LNEG 2.0 Mais Inovação e Competitividade Inovação Organizacional e Alinhamento Estratégico...

LNEG 2.0 Mais Inovação e Competitividade

Inovação Organizacional e Alinhamento Estratégico

Teresa Ponce LeãoPresidente do Conselho Diretivo do LNEG, I.P.

Maria do Céu CostaCoordenadora do Núcleo da Qualidade, Avaliação, Prospetiva e Formação

Objetivos

Transmitir a experiência de um exercício de inovação organizacional para clarificação da estratégia, gerando consensos na equipa alargada de dirigentes.

Agenda

Apresentação do LNEG, Instituto Público Enquadramento da intervenção organizacional Exercício da clarificação da estratégia Resultados Passos seguintes

Missão e Visão Desenvolver e transferir conhecimento nas áreas da energia e

geologia para apoio às políticas públicas, para a sociedade e para a economia.

Prestar apoio a entidades públicas e privadas nas áreas da energia e geologia.

Desempenhar as funções permanentes do Estado na preservação e valorização do território nas áreas da energia e geologia.

Ser reconhecida como uma instituição de referência internacional pela geração de conhecimento e valorização do território nas áreas da energia e geologia.

Atividade do LNEG

http://www.lneg.pt/

http://www.lneg.pt/

http://www.lneg.pt/

Alguns nºs...

Masculino Feminino TOTAL

Dirigentes - Di reção Superior 2 1 3

Dirigentes - Di reção Intermédia e Chefes de Equipa 1 6 7

Investigação Científi ca 59 70 129

Técnico Superior 36 48 84

Coordenador Técnico 0 5 5

Informáticos 6 9 15

Ass is tente Técnico 26 51 77

Ass is tente Operacional 12 12 24

Total Trabalhadores CTFP 142 202 344

Carreira / CargoGénero

________________________________________

Habilitações Académicas Bolseiros

Doutoramento 8

Mestrado 50

Licenciatura 14

Bacharelato 1

12º Ano 2

Total Bolseiros 75

Distribuição dos Bolseiros por Habilitações Académicas em 2013

Alguns nºs...Evolução da Receita Cobrada Líquida_________________________________________________________________________________________

(Unid.: euro)

2013 2012 2011 2010 2009

Dotação OE 11.891.178,00 11.021.818,00 14.040.747,00 15.387.729,00 18.378.395,00

Receitas Próprias 10.869.154,27 9.499.547,14 8.852.000,57 10.165.332,45 8.770.082,25

PIDDAC 0,00 0,00 192.974,34 252.102,55 1.256.150,11

Total Receita Cobrada Líquida 22.760.332,27 20.521.365,14 23.085.721,91 25.805.164,00 28.404.627,36

Anos

Orçamento Privativo

Alguns nºs...

ParâmetrosAVALIAÇÃO

FINALEficácia Eficiência Qualidade35,65% 51,92% 22,81% 110,38%

RESULTADOS DOS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO DO QUAR DO LNEG EM 2013

Agenda

Apresentação do LNEG Enquadramento da intervenção organizacional Exercício da clarificação da estratégia Resultados Passos seguintes

Objetivo: melhorar a prestação do serviço aos cidadãos e empresas.Em 3 vertentes identificadas como PONTOS FRACOS:

Uma das constatações que introduz ineficiência e ineficácia nos

processos e com impacto na qualidade da prestação do serviço e

consequente satisfação dos clientes, é que a tramitação processual

está muito dependente das capacidades organizativas individuais

dos colaboradores.

É necessária uma plataforma que permita conhecer o estado de

todas as actividades independentemente do colaborador

responsável para execução e seguimento.

A desmaterialização deverá funcionar como instrumento facilitador e de indução

à mudança, principalmente para promover a tramitação de documentos apenas

em formato digital e endereçamento de documentação pelos diversos

colaboradores do LNEG e entidades externas.

1.Eficácia e Eficiência Interna

1.Eficácia e Eficiência Interna


2.Novos Serviços e Maior Oferta

2.Novos Serviços e Maior Oferta

O LNEG pretende disponibilizar o acesso digital a um espólio

alargado (pela digitalização) de documentos num contexto de

biblioteca virtual para maximizar a capacidade de acesso

(interno e externo) à informação.

• capacidade de pagamentos eletrónicos de serviços de aquisição digital e/ou impressão de documentos do espólio do LNEG,

• aumento do número de objetos de negócio minimizando a receção de pedidos e envio de documentos por correio eletrónico

• implementação de uma linha de “self-service”, contribuindo para a desmaterialização de documentos e agilização do relacionamento entre a Administração Pública e o cidadão.

Estes novos serviços devem incluir:


3.Infra-Estrutura Tecnológica Robusta

3.Infra-Estrutura Tecnológica Robusta

Para melhorar o nível dos serviços prestados às empresas e

cidadãos o LNEG necessita de:

• se alicerçar numa infra-estrutura metodológica e

operacional

• estar assente numa arquitectura de sistemas,

• que deverá funcionar como instrumento facilitador e de

indução à mudança.

