luiz carvalho et al 2009_projecto para a implementação da auto-avaliação numa escola

Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas Universidade Técnica de Lisboa

Curso de Formação Especializada Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar

CFE – CVTOAE Lisboa 4

Auto-avaliação das Escolas

Projecto para a implementação da Auto-avaliação numa escola Autores Luís Miguel Martins Crespo de Carvalho Maria Amélia A. Pinto de Almeida Vasconcelos Maria de Fátima Jesus Simões Faria de Deus Lisboa, 18 de Julho de 2009

Auto-avaliação das escolas Projecto de implementação da Auto-avaliação numa escola



ii

“até mesmo os poderosos podem precisar dos fracos “

Esopo




iii

Índice

conteúdos página

Sumário Executivo - 4

Introdução - 6

Desenvolvimento - 12

Âmbito da Auto-avaliação - 13

Metodologia - 14

O Amigo Crítico 19

Recursos necessários - 21

Operacionalização - 22

Conclusão - 28

Referências - 30

Anexos - 32

Dados estatísticos da componente individual do professor - 33

Desdobrável de apresentação da Caf aos colaboradores - 35

Desdobrável de apresentação da Caf à Comunidade Educativa - 37




4

Sumário Executivo

Dar continuidade ao processo de avaliação da organização deve ser um comprometimento

global, do topo da gestão aos colaboradores, dando continuidade à primeira auto-avaliação

realizada em 2007 – 2008, de acordo com as orientações de John MacBeath et al. 1 de que foi

presente o relatório “final” e produzida uma comunicação à comunidade.

Conjugando os ciclos de auto-avaliação com os previstos para a avaliação externa, sob

controlo da Inspecção-Geral da Educação2, parece-nos normal que se adopte o ciclo de dois em

dois anos para realizar um processo de auto-avaliação, independentemente do modelo a seguir.

Este ciclo de dois anos é o que melhor se adequa à realidade complexa das escolas e está

em linha com as recomendações da Direcção-geral da Administração e do Emprego Público 3, por

via do manual da Caf 2006.

Considerando que a estrutura formal de gestão não é estritamente piramidal, tenha-se em

conta o Conselho Geral e o papel que desempenha, considera-se que o Líder do projecto deve

ser também o Líder da Equipa de Auto-avaliação, não só por economia de recursos humanos

mas, principalmente, por poder haver um maior controlo sob o projecto e o processo.

A equipa de auto-avaliação é composta por cinco elementos, todos professores do quadro

do agrupamento.

O líder da equipa terá voto de qualidade em situações de empate técnico e na medida em

que as decisões não são obtidas por consenso, como deve ser norma na linha das orientações

Caf.

Como metodologia de trabalho relacionada com o levantamento de dados deverão ser

constituídas cinco sub-equipas coordenadas por cada um dos professores da equipa de auto-

avaliação, das quais farão parte colaboradores ou cidadãos / clientes directamente relacionados

com as tarefas aí a desenvolver.

A existência de várias escolas na organização implica, naturalmente, a criação de uma

equipa por cada escola, sendo esta coordenada pelo líder do projecto e cada uma terá os seus

objectivos bem delineados.

O desenvolvimento deste projecto passa pela aprovação 4 do relatório final da auto-

avaliação por forma a que seja viável a elaboração do Plano de Melhorias e sua posterior

1 no livro em referência, a História de Serena 2 adiante designada de IGE 3 adiante designada de DGAEP 4 pelo Director e pelo Conselho Geral




5

implementação na organização, pois só assim é possível dar forma ao ciclo de aprendizagem e

inovação que é um pressuposto do projecto Caf.

A organização de trabalho ora proposta é uma primeira aproximação àquilo que pode vir a

ser desenvolvido pelo líder do projecto com a equipa de auto-avaliação, em sede de trabalho

efectivo.

Dadas as condições particulares de funcionamento de uma escola, nomeadamente quanto a

todas as alterações impostas pelo Ministério da Educação, retirando grande parte da margem de

manobra dos professores para gerirem e coordenarem tempos comuns de trabalho, vai depender

muito da estratégia definida pelos órgãos de administração e gestão, principalmente pelo

Conselho Geral e pelo Director, no sentido de serem criados grupos anuais com horas cativas

para a concretização de projectos específicos como é o caso duma auto-avaliação estruturada e

conclusiva, a bem da organização, na componente não lectiva ao nível do estabelecimento.

Estas são condicionantes muito restritivas, com as quais temos que contar.

