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8/3/2019 livrogestaodeseguranca

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Gestão do Conhecimento Aplicada à Segurança Empresarial.

Fabricio L. C. CunhaJoão F. Picorelli

Rafael Brasil do CoutoRenato R. Vieira

Solange F. Mazzaroto

PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO LUIZCOIMBRA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA DE ENGENHARIA (COPPE) DA

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS

NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO

CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL.

Aprovado por:

__________________________________________

Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.

__________________________________________

Prof. Paulo Josef Hirsch, D.Sc.

__________________________________________

Dr. Antonio Celso Ribeiro Brasiliano

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASILJULHO/2010



II

Ficha Catalográfica

CUNHA, FABRÍCIO L. C.Gestão do Conhecimento Aplicada à Segurança Empresarial / Fabrício

L. C. Cunha... [et al.] - Rio de Janeiro, UFRJ/COPPE, 2010.X, 66 p.: Il., 30 cmOrientador: Paulo Josef HirschEspecialização (Projeto Final) – UFRJ/COPPE/ Programa de

Engenharia de Produção, 2010.Referências bibliográficas: p. 61-64.

1. Gestão do Conhecimento. 2. Segurança Empresarial. 3. Gestão deRiscos Corporativos. 4. Método Brasiliano. I. Hirsch, Paulo Josef. II.Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE, Programa de EngenhariaCivil. III. Título.



III

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a todos que direta ou indiretamente contribuíram para aconcretização deste trabalho.



IV

Há conhecimento de dois tipos: sabemos sobre um assunto, ou sabemos onde podemosbuscar informação sobre ele.

Samuel Johnson



V

Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitosnecessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do

Conhecimento e Inteligência Empresarial.

GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADA À SEGURANÇA EMPRESARIAL.

Fabricio L. C. CunhaJoão F. Picorelli

Rafael Brasil do CoutoRenato R. Vieira

Solange F. Mazzaroto

Julho/2010

Orientador: Paulo Josef Hirsch

Programa: Engenharia de Produção

Atualmente, a segurança é um dos assuntos mais abordados pelos diversos segmentos

da sociedade, já que altos custos estão sendo empregados, tanto pelo setor público

quanto pelo privado. Para as empresas, grande parte dos gastos com segurança acabam

sendo repassados para os clientes a partir da compra de seus produtos. Como são

elevados os valores investidos, torna-se essencial o desenvolvimento de políticas de

segurança, porém para que se possa realizar um bom planejamento é necessário que se

realize um tratamento das informações, disponíveis na empresa e até mesmo fora dela,

para que a partir delas, seja possível gerar conhecimentos que agreguem valor para a

organização. Sendo assim, como problema de pesquisa, pretendeu-se verificar como a

Gestão do Conhecimento pode ser aplicada à segurança empresarial de uma siderúrgica.

Realizada a análise dos dados de diversas empresas, foi criada uma empresa fictícia

denominada Ferrus Siderúrgica S.A. Para se alcançar os objetivos levantados nesta

pesquisa, foi proposto o Método Brasiliano, como uma ferramenta que pode ser aplicada

à Gestão do Conhecimento. A escolha desse método deve-se ao fato de que é uma

ferramenta completa e abrangente, já utilizada por gestores da área de segurança, além

de estar voltada especificamente para a área de Gerenciamento de Riscos.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Segurança Empresarial. Gestão de Riscos

Corporativos. Método Brasiliano.

Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and BusinessIntelligence.



VI

KNOWLEDGE MANAGEMENT APPLIED IN CORPORATE SECURITY.

Fabricio L. C. CunhaJoão F. PicorelliRafael Brasil do Couto

Renato R. VieiraSolange F. Mazzaroto

July/2010

Advisor: Paulo Josef Hirsch

Department: Industrial Engineering

Nowadays, security is one of the most discussed subjects by many society segments, as

high amounts of money are being employed by public and private sectors. For companies,

the big part of security spendings is converted for customers as it´s added to consumers

prices. High amounts are invested, and it’s essential the development of security policies,

but to have a good plan, it’s necessary to analyse better the available informations, (inside

and outside the company) and so will be possible to generate knowledge that will add

value to the organization. Therefore, as research problem, we studied how Knowledge

Management can be applied in the security department of a steel company. After data

analysis of several companies, it was created a fictitious company named Ferrus Steel

S.A. To achieve the objectives of this research, it was proposed the Brasiliano’s Method,

as a tool that can be applied in the Knowledge Management. The choice of this method is

due to the fact that it’s a complete tool, already used by managers in the security area,

besides being specifically linked to Risk Management.

Keywords: Knowledge Management. Security Companies. Risk Management. MethodBrasiliano.



VII

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 111.1 Objetivo Geral .......................................................................................................... 151.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 15

1.3 Relevância ............................................................................................................... 151.4 Metodologia ............................................................................................................. 16

2 ANÁLISE ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO ............................................................. 172.1 A Ferrus Siderúrgica ................................................................................................ 172.2 Desenvolvimento Organizacional ............................................................................ 172.3 Ferrus Sustentável ................................................................................................... 182.4 Objetivos Estratégicos ............................................................................................. 19

3 DIAGNÓSTICO ............................................................................................................... 213.1 Gestão do Conhecimento ........................................................................................ 21

3.1.1 Capitais do Conhecimento ................................................................................ 233.2 Segurança Empresarial ........................................................................................... 253.2.1 Os Impactos da Segurança em uma Siderúrgica ............................................. 26

3.3 Gerenciamento de Risco ......................................................................................... 283.4 Cenários Prospectivos ............................................................................................. 30

3.4.1 Plano Estratégico de Gestão de Riscos Corporativos ...................................... 323.5 Método Brasiliano .................................................................................................... 32

3.5.1 Fases do Método Brasiliano ............................................................................. 34

4 PLANO DE AÇÃO ........................................................................................................... 374.1 Primeira Etapa - Cenários de Riscos ....................................................................... 37

4.1.1 Classificação por Probabilidade e Pertinência .................................................. 45

4.1.2 Modelagem de Cenários ................................................................................... 484.1.3 Descrição dos Cenários .................................................................................... 494.2 Segunda Etapa - Fatores Críticos de Sucesso (FCS) ............................................ 504.3 Terceira Etapa - Levantamento de Riscos .............................................................. 514.4 Quarta Etapa - Diagnóstico ..................................................................................... 544.5 Elaboração e Implantação de um Sistema para Monitorar os Furtos ...................... 55

4.5.1 Utilização de um Vocabulário Controlado ......................................................... 574.5.2 Elaboração do Tesauro ..................................................................................... 58

5 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 59

REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 61

APÊNDICE A: Sistema de Inteligência Empresarial .......................................................... 65

APÊNDICE B: Cronograma das Atividades para a Implantação do Método Brasiliano e doSistema de Segurança da Empresa Ferrus ....................................................................... 66



VIII

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Gastos da Empresa General Motors com Segurança ................................... 12

Figura 2: Capitais do Conhecimento ............................................................................ 24

Figura 3: Matriz de Tratamento de Eventos .................................................................. 46

Figura 4: Custo da Violência para a Empresa .............................................................. 52

Figura 5: Corrupção ...................................................................................................... 53

Figura 6: Queda dos Valores Éticos e Morais .............................................................. 53

Figura 7: Matriz SWOT (FOFA) .................................................................................... 54



IX

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Despesas Realizadas com a Função Segurança Pública - 2007/2008 . 11

Tabela 2: Resumo das Fases do Método Brasiliano ................................................... 36

Tabela 3: Grade de Probabilidade x Pertinência ......................................................... 45

Tabela 4: Quadrantes ....................................................................................................... 47

Tabela 5: Matriz de Impacto Cruzado ............................................................................ 47

Tabela 6: Modelagem de Cenários – Ferrus – Prioridade.......................................... 48



X

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

BID: Banco Interamericano de Desenvolvimento

COOPE: Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia

CRIE: Centro de Referência em Inteligência

FCS: Fatores Críticos de Sucesso

FOFA: Força, Oportunidade, Fraqueza e Ameaça

GC: Gestão do Conhecimento

GM: General Motors

GUT: Gravidade, Urgência e Tendência

IPEA: Pesquisa Econômica Aplicada

P&D: Pesquisa e Desenvolvimento

OCDE: Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico

ONU: Organização das Nações Unidas

PDGRC: Plano de Gerenciamento de Riscos Corporativos

PIB: Produto Interno Bruto

UFRJ: Universidade Federal do Rio de Janeiro



11

1 INTRODUÇÃO

A segurança, atualmente, é um tema abordado pelos diversos segmentos da

sociedade, já que tem impacto direto na vida das pessoas e no direito de ir e vir de cada

cidadão. Segundo Brasil (2010):

A palavra “segurança” tem origem no latim, língua na qual significa “sempreocupações” e, cuja etimologia sugere o sentido de “ocupar-se de simesmo” (se+cura). A segurança está referida a “um mal a evitar” [...], é aausência de risco, a previsibilidade, a certeza quanto ao futuro [...]. Asegurança é a certeza de que o futuro repete o presente ou de que,havendo mudança, ela é livremente consentida pelo referente, isto é,pela pessoa ou grupo cuja segurança foi analisada.

Para a área empresarial, segurança significa redução ou eliminação de certos

tipos de riscos, de perdas e de danos aos quais a empresa possa estar exposta. Ela

abrange a organização em sua totalidade e, conseqüentemente, tem como segmentos de

atuação: a proteção física de pessoas e materiais, a preservação de elementos

patrimoniais, a prevenção de acidentes nos sistemas logísticos, e operacionais e a

preservação da confiabilidade de ativos tangíveis e intangíveis (BRASILIANO, 1999).De uma forma geral, altos custos são empregados hoje em segurança. Como

exemplo, no Anuário do Fórum Brasileiro de Segurança Pública (FÓRUM BRASILEIRO

DE SEGURANÇA PÚBLICA, 2009) são demonstrados os gastos totais da União com a

Segurança Pública. Na tabela 1 estão expostos os valores para os anos de 2007 e 2008.

Tabela 1: Despesas Realizadas com a Função Segurança Pública - 2007/2008

2007 2008 Crescimento (%)

R$ 34.872.774.981,64 R$ 39.529.253.659,38 13,35

Fonte: Fórum Brasileiro de Segurança Pública (2009)

Outro exemplo a ser citado sobre valores despendidos com segurança é o caso

da empresa General Motors do Brasil (GM), cujo gasto nessa área é o único ponto em

que a unidade nacional ganha de forma disparada da sua controladora, com sede em



12

Detroit, nos Estados Unidos. Pois, para cada dólar gasto na matriz nesse item, a filial

brasileira gasta cerca de três (A CONTA..., 2001). Na figura 1 estão descritos os valores

que a GM gasta com segurança anualmente.

