrar como estes serão fortalecidos pelo trabalho proposto.

O analítico vai querer detalhes. Garantias de sucesso também são im-portantes. Garantias que permitem uma porta de saída para o analítico sãotambém muito úteis. Prova de sucesso em outras situações é recomendá-vel. A propósito, o analítico é bem capaz de verificar a veracidade da suahistória. Seus fatos têm de ser exatos.

Outra ocasião para se atentar aos estilos é quando ocorre conflito. Istopode ser verdade quando você está tentando motivar um funcionário outentando vender a um cliente ou a um cliente potencial.

Por exemplo, sempre escutamos que precisamos usar o elogio ao lidarcom funcionários. Até certo ponto isto é verdadeiro. Mas o estilo é impor-tante quando se usa o elogio como um motivador. Para um expressivo clás-sico o elogio nunca é demais. Você pode dizer: “Puxa, Bárbara, aquelerelatório estava excepcional. É digno de aplausos”. A resposta será umenvaidecimento, um desejo de fazer mais. Você pode dizê-lo novamenteno dia seguinte e o mesmo acontecerá. Talvez se repita até mesmo umasemana depois.

Mas se você fizer isso com o estilo propulsor, sua resposta pode serqualquer coisa como: “Sim, eu lhe disse que sou bom nisso”. Quando vocêvoltar a elogiá-lo, pode receber um curto: “Ei, se eu sou tão bom, que talum aumento?”. Percebe? Eles precisam de resultados mensuráveis.

Na segunda vez em que você elogia um analítico, ele calmamente vaiquerer saber o que você está querendo vender. O amigável vai gastar tantotempo dizendo a você que ele merece o crédito pelo sucesso, que você nãovai desperdiçar tempo elogiando-o novamente.

Versatilidade, a aprovação de seu comportamento, é a chave para o su-cesso nos relacionamentos, quer você esteja vendendo para as pessoas,gerenciando-as, ou simplesmente tentando ter um relacionamento signifi-cativo com elas.

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Agora a resposta a algumas perguntas sobre estilo. Neste ponto, algumaspessoas dizem: “Eu não tenho um estilo particular. Eu me desloco por todosos pontos do diagrama de estilos para me adequar à situação”.

Isto pode ser verdade, mas provavelmente não é. Peça alguma avaliaçãodas pessoas que o conhecem bem. Solicite a elas que leiam os últimos doiscapítulos e que lhe digam sobre o comportamento que você manifesta. Amaioria de nós tem uma base e tendemos a ficar bem próximo dela. Quan-do saímos da faixa em que nos sentimos à vontade, a mudança é tão dramá-tica que percebemos que nos afastamos bem mais do que realmente nosafastamos.

Ensinei durante dois dias este conceito de estilo na forma de semináriopara o programa de educação continuada da Escola de Engenharia da Uni-versidade de Kentucky. Estes cursos são freqüentados por alunos de todo oestado. No fim do primeiro dia entreguei os instrumentos de avaliação quemostram a cada participante qual é o seu estilo. Aí eu disse à classe parapraticarem “o que eles não são”. Em outras palavras, eu disse a eles paratentarem algum comportamento assertivo impositivo se seu estilo é assertivoindagador e vice-versa.

Em uma classe eu comecei o segundo dia perguntando aos participantesse algum deles tinha praticado o comportamento oposto. Uma mão subiutimidamente. Perguntei àquela pessoa o que tinha feito.

Com uma voz calma ele disse: “Na noite passada, devolvi o meu bife norestaurante. Fui realmente assertivo”. Com isto, ouviram-se risos contidosde quatro ou cinco dos outros participantes. Pedi a um dos outros paradescrever o que acontecera.

O grupo tinha comido junto no restaurante do hotel. “Você devia tê-lovisto. Ele primeiro ficou sentado ali olhando para o bife. Finalmente, elelevantou os olhos que se cruzaram com o olhar do garçom. O garçom ime-diatamente aproximou-se e perguntou se havia algo errado. Ele disse: “Olhe,este é realmente um bom restaurante e seu serviço foi maravilhoso. E... e,eu realmente odeio reclamar mas... bem, você vê. Eu ... Eu realmente gostode bife um pouco mais bem passado”. O garçom pegou o bife e garantiu-lhe que não tinha problema.

Aquela pessoa confessou que jamais havia devolvido um bife em todasua vida. Ele se deslocou um pouquinho para a direita na escala assertiva,e como aquilo era bastante estranho para ele, sentiu-se como se tivessesaído do lado assertivo do diagrama. Consiga alguma avaliação sobre seuverdadeiro comportamento e você provavelmente verá que tende a ficar pró-ximo de sua base na maior parte do tempo.

Outra pergunta que eu escuto freqüentemente é: “Qual é o melhor lugarpara se estar no Modelo de Estilo Social?” A resposta é: “Onde você está”.

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Esta é a base para você. Você passou uma vida desenvolvendo esse estilo.Ele funciona para você. Tire a melhor vantagem dele. Em todos os estudosde estilo que vi não há correlação entre estilo e sucesso no trabalho ou nolazer. Isto é igualmente verdadeiro para pessoas em vendas, bem como paragerentes e mesmo presidentes de enormes corporações.

Nos meus seminários peço aos participantes para localizarem os presi-dentes dos Estados Unidos no Modelo de Estilo Social. Nixon sempre caina posição propulsora da parte superior direita, Lyndon Johnson é situadono quadrante referente ao expressivo, Eisenhower no canto relacionado aoamigável, e Lincoln no analítico. Eu uso estes exemplos porque, indepen-dente do que se pense da política dos presidentes mencionados, você teráde admitir que eles foram bem-sucedidos. Todos eles alcançaram o maiorposto dos Estados Unidos. Você pode ter discordado do que eles fizeramquando chegaram lá, mas ser presidente dos Estados Unidos tem de serconsiderado um sucesso.

Do mesmo modo eu costumava usar quatro heróis de filmes policiais.Kojak, Bareta, Columbo e Barnaby Jones. Cada qual se ajusta em umquadrante diferente do modelo de estilo. Entretanto todos eles prenderamos bandidos que caçaram. Foram bem-sucedidos usando cada um o seuestilo singular.

Outro aspecto a ser ressaltado da consciência que temos do estilo é aqueleconhecido como “estilo de apoio”. Esta é a maneira como as pessoas secomportam quando estão viradas para a parede, sendo pressionadas. Todostendemos a “ficar no nosso canto” sempre que nossa tensão de relaciona-mento está alta.

A pessoa com um estilo propulsor fica mais assertiva, mais controlada ese torna ditatorial. Começa a dar ordens e tenta assumir o controle parafazer as coisas caminharem a fim de resolver o problema.

A pessoa expressiva se torna mais assertiva e mais emocional. Ataca afonte do problema, seja uma pessoa, uma instituição ou uma coisa.

A amigável torna-se ainda menos assertiva e mais emocional. Ela con-corda. Ela cede. Ela lhe diz o que pensa que você quer ouvir. “OK, vocêestá certo. Farei do seu modo.” Uma semana mais tarde, naturalmente,continua a fazer do modo dela. Ela lhe faz elogios (o que enlouquece oestilo propulsor) e lhe diz o quanto o considera. Algumas vezes chora.

A analítica torna-se menos assertiva e mais controlada. Ela faz todo opossível para evitar a situação. Uma vez eu entrei em uma discussão infla-mada com um colega de trabalho no escritório de um analítico clássico.Alguns minutos depois, percebemos que ele tinha saído. Ele deixara seupróprio escritório para evitar o conflito. Fiel ao meu estilo analítico, inven-

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tei milhares de maneiras para evitar situações ameaçadoras. Peço mais tem-po para estudar o problema. Vou verificar os arquivos. Convoco uma reunião.O propósito é evitar o conflito ou a situação que está causando a tensão derelacionamento.

Conhecer estilos, estar consciente de que os estilos dos outros são singu-lares e têm valor, e aprender a ser mais adaptável ao lidar com outros estilosserá muito importante para o sucesso na venda de suas soluções frente aosproblemas dos outros. Pode também ser útil para se lidar com seus colegas,seus subordinados, seus chefes e mesmo sua família e amigos. Ninguémacerta 100% das vezes. Nós analíticos queremos estar certos 100% das ve-zes. Mas a prática faz a perfeição, ou pelo menos ajuda na construção debons e fortes relacionamentos.

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8Conquistando amigos einfluenciando pessoas

“O importante é não parar de questionar.A curiosidade tem sua própria razão de ser.

Não se pode deixar de ficar admirado quando se contemplamos mistérios da eternidade, da vida, da maravilhosa estrutura da realidade.

Já é o bastante que se procure compreender apenas um poucodeste mistério todo dia. Nunca perca uma santa curiosidade.”

Albert Einstein

MA vez eu perguntei a um vendedor muito bem-sucedido: “Qual é oseu maior argumento quando se trata de vender?”. Sua resposta foi simples:“Meus ouvidos”.

Escutar é a chave para compreender. Compreender é a base de todos osrelacionamentos.

Nós organizamos a visita que estamos realizando com uma “Declara-ção do propósito da visita”. Esta estabeleceu uma razão para aprendermosalgo sobre o negócio, objetivos e problemas do cliente. Eu geralmente ter-mino minha “Declaração do propósito da visita” com algo como: seria degrande ajuda para mim se você me contasse um pouco sobre seu negócio”.Isto pode ser ajustado ao propósito de sua visita. Pode ser alguma coisacomo: “Fale-me sobre seu departamento... seção... trabalho... objetivos,etc.”

Em muitos casos isso é o bastante para começar o trabalho com o cliente.Outras vezes tenho que acrescentar uma pergunta para ajudar a fazê-lo co-meçar. Ele poderia dizer: “Bem, o que você quer saber?”

Agora vem a parte do questionamento. Uma parte integrante do escutar éfazer boas perguntas. No início da conversação faço perguntas abertas quedêem abertura ao cliente. Para mostrar-me o que é importante para ele.

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No começo da conversação posso seguir qualquer um destes três cami-nhos que me pareça apropriado. Eu posso dizer: “Como você entrou nestenegócio?”. Esta é a abordagem histórica. Os outros dois envolvem processoe mercado. A pergunta sobre processo poderia ser: “O que você faz?”. Estaseria sobre mercado: “Para quem você faz isto?”. Eu nunca deixei de teruma boa e longa resposta para cada uma destas perguntas.

Uma vez eu estava fazendo uma visita de venda em uma empresa quetrabalha para um banco. O nome da empresa que eu estava visitando erabastante genérico. Ele não descrevia o tipo de negócio. A empresa estavalocalizada em uma velha distribuidora de automóveis. A oficina dos fundosera usada como fábrica. O escritório do dono era um dos pequenos escritó-rios fora do showroom. Quando entrei quase tropecei em centenas de peçasde formato curioso, cujo aspecto eu nunca tinha visto antes. Elas estavamordenadas em fileiras, cada uma com sua etiqueta.

Assim, quando a pergunta: “O que você quer saber sobre meu negócio?”veio, minha próxima pergunta era óbvia.

“O que é tudo aquilo ali fora?”, eu disse.Ele riu.“Aquilo é o que nós fazemos”, disse ele. “Venha, vou mostrar-lhe.” Ele

me levou para fora para explicar as peças. O próximo passo natural foi umavolta pela oficina dos fundos, a fábrica. Eles fabricavam pequenas peçaspara algum tipo de equipamento de perfuração marítima.

Quando voltamos para o escritório do proprietário, eu tinha uma satisfatóriacompreensão da sua empresa e várias perguntas sobre pessoas, relaçõescomerciais, objetivos, problemas, e assim por diante. Conversamos por maisde uma hora. Ele tinha problemas. Meu banco tinha soluções. Fizemos ne-gócio.

Se estou falando com o dono, a abordagem histórica é geralmente a me-lhor. “Como você entrou neste negócio?”. A maioria das pessoas tem orgu-lho da empresa que dirigem. Se me apresento como um profissional, dignode confiança, eles geralmente acolhem com prazer uma oportunidade defazer propaganda do que realizaram.

Uma variação desta pergunta para não-proprietários pode ser: “Comovocê se associou a ________ ?” ou “Fale-me sobre sua experiência no negó-cio de ______”.

A abordagem de mercado quer saber sobre clientes. “Para quem você fazisto?” Ela pode vir depois que você tem informação sobre a história e osprodutos. Ou pode ser uma alternativa quando você conhece a história e osprodutos de um cliente potencial e a pessoa que você está visitando sabedisto.

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A propósito, eu nunca suponho que meu cliente sabe aquilo que eu sei.Mesmo quando estou visitando um bom cliente, eu reviso com ele o quesei e o que tenho em meus registros.

Essa conversa pode começar assim: “John, preparando minha visita dehoje a você, verifiquei os meus arquivos e li as anotações da minha últimavisita. Deixe-me resumir o que eu encontrei para assegurar que meu registroestá correto”.

No caso do cliente em que seria lógico para mim fazer alguma pesquisaantecipada, ainda assim revisaria o que sei. Eu poderia dizer algo como: “Oanuário XYZ mostra que vocês fabricam abc, começaram a operar em 1945e que são uma empresa familiar. Esta informação está correta? Eu nuncaacredito totalmente em anuários”.

Parte do propósito de revisar a informação adquirida previamente é fazercom que o cliente acompanhe sua linha de pensamento. Mostra que você temconhecimento e faz com que o cliente a resgate. Também liga a presente visitaà última. Além disso, a revisão mostra que você ouviu o cliente quando daúltima visita e possui algum conhecimento do seu negócio.

Adicionaremos algumas outras perguntas depois. Primeiro, falemos so-bre ouvir. Muitos de nós achamos que somos bons ouvintes. A maioria denós não é. Ouvir é uma técnica. Tem de ser aprendida e praticada. Exige umesforço consciente. Se você pensa que é sempre um bom ouvinte, pergunte-se sobre a última vez em que encontrou um estranho. Você lembrou o nomedele? Freqüentemente encontro alguém, converso um pouco e então penso:“Como é o nome deste cara?” Eu não estava ouvindo.

Um dos problemas da escuta é a velocidade com que a maioria das pes-soas fala, que é de cerca de 150 a 200 palavras por minuto. Pesquisas têmmostrado que nosso cérebro pode absorver cerca de 500 palavras por minu-to. Assim, temos uma capacidade de ouvir de 300 a 350 palavras a mais. Éo que fazemos com essa capacidade de absorver mais palavras que determi-na nossa habilidade de ouvir.

Um dos erros mais comuns quando ouvimos é que usamos essa capaci-dade para fazer outras coisas e não nos concentramos no cliente e no que eleestá dizendo.

Um truque para se usar esta capacidade de absorver mais palavras érevisar o que acaba de ser dito. Compreendemos o que foi falado? A revi-são enquadra-se no contexto da nossa compreensão do negócio? Há outrasperguntas que gostaríamos de fazer para esclarecer o que foi dito? Se há,quais são?

Outro truque é antecipar o que está para ser dito. Se o cliente diz: “Bem,nossa margem de lucros é muito boa”, podemos imaginar de quanto é estamargem. “Aposto que ele vai dizer que a margem de lucro é de 25%”,

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poderíamos pensar. Então, quando ele nos dá um número, podemos deter-minar se estávamos certos, e reforçar nossa memória daquele número, ou seestávamos errados, neste caso podemos ponderar por que erramos. Ou po-demos formular algumas perguntas sobre o porquê o número está tão alto outão baixo.

Isto leva a um outro truque para utilizarmos nossa capacidade de me-mória: comparar a empresa do cliente com outras empresas com as quaisestamos familiarizados. Uma declaração como: “Em meu contato com ou-tras empresas semelhantes à sua, a margem de lucro da parte X do negócioé geralmente mais alta. Acontece o mesmo na sua empresa?”. Isto mostraao cliente que você tem alguma familiaridade com o negócio dele, e aomesmo tempo demonstra que está disposto a ver sua empresa como única.

Outro aspecto da escuta é tomar notas. Eu quase sempre tomo notasquando entrevisto um cliente. Há várias boas razões para isto. A primeira,naturalmente, é que melhora a memória do que ouvi. Quando escrevo umrelatório (veja capítulo 9), fico sempre contente por ter feito anotaçõescompletas. Isto torna o trabalho muito mais simples e não sobrecarregaminha memória.

Outra razão é que mostra ao cliente que você leva a sério ficar sabendocoisas da empresa dele. Digamos que você venha ao meu escritório, queren-do comprar meu negócio bancário, e faz uma boa “Declaração do propósitoda visita” que mostra que você quer aprender sobre minha empresa. Porémvocê deixa de tomar notas. Eu posso muito bem questionar sua sinceridade.Posso ter algum receio de que você confunda o que eu lhe disse com o que opróximo cliente vai dizer-lhe, particularmente se eu sei que você vai fazeroutras visitas.

Fazer anotações em um bloco também lhe dá uma certa autoridade. Écomo se você fosse um advogado preparando-se para defender um caso. Dámais formalidade à entrevista.

No entanto, eu sempre peço permissão para tomar notas. Depois deminha “Declaração do propósito da visita” e de minha primeira pergunta,eu espero pelas primeiras respostas. Quando ouço alguma informação quedesejo lembrar, vou à minha pasta, tiro um bloco de notas e digo: “A pro-pósito, você se importa que eu tome notas?”. Você está lidando com infor-mação confidencial do cliente. Ele tem o direito de recusar anotações. Eleprovavelmente nunca recusará, por acaso. Nunca ninguém me recusou.Eles geralmente ficam lisonjeados com minha seriedade a respeito de suaempresa.

Esporadicamente há algum cliente que fala sobre um novo produto ouserviço ou que por alguma outra razão acha que o que vai revelar é muitoconfidencial. Ele algumas vezes dirá algo sobre não querer que isso vaze

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para a concorrência. Neste caso, bem cerimoniosamente largo minha canetae digo: “Então, nem mesmo vou colocar isto em minhas notas”. De qualquermodo, raramente esqueço este tipo de informação.

Tomar nota é também um modo de reforçar o que se ouviu. Tomar notasdiz ao cliente que você pensa que aquilo que ele disse é importante. Podemesmo fazer o cliente estender-se sobre o assunto específico. Algumas ve-zes eu posso dizer algo como: “Verdade?”, fazendo gestos com minha cane-ta e então propositadamente sublinhando alguma nota específica.

Se há um item particularmente longo ou complexo, posso mesmo dizer:“Espere, espere, eu quero ter certeza de que isto ficará registrado”, e tirar ummomento para anotar os detalhes. Posso até ler para o cliente para garantir-lherque escrevi corretamente. “Você quer dizer que realmente conseguiu que seusfornecedores armazenem as peças deles em suas instalações a fim de que aentrega seja feita just-in-time? É muito impressionante.”

Suas notas não serão completas. As minhas raramente são. Eu escrevouma palavra ou duas de um pensamento e depois me envolvo nas perguntase na escuta. Nos meus melhores momentos, reviso minhas notas logo queentro no carro e procuro preencher os vazios enquanto a memória está fres-ca. Isto é altamente recomendável. Pessoalmente ou esqueço ou estou comtanta pressa que não tenho tempo para fazê-lo. De qualquer modo, se escre-vo minhas notas logo depois da visita, comumente estas fazem sentido paramim.

No seu livro Swim with the sharks without being eaten alive, HarveyMackay intitula um de seus capítulos sobre vendas “Conhecer algo sobreseu cliente é tão importante como conhecer tudo sobre o seu produto”. Eleentão apresenta 66 perguntas sobre o perfil do cliente que seus vendedorestêm de preencher para cada um deles.

Agora, estendamo-nos sobre o processo de questionamento. Aqui estãoalguns truques que me ajudam a manter a conversação. A propósito, notepor favor que estes truques são para mim, não para ser aplicado no cliente.Eu ainda não acredito em aplicar truques nos outros.

Já fizemos algumas perguntas abertas para começar a conversa. As res-postas à primeira pergunta nos dão idéias sobre outras perguntas que pode-mos fazer. No começo queremos manter as perguntas abertas. Estamos pro-curando a história, os objetivos, os problemas do cliente. Deixar a conversaaberta e fluindo livremente dará a ele a liberdade para nos mostrar a direçãode seus interesses.

Quando percebemos a direção que a conversa toma, então podemosser mais específicos. Um dos truques que eu uso para me ajudar a ficarconcentrado é fingir que tenho de mostrar a empresa para alguma outra pes-soa logo após terminar a entrevista. Isto me ajuda a formular as perguntas

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que poderiam me fazer se eu realmente tivesse dado uma volta pela empre-sa. Isto me aconteceu uma vez, para dizer a verdade. Eu fui a uma visitapreliminar para convencer uma empresa a mudar sua fábrica para nossacidade, onde eu era o gerente da câmara de comércio. Depois, eu levei al-guns membros do nosso conselho àquela fábrica. Realmente acabei dando avolta pela empresa.

O proprietário comentou: “Este sujeito sabe mais a respeito desta empre-sa do que eu”. Isto impressionou os membros do meu conselho. Confessoque também eu fiquei impressionado. Aquilo nunca mais aconteceu de novomas eu continuo a pensar que poderia e quero estar pronto. Ajudou-me aformular questões e a ouvir.

Outro truque é o que eu chamo de meu modelo B.I.F. É uma acrossemia,obviamente. (Nenhum livro que não introduza pelo menos uma acrossemiaem nossa cultura terá sucesso.) De qualquer modo, B.I.F. representa a ma-neira de organização da maioria das empresas. Elas têm a Porta dos Fundos(Back door), através da qual são trazidos bens ou matérias-primas, o Inte-rior (Inside), onde se desenvolve um processo e uma Porta da Frente (Frontdoor) através da qual são feitas as vendas. O modelo pode ser assim:

InteriorPorta dos fundos Porta da frente

A porta dos fundos tem a ver com compras, fornecedores, contas apagar, recebimento de mercadorias e tudo o que a empresa usa para fazernegócios.

O interior tem a ver com processos, fabricação, prateleiras de estoque dovarejista. O interior também tem a ver com administração, contabilidade,armazenagem, inventário, e assim por diante.

A porta da frente diz respeito a vendas, marketing, propaganda, entrega,contas a receber, etc.

A maioria das empresas se enquadra neste modelo. Se é um fabricante,compra matérias-primas ou bens semi-acabados, passa-os pela porta dosfundos, processa-os no interior e os vende pela porta da frente. Se é uma lojade varejo, compra bens, passa-os pela porta dos fundos, estoca-os em prate-leiras no interior e faz propaganda para que os clientes venham pela porta dafrente e comprem. Uma empresa de consultoria traz conhecimento pela por-ta dos fundos, coloca-o num formato utilizável no interior e o vende paraclientes pela porta da frente.

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Esta é uma divisão que me ajuda a me manter organizado durante o pro-cesso de formulação de questões. A entrevista de vendas é uma questão dedar e receber. O cliente não leu o seu roteiro e portanto pode afastar-se pormuitas trilhas de coelho. O modelo B.I.F. me ajuda a estar seguro de quecobri cada área.

Vou dar um exemplo. Um banqueiro da Georgia e eu estávamos fazen-do uma visita conjunta a um empreiteiro da construção da área de calefa-ção e ar condicionado. Sua especialidade era trabalhar em edifícios dogoverno, tais como hospitais, escolas, prisões e tribunais em uma área quecobria trinta ou quarenta municípios da Georgia central.

A firma tinha mais de vinte e cinto anos de fundação e estava bemestabelecida. Tinha uma boa reputação e um bom relacionamento de tra-balho com a maioria dos empreiteiros que faziam este tipo de construção.De fato, essa firma muitas vezes orçava o mesmo trabalho através de doisou mais empreiteiros e por isso conseguia o trabalho, não importando quemtivesse ganhado a concorrência.

Nós, naturalmente, estávamos procurando problemas que eles pudes-sem ter e que nosso banco pudesse resolver. Não conseguimos detectarnenhum. A firma trabalhava com o mesmo banco, um dos nossos concor-rentes, havia vários anos. Sabíamos que tinham havido mudanças de pes-soal naquele banco, mas isto não parecia ter afetado o relacionamento daempresa com aquele banco.

O empreiteiro foi muito franco ao falar-nos sobre seu negócio. Ele mos-trou-nos a planta de um tribunal que ele estava orçando naquele momento. Eleaté nos contou quão superdimensionada é a maioria dos edifícios do governo.

Depois de uma hora, sabíamos bastante a respeito do negócio. Tínhamosfeito todas as perguntas que pudemos imaginar e estávamos para concluir.Então eu imaginei o meu modelo B.I.F. Minha mente rapidamente reviu minhalista de perguntas sobre a porta dos fundos, o interior e a porta da frente. Derepente surgiu uma para a qual eu não tinha uma resposta — descontos parapagamento à vista aos fornecedores. Eu fiz a pergunta.

“A propósito, os seus fornecedores ainda oferecem um desconto parapagamento à vista de suas contas?”

“Sim, eles oferecem. Mas você precisa entender nosso negócio.” Eumuitas vezes deixo os clientes explicarem seus negócios para mostrarem asingularidade destes. “Lembre-se de que o nosso trabalho é quase todopara o governo. Nós apresentamos uma conta ao nosso empreiteiro geralno dia 1o. Ele provavelmente a apresenta no dia 10, e a burocracia leva atéo dia 30 para nos pagar. Se pagássemos nossas contas por volta do dia 10,receberíamos um desconto de 2%, mas isto imobilizaria um bocado dedinheiro, de modo que sempre achei que 2% não valia a pena.”

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Comecei a tomar algumas notas numa folha de meu bloco. “Em outraspalavras”, eu disse enquanto escrevia, “você está pagando 2% aos seusfornecedores para tomar emprestado deles por vinte dias:” Mostrei-lhe mi-nhas notas.

dia 30 - dia 10 = 20 dias x 2%

“Está certo?” perguntei.“Sim.” Ele olhou as anotações. “Nunca pensei sobre isto exatamente

deste modo, mas acho que é isto que eu estou fazendo.”“Você já calculou a Taxa de Porcentagem Anual sobre aquele emprés-

timo?”. Aí eu escrevi estas notas no bloco:

dia 30 - dia 10 = 20 dias x 2%

360 dividido por 20 = 18 x 2% = 36% TPA (Taxa de Porcentagem Anual)

Ele olhou as notas e disse: “Puxa! Terei de pensar sobre isto!”“Poderíamos cobrar de você uma taxa bem exorbitante sobre uma linha de

crédito rotativo no banco e você ainda levaria vantagem”, disse eu rindo.Mais tarde, quando estávamos saindo, revisei verbalmente nossa visita

com ele. Eu lhe disse que realmente admirava o modo como ele estavadirigindo sua empresa e sentia que ele tinha um bom controle de suas fi-nanças. “De fato”, eu disse, “parece que o único problema financeiro deque você não cuidou é a questão de não aproveitar os seus descontos.”

Sua concordância foi um fraco “Hmmm”.Alguns meses mais tarde, recebi uma ligação do banqueiro a quem ti-

nha feito a visita. “Lembra-se de nossa visita ao empreiteiro, o cara quenão estava aproveitando seus descontos de 2%?”. Eu me lembrava. “Bem,ele está vindo esta tarde abrir uma linha de crédito rotativo para aproveitaros seus descontos. Penso que temos uma boa chance de pegar o resto deseu negócio.” Posteriormente eles fecharam o negócio.

Aqui estão algumas perguntas que tenho usado em cada uma das trêscategorias B.I.F.. Estou certo de que você pode pensar em outras mais:

A porta dos fundosQuem são seus fornecedores?Onde estão localizados?O que cada um fornece para você?Como eles embarcam a mercadoria?Eles têm pedidos acumulados?Que condições eles oferecem?

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Eles oferecem descontos para pagamento imediato? Você os aproveita?Se não, por quê?

Como eles cuidam do embarque?Há outros fornecedores possíveis? Por que você não os utiliza?Há vantagens para embarques grandes? Você as aproveita? Por que não?Você pode poupar dinheiro utilizando seus próprios caminhões para apa-

nhar os embarques? Você o faz? Se não, por quê?

InteriorQue tipo de instalações você possui? Podemos dar uma volta pela empre-

sa? (se apropriado)Há algumas mudanças que você faria se pudesse?Que equipamento você possui?Que novo equipamento você está pensando em adquirir?Quantos funcionários você tem?Quais são as suas funções?Fale-me de sua organização.Quem faz sua contabilidade?Você usa contabilidade externa?Você tem computadores? Deveria tê-los?Que tipo de estoque você mantém?Fale-me do seu pacote de benefícios. É adequado? Que mudanças você

faria se pudesse?

Porta da frenteQuem são seus clientes?Onde estão localizados?Como você vende para eles?Você tem potencial para expandir-se?Em quê?O que o impede de obter esse crescimento?Como você vende seus produtos (serviços)?Fale-me de sua equipe de vendas.Que tipo de treinamento você oferece a ela?Como o pessoal de vendas é recompensado? Está funcionando?Você possui caminhões de entrega?Você fornece carros ao seu pessoal de vendas?Como está a comunicação com eles?O seu pessoal de vendas utiliza computadores? Eles estão ligados à Rede

Local?

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Eles têm telefone no carro ou celular? Bips? Como vocês mantêm con-tato?

Se houvesse alguma coisa que você pudesse mudar no modo de operarde sua equipe de vendas, o que seria?

Que publicidade você faz? Onde? Quanto?Seu ramo possui feiras e você participa delas?

Muitas destas perguntas são adequadas para pessoas que vendem taisserviços, tais como bancos e empresas de treinamento. Você pode ter deadaptar suas perguntas para seus produtos ou serviços.

Essas perguntas, ainda, podem ser feitas quando for extremamente neces-sário saber algo sobre o negócio como um todo. Não subestime a possibili-dade de que ao ampliar-se o leque de considerações, surjam certos proble-mas que você será capaz de resolver, mas que poderá estar à margem dosseus reais interesses.

Outro truque que uso para ajudar a organizar meus pensamentos é o queeu chamo de “Mapa de viagem”. Eu gosto de pensar que a entrevista devendas é como uma viagem. Tenho um mapa com certos destinos em mente.Estes destinos são minhas soluções (ou produtos e serviços).

Faça de conta, por um momento, que eu tenho uma linha aérea que vai aDallas, Chicago, New York, Filadélfia e Los Angeles. Começo a sentir queo cliente tem um problema em Denver. Eu não vou lá. Este não é um proble-ma para o qual eu tenha uma solução, assim eu não quero ir muito adiantenessa linha de conversa. Se eu for, motivarei o cliente a ir para Denver, e eunão posso levá-lo para lá. Terei frustrado o cliente potencial e desperdiçadotanto o meu quanto seu tempo.

Para pôr isto em termos concretos: se trabalho para um banco e o clien-te começa a me falar sobre o problema de goteiras do seu telhado, eu nãoposso ajudá-lo, a não ser que ele precise de financiamento para os conser-tos. Eu não estou no negócio de telhados. Posso compreender seu proble-ma, mas não quero fazer um bocado de perguntas para motivá-lo a resol-ver o problema das goteiras. Se eu o fizer, ele pode terminar dizendo:“Desculpe-me. Gostaria de continuar esta conversa mas tenho de mandarconsertar o telhado”.

Eu posso desviar a conversa com uma pergunta como: “Suponhamos quevocê conserte o telhado e ainda assim não cumpra o prazo para o contratoJohnson. Pode haver algum outro problema que o impeça de cumpri-lo?”

