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Logística EmpresarialAspectos teóricos e tributários

Carolina Oliveira de Andrade

Advogada, atua como consultora tributária desde 2003, especificamente quanto às legislações do IPI, ICMS e ISS. Formou-se em Direito pelas Faculdades Metropolitanas Unidas (UniFMU).

Prefácio

Este livro foi elaborado para todos os profissionais que atuam na área da logística, estudante de graduação ou pós-graduação, cujo objetivo é apresentar uma visão geral da administração logística em um ambiente empresarial, não exigindo nenhum conhecimento téc-nico específico do leitor.

Quero dedicar esta obra ao Grupo Pão de Açúcar, em especial ao Fabio C. Leone e à Carla Hamada, que me apresentaram ao uni-verso da logística quando confiaram no meu trabalho e me atribuí-ram a missão de ser o ponto de apoio da Consultoria Tributária de Impostos Indiretos do Departamento Tributário para a área logística, bem como a todos os colaboradores do departamento da logística do Grupo Pão de Açúcar com os quais tive contato, que me apoiaram indistintamente e me acolheram em seu universo para nos aprofun-darmos nas resoluções de situações cotidianas da empresa.

Muito obrigada pela oportunidade que me deram e que resul-tou neste trabalho.

Boa leitura!

Sumário

Capítulo 1

Logística como uma Função Essencial ................................................. 9

Capítulo 2

Planejamento Estratégico ..................................................................... 13

Capítulo 3

Operação do Sistema ............................................................................ 17

Capítulo 4

Gestão da Produção .............................................................................. 21

Capítulo 5

Gestão de Serviços ................................................................................ 31

Capítulo 6

Custos Logísticos ................................................................................. 39

8 Carolina Oliveira de Andrade

Capítulo 7

O Produto Logístico ............................................................................. 47

Capítulo 8

Armazenamento dos Produtos ............................................................. 51

Capítulo 9

Manuseio e Acondicionamento do Produto ......................................... 55

Capítulo 10

Controle de Estoques ........................................................................... 59

Capítulo 11

Negociação Aplicada à Gestão da Cadeia de Suprimentos ................... 63

Capítulo 12

Procurement e Desenvolvimento de Fornecedores................................ 69

Capítulo 13

Aspectos Gerenciais do Transporte ...................................................... 73

Capítulo 14

Logística Internacional ......................................................................... 77

Capítulo 15

Aspectos Tributários ............................................................................. 87

Capítulo 1

Logística como uma Função Essencial

A logística atualmente é um assunto vital para a empresa, pois sua função é diminuir a lacuna na produção e na demanda, para que os con-sumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem. Para isso acontecer, a logística estuda como a administração pode buscar o melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consu-midores, com planejamento, organização e controle efetivo de atividades de movimentação e armazenagem visando facilitar o fluxo de produtos.

As empresas operam em um ambiente que sofre alterações cons-tantemente em virtude dos avanços tecnológicos, alterações econômi-cas e de legislação, bem como na disponibilidade de recursos, fazendo com que a administração se adapte às novas exigências de desempenho.

Os ganhos potenciais resultantes de acompanhar a administra-ção das atividades logísticas está transformando a disciplina em uma área de importância fundamental para as empresas.


A missão do profissional que atua na logística é colocar as mer-cadorias ou serviços certos, no lugar e no instante corretos e na con-dição desejada, com o menor custo possível.

A atividade de logística pode ser dividida em atividades pri-márias e atividades de apoio. Passamos a estudar cada uma de forma detalhada nas tabelas a seguir:

• Atividades primárias

Essas atividades foram classificadas como primárias pois con-tribuem com a maior parcela do custo total da logística ou são essen-ciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística.

Atividades primárias

Transportes

- atividade logística mais importante, pois absorve dois ter-ços dos custos logísticos;

- são vários métodos para fazer a movimentação dos produtos, em que a atividade de transporte geralmente envolve decidir quanto ao método de transporte que será utilizado, aos rotei-ros e quanto à utilização da capacidade dos veículos.

Manutenção de estoques

- o uso extensivo dos estoques resulta em sua responsabilidade de um a dois terços dos custos logísticos, pois o estoque deve ser posicionado próximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura;

- a administração de estoques envolve manter seus níveis tão baixos quanto possível, ao mesmo tempo mantendo a dis-ponibilidade desejada pelos clientes.

Processamento de pedidos

- sua importância é devida ao fato de ser um elemento crítico em termos de tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes;

- atividade que inicializa a movimentação de produtos e en-trega de serviços.