Figura 1: Gastos da Empresa General Motors com SegurançaFonte: A Conta... (2001)

O caso da empresa GM é um exemplo de como os gastos com segurança

aumentam o chamado “custo Brasil” para as empresas que operam aqui. As despesas

extras de gastos com a segurança de seus executivos e a proteção patrimonial é

debitada no custo da produção e acerta em cheio o bolso dos consumidores. São eles

que “pagam”, embutidos nos preços dos produtos que compram, os salários dos

seguranças e dos carros blindados dos executivos (A CONTA..., 2001).

Ainda, segundo este artigo, foi realizado um cálculo pelo Banco Interamericano de

Desenvolvimento (BID), em 1999, que indicou que o gasto do país com a violência,

incluindo perdas materiais, despesas na área de saúde, deterioração de consumo e da

produtividade, chega a 105 bilhões de reais anuais, ou 10% do Produto Interno Bruto



13

(PIB). Para o administrador Stephen Kanitz, colunista da Veja, as empresas brasileiras

gastam muito com segurança e investem muito pouco em ações sociais que poderiam

ajudar a reduzir os índices de criminalidade a longo prazo. Segundo ele, as 500 maiores

empresas do país doam aproximadamente 300 milhões de dólares para entidades

beneficentes, de forma aleatória e sem uma estratégia definida.

Como são elevados os valores investidos na segurança, o seu planejamento e a

sua eficiência tornaram-se fatores importantes para o desenvolvimento de políticas de

segurança empresarial das organizações em geral, pois, a partir deles, várias outras

questões específicas começaram a ser repensadas. Porém, para que se possa realizarum bom planejamento e gerir com eficiência essas políticas é necessário, primeiramente,

que se realize um tratamento das informações, disponíveis na empresa e até mesmo fora

dela, que envolvam a área de segurança, para que, a partir delas, seja possível gerar

conhecimentos que agreguem valor para a organização.

Segundo Bohn (1994 apud BALDAM, 2004, p. 12), “o conhecimento é criado pelas

pessoas durante o processo de interpretação das informações obtidas por elas em livros,

educação formal, interação com outras pessoas, etc.”.

No mundo em que vivemos, pela primeira vez, o conhecimento superou os fatores

tradicionais de produção (como a terra, o capital e o trabalho) no processo de criação de

riqueza (RIE, 1999 apud BALDAM, 2004, p. 14).

Para Baldam (2004, p. 13):

O conhecimento é próprio das pessoas e é criado num processo mentalcomplexo ainda não completamente desvendado. Mas o conhecimentonão existe apenas na “cabeça das pessoas”. Ele precisa estar ligado àação ou a um processo de tomada de decisão [...]. Distinguir claramenteconhecimento de dados e informação é o primeiro passo paramontarmos uma estratégia de Gestão do Conhecimento. A Gestão doconhecimento inclui a Gestão de Dados e da Informação, mas não seesgota nela.

A Gestão do Conhecimento (GC), nos dias atuais, é um dos fatores ou o elemento

crítico para o sucesso de uma organização, de forma que, vem sendo intensamente

estudada (VERKASALO; LAPPALAINEN, 1998 apud SILVA, 2002, p. 39). Sendo



14

multidisciplinar cobre as áreas das ciências cognitivas, da informação, de tecnologia da

informação, organizacionais e administrativas. Nas organizações, a GC possui

particularmente uma forte ligação com mudanças, melhores práticas, reengenharia de

processos de negócios e benchmarking (LIEBOWITZ, 1999).

São inúmeras as vantagens competitivas da implantação coordenada da GC nas

empresas em geral, sendo que, nos últimos anos, foram disseminados vários modelos de

GC:

[...] as abordagens variam e podem ser culturais, com ênfase nasrelações humanas, de reengenharia, com ênfase nas tecnologias da

informação e processos de negócio, e as voltadas para o pensamentosistêmico, com ênfase na compreensão de todo o sistema e dasinterdependências dos fatores internos e externos que influenciam naorganização. (BARCLAY; MURRAY, 1997, p. 17 apud STOLLENWERK,199?, p. 143).

Visto que a segurança é um fator importante, pois, quando mal administrada,

também causa impacto nos negócios de qualquer empresa, além dos altos custos que

são empregados anualmente, tanto por organizações públicas como privadas, buscou-se

neste trabalho utilizar a GC para planejar e monitorar as atividades relacionadas à áreade segurança de uma organização privada, a partir do tratamento das informações

acerca desta empresa, com o intuito de se prever e se antecipar aos riscos corporativos.

A divulgação de informações sobre a falta de segurança, em qualquer

organização, pode causar impacto financeiro e prejuízo à sua imagem, tornando-se,

assim, um ponto crítico e polêmico para a sua administração. Os dados sobre perdas

financeiras, decorrentes do furto, por exemplo, podem levantar suspeitas e dúvidasquanto ao comprometimento das organizações com os seus objetivos estratégicos, além

da eficiência no desenvolvimento de suas políticas de segurança empresarial.

Desta forma, as empresas pesquisadas, das quais foram obtidos boa parte dos

dados, que contribuíram para a elaboração deste trabalho, não permitiram a vinculação

de seus nomes com informações que pudessem apontar deficiências em seus setores de

segurança. Portanto, foi necessária a criação de uma empresa fictícia, para que a ela



15

fossem compilados os problemas identificados nestas empresas. A este esteriótipo foi

atribuído o nome de Ferrus S. A., direcionada à área de siderurgia.

Sendo assim, como problema a ser estudado por esta pesquisa, pretendeu-se

verificar como a GC pode ser aplicada na Segurança Empresarial de uma siderúrgica.

1.1 Objetivo Geral

O objetivo geral desta pesquisa foi aplicar a GC na área de segurança de uma

siderúrgica, a fim de que fosse possível planejar e monitorar as atividades desenvolvidas

por essa empresa, a partir do tratamento das informações acerca dessa organização,

com o intuito de se prever e se antecipar aos riscos corporativos.

1.2 Objetivos Específicos

Como objetivos específicos a serem alcançados por esta pesquisa, buscou-se:

analisar os riscos que impactam na segurança de uma empresa de siderurgia; e

propor um método ou uma ferramenta que possa ser utilizada por essa empresa

para gerenciar as informações relacionadas à sua área de segurança.

1.3 Relevância

Esta pesquisa possui sua relevância na medida que busca trazer benefícios, não

só para a empresa estudada, mas também para as demais empresas que possam se

interessar em aplicar o método aqui proposto, já que altos custos são empregados

anualmente em segurança pelas organizações, tanto públicas como privadas, de diversos

setores da economia. Além destes custos empregados, a má gestão na área de



16

segurança causa impacto direto nos negócios de qualquer empresa.

Da mesma forma, também existem benefícios para a sociedade em geral, já que

grande parte dos gastos despendidos pelas empresas com a segurança, acabam sendo

embutidos nos preços dos produtos repassados aos consumidores.

Para a GC, o grande benefício desta pesquisa é a proposta de aplicação de uma

ferramenta, já utilizada por alguns gestores de segurança, e, por tratar de planejamento e

monitoramento de informações, também pode ser incorporada à área.

1.4 Metodologia

Esta é uma pesquisa de campo, na qual foi analisada a empresa Ferrus

Siderúrgica S.A. Como instrumento de análise, foi proposto o Método Brasiliano para o

gerenciamento dos riscos corporativos, tanto os reais quanto os potenciais, a partir do

monitoramento do ambiente interno e externo em que esta organização está inserida.



17

2 ANÁLISE ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO

2.1 A Ferrus Siderúrgica

A Ferrus Siderúrgica S. A. é uma indústria brasileira de siderurgia, pioneira na

fabricação e tratamento de aço em larga escala. Sua administração, por quase meio

século, foi controlada pelo Governo Federal Brasileiro, porém, após a sua privatização,

ocorrida em meados da década de 90, esta empresa passou a ser dirigida por um

Conselho Administrativo, que detém atualmente 55% do capital votante, ou seja, cerca de

33,6 % do capital total.

Também, no final dos anos 90, esta empresa entrou para o mercado aberto e suas

ações passaram a ser comercializadas nas principais bolsas de valores do mundo. Dessa

maneira, foi possível a injeção de capitais externos e a manutenção do seu crescimento.

Atualmente, a Ferrus destaca-se no abastecimento do mercado mundial com a

produção de aço e alumínio. Esta empresa está presente em diversos Estados brasileiros

e nos continentes Americano, Asiático e Africano.

2.2 Desenvolvimento Organizacional

Interessada em dar continuidade ao seu desenvolvimento organizacional, a

empresa Ferrus elaborou um projeto voltado para a capacitação do seu quadro de

funcionários. Desta forma, foi criado o Departamento de Desenvolvimento Social, com

objetivo de reter, desenvolver e contratar novos profissionais, cada vez mais qualificados

e comprometidos com os objetivos da empresa.

O seu Departamento de Desenvolvimento Social tem em suas funções a criação

de políticas e programas de desenvolvimento profissional que contribuem para o

desempenho da organização, a partir de mecanismos de incentivo à formação

profissional e aos planos de carreira.Entre as políticas sociais deste Departamento estão:



18

estrutura de cargos e salários;

estratégia de remuneração e benefícios, no Brasil e no exterior;

educação, treinamento e desenvolvimento; e

recrutamento e seleção, no Brasil e no exterior.

2.3 Ferrus Sustentável

Pioneira no Brasil, a empresa Ferrus tem o compromisso de transformar metais

em riqueza, a partir do desenvolvimento sustentável. Sendo assim, a siderurgia

responsável e comprometida com o meio ambiente constitui uma das melhores

oportunidades para que as comunidades envolvidas no processo de produção possam

atingir seu pleno potencial de desenvolvimento socioeconômico.

A Ferrus tem a consciência da necessidade de uma atuação permanente sobre

seus processos, visando garantir a mínima alteração ambiental. Sua interferência, em

determinada área, começa antes da implantação de seus projetos, e continua depois da

finalização de suas atividades.

As implicações de sustentabilidade em seus negócios vão além dos territórios em

que a empresa atua, e sua capacidade de influência se estende a fornecedores e

clientes, dentre outros parceiros nessa cadeia de valor.