Se a resposta for não, então ou eu tenho de achar uma nova direção oudizer até logo e deixar o cliente chamar a empresa de telhados.

Você pode desenvolver perguntas que levarão aos pontos de seu Mapade viagem com a seguinte tabela:

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M e u p r o d u t o o u s e r v i ç oM e u p r o d u t o o u s e r v i ç o P r o b l e m a s q u e e l e r e s o l v eP r o b l e m a s q u e e l e r e s o l v e P e r g u n t a s q u e r e s s a l t a r i a mP e r g u n t a s q u e r e s s a l t a r i a mu m d e s t e s p r o b l e m a su m d e s t e s p r o b l e m a s

Treinamento de vendas Falta de vendas porv is i ta

1 . Fale-me de seu staff dev e n d a s

2 . Você está satisfeitocom seu desempenho?Por que não?

3 . Se ele aumentasse seudesempenho em,digamos, 30%, o queisto representaria nodemonstrativo delucros e perdas?

Planejamento de marketing Não atingir um mercadosuf ic iente

Aqui estão alguns exemplos do meu negócio de consultoria :

M e u p r o d u t o o u s e r v i ç oM e u p r o d u t o o u s e r v i ç o P r o b l e m a s q u e e l e r e s o l v eP r o b l e m a s q u e e l e r e s o l v e P e r g u n t a s q u e r e s s a l t a r i a mP e r g u n t a s q u e r e s s a l t a r i a mu m d e s t e s p r o b l e m a su m d e s t e s p r o b l e m a s

1 . Fale-me sobre ohistórico de vendas desua empresa.

2 . O que você acha quedeveria estar fazendo?

3 . Fale-me de suaabordagem demarketing, suap u b l i c i d a d e .

4 . Como você se sente aeste respeito?

5 . Se você pudesseaumentar suapenetração no mercadoem, digamos, 10%, oque isto significariapara o seudemonstrativo de lucrose perdas?

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Treinamento geren cial Problemas em cumprirp r a z o s

1 . Você mencionouproblemas paraconseguir produção.Fale-me sobre isto.

2 . Você acha que temum bom pessoal capazde fazer o trabalhocom gerênciaa p r o p r i a d a ?

3 . Você encontraproblema em ter umaboa gerência?

4 . Você proporcionoutreinamento para seusgerentes es u p e r v i s o r e s ?

Se você perceber que o cliente potencial está se dirigindo para um destino(problema) que está no seu mapa, você precisa continuar a fazer perguntaspara ressaltar o problema. Lembre-se do processo de mudança de comporta-mento. O cliente potencial tem de olhar o problema de perto, senti-lo e come-çar a querer uma solução. Isto leva tempo. Você pode estar ansioso para falarsobre uma solução, mas o cliente potencial talvez precise de tempo para con-siderar o problema. Suas perguntas ajudarão neste processo.

Obviamente as perguntas de que tanto falamos até agora se aplicavam aempresas que precisam olhar o negócio como um todo a fim de desenvolverrelações e procurar problemas na empresa do cliente. Sua empresa pode nãoser deste tipo. Entretanto, não feche muito o foco quando fizer perguntas.

Não importa qual seja o seu relacionamento com o cliente que você estávisitando, um amplo conhecimento do seu negócio pode ser útil. Arquitetos,contadores e engenheiros podem adequar melhor seu trabalho ao atuarem nocontexto de uma empresa como um todo.

Toda vez que vou a minha médica por algum problema ela sempre mepergunta: “Como vai a sua vida, Dick?”. Esta é uma boa pergunta para ummédico. Meu corpo não funciona em um vácuo. Provavelmente, os proble-mas da empresa que você está tentando resolver também não. Isto certamen-te será verdadeiro se você está em um negócio como sistemas de segurança,ar condicionado, móveis de escritório, equipamento, investimentos, e outrostantos.

De qualquer modo, lembre-se de que a motivação para comprar o produ-to ou serviço que você lhe oferece virá se o cliente perceber que o seu produ-to ou serviço o ajudará a alcançar os seus objetivos. Você precisa saber pelomenos um pouco sobre quais são esses objetivos. Suas perguntas, pelo me-

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nos no início da entrevista, devem ser estruturadas para descobrir quais sãoalguns ou todos esses objetivos. Ademais, as pessoas gostam de falar sobresuas empresas. E relacionamentos são construídos tendo por base conheci-mento e entendimento.

Freqüentemente você pode encontrar problemas para os quais você temuma solução perguntando sobre o futuro. “Que objetivos você pretende atin-gir no ano que vem? Em dois anos? Cinco anos?”. Quando o cliente poten-cial responde, pergunte: “Digamos que já é o próximo ano, e você não atin-giu seu objetivo. Você prevê algum problema particular que o tenha impe-dido de conseguir atingi-lo?”. Se o cliente potencial disser alguma coisa,você pode levantar um problema que exigirá uma solução sua.

Outro momento para se discutir novamente objetivos é quando você de-tectou um problema e o está definindo com perguntas. Pergunte ao clientepotencial como este problema está afetando a capacidade para ele atingirseus objetivos.

Depois que você situou por completo um problema e depois que você sen-tir que o cliente está começando a querer uma solução, faça uma perguntacomo esta: “Se você resolver este problema e alcançar o objetivo que discuti-mos, você pode prever o que isso poderia significar em termos de dinheiropara seu demonstrativo de lucros e perdas?” Uma firme resposta aqui será degrande ajuda para você colocar seu produto ou serviço em termos de custo.Você pode dizer depois: “Sim, nosso produto é caro, mas quando você consi-dera que ao resolver o seu problema ele acrescerá dez vezes o valor de seucusto aos resultados obtidos, o custo parecerá bem mais razoável” .

Estes princípios funcionam em quase toda situação. Mesmo se você esti-ver tentando vender suas idéias ao seu chefe ou a um colega, chefe de depar-tamento de cuja cooperação você necessita, ele estará fazendo a pergunta:“O que é que eu ganho com isso?”. Uma perfeita compreensão das metas eobjetivos da pessoa com quem você está trabalhando será de grande utilida-de na realização da venda.

Perguntas bem pensadas podem fazer muito por você na entrevista devenda. Não apenas impressionam o cliente com o seu interesse e conheci-mento, mas também darão a você confiança ao dirigir a conversa. Algumasvezes, particularmente se você está começando a usar novas abordagens nasua técnica de venda, é útil escrever uma lista de boas perguntas. Você podecolocar a lista debaixo da última folha do seu bloco de notas. Então se vocêchegar a uma dessas pausas embaraçosas em sua visita, você pode dizer:“Eu fiz uma lista de perguntas para as quais eu gostaria de obter respostas.Você se importaria se eu lesse esta lista para ver se não esqueci algumacoisa?”. Então olhe a lista e ache uma pergunta que tenha esquecido de fa-zer. Isto mostra planejamento e consideração pelo cliente.

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Agora, falemos um pouco mais sobre a escuta. A escuta ativa é umahabilidade. Não apenas você tem que se concentrar totalmente no que ocliente diz, mas também fazê-lo saber que você está ouvindo. Um bom ou-vinte tem bom contato visual. Naturalmente você tem de desviar o olharalgumas vezes para tomar notas, mas isto deve ser reduzido a um mínimo.Um bom ouvinte inclina a cabeça para o lado de vez em quando como paraobter um ângulo diferente do que está sendo dito.

O feedback é um indicador necessário da escuta. Repetir com suas pró-prias palavras o que acabou de ser dito é um dos modos de dar feedback.Relacionar a fala do cliente potencial ao contexto de outras empresas comas quais você trabalhou é também uma excelente maneira de mostrar quevocê ouviu o que acabou de ser dito. Também dá uma indicação de suaexperiência com problemas semelhantes.

O reforço verbal é um outro bom indicador de escuta. Um “Compreen-do!” ou mesmo um “Sei, sei” mostra à outra pessoa que você está recebendoa informação. Também mostra ao cliente potencial que o que ele disse podeser importante. Dizer alguma coisa como, “É verdade? Fale-me sobre isto”pode levar o cliente a alongar-se sobre o assunto. Pode muito bem ajudá-lo adescobrir um problema que ele deixou passar. Com sorte será um problemapara o qual você tem uma solução.

Uma vez, quando eu estava fazendo visitas em nome de um banco, umcliente me disse: “Nosso negócio é sazonal. Conseqüentemente, no verão,quando estamos realmente ocupados, nosso estoque aumenta, nossas contasa receber aumentam, e tendemos a ter um aperto no fluxo de caixa”.

Eu respondi com: “É assim mesmo? Fale-me sobre isto.”Ele continuou. Entramos em um grande número de detalhes. Logo está-

vamos nos decidindo por uma linha de crédito, minha solução para o problemadele. Ele vinha sofrendo este problema, mas não tinha se concentrado o bas-tante sobre ele para pensar em termos de um empréstimo para atravessar ostempos difíceis. Minhas perguntas e a escuta ativa fizeram-no concentrar-seno problema, parte do processo de mudança de comportamento.

Neste ponto muitas pessoas me perguntam: “Eles realmente lhe contamtanta coisa?” Você deve estar querendo saber a mesma coisa.

A resposta é um firme “Sim”. Se a sua “Declaração do propósito davisita” dá uma boa razão para você aprender, se você faz boas perguntas, sevocê ouve e dá um retorno, seu problema será sair dali a tempo para o pró-ximo compromisso. As pessoas adoram falar do que fazem. Eu sempre dei-xo um intervalo de uma hora e meia entre compromissos, e quase sempregasto esse tempo todo.

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9Por favor,entenda-me

K. Você fez boas perguntas. Você escutou. Você acenou com a ca-beça e fez ummm e hmmm nos momentos certos. E então, de repente...Eureca! Você detectou um problema. É a mãe de todos os problemas. E éum problema para o qual você tem uma solução perfeita.

“Deixe-me dizer-lhe como podemos resolver esse problema”, você diz.

Pare!Estamos bem longe de apresentar a solução. Lembra-se de quando o doutor

estava perguntando sobre minhas costas? Ele sabia que eu tinha um proble-ma com as costas. Muitos doutores — e outros vendedores — teriam seadiantado para me falar de sua solução. Muitos doutores teriam vindo aomeu quarto falando a respeito de me internar no hospital e do tratamentoque iriam prescrever-me, ou pelo menos dos exames que realizariam.

Mas nosso bom doutor Sadler não fez isso. Ele começou fazendo per-guntas. Enquanto fazia suas perguntas, comecei a compreender melhor omeu problema, e no processo fiquei motivado a achar uma solução.

Na minha visita ao banqueiro na Georgia, encontrei um problema como empreiteiro de ar condicionado que não aproveitava seus descontos de2%. E talvez você tenha notado na minha visita ao empreiteiro de ar condi-cionado que eu não comecei imediatamente empurrando uma linha de cré-dito rotativo para resolver o problema. Sua resposta teria sido: “Mas vocênão compreende meu negócio”. Em vez disso, fiz mais perguntas. Colo-quei as respostas no papel, redefinidas naturalmente, para mostrar a Taxa

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de Porcentagem Anual. Teve de responder a várias de minhas perguntasantes de ele começar a compreender que tinha um problema. Depois deestar certo de que ele compreendia em termos claros qual era o seu proble-ma, somente então apresentei uma solução. Apresentei a solução de ummodo bem casual. Sabia que ele teria de pensar sobre ela por um tempo,pois era um analítico. Estes precisam de tempo para estudar um problema.Assim, quando se decidiu, veio ao banco buscar a solução que eu tinhaapresentado.

Certa vez um banqueiro me disse que assim que os banqueiros apren-dem a vender, concentram-se na etapa de desenvolvimento de relaciona-mentos. Há muito tempo ele vendia com sucesso serviços de banco, masele me levara ao seu banco para treinar as habilidades de venda de outrosfuncionários. Ele me disse: “Estes sujeitos estão fazendo poucas visitas.Eles entenderam a etapa do desenvolvimento de afinidade muito bem. Masgostam tanto de uma boa conversa que gastam trinta minutos desenvol-vendo afinidade, depois entregam um cartão ao cliente e dizem: ‘Se puderajudá-lo, diga-me’. É uma perda de tempo”.

Depois de algum treinamento, finalmente os funcionários consegui-ram desenvolver uma boa “Declaração do propósito da visita”, e elesficaram maravilhados com o quanto aprenderam sobre o negócio do clien-te. Mas o meu próximo problema foi evitar que eles apresentassem umasolução no minuto em que ouviam um problema. Perceba, funcionáriosde banco estão acostumados a resolver um problema quando ele lhes étrazido por um cliente. Eles se sentem bem à vontade, quando em casa,para apresentar uma solução. Assim, quando divisam um problema naconversa com o cliente, é natural para eles começar a resolvê-lo, apesarde o cliente não ter tido tempo para definir e compreender claramente oseu problema e, o mais importante, não ter desenvolvido a motivaçãopara buscar uma solução.

Você pode descobrir isto no seu negócio. Se você já se acostumou aesperar que seus clientes venham com um problema que você sabe comoresolver, provavelmente você vai logo dando a solução. Isto funciona bemdentro de sua empresa porque o cliente já foi longe o bastante através dociclo problema/solução para sentir a aflição do seu problema e está prontopara escutar uma solução. Isto pode não funcionar quando você está fazen-do a visita. Isto é verdadeiro mesmo se o cliente o contatou e lhe pediu parair até ele para discutir um problema. Ele pode ainda não estar compreen-dendo claramente o próprio problema e pode ainda não estar pronto parauma solução, particularmente se ela custar mais do que tinha imaginado.

Ademais, a motivação que decorre da compreensão de seu problema podeainda não ter acontecido. E, de qualquer modo, o cliente não teve a experiên-

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cia de estudá-lo com você de modo a saber que você compreende claramen-te o problema dele.

Assim, uma boa lista de perguntas relativas aos problemas que vocêresolve é uma primeira prioridade. No capítulo anterior eu lhe apresenteium formulário para desenvolver perguntas sobre cada uma de suas solu-ções (produtos ou serviços). Ter esta lista de perguntas claramente formu-lada e pronta é uma habilidade fundamental ao vender suas soluções.

Na história sobre o doutor e minhas costas doloridas, ele fez várias per-guntas. Definimos o problema, juntos. Naquele processo vim a compreen-der melhor o meu problema. Também sabia que o doutor naquele momen-to tinha entendido o que estava me incomodando.

Agora, você pode dizer, estamos prontos para falar ao cliente sobre nos-sa solução. Devagar. Há um outro passo importante: uma avaliação sucin-ta. Este é o processo de reavaliação de nosso entendimento do problema. Odoutor fez isso em poucas palavras, devolvendo para mim, com suas pró-prias palavras, minhas respostas às suas perguntas. Em outras palavras, elereavaliou comigo meu entendimento do problema.

Aconteceu algo de mágico. Nos poucos segundos que ele levou parareavaliar o problema, o doutor fez várias coisas. Primeiro, ele constatou quehavia compreendido o problema. Ele queria certificar-se de que tinha en-tendido o problema corretamente, de que tinha ouvido bem e não tinhacometido nenhum erro ou chegado a conclusões cujo processo eu não ti-nha acompanhado. Segundo, ele me fez reavaliar meu problema. O pro-cesso de repassar meu problema novamente motivou-me ainda mais a bus-car uma solução. Ele também estava querendo ver sinais claros de que euestava, realmente, pronto para encontrar uma solução. Terceiro, e prova-velmente o mais importante, fez-me saber que ele compreendia e tinhaouvido. Este último ponto o colocou no verdadeiro papel de um consultor.Juntos nós tínhamos descrito e definido meu problema. Ele era meu par-ceiro, um parceiro na descoberta do problema, e prestes a ser um parceirona busca de uma solução. Nós éramos uma equipe.

A partir de então eu estava pronto para uma solução e o doutor disse:“Dick, vou levá-lo ao hospital, vamos fazer estes exames, e fazer algumasterapias e eu penso que você estará bom em poucos dias”.

Eu disse: “Vamos”. Tinha esquecido o seminário que devia dar naquelasemana. Ou pelo menos sua importância tinha se deslocado para baixo emminha lista de prioridades. Eu estava pronto para dar o próximo passo nociclo da mudança de comportamento, e isto significava realizar as mudan-ças necessárias para encontrar uma solução para o problema das costas.Esta passou a ser minha primeira prioridade, e o preço da mudança, adiarmeu seminário em Odessa, parecia valer bem o custo.

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A avaliação sucinta é tão importante para o ciclo da mudança de com-portamento do cliente que eu o considero uma etapa à parte. É tão impor-tante, de fato, que freqüentemente o escrevo separadamente e o anexo auma solução escrita (proposta). Geralmente eu o intitulo “Síntese da com-preensão” ou “Síntese do plano básico”.

Na minha proposta escrita eu muitas vezes peço ao cliente para ler mui-to cuidadosamente a “Síntese”, uma vez que a proposta anexa é baseada naexatidão desta compreensão. Eu realmente quero que o cliente corrija meuserros, aponte quaisquer fatores-chave que eu possa ter omitido. Se tivercometido erros rapidamente os corrijo. As pessoas não se importam quevocê cometa erros, se houver uma oportunidade de corrigi-los e ver quevocê fez a modificação. O processo em si ajuda na construção da motiva-ção para a solução do problema.

Certa vez um colega de trabalho e eu visitamos um grande agente imo-biliário que era uma subsidiária de uma das 500 maiores empresas segundoa revista Fortune. Tivemos uma entrevista com o vice-presidente demarketing e o gerente da área. A entrevista durou quase duas horas. Meucolega e eu fizemos todas as perguntas que pudemos imaginar. Realmenteficamos bem a par da situação e dos problemas. Seguindo a orientação damatriz, a empresa imobiliária movimentava bastante o seu pessoal, e estevice-presidente tinha assumido esse cargo havia pouco tempo vindo de umoutro setor da empresa. Ele era novo. Sabia que tinha diante de si um gran-de desafio. Estava procurando ajuda.

Quando estávamos no fim da nossa visita, fizemos para o vice-presi-dente uma avaliação sucinta. Ele achou que tínhamos ter um bom entendi-mento do que ele tinha encontrado em seu departamento. Dissemos, então,a ele que voltaríamos dentro de poucos dias com uma proposta escrita.

Quando liguei para marcar um encontro para apresentar nossa proposta,o vice-presidente sugeriu que nos encontrássemos num almoço. Eu nãogosto de encontros de almoço para vender. A salada sempre está me impe-dindo de tomar notas ou de apresentar propostas escritas. Mas eu não acheique devia forçar e concordei.

Almoçamos em um restaurante luxuoso perto do escritório do cliente.Meu colega e eu tínhamos levado quatro cópias da “Síntese do plano bási-co e da proposta”: uma para o vice presidente, uma para seu gerente, e umapara cada um de nós. Este tinha doze páginas. Cinco delas eram a respeitoda “Síntese do plano básico”.

Depois de falar sobre amenidades, expusemos nossa proposta, explica-mos a importância da “Síntese do plano básico” para a alteração da pro-posta e pedimos que a lessem cuidadosamente. Eles o fizeram. O garçomanotou nosso pedido. Eles liam. O garçom trouxe nossas saladas. Eles liam.

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Deixaram cair um pouco de molho na proposta. Meu colega e eu viráva-mos uma página sempre que o vice-presidente o fazia. Estávamos prontospara perguntas ou retificações.

O vice-presidente pontuava sua leitura com “Uh-huh”, “Sim”, “Está cor-reto”, e “Vocês entenderam o que eu disse.” Demorou, mas ele terminou.

Ele me olhou bem nos olhos e disse: “Esta é a síntese mais clara que eu jávi dos problemas que encontrei aqui. Gostaria de tê-la por escrito”. Então elecomeçou a olhar a parte relativa à proposta. “Agora, vejamos como vocês sepropõem a resolver esta bagunça.” Novamente, nós o acompanhamos pági-na a página através da proposta. Nós conseguimos o trabalho.

Mas façamos uma pausa por um minuto para considerar a posição docliente enquanto estudava nossa proposta. Tínhamos passado duas horascom ele ajudando-o a definir os problemas que tinha encontrado no seunovo cargo. Não somente tínhamos compreendido com clareza esses pro-blemas como tínhamos documentado o que tínhamos entendido. Além dis-so, nós tínhamos fornecido a ele um documento de trabalho para começara resolver esses problemas. Mesmo se ele estivesse considerando algunsoutros consultores, e ele devia estar, quem você acha que estava mais pró-ximo da linha de chegada? Nós, naturalmente. Tínhamos seu trabalho emnossas mãos. Estava por escrito. Nós nos tínhamos mostrado dignos detornar-nos parceiros desse homem na solução de seus problemas. E apa-rentemente ele também pensava assim.

A apresentação escrita da avaliação básica consome tempo. Obviamen-te, você não gastaria tempo com um trabalho pequeno no qual a relaçãoentre o tempo de venda e produto acabado é demasiado alta. Mas o poderdo documento é incomensurável. Ele faz muitas coisas. A primeira, natu-ralmente, é mostrar sua compreensão do problema e sua preocupação emachar uma solução para o problema de seu cliente.

Há muitos outros aspectos da avaliação sucinta feita por escrito. Ela setorna o seu representante no escritório do cliente. Uma vez eu deixei umaavaliação dessas e uma proposta escrita com uma diretora de marketing deum banco e consegui o negócio, mas isto só foi acontecer um ano maistarde. Eu liguei para a cliente uma semana depois que tinha examinado odocumento com ela. Ela não tinha conseguido examiná-lo com o presidenteporque ele tinha saído de férias. Liguei duas semanas depois, como tinhasido solicitado. O presidente o tinha visto, mas queria que o vice-presidenteexecutivo para empréstimos o reavaliasse. Ele estava em uma convenção.

Para encurtar a história, aquele documento passou por todo o banco. Elefoi copiado e mostrado ao conselho de diretores. Quando eu ligava, a dire-tora de marketing sempre sabia onde o documento estava, para a mesa dequem ele tinha ido parar daquela vez. Apesar de ter levado um ano, minha

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carta timbrada e a proposta estavam representando-me naquele banco.Quando finalmente fui contratado e fui fazer o trabalho, um dos outrosdiretores disse: “Estou contente em finalmente conhecê-lo. Você esteve naminha mesa por seis semanas”.

E isto traz à baila uma outra questão. Quase ninguém atira fora umrelatório de avaliação. Eles pensam que podem precisar dele algum dia.Muitas vezes é a única história escrita da empresa e da situação. Ele temvalor para a organização.

Como consultor, naturalmente, o relatório de uma avaliação sumáriamostra minhas habilidades de captar e sintetizar constatações. Isto por sisó é valioso. Veja se isto pode aplicar-se também ao seu trabalho. Mas afunção principal deste é mostrar seu entendimento do problema e que vocêse importa. Ele, obviamente, exige tempo e esforço, e isto mostra ao clien-te que você encara seriamente seus problemas.

Ele leva tempo. Entretanto, você pode se surpreender em saber que eletoma realmente pouco tempo, particularmente depois que você já escreveualguns. Na maior parte do tempo ele consiste meramente na organização ena escrita de suas notas. Se você tiver tomado notas detalhadas ele estaráquase pronto.

Aqui está um exemplo de um relatório de avaliação que eu realmenteusei. Mudei o nome da empresa para Generic e mudei alguns detalhes paraproteger a identidade do meu cliente.

Síntese do plano básicoFundada em 1978 e especializada em serviços de atendimento médi-

co a pacientes externos, a Generic, Inc. é uma fornecedora multirregionalde tratamento médico por meio intravenoso e serviços de enfermagem apacientes domiciliares. O objetivo último da empresa é tornar-se umgrande e lucrativo participante da área de cuidados médicos domicilia-res dos Estados Unidos, um campo que promete tornar-se um mercadode $45 bilhões por volta do ano 2000. As seguintes informações adicio-nais parecem pertinentes ao nosso estudo:• Uma citação de uma revista da indústria afirma que: “Os ganhos em

volume serão altos, alimentados por novas aplicações das terapiasexistentes, avanços na tecnologia de bombas de infusão e pacientesem um número crescente de grupos de diagnóstico, agora vistos comocandidatos adequados para tratamento em locais alternativos.”

• A empresa tem sua sede em Atlanta. Seu marketing foi centrado nascomunidades principais com escritórios em Atlanta, Macon, Savannah,Columbus, Mobile, Jackson e a Costa do Golfo do Mississipi.

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• Novo capital foi injetado na empresa em 1987, e o agressivo progra-ma de aquisições foi incrementado. Em 1o de outubro de 1990, aempresa adquiriu a First Home Care, Inc. A receita pro forma de1989 das companhias combinadas foi aproximadamente de US$22,5milhões com um prejuízo líquido de cerca de US$100 mil. Entretan-to, a Generic sozinha obteve um lucro líquido acima de US$900 milpara o quarto trimestre de 1989, revertendo uma tendência anual deprejuízo. Várias medidas de redução de custo iniciadas em 1989,incluindo o fechamento de quatro escritórios no Colorado, ajudaramnesta retomada.

• Em junho de 1991 a empresa adquiriu a Second Care, Inc., com es-critórios centrais em Orlando. Isto deu à empresa um total de 36escritórios em Georgia, Alabama e Mississipi.

• Uma extraordinária defesa da missão foi desenvolvida nesse ano.Ela foi apresentada no relatório anual da empresa para 1990 e foiamplamente divulgada para todo o pessoal da empresa.

• A empresa tem uma equipe de pessoal de vendas que fala com osmédicos e outras fontes de indicação, tais como companhias de se-guros, sobre os serviços oferecidos. Entretanto, uma vez que um pa-ciente é indicado, as enfermeiras e farmacêuticos da equipe continuama interface com o indicado.

• Tom Jones, Vice-Presidente para Operações, acha que a maior partedas pessoas da equipe são boas tecnicamente e desse ponto de vistasatisfazem as necessidades tanto dos pacientes como dos que os in-dicam. Entretanto, cada contato é uma oportunidade para realizar avenda cruzada de serviços adicionais para a empresa e Jones acha queos profissionais da equipe podem estar perdendo essas oportunidades.

• A empresa tem um total de aproximadamente 2.400 funcionários.Desses, talvez trezentos a quatrocentos cairiam dentro da categoriade interface com as fontes de indicação. A equipe de cobrança devefazer interface com os clientes mas seu foco é a cobrança, portantoas oportunidades de realizar vendas cruzadas são diferentes.

• A empresa tem um departamento de educação interno mas seu focoprincipal tem sido técnico. Donna Kincaid, Diretor de Serviços Pro-fissionais, tem uma excelente formação em vendas para a empresa epoderia provavelmente trabalhar na implementação de qualquer novoprograma de treinamento.

• De todo o pessoal da empresa, Jones acha que a gerente de opera-ções de um dos escritórios do Mississipi é a mais orientada para ocliente. Talvez ela possa ser mencionada como modelo para algumtreinamento.

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• Jones quer um programa de treinamento focalizado nos aspectos devendas e relações com os clientes para aqueles profissionais que têminterface com as fontes de indicação. Ele também quer um programageral de treinamento para ensinar padrões de relações com os clien-tes para todo o pessoal. Sua meta atual é ter um programa no âmbitoda empresa instalado pelo fim do ano de 1961.

ObjetivosBaseado em nossas conversações parece seguro supor os seguintes

objetivos para o programa de treinamento:1. Desenvolver no âmbito da empresa um “estilo de resposta” para to-

dos os contatos com clientes.2. Desenvolver um programa de treinamento que instile este estilo de

resposta em todo o pessoal, incluindo os novos contratados.3. Desenvolver uma atitude de extensão da empresa da parte de todo o

pessoal de contato com os clientes, incluindo os novos contratados.4. Desenvolver um programa de treinamento que instile esta atitude.5. Instituir um programa inicial de treinamento que alcance estes obje-

tivos dentro de um orçamento apropriado ao corrente nível de lucroda empresa.

6. Desenvolver um programa de treinamento que possa ser expandidopara suporte de vídeo em uma data posterior quando o orçamento detreinamento for expandido.

Esse é bastante curto mas cobre a informação pertinente que estabeleceo problema. Neste caso eu consegui uma cópia do relatório anual maisrecente e alguma informação veio dessa fonte. Aprender a ler um relatórioanual ou outros dados financeiros é importante nos negócios de bancos ede consultoria. De qualquer modo nunca faz mal pedir tais relatórios bemcomo literatura sobre produto e serviço.

Essa empresa em particular tinha problemas quando me chamaram. Elesme foram relatados por um amigo comum. Eu tinha prestado consultoriapara o amigo na área de recrutamento e contratação de novos funcionários.Tom Jones pensava que tinha uma boa idéia do problema quando me cha-mou. Ele sabia que eu estava no negócio de treinamento/consultoria e sa-bia pouco sobre minha formação. Ainda assim, usei uma “Declaração dopropósito da visita” que me deu um motivo para dar uma ampla olhada naempresa.

Eu fiz uma apresentação dessa avaliação sucinta que era para a empresa decuidados sanitários. Há muitas maneiras diferentes de organizar o material.Eu tenho alguns clientes que põem a informação em forma de carta.

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Um banqueiro que passou pelo meu seminário disse-me que espalhavasuas observações no banco do carro depois da visita e ditava uma avaliaçãosucinta para seu gravador portátil enquanto lidava com o tráfego da cidadegrande. Ele me mostrou alguns exemplos. Eram uma desordem, na maiorparte um longo parágrafo confuso. Entretanto, ele relatou fantásticos resul-tados e comentários de seus clientes potenciais. Esses estavam tão impres-sionados pelo fato de um banqueiro tomar notas sobre suas empresas que aforma de apresentá-lo não tinha importância. (Imagino como era o dirigir dobanqueiro, também.)

Na seção de objetivos do exemplo anterior, note que eu começo com“Baseado em nossas conversações parece seguro supor os seguintes obje-tivos”. Nesse caso o cliente potencial e eu não tínhamos definido clara-mente os objetivos: pelo menos não os chamamos assim. Entretanto, nósobviamente conversamos sobre o que queríamos realizar. Eu tinha anota-ções para basear minhas suposições. Uma vez que nós não declaramosclaramente que estes eram objetivos, eu usei a frase “suposições” a fim denão presumir demasiado. De qualquer modo haverá bastante tempo paraverificar a precisão de minhas suposições mais tarde. A maioria dos clien-tes potenciais aprecia ter seus objetivos declarados por escrito.

Também, neste exemplo, eu omiti uma seção especial sobre problemas.A palavra problema tem um tom áspero no papel e, a não ser que o clientepotencial tenha usado esta palavra muito enfaticamente, eu hesito em escrevê-la. Algumas vezes eu uso o termo áreas de preocupação. Este soa maissuavemente e é um pouco mais aceitável.

Em algumas vezes há aspectos adicionais que precisam ser tratados. Porexemplo, você pode intitular o documento todo como “Síntese de compreen-são”. Depois você pode dar o subtítulo de “Síntese básica” para a primeiraseção, de “Concorrência” para outra seção, e ainda de “Marketing” parauma terceira seção. Os títulos das seções podem ser mudados para ajusta-rem-se sua empresa e informação particulares.

Ao fazer uma avaliação sucinta eu geralmente espalho minhas anota-ções do bloco de notas e as marco de acordo com minhas seções. Porexemplo, posso marcá-las com “B” para base, “C” para concorrência,“M” para marketing, e “O” para objetivos. Nesse ponto minha organiza-ção está semiconcluída. Então eu as escrevo em forma narrativa, umaseção por vez, riscando as notas depois de usadas. Desse modo não dei-xo nada de fora. Com a mágica de um processador de texto as notaspodem ser reorganizadas dentro de cada seção de modo que os itensmais importantes sejam os primeiros e haja uma seqüência lógica. Comum pouco de prática todo o processo pode estar completo em menos detrinta minutos.