• Atividades de apoio

As atividades de apoio são atividades adicionais que apoiam as atividades primárias.

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Atividades de apoio

Armazenagem Refere-se à administração do tempo necessário para man-ter estoques

Manuseio de materiais

Diz respeito à movimentação do produto no local de es-tocagem e está associada com a armazenagem e também apóia a manutenção de estoques.

Embalagem de proteção

O bom projeto de embalagem do produto auxilia a garan-tir movimentação sem quebras.

Obtenção Atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado.

Programação de produtos

A programação de produtos lida com a distribuição (fluxo de saída) e refere-se às quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando e onde devem ser fabricadas.

Manutenção de informação

Nenhuma função logística dentro de uma empresa pode operar de forma eficiente sem as necessárias informações de custo e desempenho, para isso é importante manter uma base de dados com informações importantes como localização dos clientes, volume de vendas, padrões de entregas e níveis de estoque.

Capítulo 2

Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico tem como atividade montar o siste-ma logístico, com armazéns, rotas de transporte, níveis de estoque e procedimentos para processar pedidos visando encontrar como dis-tribuir os produtos da fábrica para os clientes de maneira eficiente, lidando com os seguintes questionamentos:

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As respostas a estes questionamentos afetam os custos de trans-porte, estoque e processamento de pedidos, pois determinam o tem-po de entrega, o tempo para repor os estoques nos depósitos e os flu-xos que irão acontecer em cada depósito. Portanto, essa análise deve ser o primeiro ponto a ser considerado no planejamento estratégico de um sistema logístico.

Existem alguns princípios úteis para o planejamento logístico:

a) diferenciar a distribuição: o nível de serviço não precisa ser o mesmo para todos os produtos;

b) estratégias compostas: uma estratégia composta de distri-buição tem custos menores que uma estratégia simples ou pura. Estratégias mistas permitem uma ótima alocação de grupo de produtos, diminuindo os custos em comparação com uma estratégia global única;

c) postergar entregas: o objetivo é deixar, na cadeia de distri-buição, o mais longe possível a proliferação de produtos fi-nais específicos, que aumentem o nível total de estoques, incluindo o estoque obsoleto;

d) consolidação: objetivo é criar grandes carregamentos a par-tir de vários outros pequenos;


e) características dos produtos: influenciam diretamente no projeto do sistema logístico, como densidade da carga, pe-recibilidade;

f) ciclo de vida do produto;

g) competição e nível de serviço: podem restringir o projeto do sistema a apenas algumas poucas alternativas;

h) fluxo de bens: servem como base para cálculo dos níveis de inventário, seleção de modais de transporte, definição dos métodos de entrada e processamento de pedidos e projetos de embalagens, unitização e coleta dos pedidos.

Para um bom projeto do sistema, devem ser considerados con-ceitos de localização, conceitos para a estrutura do canal, conceitos para a administração do fluxo de produtos (controle de estoque, se-leção do transporte).

Capítulo 3

Operação do Sistema

As áreas de processamento de pedidos, transporte e armazena-gem podem ser supervisionadas individualmente, mas é de funda-mental importância uma coordenação destas atividades combinadas. Providenciar uma estrutura organizacional específica para as ativida-de logísticas define as linhas de comando e responsabilidades para garantir que o movimento dos bens e seus replanejamentos sejam feitos quando necessários.

A atenção para a estrutura da atividade logística depende da sua natureza na empresa, dos locais onde o custo logístico acontece e onde as necessidades da logística são maiores. Vamos analisar algu-mas classes de empresas e qual a estrutura necessária:

Indústrias extrativistas

- Produzem matéria-prima básica para uso industrial, como exploração de madeira, mineração e agricultura;

- bens de capital e suprimentos para produção são exemplos típicos de aquisição;

- possuem departamentos de compras e de transporte;- operações logísticas limitadas a assegurar ampla variedade

de bens necessários às operações extrativistas.


Empresas de serviços

- função de suprimento;- exemplo: hospital;- itens são comprados de fornecedores dispersos;- organização logística tem seu foco na administração de ma-

teriais, não havendo distribuição física com nomenclatura específica de logística.

Empresas de suprimento

- compram mercadorias para revenda;- exemplo: distribuidores e varejistas;- pontos fundamentais: atividades de vendas e logística;- estrutura para administração da logística é significativa, al-

ternando atividades de administração de materiais e distri-buição física.

Indústrias de transformação

- compram variedade de itens para transformá-los em itens de maior valor unitário;

- importante atividade logística no suprimento e na distribuição.