Entre as políticas de desenvolvimento sustentável estão:

objetivo: estabelecer diretrizes e princípios de atuação quanto ao

Desenvolvimento Sustentável dos projetos e das operações, explicitando a

responsabilidade social, econômica e ambiental nas regiões em que está

presente, em sua cadeia de valor e no posicionamento sobre temas globais de

sustentabilidade; e



19

princípio: para a Ferrus, o desenvolvimento sustentável é atingido quando seus

negócios, em particular as suas atividades de siderurgia, geram valor para seus

acionistas e demais partes interessadas, e deixam um legado social, econômico

e ambiental positivo nos territórios onde opera.

2.4 Objetivos Estratégicos

A) Competitividade Global

Incorporar, permanentemente, novas tecnologias em suprimentos, processos e

produtos:

desenvolvendo pesquisas com a velocidade exigida pelo ambiente global de

negócios;

maximizando sinergias nas cadeias de valor;

promovendo alianças e parcerias alicerçadas aos valores corporativos; e

adotando modelos avançados e eficazes de gestão.

B) Governança Corporativa

Atender às expectativas dos acionistas pela otimização dos resultados:

legitimando a maximização do lucro como fundamental e justo retorno dos

investimentos;

mantendo sistemas que assegurem uma rígida conformidade e prestação de

contas segundo os melhores padrões internacionais;

assegurando transparência, participação e comunicação com os mercados de

capitais do país e do mundo;

exercendo, permanentemente, o controle e a gestão de riscos; e

atendendo aos requisitos exigidos das companhias abertas, valorizadas pelo

mercado.



20

C) Fornecedores e Clientes

Atuar, de forma diferenciada, nas cadeias de negócios a que está integrada:

mantendo a liderança de mercado conquistada;

compartilhando Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), sinergias e interesses;

mantendo reciprocidades saudáveis em perspectiva de longo prazo; e

atendendo às necessidades e expectativas, assegurando satisfação pela

mobilização das potencialidades das empresas.

D) Pessoas

Criar condições para que as pessoas sejam um fator de diferencial competitivo do

Sistema Ferrus:

promovendo ambiente de motivação e de aprendizagem permanente;

desenvolvendo e exercitando talentos;

compartilhando valores; e

vencendo desafios em clima de cooperação e de trabalho de equipe.



21

3 DIAGNÓSTICO

Atualmente, altos custos são empregados na área de segurança por

organizações, públicas e privadas, de diversos setores da economia, e que, na maioriadas vezes, são repassados para os clientes embutidos nos preços dos produtos. Como

grande parte das empresas não prioriza a coleta, o armazenamento e monitoramento de

dados que geram informações e, a partir delas, conhecimentos que são essências para o

seu desenvolvimento , não conseguem elaborar boas políticas de segurança.

Sendo assim, o problema a ser estudado por essa pesquisa é verificar como a GC

pode ser aplicada na segurança empresarial de uma siderúrgica, de forma a gerenciar

dados que possam servir de base para a estruturação de um plano de ação.

Diante da análise dos objetivos estratégicos da empresa Ferrus, foi verificado no

item B (Governança Corporativa), que uma das ações a serem desenvolvidas é atender

as expectativas dos acionistas pela otimização dos resultados, legitimando a

maximização dos lucros como fundamental e justo retorno dos investimentos e,

exercendo permanentemente o controle e a gestão de riscos. O monitoramento da

segurança empresarial é uma forma de se maximizar os lucros, já que a partir dele é

possível que se alcance a redução de gastos e perdas. Da mesma forma, a partir desse

monitoramento, é possível exercer o permanente controle e a gestão de riscos.

Assim, uma das formas de se aplicar a GC na segurança empresarial, seria a

utilização de ferramentas capazes de gerenciar dados que agreguem valor às ações dos

gestores de segurança.

3.1 Gestão do Conhecimento

A GC pode ser vista como um conjunto de atividades que busca desenvolver e

controlar todo o tipo de conhecimento em uma organização, visando a execução dos

seus objetivos. Este conjunto de atividades deve ter como principal meta o apoio ao



22

processo decisório em todos os níveis (MORESI, 2001).

Nonaka e Takeuchi (1997) distinguem dois tipos de conhecimentos na

organização: o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. De acordo com estes

autores, o conhecimento explícito pode ser transmitido por meio da linguagem formal. Já

o conhecimento tácito pode ser transmitido, principalmente, a partir da convivência.

Ainda segundo estes autores, o conhecimento é gerado na organização a partir da

interação contínua e encadeada de quatro processos de interação do conhecimento:

socialização, combinação, externalização e internalização.

Por ser uma disciplina considerada nova dentro da área de administração, a GCainda hoje é objeto de pesquisas multidisciplinares com várias abordagens e

prospecções. A autora Stollenwerk (199?, p. 144) descreve alguns conceitos utilizados na

literatura da área, onde:

Gestão do Conhecimento é a construção sistemática explícita eintencional do conhecimento e sua aplicação para maximizar a eficiênciae o retorno sobre os ativos de conhecimento da organização (WIIG,1993) [...]. É a disponibilização do conhecimento certo para as pessoas

certas, no momento certo, de modo que estas possam tomar asmelhores decisões para a organização (PETRASH, 1996) [...]. É oprocesso de busca e organização da expertise coletiva da organização,em qualquer lugar em que se encontre, e de sua distribuição para ondehouver um maior retorno (HIBBARD, 1997) [...]. É o controle e ogerenciamento explícito do conhecimento dentro da organização, deforma a atingir seus objetivos estratégicos (SPEK; SPIJKEVERT, 1997).

Dentre as várias abordagens ou perspectivas de GC, encontradas na literatura,

Verkasalo e Lappalainen (1998 apud SILVA, 2002, p. 40) agrupou basicamente em três

que, embora inter-relacionadas, possuem características bem particulares. São elas:

Criação do Conhecimento (Knowledge Creation): focaliza intensamente os

mecanismos de criação de novos conhecimentos ao invés da aplicação de

sistemas de informação para a transferência destes conhecimentos;



23

Competências Essenciais (Core Competence): tem um foco voltado em

desenvolver os recursos e o aprendizado coletivo que diferenciam a organização

em termos competitivos; e

Bases de Conhecimento (Knowledge Base): com vários autores envolvidos em

pontos específicos, relacionados ao emprego de tecnologias como a inteligência

artificial e os sistemas especializados em bases de conhecimentos. Estes autores

possuem, como limitações, os esforços necessários para a construção,

manutenção e atualização destes sistemas ou bases, além do nível de aceitação

pelos usuários que, por diversas vezes, colocam ressalvas quanto a sua

eficiência.

3.1.1 Capitais do Conhecimento

De acordo com a visão da GC, na sociedade Pós-Moderna é possível encontrar

outros valores capazes de gerar riquezas, além dos antigos fatores de produção que

eram pautados na terra, capital e trabalho.

Desta forma o CRIE (Centro de Referência em Inteligência), do Instituto Alberto

Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia (COOPE), da Universidade

Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), nos apresenta quatro novos capitais capazes de

agregar valores tão importantes quanto os tradicionais, mencionados anteriormente.

Segundo Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001, p. 55) esses capitais “devem ser

devidamente monitorados e gerenciados para a efetiva gestão do conhecimento de uma

organização”. Esses capitais são: Capital Ambiental, Capital Estrutural, Capital Intelectual

e Capital de Relacionamento.

Em geral, nenhum capital é mais importante que o outro, eles se complementam,

interagem entre si. O que pode acontecer, de acordo com as necessidades de cada

organização, é a eventual ocorrência de um capital ser mais desenvolvido em relação aos



24

demais, verificar figura 2:

Figura 2: Capitais do ConhecimentoFonte: UFRJ (2010)

A) Capital Ambiental

O Capital Ambiental pode ser definido pelos aspectos e características que

descrevem o ambiente em que a organização está inserida, tais como: clima, geografia,

características socioeconômicas e culturais, além de aspectos legais e governamentais

(THOMAS; INKSON, 2004).

A partir da análise deste capital, é possível obter respostas que ajudam a

compreender como algumas empresas possuem um desenvolvimento maior que outras,

encontrando um ambiente mais adequado ao seu tipo de negócio. Segundo Travalloni et.

al. (2009, p. 11) “o mapeamento do contexto em que a empresa está instalada permite a

formulação de estratégias diferenciadas de acordo com o mercado e as transformações

do ambiente”.

B) Capital Estrutural

O capital Estrutural diz respeito à estrutura necessária para o bom funcionamento

da organização, sendo o único capital dos quatros Capitais do Conhecimento que

efetivamente pertence à empresa e, desta forma, é facilmente mensurável.



25

Faz parte deste capital, desde o conjunto de sistemas administrativos, até a infra-

estrutura técnica que apóia os demais capitais. Dessa forma, a estrutura que este capital

apresenta possui forte influência no desenvolvimento e nos resultados da empresa.

C) Capital Intelectual

Capital intelectual ou Capital humano caracteriza-se pelo conhecimento individual

que cada pessoa possui. Este é o único dos Capitais do Conhecimento que não pertence

a nenhuma organização e sim ao próprio indivíduo, mesmo que seja incentivado e

usufruído pela empresa.

Segundo Stoeckicht e Soares (2009, p. 2) “o Capital Intelectual pode ser

relacionado a todo ativo intangível de uma organização, tendo como principal mola

mestra as pessoas”.

D) Capital de Relacionamento

O Capital de Relacionamento diz respeito à rede de relacionamentos de uma

empresa com os seus clientes, fornecedores, parceiros, entre outros. Este capital está

intimamente ligado ao Capital Ambiental, pois é no meio ambiente em que a organização

está inserida que se encontram os principais parceiros para o desenvolvimento saudável

da organização.

3.2 Segurança Empresarial

A Segurança Empresarial é um conjunto de medidas, capazes de gerar um

estado, no qual os interesses vitais de uma organização estejam livres de interferências e

perturbações alheias aos seus controles. A segurança dentro das empresas, não

depende apenas do departamento de segurança, mas envolve todos os seus setores e

todo o seu pessoal, direta ou indiretamente.



26

Porém, não existe segurança perfeita, total ou absoluta. O que se procura dentro

de uma organização é uma segurança satisfatória, capaz de retardar ao máximo uma

possibilidade de agressão, desencadeando forças, no menor espaço de tempo possível,

capazes de neutralizar a agressão identificada.

Segundo Teles (2007), Segurança Corporativa ou Segurança Empresarial são

conceitos, normas e procedimentos de segurança que, unidos aos avanços tecnológicos,

possuem a finalidade de garantir valores que uma vez perdidos ou fragmentados podem

prejudicar a organização.

