Aula 2

O PERFIL DA FERRAMENTA TECNOLÓGICA AO LONGO DO TEMPO.

Durante muito tempo as ferramentas de tecnologias de informações foram tratadas e operacionalizadas com base numa visão muito estreita que a situava apenas em um pequeno mundo de um CPD.

Eram tempos que a informática servia muito mais aos propósitos do próprio órgão gestor da tecnologia que aos objetivos da empresa.

A tecnologia da informação tinha seu caráter elitista, sendo:

Difícil aprendizado pelo usuário Equipamentos caros Problemática para se manter Extrema dependência de suporte.

A tecnologia da informação não levava este nome no início de sua utilização nas organizações, a tecnologia que invadia as empresas tinha outros nomes como:

Computadores Sistema de tratamento da informação Máquina de processamento de dados Cérebro eletrônico

Com o passar dos tempos e com a evolução e a necessidade da convergência de tais sistemas, chegou-se ao termo tecnologia da informação.

DEFINIÇÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Define-se por:

“É todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar e ou processar dados e ou informações, tanto de forma sistêmica como esporádica, quer esteja aplicada no produto, quer esteja aplicada no processo”

Entendendo melhor...

Todo e qualquer dispositivo:

Hardware, software e firmware.

Quer esteja aplicada no produto ou processo:

Tem por finalidade generalizar a expressão tecnologia da informação tanto para a tecnologia usada no processo produtivo quanto para a tecnologia que faz parte do produto, bens e serviços.

A TECNOLOGIA COM FOCO NAS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO.

A tecnologia da informação tem por objetivo, dar ao usuário o controle efetivo da informação, além de simplificar a operacionalidade de sua atividade e para que isso aconteça são necessários alguns cuidados na hora de planejar e desenvolver sistemas de qualquer tipo em qualquer empresa.

PRINCÍPIO DA MOTIVAÇÃO ESTRATÉGICA

Elo que liga o plano de investimento em tecnologia da informação ao plano estratégico da empresa.

Agindo com base neste princípio a empresa deve sempre investir em um sistema que esteja de forma efetivamente alinhado aos objetivos da empresa.

Garantindo que não se compre um monte de tecnologia com pouco ou nenhum alinhamento estratégico, com pouca ou nenhuma empregabilidade.

EXEMPLOS:

Pacotes de softwares Hardwares desnecessário Treinamento sem foco

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – CONCEITOS E EMPREGABILIDADE

No início dos anos 50, as empresas começaram a preocupar-se com um tipo de inquietação para o qual, até então, não se davam grande importância.

Elas começaram a perguntar-se:

Como? Quando? Quanto?

Deveriam produzir para atender a demanda por seus produtos e serviços. Isto se deu o nome de problema estratégico, que basicamente tinha como causa a falta de sintonia entre o que as empresas produziam e o que o mercado estava disposto a consumir.

ANÁLISE SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta da gestão estratégica que trata os pontos fortes e os pontos fracos de uma organização, trata também o que é favorável ou ameaça a esta mesma organização.

Pontos fortes:

Serve de base para traçar as estratégias de desenvolvimento e criar os objetivos a serem alcançados, com base no que a empresa tem de melhor, e que por conseguinte poderia leva-la ao sucesso.

Pontos fracos:

Serve para que a empresa trace uma estratégia de defesa, procurando minimizar os ataques que, porventura, venha sofrer por parte da concorrência sobre suas deficiências.

Comportamentos:

O comportamento operacional:

Por meio do qual ela procura lucrar, realizando as operações de compra de matéria prima e venda de seus produtos, aumentando a eficiência de seus processos de produção e conquistando mais e mais mercados.

O comportamento estratégico:

Que busca melhorar ou substituir os produtos ou serviços produzidos atualmente por outros que lhe proporcione maior participação de mercado. Isso significa procurar resolver todos os problemas que possam afetar o futuro da empresa por meio de ações cuidadosamente estudadas e criadas com bastante antecedência.

AS FORÇAS QUE GOVERNAM AS EMPRESAS

Para planejar os objetivos que a empresa deseja alcançar, é preciso levantar e analisar cada um dos elementos citados abaixo:

Os cinco elementos são:

Fornecedores.É preciso analisar como os fornecedores da empresa fazem negócio com ela.

1. São cartelizados?2. São um monopólio?3. Têm forças por estarem agrupados, ou são poderosos, simplesmente, por

defenderem a exclusividade de alguma matéria-prima, equipamento ou conhecimento?

4. Como a empresa deve controlá-los por meio dos sistemas de informações gerenciais?

Produtos ou serviços substitutos.1. Existem produtos ou serviços que podem substituir os que a empresa produz?2. São melhores ou piores?3. Têm mais valor agregado ou são simplesmente cópias melhoradas dos próprios

produtos?