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Aqui está um outro exemplo de avaliação sucinta. Eu o tomei empres-tado de um cliente meu que acha o feedback escrito de valor incalculável.Meu cliente está no negócio de administrar propriedades de campos depetróleo para terceiros. Aqui ele acredita que sua firma pode operar certospoços para uma outra companhia mais produtivamente que o cliente po-tencial. Naturalmente, eu disfarcei os nomes e alguns detalhes para prote-ger o anonimato.

A proposta seguiu na mesma carta. A avaliação sucinta é uma parteabsolutamente necessária da entrevista de vendas. Ela pode ser algunssegundos da apresentação verbal da situação do cliente potencial ao con-cluir a visita ou pode ser escrita, ou ambos. De fato, deve haver algumaexpressão verbal do sumário ao fim de cada visita. Ela ata as pontassoltas e mostra ao cliente potencial ou ao cliente que você escutou e com-preendeu. Ela definitivamente deve preceder qualquer apresentação deuma solução.

Assim, supondo que você faça uma venda em uma visita, você deveapresentar a avaliação sucinta verbalmente antes de apresentar a solução.

Em uma breve visita em que a venda é fechada toda em uma visita, suaavaliação sucinta pode parecer como se você estivesse vendendo um servi-ço de aluguel de plantas e flores:

“Sr. cliente potencial, deixe-me certificar-me de que compreendi o quevocê disse. Sua empresa está funcionando há mais de vinte e sete anos.Você está neste novo prédio agora por quase dezoito meses. No prédiovelho você tinha pátios e a maioria de suas plantas estava realmente nosolo do pátio. Você tinha um vice-presidente que tinha aposentadoria par-cial e que adorava tomar conta das plantas.

“No novo prédio você não tem pátio, o vice-presidente aposentou-secompletamente e não trabalha mais, e você tentou cuidar das plantasem vasos mas elas morreram todas. Todos vocês e seus funcionáriossentem falta das plantas do prédio antigo e você acha que as plantasacrescentam bastante não apenas ao estímulo dos funcionários mas terboas plantas na recepção e na área dos escritórios é um benefício adici-onal para os seus clientes. Isto é uma boa síntese da situação em que euo encontrei?

O cliente potencial pode dizer algo como: “Sim. E não esqueça que eurealmente gosto de ter plantas em volta e estou na verdade frustrado por-que elas morreram todas.” Ele está trabalhando com você para estabelecera base apropriada para a proposta que você apresentou.

Agora vejamos alguns benefícios adicionais de uma avaliação escrita.Há muitos.

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PESSOAL E CONFIDENCIAL

Mr. John DoeDoe Exploration Company1234 Any StreetAnytown, TexasRef: Síntese de Base e Proposta de Fornecimento de Serviços

Caro John:

Foi um prazer encontrá-lo na semana passada para aprender mais sobre oque a Doe Exploration está fazendo. Foi bom ver você tão tranqüilo. Asférias devem ter sido boas para você.O que segue representa nossa compreensão da situação atual da Doe :1 . Você vendeu quase todos os seus bens operacionais para outras em-

presas de energia, principalmente a XYZ Corporation. Você ainda ope-ra oito poços, dos quais quatro estão ativos atualmente. Dois dos po-ços inativos têm trabalho planejado, incluindo o Johnson e Williams 8.

2 . A Doe ainda possui através da Jesse Oil & Gas Co., outros valiososativos de óleo e gás não em operação, e tem interesse em um campode gás e sistema de acumulação no Illinois. A Doe também tem uminteresse em uma barcaça de produção arrendada à Jackson Oil & GasCo., Inc.

3 . Você está planejando dispor de seu atual sistema de hardware e inves-tir em um sistema em rede baseado em computador pessoal. Vocêestá avaliando os níveis atuais de pessoal com base nos níveis espera-dos de atividade. Você gostaria de minimizar despesas gerais.

4 . Doe está avaliando uma reentrada na exploração de petróleo e gás etem um freguês provável no North Alabama esperando em uma fazen-da fora de uma cidade importante. Você está ativamente consultandooutros geradores de fregueses de exploração para descobrir o que es-tão fazendo, para refinar sua abordagem.

5 . Você está também procurando bons investimentos enquanto reformulaseus planos.

6 . Você gostaria de considerar a transferência da operação dos poços res-tantes para uma firma como a Generic Services, Inc.

Com base em nossa discussão, admitimos que os objetivos corporativosde Doe são:1 . Avaliar as oportunidades disponíveis de levantar dinheiro para explo-

ração de petróleo e gás e, uma vez determinado um nicho, procurarseu lugar no mercado.

2 . Minimizar as despesas gerais juntamente com as operações.3 . Monitorar e administrar os investimentos atuais com uma equipe para

esta finalidade.

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Em primeiro lugar, uma avaliação escrita lhe dá um documento quedescreve o seu cliente potencial e, mais tarde, cliente. Essa avaliação podeficar no arquivo permanente. Ela pode ser atualizada à medida que o rela-cionamento cresce.

A avaliação sucinta é um excelente documento para usar na informaçãode outros de sua organização sobre o cliente . Eu tenho voltado a consultaruma avaliação de cliente vários anos depois de ter trabalhado com ele. Elaregistra minha memória a respeito do cliente. Muitas vezes o cliente gostade repassar pedaços de sua história que há muito ele esqueceu.

A informação na avaliação sucinta é boa para o departamento de crédi-to. Ela serve como um bom documento de base para o arquivo de crédito.Ela pode até dar uma boa informação de pesquisa no caso de haver umproblema de crédito. O pessoal de crédito a adora.

Depois que a venda é feita e o relacionamento é estabelecido, a avaliaçãopode ser distribuída para todas as pessoas que estarão trabalhando com onovo cliente. Em uns poucos e curtos minutos eles podem participar da en-trevista inicial e dando um retorno ao cliente podem tomar carona naquelerelacionamento.

Um técnico designado para o novo cliente pode muito bem começar suavisita introdutória ao escritório do cliente com: “Consultei nossa síntese decompreensão, que foi anexada à proposta original. Eu gostaria de repassaralguns dos itens para certificar-me de que entendi bem”. É um grande ata-lho para a construção de relacionamento para todos os que vêm a seguir.

Vendas baseadas em relacionamento raramente são feitas na primeiravisita. De fato, um estudo relatou que o número médio de visitas para fazeruma venda deste tipo é cinco. Uma segunda, terceira ou mais visitas envol-vem uma segunda ou mesmo uma terceira pessoa. O instrumento da ava-liação sucinta é uma grande ferramenta para envolver a nova pessoa.

“Ei, Joe. Gostaria que você conhecesse Bob Lewis. Você lembra que eu lhedisse em nossa última visita que seu problema particular requeria algum co-nhecimento especial. Bem, Bob aqui é o especialista. Foi sobre ele que lhefalei. Ele conhece tudo sobre aquela aplicação. Eu estava discutindo algu-mas idéias de minha última visita e ele fez várias perguntas que não puderesponder. Espero que você não se aborreça por eu tê-lo trazido comigo.”

“Não, isto é bom. Quanto mais melhor. Se pudermos resolver o proble-ma sou todo pela ajuda.”

“Bem, Joe, escrevi um resumo sobre sua situação como a compreendidesde minha última visita. Eu a discuti com Bob. Como disse, ele fez algu-mas perguntas que eu não consegui responder. Mas só para certificar-me deque eu lhe apresentei um quadro claro, por que vocês não revisam estesresumos e verificam se há erros ou alguma coisa que eu omiti. Eu trouxe

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uma cópia para cada um de nós. Nós acompanharemos e se for necessárioacrescentar alguma coisa, é só dizer.

Nós três nos sentamos e lemos cada um por si. Pode haver ou não corre-ções ou adições. Se há, Bob e eu rapidamente corrigimos nossas cópias eprosseguimos.

Ao fim da leitura torna-se óbvio que Bob agora está incluído no grupo.Eu o trouxe para o relacionamento quase como se ele tivesse estado naentrevista inicial.

A avaliação sucinta, seja curta e verbal ou longa e escrita ou ambos, éum passo crítico no processo da venda. E há mais um segredo com relaçãoà avaliação. Sua concorrência não a utiliza. Eu tenho pregado este proces-so por mais de vinte anos. Bem poucos ouviram o chamado.

Há várias profissões que usam um documento semelhante: um acordo deempréstimo bancário, um sumário de advogado, uma carta de intenção,mesmo uma carta de acordo. Mas é geralmente para esclarecer um rela-cionamento já concluído. Eu conheço poucas pessoas que o utilizam emuma situação de venda.

Experimente-o. Você gostará dele. Ele é extremamente ético, não émanipulador, e toma apenas um pouco de tempo.

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10Já resolvemoseste problema antes

INALMENTE você está pronto para fazer sua apresentação. Estaocasião pode ter surgido durante sua primeira visita ou talvez durante asegunda, a terceira ou mesmo a sexta visita posterior. Estamos construindoum relacionamento e isto leva tempo.

Suponhamos, por ora, que sua primeira visita tenha sido boa. Você apren-deu a respeito do negócio de seu cliente potencial. Desenvolveu um bomrelacionamento. Descobriu um ou mais problemas que você acha que poderesolver. Apresentou uma boa avaliação por escrito. Agora, está prontopara apresentar sua solução.

Você pode concluir sua avaliação com uma pergunta: “Você acha queeu compreendi bem a sua situação?” Se a resposta for “Sim. Você realmen-te me ajudou a situar o problema. Penso que você conseguiu uma compre-ensão tão boa quanto seria de esperar.”

Sua resposta: “Bom. Você estaria interessado em saber como nós resol-vemos problemas semelhantes para muitas centenas de outros clientes?”Neste ponto seu cliente indubitavelmente vai querer ouvir mais.

Por outro lado, um daqueles nossos clientes analíticos pode estar hesi-tante ainda. Ele poderá dizer: “Bem, tenho de refletir sobre tudo o que vocême passou. Eu não tinha idéia do tamanho do meu problema. Deixe-mepensar sobre ele por um tempo e depois falaremos mais”. Esta é a pistapara você sair. Aceite-a. Nosso analítico realmente precisa de tempo parapensar. Você pode marcar uma data para ligar de volta. Mas saia. Isto ga-nhará o respeito do analítico. Depois ligue exatamente no dia marcado.

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Os outros três estilos (propulsor, amigável e expressivo) vão provavel-mente querer ouvir sua solução. Mesmo o analítico pode querer ouvi-la paraadicioná-la às suas reflexões. Assim, de qualquer modo, você tem uma au-diência bem disposta para a apresentação de sua solução.

Aqui estão algumas regras básicas que devem ser lembradas ao apre-sentar-se a solução:

1. É uma solução. Encare-a não como seu serviço ou produto, mas comoa solução do problema que você acabou de definir.

2. Ponha-se no lugar do seu cliente. Se você estivesse ouvindo isto pelaprimeira vez o que gostaria de escutar?

3. Fale de benefícios antes de características. Benefícios são as manei-ras pelas quais seu produto ou serviço resolve o problema do cliente.Características são como ele funciona ou o que ele faz. Eventual-mente o cliente pode querer saber sobre as características, especial-mente o analítico. Mas primeiro ele quer saber como ele resolverá oproblema dele.

4. Não abandone as habilidades que você desenvolveu ajudando clien-tes no seu local de trabalho. Essencialmente, seu cliente está quasena mesma situação que do cliente que entra pela sua porta, com oproblema na mão. Confie em você.

Um pensamento para se ter em mente, ao fazer sua apresentação, vem deB. C. Forbes, editor-chefe da revista Forbes de 1917 a 1954. Esta citaçãoapareceu na edição de 5 de dezembro de 1994 da revista, na página 314,em um artigo intitulado “Pensamentos sobre os negócios da vida”. Diz ele:“‘Você pensa que eu estou na área de negócios pelo meu bem-estar?’Quantas vezes você ouviu isto? Toda vez que ouço isto, concluo que apessoa não sabe para que ela negocia. Para que negociamos? Negociamospara beneficiar os outros. Se não for assim, então nossos negócios nãoprosperarão permanentemente. Todo negócio é uma questão de reciproci-dade, de dar alguma coisa em troca de alguma outra coisa. Se não dermos,não podemos receber. E o homem ou empresa que nos dá mais, natural-mente recebe mais em troca. Colhe mais quem serve mais. Os negóciosmais notadamente bem-sucedidos são aqueles que prestaram serviços no-tavelmente valiosos ao povo”.

Antes de passarmos à etapa para conseguir o negócio, vejamos a apre-sentação que fazemos na segunda, terceira ou demais visitas. Temos tempode prepará-la. Talvez tenhamos a proposta por escrito. Se for uma grandevenda e um relacionamento de longo prazo, é recomendável anexar a nossaavaliação a uma longa e detalhada proposta. As propostas para programas

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de treinamento que apresento a meus clientes enquadram-se nesses crité-rios, por isso eu os usarei como exemplo. A abordagem ajusta-se a váriassoluções para produtos ou serviços. Se se ajustar à sua, tudo bem. Se não,tentarei mostrar meios pelos quais os conceitos podem aplicar-se a uma fai-xa mais ampla de produtos e serviços.

Apresentar sua solução para o problema de um cliente é muito parecidocom qualquer outra apresentação que você possa fazer. Os princípios seaplicam a uma apresentação de serviços, um discurso, uma reunião paraatualização da sua equipe, ou qualquer outra situação em que você estejatentando transmitir informação ou obter uma resposta. Ao ensinar os clien-tes a fazer melhores apresentações, verifico que a maioria deles centra-semais na apresentação que no planejamento, ao passo que se o processo deplanejamento for realizado corretamente, a apresentação em si geralmentese dá naturalmente. Assim, forneço aqui algumas diretrizes para planejaruma apresentação:

1. Estabelecer um objetivo.2. Analisar a platéia.3. Planejar a abertura e o fechamento.4. Planejar o conteúdo.5. Planejar a participação da platéia.6. Planejar o ambiente.7. Planejar os audiovisuais.8. Planejar a solicitação de ação.

Isto parece complicado, não é verdade? Mas na realidade não é. algunspodem pensar que é muito complicado, muito difícil. Outros, entretanto,podem pensar que fazem isto naturalmente. Se você está neste último grupo,você pode querer saltar a próxima parte. Mas talvez mesmo para você estapode ser uma boa reavaliação.

Se você está tentando isto pela primeira vez, pode ser necessário umesforço combinado e demorado. Entretanto, com o tempo o processo setorna quase automático. Caso você esteja planejando a apresentação para oseu escritório ou entrando para ocorrer durante a visita, você se lembrarádestas etapas, e o resultado final será muito mais eficaz. Fazer deste planode oito etapas parte de seu processo de pensamento demora. Sugiro quevocê faça um esforço combinado algumas vezes a fim de fazer do processoum hábito.

Tomemos as etapas uma de cada vez. A primeira é provavelmente a maisimportante. Qual é meu objetivo? O que eu quero que aconteça como resul-tado desta apresentação que fiz? Estabelecer objetivo funciona. Em pelo

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menos alguns dos meus dezoito anos no negócio segui o meu próprio conse-lho e escrevi objetivos para o ano em dezembro ou janeiro. Invariavelmente,quando reviso meus objetivos no fim do ano seguinte, vejo que alcanceiquase todos e ultrapassei alguns. Os detalhes podem ser diferentes, mas osresultados finais são parecidos com os planejados. O mesmo é verdadeiropara os objetivos de curto prazo estabelecidos para uma apresentação. Obje-tivos funcionam.

Em seu clássico trabalho Psicho-cybernetics, Maxwell Maltz, M.D.1, diz-nos que nossa mente subconsciente é realmente um servomecanismo muitoparecido com um míssil guiado pelo calor. Nós estabelecemos o alvo e nossosubconsciente vai trabalhar ajudando-nos a alcançá-lo. Ela fará constante-mente pequenos ajustes quando vir que nos afastamos do alvo.

Alguns treinadores de vendas sugerem o estabelecimento de um objeti-vo para uma primeira visita de venda. Embora eu concorde que isto pode nosajudar na focalização de resultado específico, eu tomo o cuidado de nãofazer meu objetivo inicial demasiado específico pois isto pode impedir-mede escutar o problema real do cliente. Por exemplo, se um banqueiro estabe-lece um objetivo de vender um tipo específico de empréstimo para um clien-te, ele pode deixar de ouvir que o problema real do cliente é gerenciamentodo dinheiro e de modo algum necessidade de empréstimo. Se eu estabeleçoum objetivo para uma primeira visita ele tende a ser bastante amplo, tal comoachar um problema para o qual eu tenho uma solução.

Eu tinha um amigo banqueiro que costumava chamar isto “alguma coisaonde pendurar o meu chapéu”. Aquele banqueiro fazia anotações sobre esseproblema ao lado do nome de seu cliente potencial. Assim, a cada trimestrequando nosso banco publicava seu relatório trimestral, ele mandava umacópia para o cliente potencial com algum comentário sobre o problema des-se cliente, talvez um artigo que o banqueiro tinha lido que dava uma soluçãoou mostrava como outros o tinham resolvido. Essas pequenas notas manti-nham nosso banqueiro no topo da mente do cliente como uma boa fonte desoluções. Isto também mostrava um interesse permanente pelo cliente po-tencial.

Mas voltemos à nossa apresentação. Como desenvolvemos um objetivo?Primeiro vamos revisar algumas regras básicas de estabelecimento de obje-tivos. Para ser eficaz, um objetivo deve satisfazer os seguintes critérios:

Ele deve ser específico. Dizer que meu objetivo é fazer do clientevirtual um cliente real não é suficientemente específico. Ele deve definir

1. M.D. Medicinae Doctor = Doutor em Medicina. (Nota do T.)

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uma ação exata, tal como comprar um programa de treinamento de quin-ze meses para levar sua equipe de vendas à eficiência máxima.

Ele deve ser mensurável. O objetivo acima satisfaz este critério.Quando eu chegar ao fim do período de tempo, posso medir o resul-

tado? Contá-lo em dinheiro? Medir a atividade? Ter o contrato assinadoem minhas mãos?

Ele deve ser alcançado dentro de um período de tempo específico.Devo estabelecer uma data para a realização do objetivo. Eu quero queo cliente compre o programa para implementação durante os próximosdezoitos meses do calendário. Então, no fim desse período verifico omeu calendário e o objetivo e constato se o alcancei ou não. Um objeti-vo sem um período de tempo é contínuo, e eu posso sempre considerarque posso alcançá-lo em algum tempo no futuro. Ele não é realmenteum objetivo.

Ele deve ser desafiador. Se o objetivo for fácil demais, não haverá amágica que me inspire a alcançá-lo. Os seres humanos necessitam es-forçar-se. É preciso que eu veja o objetivo como algo que exige umesforço extra que me empurra, que me desafia.

Ele deve ser realístico. Se um objetivo for difícil demais ou irrealista,poderei desistir antes de tentar. Tenho de acreditar que o objetivo é alcan-çável ou não tentarei. Posso pensar que estou tentando, mas meu sub-consciente não vai fixar-se no alvo.

A arte de estabelecer objetivos está entre estes dois últimos critérios:estabelecer um objetivo desafiará uma pessoa e fornecerá, assim, a ade-quada motivação, mas deve-se acreditar que é possível alcançá-lo.

Agora que conhecemos as regras, de onde vem o objetivo? A respostaé: do futuro. Como parecerá o futuro se você alcançar o objetivo? Comoserá o relacionamento do cliente se você fizer a venda? Se você pode exporisto claramente, ou mesmo escrevê-lo, então você sabe o que quer que ocliente faça a fim de realizar aquela visão do futuro.

Assim, estabelecer objetivo é realmente fazer as perguntas: “O que euquero que aconteça em função da apresentação que fiz? De que maneira ascoisas são diferentes? O que o cliente fará que de outra maneira não faria?”

Você pode dizer que é óbvio que você queria fazer uma venda. Mas o quesignifica isto? O que é uma “venda” para sua empresa? Eu não posso res-ponder isto, mas você pode. Há o começo de um relacionamento? Se há,descreva-o. Há apenas uma troca de dinheiro por um produto? Então des-creva-a. Seu objetivo pode ser tão simples quanto entregar e instalar umnovo sistema de cloração ou tão complicado como tornar-se o único forne-cedor de serviços de arquitetura para os vinte novos projetos que o cliente

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tem em mente para os próximos dez anos. Mas qualquer que ele seja, escre-va-o. Seu objetivo escrito tem poder. Seu subconsciente fica envolvido quandovocê escreve.

Reserve um tempo para escrever seu objetivo para as próximas apresen-tações que fizer e o processo de estabelecer objetivos se tornará parte devocê. Então quando for hora de apresentá-lo, mesmo na primeira visita, suamente percorrerá o processo de estabelecimento de objetivo quase automa-ticamente.

A segunda etapa na preparação da apresentação é analisar o públicoreceptor. Alguns podem dizer que isto deve vir em primeiro lugar, masacho que deve vir quase ao mesmo tempo. Diferenças no seu público bempodem afetar o objetivo que você estabelece. Entretanto conhecer o objeti-vo pode determinar quais aspectos do público você analisa. É suficientedizer que são ambos importantes e devem ser feitos simultaneamente.

Uma análise escrita do público pode ser realmente útil. É claro, vocêpode não ter tempo para fazer isto se a venda está para realizar-se na pri-meira visita. Mas se você parar para escrever a análise algumas vezes, osubconsciente, novamente, funcionará nas situações de curto prazo.

Se você estiver fazendo a apresentação com colegas de sua empresa, ouse houver outras pessoas envolvidas, peça-lhes para ajudá-lo na análise. Istoé especialmente válido para aqueles clientes visitados por um ou mais devocês. Trabalhar juntos pode desenvolver uma sinergia. Um de vocês podeter notado algo que o outro deixou passar. De qualquer modo, se vocês têmque fazer a apresentação juntos, a análise conjunta do público ajudará nodesenvolvimento de um plano de ação integrado.

Assim, o que você analisa? Primeiro, quem estará lá? Não suponha que sóporque nada foi dito, não haverá caras novas na apresentação. Fiz uma visitaoutro dia para revisar minha proposta, e quando cheguei à empresa havia cin-co pessoas na sala. Eu só conhecia uma. A proposta era para uma filial daempresa, mas o gerente daquela filial tinha convidado outros gerentes de fi-liais, pois pensava que eles, também, poderiam querer se utilizar de meusserviços. A análise do público deve levar em consideração o aparecimento deoutros que você não conhece. Pelo menos faça a você mesmo a pergunta,“Quem mais pode estar lá e o que posso supor a respeito deles?”

Na página seguinte está um formulário que será útil na análise do público.Preencha um para cada membro de seu público. Pode haver outros fatosque você conhece sobre seu público ou que você gostaria de conhecer.Adicione-os ao formulário.

Você pode não ter todas as informações, mas uma boa suposição é me-lhor que nada. Você pode distinguir as suposições para não tomá-las comofatos. Supor pode ser surpreendentemente preciso, e pode lhe mostrar coi-

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Formulário de análise do público

N o m e _____________________________________

1 . Dados pessoais: Idade _______ Sexo ______

Formação escolar _______________________

Experiência Profissional _________________

2 . Função na empresa _____________________

3 . Objetivos individuais:

________________________________________

4 . Nível de conhecimento:

5 . Nível de renda:

6 . Virtuais problemas: Dificuldades:__________________________________

Perguntas que podem surgir: ________________

O que podem dizer: _________________________

7 . Est i lo : __________________________________

8 . Outros comentários: _____________________

____________________________________________

____________________________________________

O b s e r v a ç õ e s

sas que você precisa conhecer. Isto é particularmente legítimo se vários emsua empresa conhecerem o cliente e conversarem sobre o assunto.

Você notará que no formulário há um lugar para colocar-se o estilo.Conhecer o estilo individual do seu público pode ser de grande valor aoplanejar-se o conteúdo de sua apresentação, mesmo quando tratar-se doformato e audiovisuais. Ao analisar-se o estilo, é realmente útil discutirsuas observações com outros, mesmo que não conheçam o cliente. Umasegunda ou terceira pessoa pode acrescentar objetivamente e ajudá-lo achegar a uma resposta menos influenciada pela emoção.

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A melhor maneira de analisar-se estilo é tomar um elemento por vez. Emoutras palavras, olhe primeiro para o eixo de assertividade (veja capítulo 6).Em que posições se situa o cliente? Neste ponto, preste atenção à linguagemcorporal, movimento, rapidez, contato visual, volume e tom de voz e since-ridade. Uma vez situado o cliente na escala de assertividade, olhe para aescala de responsividade (a abertura emocional). Ele é uma pessoa fria, indi-ferente, formal, sem expressão ou calorosa, amigável, aberta, alguém quesorri e ri facilmente? Se você ainda está inseguro, então pergunte a vocêmesmo sobre elementos conversacionais. Ele fala sobre fatos, tarefas, e nú-meros, ou sobre pessoas e sentimentos?

O estilo pessoal lhe dirá bastante sobre o estilo de comprar. Lembre-se,analíticos e amigáveis são lentos para decidir e propulsores e expressivostomam decisões mais rápidas. Há outros fatores que afetam o estilo decomprar que discutiremos mais tarde, mas estas são algumas diretrizes.

Idade, educação e nível de renda são todos fatores do modo como umapessoa ouve e recebe uma apresentação de venda.

Tomemos o exemplo de uma firma de arquitetura que foi convidada aapresentar uma proposta para o projeto de um retiro para adultos em umacampamento de verão de propriedade de um presbitério. O presbitério éum corpo político composto de cerca de 118 igrejas presbiterianas em umaárea que compreende vários municípios. O projeto de organizar o retiro foiatribuído a um comitê formado por cinco pessoas: um ministro e quatroleigos das igrejas do presbitério.

Um dos diretores da firma de arquitetura e um membro da equipe reuni-ram-se com o comitê. Eles fizeram muitas perguntas sobre o novo retiro —como ele seria usado, quem o usaria, quantas pessoas seriam acomodadas,o número de quartos de dormir, o nível das acomodações, etc. Eles foramaté o local, que é uma área íngreme e densamente arborizada a cerca decento e dez quilômetros ao norte da única área metropolitana importantedo presbitério. Fizeram medições suficientes para criar um layout razoávelno escritório.

O comitê pediu a eles para levarem um esboço do layout e idéias basea-das no que tinham levantado junto com a estimativa do custo do projeto. Ocomitê disse a eles que o presbitério tinha um pouco menos de US$ 1,5milhão reservado para o projeto e teria que levantar ou tomar emprestadaqualquer quantia adicional. Não foram postos limites para o custo do pro-jeto, mas os arquitetos foram informados de que o presbitério relutaria emcomprometer-se a longo prazo com empréstimos e que a capacidade delevantamento de fundos do presbitério seria limitada.

O diretor da firma tinha designado dois dos seus melhores jovens arquite-tos para o projeto, e eles fizeram um projeto para tirar vantagem dos morros

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bastante íngremes e dos belos bosques. O comitê sugeriu um auditório comcapacidade para 250 pessoas e acomodações para sessenta pessoas passa-rem a noite, uma vez que alguns dos dormitórios das outras partes do campopoderiam ser usados em períodos curtos. Os arquitetos projetaram uma salade reuniões para acomodar 400 pessoas com salas de reunião para gruposmenores.

Os arquitetos propuseram trinta quartos de dormir que teriam mais oumenos o nível de um bom hotel de estrada. Planejaram quartos de dormiradicionais que eventualmente acomodariam 400 pessoas, sendo que de trintaa sessenta quartos seriam acrescidos por etapas.

Eles se reuniram com o diretor para planejar a apresentação. Seu objetivoera vender a idéia de seu projeto, mesmo que a estimativa do custo estivesseacima de US$ 2,5 milhões. Aqui estava o objetivo que estabeleceram e omodo como analisaram o público.

Seu objetivo principal, naturalmente, era conseguir o contrato para rea-lizar a planta para a construção das fases do projeto. Entretanto, achavamque se o comitê aceitasse seus planos mais elaborados, então conseguir ocontrato seria fácil. Assim, estabeleceram como seu objetivo principal paraa próxima apresentação a aceitação de seu plano proposto.

Eles então começaram a análise do público. O diretor e o membro daequipe que estiveram na primeira reunião reuniram-se com os dois jovensarquitetos que tinham sido designados para o projeto. Discutiram cadamembro do comitê. Os arquitetos do projeto fizeram algumas perguntasàqueles que tinham estado com o cliente.

Havia a presidente do comitê, Helen, uma dona de casa, cujo maridotinha lecionado arquitetura na universidade local e agora estava aposenta-do. O marido não era membro do comitê oficial mas comparecia às reuniõessempre que sua esposa pedia. Ele não tinha estado na reunião com o diretorda firma de arquitetura.

Depois de discutir por algum tempo, o grupo decidiu que a presidentetinha estilo analítico. Ela sorria facilmente quando saudava as pessoas masquando falava de negócios parecia muito séria e ponderada. Falava de fa-tos, dinheiro e números em lugar de pessoas ou sentimentos. Era muitoconservadora no vestir.

O membro mais franco do comitê era um ministro presbiteriano chamadoBob. Bob foi quem cumprimentou o diretor e seu associado quando eleschegaram para a reunião. Ele tinha um aperto de mão firme e um sorrisofácil. Falava alto e era muito animado. Sua conversa era sobre pessoas, sen-timentos, ganhar consenso e assim por diante. Mesmo não sendo o presiden-te, apresentou os arquitetos a cada um dos membros do comitê, ofereceu-lhes café, e os pôs à vontade. Logo nos primeiros momentos, ficaram sa-

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bendo tudo sobre a igreja de Bob, que ele era ministro havia trinta anos e quetinha três filhas e cinco netos. Bob era claramente um expressivo.

Um terceiro membro, Jim, era engenheiro químico. Tinha trabalhadopara uma grande empresa por muitos anos, mas pediu aposentadoria an-tecipada, e agora tinha uma firma privada de consultoria muito bem sucedida.Em resposta a perguntas, Jim fazia uma longa pausa, olhava para o pisocom a mão no queixo e pensava. Então ele dava sua resposta com palavrascuidadosamente escolhidas. As respostas eram claras e diretas, mas diplo-máticas. O grupo decidiu que Jim era um analítico com algumas tendênciaspropulsoras.

O grupo continuou com a análise. Eles preencheram os formuláriospara cada membro. No fim da sessão de planejamento, tinham uma opi-nião clara do tipo de público com quem estavam tratando. Basicamente,com exceção do ministro Bob, o grupo, em sua maioria, tendia a ser con-servador e analítico. O grupo de arquitetos discutiu o fato de que a igrejapresbiteriana como um todo tende a ser analítica, embora alguns mem-bros, como Bob, possam representar um dos outros estilos. A maioria dasorganizações e empresas tendem a ter um dos quatro estilos básicos comouma característica. Conhecer o estilo da organização ou, neste caso, daorganização e do comitê comprador, é de grande ajuda no planejamentoda apresentação.

Sentindo-se relativamente seguros a respeito da análise do público, ogrupo de arquitetos então passou para a próxima etapa do processo de pla-nejamento — planejar a abertura.