Considera-se fundamental a utilização do sítio institucional do agrupamento de escolas para

a comunicação do projecto e do seu desenvolvimento, em devido tempo.

O recurso à utilização duma disciplina Caf na plataforma Moodle, para agilizar e concentrar

a actividade do líder do projecto e da equipa de auto-avaliação, está previsto.

Será necessário criar um endereço de correio institucional para o projecto, um para o líder

do projecto e um para cada um dos membros da equipa de auto-avaliação.

Os custos imputáveis a um projecto deste tipo prendem-se mais com as Horas*Homem que

já estão, em parte, cobertas pelo orçamento geral de funcionamento da organização, via

Orçamento Geral do Estado assim como com os recursos materiais alocados.

No entanto parece ser possível, na medida do desenvolvimento do projecto, o recurso ao

orçamento de compensação em receita para extraordinários, que sempre aparecem.

Uma hipótese de trabalho será a da formação de colaboradores da organização em Caf por

via de uma parceria a estabelecer com a DGAEP, em moldes ainda por definir.




6

Introdução

Nos últimos trinta anos, tem-se assistido ao desenvolvimento de inúmeros projectos de

avaliação educativa em diferentes países da Europa, da América do Norte e do Sudoeste Asiático.

Alguns desses projectos surgem claramente como aplicações de teorias e de métodos

importados das mais diversas ciências sociais, desde a teoria social propriamente dita, da

psicologia à psicometria, da sociologia à sociometria, da etnografia à antropologia cultural, à

economia, às ciências jurídicas e à comunicação social.

À abundância de fontes de influência corresponde a abundância de abordagens avaliativas

aos problemas da educação, tornando por vezes difícil estabelecer a fronteira entre programas de

avaliação e programas de investigação.

A avaliação tornou-se parte obrigatória dos mecanismos de controlo e da regulação.

O planeamento da política educativa apoia-se cada vez mais na investigação e na

avaliação, consideradas como fontes de produção de conhecimento indispensável para alcançar a

maior eficiência nos programas de desenvolvimento.

Não pode deixar de se reconhecer que a avaliação tem uma enorme relação com os

interesses políticos, não só porque pode ser um instrumento de acompanhamento e controlo da

implementação das políticas, nomeadamente no sistema educativo, mas porque é um instrumento

indispensável na orientação das próprias políticas.

Por outro lado, não se pode esquecer que em muitos países a avaliação se tem tornado

parte integrante da feitura das políticas, do planeamento e das reformas educativas, o que

significa que o aperfeiçoamento técnico e estratégico da avaliação vai a par com a evolução da

própria política.

Pode-se concluir que a avaliação é um processo que força a mudança, no sistema

educativo, pelo levantamento que faz dos seus pontos fracos e pela implementação de

mecanismos que visam a sua melhoria.

Esta está já prevista em normativo legal 5, quer se considere a auto-avaliação quer a

avaliação externa, como processo normal de avaliação dos estabelecimentos públicos de ensino.

A avaliação externa é conduzida pela Inspecção-geral da Educação, estrutura do Ministério

da Educação.

As organizações levam tempo a incorporar, na sua estrutura e na sua dinâmica, as

mudanças que ocorrem a um ritmo cada vez mais acelerado.

5 Lei nº 31/2002, de 20 de Dezembro relativa à avaliação das escolas




7

A cultura organizacional corresponde às normas que orientam o comportamento dos que

trabalham na organização e vão sendo transmitidos aos novos membros, visando o cumprimento

dos objectivos organizacionais. Cada organização tem a sua própria cultura que vai mantendo e

desenvolvendo.

As Escolas, como organizações de carácter eminentemente social, reflectem este tipo de

cultura organizacional, mas em determinadas circunstâncias, demonstram uma prática mais

conservadora, ligada a tradições e hábitos que não são facilitadores da mudança.

«As organizações escolares ainda que estejam integradas num contexto cultural mais

amplo, produzem uma cultura interna que lhes é própria e que exprime os valores e as crenças

que os membros da organização partilham» 6.

O trabalho que vamos desenvolver “Projecto para a implementação da Auto-avaliação na

escola” toca num dos pontos mais sensíveis de qualquer organização, embora tenhamos a

percepção de que avaliar o desempenho ou os resultados alcançados é essencial.

A avaliação constitui uma das problemáticas mais complexas e controversas da actualidade

e abrange diversas áreas da educação:

Avaliação dos alunos,

Avaliação das organizações escolares,

Avaliação dos projectos.