Potenciais concorrentes.Assim como podem existir produtos ou serviços que venham a concorrer diretamente com aqueles que a empresa produz, podem existir empresas que estejam preparando-se para concorrer no mesmo segmento de negócio. É preciso conhecê-los de antemão para, se possível enfrenta-los.

Clientes1. Quem são os clientes?2. Quais as faixas de renda que mais consomem os produtos ou serviços da

empresa?3. Quais as leis que regem as relações entre empresas e clientes?4. O poder de compra dos clientes é mais fortemente sentido quando pressiona

indústrias concorrentes para reduzirem seus preços, por meio da redução de sua margem de lucro ou do aumento do valor agregado sem aumento de preço.

Concorrentes.A concorrência deve ser conhecida de forma tão radical que eu diria igual ou melhor que a própria empresa. Com base neste conhecimento é possível, estabelecer Benchmarkings que ajudem a aumentar o grau de eficiência do processo produtivo e a qualidade do produto.ROTEIRO PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

1. Definição da missão da empresa.

Nesta etapa, deve-se criar uma identidade para a empresa, se ela ainda não a tiver. Mesmo haja essa identidade é bom revisá-la. Será também definida uma missão e a política da qualidade. Isso permitirá no futuro, as melhorias nos processos de negócio.

2. Análise SWOT.

Analisar os pontos fortes e fracos da organização.

3. Análise de clientes e mercados.

É necessário analisar os clientes atuais e os clientes potenciais. Em quais mercados a empresa atua ou tenha pretensão de vir a atuar. Tratar custos e preços.

4. Análise da concorrência.

Nesta etapa, devem-se analisar os principais concorrentes e criar planos de convivência, ataque ou defesa.

5. Definição do statement estratégico.

Pode ser traduzida como a criação dos objetivos estratégicos para os próximos três anos, sendo revisado a cada 12 meses.

6. Criação do plano de três anos.

Nesta etapa deve-se desenvolver o plano para atingir os objetivos estratégicos estabelecidos anteriormente.

7. Desdobramento do plano estratégico.

Depois que o plano estratégico foi criado, é necessário que se faça seu detalhamento a fim de alinhá-lo à realidade financeira da empresa na etapa seguinte.

8. Análise financeira para adequação do plano estratégico.

Com base no plano estratégico detalhado, será analisada a viabilidade econômico – financeira para que se possa colocar em execução.

9. Alinhar o plano estratégico ao operacional.

Nessa fase, faremos o desdobramento do plano estratégico em operacional, permitindo gerenciar a empresa com base nos objetivos estratégicos traçados para ela.

10. Roteiro para a implantação dos planos estratégicos e operacional.

Criação do roteiro e cronograma de implementação do plano operacional

PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Independentemente da teoria ou do modelo de planejamento adotado para o exercício da administração estratégica, existem alguns princípios que são válidos para todo e qualquer tipo de empresa.

Administração estratégica:

Envolve o gerenciamento da estratégia de mercado e da organização e do relacionamento entre os dois;

Tem como preocupação principal o gerenciamento da interface a organização e o ambiente que a cerca;

Envolve antecipar, adaptar e criar mudanças tanto no ambiente como na organização;

É governada pela busca, incansável, das oportunidades de negócio; Reconhece que as oportunidades surgem no ambiente externo e interno e que

ambos se realizam no mercado consumidor; Necessita que os riscos sejam assumidos, que a organização concorde em

perseguir oportunidades; E, muito mais, a forma como a organização deve inventar ou criar o futuro do

que como ela deve adaptar-se a ele; E um trabalho da organização não pode ser delegado a um grupo somente; Necessita da integração dos horizontes de longo e curto prazo o que quer dizer

que o futuro é quem influencia a tomada de decisão atual.

Aprendendo com cenários

Componentes de um cenário.

Os cenários devem ser construídos dentro de uma metodologia, a fim que vários deles possam ser analisados sob as mesmas condições, devendo ter os seguintes elementos:

Forças influenciadoras

São elementos que tem primordial importância na construção de cenários, pois são que delinearão a forma e o desenrolar da história descrita num plano. As forças influenciadoras podem ser divididas em dois grandes grupos:

a) Forças ambientaisb) Forças institucionais

Exemplos de forças influenciadoras:

Econômicas, sociais, culturais, ecológicas e tecnológicas, por meio de seus eventos, tendências e desenvolvimento.

Exemplos de forças institucionais:

Diferentes tipos de negócios, organizações, órgãos políticos, agências governamentais.