A abertura de qualquer apresentação é a “maneira de prender a aten-ção”. Ela chama a atenção do público. Cria as condições para o clima e oritmo para a apresentação. Muitas vendas são feitas ou perdidas dependen-do da abertura da apresentação.

Há várias boas aberturas para apresentar sua solução. Uma de minhasfavoritas é uma história. Todos adoram uma história. Isto é particularmen-te verdadeiro se é uma história com a qual podem identificar-se, sobrealguém na sua situação. Assim, uma boa maneira de abrir sua apresentaçãoé contar uma história sobre alguém que tinha um problema semelhante aodo seu cliente. A história, naturalmente, deve ter um final feliz: a soluçãodo problema através do seu produto ou serviço. A história deve ser rápida,direta e verdadeira.

Outra maneira de abrir uma apresentação é com uma piada. Só conteuma piada se ela for relevante, se puder relacionar-se com o problema/solução e se você for um bom contador de piada. Não há nada pior do queuma piada contada por quem não sabe contar. Isso é especialmente verda-deiro se a piada não tiver graça ou não se enquadrar na situação.

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Pode-se ainda, usar a abordagem histórica (como entramos no negócio),se isto se aplicar ao presente problema/solução. Talvez você tenha entradono seu negócio porque reconheceu que as empresas tinham os tipos de pro-blemas para os quais você está continuamente propondo uma solução. Con-tar um pouco sobre os antecedentes da fundação de sua empresa, sobre suaformação, ou de alguma forma sobre como você se preparou para este traba-lho pode ser apropriado.

A abordagem histórica deve também incluir uma atualização desde suaúltima visita. Ou pode mesmo cobrir o modo como sua companhia ou gru-po se preparou para propor a solução — a pesquisa ou o brainstorming“que você fez”.

E, naturalmente, retomar o Feedback Sumário pode também ser usadocomo abertura. Você pode começar dizendo: “Como entendemos que seuproblema era _____ pusemos nossas melhores cabeças para trabalhar eachar uma solução. Solução esta sem precedentes. Queríamos ter certezade que tínhamos a melhor solução possível. Estas são as pessoas que esti-veram trabalhando nela, e aqui está um pouco sobre sua formação e espe-cialização”.

Em geral, uma abertura deve preparar seu cliente para a solução a serapresentada. Ela deve reunir o que você vai dizer-lhe, e pode até dar indí-cios de que vai ser solicitado. Se apropriado, deixe-o saber o que tem aganhar com a apresentação.

Do mesmo modo que a apresentação inteira, a abertura deve levar emconta o estilo do cliente. Se você decide contar uma piada para um analí-tico a resposta pode ser um polido sorriso. Se ela for realmente engraçadavocê pode conseguir uma risada. Se for inconveniente, os propulsores eanalíticos podem considerá-la frívola e não-profissional.

Os analíticos podem estar interessados em como você chegou à soluçãorecomendada. Os propulsores vão querer ir direto ao objetivo, talvez mes-mo ao custo. Eles interromperão procurando evitar que apresentação sealongue. Você precisa planejar isto.

Os amigáveis estão interessados na história do problema/solução, prin-cipalmente se conhecem a outra parte ou podem facilmente fazer uma rela-ção entre esta e alguém que conhecem.

O expressivo pode gostar da piada. Algumas menções bem dirigidas so-bre o trabalho e realizações do expressivo geralmente são recomendáveis.

A próxima etapa é planejar o fechamento. Você pode perguntar por queesta vem a seguir. A resposta é que se sabemos qual será nosso fechamentosaberemos bastante sobre o que teremos de pôr no corpo da apresentação afim de atingir aquele final.

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O fechamento deve fazer três coisas: sumariar a apresentação, mostrar arelevância da situação e solicitar ação. Uma história aqui será algumas vezesapropriada, se ela se enquadrar, se for verdadeira e se for curta e direta. Nósnos aprofundaremos neste aspecto da apresentação quando falarmos de soli-citar informações sobre o negócio num capítulo posterior.

O corpo da apresentação diz mais respeito a seu negócio particular e seuproduto ou serviço. Entretanto, há algumas diretrizes gerais para planejá-lo.Primeiro, certifique-se de que ele é apresentado de um modo que mostreclaramente como resolverá o problema do cliente. Freqüentemente ficamostão envolvidos com o que fazemos para viver que pensamos que todos que-rem saber a respeito. Não querem. Eles querem seu problema resolvido.Assim, é útil você colocar-se no lugar do cliente quando planeja a apresenta-ção. O que ele quer saber? Ele pode facilmente se dar conta que a soluçãoapresentada realmente resolverá seu problema e o ajudará a alcançar seusobjetivos?

Duas outras abordagens para o planejamento da apresentação são a abor-dagem histórica e a abordagem problema/solução. Estas duas muitas vezesse sobrepõem. A abordagem histórica pode incluir como você entrou nonegócio, por que você faz o que faz, e como seu negócio evoluiu desdequando você trabalhou com outros clientes. É difícil usar esta abordagemsem entrar na abordagem problema/solução: como resolvemos outros pro-blemas semelhantes para outros clientes. De qualquer modo, contar a his-tória de um terceiro, de como esta solução funcionou com outros clientes éuma parte obrigatória.

Uma vez que você organizou o conteúdo, sabe o que vai dizer e comovai apresentá-lo, você deve planejar quanto tempo a apresentação vai to-mar. Há vários fatores que afetam este aspecto do planejamento:

A importância do planejamento . Em geral quanto mais cuidadosamentevocê planejou e ensaiou a apresentação mais precisa será sua estimativado tempo.

Sua familiaridade com o assunto . Quanto mais familiarizado você esti-ver com o assunto, mais apto estará a se estender na apresentação. Portanto,as estimativas de tempo tendem a ser curtas. Conte com isto no seu planeja-mento. Eu tenho muitos colegas e clientes que pensam poder disparar nestaparte da apresentação simplesmente porque a conhecem tão bem. O quefreqüentemente acontece é que a apresentação fica muito complicada, levatempo demais, e o cliente, tendo outro trabalho a fazer, perde o interesse nainformação que você está transmitindo. Planejamento é fundamental.

Uso de resumos ou propostas escritos, materiais para distribuição eaudiovisuais. Tudo ajuda a dar mais precisão às suas estimativas quanto aotempo.

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Um fator importante no planejamento, naturalmente, é a quantidade detempo que você acha que o cliente lhe concederá para a reunião. Se vocêtiver uma boa estimativa de tempo, solicite que esta lhe seja concedidaquando você marcar a reunião. Planeje sua apresentação para menos tem-po do que o concedido. Assim, haverá tempo para perguntas e discussão.Você quer o cliente envolvido na apresentação. Além disto, nunca faz malterminar cedo.

Umas poucas palavras sobre audiovisuais: algumas pessoas os utilizam,outras não. Eu não uso muito, mas provavelmente deveria. Foi dito que aspessoas lembram 8% do que escutam e 20% do que escutam e vêem. Assimpor que não aproveitar esses 12% extra? A propósito, estou convencido deque as pessoas lembram acima de 80% do que escutam, vêem e dizem. É poristo que a parte que vem depois desta seção trata da participação do público.

Os computadores estão se tornando uma ferramenta realmente excelen-te para fazer apresentações. Há, em primeiro lugar, muitos laptops bons ebaratos no mercado. Muitos deles contam com impressão em cores. Paraapresentações, estes podem geralmente ser ligados a um monitor coloridoou há dispositivos que você pode comprar para ligá-los diretamente na TVcolorida. Em lugar disso, podem ser impressas transparências suspensaspara serem usadas dessa maneira.

Não sou grande conhecedor de computadores, mas tive anos de expe-riência com outros meios. Assim, darei aqui algumas rápidas diretrizes so-bre flip charts, retroprojetores e slides.

Flip charts:1. Vantagens

a. Estão, em geral, prontamente disponíveis na maioria das empre-sas. Se não, são baratas e portáteis.

b. São versáteis. Podem ser pré-impressas, mesmo profissionalmen-te, ou escritas enquanto o apresentador fala.

c. Salvam o material coberto.d. Fornecem um bom foco para grupos de até trinta pessoas.e. As páginas podem ser removidas e guardadas ou fixadas na parede

para referência futura.2. Diretrizes

a. Se o material for pré-impresso, cubra cada página com duas pá-ginas em branco para opacidade; em cada página cubra os itensainda não discutidos e descubra-os à medida que você progride.

b. Use canetas hidrocor. Marcadores permanentes vazam e atraves-sam o papel e fazem a página seguinte parecer suja.

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c. Use várias cores. Elas chamam a atenção e dão ênfase. Laranja,amarelo e alguns vermelhos e azuis não aparecem bem.

d. Planeje antecipadamente se você quer escrever itens no painelenquanto fala. Se você planeja colocar gráficos no painel, escre-va-os levemente a lápis antes da hora para certificar-se de quetem espaço suficiente na folha.

e. Se você tiver perguntas ou discussão dos membros do grupo, escre-ver os comentários no flip chart reforça sua participação e dá cla-reza à discussão.

f. Se você tiver muito material para apresentar, separe cada página àmedida que você prossegue e peça a alguém para pô-las na paredecom fita adesiva.

3. Desvantagensa. O flip chart pode ter uma aparência improvisada. Solicitar anteci-

padamente a alguém que faça impressões profissionais pode so-lucionar isto.

b. O flip chart não é bom para grupos de mais de trinta. É difícil de verpara aqueles que estão no fundo da sala. Um projetor suspensoserá melhor para grupos maiores.

Retroprojetor1. Vantagens

a. O retroprojetor foi chamado de flip chart elétrica. Ele pode serusado da mesma maneira. Já mencionei que as impressões realiza-das pelo computador podem ser feitas em folhas de acetato parauso com o projetor.

b. Como foi mencionado acima, ele é muito melhor para grupos demais de trinta pessoas.

c. Ao contrário de slides, etc., ele pode ser usado em uma sala plena-mente iluminada.

d. Como você pode ligá-lo e desligá-lo, você pode controlar a con-centração dos participantes.

2. Diretrizes:a. Tenha bastantes folhas de acetato em branco disponíveis.b. Use canetas coloridas para dar ênfase. Mais uma vez, as canetas

mais claras não aparecem bem, assim use-as apenas para destacar.c. Tenha uma lâmpada extra disponível. Elas queimam nos piores

momentos.d. A pré-impressão pode melhorar o profissionalismo de sua apre-

sentação

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3. Desvantagensa. As imagens do retroprojetor podem parecer improvisadas. Ter fo-

lhas pré-impressas ajuda.b. Ao contrário do flip chart, você pode mostrar apenas uma página

por vez. Você pode reapresentar uma transparência, mas as páginasnão podem ser dispostas pela sala como folhas de flip chart.

c. Alguns apresentadores têm problema em olhar para a luz brilhanteenquanto escrevem. É preciso alguma prática para escrever nasfolhas de acetato sem olhar para elas.

Slides1. Vantagens

a. Slides podem ser coloridos e atraentes. Boas câmaras estão dispo-níveis agora de modo que até amadores podem tirar excelentesfotos para ilustrar os pontos.

b. Há serviços disponíveis, relativamente baratos, que fazem todostipos de slides impressos com gráficos e ilustrações. Há, também,programas de computadores disponíveis para isto.

c. Slides preparados dão a uma apresentação um ar de profissionalismoe sofisticação.

d. Gravadores automáticos podem ser usados para pré-gravar a apre-sentação e trocar automaticamente os slides.

e. Slides tendem fornecer um esquema para uma fala. Eles podemser usados como notas durante a apresentação.

2. Diretrizesa. Certifique-se de que você planejou sua apresentação para dar tem-

po suficiente para cada slide. É difícil mostrar mais que dois outrês slides por minuto.

b. Experimente o slide e a tela antecipadamente para certificar-se deque todos na sala podem ver as imagens. Verifique a iluminação.

c. Tenha uma lâmpada extra disponível.d. Numere os slides para o caso de deixá-los cair.e. Inspecione os slides logo antes da apresentação para verificar que

eles estão no carrossel com o lado certo para cima.f. Use um controle remoto de slide ou tenha alguém para trocar os

slides de modo que você possa ficar na frente da sala.3. Desvantagens

a. Slides devem ser mostrados em uma sala escura. Isto permite queas pessoas se distraiam ou mesmo durmam. Depois do almoço

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não é uma boa hora para slides. E se a sala não puder ser escurecida,os slides não aparecem bem.

b. Slides não permitem concentrar-se no apresentador.c. Slides não podem ser mudados no último minuto, como flip charts

ou transparência de retroprojetores.

Agora, sobre a participação. Sua apresentação certamente permite quehaja algumas questões tanto suas quanto do cliente. Mas você pode planejara participação deles? Até certo ponto pode. E você pelo menos pode tentarprever os tipos de perguntas ou de interação que podem haver. Você podetambém criar condições para que isto venha a acontecer. Ora, estou ciente deque quando você chegou até este ponto com o seu cliente já houve bastanteinteração. Você fez perguntas e escutou problemas, objetivos, e assim pordiante. O cliente está acostumado com você escutando suas informações, atétomando notas. Mas eu acho que muitos profissionais esquecem-se de tudoisto quando chega a hora da apresentação. É como se perdêssemos a autorida-de se alguém se intromete. Nada poderia estar mais longe da verdade.

Entretanto, a interação deve ser administrada. Primeiro, reconsidere suaanálise quanto ao público. Que pessoas são capazes de fazer perguntas oufazer comentários? O que elas perguntarão? O que você quer que elas per-guntem ou digam? Escreva tudo isto.

Você pode incentivar a participação de vários modos mas o mais fácil éfazer perguntas em momentos estratégicos durante a apresentação. Plane-je-os antecipadamente.

Depois, há aquelas perguntas que você não previu ou não esperava. Vocêpode continuar no controle da apresentação simplesmente dizendo: “Vouresponder esta pergunta, mas primeiro deixe-me...” Não há regra que digaque você tem que responder a uma pergunta no minuto em que ela é feita.Procure gravar a pergunta em sua memória para que você possa voltar a elamais tarde. Se você estiver trabalhando com flip charts, pode escrevê-la deforma abreviada.

Enquanto você faz sua apresentação preste atenção no estilo dos queestão na platéia. Se você tiver usado os formulários discutidos terá umaidéia geral do estilo de cada um dos membros de seu público. Agora, per-gunte a você mesmo: “Quem é que toma as decisões?”, “Qual é o seu esti-lo?”, “Quem são os influenciadores e quais são os seus estilos?”.

Você então precisa dirigir sua apresentação para combinar com o estilodaqueles que você mais quer influenciar. Apresentamos, a seguir, um guiamuito limitado de apresentação para cada um dos estilos :

O propulsor: toma decisões com base em fatos e geralmente apenastoca os pontos de interesse especial. O propulsor olhará para os detalhes

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suficientes para se certificar de que os fatos estão corretos. É influenciadopor resultados tangíveis. Freqüentemente vai direto à seção dos honoráriosda proposta. Ele pode interromper sua apresentação verbal para chegarmais rápido aos lucros e perdas. O propulsor quer ação rápida.

O expressivo: tomará uma decisão rápida com base em pessoas, comoele será visto, qual o seu papel na solução, e assim por diante. Detalhes oaborrecem. Ele estará interessado em uma boa “intuição” para as pessoasque estarão envolvidas no processo.

O amigável: está interessado nos relacionamentos e em manter o statusquo. Será útil mostrar a ele que a nova proposta resolverá o problema domesmo modo que outros problemas foram resolvidos no passado. O ami-gável fica mais à vontade com outros tomando parte na decisão e apoian-do-a. Se o amigável for o tomador de decisão, então os influenciadoresrepresentarão um papel mais importante.

O analítico: precisa estar certo. Ele verificará os detalhes da propostapara sentir-se à vontade com o processo. Detalhes do processo são impor-tantes para ele. Apesar de ser importante enfatizar mais os benefícios queas características de sua solução, o analítico está interessado também ne-las. Se há um processo físico ou de fabricação envolvido no seu produto ouserviço, convide o analítico para ir à sua fábrica ver o processo em funcio-namento.

Aqui está uma proposta genérica para um dos meus serviços apresenta-da em forma de esboço. A proposta é para um programa de treinamentogeral que objetiva transmitir a um banco uma cultura de vendas.

O propulsor verificará os títulos em números romanos, verificará unspoucos detalhes, depois passará para a página dos honorários.

O expressivo passará os olhos pela proposta e lhe pedirá para falar so-bre ela.

O amigável estudará a proposta e a mostrará para seus associados paraobter suas opiniões e impressões sobre a mesma.

P R O P O S T A

Com base no meu entendimento de sua situação e objetivos como foi ex-posto antes, apresento, a seguir, uma minuta para discussão das manei-ras pelas quais a Kendall Marketing pode contribuir para que esses objeti-vos sejam atingidos:I . Estimativa das necessidades

A . Propósitos1 . Obter uma clara compreensão da situação dentro do Banco e

com relação ao mercado.

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2 . Obter subsídios para determinar o tipo de programa e treina-mento de vendas necessário por parte daqueles que o farão fun-c i o n a r .

3 . Fazer com que todos os envolvidos se apropriem do programar e s u l t a n t e

B . Método1 . A Kendall entrevistará entre quinze e dezoito gerentes e funcio-

nários do Banco com uma boa representação de todos os ní-veis, todos os departamentos e de todos os locais.

2 . As entrevistas levarão de quarenta e cinco minutos a uma horae serão completamente confidenciais. A gerência receberá ape-nas uma sinopse dos resultados, sem comentários individuais.

3 . As entrevistas seguirão um esquema estruturado mas o modode conduzir face a face permitirá investigações e esclarecimen-tos quando for indicado.

4 . A Kendall realizará também uma volta completa pela área parasuplementar o levantamento realizado durante a visita inicial.

5 . A Kendall estudará o relatório da firma de pesquisa de opiniãocontratada anteriormente.

C . A gerência receberá um relatório que incluirá:1 . Uma sinopse das perguntas das entrevistas.2 . Constatações importantes das entrevistas e da circulação pela

á r e a .3 . Recomendações para mudanças necessárias no programa de

marketing, serviços essenciais e necessidades de treinamentoem todos os níveis.

I I . Sistemas de vendas:A . Venda cruzada para contas novas:

1 . A Kendall trabalhará com _______ e outros para desenvolverum sistema funcional para rastrear, incentivar e recompensarvenda cruzada nos departamentos de contas novas.

2 . Com base nas constatações da avaliação das necessidades acima,o sistema pode incluir sistemas de vendas no departamento,rastreamento de índice de venda cruzada e programas de incenti-v o s .

B . A Kendall trabalhará com ________ e outros para estabelecer umsistema de recomendação de vendas para todo o pessoal.

C . A Kendall trabalhará com ________ para desenvolver um sistema devisita para gerentes que pode incluir sistemas de rastreamento einformação para gerência de vendas, quotas e incentivos.

III. Novos produtos e estabelecimento de preçosA . A Kendall trabalhará com ________ na seleção e desenvolvimento

de novos produtos conforme se mostrar necessário no estudo jáfei to.

B . A Kendall reavaliará os preços de todos serviços e trabalhará com ocoordenador de marketing no desenvolvimento de uma estratégiade preços que se adequará a todos mercados das filiais.

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I V . Treinamento: Com base nas constatações das entrevistas e estudosanteriores, o treinamento possivelmente consistirá de:

A . Treinamento de visitas para gerentes:1 . O treinamento inicial provavelmente seguirá o esquema anexo.2 . Simulações de atuação gravadas em vídeo serão realizadas em

grupos de dois a dois.3 . Um programa de treinamento continuado será estabelecido com

o coordenador de marketing para reuniões subseqüentes dem a r k e t i n g .

B . O treinamento para novos ajustamentos provavelmente consistiráde uma combinação dos seguintes elementos:1 . Compreender pessoas, lidar com clientes irados, etc.2 . O funcionamento do processo de venda.3 . Um montante de perguntas a serem feitas a todos os clientes.4 . Talvez um flip chart para o departamento e um sistema de ven-

das para todos os serviços.C . O treinamento para o restante do pessoal provavelmente consistirá

de uma combinação desses elementos:1 . Compreender pessoas, lidar com clientes irados, etc.2 . Padrões para cumprimentar cada cliente, seja diretamente ou

pelo telefone.3 . Atentar para as oportunidades de venda e o que fazer com elas.

D . Algum membro da equipe deve ser treinado para continuar partedeste treinamento no caso de novos contratados e quando houvernecessidade de reavaliação.

V . H o n o r á r i o sA . Para todo o programa de I a IV US$11,500.00B . Programa de pagamento

1 . No contrato US$4,000.002 . Após a primeira apresentação US$2,000.003 . Pagamentos mensais conforme quantidade de trabalho completado.

C . Haverá uma cobrança de US$25 para cada gerente em treinamen-to. Este treinamento incluirá um bloco para apontamentos, instru-mento de auto-avaliação e apoio audiovisual em videotape.

D . As despesas de viagem e extras não estão incluídas nos honorários.E . O cliente é responsável pelo custo de impressão do material para

todo o treinamento, exceto no caso de treinamento de visita paragerentes. O cliente é responsável também por quaisquer sistemasde venda, software de computador, ou hardware que decida usarno processo de venda. Quaisquer custos de treinamento, tais comosalas de treinamento externas, viagens, alimentação, intervalos, equi-pamento audiovisual, etc., serão também cobertos pelo cliente.

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O analítico verificará os detalhes, talvez várias vezes, e testará todas ashipóteses mentalmente se não fizerem testes reais. Dê-lhe tempo para fazeristo. Garantias incluídas na proposta são também atraentes para o analítico.

Estas são diretrizes, naturalmente. Sempre que você tenta rotular as pes-soas e prever o seu comportamento as coisas podem dar errado. Mas érazoável esperar algum comportamento como este, especialmente se seucliente estiver claramente em um dos quadrados do modelo de estilo.

A minuta, portanto, tem algo para cada um. Ele dirige os propulsores eexpressivos mais rápidos para os pontos principais e ainda fornece aosmais lentos os detalhes que eles necessitam para ficarem à vontade comsua decisão. Se você está numa situação em que várias pessoas podem lersua proposta e você não conhece o estilo delas, então um formato de sumá-rio pode ser eficaz.

Até agora, você fez perguntas, ouviu e detectou o problema. Você apre-sentou um Feedback Sumário para esclarecer mal-entendidos e mostrar quevocê ouviu e deu atenção. Você fez uma apresentação quanto à solução porvocê oferecida. É o momento de procurar fechar o negócio. Isto amedrontamuita gente. Assim eu dediquei todo um capítulo a esta parte pequena, masfundamental do processo de venda.

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11Qual é o nossopróximo passo?

EU sobrinho tem pouco mais de vinte anos e é solteiro. Ele mecontou sobre uma garota muito atraente que conheceu. Falava a ela sobreum artigo que tinha escrito no jornal do campus.

“Sim. Eu o li. Achei-o fascinante. Você escreveu outros?”. Ele admitiuque tinha escrito. “Adoraria ler os outros”, disse ela.

Quando ele me falou sobre a conversa, disse: “Blake, nós chamamosisto de um sinal de compra quando estamos fazendo visitas de venda. Podeestar na hora de solicitar negócio”.

As pessoas geralmente nos dizem quando estão dispostas a comprar.Elas nos dão os sinais. Elas fazem perguntas como: “Se fizermos isto, quandovocê pode começar o projeto?”. Isto é chamado de um sinal de compra.Quase toda declaração ou pergunta que coloca o cliente na solução é umsinal de compra. Quando faço visitas com pessoas que são novas em ven-das, muitas vezes as vejo deixando passar sinais de compra.

Sinais de compra podem tomar muitas formas. Eles diferem conformeas circunstâncias, o produto, o cliente. Você terá de aprender a atentar paraaqueles que se adaptam à sua situação. Entretanto, aqui estão alguns quevocê pode reconhecer.

“Eu não estou certo de poder custear a solução (produto, serviço, etc.).”Isto é realmente uma questão de valor. Vou ter meu problema resolvido demodo eficiente quanto ao custo? Ele vai me retornar tanto quanto eu vougastar?

Para esta situação faço uma pergunta para envolver o cliente na solu-ção. Eu posso perguntar: “Quanto dinheiro você acha que pode ganhar a

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mais (ou quanto você acha que pode economizar) se resolvermos o seuproblema?”. Baseado na resposta posso então expressar meu preço emtermos do retorno. “O custo do nosso serviço é menos de 20% desta quan-tia. Não parece interessante para você?”.

Outro sinal de compra podem ser as perguntas que o cliente faz a respeitode como a solução funciona e de como será afetado. Perguntas como: “Asolução vai desorganizar nossos escritórios por muito tempo” indicam queo cliente está começando a ver-se na solução, na solução dele.

O pedido de referências é outro sinal de compras seguro. Geralmente euincluo uma lista de referências em qualquer proposta escrita. Tento relacio-nar as referências com o tipo de cliente com quem estou tratando; procuroaquelas com problemas semelhantes. Está certo dizer ao cliente que vocêvai preparar uma lista e enviá-la por fax para ele. Dá a você tempo parapensar. Mas tenha em mente que isto é um sinal de compra. Tempo éessencial.

Se você fez muitas vendas conhece o conceito de sinais de compra.Você pode não tê-los chamado assim, mas reconhece a sensação. De qual-quer modo, depois de dominar o conceito você estará capaz de reconheceros sinais de compra que dizem respeito ao seu negócio. Então uma decisãodeve ser tomada. Os sinais de compra são fortes o bastante para indicar queo cliente está pronto para comprar? É hora de perguntar sobre a decisão decompra? Eu não posso dizer-lhe exatamente quando é esta hora. Você teráque encontrar o seu caminho por tentativa e erro. Talvez você já tenha otato para isto.

A escolha do momento oportuno é fundamental para fechar o negócio.Algumas vezes, se você pede muito cedo recebe um não que depois é difícilde superar. Há, realmente, uma arte no senso de oportunidade. Entretanto,errar faz parte do processo de aprendizagem. Algumas vezes eu posso atéincluir o cliente naquele processo. Eu posso perguntar: “Tentei fazer a ven-da cedo demais, não?” e ver o que ele diz. De qualquer modo, se você tiverperdido a venda não terá perdido muito, e esta demonstração de honestidadepode até fazer um amigo.

Assim agora é hora de fechar o negócio. Se você é um dos típicos pro-fissionais com quem eu trabalho, a própria idéia disto já o aterroriza. Bem,isto pode ser um pouco dramático, mas há o fator medo. Precisamos olharrealisticamente para este medo.

Em muitos treinamentos de vendas que presenciei, o instrutor chama estaparte do processo de venda de “fechamento.” Eu odeio esta palavra. Ela soatão manipuladora. Uma vez ouvi um vendedor de imóveis falando para umgrupo de banqueiros o seguinte: “O velho provérbio em imóveis é ‘locação,locação, locação.’ Bem, em vendas a máxima é ‘fechamento, fechamento,

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fechamento.’” Eu quase podia sentir a reação da sala. Podia certamente sen-ti-la em meu próprio intestino.

O termo fechamento pode ter vindo dos velhos dias de vendedores devasos e panelas que iam de porta em porta. Eles tentavam conseguir odinheiro e depois “fechar” a porta para que pudessem ir ao banco sacar ocheque. No meu negócio e em muitos com os quais trabalho a venda é real-mente a abertura de um relacionamento, um começo, não um fechamento.Mesmo em uma situação em que a equipe de vendas faz a venda e passa ocliente para outro departamento para a execução, aquele vendedor aindaestá envolvido com o cliente. Pareceria melhor chamar esta etapa de “aber-tura” e não de “fechamento”.

Falemos, porém, do medo. Se você não sente qualquer medo ao solici-tar o negócio, salte esta parte. Esta é para meus amigos sensíveis que sãocomo eu. Esta parte me assusta terrivelmente. E se os clientes disserem“Não”? Eles terão me rejeitado pessoalmente. Eu odeio isto.

No início de minha carreira de consultor fiz uma visita a um velhoamigo, um antigo colega de meus dias de Allied Bancshares. Ele eraentão o presidente de seu próprio banco, um banco que se enquadrava noperfil de meus clientes. Seu nome era Roy Joe. Só no Texas um homemchamado Roy Joe pode tornar-se presidente de um banco. Roy era umexcelente banqueiro de marketing, um dos poucos. Falamos de seu ban-co. Fiz perguntas. Qual era seu objetivo? Que problemas ele tinha? Fiztodas as perguntas em que podia pensar para evidenciar qualquer proble-ma para o qual eu tivesse uma solução. Ele tinha um programa de visitas.Estava fazendo treinamento. Mostrou-me seu plano escrito de marketing.Era bom.

Finalmente, concluí dizendo: “Roy Joe, eu lhe fiz todas as perguntas re-comendadas sobre marketing. Você deu uma boa resposta para cada umadelas. Realmente penso que não precisa de mim.” Estas foram minhas pala-vras reais. Fui honesto em minhas opiniões.

Roy disse: “Dick, se eu algum dia contratar um consultor de marketing,será você. Eu o conheço há anos e conheço o seu trabalho. Você é bom.Mas eu concordo com você. Nós estamos em muito boa forma no que dizrespeito a marketing. Acho que não precisamos de você.”

Eu deixei o banco e dirigi de volta para meu escritório. Um mal-estarsurgiu na boca do estômago. Tinha sido rejeitado. Tinha sido rejeitado porum velho amigo. Sentia-me um garotinho a quem diziam que não podiabrincar na caixa de areia do vizinho. Eu era desnecessário, incapaz. Eu atétinha dito a Roy para me rejeitar. Eu tinha sido o instigador. Eu fui o juiz.Ainda assim, senti a rejeição. Como um homem adulto, odeio admitir estessentimentos aparentemente infantis. Mas eles são reais e afetam minha

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decisão de solicitar entendimentos de negócio em uma outra oportunidade.Tenho de admitir que os tenho e encará-los de frente.

Você pode não ter tais sentimentos fortes ou pode até sentir-se pior. Gos-taria de ter uma solução rápida para evitar tais sentimentos, mas não tenho.Tenho algumas idéias de como evitar entregar-se à rejeição.

Quando estes sentimentos de rejeição se abatem sobre mim, ajuda-mequando eu me conscientizo de que não sou eu quem está sendo rejeitado. Napior das hipóteses o cliente está rejeitando meu serviço, produto, ou empre-sa. Provavelmente, ele está lidando com seu próprio temor de mudança, eportanto dizendo não para qualquer coisa nova. Pode ter pouco ou nada aver comigo. Depois que a dor dos sentimentos cessar, terei bastante tempopara avaliar como poderia ter feito um melhor trabalho para ajudar o clien-te a vencer aquele temor. Por enquanto, preciso aprender a não tomar istopessoalmente.

Eu tenho uma frase mágica para ajudar a evitar a rejeição: “Sr. Cliente,qual é o nosso próximo passo?”. Em vez de pedir o negócio sem rodeioscom uma pergunta como: “Sr. Cliente, o que é necessário para que eu con-siga o seu negócio?” eu uso a abordagem mais suave. Jogo a bola de voltaao campo do cliente. Sua resposta, então, não será uma rejeição. Ela podeser: “Onde eu assino?” ou “Como está seu calendário para o primeiro dia dopróximo mês? Você pode começar então?”