Objectivos do Programa LNEG 2.0

– Mais Inovação e Competitividade

Operação QREN-SAMA Nº16963

Contribuir para a modernização administrativa do LNEG

i) prestação dos serviços aos clientes

ii) agilização dos processos e procedimentos de negócio e de suporte

iii) informatização e automatização das funções do LNEG

Clarificação da estratégia e geração de consensos

Agenda


Objetivo: Maximizar a probabilidade de concretizar a estratégia

Assegurando Clarificação da estratégia

Alinhamento estratégico de toda a atividade

Geração de consensos

Melhoria da inovação e agilidade organizacional

Adequação / mudança do comportamento dos colaboradores

Exercício Reflexão estratégica durante 3 ,5 dias 26 pessoas: Conselho Diretivo, Diretores de Serviço e Chefes de Divisão e

Coordenadores das 15 Unidades Sem referenciar o organigrama Não se discutiu

► “como se fazia” nem “quem fazia”► apenas “o que temos de fazer”

Objetivos estruturantes

Objetivos Operacionais (Stakeholders Estratégicos)

Objetivos Operacionais(Competências Organizacionais)

Portefólio Projetos

Triângulo Estratégico

LNEG (contexto)

Gerir Projetos

Planear e Controlar Gestão

CO's vs Organigrama

Prestar Serviços a Clientes

Gerir Recursos Humanos

Definir e Monitorizar EstratégiaGerir Recursos Financeiros

Assegurar Melhoria Contínua

Gerir Infraestruturas

Gerir SI/TIC

Gerir Comunicação e Imagem

Gerir Aquisição de Bens e Serviços

Gerir Oportunidades e Contratos

Gerir Oferta de Produtos e Serviços

Gerir ClientesRealizar serviços laboratoriais

Realizar Sondagens

Realizar levantamentos geofísicos

Certificar biocombustíveis

Gerir Recursos de Informação

Gerir Informação Georeferenciada

Gerir Segurança

Gerir Museu

Desenvolver e aplicar conhecimento dos recursos de energias renováveis

Desenvolver conhecimento sobre recursos geológicos

Desenvolver conhecimento sobre a geologia do território

Desenvolver conhecimento no domínio da Eficiência Energética

Desenvolver e aplicar conhecimento para conversão e armazenamento de energia

Prestar apoio jurídico e Gerir Contencioso

Gerir Litoteca

Gerir Relação com Entidades Externas /Parcerias

Gerir Participadas

Realizar Ações de Formação

Encaminhar pessoas, bens e comunicaçõesAssegurar Auditoria Interna

Agenda


Exemplo de entregáveis

LNEG (contexto)

Gerir Projetos


CO's vs Organigrama






Gerir SI/TIC






Realizar Sondagens





Gerir Segurança

Gerir Museu







Gerir Litoteca


Gerir Participadas



Modelo de competências organizacionais

LNEG (contexto)

Gerir Projetos


CO's vs Organigrama






Gerir SI/TIC






Realizar Sondagens





Gerir Segurança

Gerir Museu







Gerir Litoteca


Gerir Participadas



Portefólio Projetos

Prioridades

Objetivos estruturantes (MP)

Objetivos operacionais Stakeholders

Exemplo de “resultados”

CO's vs Organigrama

Conselho Diretivo

Departamento de Gestão e Organização

Núcleo de Qualidade, Avaliação, Prospetiva e Formação

Laboratório de Energia

Laboratório de Geologia e Minas

Museu Geológico

Unidade de Acompanhamento

Comissão Paritária

Conselho Científico

Fiscal Único

Conselho de Orientação

LNEG (contexto)

Gerir Projetos







Gerir SI/TIC






Realizar Sondagens





Gerir Segurança

Gerir Museu







Gerir Litoteca


Gerir Participadas



Núcleo de Sondagens

Competências organizacionais vs Organigrama

Identificação de partilha de competências/obetivos e de potenciais conflitos

Principais diferenças entre o sistema de objetivos e indicadores

anteriores - novos

Navegação à vista

Apreciação sobre o que se aprendeu para a mudança de atitude e comportamento

Orientar os objetivos para os stakeholders► Em vez de “olhar para dentro”

Dar importância ao impacto do que se faz na estratégia► Em vez de ter o departamento como contexto justificativo

Ter uma visão única e partilhada da organização► Em vez de cada um ter a sua conceção da organização

Cada um perceber efectivamente o que fazem os colegas► Em vez de ter uma ideia geral que`nem sempre é afinal correta

Entendimento único da estratégia para uma visão comum Separação mais clara de responsabilidades Definição de prioridades objectivamente fundamentada Separação entre o nível estratégico e o nível operacional Maior envolvimento dos dirigentes para discutirem e refletirem ao nível estratégico.

Agenda


Passos seguintes

Definição da arquitetura organizacional de cada Competência Organizacional

Definição dos objetivos e seu desdobramento Atribuição dos novos objetivos aos Dirigentes e Coordenadores Elaboração do plano de atividades e orçamento com alinhamento

estratégico Desenho de um novo sistema de controlo da estratégia Implementação do novo modelo de funcionamento e de melhoria

contínua

Obrigada pela atenção!

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