Avaliação dos manuais escolares.

Avaliação dos relatórios,

Avaliação dos programas,

Avaliação dos docentes.

Avaliação dos funcionários

Só para dar alguns exemplos.

Apesar de, constantemente, emitirmos juízos de valor, estabelecermos comparações,

fazermos correcções ou ajustamentos, ainda não interiorizámos a importância da avaliação numa

perspectiva formativa e continuamos a adoptar uma atitude de desconfiança, porque,

provavelmente, de uma forma inconsciente temos a tendência de a associamos a uma

penalização.

A Escola deve favorecer a construção do conhecimento e o desenvolvimento de

competências que garantam a equidade social, uma igualdade de oportunidades e a preparação

para o exercício pleno da cidadania.

As escolas devem ser espaços de autonomia pedagógica, curricular e profissional.

A partir dos anos 80/90 a pedagogia focalizou-se na escola organização. Verificou-se um

reforço das metodologias a nível organizacional e das políticas orientadas para a mudança. 6 Brunet (1998)




8

«A primeira característica chocante no funcionamento das escolas é o seu carácter cego. As

outras instituições interrogam-se periodicamente sobre elas próprias, reflectindo colectivamente

em instâncias qualificadas sobre o seu funcionamento. Esta prática é desconhecida nos

estabelecimentos de ensino. E estamos de tal modo habituados a este funcionamento «às

cegas», que já nem sequer damos por ele!» 7.

A Escola deve promover uma cultura de gestão da qualidade, visando a melhoria contínua

dos serviços prestados centrados nos processos de ensino/aprendizagem, gestão e

administração.

É fundamental uma liderança forte com uma visão estratégica, capaz de envolver todos os

stakeholders, internos e externos, e partilhar as boas práticas.

A auto-avaliação começou a ter um carácter obrigatório através de dispositivos legais:

Lei n.º 31/2002 de 20 de Dezembro – Lei do Sistema de Avaliação da Educação e do

Ensino Não Superior,

Decreto-Lei n.º 75/2008 de 22 de Abril,

Lei 66-B/2008 de 28 de Dezembro – Sistema Integrado da Avaliação do Desempenho

da Administração Pública (SIADAP).

A auto-avaliação conduz a uma reflexão crítica sobre os processos e os resultados que se

desenvolvem. Procura atingir maior eficiência e eficácia.

É importante que a escola organização tenha um conhecimento das suas práticas e através

da monitorização reconheça os seus pontos fortes e fracos, assim como as oportunidades e

ameaças, de forma a elaborar um plano, com base em critérios, que lhe permita perseguir a

melhoria contínua de uma forma sustentada.

A auto-avaliação dá o feedback da qualidade dos serviços prestados, permite comparar

resultados e fornece indicadores úteis para o desenvolvimento futuro da organização.

Deve privilegiar-se a avaliação numa perspectiva da investigação acção e da auto-

regulação.

Existem abordagens diferentes de auto-avaliação influenciadas pela cultura e estrutura das

organizações:

Normas ISO – International Organization for Standardization, que estabelecem um

conjunto de normas internacionais para a gestão de qualidade;

Balanced Scorecard. É um instrumento de gestão que procura construir indicadores

quantitativos que permitem avaliar a capacidade da organização para cumprir a sua

missão e objectivos estratégicos;

7 Antoine Prost




9

EFQM - European Foundation for Quality Management. O modelo de excelência, um

dos mais conhecidos na Europa. Divide-se em nove critérios, cinco relativos aos meios

e quatro relacionados com os resultados;

CAF – Commom Assessment Framework ou Estrutura Comum de Avaliação,

presentemente no modelo 2006.

PAVE – Perfil de Auto-avaliação, segundo MacBeath.

O modelo AVES, da Fundação Manuel Leão.

Há claramente benefícios para uma organização em se predispor a um processo de Auto-

-Avaliação 8 seja qual for o modelo que consideremos ab initio, se tivermos como ponto de partida

uma grande consciencialização dos órgãos de administração e gestão (Conselho Geral, Director e

grupo directivo, Conselho Pedagógico e Conselho Administrativo) e dos clientes internos para a

necessidade de introdução de mecanismos de auto-regulação de processos e de procedimentos

que nos levem aos caminhos duma gestão total de qualidade (sensibilização para a mudança

organizacional no sentido da melhoria continuada).