Ou ela pode ser: “Deixe-me pensar sobre isto. Ligue na próxima sema-na.”. Você ainda está no processo. Não está rejeitado. Ela pode ser: “Eu nãopenso que isto é exatamente o que necessitamos neste momento. Eu achoque o próximo passo é continuar procurando”. Esta é uma oportunidadepara reabrir o questionamento. Você pode dizer: “Eu compreendo comovocê se sente. Há algumas outras pessoas em nosso escritório que podemter mais algumas idéias sobre a sua situação. Você se importa se eu repas-sar minhas anotações com elas e voltar a falar com você no caso de acharuma abordagem diferente?”

Palavra, eu quase nunca peço diretamente a alguém para comprar. Des-cobri ao longo dos anos que se eu tiver feito bem meu trabalho na entrevis-ta de venda, a pergunta sobre o próximo passo é tudo o que faltará.

Eu posso reavaliar a entrevista de venda. “Sr. Cliente, deixe-me reveronde penso que estamos. Você acha que entendemos bem sua situação,seus objetivos, os problemas que está enfrentando?”. Espero por uma res-posta. Se ela for positiva, continuo. “Você mostrou muito interesse quandolhe contei como tínhamos resolvido problemas semelhantes para outrasempresas como a sua. Se você acha que cobri tudo, qual você pensa quedeva ser nosso próximo passo?”.

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Esta pergunta alivia a pressão sobre nós dois. O cliente pode sentir-selivre para explorar possibilidades sem ter de pensar apenas em termos decomprar ou não comprar. Também continua o relacionamento consultivo.Somos uma equipe buscando uma solução. Não há antagonismos.

No seu best-seller sobre negociações, Getting to yes (Chegando ao sim) ,Roger Fisher e William Ury dão três critérios para a negociação bem-suce-dida. (Vender é uma forma de negociação). Eles dizem: “Qualquer métodode negociação pode ser convenientemente julgado por estes critérios: deveser um acordo inteligente se for um acordo possível. Deve ser eficaz. E devemelhorar ou pelo menos não causar danos ao relacionamento entre aspartes. (Os grifos são do autor.)

Não faz muito tempo, fiz uma visita de venda a um banco em outracidade. O banqueiro perguntou se podia mandar dois de seus gerentes paravisitar um dos meus clientes de referência. Arranjei o encontro. Os doisgerentes tinham chegado de avião na noite anterior e eu os levei para jan-tar. Ajudei-os a organizar seu questionário para o dia seguinte. Nosso clientebanqueiro teve a gentileza de gastar duas ou três horas com eles examinandotodos os detalhes de como nosso processo de consultoria funcionava na suasituação específica. Eu me lembro de ouvi-lo dizer: “Eu só desejaria quetivéssemos trazido Dick alguns meses antes”.

Quando nos despedimos no aeroporto e nos dirigimos para nossos res-pectivos aviões eu perguntei: “O que mais vocês necessitam que eu faça?”Eu não pedi o negócio. Eu mantive o papel de consultor. Eis sua resposta:“Dick, acho que agora é conosco. Temos uma reunião do comitê de gerên-cia na próxima quinta-feira. Vou recomendar que o contratem. Ligue-mena sexta-feira e deverei ter uma resposta”. Cumpri minha parte e eles adeles, agora são um bom cliente.

Toda empresa tem seu próprio estilo de comprar. No seu estágio de pla-nejamento você precisa tentar fazer uma idéia de qual é ele e preparar suaapresentação e sua solicitação do negócio para ajustar-se a ele.

Cada vez mais nos dias de hoje você encontrará empresas que usamcomitês para tomar as decisões de compra. Isto aumenta a dificuldade doprocesso de planejamento. Você precisa saber quem é o tomador de deci-sões. É o comitê? O comitê se reporta a um nível mais alto passando suasrecomendações? Se for assim, a sua proposta é dirigida ao comitê e aotomador de decisões? Muitas vezes você poderá não saber. Portanto, suaproposta tem de ser endereçada aos temores de todos os quatro estilos.

Você determinou o estilo do comitê? A maioria dos comitês têm um estilosemelhante ao estilo individual. Qual é esse estilo? A sua proposta está dirigidaà esse estilo? Algumas vezes você pode apenas perguntar quem é o tomadorde decisões e qual seria o estilo. Outras vezes o comitê pode achar que você

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está passando por cima deles. Isto requer pressentimento. Experiência é omelhor mestre. Há vezes em que, depois de perder uma venda, eu ligo devolta para o cliente e pergunto por quê. Eu digo ao cliente que isto é paraajudar meu marketing no futuro. A maioria das pessoas coopera com estetipo de esforço. As respostas provavelmente lhe darão idéias para a propostaseguinte. De qualquer modo, o questionamento expande o relacionamento epode ter valor no futuro com este mesmo cliente. As pessoas gostam deajudar. Fazer com que se sintam parte de sua organização é um bom exer-cício de construção de relacionamento.

Em outras ocasiões você está falando com o tomador de decisão. Algu-mas vezes isto é óbvio. Outras vezes não. Uma pergunta como: “Se vocêdecidir prosseguir conosco neste projeto, como a decisão será efetivamen-te tomada?” pode algumas vezes dar-lhe a resposta.

A casa de material de construção de que falei antes era uma pequenacompanhia comprada por um ex-banqueiro. Ele tinha sete funcionários.Tinha discutido com eles suas preocupações com seus empregos quandoassumiu as operações. Isto me disse que ele era o tomador de decisões enão iria consultá-los sobre a compra.

Tomemos o caso da firma de arquitetura que trabalhou com o comitê daigreja para a construção do centro de conferência. Os arquitetos estavamtratando com um comitê que faria uma recomendação a um comitê ou a umconselho ainda maior. Este é mais difícil mas bastante típico em muitoscasos. Neste caso, a apresentação tem de ser preparada para que o comitêesteja armado para a apresentação ao grupo maior. É quase uma situaçãode treinar o treinador. Uma apresentação feita com slides fazendo a própriaapresentação é um meio de contornar o problema.

Naturalmente, um encontro direto com o tomador de decisões é o ideal.Nunca faz mal pedir isto se o(s) primeiro(s) entrevistado(s) parece(m)agradável(eis). Muitas vezes o entrevistado inicial recebeu a missão defazer a recomendação e receberia bem o apoio para tirar a pressão de cimadele.

Se você se sente bem à vontade com o entrevistado inicial, você podefazer mais perguntas para determinar o que o tomador de decisão podenecessitar. Você pode colocar-se no papel de um colega do entrevistado,ajudando-o a fazer seu trabalho, fazendo-o parecer bem para seu chefe. Omesmo é verdadeiro para comitês. Você realmente está passando por umprocesso de entrevista que tem o tomador de decisão na terceira pessoa.

Há quase tantos estilos de comprar quantas são as empresas que os utili-zam. Um outro estilo é a hierarquia dos níveis de decisão. Muitos bancostêm níveis de limites de empréstimos. Os banqueiros estão na verdade “com-prando” seu pedido de empréstimo. O gerente de empréstimos com quem

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você está falando pode ter um limite. Ele pode dobrar este limite se conse-guir que um outro colega assine a solicitação de empréstimo. Seu chefetem um limite mais alto e pode aprovar um empréstimo até este limitepara ele. Empréstimos acima desse limite têm que ir para o comitê deempréstimos. Muitas empresas estruturam seus limites de compra demaneira semelhante. Saber quais são esses limites é extremamente útiltanto na apresentação como no estabelecimento do preço do seu produtoou serviço.

Lembre-se dos estilos daqueles com quem você está tratando. Com opropulsor esteja preparado para respostas concretas e rápidas para quais-quer perguntas. Seja direto. Tenha os pontos principais da proposta facil-mente acessíveis. Mostre resultados tangíveis.

Com o expressivo também seja rápido com as respostas. Mostre como aproposta o fará sair-se bem. Evite passar por cima dele. Represente o papelde que ele é o tomador de decisão, mesmo que você suspeite que ele não oseja.

Com o amigável enfatize os relacionamentos, como sua proposta o aju-dará a construir seu relacionamento com outros na companhia. Enfatize aimportância do seu relacionamento com ele. Oferecer-se para ir até otomador de decisão com a sua apresentação é provavelmente mais aceitá-vel aqui. Mostre consideração pelos seus sentimentos. Usar histórias deterceiros sobre pessoas que ele conhece é útil.

Com o analítico, esteja preparado para os detalhes sobre como a propostafuncionará para resolver os problemas. O analítico pode querer saber tam-bém sobre como funciona o processo de sua solução. Ele vai querer visualizartodas as etapas efetivas do processo. Onde ele está situado? Que tipos deproblemas ele pode encontrar? Como você os resolverá? O analítico treinoua si mesmo para pensar sobre tudo o que pode dar errado para que ele tenhauma resposta para isto. Ajude-o a estar preparado. Assegure-o de que você,também, pensou e lidou com estes problemas no passado. Freqüentementegarantias são eficazes para ele.

Até certo ponto, as mesmas regras se aplicam ao estilo do comitê ou daempresa como um todo. Tenha tudo isto em mente ao planejar sua propostae solicitar o negócio.

Ao querer completar o negócio, uma abordagem mais audaciosa é mui-tas vezes mais eficaz com o propulsor. Uma pergunta como “O que seránecessário para conseguirmos o negócio?” é mais aceitável com um pro-pulsor. Você pode não sentir-se à vontade com ela. Mas lembre-se: estamosdispostos a sentir-nos constrangidos para fazer nosso cliente ficar à vonta-de. Novamente, a experiência é o melhor mestre. Tente algumas aborda-gens diferentes. Aprenda com seus erros.

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Objeções. Esta é outra palavra que aterroriza muitos vendedores. Estiveem tantos seminários em que o instrutor promete “vinte e sete maneiras devencer objeções” que fico tentado a não falar sobre elas. Entretanto, são umarealidade e devemos lidar com elas.

Algumas pessoas dizem que objeções são oportunidades para vender.Eu penso que elas são um problema. Não gosto delas. Quero que o clienteveja a sensatez de minha apresentação e aceite minha proposta. Mas istonão é sempre o caso, e portanto tenho que lidar com objeções. Faço isto deum modo semelhante ao processo de venda como um todo.

Primeiro, eu repito a objeção com minhas próprias palavras para certifi-car-me de que a compreendi.

“O preço é muito alto.”“Deixe-me certificar de que compreendi o que você está dizendo. Você

gosta de minha proposta, pensa que ela pode resolver o seu problema, masnão tem o orçamento. É isto?”

Isto mostra ao cliente que eu o ouvi. Mostra minha atenção. Mostra queeu não estou na defensiva. Faz com que ele ouça minha elaboração de suaobjeção. Isto pode abrir o caminho para ele esclarecer sua objeção.

“Bem, não é realmente um problema de orçamento. É que eu estivefalando com outros consultores e penso que posso fazer a mesma coisa pormenos dinheiro.” Agora eu tenho algo com que trabalhar. Ele introduziu afigura do meu concorrente. Agora me sinto livre para perguntar sobre eles.Quem são. O que eles propuseram? Ainda estamos em busca do valor apartir de uma equação custo/benefício.

Muitas vezes, depois que cheguei a um acordo sobre qual é realmente aobjeção, peço esclarecimento: “Se você gosta da proposta e acha que elapoderia resolver o seu problema, que preço você acha que seria justo?”.Estou abrindo um diálogo que me deixará dentro do processo de tomadade decisão.

Ou eu posso perguntar: “Qual a particularidade acerca da proposta quevocê acha que está fora de linha?” Aqui estou pedindo dados específicos,novamente para que eu possa ter um diálogo sobre o processo de tomadade decisão.

A objeção pode ser: “Acho que não temos o pessoal suficiente pararealizar as mudanças que você está propondo”.

Minha resposta: “Você pensa que minha proposta de mudança exigirámuita mão-de-obra?”

“Sim, parece-me que sim.”“Quanta mão-de-obra você acha que será necessária?”. E estamos discu-

tindo detalhes sobre como o cliente quer o problema resolvido. Pode muito

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bem ser que eu tenha de rescrever a proposta. Posso ter compreendido malalgum aspecto do problema do cliente.

Em geral, objeções são obstáculos. Mas elas acontecem. Preciso pensarsobre elas o mesmo que penso da entrevista inicial. Elas estão me dandouma informação sobre um problema com base no qual posso fazer uma pro-posta de solução.

Preciso também ter em mente que a objeção bem pode ser uma razãoválida para a não-aceitação de minha proposta. Neste caso, usando estemecanismo de investigação, posso apoiar o meu cliente e assegurar-lhede que eu concordo que não sou indicado para o trabalho. Posso até ajudá-lo a achar a empresa certa. O pior que pode me acontecer é fazer umamigo. Quem sabe não posso pegar o próximo trabalho, que é ainda maiore melhor?

Para terminar, se você fez bem o seu trabalho de fazer perguntas, ouvir,ajudar a descobrir problemas, dar um retorno para mostrar que você com-preende e se preocupa, conseguir o negócio pode acontecer naturalmente.De qualquer modo, esta parte do processo de venda pode ser algo ame-drontador. Lembre-se das palavras de John Cassis: “Domine o seu temor.Isto lhe dará força”.

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12Eu odeio papelada

OCÊ fez uma visita. Você fez uma venda. Você não fez uma venda.Você fez a primeira visita do que promete ser uma série que levará a umavenda. Não importa. É necessário um seguimento em qualquer dos casosacima — e é aí que muita gente de vendas é malsucedida no trabalho. Aquié onde eu sou malsucedido no trabalho. Eu posso ensinar isto muito melhorque fazer.

Tomemos a situação em que você fez uma visita mas não uma venda.Você descobriu alguns problemas que podem levar a uma venda maisadiante. É apenas a primeira visita. Você ficou conhecido. O que você faz?

Você escreve uma carta. Se for apropriado, inclua um sumário de suasanotações. A carta pode parecer-se com a que mostramos a seguir.

A propósito, algumas pessoas pensam que você não deve agradecer àspessoas pelo tempo delas. Elas acham que isto é sugerir que o seu temponão é tão valioso quanto o do cliente. Eu pessoalmente prefiro o modomais humilde de agradecer-lhes. É uma questão de escolha, entretanto.

Depois de escrever a carta, você precisa mandar uma cópia para JohnFloyd junto com uma cópia de suas anotações (se você as incluiu na cartaou não). Isto alertará John para a visita e o fará ciente dos resultados destae de suas expectativas para a próxima visita junto com a programação detempo.

Depois, você precisa fazer uma cópia dos seus registros da visita e colo-car um lembrete para a próxima visita. Isto mantém seus registrosatualizados. Hoje há alguns maravilhosos softwares no mercado para ajudá-lo nisto. Eu uso ACT!™, mas há várias outras marcas.

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Aqui estão algumas coisas que um programa de computador pode fazerpor você:

REGISTRO DE CLIENTES POTENCIAIS E ATUAIS:1. Fornece uma lista de clientes potenciais e reais.2. Registra informações básicas sobre empresas, incluindo endereço,

telefone, funcionários importantes, cargos, etc.3. Mantém registro de outras informações pertinentes para sua empre-

sa, que podem incluir vendas, número de funcionários, tipo de em-presa e outros itens de que você precisa.

Mr. Joe ProspectP r e s i d e n t eXYZ Corporation123 Any StreetAny City, USA

Caro Joe:

Foi ótimo visitá-lo hoje. Agradeço-lhe por ter reservado tempo parar e c e b e r - m e .

Foi bom conhecer V. Sa. e um pouco sobre sua empresa. Resumi mi-nhas anotações e incluí uma cópia dos meus registros sobre a CorporaçãoXYZ. V. Sa. pode examiná-las para verificar se eu tenho uma idéia clara dasua situação. Comunique-me se achar melhor que eu mude alguma coisa.

Em geral, fiquei muito impressionado com o que vi em suas ativida-des. Seu programa de marketing parece bem estruturado e está funcio-nando muito bem. Notei o fato que está um pouco preocupado com aeficácia da sua equipe de vendas externas. De acordo com os dados queV. Sa. me mostrou, o desempenho do seu pessoal de vendas parece estarum pouco abaixo da média para sua indústria. Talvez possamos discutiristo na próxima reunião. Tenho algumas idéias para as quais gostaria deobter sua apreciação.

Espero que V. Sa. e sua esposa façam um grande cruzeiro pelo Caribeno próximo mês. Sei que V. Sa. estará bastante ocupado até depois de suaviagem. Ligarei depois que V. Sa. tiver tido tempo de limpar sua mesa,passada a viagem. Gostaria de levar John Floyd comigo para conhecê-lo.

Obrigado novamente pelo tempo dispensado para encontrar-me.A t e n c i o s a m e n t e

Dick KendallP r e s i d e n t e

D K / p s

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4. Mostra um registro de visitas por empresa, quem visitou quem, quan-do, os resultados e data da nova visita.

REGISTROS DE VISITAS FEITAS:1. Mostra quem foi visitado em que empresa.2. Quem fez a visita, incluindo visitas conjuntas.3. Dá a data da visita.4. Mostra o que aconteceu de significativo (um problema foi encontrado).5. Mostra a data da visita posterior (se for o caso).Quando eu faço uma visita a uma empresa, antes de ir lá eu gosto de vera história completa dos contatos anteriores.

UM SISTEMA SEGURO DE APONTAMENTOS:1. Mostre a data e a hora para um novo contato.2. Se o novo contato deve ser por telefone, pessoal, fax, ou correio.3. Quem deve iniciar o novo contato.4. Qual a finalidade do novo contato.5. Fazer um contato intermediário para lembrar que o momento do novo

contato está se aproximando.

ALGUNS OUTROS RECURSOS DISPONÍVEIS NA MAIORIA DOS PROGRAMAS DE COM-PUTADOR:

1. Muitos campos personalizáveis.2. Espaço para os telefones de casa e informação personalizada sobre o

cliente atual/potencial.3. Sistemas de busca que permitem a você selecionar um grupo de

clientes potenciais ou atuais por tipo de negócio, tamanho da empre-sa; localizar clientes potenciais ou atuais que foram visitados ou comquem se fizeram negócios em um dado período de tempo, etc. Al-guns dos meus clientes registram passat empos como golfe. Enesse caso eles contatam o grupo de golfistas para um torneio.

4. Discagem automática. O software disca para você o número atravésdo seu modem, registra a duração da chamada, a finalidade da cha-mada, o follow-up ou o entendimento feito.

5. Um processador de texto que lhe permite mandar automaticamentecartas de follow-up, faxes, etc.

6. Muitos outros recursos que você talvez nunca chegue a usar.Pode ser que você está gerenciando outros em um trabalho de visitas.

Se for assim você precisa de relatórios de cada um de seus registros devisita. Mostramos a seguir relatórios mínimos de que você necessita paragerenciar a atividade de visita deles. Estes mesmos relatórios são úteis se

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você estiver apenas monitorando seus próprios trabalhos de visita. Os re-latórios devem ser emitidos de acordo com sua atividade de visitas. Sevocê faz oito ou dez visitas por semana, deve emitir o relatório semanal-mente. Se você faz oito ou dez visitas por mês, então emita o relatóriomensalmente, etc.

Relatório de visitas de Joe SmithPara a semana de 10 a 14 de novembro de 1996

XYZ Corporation Visita de retornoJohn Doe, Presidente 15 de maio de 199710 de novembro de 1996 Hora: 10hResultados: Ele está estudando a compra do imóvel vizinho para ex-pandir a área de seu depósito Pode precisar de empréstimo para acompra do terreno. Pode hipotecar o prédio.Propósito da visita de retorno: acompanhar as possibilidades de em-préstimo.Quem faz a visita: Levar Bill Roberts comigo.Tipo de visita: pessoal

Jones and Associates Visita de retornoBob Jones, Presidente 24 de março de199710 de novembro de 1996 Hora: 14hResultados: Ele está aumentando sua equipe para incluir dois novosinstrutores. Pode precisar de um empréstimo para capital de giro. Sa-berá mais depois de primeiro de janeiro.Propósito da visita de retorno: obter dados atualizados sobre seu pro-gresso, discutir possibilidades de empréstimo, verificar garantias.Quem faz a visita: eu. Tipo de visita: pessoal

Robert’s Pharmaceuticals Visita de retornoJim Roberts, Presidente 15 de junho de 19971º de novembro de1996 Hora: 12hResultados : Ele faz empréstimos de tempos em tempos para expandiro estoque. Tem uma hipoteca do imóvel com o First State Bank. Podeser um cliente para uma linha de crédito rotativo.Propósito da visita de retorno: apenas ficar em contato, detectar pro-blemas.Quem faz a visita: eu. Tipo de visita: pessoal

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Cruz Machine Works Visita de retornoRon Cruz, Proprietário 15 de janeiro de 199712 de novembro de 1996 Hora: 12hResultados: Ele entrou numa concorrência para produção de equipa-mentos para um importante fornecedor de equipamento para camposde petróleo. Saberá se ganhou a concorrência depois de primeiro dejaneiro. Precisará de importante financiamento para suprimentos,estoque, títulos e contas a receber.Propósito da chamada de volta: verificar o sucesso da concorrência ediscutir um pacote de financiamento.Quem faz a visita: levar Bob Ables para mostrar os detalhes do finan-ciamento dos títulos e contas a receberTipo de visita: pessoal

Isto deve ser suficiente para lhe dar uma idéia. Se você está gerenciandooutros isto lhe dá informação suficiente para avaliar a eficácia das visitas,verificar se você precisa envolver-se na visita seguinte e gerenciar o pro-cesso de visitas em andamento.

Se você está apenas administrando suas próprias visitas isto lhe daráuma ferramenta gerencial para medir sua própria eficácia. Manter estesregistros lhe dá uma história das visitas. Mais tarde você pode fazer umareverificação e medir seus resultados levando em conta os esforçosdispendidos.

Estes exemplos, obviamente, destinam-se a bancos. Você precisará mo-dificar o conteúdo para ajustar-se às necessidades de seu próprio negócio.

Obviamente, o programa de computador não pode fazer muito no quese refere à forma como os dados são registrados. Cada pessoa de vendasterá de ser treinada no preenchimento dos relatórios para conseguir os re-sultados certos.

Embora esta discussão tenha pressuposto o uso de um computador, a mes-ma informação pode ser mantida manualmente se o volume de vendas forbaixo. Entretanto, se você tem um computador o software é bem barato.

Se você está gerenciando várias pessoas que estão fazendo vendas, vocêpode querer um relatório da informação sobre visitas e vendas. Um formu-lário como este pode ser adaptado às suas necessidades específicas.

Você pode fazer este formulário para o período corrente, seja uma sema-na, um mês, um trimestre. Depois você pode adicionar um outro que dá amesma informação para o ano todo. Este formulário é particularmente útilquando várias pessoas da gerência o estarão vendo. Em pequenos bancoscom os quais eu trabalho distribuo este formulário para a diretoria. Ele dáaos gerentes que fazem visitas reconhecimento por seus esforços e também

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N Ú M E R O D E V I S I T A SN Ú M E R O D E V I S I T A SN O M EN O M E V E N D A SV E N D A S

C l i e n t eC l i e n t ee f e t i v oe f e t i v o

201719

C l i e n t eC l i e n t ep o t e n c i a lp o t e n c i a l

436112

D i a g n ó s t i cD i a g n ó s t i co so s

28,00014,00024,00015,00010,00027,000

B u g i g a n g a sB u g i g a n g a s

14,90010,20018,00012,00018,00026,000

lhes faz saber que tais esforços estão sendo acompanhados pelos escalõessuperiores. Isto, naturalmente, depende da estrutura da organização e de seuestilo de gerenciamento.

Voltemos ao registro individual de cada cliente. Se você fez boas anota-ções, precisa salvá-las. Escreva-as de maneira organizada. Isto exige disci-plina. Torna-se mais fácil depois de umas poucas tentativas. Isto será degrande ajuda mais tarde quando você precisar delas para uma segunda visi-ta. Muitas vezes elas podem ser enviadas para o cliente. Elas são inestimá-veis quando você está preparando-se para fazer uma proposta.

Algumas vezes é apropriado mandá-las para o cliente em sua carta deacompanhamento, outras vezes não. De qualquer modo, são boas para semanter nos arquivos. Isto supõe, portanto, que você fará um arquivo paracada cliente. Você pode não fazer. Se você faz muitas visitas, pode registrartodas em um arquivo, desde que possa achá-las e fazer uso delas no futuro.

Cópias das notas devem ser mandadas para qualquer outro funcionário nasua organização que possa mais tarde estar em contato com o cliente. Defini-tivamente mande-as para a outra pessoa que você designou para fazer umavisita de acompanhamento. Avise aquela pessoa sobre a visita e a programa-ção de modo que possa colocar um lembrete no seu sistema de registros.

Há muito mais a fazer em termos de acompanhamento. As pessoasesquecem. Mesmo que você tenha causado uma boa impressão sobre al-guém sua memória se esvanecerá com o tempo. Eles podem chegar a umponto em que o problema que você discutiu com eles se torna mais im-portante. Você quer que eles se lembrem de você. As sugestões seguintespodem ser úteis.

Eu conheci um sujeito que carregava cartões postais consigo quando viaja-va. Ele fazia questão de escrever cinco cartões postais por dia para clientes

P E S S O A L M E N T EP E S S O A L M E N T EP O R T E L E F O N EP O R T E L E F O N E

Joe JonesDon ThomasJohn FloydJames BrownBill AbramsGary Carson

C l i e n t eC l i e n t ee f e t i v oe f e t i v o

621

1928

C l i e n t eC l i e n t ep o t e n c i a lp o t e n c i a l

818182

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com quem estava negociando. Ele mantinha uma lista de seus registros devisita consigo. Fazia anotações sobre o problema da pessoa e alguma idéia doque lhe tinha vindo à mente sobre ele. Ou citava um artigo. Algumas vezes elemandava uma cópia do artigo que se aplicava ao problema.

Eu mencionei antes o banqueiro que mandava cópias do relatório trimestraldo nosso banco para cada um dos clientes. Ele fazia uma nota personalizadapara cada um deles mencionando sua visita se fosse apropriado. Ele retomavaa conversa sobre quaisquer problemas que tinham discutido. Isto lhe tomavavárias horas, mas ele dispensava um tempo para isto todo trimestre.

Algumas empresas remetem boletins. Estes são bem fáceis de compor.Um de meus clientes lê todas as revistas especializadas na sua área. En-quanto lê assinala itens de interesse em cada artigo. Quando ele escreveseu boletim informativo, uma grande parte dele conta com itens que elelevantou das revistas. Isto poupa o tempo de leitura de seus clientes e fazcom que fiquem esperando receber o boletim. Ele então adiciona uma his-tória de problema/solução de suas próprias experiências com os clientes.Em um quadro no boletim, põe uma pequena sinopse sobre os serviços desua empresa. Deixa espaço no cabeçalho ou nas margens para escrevernotas pessoais quando apropriado.

Um dos usos realmente eficazes para o boletim é na formação de rede.Ele sempre carrega várias cópias de seu boletim informativo no bolso dosobretudo. Quando ele conhece alguém numa empresa ou em algumas si-tuações sociais a conversa quase sempre vai para: “O que você faz?” Du-rante a conversa, meu amigo tira uma cópia do boletim e a dá para seu novoconhecido.

“Isto lhe dará uma idéia do nosso negócio. Nós o produzimos trimes-tralmente. Gostaria de colocá-lo na minha mala direta se você estiver inte-ressado.” A partir daí ele tem um novo cliente potencial. Em uma dadaocasião entregava pessoalmente fichários de três anéis especialmente im-pressos com o nome, endereço e telefone de sua empresa. Os boletins ti-nham três furos e muitos dos seus clientes potenciais os colecionavam na-quele fichário. É realmente confortador quando a gente está fazendo umaprimeira visita a alguém e vê um fichário sobre a mesa com o nome denossa companhia nele. É um quebra-gelo natural.

Eu li um estudo que mostrava que são necessárias em média cincovisitas para se fazer uma venda. Follow-up é essencial se você algum diafizer uma venda. Isto é particularmente verdadeiro em um negócio emque você deve manter um relacionamento por depender de vendas repeti-das a longo prazo.

Eu digo brincando aos banqueiros: “Se você fizer uma visita sem com-promisso a um cliente e ele concordar em transferir todas as suas transa-

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ções bancárias para o seu banco no mesmo dia — verifique seu crédito”. Háalguma coisa de errado com alguém tão ansioso para achar um novo banco.Minha experiência diz que até um certo ponto o mesmo é verdadeiro paramuitos negócios. As pessoas demoram a abandonar fornecedores e empre-sas de serviços com quem tiveram relacionamentos de longo prazo. Isto pa-rece acontecer mesmo quando o relacionamento não vai indo bem.

Mas suponhamos que você fez uma venda. Como é o acompanhamentoneste caso? Crítico. Muitas vezes esta parte vital da venda não é feita ou feitapela metade. Agora é o tempo de fortalecer o relacionamento que iniciamos.

Você vai querer escrever uma carta. Entretanto, na carta você vai quererfalar ao novo cliente sobre o que você fez para organizar sua conta. Por-tanto vamos nos concentrar nisto primeiro.

Você tem um sistema para organizar a conta de um novo cliente. Se vocêestá em uma empresa de qualquer tamanho isto pode envolver outros departa-mentos ou outras pessoas. Esta é uma boa ocasião para fazer uma reconstituiçãosucinta. Faça cópias dela para todos aqueles que estarão envolvidos com ocliente.

Você pode ter de providenciar o estabelecimento do crédito. Se for assim,encarregue-se disto. O pessoal do crédito adora um relatório sucinto. Vocêpode ter de servir de leva-e-traz para conseguir a informação necessária.

Quem mais estará envolvido? O serviço propriamente dito será prestadopor outra pessoa? Faça-os envolverem-se. Dê-lhes uma cópia do FeedbackSumário. Discuta como o novo cliente será tratado. Esta pessoa precisará sabero que você ofereceu, o que você prometeu ao fornecer o produto ou serviço.

Esta é uma boa ocasião para um almoço. Como já disse, não gosto dealmoços para visitas de vendas. É difícil tomar notas. É difícil manter aconcentração na conversa. Mas aqui você está expandindo seu relaciona-mento com outros na empresa. A atmosfera descontraída de um restauran-te pode ajudar no processo.

Agora vamos à carta. (Ver a carta que vem a seguir)Depois de escrever a carta, eu marco no meu calendário a segunda-feira

para estabelecer a data do almoço. Eu também me certifico de que outrosdetalhes que são de minha responsabilidade estão marcados no calendário.Além disto, eu marco no meu calendário as datas apropriadas para fazeruma checagem com John Floyd, com o departamento de crédito e comoutros para ver se eles fizeram tudo que eu disse que eles deviam. Minhapalavra está em jogo. O novo cliente ainda está me considerando o princi-pal contato até que o trabalho esteja em andamento.

Então eu marco no meu calendário, algumas semanas depois do nossoalmoço, um encontro com o cliente. Eu o chamo e digo: “Joe, eu passei vocêpara John Floyd. Ele é o melhor funcionário de nossa empresa para o seu tipo

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de trabalho. De fato, ele é um dos melhores no negócio. Mas eu ainda mesinto responsável pelo nosso contato com você. Como ele está indo? Johnestá fazendo tudo o que eu disse que ele deveria? Você está satisfeito com amaneira como nossa empresa está lhe tratando? Depois eu ouço.