Lógica

As lógicas dos cenários são os elementos racionais que vão suportar o caso estudado. Na prática a lógica é explorar exaustivamente cada “por que?” à medida que a história se desenrola surgem questões como “o que queremos?” e “como queremos?”.

História

A trama construída por meio dos elementos do cenário liga o presente ao futuro, sendo o elo entre o momento atual e o final do cenário.

Estado final

Devem ser específicos e únicos, eles devem descrever um final particular de forma que isso possibilite a tomada de decisão daquele que pretende trabalhar com base nesta técnica.

Exemplo: um final relacionado ao seu estudo, seu mesmo tema.

ETAPAS DA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

a) Entender profundamente o presente e o passado para poder juntar elementos necessários à criação dos cenários futuros;

b) Descrever grande variedade de potenciais futuros a fim de ter cenários alternativos suficientes para a tomada de decisão

c) Delinear como estes futuros devem evoluird) Criar indicadores de progresso do plano construído com base nos cenáriose) Ligar os cenários as decisões específicas, a fim de que as soluções encontradas

possam ser implementadasf) Criar um elo entre o que foi aprendido e os procedimentos organizacionais que

irão implementar os planos desenvolvidos durante a análise dos cenários.

Neste ponto, o elo entre o planejamento estratégico e o plano que vai tornar possível operacionalizar necessários para que a empresa atingir os objetivos.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O planejamento operacional nada mais é do que o desdobramento do plano estratégicoem ações que serão realizadas no dia-a-dia, por meio das atividades que compõem o processo de produção do bem ou serviço.

Planejamento estratégico de tecnologia da informação.

Este estudo nos levará a sobrepor os conceitos da gestão em planejamento estratégico e os conceitos em planejamento opracional, como uma base sólida para a implementação de um planejamento estratégico de tecnologia da informação, onde este mostra-se necessário estar alinhado com os objetivos e metas da organização.

EXEMPLO:

Centralizar ou descentralizar as operações de informática vai depender do tipo de estratégia que a empresa vier adotar.

Necessário saber se a empresa vai ou não usar os novos canais de comercialização, como a internet, para saber em qual tipo de tecnologia investir.

Entretanto, para que possamos planejar com a máxima segurança os investimentos em tecnologia da informação, é preciso entendernão só a empresae seus planos, mas principalmente, como ela funciona.

MODELO DE RELACIONAMENTO CÍCLICO

O modelo de relacionamento cíclico, estuda o comportamento de qualquer empresa, decompondo-a nos três elementos que são comuns a qualquer tipo de organização empresarial.

Modelo de relacionamento cíclico.

Pessoas.

São todos os trabalhadores que participam da empresa. Funcionários diretos, indiretos, terceiro, consultores, executivos.

Processos.

Conjunto de atividades que devem ser executadas para que a empresa cumpra sua vocação produtiva. Independentemente de a empresa ser uma manufatura, uma instituição financeira, uma prestadora de serviço, todas terão em comum um conjunto de atividades.

Tecnologia da informação.

Dada no início do assunto em sua definição.

Esses três elementos interagem (como na figura) para ajustar os mecanismos de produção, buscando atingir altas taxas de produtividade, fechando as lentes no ponto focal que é o cliente.

No extremo oposto este modelo que seria o ideal, temos alguns diversos estágios de desequilíbrio que podem ocorrer com cada um dos elementos do modelo de relacionamento cíclico.

Sendo este, que qualquer elemento que estiver desajustado, desregulado ou falhando, ocasiona perdas que comprometem todo o conjunto.

EXEMPLO:

Desequilíbrio dos elementos.

Pessoas:

Falta de conhecimento no papel que desempenha Falta de motivação para trabalhar e para assumir novos desafios Falta de engajamento

Processos:

Falta de organização. As atividades principais são confundidas com atividades de suporte e as atividades de suporte confundidas com atividades de atendimento.

Falta de documentação de processo. Toda empresa por princípio tende a ser permanentemente entrópica.

Falta de simplificação dos procedimentos. Sem organização e sem documentação não há como simplificar processos.

Tecnologia da informação:

Falta de maturidade Falta de atualização Falta de conhecimento Falta de entrosamento Falta de objetividade

Entretanto se a tecnologia usada não estiver suficientemente madura, estável ou for desatualizada para aquilo que se propõe a fazer vai comprometer o conhecimento e por consequência, o entrosamento entre ela e o usuário.

Resumo.

Tecnologia ultrapassada é tecnologia cara! Tecnologia desatualizada é tecnologia que atrapalha! Tecnologia desconhecida causa perda de oportunidade! Tecnologia desequilibrada causa prejuízo!