Desta forma, é possível compreender que a Segurança Empresarial é umconjunto de medidas, normas e tarefas destinadas a proteger os ativos tangíveis e

intangíveis de uma empresa, garantindo, assim, a aplicação eficaz de todos os recursos

que são disponibilizados, de forma a viabilizar o funcionamento integrado dos meios

ativos, passivos e de sistemas disponíveis em função da prevenção de perdas, do

gerenciamento de riscos e das crises contra ameaças decorrentes de ações intencionais

ou acidentais, visando garantir a continuidade dos negócios.

Portanto, podemos definir como princípios básicos da Segurança Empresarial:

segurança é prevenção e prevenção é treinamento;

o investimento em segurança é proporcional ao risco ao qual a empresa

está exposta; e

as medidas de segurança não devem impedir ou dificultar a atividade

normal da empresa.

3.2.1 Os Impactos da Segurança em uma Siderúrgica

Da mesma forma que as demais empresas, ou qualquer que seja seu core

business, uma companhia siderúrgica também deve se preocupar com a segurança

empresarial (segurança de seus produtos, de seus equipamentos, de suas informações



27

e, principalmente, de seus colaboradores).

No geral, os produtos de uma siderúrgica são muito grandes, pesados e de difícil

manuseio. Dessa forma, existe a idéia de que não é necessária a preocupação com o

furto de tais produtos, e o que na realidade deve ser levado em consideração é a

segurança das informações, dos funcionários e do seu patrimônio. Essa idéia precisa ser

revista, já que podem ocorrer muitos roubos de cargas, durante o transporte desses

materiais.

Segundo a revista Siderurgia Brasil (A COMPLEXA..., 2009), as usinas

siderúrgicas possuem equipamentos de transporte de alto padrão, porém, precisamcontornar as deficiências da infra-estrutura nacional. Para Davi Emery Cade, diretor de

Logística da CSN (Companhia Siderúrgica Nacional) e diretor superintendente da

Sepetiba Tecon, grande parte dos insumos produzidos são transportados a partir de

meios ferroviários, porém, a maioria dos clientes não possuem infra-estrutura para

receber os produtos de tal maneira, sendo assim, os fabricantes precisam utilizar um

meio mais barato, porém mais arriscado, o transporte rodoviário.

Ainda, segundo este artigo, as siderúrgicas enfrentam diversos problemas com

relação ao transporte de seus produtos, uma vez que por razões econômicas e sociais, o

índice de furtos no Brasil é muito maior do que em outros países, afirma Davi Emery

Cade. Alguns recursos são utilizados para garantir a integridade da carga com relação

aos furtos, o monitoramento via satélite é um deles, pois, a partir dele, pode-se ter acesso

a todas as cargas, enquanto o caminhão estiver transportando. Também é possível

verificar a localização do caminhão, sua velocidade, o trajeto que percorre, entre outras

informações.

Empresas de gestão de riscos também são muito utilizadas no transporte

rodoviário, e atuam desde o embarque do produto até a entrega ao cliente. Tais

empresas também possuem pontos de controle ao longo de todo o trajeto.



28

Outro fator a ser levado em consideração é péssima conservação das estradas

brasileiras. Muitas vezes o motorista, por necessidade, é obrigado a fazer manobras

bruscas colocando em risco a integridade da carga e também a própria vida. É muito

importante que todos os cuidados para garantir a segurança da carga sejam tomados,

uma vez que os seguros de cargas possuem um valor muito alto e, nos dias atuais, nem

sempre os clientes querem assumir tal custo.

A segurança deve ser aplicada em qualquer empresa e, em qualquer situação,

uma vez que acarreta impactos positivos. Quando nos referimos a uma companhia

siderúrgica, não podemos pensar de forma diferente. Para tal ramo de atividade, asegurança impacta na defesa das instalações, dos materiais e dos empregados, protege

as informações em conseqüência de investimentos, estudos, projetos, tecnologias, etc.

3.3 Gerenciamento de Risco

Segundo Broder (1984, p.1), risco é “a probabilidade de ocorrer uma perda no

presente ou no futuro [...] e traz como resultado final uma perda ou decréscimo de valor

em um bem”.

O Gerenciamento de Risco consiste na identificação e na avaliação dos riscos

existentes, tanto os reais quanto os potenciais, a partir das análises do ambiente interno

e externo em que a organização está inserida. Desta forma, a identificação dos riscos e

as suas origens, caracterizam uma condição sine qua non para a eficácia das políticas desegurança e, por conseqüência, na eficiência do controle administrativo da crise

(BRASILIANO, 1999).

O processo de adequação a um gerenciamento de riscos e perdas trará

informações das possibilidades que envolvam incertezas, e encontrará um ponto de

equilíbrio ligado diretamente à estratégia central da organização. De acordo com Zamith

(2007) o processo de desenvolvimento da segurança possui uma nova perspectiva: a



29

gestão de riscos que consiste em evitar que riscos e ameaças se concretizem e gerem

prejuízos das mais diversas ordens.

Conforme Brasiliano (1999, p. 103):

Podemos definir a ameaça ou risco na segurança empresarial como umevento capaz de produzir perdas reais e mensuráveis [...]. O risco pode,então, ser definido como uma ou mais condições de variáveis compotencial necessário de causar dano ao patrimônio da empresa, seja eletangível ou intangível.

Ainda segundo este autor, é recomendável que seja efetuado um benchmarking

de processos e recursos internos da organização. Segundo Araújo Júnior (2002, p.

244):O contexto de emprego da técnica do benchmarking dá-se no mesmocontexto da análise concorrencial, na qual a estruturação do sistema deinteligência competitiva é um dos elementos-chave na criação de umfluxo constante de informação que possibilita, às organizações, a tomadade decisões [...].

O Gerenciamento de Risco busca a origem, o desenvolvimento, as conseqüências

do risco e as possíveis perdas advindas de crises prováveis, sempre com o intuito de

evidenciar o nível de exposição a ameaças e as oportunidades para contextualizá-lo no

ambiente.

A Gestão de riscos constitui completa combinação de análise empírica ediálogo público em torno dos riscos que nos preocupam, das medidasadotadas para controlar esses riscos e do sucesso ou fracasso dessasmedidas. Nesse contexto, os conceitos importantes são a comunicaçãodos riscos e o envolvimento público, o princípio precaucional e asperspectivas interdisciplinares e sistêmicas desses riscos. (HILL;DINSDALE, 2003 p. 16).

Além disso, caracterizando-se como uma vantagem a mais, a interdisciplinaridade

da análise e o envolvimento com outras tarefas gerenciais, mensurarão a capacidade

interna para admitir e aceitar as conseqüências das previsões e das decisões oriundas do

tratamento do risco.



30

As abordagens baseadas em sistemas interdisciplinares, estimulam avisão do mundo a partir de uma perspectiva mais ampla, que incluiestruturas, padrões e processos de um sistema – a dinâmica do sistema – em vez de eventos considerados isolados [...] quando não detectamosa origem sistêmica dos problemas freqüentemente nos limitamos a lidar

com os sintomas em vez de atacarmos as causas subjacentes. (HILL;DINSDALE, 2003 , p. 32).

3.4 Cenários Prospectivos

No mundo de hoje, cada vez mais dinâmico e interligado econômica, tecnológica e

politicamente, pensar o futuro das nações e dos povos tornou-se um exercício complexo

e desafiador. Apesar da dificuldade, seguir rumo ao futuro é preciso e, escolher um bomcaminho, aproveitando as oportunidades e precavendo-se de escolhas erradas é

essencial.

Segundo Brasiliano (2003, p. 47) “cenários, podem ser conceituados como:

conjuntos de hipóteses sobre o que deve acontecer daqui para frente, portanto, são as

variáveis que provavelmente poderão vir a ocorrer”. Ainda, segundo este autor, a

elaboração de cenários, dentro do planejamento estratégico, surgiu com o intuito de

transformar a incerteza total em incerteza parcial. No processo de gerenciamento de

riscos a decisão deve ser dinâmica, onde sempre se refere a eventos futuros, dessa

forma, as metodologias modernas, utilizadas hoje em dia, operam com a previsão, que

evoluiu para a prospectiva.

Elaborar cenários não é um exercício de predição, mas sim um esforço de se

realizar descrições plausíveis e consistentes de situações futuras possíveis,

apresentando as condicionantes do caminho entre a situação atual e cada cenário futuro,

destacando os fatores relevantes às decisões que precisam ser tomadas. Assim, mesmo

sendo uma representação parcial e imperfeita do futuro, o cenário, entendido como

instrumento de apoio à decisão, precisa abranger as principais dimensões relevantes do

problema. Seus autores devem livrar-se das amarras e dos preconceitos do passado e,

ao mesmo tempo, devem manter-se dentro dos limites do conhecimento científico e



31

proporem transformações viáveis no horizonte de tempo considerado.

Conforme afirma Brasiliano (2003, p. 47) “o objetivo de elaborar cenários,

específicos para a área de riscos corporativos, é o de poder antecipar variáveis que, por

ventura, possam interferir nas metas da empresa”.

Descrever cenários para um país é mapear o futuro, identificando destinos possíveis,

incertezas, traçando rotas, divergências e antecipando-se aos perigos. Um cenário é um

poderoso instrumento para auxiliar no engajamento de todos os participantes do processo na

construção de uma visão compartilhada de um futuro desejável.

Pensar o futuro de uma nação é um projeto complexo e desafiador; não aceitar essedesafio é condenar o país a vagar pelo tempo, sem rumo definido e sem a certeza da

realização de progressos em direção a um futuro desejado.

A realização de uma prospecção correta é possível com a construção de cenários

futuros, e essa não é uma tarefa simples. O longo prazo da planificação e a percepção de

que os objetivos a serem alcançados são móveis e erráticos, são fatores que tornam a

análise complexa e determinam a necessidade de procedimentos metodologicamente

orientados para o tratamento explícito das incertezas relativas ao futuro.

A construção de cenários não é algo novo na literatura. Diversos autores

produziram modelos analíticos. Dentre os modelos mais difundidos, tem-se: o

Planejamento Estratégico por Cenários, de Peter Schwartz; o Planejamento por Cenários

Enquanto Conversão Estratégica, de Kees van der Heijden; o Método de Cenários, de

Michael Godet; o Método para a Elaboração de Cenários Prospectivos, de Raul

Grumbach; e os Cenários Industriais, de Michael Porter.