Mantenho contato com John Floyd para que ele saiba que estou desem-penhando este papel. Portanto, se houver quaisquer problemas vou direto aJohn e nós os resolvemos. Se tudo está indo bem, eu o digo a John e reforçoo relacionamento.

Manter uma boa conta é muito mais fácil do que conseguir uma nova.Você tem sido bem-sucedido no seu negócio e portanto provavelmente jáfaz este tipo de coisa. Mas nunca é demais ser lembrado. Parabéns! Vocêconstruiu outra relação de longo prazo com um cliente leal.

Mr. Joe CustomerP r e s i d e n t eXYZ Corporation123 Any StreetAny City, USA

Caro Joe:

Queria registrar minha satisfação em dar-lhe as boas-vindas à nossarelação de clientes. Espero um longo e produtivo relacionamento com vocêe a Corporação XYZ.

De nosso lado já iniciamos o trabalho. Levei o seu relatório anual para onosso departamento de crédito. Susan Morrow entrará em contato com V.Sa. nos próximos dias para informações adicionais. Informe-me se houverqualquer coisa que eu possa fazer para facilitar esse processo.

Como já falamos, John Floyd será o gerente responsável por sua conta.Embora V. Sa. o tenha conhecido em nossa segunda visita, penso queseria bom para nós três almoçarmos juntos em breve para que ele possaconhecer a pessoa com quem fará contato na sua empresa. Ligarei nasegunda-feira para marcarmos o encontro.

Dei a conhecer o histórico de sua empresa a várias pessoas da equipe.Elas esperam conhecê-lo em alguma data futura.

Joe, embora John seja o gerente responsável por sua conta, quero quesaiba que acompanharei pessoalmente nosso relacionamento e continua-rei em contato. Por favor , informe-me se houver algo que eu possa fazerpara ajudar a tornar a transição para nossa firma a mais tranqüila possível.

Muito obrigadoA t e n c i o s a m e n t e ,

Dick Kendall

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13Os clientes estãoonde você os encontra

OBRIMOS a visita de vendas muito detalhadamente. Falamos sobrea apresentação e o desenvolvimento da comunicação. Discutimos uma “De-claração do propósito da visita” e o desenrolar de problemas. Fizemos umrápido retrospecto, apresentamos uma solução e realmente conseguimos onegócio. Demos um acompanhamento depois da visita e da venda.

Você pode estar pensando: “Isto é ótimo, mas onde vou praticar tudo oque aprendi? Como sei quem visitar? E depois que eu tiver decidido isto,como me preparo para fazer a visita?”.

Parte da resposta a estas perguntas é chamada de “prospecção”: localizarclientes que possam estar interessados em nossos produtos ou serviços, aspessoas que têm problemas que podemos resolver. A outra parte é chamadade “pesquisa”: preparar-se para fazer a visita.

Fazer prospecção é um trabalho sem fim. Enquanto estivermos no negó-cio de ajudar as pessoas a resolver problemas, a busca por aqueles que têmproblemas é permanente.

Você pode estar em uma grande empresa que tem um departamento demarketing que faz o trabalho de prospecção para você. Neste caso, vocêpode querer saltar para a parte sobre pesquisa localizada mais adiante nes-te capítulo. Entretanto, antes que você salte, deixe-me dizer-lhe que acre-dito que todos em cada organização têm a responsabilidade de fazer aprospecção. Sem ela não temos uma empresa. Sem a empresa não temosum emprego.

Eu dou treinamento para uma grande empresa de petróleo. Um de meusalunos era um assistente de pesquisa do laboratório da empresa, que testava

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tanto a gasolina deles quanto a dos seus concorrentes. Eu estava dizendo aele que sempre compro a gasolina da empresa para a qual nós dois trabalha-mos. Ele disse: “Eu não compro nunca. A marca X é melhor. Eu a testei”.

Eu penso que aquele sujeito deveria ser levado para fora e fuzilado. Ébrincadeira. Mas acho que ele deveria tentar ir trabalhar para a Marca X. Avida é muito curta para que eu trabalhe para uma empresa em cujos produ-tos não acredito. Se você pensa do mesmo modo, então quer que sua empre-sa seja bem-sucedida. Se sua empresa for bem-sucedida, então ela deveráter novos clientes para seus bens e serviços. E é aí que você entra.

Todos os que trabalham para uma empresa podem ser os olhos e ouvidosdo departamento de marketing. Cada contato, cada amigo, cada companhei-ro de clube, e assim por diante pode ser um cliente potencial para minhaempresa. Uma empresa com 100 funcionários e um departamento demarketing com duas pessoas pode ter 100 pares de olhos e ouvidos, 100construtores de relacionamento, 100 pessoas para fazer prospecção. Por istotalvez você afinal queira ler este capítulo.

A esta altura, você pode estar pensando que eu estou lhe pedindo paratirar vantagens de seus amigos. Estou. Mas vamos pôr isto em um con-texto diferente. Você está no negócio para resolver os problemas de seusclientes. Você não quer resolver os problemas de um amigo porque ele éum amigo?

Anos atrás, na minha inexperiente juventude, quando eu era diretor demarketing de um pequeno banco em Conroe, aprendi muitas lições valiosas.Uma delas tinha a ver com meu relacionamento com amigos em negócio.

Quando o grupo de Houston comprou o banco eles colocaram WillieWhitehead (seu nome real) como presidente. Na realidade, Willie era umdos donos. Ele deu um encantador toque rural aos negócios do banco. Willieera de fora de Carlyle, Texas, que ficava fora de Groveton, que ficava fora deLufkin, que ficava fora de parte nenhuma. Suas maneiras rurais eram natu-rais. Mesmo com seus trajes caros e seu gosto impecável para roupas ocampo brilhava através dele. Era parte de seu encanto cativante.

Willie não tinha uma formação acadêmica, mas ele compensou-a atravésdo autodidatismo. Foi um dos homens mais inteligentes que conheci. Elesabia mais a respeito de bancos do que a maioria dos mestres em administra-ção de empresas de Harvard poderia esperar aprender em toda sua vida.Aprendi muito com Willie.

Logo depois que o banco foi vendido e Willie tornou-se meu chefe,minha esposa e eu fomos ao clube de campo para jantar. Encontramosalguns velhos amigos. Eles se juntaram a nós. Depois, entusiasticamentepaguei todos os jantares com o meu cartão do clube, que na realidade eraum cartão do banco.

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No dia seguinte, estava conversando com Willie e falei-lhe do jantar. Eudisse: “Sinto-me esquisito por ter posto todos em minha conta pelo fato deserem velhos amigos”.

Então Willie me deu uma de suas muitas preciosidades: “Dick, nós nãoqueremos punir as pessoas só porque são nossas amigas”.

Aristóteles distinguia três tipos de amizade. O primeiro é a amizade ba-seada na vantagem, como quando homens de negócio cultivam a amizadeum ao outro na esperança de melhorarem seus negócios; o segundo tipo é aamizade baseada no prazer, como quando comparecemos a uma festa emum ambiente social. O terceiro é o que Aristóteles chama de amizade per-feita, baseada na admiração do caráter da outra pessoa. Apesar de Aristótelester dito que o terceiro é precioso, ele disse também que é raro. E note que elenão disse que os outros dois são maus; eles são muito necessários.

Eu quero que meus amigos façam negócios comigo? Naturalmente quesim. Mas eu reluto em pedir-lhes. Talvez você também. Parte dessa relutânciatem a ver com o que tem sido carinhosamente chamado de “complexo defraude”. Um complexo de fraude é o sentimento de que você realmente nãoé bom e depois de um dado tempo as pessoas descobrirão isto. Sendo osamigos nossos contatos de longo prazo, certamente descobrirão isto se tra-balharmos para eles. Assim, não o faça. Ou faça de graça. Espero que vocênão tenha este problema, mas pensei que você poderia achar interessanteque eu o tenho — e o registrei no livro.

Eu tenho um amigo que vende equipamento para um grupo especializado deempresas manufatureiras. Eu sei que poderia ajudá-lo a vender mais com umplano de marketing cuidadosamente estudado. Ele poderia sair de uma boa vidapara fazer um negócio realmente bom. Eu falei com ele sobre isto, mas tambémouvi o seu lado. Parte do que ouvi em sua consideração sobre o negócio é que elenão quer fazer um “bom” negócio. Ele está feliz com o que tem. Não está fazen-do todo o marketing que sabe fazer. Ele simplesmente não quer fazê-lo. Comopara muitos de meus clientes, o compromisso com a mudança era maior que ocompromisso com meus honorários. Eu parei de incomodá-lo.

Há uma velha história dos anos 30 sobre um jovem e ansioso agentemunicipal que ia a todos os agricultores para falar-lhes dos novos programasdo governo. Ele conversou com um velho agricultor sentado na sua cadeirade balanço no alpendre da frente. Ele disse ao agricultor que o novo progra-ma ensinaria aos agricultores como conseguir mais produção e ter uma vidamelhor. Ele, o agente, estava ali para ajudar.

O velho agricultor escutou e disse: “Filho, eu agora não estou cultivandotão bem quanto sei”.

Assim, sou cuidadoso com meus amigos. Eles querem seus problemasresolvidos? Eu tenho que viver com eles. Sou supercuidadoso, talvez cuida-

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doso demais, quando vendo minhas soluções aos meus amigos. A últimacoisa que eu quero é que os amigos comprem de mim porque pensam queficarei magoado se não o fizerem. Mas, pela mesma razão, devo puni-losporque são nossos amigos? Se eu tenho um bom serviço ou produto no qualeu acredito e eles necessitam dele, não devo oferecê-lo? Eu digo aos ban-queiros que falem aos seus amigos quando estão conversando com eles eestes estão felizes com um outro banco: “Mas há uma coisa que o outrobanco não tem — eu”. As pessoas querem um amigo no banco. Eles queremum amigo na sua empresa. Eles querem um amigo na minha empresa. Nãodevemos deixá-los ter este amigo?

Muito da prospecção diz respeito a fazer amigos, conhecer pessoas, ou-vir problemas que podemos resolver. Doar o tempo para causas valiosaspode ser muito gratificante. É devolver para a comunidade uma parte do querecebemos. Mas pode ter o benefício paralelo de nos permitir contatar dife-rentes pessoas, uma oportunidade de conhecer clientes potenciais.

Tenho vários clientes que exigem que seus funcionários principais pas-sem uma parte de seu tempo fazendo serviço comunitário ou sejam inte-grantes de um certo número de organizações cívicas ou de caridade. Arqui-tetos, firmas de engenharia, contadores, todos têm muito para oferecer epodem receber bastante destas associações. A propósito, tenho visto algu-mas pessoas exagerarem nesta parte. Conheço um engenheiro que está tãoenvolvido em tais organizações que não tem tempo para o trabalho nem paraa família. O bom senso deve prevalecer.

Sandy e Donna Vilas, um casal que ensina desenvolvimento de redes,escreveram um livro chamado Power networking (Redes de poder), publi-cado pela Duke Publishing de Houston. Caso o título o assuste um pouco,aqui está uma citação que explana a filosofia deles: “Desenvolvimento derede é a genuína expressão de interesse pelos outros e a disposição de contri-buir e apoiar quando possível.”

No livro, os Vilas sugerem que você tenha uma clara, concisa, relatávele cativante resposta para a pergunta: “O que você faz?” “Você quer estarpreparado para responder com algo diferente de ‘Eu sou um contador’ ou‘Eu sou um advogado’. Estas respostas indicam quem você é, não o quevocê faz. A coisa importante para dizer às pessoas é: o que você faz, queserviço você oferece, o que há de especial com relação a você”. Uma pri-meira impressão pode ser duradoura.

Obviamente isto não é tudo o que o livro diz. Eu o recomendo para qual-quer um que esteja tentando conseguir maior número de negócios através decontatos.

Já lhes falei sobre meu cliente que carrega no bolso cópias do seu boletiminformativo. Esta é uma boa maneira de desenvolver uma mala direta e de

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relacionar-se com as pessoas que têm problemas que podemos resolver.No lugar de um boletim, brochuras sobre a empresa, discursos do presidente eartigos de jornal sobre a empresa são também eficazes.

Como instrutor, sou requisitado para fazer palestras para clubes cívicos egrupos de caridade. Se estou falando para um grupo de pessoas de negócios,ofereço-me para mandar uma cópia de meu livreto “Desenvolvendo um pla-no de marketing para uma pequena empresa”. Eu peço que me dêem seuscartões de visita com as palavras “plano de marketing” escritas neles. Istome dá uma lista dos que acham que têm um problema com marketing, meusclientes potenciais.

Tenho um cliente contador que dá palestras sobre taxação de pequenasempresas. Ele preparou um panfleto sobre as armadilhas do planejamentotributário das pequenas empresas que ele oferece do mesmo modo. Sua ofertadeve combinar com seu negócio. Um acompanhamento oportuno é essencialpara tornar isto eficaz. Depois de enviar a informação, uma ligação telefôni-ca pode determinar se há algum interesse adicional. A chamada deve serfeita não mais que duas semanas depois que o material é remetido para queele ainda esteja fresco na memória dos destinatários.

Provavelmente a maior fonte de prospecção seja mesmo uma visita devenda. Mesmo que não façamos uma venda, freqüentemente fazemos umamigo. Este novo amigo pode querer ajudar-nos a encontrar outros clientespotenciais. Um homem que conheço está no negócio de fornecer bips paranegociantes e indivíduos de todos os tipos. Ele recebe uns poucos dólaresmensalmente de milhares de pessoas. É um bom negócio.

Mas ele diz ao seu pessoal de vendas que sua visita a um cliente é paraconseguir mais clientes. Ele sabe que quando um cliente concorda em rece-ber um de seus vendedores, a média de venda é de um em dois. Assim, suamedida da eficácia de uma visita de venda é o número de clientes que ovendedor consegue.

Se você verdadeiramente ouve os problemas das pessoas e oferece solu-ções que são exeqüíveis, elas podem querer ajudar seus amigos que têmproblemas semelhantes. Não ofende perguntar.

Mas no caso em que você é a empresa, a única pessoa, e você precisa dealgumas idéias para expandir sua prospecção, aqui estão algumas. Comece-mos do começo, a câmara de comércio (Associação comercial). Toda cidadetem uma, a não ser que sua cidade seja tão pequena que você conhece todocliente potencial desde que ele nasceu.

Cada câmara tem sua própria lista dos associados. Estas estão geralmen-te disponíveis por uma pequena remuneração ou são gratuitas se você éassociado, o que você deve ser se faz negócios nessa cidade. Nas comunida-des menores a lista de associados de uma câmara de comércio é um bom

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ponto de partida para conseguir clientes potenciais. Estes são os homens denegócio mais progressistas. Eles estão dispostos a gastar dinheiro pelo pro-gresso e para melhorar o ambiente de trabalho. Eles tendem a ser um poucomais abertos à mudança, e mudar é comprar. É um bom começo.

As câmaras nas cidades maiores não apenas vendem suas listas de asso-ciados como também têm uma biblioteca completa de anuários e mesmo delistas de endereços. Estas geralmente estão disponíveis para uso no local oupodem ser compradas ou emprestadas por um pequeno pagamento.

As grandes cidades geralmente têm uma firma que produz listas comer-ciais de endereços. O Bureau Empresarial Municipal Harris de Houston(HCBB) está sempre atualizado com relação a todas as licenças de tribunais,permissões, etc. Ele atualiza estas listas periodicamente. Elas estão disponí-veis por um certo preço por nome custando no mínimo uns poucos centos dedólares. HCBB põe estas listas à disposição em disquetes para computador.Eles podem ser importados diretamente para programas tais como ACT!

Depois, há as firmas de mala direta. Geralmente há pelo menos uma emcada cidade de qualquer tamanho. Se você está numa cidade pequena, todasas casas de mala direta têm acesso a listas nacionais que incluem sua comu-nidade. Estas listas se complexificaram muito, podendo fornecer a vocêendereçamentos para certas áreas com demografia correspondente ao seuproduto ou serviço. Elas também estão organizadas para correspondênciacomercial. Por exemplo, uma firma de manutenção de piscinas conseguiuuma lista contendo somente as pessoas que têm piscina em qualquer municí-pio do estado.

Para quem está no comércio varejista estas listas de endereços são muitosofisticadas. Você pode cruzar rotas postais com dados do censo e obterinformações como níveis de renda e até categorias por idade.

A maioria das firmas de mala direta fazem o trabalho completo de re-messa postal para você, da concepção e design à entrega e acompanhamento.

Na maioria das cidades há também empresas que fazem telemarketingpara você. Estas organizações até marcam reuniões para o seu pessoal devenda cobrando ou por hora ou por compromisso. Uma firma com a qualeu trabalho no negócio de consultoria bancária está usando uma destas fir-mas de telemarketing para conseguir clientes potenciais. Eles buscam ban-cos que estão no processo de contratação de consultores para fazer as mu-danças que nós planejamos. Depois de ter uma lista dos clientes potenciais,marcar reuniões é fácil.

A Dun & Bradstreet oferece listas com informações mais detalhadas so-bre as empresas. Também oferece informação de pesquisa para associados.É bem caro, mas quando comparado ao custo de se fazer uma visita semresultados o preço é compensador.

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Se você faz negócios, não importa desde quando você tem uma históriasobre a conquista de clientes bem-sucedidos. Use esta história para definirum perfil do cliente potencial para sua empresa. A primeira coisa que eufaço quando elaboro um plano de marketing para uma empresa é atentarpara os clientes principais da empresa. Preenchendo o formulário a seguircom dados de seus clientes, você começará a perceber o surgimento de pa-drões. Os padrões mostrarão não apenas como se parece o seu cliente poten-cial típico, mas lhe dará uma idéia do que funcionou no seu trabalho demarketing feito no passado.

Neste formulário você coloca o nome do cliente na coluna da esquerda, oano em que você fez o trabalho na próxima e em seguida o tipo de trabalhoe os honorários. A “fonte” mostra como você conseguiu aquele cliente daprimeira vez. Isto não se ajusta a todos os negócios, mas com alguma adap-tação servirá para a maioria (veja página 172).

O que eu procuro neste formulário é um padrão de onde veio o negócio,a fonte. Eu fiz isto para minha empresa recentemente e descobri que numperíodo de três anos, 40% do meu negócio vieram de clientes anteriores evelhos amigos de negócio. Assim a partir daí eu concentrei uma parte maiorde meu esforço de marketing deste ano em permanecer em contacto comvelhos conhecidos. Foi muito eficaz.

Um dos princípios básicos do marketing é olhar para o passado paraver de onde veio seu crescimento. Salvo alguma mudança importante emseu negócio ou indústria , a maior parte do seu novo crescimento virá dasmesmas fontes.

Uma adição à lista seria uma descrição dos clientes por importância,renda, tipo de negócio, etc. Uma vez montei um perfil de clientes de em-préstimo comercial para um banco. Verificamos o seu tipo de negócio,nível médio de empréstimo, nível médio de depósito, vendas brutas, ren-da, e patrimônio líquido. Constatamos que neste banco em particular operfil era bem estreito. Podíamos definir seu cliente típico com um padrãomuito claro.

Então tomei este perfil, fui ao arquivo da Dun & Bradstreet e liguei paraclientes potenciais em indústrias semelhantes com perfis semelhantes emtermos de patrimônio líquido, vendas brutas e renda. Depois visitei váriosdeles para verificar quais eram seus padrões bancários. Fiquei admirado,neste caso, ao perceber que nove em dez dessas empresas tinham mudadode banco ou tentado mudar de banco nos últimos dois anos. Nós tínhamosum mercado pronto.

Embora você possa não ter tão boa informação financeira sobre umaempresa como um banco, você provavelmente pode fazer algumas suposi-ções inteligentes. Você pode encontrar outros critérios que definam melhor o

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P e s q u i s a d e b a s e p a r a p l a n e j a m e n t o d e m a r k e t i n gP e s q u i s a d e b a s e p a r a p l a n e j a m e n t o d e m a r k e t i n g

Nome do cliente A n o Tipo de trabalho H o n o r á r i o s F o n t e

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perfil de seus clientes. Este é um começo. Quanto mais você souber sobreseus clientes, melhor trabalho de prospecção poderá fazer.

Um outro aspecto a se considerar ao fazer prospecção é a idéia de incen-tivos por indicações. Se você tem uma quantidade de funcionários que estãoem contato com seus clientes atuais, mas não estão na ponta de vendas, dê-lhes incentivos para indicar negócios para sua equipe de vendas. As chancessão boas de que seus clientes atuais são uma boa fonte de novos negócios.Você pode ter dez serviços em sua empresa e seu cliente típico só usar ape-nas um ou dois. Seu pessoal de serviço está em posição perfeita para ouvircomentários de seus clientes que indiquem que estão necessitando de umoutro de seus serviços. Um sistema de incentivo ou de bônus aguçará suacapacidade de escuta.

Uma indicação vale dez vezes mais que um nome em uma lista de en-dereços. Já mencionei que trabalho primeiro com minhas indicações. Se aindicação vier de um cliente, um de seus funcionários, um membro de seuconselho, ou um amigo, a visita precisa ser feita rapidamente. Aquele quedeu a indicação precisa ter uma resposta e saber que você fez a seguir.

Então você encontrou um novo cliente potencial. Você deve visitá-lo?Ainda não. Primeiro há a pesquisa. De um modo geral, quanto mais você

souber sobre um cliente potencial antes de visitá-lo, melhor você se sairá navisita. John Wooden, o grande técnico universitário que levou os Bruins daUCLA1 aos dez títulos nacionais, disse uma vez: “Fracasso na preparação épreparação para o fracasso”.

Achamos que pesquisar é esmiuçar uma pilha de material de consulta.E pode ser apenas isto. Mas pesquisar é reunir informações. Não precisaser do material de consulta. Pode ser de viva voz. Ou pode até ser docliente potencial.

Primeiro, as referências. Se você está visitando uma empresa aberta,relacionada na Comissão de Valores Mobiliários2, há muitas informaçõesdisponíveis para você. A Standard and Poor tem uma lista anual dos re-latórios anuais dos últimos três anos de todas as empresas abertas. Ela dáinformação financeira detalhada, bem como os nomes dos gerentes daempresa, o escritório central e os locais das filiais, alguma história dasatividades comerciais da empresa e quaisquer problemas que tenha en-frentado.

As empresas registradas na Comissão de Valores Mobiliários devemtambém produzir um relatório anual e um formulário que dêem informa-

1. University of California Los Angeles. (Nota do T.)2. No original: Securities and exchange Comission. (Nota do T.)

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ção detalhada sobre as finanças da empresa. Freqüentemente o relatórioanual também dá boa informação sobre o desempenho da empresa, seussucessos, seus interesses. A seu pedido a maioria das empresas mandar-lhe-á uma cópia deste.

Declarações para procuração para as assembléias anuais fornecem muitainformação, particularmente sobre os gerentes, diretores e proprietários prin-cipais. Somente acionistas recebem estas declarações. Se o cliente potencialfor suficientemente importante, você pode querer comprar algumas açõesde sua empresa.

Também, a maioria das empresas abertas têm uma lista de distribuiçãode notícias. Você pode pedir para ser colocado em sua lista de endereços.Geralmente há um setor de acionistas para onde você pode ligar.

Outros guias de referência incluem:

Moody’s Manual of Investments3

The Thomas RegisterAnuários da cidadePublicações da Associação Industrial/Comercial

Se a empresa não tiver as ações negociadas publicamente, você terámais dificuldades. Sobre informação financeira um histórico de empresas,Dun & Bradstreet, mencionada antes, é uma boa fonte. Se muitos dos seusclientes estiverem no mesmo tipo de negócio você pode querer tornar-semembro de sua organização de classe. Pelo menos faça uma assinaturadas publicações daquela área.

Algumas vezes o cliente potencial é a melhor fonte de informação. Liguee peça material impresso da empresa ou informação sobre produtos e servi-ços. Passe pelo local de negócio do cliente potencial na noite anterior à suavisita. Como parece o local? Isso pode lhe dizer bastante sobre uma empresaou um indivíduo.

Verifique seus próprios registros. Este cliente potencial já foi um cliente nopassado? Se foi, por que deixou de ser? Isto ajuda a ficar preparado se alguémestiver furioso com você. Além disso, se ele já foi cliente você pode ter infor-mação de crédito ou outra informação pertinente nos seus próprios arquivos.

Qual é o histórico de visitas do cliente? Se outros o visitaram antes,quando foi e o que aconteceu? Se várias pessoas de sua empresa estãofazendo visitas, é importante fazer uma discussão sobre quem fará quaisvisitas no próximo período de tempo. Alguém pode dizer: “Eu visitei aque-

3. Manual de Investimentos da Moody. A Moody, controlada pela Dun & Bradstreet, é uma das maisconhecidas agências de classificação de títulos. (Nota do T.)

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la empresa na semana passada e não fiz nenhuma venda”, ou “Eu li queaquela empresa pediu concordata; é melhor deixá-la de lado”.

Isto nos leva ao ponto final sobre pesquisa. Pesquisar é reunir informa-ções. Você pode conseguir sua melhor informação de um membro de suaequipe, um vizinho do cliente potencial, um conhecido do ramo ou um con-corrente do cliente potencial. No ramo bancário, algumas vezes ligo para umcliente e digo: “Estou tentando trazer seu concorrente para fazer negóciosconosco. O que você pode me dizer sobre ele que eu necessite saber?”. Vocêtem que ser cuidadoso com isto e conhecer bem seu cliente. Mas concorren-tes muitas vezes sabem muito a respeito um do outro.

Assim, para estas duas perguntas eu dou estas respostas. P. Onde estãoos clientes potenciais? R. Em toda parte. P. Quanta pesquisa é suficientefazer? R. Tanta quanta você conseguir fazer.

Uma palavra final sobre pesquisa. Eu sou a pior pessoa do mundo parafazer pesquisa. No banco, eu me levantava de minha cadeira justamente nahora de comparecer a um compromisso com o cliente e perguntava à minhasecretária o que sabíamos sobre ele enquanto vestia o paletó. Na maioria dasvezes dava certo. De vez em quando me dava mal. Geralmente, uma confis-são honesta de culpa me levava adiante.

A questão aqui é que algumas pessoas que não gostam de fazer visitas devendas usam a pesquisa como uma desculpa para não fazer visitas. “Eu nãofiz pesquisa suficiente. Estou esperando pelo relatório anual deles.”. Vá emfrente. Faça a visita. A pessoa que você está visitando provavelmente tam-bém faz visitas, e odeia fazer pesquisa. Ela vai entender o problema.

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14Como chegamosao fim deste livro?

S passos de uma visita são estes:1. Preparação

• Decidir a quem visitar, fazer a prospecção• Pesquisa• Marcar a entrevista• Estabelecer um objetivo

2. Apresentação e desenvolvimento da comunicação3. Desenvolvimento do problema4. Retrospecto5. Apresentação6. Conseguir o negócio7. Acompanhamento (Follow-up)

Consideramos cada um destes na ordem de sua importância. É tempode rever estes sete passos. Poderia haver seis ou oito, mas acho que estessão os mais eficazes para ajudar a organizar meu pensamento quando façouma visita.

Obviamente, você não pode prever as reações do cliente ou muitas dascircunstâncias, assim a execução destes passos pode ocupar uma ou duasou até muitas visitas. Para completar o desenvolvimento de um relaciona-mento com o cliente você precisa de todos eles. Até certo ponto você passapor todos eles em cada visita.

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1. Preparação

A sua importância não pode ser exagerada. Você é um profissional —um engenheiro, arquiteto, banqueiro, etc. Você não pensaria em resolvernenhuma de suas outras tarefas sem alguma preparação. Se você fosse umarquiteto, não pensaria em fazer o projeto de uma casa, por exemplo, semmuitas horas de pesquisa, conversas com o proprietário, verificações noterreno e na subdivisão, etc. Não faz sentido, faz?

Sob este título principal nós pusemos vários subtítulos. O primeiro dessesé decidir quem visitar, a quem fazer prospecção. Clientes potenciais estãoonde você os encontra. Eles vêm de toda parte. Há muitas idéias sobre ondeachá-los no Capítulo 13. Basta dizer que fazer prospecção é trabalho de to-dos — isto é, todos os que desejam que a companhia seja bem-sucedida.

Mas como você seleciona o cliente a quem visitar agora? Aqui vão al-gumas diretrizes.

Visite primeiro os mais fáceis. Há algo em muitos de nós que diz quedevemos atacar primeiro o trabalho difícil ou o menos desejável. Não pen-so que isto se aplique ao negócio de vendas. Sucesso puxa sucesso. Se vocêtem um cliente potencial a quem pensa que poderá vender facilmente, visiteeste primeiro. Isto aumentará sua confiança. Ademais, você fará uma utili-zação muito mais eficiente do seu tempo.

Outra diretriz é sempre visitar rapidamente quaisquer clientes que lhetiverem sido indicados. Estas indicações podem vir de um colega de tra-balho, de um membro do seu conselho (visitas realmente rápidas), de umcliente atual ou mesmo de um cliente potencial ou talvez apenas de umamigo. Qualquer destas fontes precisa saber que você está feliz com suaindicação e que os visitará. Isto não apenas incentiva mais indicações,mas assegura que a memória de todos estará fresca: a memória do clientepotencial, a memória de quem indicou e a sua. Nada pode ser pior do queo seu cliente potencial ligar para aquele que lhe deu a indicação e esteresponder: “Eu não me lembro de ter indicado você”.

A próxima diretriz é a pesquisa, a reunião de informação sobre seucliente potencial e sua empresa. A informação está onde você a acha.Pergunte às pessoas em sua empresa. Pergunte ao seu vizinho. Pergunteao vizinho do seu cliente potencial ou ao concorrente dele , mas pergunte.Além disso, qualquer um que vai fazer visitas a clientes deve pelo menosler os jornais de negócios locais. Se houver uma publicação de negóciosem sua cidade, leia-a. Associe-se à câmara de comércio e envolva-se. Frag-mentos de informação surgem a todo tempo. Você nunca sabe quando vaiprecisar deles. Curiosidade e um senso de surpresa são úteis na fase dapesquisa bem como na fase da visita.

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Não despreze os arquivos de sua própria empresa. Este cliente potencialjá foi um cliente antes? É muito embaraçoso visitar um cliente, passar pela“Declaração do propósito da visita” e depois o cliente dizer: “Eu conheço asua empresa. Já fiz negócios com vocês até que vocês designaram aqueleburro para cuidar de minha conta”. O cliente está nervoso e você é apanha-do com a guarda baixa.

A propósito, se o cliente potencial tiver sido um cliente e você for apa-nhado nesta situação, relaxe e escute. Uma vez visitei com um banqueiroum sujeito que respondeu à nossa “Declaração do propósito da visita” demaneira bastante nervosa. Ele disse: “Vou dizer o que penso do seu banco.Um cara de lá me visitou e ele era a pessoa mais desagradável que já co-nheci. Ele me disse o quanto era grande e importante o seu banco e comoeu seria um tolo em fazer negócios com outro banco. Bem, eu não gosto deser chamado de tolo”.

Eu assegurei ao nosso cliente em potencial que me sentiria do mesmomodo se fosse tratado dessa maneira. Perguntei se ele sabia o nome dapessoa. Ele abriu sua gaveta. “Eu acabei de limpar esta gaveta na semanapassada. Tinha o cartão dele bem aqui até então.” Ele tinha guardado o car-tão da pessoa por muitos anos somente para que pudesse lembrar-se de quantoodiava nosso banco.