Quando a organização deve ser estabelecida, existem formas para a empresa selecionar, classificadas como: organização informal, semiformal e formal. Nenhum dos tipos é dominante ou mais em-pregado nas empresas com mesma característica. A estrutura organi-zacional da logística é adaptável às peculiaridades de cada empresa.

Passamos a analisar cada tipo de organização:

Organização informal

Principal objetivo é alcançar coordenação entre suas diversas funções e não exige alterações na estrutura organizacional vi-gente, dependendo da coerção ou persuasão para atingir coorde-nação e cooperação ente os departamentos envolvidos.

Organização semiformal

- O gerente de logística é responsável pela totalidade do siste-ma de movimentação e armazenagem, porém, não tem auto-ridade direta sobre as atividades da logística, pois a estrutura organizacional tradicional da empresa permanece intacta.

- O gerente da logística divide autoridade e o centro de custos com o gerente de linha de cada área.

- As despesas devem ser justificadas por departamento, assim como os problemas logísticos, formando a base para a coope-ração e coordenação.

- Neste modelo, linhas de responsabilidade e autoridade ficam ambíguas, permitindo surgir conflitos de difícil solução.

- Esta alternativa é uma solução para algumas organizações, evitando uma estrutura completamente informal ou muito rí-gida.


Organização formal

Estabelece linhas claras de responsabilidade e autoridade para a logística, envolvendo inserção de gerente em uma posição superior com relação às funções logísticas, dando autoridade gerencial em nível organizacional que permita o efetivo com-promisso com as outras áreas da empresa (finanças, manufatu-ra, marketing), fazendo com que exista coordenação de ativida-des. Este tipo de estrutura deve ser empregado quando arranjos menos estruturados são ineficazes.

O tipo de estrutura adotada na empresa é importante para o projeto organizacional e varia em cada empresa porque leva em con-sideração aspectos de descentralização x centralização; departamen-tos de apoio x departamentos de linha e empresa grande x empresa pequena.

As atividades logísticas exigem elevado grau de gestão entre empresas pois as mercadorias passam de fornecedores para compra-dores por intermédio de transportadores. Essas categorias represen-tam elementos básicos da logística onde essas empresas possuem ra-zão social distinta. Esse sistema deve ser organizado, estruturado e gerenciado pelas mesmas razões que as atividades logísticas internas de uma empresa, para balancear custos de comportamento confli-tante pois os membros do canal não possuem o mesmo custo, bem como não tem o mesmo grau de envolvimento nas decisões de mo-vimentação de mercadorias, mas, mesmo assim, compartilham o im-pacto dessas decisões no custo do canal logístico, mesmo de forma diferenciada. Portanto, uma boa decisão do canal logístico reverte em benefícios para todos os seus membros.

Quando ocorrem conflitos entre os elementos de um canal lo-gístico, quando os benefícios da cooperação não são compartilhados de modo justo ou, apenas, quando um dos membros controla o ca-nal, apresentando desvantagens econômicas para os outros membros. Caso os conflitos possam ser resolvidos pela administração do canal logístico, todos os membros envolvidos beneficiam-se.

Existem métodos para solucionar os conflitos entre os membros do canal, que são: a barganha (uma das partes abre mão de alguma


coisa para atingir seus objetivos), a diplomacia (são utilizados em-baixadores para efetivar os compromissos entre os membros), os in-tercâmbios (usa o intercâmbio de pessoal entre as firmas buscando maior entendimento e compromisso), ideologias (usa informação, propaganda e atividades educacionais para fazer os membros pensa-rem na gestão do conflito) e a intervenção por terceiro partido (uso de pessoa neutra para resolver conflitos).

As atividades logísticas são um processo contínuo e seu desem-penho precisa ser monitorado. A medida do desempenho visa prover informações sobre o desempenho das atividades logísticas e existe uma série de métodos para obter essas informações, tais como:

Relatórios

- Instrumento mais comum para avaliação de desempenho;- tipos: relatórios de posição de estoque, de utilização de frota, de

custos de transportes, classificação de fornecedores, utilização de armazenagem e atividades de processamento de pedidos;

- oferecem informação detalhada a respeito das atividades espe-cíficas que são monitoradas, com periodicidade regular.

Auditorias

- medidas de desempenho em intervalos regulares nem sempre é acurada;

- podem haver erros nos relatórios apresentados;- a auditoria objetiva revisar completamente a situação do siste-

ma, examina as funções logísticas como um todo para avaliar o estado geral de custo e desempenho;

- tipos: auditorias de estoque, de notas de cobrança de fretes.