Realizar negócios significa assumir riscos. O sucesso ou fracasso de uma

idéia de negócio precisa estar relacionado ao seu ambiente. O desenvolvimento de

uma empresa sólida e saudável requer a compreensão, tanto do ambiente quanto

da própria organização, o que não é uma tarefa trivial. A base do problema está

relacionada ao fato de que a gestão estratégica ocorre em um contexto de



32

incerteza a respeito do futuro. É a incerteza que leva à reflexão de que algo útil

pode ser feito e, em caso positivo, o quê deve ser feito e como deve ser feito.

3.4.1 Plano Estratégico de Gestão de Riscos Corporativos

O Plano Estratégico de Gestão de Riscos Corporativos é um documento que deve

fazer parte do planejamento estratégico das organizações, sendo que seu objetivo

principal é levantar quais são os riscos corporativos, focados na área operacional e legal,

que podem, se concretizados, impactar as metas anteriormente definidas pela

organização. Este plano deve suportar a tomada de decisões da alta gerência, no que

diz respeito à forma como a empresa vai tratar seus riscos (BRASILIANO, 2003).

3.5 Método Brasiliano

Já que a GC pode ser vista como um conjunto de atividades que busca

desenvolver e controlar todo o tipo de conhecimento em uma organização, a partir de

métodos e ferramentas, foi utilizado o Método Brasiliano como uma ferramenta que pode

ser aplicada à GC.

Além do Método Brasiliano, existem outras ferramentas como a Matriz GUT,

geralmente utilizada em conjunto com o Diagrama de Ishikawa, cujo objetivo é orientar o

processo de tomada de decisão e a resolução de problemas. Após o levantamento das

causas, para um determinado problema, a matriz GUT permite quantificar cada uma

delas, de acordo com sua gravidade, urgência e tendência.

De uma forma simplificada, GUT significa:

Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,

processos ou organizações e efeitos que surgirão, a longo prazo, caso o

problema não seja resolvido;



33

Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o

problema; e

Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência

de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

Segundo Candeloro (2008), em cada critério deve ser dada uma nota que varia de

1 a 5 para cada problema. Ao final, os problemas deverão obter como resultado o

somatório das notas dadas para cada critério. Sendo assim, para gravidade, será

utilizado o seguinte:

1 ponto: dano mínimo;

2 pontos: dano leve;

3 pontos: dano regular;

4 pontos: grande dano; e

5 pontos: dano gravíssimo.

Já para urgência, a escala utilizada terá como significado:

1 ponto: longuíssimo prazo (dois ou mais meses);

2 pontos: longo prazo (um mês);

3 pontos: prazo médio (uma quinzena);

4 pontos: curto prazo (uma semana); e

5 pontos: imediatamente (está ocorrendo).



34

Por fim, quanto à tendência, a escala refere-se:

1 ponto: desaparece;

2 pontos: reduz-se ligeiramente;

3 pontos: permanece;

4 pontos: aumenta; e

5 pontos: piora muito.

Com isso, quanto maior a quantidade de pontos acumulados para um

determinado problema, maior será a sua prioridade.

A escolha do Método Brasiliano deve-se ao fato de que é uma ferramenta mais

completa e abrangente, além de estar voltada, especificamente, para a área de

Gerenciamento de Riscos Corporativos.

A partir deste método, é possível a realização do planejamento e do

monitoramento das informações disponíveis, dentro e fora da empresa, para que se

possa prever e se antecipar aos riscos que possam interferir na segurança empresarial

de uma maneira geral. Esse método também utiliza o Diagrama de Ishikawa em uma de

suas etapas, já que ele também é utilizado em conjunto com a Matriz GUT.

O Método Brasiliano, trata-se de uma metodologia própria, criada por Antonio

Celso Ribeiro Brasiliano, ao longo dos últimos anos, a partir de suas várias experiências

ao tentar demonstrar para a alta gerência das empresas que os riscos, por si só, nãoeram intangíveis, e que tudo, na área, poderia e deveria ser mensurado (BRASILIANO,

2003).

3.5.1 Fases do Método Brasiliano

O Método Brasiliano é composto por onze fases distintas que, quando concluído,

gera automaticamente o Plano de Gerenciamento de Riscos Corporativos (PDGRC) da



35

empresa (BRASILIANO, 2003). Essas fases são:

Elaboração de Cenários Prospectivos de Riscos: essa fase visa a identificação

das variáveis externas da organização que podem trazer conseqüências

negativas ou positivas;

Identificação de Fatores Críticos de Sucesso: é a identificação das condições

ou variáveis que, caso não sejam devidamente gerenciadas, podem causar um

impacto significativo sobre o sucesso da organização;

Levantamento de Riscos e suas Origens: consiste na identificação do motivopelo qual a empresa se encontra exposta, pois, entendendo sua origem podemos

elaborar soluções e implantar sistemas integrados que possam ser preventivos;

Diagnósticos: é a fase do planejamento que visa comparar as condições

existentes, preventivas, frente aos riscos a que a empresa está exposta;

Análise de Riscos: essa fase possui duas etapas, na primeira calcula-se, a partir

das variadas metodologias existentes, a probabilidade do risco se concretizar. Na

segunda, estuda-se e calcula-se o impacto financeiro que os riscos, independente

de sua probabilidade, causam na organização e nas suas metas;

Matriz de Vulnerabilidade: é utilizada para se realizar o cruzamento do impacto

financeiro no negócio da organização, o risco e a sua probabilidade de

concretização;

Políticas de Risco: nessa fase é definida como a empresa deve lidar com cada

ameaça. Ela cria parâmetros que irão aumentar a agilidade e a rapidez nas

respostas e ações do gerenciamento de riscos;

Soluções Estratégicas: é o conjunto de medidas organizacionais, sistemas

técnicos de prevenção e monitoração, além dos recursos humanos que

gerenciarão os riscos;

Metas: nessa fase são elaboradas as metas a serem atingidas, não por tipo de



36

risco, mas sim por soluções estratégicas. As metas visam a redução das perdas

esperadas, tendo em vista a implantação de sistemas e medidas;

Análise do Investimento: nessa fase é verificada a relação de custo x benefício,

demonstrando onde a empresa pode ganhar, em termos de redução de riscos e,

apóia a sua implantação; e

Priorização de Critérios de Controle e Avaliação: e, finalmente, nesta fase é

elaborada a forma como o projeto pretende monitorar os resultados e acompanhar

a evolução de cada risco.

Na tabela 2 estão descritas, resumidamente, as fases do Método

Brasiliano.

Tabela 2: Resumo das Fases do Método BrasilianoPlano de Gerenciamento de Riscos Corporativos (PDGRC)

Primeira Fase Cenários de Riscos

Segunda Fase Fatores Críticos de Sucesso (FCS)Terceira Fase Levantamento de Riscos

Quarta Fase Diagnóstico

Quinta Fase Análise de Riscos

Sexta Fase Matrizes de Vulnerabilidade

Sétima Fase Políticas de Riscos

Oitava Fase Soluções Estratégicas

Nona Fase Metas de Redução da Perda Esperada

Décima Fase Análise do InvestimentoDécima Primeira Fase Priorização, Controle e AvaliaçãoFonte: Brasiliano (2003, p. 43)



37

4 PLANO DE AÇÃO

Definido o método proposto para a realização desta pesquisa, a próxima fase é a

da sua aplicação. Para a realização da análise da empresa Ferrus, foram utilizadas

apenas as quatro primeiras etapas do Método Brasiliano, sendo: Cenários de Riscos,

Fatores Críticos de Sucesso, Levantamento de Riscos e Diagnóstico.

O motivo da utilização de apenas quatro etapas do método é pelo fato de que na

quarta etapa, ou seja, a partir do Diagnóstico, foi possível identificar um fator crítico ao

desempenho da empresa Ferrus, dentro da área de segurança. A partir da identificação

deste fator, foram propostas algumas medidas a serem seguidas por essa organização, a

fim de monitorá-lo, para que ele não cause impacto nos negócios e nem gere altos custos

para a empresa.

4.1 Primeira Etapa - Cenários de Riscos

A) Custo da Violência

Segundo um estudo publicado por pesquisadores do Instituto de Pesquisa

Econômica Aplicada (IPEA), em 2004 o custo da violência foi de R$ 92,2 bilhões. Sendo

que R$ 31,9 bilhões (cerca de um terço deste custo) foram arcados pelo setor público e

R$ 60,3 bilhões (dois terços) corresponderam às despesas do setor privado (BELCHIOR,

2007).

Nos dois terços dos gastos, computados pela sociedade privada, nem todos os

valores são despesas, pois também foram incluídos ativos intangíveis. Neste caso, por

exemplo, o estudo considera a perda do capital humano e o quanto a vítima deixou de

gerar para a economia (cerca R$ 23,8 bilhões). Os outros R$ 14,3 bilhões são

desembolsados com segurança privada (contratação de empresas de segurança, por

exemplo, incluindo também equipamentos sofisticados de segurança em residência ou



38

carros), mais de R$ 12,7 bilhões com seguros e R$ 9,4 bilhões com transferências por

roubos e furtos.

B) Queda dos Valores Éticos e Morais

Atualmente, a sociedade vive em uma época onde os princípios, os valores e a cultura

estão se perdendo. É importante que se faça uma diferenciação entre o roubo que acontece

na sociedade de maneira geral, ocasionado pela miséria, pela falta de educação e de

oportunidade, pela falta de princípios éticos e valores herdados, pela desestruturação familiar,

pela isenção de impunidade, pela concentração de renda, entre outros.

É difícil explicar o roubo dentro de uma empresa onde o homem tem suas

necessidades básicas atendidas, uma vez que ele tem um emprego, oportunidades,

segurança médica e pode, de certa forma, participar como cidadão dessa sociedade.

Nessa relativização dos valores explanada acima, roubar ou participar de um

esquema de corrupção já não passa a ser errado ou passível de punição, mas sim um

meio para se chegar a um fim maior que é a oportunidade de participação plena nessa

sociedade que chega para o homem a partir de vários veículos de comunicação,

favorecendo a oportunidade de realizar seus anseios de consumo.

C) Corrupção

O termo corrupção tem ampla utilidade conforme sua aplicabilidade em seus

aspectos morais e materiais. Quando aplicado às pessoas, o termo corrupção tem várias

conotações, com caráter de ativa ou passiva, pública ou privada, individual ou coletiva,

em prejuízo da nação, de pessoas físicas ou jurídicas.

De acordo com Faria (2001), a palavra corrupção deriva do latim corruptio onis,

significado: depravação, deterioração, ato ou efeito de corromper.

Segundo Arendt (1985), a violência e a corrupção embora sejam fenômenos



39

distintos, geralmente, apresentam-se juntas.