Eu continuei a fazer perguntas. Queria fazê-lo liberar todos os seus sen-timentos sobre a situação. Sabia que ele não estava com raiva de mim. Ojovem banqueiro quem eu estava fazendo a visita estava há pouco tempo nobanco. Assim, eu o ouvi.

Finalmente, quando ele estava sem gás, eu disse: “Nós tomamos notas sobreisto e o verificaremos para você. Mas eu fiquei fascinado com seus mostruáriosno showroom lá fora. Você se importaria em dispor de alguns minutos para nosfalar um pouco sobre sua empresa?”. Demos a largada. Aprendi tudo sobre suaempresa. Ele tinha alguns grandes problemas bancários que não estavam sendoresolvidos pelo seu banco atual. Levamos seus balanços , e o banco posterior-mente pegou todas as suas transações. O pobre homem tinha esperado duranteanos só para contar a história a alguém que se importasse. Ele também não podiamais contá-la novamente para seus vizinhos.

Depois temos que marcar uma reunião. Isto pode atemorizar o melhorde nós. Significa enfrentar aquele frio desconhecido e rejeitar a idéia. Exi-ge coragem. “Entre no seu medo.”

Aqui está o primeiro uso para a “Declaração do propósito da visita”.Por que queremos visitar o cliente? Para falar-lhe de nossa empresa? Emparte. Para saber a respeito da empresa dele? Sim. Como dizemos isto?

“Sr. Diretor de Treinamento, estamos no negócio de desenvolvimento eaplicação de programas de treinamento para empresas como a sua nos úl-

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timos dezoito anos. Nunca tive contato com o senhor e francamente não seimuito a respeito da Corporação da XYZ. Acho que se devo ficar na van-guarda do treinamento tenho de saber sobre empresas como a sua e o que osenhor está sendo solicitado a fazer em termos de treinamento. Gostaria deconhecê-lo, deixá-lo saber um pouco sobre nós, e descobrir um pouco maisa seu respeito. O senhor disporia de um tempo para encontrar-se comigo napróxima semana?”

É a menor versão da “Declaração do propósito da visita”. Nós a usamosnovamente quando atravessamos a fase da introdução durante a entrevistapessoal. Mas o cliente precisa saber por que queremos tomar seu tempo. Seeu disser que quero falar-lhe sobre nossa empresa a fim de que compre onosso serviço, ele perderá o interesse logo no começo. Ninguém quer que lhevendam algo. Minha suposição é que se você ficou comigo até agora vocênão quer vender-me algo tampouco. Você quer explorar objetivos e proble-mas comigo. Assim, fale sobre isto e você conseguirá vários encontros.

Em seguida, você estabelece um objetivo. Trabalhei uma vez com uminstrutor de vendas que dizia: “Você aumenta a eficiência de suas vendasem 15% somente estabelecendo um objetivo”. Como ele sabia? Como vocêpode medir uma coisa destas? Entretanto, parece que objetivos funcionamem minha vida. Meu subconsciente parece ser um servomecanismo queme conduz para o objetivo. Ele precisa saber qual é o objetivo. Assimestabelecer um objetivo para uma visita pode ser muito eficaz.

Mas tenha cuidado. Estabelecer um objetivo muito específico antes daprimeira visita pode ser perigoso. Suponha que eu decida que meu objetivoseja vender treinamento de vendas a um cliente que não conheço. Eu vou aoescritório com a intenção de vender treinamento de vendas e deixo de ouvirque seu problema real é gerenciamento de vendas. Eu perco os indícios. Ocliente perde os indícios. Eu perco a oportunidade de conseguir um serviçoreal e um relacionamento de longo prazo.

Para as primeiras visitas, algumas vezes tenho objetivos bastante amplos,como voltar com um problema genuíno. Esse objetivo é realístico, específi-co e mensurável, mas não impede que eu ouça qual é o problema. Lembre-se, as pessoas compram de nós porque elas têm um problema que pensamque podemos resolver. Ter como objetivo o estabelecimento do problemapode aguçar minha audição e ajudar minha concentração.

2. Apresentação e desenvolvimento da comunicaçãoVocê se apresenta. Aí, você comenta sobre as coisas no escritório, o

escritório em si, as placas e quadros na parede, a aparência do edifício, otempo, o que quer que seja necessário para manter a conversa.

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Você observou o estilo do cliente. Ele é um propulsor, expressivo, amigá-vel ou analítico?

Se o encarregado for um propulsor, a conversa fiada provavelmente serácurta, direta. A hora do negócio chega muito rapidamente. Você começacom a “Declaração do propósito da visita”. O propulsor quer saber por quevocê está ali e o que vai acontecer.

Se o encarregado for um expressivo, provavelmente há placas ou qua-dros ou troféus sobre os quais você pode perguntar. A conversa começadaí. Este é um momento para se soltar. Escute as piadas, ria. Relaxe edesfrute o show. Mas procure uma oportunidade para introduzir a “Decla-ração do propósito da visita”. Três ou quatro minutos de conversa fiada ge-ralmente é o bastante, mesmo para um expressivo. Mas se você continuar aabrir oportunidades para conversa ela poderá ir longe. Então o expressivoficará impaciente e terá de sair. Sua entrevista pode ser interrompida antesdo fim. Assim, preste atenção para a conclusão de um pensamento ou umapausa, embora possa ser sutil e muito breve.

Se você estiver tratando com um amigável, relaxe e construa o relaciona-mento devagar. Esta é uma boa hora para jogar o “Quem você conhece?”.Vá devagar para assegurar ao amigável que você está interessado nele e nassuas preocupações, que você gosta dele como pessoa. Provavelmente gosta-rá dele, a não ser que você seja um propulsor. Neste caso, então, é hora devocê praticar sua paciência.

O analítico estará um pouco frio e reservado no começo. Os analíticossão suspeitos por jogar o “Quem você conhece?”. Os diplomas na paredesão importantes para ele. Se você for diplomado pela sua faculdade e aquelediploma estiver na parede, comente isto sem dúvida. O diploma não estarialá se o analítico não tivesse respeito pela instituição.

A transição: A “Declaração do propósito da visita”Uma ponte entre o passo 2 e o passo 3

Há uma pausa. Faça de conta que o cliente está perguntando: “Por quevocê está aqui? O que vamos fazer?”. Eles provavelmente não dirão isto,mas estão pensando. Responda.

Você tem a sua “Declaração de propósito da visita” claramente estu-dada e cuidadosamente ensaiada. Se há um momento para a memorização,é este. Saiba-a tão bem que possa ajustá-la para adaptar-se à situação.Relacione-a mesmo com a conversa fiada. Saber que você pode recitá-latão rápida e facilmente ajudar-lhe-á a relaxar. Trabalhe nesta parte.

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Reavaliando: a “Declaração do propósito da visita” deve continuar a re-duzir a tensão de relacionamento enquanto se prepara o palco para a realiza-ção do trabalho. Ela deve dar ao cliente uma boa razão para falar franca-mente sobre seu negócio, objetivos e problemas. Ela deve dar suficienteinformação sobre você e sua empresa para que você tenha credibilidadejunto ao cliente. Não mais que isto. Depois, ela deve mostrar ao cliente quefalar sobre a empresa dele ajudará você ou no seu negócio ou a discutir seunegócio com ele.

3. O desenvolvimento do problemaAgora, o trabalho começou. Você está armado com perguntas, abertas no

começo. Você ouve bem e ativamente. Você toma notas. Você dá um retornoe faz comentários, balança a cabeça, diz: “Entendo, fale-me sobre isto.” Vocêouve à procura de objetivos e problemas. Quando você detecta um deles, fazperguntas mais detalhadas, fechadas.

Você e o cliente definem juntos os objetivos e problemas. O clientepode não ter compreendido claramente estes objetivos e problemas antesque você começasse a fazer perguntas. O próprio processo foi útil para ele.

Mas enquanto você discute os problemas e o porquê de eles estaremimpedindo o cliente de alcançar aqueles objetivos, um fator de motivaçãose estabelece. O cliente está começando a sentir a aflição dos problemas, onão-atingimento do objetivo. Motivação é um trabalho interior. Você podeajudar com o processo de questionamento/escuta. Mas a motivação vem dedentro da mente do cliente.

Uma vez que o processo pode apenas ter começado agora, podem ser ne-cessárias várias outras visitas mais, antes que o desejo de mudar seja forte obastante para comprar sua solução. Assim, nesta visita você pode dar umrápido Feedback Sumário para mostrar que ouviu e compreendeu, e depoisoferecer-se para voltar depois a fim de discutir outras idéias e soluções. Podeser, ainda, que o processo esteja completo e seja tempo de apresentar a solu-ção e completar o negócio. Qualquer que seja o caminho, siga os passos.

4. RetrospectoComo dissemos no parágrafo anterior, você pode fazer um retrospecto

como uma resposta verbal ao que você ouviu. Geralmente ele toma apenasalguns segundos ou um minuto ou dois. Você toca nos pontos principais.Revê um pouco da situação e da história do cliente. Delineia os objetivoscomo eles foram apresentados. Então você discute os problemas que estãoimpedindo o cliente de atingir aqueles objetivos.

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Esta exposição verbal da situação, objetivos e problemas ajuda a torná-los mais claros na mente do cliente. Esta pode ser a primeira vez que ele asouviu tão claramente delineadas. Há uma magia neste processo. Não ape-nas você reforça os fatores motivacionais na mente do cliente como tam-bém se mostra uma pessoa interessada que ouviu e compreendeu. Todosqueremos ser compreendidos. Muitas vezes, o processo de contar a outrosnossos problemas nos dá a compreensão para buscar uma solução. Se nos-sa solução for a mesma do cliente pode acontecer uma venda.

Mas digamos que as idéias que discutimos são ainda muito novas para ocliente. Ele tem que pensar um pouco sobre elas. Ele pode ter que discuti-las com outros na sua empresa.

O propulsor e o expressivo podem querer sua contribuição para ajudar amotivar outros com quem eles têm que trabalhar. O analítico pode ter quedeixar as novas idéias amadurecerem na sua mente. Ele pode precisar discuti-las com outros, pelos quais tem alta consideração, para receber feedback e refor-çar suas próprias idéias e opiniões, para estar seguro de que está certo. O amigá-vel precisará discuti-las com outros cujo relacionamento lhe dá confiança parasaber que a equipe está decidindo junta. Mudar é difícil e requer tempo.

Qualquer que seja a razão, você percebe que a ocasião não é apropriadapara uma mudança ou para a venda. Assim, você decide marcar uma outravisita. Você se oferece para resumir suas observações e voltar depois comum retrospecto por escrito. Você pode querer envolver alguém mais da suaempresa. Assim, você faz a sugestão, dando as credenciais da outra pessoaque o acompanhará na visita subseqüente.

Você ainda consegue anuência para o próximo passo. Este próximo pas-so, neste caso, pode ser uma ocasião para uma nova reunião. Ou pode serum acordo para deixar o cliente pensar sobre o assunto e ser visitado nasemana seguinte.

Você volta para seu escritório e escreve, fazendo um retrospecto. Vocêreorganiza suas observações e as apresenta em termos de histórico, objeti-vos e problemas. O esboço mostra logicamente a conexão entre onde ocliente está e onde ele quer estar. Você enuncia claramente os problemasque estão impedindo a pessoa de alcançar seus próprios objetivos. Este éum retrospecto formal, por escrito. Ele é um instrumento poderoso.

Você compartilha este instrumento com outros na sua empresa. Recebe acontribuição deles e talvez refaça o documento. Agora, você está prontopara reunir-se novamente com o seu cliente. Se você estiver incluindo outromembro da sua empresa, prepare cópias suficientes para ele, você, o clientee outras pessoas que possam estar presentes na segunda reunião.

Na segunda reunião (ou terceira, quarta, ou mais) você apresenta o docu-mento escrito. Você, seu colega e o cliente o examinam detalhadamente.

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Ele envia o cliente de volta à primeira reunião. Os objetivos e problemasestão novamente claros e na mente do cliente. Ele põe quaisquer recém-chegados a par do processo. Estabelece a parceria que você começou naprimeira reunião e faz o processo de motivação avançar.

Você solicita concordância sobre a exatidão de suas notas. Faz correçõesse for necessário. Agora você tem a confirmação de que faz parte da equipeque deve procurar uma solução para os problemas delineados. Você estápronto para fazer a pergunta (que você pode ter feito na primeira reunião):“Vocês estariam interessados em saber como resolvemos problemas seme-lhantes para alguns dos nossos outros clientes?”

Se você chegou até aqui, a resposta indubitavelmente será sim. Você estápronto para sua apresentação. Você ganhou o direito de sugerir mudança.Você agora é um parceiro na busca de uma solução. É uma posição podero-sa. É uma posição de confiança. Você desenvolveu aquele nível de confiançaque no início deste livro dissemos que é tão importante para o relacionamen-to com o cliente leal. Você tem um público de boa vontade para o próximopasso.

5. Apresentação da soluçãoEste é o seu momento. Foi para isto que você treinou. Você está para mos-

trar ao cliente como pode resolver o problema dele e ajudá-lo a atingir seusobjetivos. Toda sua experiência em negócios é para este evento.

Você faz sua apresentação. Ela pode ser verbal. Pode ser escrita. Vocêpode usar flip charts, gráficos, um quadro-negro, slides, retroprojetores, ouaqueles modernos dispositivos para computadores. Ela pode ser feita paraum indivíduo. Ou para um comitê ou um conselho. Você pode fazer a apre-sentação sozinho ou contar com uma equipe para assisti-lo. Mas tenha sem-pre em mente que se tratam de colegas ajudando a resolver o problema comofoi delineado. Responda às perguntas existentes na mente do cliente: “O queeu ganho com isto? Como isto ajudará a atingir meus objetivos? Onde está ovalor que justificará o custo?”

Você pede anuência. Faz sentido para o cliente? Isto funcionará na men-te dele? Se não, faça os ajustes. Você ouve as razões pelas quais ele pensaque não vai dar certo. Assim, você não fica na defensiva. Ele está rejeitan-do a mudança, não você. Se você chegou até aqui com o cliente, ele gostade você pessoalmente. É a mudança ou o custo que o preocupa.

Você repete a objeção dele com suas próprias palavras. É uma pequenaversão do passo referente ao desenvolvimento do problema. Você dá umretorno a ele e mostra compreensão. Reformula sua solução para atender aosnovos temores e necessidades expressos pelo cliente. Solicita anuência no-

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vamente. Revela outros problemas se necessário. Finalmente, você conse-gue a anuência.

6. Conseguindo o negócioAgora é o momento da verdade. Você diz alguma coisa como: “Você

acha que nós temos uma boa compreensão da sua situação, objetivos e pro-blemas?”. Você espera por uma concordância. Você já conseguiu anuênciapara todas as partes. Deverá conseguir concordância para esta pergunta.

“Você gosta do modo como resolvemos os mesmos problemas para nos-sos outros clientes?”

“Sim, parece bom.”“Então, qual você acha que deveria ser o nosso próximo passo?”Agora é com o cliente.O que você fará com a resposta, depende de você. Há uma objeção?

Então trate-a como tal. Repita-a. Dê respostas se houver alguma ou sugiraum tempo para pensar sobre ela e fazer um novo contato. Pode ser umaobjeção com a qual você concorda. Neste caso, você encerra a conversa evê se há maneiras de ajudar.

A resposta pode ser: “Preciso de tempo para pensar sobre isto”. Na minhaopinião, neste ponto, você dá ao cliente tempo para pensar. Você pergunta dequanto tempo ele precisará e faz arranjos para voltar a entrar em contato.

A resposta bem pode ser: “Quando começamos?” ou “Como está a suaagenda para tal data?”. Neste caso, você pode bem estar a caminho de con-seguir um novo relacionamento e um novo cliente.

Você pode ser um tipo mais arrojado e em vez da pergunta: “Qual é onosso próximo passo?” você pergunta, “O que é necessário para conse-guirmos o seu negócio?”. As respostas podem ser ainda as mesmas. Dequalquer modo, você está a caminho de uma venda ou pelo menos deuma conclusão.

7. Acompanhamento (follow-up)Agora vem o acompanhamento. Você volta para seu escritório e dá o

próximo passo, qualquer que ele seja. Se você fez uma venda, então ponha asengrenagens em movimento para efetuar as mudanças necessárias para forne-cer o serviço ou produto. Você notifica a outros na sua organização.

Você escreve uma carta. Você diz ao novo cliente o que fez e o que eledeve esperar em termos de receber o serviço ou produto que você prometeu.Apresenta outros de sua organização que estarão provendo o serviço ou pro-duto. Combina um almoço com todos os participantes.

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Você registra tanto a visita quanto a venda. O registro da visita ao novocliente torna-se parte do arquivo permanente daquele cliente. Estas notaspodem vir a calhar quando você vender serviços adicionais ou quando mar-car o contato inicial.

Visitas a clientes efetivosVocê aprendeu tudo isto só para visitar clientes potenciais? Eu penso

que não. Tudo neste livro aplica-se, também, às visitas aos seus clientesatuais. O processo é o mesmo. Apenas os detalhes mudam. Eis como.

O passo que se refere à preparação é semelhante. Você tem que decidirqual cliente visitar, mas a fonte é sua própria empresa. Você tem que fazerpesquisa. Mas, novamente, os arquivos de sua empresa provavelmente con-têm toda informação de que você precisa.

Marcar a reunião deve ser bastante fácil. O estabelecimento de um ob-jetivo pode ser muito mais específico. Você pode querer ver se o cliente éum cliente potencial para um novo serviço que sua empresa introduziu.

A apresentação e o desenvolvimento de afinidade são ainda um passoimportante. Você dispõe de muita história em cima da qual poderá desen-volver relacionamentos. Mas lembre-se que haverá tensão de relaciona-mento. Alguma coisa nova foi adicionada. Seu cliente pode nunca ter tidouma visita de sua empresa antes. Ele pode pensar que fez alguma coisaerrada. Eu sei que quando um dos meus bancos da área bancária começa avisitar seus clientes pela primeira vez, cerca de metade deles responde com:“Há algo errado? Minha conta está descoberta?”. A tensão de relaciona-mento está sempre presente no começo da visita. Se o relacionamento forforte e de longo tempo ela poderá ser leve, mas estará presente. O desen-volvimento de afinidade é ainda um esforço necessário.

A “Declaração do propósito da visita” é semelhante. Entretanto, uma vezque este é um cliente que você conhece e seu propósito é, pelo menos par-cialmente, fortalecer as boas relações, a “Declaração do propósito da visita”será algo diferente daquela feita para um cliente potencial. Ela pode ser algocomo, “Marilyn, você tem sido uma boa cliente nossa por muitos anos. Euestive cuidando de sua conta por quase três desses anos. Nós realmente apre-ciamos seu negócio e esperamos longos anos de um bom relacionamento.Mas nossa companhia começou uma nova política. Nós achamos que se va-mos crescer como queremos, teremos de estar em contato mais estreito comnossos clientes. A fim de continuar a satisfazer suas necessidades, pensamosque precisamos visitá-la, dar uma volta pela sua empresa, ficar em dia comsuas mudanças e conhecer o que você está tentando realizar.”

“Assim, o propósito de minha visita de hoje é rever nosso relaciona-mento, assegurar que lhe estamos servindo bem, e depois tomar algum

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tempo para ficar conhecendo melhor você e sua empresa. Você sabe, eupenso, que nunca conversamos sobre como você entrou neste negócio. Vocêse importaria de me contar uma rápida história? Eu penso que isto meajudaria a cuidar melhor de sua conta.”

Talvez você conheça bem o cliente. Talvez você queira rever seus ar-quivos com o cliente e perguntar sobre alguns pontos específicos que se aplica-riam ao seu novo serviço. Neste caso, sua “Declaração do propósito da visita”poderia ser: “Você e eu estivemos conversando sobre sua necessidade de ex-pandir. Da última vez em que nos contatamos, você mencionou que se conse-guisse o novo contrato com a Corporação XYZ com certeza precisaria de maisespaço. Como vai isto? Acho que realmente me ajuda a servir melhor os nos-sos clientes quanto mais eu souber o que pode estar para acontecer”.

Além disso, a “Declaração do propósito da visita” não é ameaçadora.Você não está aqui para vender algo até descobrir se há um problema. E elaacomoda o cliente para a tarefa que você quer realizar.

O passo referente ao desenvolvimento do problema é basicamente o mesmo.A principal diferença é que você já tem uma base comum de informação sobre aqual se apoiar. Ao usar esta informação assegure-se de que é, realmente, co-mum. Não suponha que o que você pensa que sabe , é correto e não suponha queo cliente sabe que você o sabe. Dê retorno e peça concordância.

Muitas vezes quando trabalho com meus clientes pergunto a eles quantoconhecem sobre seus clientes. “Conhecemos tudo. Temos de conhecer”, elespodem dizer. Então jogo um pequeno jogo com eles. Vejo quantas perguntastenho de fazer antes de encontrar algo sobre o cliente, mesmo as realmenteboas, que eles não conhecem. Isto faz a diferença

Se você descobre um problema que pensa que pode resolver com produ-tos ou serviços adicionais ou novos, o retrospecto é o mesmo. Você pode atéquerer fazê-lo por escrito. Você pode já ter feito isto para clientes que estãose utilizando de novos serviços. Ele é tão eficaz e serve a todos os mesmospropósitos quando aplicado ao cliente potencial.

A apresentação é a mesma, também. Não fuja do planejamento só por-que conhece o cliente. Ele merece o mesmo esforço dispensado, talvezmais, que destina a um cliente potencial.

O acompanhamento, também, é basicamente o mesmo. Uma breve cartaagradecendo ao cliente pelo seu tempo e esboçando um pouco do que vocêconheceu, impressiona bem. Se tiver ocorrido uma venda você quererá tratá-la da mesma maneira que faria para um novo cliente. Não penalize os seusclientes por sua lealdade.

OK. Você já tem tudo. Você sabe como é feito. Vamos analisar um estudode caso de uma visita de venda real.

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15Não houve transaçãocomercial, mas fizemosuma venda do mesmo jeito

QUI está um estudo de caso. Se você quiser fazer um exercícioprático deste caso, faça de conta que está fazendo uma visita conjunta com obanqueiro. Imagine-se no escritório do cliente potencial. Tome notas ou useum marcador para assinalar o que você pensa que são fatos importantes men-cionados na conversação. Então se você quiser praticar realmente, escreva umrelatório a partir de suas notas antes de olhar para o meu.

Eu uso o exemplo do banqueiro porque faz parte do meu background.Entretanto, o processo de venda de um banqueiro tem uma relação tãogrande com a empresa como um todo que ele representa uma abordagemrazoavelmente universal da venda. O banqueiro precisa conhecer a empre-sa na sua totalidade. Se você não for da área bancária, espero que possaadaptar esta visita de venda para o seu tipo de negócio.

Plano de fundoA Star Distributing (nome fictício) está no negócio de distribuição de

tubos e conexões para a indústria petroquímica. É uma empresa de Houstonde capital fechado. Por não ter feito suficiente pesquisa sobre o projeto, nãofui capaz de descobrir muito sobre a empresa.

Tenho um compromisso com o presidente, Steve Morrison. Chego al-guns minutos antes da hora. Mr. Morrison está fora fazendo uma visita devenda e ligou para dizer que vai atrasar-se alguns minutos. Converso coma secretária, pergunto um pouco sobre a empresa. Depois, ela se oferece

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para mostrar-me o depósito. Depois da visita às instalações, ela me introduzno escritório de Mr. Morrison e me traz uma xícara de café.

A mesa está uma desordem. Há fotos de Morrison e placas e diplomasna parede. Penso que tenho um expressivo diante de mim, mas aguardopara fazer o julgamento. Morrison entra.

STEVE: “Oi, Dick, sou Steve Morrison. Desculpe pelo atraso. Acho quefiz uma grande venda. Espero que você não tenha se importadocom a pequena espera.” Sorriso largo, aperto de mão firme.

DICK: “Sem problema. Fiquei conversando com sua secretária. Ela re-almente conhece sua empresa. Ela me levou às dependências”.

STEVE: “Sim. Ela é meu braço direito. Está comigo há um longo tempo,realmente me ajudou a construir a empresa.”

DICK: “Ela me disse que você e sua esposa acabam de voltar de SanDiego. Férias, espero?”

STEVE: “Sim. Meu filho está na Marinha e está servindo lá. E minhairmã e o marido moram lá. Assim, foi mais um encontro defamília.”

DICK: “San Diego é uma bela cidade, muita coisa para ver e fazer.Meu irmão mora lá. Você fez alguma excursão?”

STEVE: “Oh, nós sempre vamos ao zoológico quando estamos lá. É umzoológico maravilhoso.”

DICK: “Talvez o melhor do país. Meu irmão e sua esposa sempre noslevam lá.”

Há uma pausa, Steve se mexe na cadeira.

DICK: “Bem, Steve, vamos à razão pela qual pedi para visitá-lo — eulhe disse ao telefone que estou trabalhando com o State NationalBank. Nós realmente crescemos nesses últimos tempos. Estamosparticularmente interessados em expandir o lado comercial denosso negócio. Achamos que se vamos satisfazer as necessidadesda comunidade comercial desta parte da cidade temos de sair econhecer as empresas em nossa área. Quanto mais soubermossobre empresas como a sua, melhor trabalho poderemos fazer emfornecer o mais eficiente serviço bancário disponível. Conseqüen-temente eu posso querer conversar com você sobre a possibili-dade de fazer algum negócio conosco. Mas neste momento meupropósito principal é conhecer um pouco sobre você, sua em-presa, o que você está fazendo. Isto realmente ajudaria a mim eao meu banco. Você se importaria de me falar um pouco sobre aStar Distributing?

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STEVE: “Certamente. Isto parece razoável. Eu comecei a Star Distributinghá uns doze anos. Eu tinha trabalhado para uma grande usina deaço em New Orleans.”

DICK: Apanhando sua pasta. “Você se importa se eu tomar notas?”STEVE: “Não. Tudo bem. Estamos conversando sobre meu assunto favo-

rito, você sabe. Certo, tome todas as notas que quiser.“Eu trabalhava com vendas, basicamente o mesmo que eu

estou fazendo agora. Cresci em Houston e quando decidi sairpara trabalhar por conta própria comecei aqui. E também vimpara Houston porque — bem, em primeiro lugar, eu tinha umacláusula de não competição geográfica — mas este é um dosmelhores mercados para os meus produtos.”

DICK: “Quais são os seus produtos? O que você vende?”STEVE: “Bem, nós somos uma espécie de combinação de representante

de fábrica e distribuidor. Nossa força parece estar na venda detubos de aço especializados. Você sabe, nós atendemos ao seg-mento do petróleo, bem como a indústria petroquímica. Temosvárias linhas de tubos de aço inoxidável especializados que têmprocura muito alta atualmente. Nós conseguimos algumas linhasmuito boas.”

DICK: “Quando sua secretária me levou para dar uma volta pelo depó-sito eu vi que você tem muitas conexões pequenas e outras. Quemparticularmente são seus clientes? Para quem você vende estesartigos?”

STEVE: “Bem, para algumas das grandes firmas de engenharia e cons-trução como a Fulor and Lumus e David International e váriasfirmas menores também.”

DICK: Então, você se torna um subcontratante, quando eles estão elabo-rando planos especiais?”

STEVE: “Sim. Bem, a maneira como funciona se dá na forma como seapresentam estas enormes instalações. Eles vão e projetam umainstalação inteira e nós procuramos ficar em contato estreito comeles, a fim de garantir que especifiquem os materiais que nósfornecemos. Nós desenvolvemos um bom relacionamento comeles ao longo dos anos. Enfatizamos nossa alta confiabilidade eassim por diante.”

DICK: “Uh-huh.”STEVE: “E assim quando está registrado nas especificações nós nos tor-

namos, então, os fornecedores, o fornecedor principal para suasinstalações neste setor especializado do trabalho.”

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DICK: “Então na realidade você fornece os tubos e conexões e outrascoisas ao subcontratante que está instalando aquela parte da ma-quinaria? Está certo?

STEVE: “Sim.”DICK: “Mas você não está no negócio de construção como tal, está?”STEVE: “Não. Já houve tempo em que nós estivemos envolvidos em

ajudar a encontrar um contratante ou um subcontratante... parauma dada especialidade... porque estamos intimamente em con-tato com o que está acontecendo na indústria.”

DICK: “Uh-huh. E esta área com que você lida pode ser um segmentoespecializado de uma parte de equipamento ou instalação mui-to maior que eles estão colocando?”

STEVE: “Sim. Como você sabe — eu não sei se você está familiarizadocom esse negócio ou não — uma empresa como a Fulor pode serou não a contratante principal. Isto é, ela pode ser apenas a firmade engenharia que elabora todas as instalações e especificações,mas uma outra firma pode ser a contratante principal.”

DICK: “Neste caso, você pode, na verdade, trabalhar com eles no esta-belecimento das especificações, mas depois teria que oferecerseparadamente o uso de suas conexões específicas ou...”

STEVE: “Está certo.”DICK: “Mas uma vez que você esteve envolvido na organização das ins-

talações você certamente seria o escolhido para a venda de cone-xões quando chegasse o tempo. Isto é uma suposição justa?”

STEVE: “Bem. Sim e não. Não é apenas uma questão de oferta. Obvia-mente estas grandes companhias têm políticas de compra queexigem que elas falem com várias pessoas diferentes, mas elaslevam nosso serviço e nossa reputação em consideração. Assimestar em contato estreito com elas, eu penso, é uma das coisasmais importantes, bem como reforçar constantemente nossa re-putação de oferecer serviço bom e imediato.”

DICK: “Uh-huh. E naturalmente isto se torna uma parte muito impor-tante, eu pensaria, do seu tipo de negócio, uma vez que este éum lado especializado dele. Suponho, também, que ele não éuma parte principal do projeto total de construção.

“A propósito, você mencionou que tem algumas boas li-nhas de produtos. Quem são seus fornecedores ? Para quemvocê vende?”

STEVE: “Bem, nós representamos um grande número de firmas que fa-bricam tubos de aço e conexões. Aço inoxidável, cromo e al-guns aços de liga muito exótica. De fato, alguns dos nossos

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fornecedores têm sua própria força de venda e seus própriosdepósitos, mas eles não podem estar em todo lugar ao mesmotempo, assim nós suplementamos seus esforços nestas áreasespecializadas.”

DICK: “Oh, isto é verdade? Então você na verdade compra, digamos, daBehemouth ou de algumas das companhias maiores?”

STEVE: “Sim, de fato. Da Behemouth, da International Steel, bem comode outras firmas especializadas que não têm sua própria organi-zação de vendas.”

DICK: “Uh-huh. As indústrias menores. Mas aparentemente você, en-tão, tem muitos fornecedores ou representa várias empresas.”

STEVE: “Sim. Temos cerca de treze diferentes fornecedores principais euma boa quantidade de menores.”

DICK: “Você tem algum problema com fornecedores?”STEVE: “Não, não é bem um problema de fornecimento. A não ser que

seja algum item altamente especializado que não seja um item deprodução... Mas para a maioria dos itens de produção... há amplaoferta no momento. Como você provavelmente sabe, a maioriadas principais empresas de aço estiveram se adaptando para com-petir melhor com os japoneses. Assim, entre elas nossos itensestão prontamente disponíveis.

“Mas uma vez que você mencionou problemas, não é umproblema de suprimento do fabricante, é o nosso crescimento.”