Capítulo 4

Gestão da Produção

1. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

A Revolução Industrial, que ocorreu na metade do século XVIII, trouxe mudanças de maneira evolutiva e significativa nos sistemas produtivos fundamentados na manufatura. O desenvolvimento da in-dústria têxtil a invenção da locomotiva e do navio a vapor no setor de transportes foram fundamentais para essa mudança.

A Revolução Industrial pode ser dividida em 3 fases:

Fases Período Descrição

1 Entre 1760 e 1860

Neste período, a Inglaterra se destacou no acúmulo de ca-pitais e de reservas de carvão, com capacidade de escoa-mento de sua produção, procurando aumentar a importa-ção de matéria-prima e exportar produtos industrializados e acabados.

2 Entre 1860 e 1900

Nesta fase, ocorreu a adesão e o desenvolvimento da indús-tria dos principais países europeus (França, Alemanha, Itália,


Fases Período Descrição

2 Entre 1860 e 1900

Bélgica e Holanda) e de países que se destacaram como polos tecnológicos da produção (EUA e Japão), ocorrendo o aumento da competitividade e da indústria de bens de produção em escala global.

3 A partir de 1900

Esta foi a fase definitiva para o desenvolvimento de grandes indústrias, empresas multinacionais e transnacionais, des-tacando-se a automação das indústrias de transformação.

A partir da Segunda Guerra Mundial, ocorreram os maiores avanços no setor industrial, associado ao desenvolvimento de novas tecnologias voltadas para a indústria química e eletrônica.

Nesse período, é importante destacar os conceitos que surgiram no modo de trabalho atribuído aos empregados das indústrias cha-mado de “divisão do trabalho” associado à “especialização de mão de obra”, onde a forma de organização dos trabalhadores é realizada de maneira mais lógica para que produzissem maior quantidade de pro-dutos sem alteração do tempo de produção e sendo observados que-sitos funcionais e qualitativos.

O período pós-Segunda Guerra Mundial também foi importan-te na história da era industrial, pois a construção das linhas férreas proporcionou uma nova forma de produção em massa de materiais a serem utilizados na construção destas como também possibilitou a criação de novas formas de trabalho controlado e planejado, em de-corrência da necessidade de especialistas e funções cada vez mais separadas e organizadas.

No final do século XIX, a expansão do capital e da capacidade de produção, a ampliação da força de trabalho nas grandes cidades aliada ao eficiente sistema de transporte preparam o cenário para a grande explosão e desenvolvimento crescente da indústria de trans-formação e da produção do início do século XX.

Neste período, Frederick Taylor, engenheiro mecânico, fica famoso por estudar e compreender de forma científica os proble-mas da produção em ambientes industriais de sua época e traz ao


conhecimento de todos o conceito de eficiência: a obtenção de re-sultados desejados com o menor desperdício de tempo, esforço e re-cursos materiais. Taylor empregou em seu método de produção os seguintes passos:

a) adequação e adaptação do trabalhador em suas tarefas de acor-do com sua habilidade, força e capacidade de aprendizado;

b) medição de tempo de tarefas repetitivas com o uso do cronô-metro, com a finalidade de fazer comparações e poder plane-jar e programar o trabalho determinado para cada tarefa;

c) padronização de métodos de trabalho utilizando painéis de instrução, roteiros e especificações de materiais, uniformi-zando os fluxos de trabalho nas fábricas;

d) treinamento e capacitação para as funções de coordenação e supervisão, função exclusiva de planejamento, programa-ção e controle e que não deveriam ser atribuídas a trabalha-dores comuns;

e) sistema de pagamento por meritocracia, ou seja, pagamento diferenciado por incentivos com o objetivo de aumentar a eficiência dos trabalhadores de forma competitiva.

Surgiu o movimento das Relações Humanas, mais tarde apeli-dado de “Behaviorismo”, que proporcionou aos administradores das fábricas compreenderem e reconhecerem que diversos fatores huma-nos (como ventilação, iluminação, temperatura, ergonomia) asso-ciados aos seus postos de trabalho influenciavam consideravelmente não somente o comportamento e atitude das pessoas como também os níveis de excelência de produção. O “Behaviorismo” manteve mui-tos de seus conceitos presentes até os dias atuais.

Para medir a tomada de decisão de forma rápida, foram esta-belecidos métodos de pesquisa operacional, onde a técnica da pro-gramação linear é utilizada por modelos de previsão e o PERT/CPM (Program Evaluation and Review Technique, Critical Path Method), co-nhecido como “Avaliação do Programa e Técnicas de Revisão, Método

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