A partir de então, é possível manter uma relação entre violência e corrupção que,

segundo a análise de Marilena Chauí, um dos significados da violência seria “todo ato de

violação da natureza de alguém ou de alguma coisa valorizada positivamente por uma

sociedade”. (CHAUÍ, 1999).

Segundo Prado (1997, p. 201) “a corrupção é insidiosa. Recua em momentos de

correição e volta ao ataque quando encontra qualquer brecha. Os homens passam, mas

a corrupção permanece e se aperfeiçoa”.

É possível reduzir os impactos da violência e da corrupção na economia, cominvestimento e inteligência. Porém, com poucos recursos, pois apesar dos esforços de

atualização e de modernização, o aparato de segurança pública ainda conta com

equipamentos e métodos obsoletos; o sistema de justiça criminal encontra-se

deteriorado, com presídios e delegacias abarrotados; e o judiciário é lento e moroso,

além de notoriamente não atender à crescente demanda da população.

D) Escassez de Recursos Naturais no Brasil

Um estudo realizado pela Word Wildlife Fund (LIMA; VIEIRA, 2008) mostra que o

atual padrão de consumo de recursos naturais supera em 30% a capacidade do planeta

de recuperá-los. Hoje a humanidade utiliza 50% da água doce do planeta. Em 40 anos

utilizará 80%.

Na China, a cada dois anos, uma área equivalente ao estado de Sergipe se

transforma em deserto.

Das 200 espécies de peixe com maior interesse comercial, 120 são exploradas

além do nível sustentável. Neste ritmo, o volume de pescado disponível terá diminuído

em mais de 90% até 2050. Estima-se que 40% da área dos oceanos esteja gravemente

degradada pela ação do homem. Nos últimos 50 anos o número de zonas mortas

cresceu 10 vezes.



40

Cerca de 1/3 dos recursos naturais do planeta já foram consumidos. Nos EUA

restam menos de 4% das florestas originais e 44% da água não é mais potável.

E) Eficiência de Política de Segurança Pública

A segurança pública é uma das grandes preocupações sociais na atualidade, em

grande parte devido ao aumento da violência e criminalidade. No entanto, existe uma

grande deficiência de estudos voltados para essa área. Segundo Soares (2010):

A segurança não tem sido tema de pesquisas e cursos de alto nível, nocampo das Ciências Sociais. Há uma produção crescente, ainda queinsuficiente, voltada para o diagnóstico analítico da violência e dacriminalidade, mas uma ausência quase absoluta de trabalhos sobrepolíticas de segurança pública.

Ainda, segundo este autor, essa ausência de estudos causam graves

conseqüências como: falta de acúmulo de conhecimentos especializados e de massa

crítica para o debate educativo, além do fato da gestão das políticas de segurança

pública estarem, predominantemente, entregues a militares, especialistas em direito e

policiais, de um modo geral desprovidos de formação profissional especializada. Odespreparo desses gestores tem ampliado os problemas e contribuído para visões

empobrecedoras, unilaterais e, por vezes, negativas sobre este tema.

A ineficiência de políticas de segurança pública também ocasiona problemas de

origem econômica, já que o aumento da criminalidade e da violência elevam os gastos

públicos, causam a depreciação do valor de terrenos e imóveis, contribuem com o

desestímulo ao turismo e ao esvaziamento do mercado atual.

F) Desastres Naturais

Segundo Almeida (2009) o Brasil é um dos países mais atingidos por fenômenos

naturais perigosos. Em 2008, o país estava na 13ª colocação entre os países mais

afetados por esses tipos de eventos, sendo pelo menos 2 milhões o número de pessoas

atingidas por desastres naturais, principalmente atrelados aos processos atmosféricos,



41

tais como as chuvas.

O crescimento urbano, a carência de infra-estrutura, a pobreza e a fraca estrutura

política, aliada à ocupação de espaços expostos a perigos naturais, geraram ambientes

de intensa vulnerabilidade e um enfraquecimento da capacidade de resposta da

sociedade às crises, o que pode ser comprovado com o aumento da freqüência e

magnitude das catástrofes. Para os que não reconhecem o Brasil como um país assolado

por desastres naturais, eis alguns dados: entre 1999 e 2008 ocorreram pelo menos 49

grandes episódios de secas; inundações; deslizamentos de terra, totalizando pelo menos

5,2 milhões de pessoas atingidas; 1.168 óbitos e um prejuízo econômico de US$ 3,5bilhões.

Desta forma, existe uma grande probabilidade da quantidade de desastres

naturais aumentarem, visto que as principais causas continuam a ocorrer com uma

grande freqüência. Entre essas causas podemos citar a urbanização acelerada e não

controlada, a poluição, o desmatamento e o aumento populacional.

G) Turismo

A Copa do Mundo de 2014 e os jogos Olímpicos de 2016 serão um marco para o

nosso país, que obterá pontos positivos e negativos. Os pontos negativos serão as

remoções temporárias dos excluídos sociais, o aumento das oportunidades para o crime,

os congestionamentos, os transtornos, entre outros. Entretanto, os pontos positivos

ficarão por conta do orgulho nacional, as infra-estruturas deixadas para a população, o

aumento da participação dos jovens no esporte, os impactos econômicos positivos, os

ganhos sociais, o aumento do turismo, entre outros.

Sendo assim, existe uma probabilidade de que o Brasil consiga mais do que

incrementar o turismo e gerar melhorias na qualidade de vida da população, vindo a

herdar toda a infra-estrutura tecnológica e profissional construída para a Copa do Mundoe as Olimpíadas.



42

H) O Crescimento da Gestão do Conhecimento nas Empresas

Com a evolução da dinâmica de mercado ficou impossível administrar,

considerando apenas um enfoque voltado para dentro da organização. A evolução do

ambiente competitivo, ocasionada pela democratização da informação, provocou o

surgimento das novas técnicas administrativas, visto que tornou-se insustentável

administrar utilizando-se sistemas de gestão que não contemplassem as modificações

ocorridas no mercado.

Na estrutura da gestão estratégica, gerenciar o negócio com eficácia exige um

enfoque amplo, externo à empresa.

A cadeia de valor de qualquer empresa, em qualquer setor, é o conjunto de

atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por

fornecedores de componentes até o produto final, entregue nas mãos do consumidor.

Explorar as ligações com o cliente é a idéia-chave que está por trás do conceito

de custeio do ciclo de vida. Em um passado recente, as empresas podiam conviver com

a preocupação do dia-a-dia de seu parque fabril, porém, devido ao desenvolvimento dos

mercados, a competição tornou-se mais agressiva, obrigando as empresas, cada vez

mais, a se preocuparem com o mercado como um todo, tendo que gerir seus negócios de

forma global, reativa e proativa, considerando os fatores internos e externos à empresa.

Para gerenciar a cadeia de valor como um todo, a gestão do conhecimento é um

fator essencial para que se obtenha a rentabilidade esperada. Para Hamel e Prahalad

(1997), as estratégias devem estar embasadas na exploração das competências

essenciais na organização, como forma de criar o futuro.

Na Nova Economia Institucional, o conhecimento é um fator de transação que é

constantemente avaliado pelas organizações. Como os mercados de bens e serviços, o

mercado do conhecimento tem compradores e vendedores que negociam para chegarem

a um preço mutuamente satisfatório para os bens trocados. Dessa forma, é possível

afirmar que, cada vez mais, as empresas invistam em Gestão do Conhecimento.



43

Possivelmente, as empresas que terão maior sucesso na era da informação serão as que

sabem lidar melhor com a gestão do conhecimento.

I) Eficiência do Sistema Judiciário

A questão da violência deve ser encarada e enfrentada não apenas do ponto de

vista do Poder Judiciário. Em primeiro lugar, as leis penais brasileiras são velhas,

obsoletas e dirigidas, em especial, para as classes populares. As punições dificilmente

aparecem em crimes de corrupção e estes, na verdade, constituem outra face da

problemática.

Segundo Garcia (2001) o Judiciário não é considerado uma instituição que

protege os direitos das classes não privilegiadas e, sim, uma instituição responsável pela

criminalização e repressão às classes populares.

Caso o Brasil tivesse leis penais realmente aptas a impedir ou punir a violência, se

houvesse uma polícia que realmente fosse preventiva e não apenas repressiva,

diminuiriam, evidentemente, as tarefas do Poder Judiciário no diz respeito à violência.

É necessário que se faça o aperfeiçoamento do Poder Judiciário. Porém este

poder não é democrático, é autocrático, na sua organização e na sua maneira de ser.

Segundo Bicudo (1997), hoje o juiz não conhece ninguém, não só porque ele está

trancado nos fóruns centrais ou regionais, mas também porque existe na nossa

organização judiciária uma compartimentação de funções no que diz respeito à

distribuição da Justiça Criminal, entre o inquérito policial e o processo judicial. Mas, é no

inquérito policial que se fabrica a matéria prima para que a justiça funcione.

E a par disso, ainda segundo Bicudo (1997), acrescente-se a resistência dos

juízes em estabelecer uma interação com a população para a qual devem julgar. Essa

interação aconteceu no passado distante, quando existiam pequenas comunidades no

interior dos estados, as quais tinham juízes, promotores e advogados exercendo suas

funções localmente.



44

Um juiz, um membro do Ministério Público ou um delegado de polícia convive

muito pouco tempo com a comunidade a que deve servir. Não há conhecimento mútuo

entre as partes: promotor, juiz e delegado de polícia são pessoas estranhas, ninguém

sabe quem é quem.

Se encararmos uma estrutura nessa linha, talvez possamos diminuir os índices de

criminalidade e aumentar a eficiência dos julgamentos; e a correspondência do

julgamento com o fato.

J) Educação

Atualmente, considera-se a educação um dos setores mais importantes para o

desenvolvimento de uma nação. É a partir da produção de conhecimentos que um país

cresce, aumentando sua renda e a qualidade de vida da população. Embora o Brasil

tenha avançado neste campo, nas últimas décadas, ainda não é suficiente.

A escola (ensino fundamental, médio e a universidade) tornou-se local de grande

importância para a ascensão social e muitas famílias tem investido muito neste setor.

Um estudo realizado pela OCDE (Organização para a Cooperação e o

Desenvolvimento Econômico), em 2008, mostra que o Brasil gastava 4,3% do Produto

Interno Bruto (PIB) em educação pública. Esta porcentagem está abaixo da média

verificada nos países que pertencem a esta organização, que é de 4,9% (ABRAHÃO,

2005).

No ranking mundial, a França é a líder com 5,61%, seguida do México com

5,12%, dos Estados Unidos da América com 5,02%, da Coréia do Sul com 4,79%, da

Grã-Bretanha com 4,66% e da Espanha com 4,33%.