DICK: “O que você quer dizer?”STEVE: “Bem, nosso negócio está crescendo. Quando crescemos preci-

samos ter mais estoque. Isto custa dinheiro. Temos que mantermais contas a receber. Isto custa dinheiro. Eu suponho que oproblema é achar dinheiro para continuar com o crescimento.”

DICK: “Sim. Eu notei durante a visita pelo depósito que ele parece umpouco abarrotado.”

STEVE: “Sim. Nós estamos amontoados aqui.”DICK: “Com base no meu conhecimento da área, eu suporia que há muito

dinheiro investido no estoque. Esse tipo de material é muito caro,não é?”

STEVE: “Sim. Realmente é. Bem, nós provavelmente obteremos dez mi-lhões em vendas este ano. Fazemos cerca de cinco ou seis girosde estoque por ano. Assim, meu palpite é que temos cerca dedois milhões no depósito. Não parece, não é?”

DICK: “Material bem caro.”STEVE: “Sim, é.”

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DICK: “Então isto está apertando muito seu fluxo de caixa ?”STEVE: “Sim. Estamos lidando com isto, mas tive de alongar meu prazo

de pagamento. Não gosto de atrasar o pagamento das contas,mas parece fazer parte do padrão da indústria.”

DICK: “Com o tipo de crescimento que você está mencionando, istopode chegar a ser um problema sério, não pode?”

STEVE: “Bem, sim e não. Eu suponho que o maior problema é que eu jáfui até onde posso quanto ao crescimento. Isto me incomodaum pouco. Apesar de não estar seguro se quero crescer mais.Simplesmente não posso dizer. Estou bastante ocupado do jeitoque está.”

DICK: “De modo que seu crescimento está limitado?”STEVE: “Sim, bastante. À medida que faço mais negócios, há mais con-

tas a receber, mais a pagar e mais estoque. Eu não sabia quandocomecei este negócio que o sucesso seria tão caro. Minha espo-sa diz: ‘Se você está ganhando tanto dinheiro, onde ele está?’Está lá atrás, no armazém, é onde ele está.”

DICK: “Bem, eu não quero tirar a importância dos seus problemas,mas estes são os problemas que eu vejo em muitas empresasjovens, agressivas de crescimento rápido. Este é um exemploclássico das dores do crescimento.”

STEVE: “Sim. Suponho que estes são bons tipos de problemas para seter. Eu odiaria ter o oposto.”

DICK: “Muito verdadeiro. Fale-me de sua equipe de vendas. Com estetipo de crescimento eles devem ser muito bons.”

STEVE: “Bem, temos sete funcionários. Há cinco vendedores, contandocomigo e o funcionário de vendas internas. Os outros dois sãominha secretária e uma pessoa que faz de tudo: entregas, manu-tenção, qualquer coisa.”

DICK: “Você mencionou cinco vendedores contando com você. Vocêpassa uma boa parte do seu tempo fora fazendo vendas?”

Steve: “Não tanto quanto gostaria. Eu fico mais amarrado aqui do querealmente ficaria se pudesse escolher. Mas eu gosto mesmo é devendas. É como comecei. Esta é a parte do negócio de que eugosto. Administrar todo este dinheiro não é muito excitante paramim.”

DICK: “Realmente? Fale-me de seu background.”STEVE: “Bem, eu fui um vendedor da Behemouth Steel por dez anos e

depois trabalhei para um outro representante de fábricas em NewOrleans por cinco anos. Tenho vendido este mesmo tipo de pro-dutos todo o tempo. Trabalhei aqui em Houston parte do tempo

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em que estava com Behemouth. Eu sou daqui. É por isso queabri a empresa aqui.”

DICK: “E suponho que Houston seja um bom mercado para seus pro-dutos, talvez tão bom ou melhor que New Orleans.”

STEVE: “Pode apostar, um dos melhores mercados no país. Mas nóstambém estamos trabalhando em toda a região de New Orleans.Eu agora tenho um representante que cobre a área do RioMississipi. Minha cláusula de não competição esgotou-se hámuito tempo.”

DICK: “Então você cobre uma área tão distante quanto New Orleans?”STEVE: “Pode apostar. Nós cobrimos uma boa parte do sul da Louisiana e

vamos para o oeste até a longínqua Corpus Christi. Provavel-mente 60 % de nossas vendas são aqui na área da Grande Houston,mas os outros 40% são muito importantes. E a área do Mississipiestá crescendo. Há um bom volume de construção ao longo dorio. Algum dia eu quero estabelecer uma filial em Lake Charles.”

DICK: “É mesmo?”STEVE: “Sim, ou Lafayette ou uma daquelas cidades.”DICK: “Todos os seus vendedores estão localizados em Houston?”STEVE: “Sim. Agora todos eles viajam a partir de Houston e fazem

uma rota bem regular. Você sabe, não há muitos clientes dife-rentes, assim é bem fácil gerenciar de um local central. Euacho que isto facilita bastante as comunicações. Bem, deixe-me esclarecer isto um pouco. Há vantagens em ambos os mo-dos. Se eu tivesse uma filial no sul da Louisiana e talvez umaem Victoria ou mais próxima de Corpus Christi, isto poderiaajudar nossas comunicações com os clientes. Assim, possoquerer algumas filiais... isto é, se eu puder resolver o quebra-cabeças do crescimento.

DICK: “A necessidade de aumentar o capital de giro, você quer dizer?”STEVE: “Correto.”DICK: “Se você pudesse resolver o problema financeiro, você expan-

diria abrindo mais as filiais?”STEVE: “Provavelmente não no começo. O que eu preciso é aumentar o

pessoal aqui em Houston primeiro. Quando expandirmos nos-sas vendas naquelas outras áreas, então provavelmente transferi-remos algumas dessas pessoas para a filial... Você sabe, apenasum pequeno escritório.

“Não quero abrir uma filial sem ter negócio para sustentá-la.Não posso conseguir o negócio para sustentá-la sem pessoas, eestamos sem espaço aqui.

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“Suponho que todos os problemas estão de algum modo inter-relacionados. Não posso crescer sem aumentar o quadro de pes-soas. Não posso aumentar esse quadro sem aumentar o espaço.Não posso aumentar o espaço, o pessoal ou o estoque sem maisdinheiro, e mais dinheiro vem de mais vendas. É um tipo de ciclovicioso, não é?”. Ele estava quase falando para si mesmo nesteponto. Seus olhos estavam olhando para o teto.

DICK: “Estes são os tipos de problemas com que lidamos todo tempo,Steve. A propósito, você tem planos para aumentar ou alugarum espaço maior?”

STEVE: “Bem, eu estive considerando. Nosso aluguel aqui termina noano que vem. Eu tenho uma opção de cinco anos, mas algo mediz que seria bom se eu tivesse meu prédio próprio.”

DICK: “Você fez alguma coisa no sentido de comprar imóveis? Vocêprocurou?”

STEVE: “Não, realmente. Eu deveria. Olhei alguns locais. Não sei. Vocêfica tão atolado nas operações do dia-a-dia que não tem tempopara as questões de longo prazo. Por falar nisto, esse alugueltermina em menos de um ano. Talvez você tenha me estimuladoum pouco. Preciso ver isto.”

DICK: “Este é outro típico problema que encontramos em empresas dotamanho da sua. Você não é grande o suficiente para ter umapessoa em tempo integral para gerenciar as finanças e o plane-jamento de longo prazo, entretanto há algum trabalho que ne-cessita ser feito nesta área.”

STEVE: “Eu tenho uma boa contadora. Ela está sempre me empurrandonessa direção, diz que preciso de melhor planejamento e que pre-ciso estar cuidando do problema do fluxo de caixa. Mas ela estáocupada com outros clientes. Mas você está certo. Estou sentin-do falta disso agora.”

DICK: “Bem, olhando para minhas observações parece que a maioriadas suas preocupações estão ligadas ao problema dominante dofluxo de caixa. Entretanto, julgando pelo que você disse a res-peito de crescimento, seu negócio deve ter sido bem lucrativopara resultar no fluxo de caixa que gerou.”

STEVE: “Sim, o lucro bruto é muito bom. Entretanto, minhas despesasoperacionais são bem altas. Se eu fizer dez milhões brutos esteano, provavelmente o lucro líquido será de menos de um mi-lhão... Isto inclui meu salário. Mas eu pago bonificações muitoboas. Quando comecei no negócio, decidi que queria construiruma empresa com pessoas estáveis. Para isto você tem de pagá-

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las. Também tenho um bom programa de participação nos lu-cros. Como resultado disso, temos uma rotação de funcionáriosmuito baixa. Estas pessoas estão comigo há algum tempo.”

DICK: “Uh-huh. E eu pensaria que isto está diretamente ligado com oque você disse antes sobre ter uma reputação de bom serviço eassim conseguir negócios repetidos.”

STEVE: “Pode apostar.”DICK: “Se você alcançar dez milhões este ano, qual seria seu objetivo

para o próximo ano?”STEVE: “Eu estava conversando com meu chefe de vendas sobre isto

outro dia. Penso que é razoável sustentar um crescimento de20%; digamos doze milhões para o próximo ano. Isto é, se euencontrar o financiamento para suportá-lo.” Sua voz caiu umpouco.

DICK: “Sim. Isto continua a ser um problema, não? Você mencionouparticipação nos lucros. Quem gerencia este fundo para você?”

STEVE: “Neste momento eu o tenho em Certificados de Depósitos. Te-mos cerca de meio milhão nele. Continuo a pensar que precisoconseguir alguém para gerenciar isto. Tempo. Você sabe.”

DICK: “Bem, a título de uma reavaliação, parece que você construiu otipo de empresa com que você quer viver. Ela está construídasobre uma boa e sólida reputação.

As pessoas estão em suas posições para manter esta repu-tação. Estou impressionado com o que vejo. Este é o tipo de em-presa com o qual gostamos de trabalhar.

“Estou imaginando, entretanto, se o seu banco examinoualguns destes problemas com você?”

STEVE: “Bem, eles estiveram conosco desde o início.”DICK: “Qual é o seu banco, por falar nisso?”STEVE: “É o F&M. Eles cresceram muito. Mas conheço Jim Wilson, de

lá, há anos. Penso que ele faria quase tudo o que pedisse. Temostentado financiar nosso crescimento com lucros. Tomo um poucoemprestado de tempos em tempos. Você conhece o problemado fluxo de caixa. Eu não conheço. Penso que devo a ele cercade cinqüenta mil mais ou menos.”

DICK: “E este é o seu único empréstimo, cerca de cinqüenta mil?”STEVE: “Sim. Posso ter chegado a cem mil uma vez ou duas. Sou muito

conservador. Não quero ficar sobrecarregado. Eu tentei financiarmeu crescimento com lucros. Não sei. Posso ter chegado ao pon-to onde isto não funciona mais.”

DICK: “Jim esteve aqui?”

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STEVE: “Bem, eu estive tentando achar tempo para convidar Jim paravir. Você sabe, ele é realmente muito ocupado. Eles acabaram defazê-lo vice-diretor para empréstimos comerciais. É muito difícilpara ele sair. Mas é realmente um bom sujeito. Tudo que pedi aele, eles do banco acharam um modo de fazer.”

DICK: “Bom. Bem, mudando um pouco a direção da nossa conversa,onde você diria que está a maior área de oportunidade para cres-cimento no futuro? Você permanecerá com sua linha principal ouhá outras direções que considerou?”

STEVE: “Bem, é interessante você ter mencionado isto. A maioria dosnossos produtos são vendidos no momento para instalaçõesnovas, mas, você sabe, estamos começando a penetrar por inér-cia no mercado de reposição. Quero dizer, temos tido algumnegócio que vem por fora. Você sabe, negócio por telefone.”

DICK: “As pessoas conhecem vocês porque estiveram lá na insta-lação?”

STEVE: “Sim. Penso que isto poderia ser um complemento muito lucrati-vo para nosso negócio atual. Eu realmente gostaria de expandiresta área.”

DICK: “Há algum problema particular que surgiria com o fato de vocêsentrarem nesta área?”

STEVE: “Bem, ela requer uma abordagem de marketing totalmente dife-rente e pode exigir uma grande expansão do enfoque. Então écomo se você tivesse mais uma loja de peças. Você deve ter oque eles precisam, quando eles precisam ou você está fora donegócio.”

DICK: “Mas provavelmente ele é muito lucrativo. Certo?”STEVE: “Certo. Ele é muito lucrativo porque quando eles necessitam

de uma peça de reposição precisam dela rapidamente. Elesprecisam dela agora, porque uma parte de sua instalação está pa-rada, e em uma operação de processo contínuo o tempo de para-da é muito caro. Eles geralmente não fazem objeções a umpreço maior. Assim, ele requer uma abordagem de marketingcompletamente diferente. Eu teria que ter o estoque. Eu pro-vavelmente teria que ter também uma pessoa trabalhando sónesse tipo de venda, um especialista em peças de reposição.Essa pessoa teria que acompanhar o pessoal de venda que te-nho agora e tornar-se conhecida. Ela teria que gerenciar tudo.Seria necessário um tipo especial de pessoa. Mas eu precisariaanalisar isto.”

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DICK: “Novamente, você está considerando os problemas do fluxo decaixa. Você estaria considerando uma pessoa muito bem paga,mais o custo do estoque maior.”

STEVE: “Sim. Eu teria de conseguir uma pessoa experiente. Eu não achoque qualquer um dos funcionários que tenho agora seria real-mente apropriado para o trabalho. Você realmente precisa acharalguém de outra empresa que está fazendo isto agora. Isto signi-fica que eu teria de pagar por isto.”

DICK: “Bem, tudo isto é realmente interessante. Percebi muitas coisasinstigantes sobre seu negócio. Realmente, penso que seu futuroestá em aberto. Se você não se importa, deixe-me somente fazeralgumas colocações detalhadas. O que eu gostaria de fazer é vol-tar para o meu escritório, reorganizar minhas observações e pô-las por escrito. Acho que isto é uma boa disciplina e ajuda a co-municar o que aprendi sobre você a alguns dos outros gerentesdo nosso banco. Eu gostaria que eles também conhecessem algosobre você. Posso mandar-lhe uma cópia para que você possaverificar se eu tenho uma boa percepção de sua empresa. Só maisalgumas coisas que não deixamos claras. Você é uma sociedadeanônima, não é?”

STEVE: “Sim, desde 84.”DICK: “E você é o único acionista?”STEVE: “Sim. Eu pensei em oferecer algumas ações, mas não fiz isto

ainda. Minha mulher e meu filho fazem parte do conselho, masnão são ativos na empresa.”

DICK: “Seu filho virá para a empresa?”STEVE: “Bem, eu não sei. Ele está na Marinha e terá que terminar a fa-

culdade quando sair. Não sei se ele estará interessado na empre-sa. Gostaria que viesse.”

DICK: “Bem, Steve, parece que tenho uma boa imagem de sua organi-zação. Você criou uma empresa muito boa. Parece que o únicoproblema para o qual você não tem uma solução é o problemado fluxo de caixa. Temos uma pessoa no banco que é um pe-rito muito bom no tipo de financiamento que você está conside-rando. Você se importaria se eu analisasse minhas observaçõescom ele e talvez verificar se ele gostaria de vir fazer-lhe umavisita? Ele poderia ter algumas idéias que valham a pena seremestudadas.”

STEVE: “Isto parece ótimo. Você realmente me fez pensar um pouco so-bre o futuro da empresa.”

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DICK: “Bem, deixe-me pôr minhas observações no papel, falar com elee volto a contatar você”.

STEVE: “Tudo bem. Estarei esperando pelo seu contato.”

Aí está a história. Freqüentemente me perguntam se as pessoas realmenterevelarão tanto para você. A resposta é sim. Eu acho que se você mostra uminteresse real nas pessoas elas adoram falar de suas empresas e do que fazempara ganhar a vida. A única coisa que não é típica nesta visita é que ela não étão curta. Geralmente eu passo mais de uma hora com um cliente como este.

Agora começa o trabalho. Tenho que escrever um relatório. Você podequerer tentar fazer o seu primeiro, antes de ver o que eu fiz e depois fazeruma comparação entre os dois.

Síntese quanto à compreensãoO que segue é um sumário do meu entendimento de sua situação,

metas, objetivos e áreas de preocupação. Por favor, leia cuidadosamentepara ver se tenho um entendimento completo. Por favor, informe-me dequaisquer erros, correções ou adições que você gostaria que eu fizesse.

Síntese de plano de fundoA Star Distributing foi fundada em 1984 e Steve Morrison é 100%

seu proprietário. A empresa é uma espécie de combinação entre um re-presentante de fábricas e um distribuidor que fornece tubos e conexõesespecializadas para o setor de petróleo e a indústria petroquímica Asseguintes informações adicionais parecem pertinentes ao nosso estudo:• A empresa tem sete empregados. Cinco, incluindo Steve, estão em

vendas. Há uma secretária e um funcionário que cuida da entrega/manutenção. A maioria dos funcionários está na empresa há muitotempo. Há pouca ou nenhuma substituição de funcionários devido,pelo menos em parte, a um bom programa de remuneração,bonificações anuais, e um programa de participação nos lucros. Hácerca de US$ 500 mil no plano de participação dos lucros agora. Estátudo em Certificados de Depósito.

• A Star tem cerca de treze fornecedores maiores e vários menores. Eladistribui itens especializados para grandes usinas de aço, tais como aBehemouth e a International, embora estas firmas tenham suas própri-as equipes de vendas e armazéns. A Star ou lida com itensespecializados ou cobre territórios geográficos que estas equipes devendas não podem cobrir.

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• Além disso, a Star faz todas as vendas nestes territórios para algumaspequenas usinas especializadas em tubos e conexões de aço inoxi-dável ao cromo e alta liga.

• A Star cobre um território que vai aproximadamente de New Orleansa Corpus Christi, principalmente ao longo da costa do Texas e Louisiana.Entretanto, 60% do negócio vêm da área da Grande Houston e todo opessoal de vendas da empresa mora e trabalha fora de Houston. Muitoda venda vem do trabalho com as grandes empresas de projeto/constru-ção para incorporar seus produtos no projeto.

• A empresa tem tido bom crescimento e lucros através dos anos. Steveespera que a empresa faça cerca de US$ 10 milhões em vendas brutaseste ano com um lucro de pouco menos de US$ 1 milhão, incluindoseu salário. Este lucro vem descontado das bonificações e participa-ção dos empregados nos lucros. Steve gosta de pagar bem para con-servar bom pessoal. Isto se liga à filosofia geral de manter uma exce-lente reputação de serviço bom e rápido.

• A empresa trabalha com o F&M Bank. O gerente para empréstimos éJim Wilson. Steve já tomou emprestados até US$ 100 mil e atualmen-te está devendo aproximadamente US$ 50 mil.

• Steve tem considerado a venda de ações para seu pessoal de vendas,mas ainda não o fez até agora. Ele é o único acionista. Sua esposa efilho estão no conselho, mas não são ativos na empresa.

Objetivos1. Alcançar US$ 10 milhões de vendas este ano, com um lucro de pouco

menos de US$ 1 milhão.2. Expandir as vendas para US$ 12 milhões no ano seguinte, com um

crescimento de 20%.3. Abrir filiais em Louisiana e no Sul do Texas.4. Expandir-se para o mercado de reposição de peças fornecendo peças de

reposição para as mesmas indústrias que usam suas instalações novas.5. Possuir seu prédio próprio com espaço para crescimento.

Áreas de Preocupação1. A principal área de preocupação parece ser um aperto no fluxo de

caixa causado pelo crescimento. Este problema está restringindo ocrescimento.

2. Steve manifestou a preocupação de não ter suficiente pessoal ou tem-po para gerenciar as finanças e fazer o planejamento de longo prazo.

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Este sumário foi mostrado para meu colega gerente de empréstimos dobanco, e ele e eu planejamos nossa abordagem para uma outra visita nasemana seguinte. A primeira coisa que fizemos naquela visita foi deixarSteve ler todo o nosso relatório. Nossa solução proposta estava diretamenteligada ao Sumário da situação. Este é um caso hipotético mas nós hipotetica-mente conseguimos o negócio. Jim Wilson deveria ter usado este sistemacom seus bons clientes atuais.

Agradeço por ter acompanhado a visita. Espero que você possa verificarcomo esta se relaciona com o seu negócio, sendo você um banqueiro ou não.Aplicar este exemplo às suas necessidades deve ser bem fácil.

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16Enfrentandoa estrada

O fim de meu seminário de vendas eu pergunto quantas pessoassentem-se um pouco mais à vontade para fazer uma visita de vendas. Ge-ralmente a maioria das mãos vão se levantando. Uns poucos me dizem quenão se sentiriam incomodados para realizá-la. Um ou dois dizem que aindaestão aterrorizados.

Se você ficou comigo até agora, eu poderia supor que você está entre osque sentiam algum desconforto com a idéia de vender. Espero que vocêtivesse levantado a mão se a pergunta lhe tivesse sido dirigida.

A última coisa que eu jamais quis foi ser um vendedor. Eu fui para afaculdade, em parte, para não ter que vender qualquer coisa. Depois deminha desastrosa experiência vendendo livros de porta em porta eu estavarealmente convencido de que vender não era para mim.

Assim eu entrei para a área de gerenciamento da câmara de comérciodepois de formado. Eu achava que gerentes de câmara davam voltas por aísendo simpáticos para as pessoas da comunidade. Adivinhe! Descobri queo principal trabalho de um gerente de câmara é vender. Eu tinha me torna-do um vendedor. Foi só anos depois que eu o admiti para todos, especial-mente para mim mesmo.

Talvez esta seja a razão pela qual eu passei tanto de minha vida adultaensinando às pessoas que é bom vender, que vender é ajudar a resolverproblemas. Na verdade, todos vendem alguma coisa. As crianças vendemaos seus pais a idéia de deixá-los fazer o que querem. Os pais vendem aosseus filhos a necessidade de fazer o que eles devem. Gerentes vendem aosfuncionários a importância de fazerem um bom trabalho. Algumas pessoas

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têm que vender aos seus pares sua idéia para um novo projeto. Voluntáriosem organizações de caridade têm que vender. Políticos têm que vender anós para conseguir nosso voto. Aliás, os poucos estadistas em quem euposso pensar são os melhores em vendas.

Certamente sempre haverá o vendedor que está em vendas para achar amelhor maneira de manipular outros para comprar alguma coisa que elesnão querem. Sempre há o estigma do vendedor de carros usados tentandoempurrar sua mercadoria. Mas a verdade é que a maioria dos vendedoresde carros usados são pessoas que realmente trabalham duro tentando for-necer um serviço aos seus clientes. Nós simplesmente não compramos dooutro tipo de vendedor. Eles eventualmente aprendem a lição e mudam suamaneira de agir ou vão trabalhar com outra coisa.

Eu disse no começo que não sabia por que você apanhou este livro paraler. Posso apenas supor que você não quer ser um vendedor. Mas você achaque por uma razão ou outra tem que vender. Se o sensibilizei, para o fato deque vender, talvez, possa ser uma parte maravilhosa do negócio da vida,então fui bem-sucedido. Se não, então espero ter deixado você um poucomais à vontade com todo o processo. Se vender é parte de sua vida, entãodeveria ser bom. Talvez um dia possa até tornar-se agradável.

Desejo-lhe sorte no que quer que você faça. Deixarei você com umahistória que pode ser valiosa. Ela significou muito para mim.

É a história de Raymond Wilkins. Este não é seu nome verdadeiro, masele foi uma pessoa real e esta é uma história real. Raymond cresceu emuma pequena cidade do Texas Central, uma cidade não muito afetada pelosproblemas dos dias de hoje. Havia um banco na cidade, umas poucas lojase cerca de 4.000 pessoas. Se você fosse a esta cidade é porque tinha umobjetivo. Você não passava por lá por acidente.

Eu tinha ido à cidade em uma sexta-feira à tarde para preparar umworkshop destinado a diretores de banco que eu ia dar na manhã seguinte.Fui ao banco mais ou menos na hora de fechar. O presidente do bancomandou um jovem vice-presidente para assegurar que minha hospedagemestava OK. Eu estava alojado no único hotel de estrada da cidade. Era ade-quado.

Então fomos ao melhor restaurante da região. Ficava a trinta e dois qui-lômetros de distância, em outra pequena cidade. Foi lá onde eu encontreiRaymond pela primeira vez. Quando entramos no restaurante, escutei umabarulheira no canto. Olhei e havia umas dez pessoas sentadas em torno deuma grande mesa. Havia risos e bom humor.

Havia um homem que estava liderando a festa. Ele era o centro da aten-ção, o palhaço, o homem com um grande riso caloroso e as frases inteli-

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gentes. Depois fiquei sabendo que ele era Raymond Wilkins. Ele estava sen-do visitado por sua família de fora do estado. Era seu aniversário e ele estavadando uma festa. Então, notei que Raymond não se movia muito; de fato, demodo algum. Sua esposa estava dando a ele o bolo de aniversário. Ele estavaem uma cadeira de rodas. Uma grande garrafa plástica estava enfiada emseu braço. Seu único movimento era mover a cabeça apenas o suficientepara beber água por um canudo na garrafa. Raymond tinha esclerose múlti-pla, uma doença paralisante em seu último estágio. Ele estava paralisado dopescoço para baixo.

Quando a festa terminou, Raymond pediu à sua mulher para empurrá-loaté minha mesa. “Você é Dick Kendall, não é?”. De perto seu sorriso eracontagiante.

“Sim, eu sou.”“Eu queria conhecê-lo. Sei que você está aqui para o workshop de nosso

conselho. Estou realmente contente com isto e com o que o nosso bancoestá fazendo. Penso que temos uma grande equipe. Mas não posso compa-recer. Você vê, tenho companhia, e eles não saem para tão longe de casacom muita freqüência. Tenho de bancar o anfitrião.”

Então ele pensou um pouco. “Se eu conseguir que eles vão a Houstonfazer compras, você se importaria se eu chegasse tarde?”. Eu lhe garanti quenão me importaria e disse-lhe para tentar fazê-lo.

Depois que Raymond saiu, os banqueiros começaram a contar-me sobreele. Ele tinha crescido ali. Era bastante querido, vinha de uma boa e prósperafamília. Tinha se tornado juiz municipal quando a doença estava nos estágiosiniciais. Ele agora era um juiz local — todo o trabalho que ele podia fazer.

Mas eles me disseram que ele estava sempre pela cidade, visitando, ani-mando as pessoas, mostrando interesse pelas necessidades dos outros. Ti-nha um ajudante que empurrava sua cadeira. Ele ia ao banco todo dia, disse-ram-me. Ele tinha sempre uma palavra de incentivo para quem quer queprecisasse dela. Os caixas ficavam aguardando suas visitas diárias.

“Nós o levamos para caçar nos fins de semana, também,” acrescentouum dos banqueiros.

“Caçar?” eu disse.“Sim. Ele sempre adorou caçar quando era criança.” Eu sabia que a área

era conhecida por sua caça ao ganso no inverno. “Agora ele nos chama ediz, ‘Vocês vão caçar?’ Nós respondemos: ‘Sim,’ e ele diz: ‘Venham mepegar.’ Assim nós passamos e o pegamos de manhã bem cedo. Ele está comsuas roupas de caçar. Nós o colocamos ao nosso lado em uma cadeira dealgodão. Nós o cobrimos para que os gansos não o vejam. Ele ri e brincaconosco e se diverte mais do que qualquer um. Ele adora isto.”

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Na manhã seguinte eu estava dando conta do meu recado com os direto-res. Nós estávamos em uma grande varanda cercada de tela em uma casado lago de um dos diretores. Por volta da metade da manhã um carro esta-cionou. O motorista de Raymond tirou-o do carro e empurrou sua cadeirade rodas para a varanda. Todo o clima da reunião mudou. As coisas fica-ram mais leves. Os comentários de Raymond eram estimulantes, quaseinspiradores. Foi um de meus melhores workshops.

No almoço, notei que Raymond olhou para o homem próximo a ele epediu-lhe para cortar seu sanduíche e dar-lhe de comer. Aparentementetodos estavam à vontade com a solução para o problema, e não era a pri-meira vez que tinha sido empregada.

Depois do almoço, Raymond me pediu para sentar ao seu lado e fazer-lhecompanhia. Eu fui. Ele disse: “Dick, posso fazer-lhe uma pergunta pessoal?”

Eu disse: “Claro”.Ele disse: “Quando você terminou nosso workshop você olhou para cada

um de nós e disse que viu algo especial, que você gostou do que viu. Agoradiga-me a verdade. Você diz aquilo a todo grupo ou você realmente sentiuque nós temos algo especial?”

Eu ri. “Bem, Raymond, se fosse um bando de ineptos eu não diria isto aeles. Eu não lhes diria que são especiais se eu não sentisse isto realmente.Estou impressionado com o que vi aqui. Penso que vocês estão indo numa boadireção.” Eu realmente estava impressionado. Eu não acrescentei que muitoda minha boa impressão tinha a ver com ele. Talvez eu devesse ter dito.

Então por alguma razão esta pergunta surgiu em minha cabeça. Eu nãosei por que a fiz. Se tivesse pensado sobre ela provavelmente não a teriafeito. Mas estou muito contente por tê-la feito.

Eu disse: “Raymond, posso fazer-lhe uma pergunta pessoal?”Ele também disse: “Claro”.“Raymond, com este seu problema tão óbvio, como você consegue man-

ter tão maravilhosa atitude com relação à vida?”. Eu não podia acreditar quetinha dito aquilo. Por um segundo eu estava tão temeroso de tê-lo ofendido.As pessoas simplesmente não fazem perguntas como esta. Mas fiquei felizporque a fiz. Eis o que ele disse:

“Bem, Dick, eu não sei.” Ele não estava magoado de modo algum, maseu penso que jamais lhe tinham feito esta pergunta antes. “Você sabe, istofoi acontecendo comigo bem devagar. Primeiro, fiquei um pouco deprimi-do, não sabia por quê. Depois, perdi o controle de minhas pernas. Eu sem-pre me equilibrava um pouco depois de cada fase nova.”

Ele olhou para o chão, com um ar pensativo. Em seguida, olhou de voltapara mim. Senti que ele estava analisando se podia confiar-me um segredo.

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“Eu penso para responder a sua pergunta... Toda manhã quando minhaesposa empurra minha cadeira para a pia para barbear-me tenho tempo deolhar-me no espelho e pensar sobre o dia. Olho para mim sentado na minhacadeira, para este corpo que não serve para quase mais nada. Então olhopara mim no olho e digo para mim mesmo, ‘Raymond, é com isto quetemos de trabalhar hoje. Agora o que vamos fazer para que este seja omelhor dia possível?”

Esta história está aqui porque é uma história que precisa ser contada.Raymond era um vendedor nota 10. Ele me vendeu o amor por sua peque-na cidade. Ele vendeu a seus companheiros de conselho a importância defazer o melhor. Ele vendeu a mim e a todos os outros a alegria de conhecerRaymond. Mas acima de tudo ele vendeu a vida a Raymond.

Eu não sei como é sua vida, que problemas você enfrenta, nem qual éseu negócio. Mas espero que qualquer que ele seja, você tenha a partir deagora algumas ferramentas novas para fazê-lo funcionar. E talvez você,como eu, cole uma pequena etiqueta em seu espelho com a palavraRAYMOND e faça de cada dia o melhor dia possível.

Boa sorte. Espero que nos encontremos em algum lugar enquanto en-frentamos a estrada por um destino feliz.