Enquanto em outras nações há um equilíbrio entre os investimentos nos três

níveis de ensino, no Brasil os dados evidenciam que o custo anual por aluno é

respectivamente de R$ 905,00 (fundamental), R$ 950,00 (médio) e R$ 11.480,00

(superior). Desta forma, pode-se verificar que o Brasil gasta muito mais com o ensino



45

superior do que com os outros ensinos.

4.1.1 Classificação por Probabilidade e Pertinência

Após a elaboração dos fatos portadores de futuro e de seus eventos futuros,

iremos classificá-los, com base em dois critérios: o da pertinência e o da probabilidade. O

resultado destes dois critérios é a média aritmética das notas dadas pelos membros da

equipe multidisciplinar, formada pelos componentes do grupo responsável pela pesquisa

(BRASILIANO, 2003).

Ainda, segundo este autor (BRASILIANO, 2003, p. 57):

No critério da pertinência os membros da equipe multidisciplinar devemopinar sobre a importância (pertinência) que o evento tem para o futuroda área de riscos corporativos. No critério da probabilidade os membrosda equipe multidisciplinar devem opinar sobre a probabilidade do eventofuturo vir a acontecer [...] O critério da pertinência independe do critérioda probabilidade de ocorrência do evento.

Na tabela 3 pode-se verificar a grade de probabilidade e pertinência.

Tabela 3: Grade de Probabilidade x Pertinência

Fonte: Autores

A partir desta tabela, pode ser elaborar uma matriz, identificada como Matriz de

Tratamento de Eventos, cujo eixo vertical significa a pertinência e o horizontal a

probabilidade. Essa matriz é dividida em quatro quadrantes e, em cada um deles, já

existe um tratamento, uma priorização na monitoração destes eventos (BRASILIANO,



46

2003). A Matriz de Tratamento está descrita na figura 3.

Figura 3: Matriz de Tratamento de EventosFonte: Autores

Os eventos existentes no quadrante I são aqueles que devem ser tratados como

prioridade máxima, pois tem alta probabilidade de ocorrência. São pertinentes ao negócio

e são chamados de “eventos de ligação”, pois eles influenciam e dependem dos demais.

Já no quadrante II, localizam-se os eventos que poderão ser pertinentes à

empresa, porém com menos probabilidade de ocorrer. Devem ser monitorados de forma

sistemática, pois são aqueles de maior motricidade.

No quadrante III, estão os eventos com alta probabilidade de ocorrência, mas que

possuem pouca pertinência à empresa. Estes eventos devem possuir respostas rápidas,

que, para isso, devem ser planejadas e testadas. Estes eventos são chamados de

dependentes.

E, finalmente, no quadrante IV, a baixa probabilidade e a pequena pertinência

representam pequenos problemas, devendo ser somente gerenciados e administrados no

caso de sua ocorrência. São os chamados “eventos isolados” (BRASILIANO, 2003). Na

tabela 4 podem ser verificadas as descrições dos quadrantes.



47

Tabela 4: Quadrantes

Fonte: Autores

A) Matriz de Impactos Cruzados

Para se estudar as dependências, as forças motrizes e seus inter-relacionamentos

de fatos portadores de futuro e, conseqüentemente, seus eventos, no Gerenciamento de

Riscos Corporativos é utilizada a Matriz de Impactos Cruzados. Essa ferramenta serve

para se verificar o nível de influência de um evento sobre o outro, desta forma, é possível

verificar quais os eventos que devem ser monitorados, tendo em vista seu grau de

criticidade para a corporação (BRASILIANO, 2003). Na tabela 5 pode ver verificada a

Matriz de Impacto Cruzado.

Tabela 5: Matriz de Impacto Cruzado

Fonte: Autores



48

Quanto maior o grau de motricidade de um evento, mais influência ele terá sobre

os outros, sendo, portanto, um evento importante, e, quanto maior o grau de

dependência, mais ele será influenciado pelos demais. A partir da Matriz de Impactos

Cruzados é possível verificar a influência da ocorrência de um evento sobre a

probabilidade de outros ocorrerem, definindo essa influência como impacto.

Os fatos portadores de futuro, com seus respectivos eventos futuros, de maior

motricidade, ou seja, os que alavancam os outros ou os influenciam é a Gestão do

Conhecimento.

4.1.2 Modelagem de Cenários

De acordo com Brasiliano (2003), nesta fase, apresentamos os três tipos de

cenários: ideal, tendência e o mais provável. O resultado é a Grade de Modelagem de

Cenários. Na tabela 6 está descrita a modelagem de cenários.

Tabela 6: Modelagem de Cenários – Ferrus – Prioridade

Fonte: Autores



49

Nota-se que:

FAV = Favorável para empresa;

DESF/F = Desfavorável, mas não está ligado diretamente ao negócio, fora da

área de competência; e

DESF/D= Desfavorável, mas ligado ao negócio, dentro da área de competência.

Na tabela 6, acima, não temos nenhuma quebra de ruptura, pois em todos os

eventos o cenário mais provável é igual ao de tendência, em caso de divergência,

teríamos o fenômeno chamado “ruptura de tendência”.

4.1.3 Descrição dos Cenários

A) Cenário mais Provável

O cenário mais provável reflete a probabilidade de que até 2015 ocorram todos os

eventos listados pela equipe de consultores conforme segue abaixo:

Custo da Violência;

Queda dos Valores Éticos e Morais;

Corrupção;

Eficiência de Política de Segurança Pública;

Escassez de Recursos Naturais;

Desastres Naturais;

Aumento do Turismo no Brasil.;

Melhoria da Educação no Brasil; e

Crescimento da Gestão do Conhecimento nas Empresas.



50

Para a Ferrus é importante dar atenção imediata e monitorar todos os eventos

listados até 2015.

4.2 Segunda Etapa - Fatores Críticos de Sucesso (FCS)

Essa fase é composta pelas variáveis que influenciam diretamente no

funcionamento da organização, em relação às suas metas e à manutenção de suas

vantagens competitivas. O claro entendimento desta fase é essencial para que a área de

gerenciamento de riscos possa trabalhar com as ameaças que, de forma direta, irão

influenciar nas metas da organização (BRASILIANO, 2003).

A partir da análise da política da organização, foram identificados alguns fatores

críticos de sucesso, os quais:

Direitos Humanos - Uma questão de engajamento: o compromisso da

organização se expressa sob várias formas de engajamento, já que a empresa é

signatária do Pacto Global da Organização das Nações Unidas (ONU), tendo

como compromisso voluntário a garantia dos direitos humanos;

Sustentabilidade: consciente dos desafios que as mudanças climáticas impõem

às empresas, governos e a sociedade em geral, a organização está em busca de

soluções e disposta a contribuir para o enfrentamento desta questão global. A

contribuição ao equilíbrio climático global, também se expressa no esforço que a

empresa empreende para a proteção das florestas e da biodiversidade, no

fortalecimento de ações de eficiência energética e, ainda, na redução de

consumo de água e outros recursos naturais estratégicos nos países onde ela

está presente;

Segurança - Inegociável para a Ferrus: a segurança das pessoas é uma

prioridade da qual a Ferrus não abre mão. Para cumprir este compromisso foi



51

definida uma estratégia embasada na atitude pró-ativa e preventiva. O objetivo da

organização é eliminar as causas de ocorrências de fatalidade;

Ética e Transparência: representa o comportamento da organização, agindo

com integridade, respeitando as leis e os princípios morais e as regras do bem

proceder. Desta forma, as políticas da organização são comunicadas de forma

clara; e

Educação dos Funcionários: a educação é um dos principais compromissos da

companhia juntamente com a responsabilidade social e o desenvolvimento

sustentável. O Departamento de Educação da Economia planeja e, por meio dasáreas regionais de Recursos Humanos, implementa a estratégia de

desenvolvimento de pessoas dentro e fora dos horizontes da organização.

4.3 Terceira Etapa - Levantamento de Riscos

Nessa fase são identificadas as ameaças existentes na organização. A

compreensão dos riscos, ou seja, a sua origem é importante para a eficácia do tipo de

tratamento que a empresa vai optar por realizar. Somente após o entendimento da

origem da existência de cada risco, é que será possível sugerir medidas eficazes para

mitigá-los (BRASILIANO, 2003).

Para realização do levantamento dos riscos estratégicos, foi utilizado o Diagrama

de Causa e Efeito (Ishikawa), criado em 1953 pelo professor Karou Ishikawa, da

Universidade de Tóquio, no Japão. Este professor sintetizou as opiniões dos engenheiros

de uma fábrica em quanto eles discutiam problemas de qualidade, na forma de um

diagrama de causa e efeito, que representa a forma de uma espinha de peixe

(BRASILIANO, 2006).

Implantado na gestão da qualidade e na gestão de outros processos empresariais,

este diagrama possui seis macro causas ou fatores de detalhamento, denominados de



52

6M, os quais: mão de obra, método, meio ambiente, máquina, material e monitoramento.

Na Gestão de Riscos de Segurança foi realizada uma adaptação deste diagrama para os

fatores de perigo, inserindo: meios organizacionais, recursos humanos da segurança,

meios técnicos passivos, meios técnicos ativos, ambiente interno e ambiente externo.

(BRASILIANO, 2006).

Dentre os cenários prováveis, apontados nesta pesquisa, foram identificados os

três cenários desfavoráveis ao negócio da organização, dentro da sua área de

competência, a partir da análise da tabela de Modelagem de Cenários, de acordo com a

tabela 6, citada anteriormente. Na figura 4 pode-se verificar o fator custo da violência paraa empresa. Já na figura 5 pode-se verificar o fator corrupção. E, finalmente, na figura 6

pode-se verificar o fator queda dos valores éticos e morais.

Figura 4: Custo da Violência para a EmpresaFonte: Autores



53

Figura 5: CorrupçãoFonte: Autores

Figura 6: Queda dos Valores Éticos e MoraisFonte: Autores



54

4.4 Quarta Etapa - Diagnóstico

Nesta fase é realizada uma análise que deverá ser a mais realista possível, pois

qualquer distorção prejudicará todo o resto do processo de desenvolvimento e

implantação de medidas preventivas (BRASILIANO, 2003).

A partir dos itens diagnosticados pelo Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) foi

elaborada a Matriz SWOT, também conhecida como FOFA. Essa matriz consiste na

avaliação das forças, oportunidades, fraquezas e ameaças, com o intuito de identificar as

condições dos sistemas e processos preventivos que a empresa possui ou não, e que a

área de segurança terá que identificar (BRASILIANO, 2006). Na figura 7 está descrita a

Matriz SWOT ou FOFA.

Figura 7: Matriz SWOT (FOFA)Fonte: Autores

Dentre as fraquezas e ameaças, levantadas a partir da análise da Matriz SWOT

(como política de segurança, criminalidade, condições sócio-econômicas, entre outras),



55

foi identificada que uma das conseqüências destas, que mais impactam na área de

segurança empresarial da Ferrus e, também relacionam-se diretamente com os itens

abordados na Matriz Ishikawa (como violência, corrupção e queda de valores éticos e

morais), são as ocorrências relacionadas a furto.

O furto é uma figura de crime prevista em Lei, nos artigos 155 do Código Penal

Brasileiro. Consiste na subtração de coisa alheia móvel para si ou para outrem, com fim

de assenhoramento definitivo. Difere do roubo por ser praticado sem emprego de

violência contra a pessoa ou grave ameaça. Normalmente é motivado pelo valor

monetário ou pela utilidade que está agregada ao objeto (WIKIPEDIA, 2010).

4.5 Elaboração e Implantação de um Sistema para Monitorar os Furtos

A partir da utilização do Método Brasiliano, foi verificado que a empresa Ferrus

necessita dar maior atenção ao furto, dentro da sua área de segurança. Desta forma,

uma maneira de monitorar as informações relacionadas a furto é a criação de um

Sistema de Informação.

Segundo Baldam (2004, p. 9):

A gestão do conhecimento se restringe a uma gestão das informações,por meio de tecnologias de informação. [...] Quando o intuito é umagestão do conhecimento que leve a empresa a ser gerida peloconhecimento, o próprio uso das tecnologias de informação precisa serbem mais amplo.

A necessidade de implantação de um Sistema de Informação se apresenta na

medida que se verifica a importância do registro, do monitoramento e da recuperação

das informações sobre as ocorrências na área de furto que envolvem a empresa, já que

essas informações também possuem grande importância no processo de tomada de

decisão da alta gerência empresarial.

Segundo Mattos (1982) os sistemas de informações gerenciais são destinados a

atender o sistema decisório da organização, desta forma, são integrados por informações



56

selecionadas e mais estruturadas. Já os sistemas de informações operacionais são

responsáveis pelo suporte às atividades operacionais da organização, com informações

destinadas à manutenção do controle operacional.

Dentre as características do sistema (Apêndice A), é necessário que se leve em

conta:

interface gráfica que faça uso de ícones e janelas, minimizando a digitação

de comandos;

apresentação do layout;

padronização das informações a serem inseridas; clareza dos campos a serem preenchidos; e

treinamento dos funcionários responsáveis pela inserção dos dados.

O sistema deverá registrar os acessos das seguintes formas:

acesso autorizado (utilizado): o usuário solicitou o acesso, teve permissão

e realizou os procedimentos; e

acesso autorizado (não utilizado): o usuário solicitou o acesso, teve

permissão, mas não realizou os procedimentos.

Cada acesso será controlado a partir da identificação do usuário, por meio de

cartão funcional e, em certos casos, também, pela digitação de senha. Os acessos

deverão ser monitorados pelo operador e, cada acesso ou tentativa de acesso, será

apresentado na tela do gerenciador. Assim, todo usuário terá registrado os acessos que

forem realizados no sistema.

O sistema deverá contar com a opção ajuda, ou seja, caso o operador

necessite de mais informações sobre algum parâmetro ou função, esta opção

apresentará um texto resumido sobre a questão desejada.



57

4.5.1 Utilização de um Vocabulário Controlado

Com o intuito de padronizar os dados a serem inseridos no sistema, com a

finalidade de recuperar as informações inseridas, além de facilitar a classificação dos

ativos tangíveis e dos intangíveis, deverá ser utilizado um vocabulário controlado sobre a

área de furto.

Segundo Lancaster (2004, p. 19):

Um vocabulário controlado é essencialmente uma lista de termosautorizados. Em geral, o indexador somente pode atribuir a umdocumento termos que constem da lista adotada pela instituição para a

qual trabalha. Comumente, no entanto, o vocabulário controlado é maisdo que uma mera lista. Inclui, em geral, uma forma de estruturasemântica.

Desta forma, um vocabulário controlado pode ser estruturado de três maneiras

distintas, sendo:

controlar sinônimos, optando por uma única forma padronizada;

diferenciar homógrafos (palavras que são escritas da mesma forma, porém que

possuem sentidos diferentes); e

reunir ou ligar termos cujos os significados apresentem uma relação mais estreita

entre si (LANCASTER, 2004).

São três os principais tipos de vocabulário controlado: Esquemas de Classificação

Bibliográfica, Listas de Cabeçalhos de Assuntos e Tesauros, sendo que todos esses tipos

procuram apresentar os termos tanto de forma alfabética quanto “sistemática”. Nas

Classificações, o arranjo alfabético é secundário, estruturado na forma de um índice que

remete para o arranjo principal, que é hierárquico. Já no Tesauro, o arranjo explícito dos

termos é alfabético, mas existe uma estrutura hierárquica implícita, incorporada à lista

alfabética, por meio de remissivas. E, finalmente, a tradicional Lista de Cabeçalhos de

Assuntos é similar ao Tesauro, por ser de base alfabética, mas difere dele porque



58

incorpora uma estrutura hierárquica imperfeita e por não distinguir claramente as relações

hierárquicas das associativas.

Os três tipos de vocabulário controlam sinônimos, distinguem homógrafos e

agrupam termos afins, mas empregam métodos um tanto diferentes para alcançarem

estes objetivos (LANCASTER, 2004).

4.5.2 Elaboração do Tesauro

Definidos os tipos existentes de vocabulários controlados, optou-se pela

elaboração de um Tesauro para a definição e a padronização dos termos na área de

furto.

Segundo Guinchat e Menou (1994, p. 146):

O Tesauro é um conjunto controlado de termos entre os quais foramestabelecidas as relações hierárquicas e as relações de vizinhança.Também são estabelecidas, quando necessário, relações de sinonímiacom palavras da linguagem natural [...]. Os termos utilizados em umTesauro tem um significado único e não ambíguo, pela eliminação doscasos de polissemia e do controle das sinonímias. Um Tesauro é

geralmente especializado, mas alguns cobrem um campo bastante vastodo conhecimento.

Um Tesauro apresenta grandes vantagens, tais como: especificidade,

maleabilidade e capacidade de descrever as informações de forma mais ampla e

completa (GUINCHAT; MENOU, 1994).

Para uma melhor implantação do Método Brasiliano e do Sistema de

Monitoramento da Segurança da Empresa Ferrus, foi elaborado um cronograma(Apêndice B). Esse cronograma divide e classifica todas as fases da implantação, cujo

tempo estimado total é de um ano.

Durante o cumprimento deste cronograma, deverá ser realizada uma análise, a

cada três meses, para verificar o desempenho das atividades desenvolvidas e em

desenvolvimento. Após este tempo, é estabelecido um período de quinze dias para as

correções necessárias.



59

5 CONCLUSÃO

Visto que, atualmente, a segurança é um fator de grande importância para a

sociedade em geral, já que altos custos estão sendo empregados, tanto pelo governo

quanto pelas empresas, buscou-se analisar nesta pesquisa a segurança empresarial,

focada na GC.

Desta forma, buscou-se analisar uma empresa na área de siderurgia. Após a

análise de dados de várias empresas foi criada uma empresa fictícia denominada Ferrus

Siderúrgica S.A. Também foram definidos os objetivos estratégicos para essa empresa,

com o intuito de propor um método ou uma ferramenta que pudesse ser utilizada para o

planejamento e o monitoramento das informações disponíveis, dentro e fora da

organização, relacionadas à segurança empresarial.

A ferramenta proposta foi o Método Brasiliano, uma vez que é a mais completa e

abrangente, além de estar voltada, especificamente, para a área de Gerenciamento de

Riscos Corporativos. Este método é composto por onze fases, baseadas no

levantamento dos cenários de riscos.

Para a realização desta pesquisa foram aplicadas as quatro primeiras etapas que

consistem no levantamento dos Cenários de Riscos, na elaboração dos Fatores Críticos

de Sucesso, no levantamento de Riscos e no Diagnóstico.

A partir do Diagnóstico, foi possível identificar que o fator crítico ao desempenho

da empresa Ferrus, dentro da área de segurança, era o furto. Desta forma foi proposta a

elaboração e a implantação de um sistema para monitorar os furtos.

Para a implementação deste sistema foram definidas algumas características

necessárias para o seu bom desempenho, como:

interface gráfica que faça uso de ícones e janelas, minimizando a digitação

de comandos;

apresentação do layout;

padronização das informações a serem inseridas;



60

clareza dos campos a serem preenchidos; e

treinamento dos funcionários responsáveis pela inserção dos dados.

O sistema deverá registrar os acessos das seguintes formas:

acesso autorizado (utilizado): o usuário solicitou o acesso, teve permissão

e realizou os procedimentos; e

acesso autorizado (não utilizado): o usuário solicitou o acesso, teve

permissão, mas não realizou os procedimentos.

O fator mais importante de toda essa pesquisa desenvolvida foi a aplicação, na

prática, dos conceitos utilizados pela GC, já que o principal objetivo deste trabalho era

aplicar a GC na área de segurança empresarial de uma siderúrgica, a fim de que fosse

possível planejar e monitorar as atividades relacionadas à área de segurança desta

empresa, a partir do tratamento das informações disponíveis dentro e fora da

organização, com o intuito de se prever e se antecipar aos riscos corporativos.

Desta forma, foi atingido o objetivo proposto e a respondida a questão problema,

inicialmente levantada, que era verificar como a GC pode ser aplicada na Segurança

Empresarial de uma siderúrgica.

Com certeza, essa pesquisa poderá contribuir para a área de GC e de segurança

empresarial, já que muitas empresas também poderão aplicar o método aqui proposto.

Sugere-se, também, que novas pesquisas sejam realizadas na área de GC aplicada à

segurança empresarial, já que é uma área ainda inexplorada, e, por isso, foram

encontrados poucos trabalhos publicados sobre este assunto.

A própria GC ainda é uma área em desenvolvimento, porém tem crescido muito e,

da mesma forma, também tem trazido benefícios e contribuído para o desenvolvimento

da sociedade e das empresas em geral.



61

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65

APÊNDICE A: Sistema de Inteligência Empresarial



66

APÊNDICE B: Cronograma das Atividades para a Implantação do MétodoBrasiliano e do Sistema de Segurança da Empresa Ferrus

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