Numa organização complexa como é um agrupamento de escolas, neste caso uma escola

sede com 2º e 3º ciclo e secundário e três escolas EB do 1º ciclo, das quais uma com Jardim de

Infância, pensa-se ser necessário, para além do envolvimento das pessoas e do desenvolvimento

do sentido de pertença, uma estratégia dos vários órgãos de administração e gestão que leve

através de directivas e nomeações executivas à criação da(s) equipa(s) de AA, com distribuição

nos respectivos horários de tempos comuns de trabalho e que a participação dos inquiridos e

entrevistados seja “ compulsiva “, o que não parece contrariar o espírito de uma “ colaboração

voluntária e fidedigna” e é, do nosso ponto de vista e numa escola, uma forma de contornar

“ delicadamente “ a resistência dos colaboradores e estruturas intermédios.

Se muitas vezes se intui as forças e fraquezas dos nossos processos e procedimentos,

também é verdade que a análise introspectiva pode não ser suficiente (e não é, de todo), daí que

um dos benefícios da AA seja, através das evidências, o reconhecermos o que de bem fazemos e

detectar o que está mal feito, de modo a poder melhorar o funcionamento global, com eficiência e

eficácia.

O caminho da AA também nos levará a um discurso contextualizado sobre os conceitos

envolvidos em linguagem de “ escola “, tornando coerente a abordagem às propostas de melhoria

que irão surgir, mais naturalmente, pensamos…

Admitimos ser fundamental que a organização reconheça os benefícios de enveredar por

uma AA, de forma sistemática, pois só assim poderá tornar real uma qualquer melhoria

organizacional com um custo/benefício/esforço pessoal adequado.

8 adiante designada de AA




10

Avançada que vá uma primeira AA, se o processo de tomada de consciência dos benefícios

da mesma pela organização for grande, mais rápido se caminhará para uma maior

responsabilização dos órgãos de administração e gestão e das estruturas intermédias, até mesmo

por pressões vindas de baixo para cima.

A grande utilidade de se proceder a uma AA interna é a do envolvimento directo de um

considerável número de pessoas que mais facilmente poderão sensibilizar os colegas, ganhando

competências processuais e procedimentais que poderão transmitir, com custos financeiros mais

adequados ao orçamento disponível de uma qualquer escola.

Seria mais cómodo encomendar uma auditoria a uma consultora externa, com os custos

financeiros inerentes, mas o que é certo é que perder-se-ia o conhecimento directo dos processos

desencadeados, com a agravante de a organização estar a tomar decisões fundamentadas em

propostas de melhoria da consultora, que pouco ou nada conhece do funcionamento de uma

escola, por exemplo.

Que a auditoria externa é fundamental como processo de aferir os resultados de uma AA e

as várias propostas de melhoria, estamos de acordo, ainda mais se considerarmos que se

poderão tornar mais equilibrados os poderes e contra-poderes instalados na organização e se

pensarmos exclusivamente na missão e projecto de futuro da mesma, apesar de ser sempre

latente uma certa dose de factores políticos e sociais que indirectamente influenciarão as partes e

o todo;

Se conhecermos os processos e procedimentos da organização, imbuído do seu espírito de

missão e perspectivando o seu melhor futuro, só ganhamos em desempenho e satisfação com o

resultado de uma AA e do respectivo plano de melhorias, desde que estes sejam objectivos,

racionais e, diríamos, “ utilitários “, pois aquilo que se pretende é o cumprimento de objectivos,

eficiência e eficácia dos serviços e do nosso desempenho pessoal;

Associar a TQM 9 [Gestão para a Qualidade Total] à AA é uma decorrência natural do

caminho que vem sendo percorrido pelos processos de avaliação que, já aplicados no privado,

passaram a ser assumidos como uma necessidade pública de conhecimento, controlo e

prossecução dos objectivos das organizações, nomeadamente para que a relação custo/benefício

seja favorável, em simultâneo, para o cliente e para o cidadão.

Estão aqui envolvidas questões de ganho em cultura organizacional, de desempenho, de

resolução de conflitos de interesse, de eficácia e eficiência, de estratégia e economia (de escala),

suportada em indicadores e evidências.

A lógica que subjaz a esta relação da TQM com a AA é a que resulta do cruzamento entre

os requisitos e processos da organização que correspondem (devem corresponder) à satisfação

9 Total Quality Management




11

do cidadão/cliente, com um espírito de melhoria contínua assente num equilíbrio dinâmico das

partes envolvidas (pessoas, processos, relações internas e externas,…,).

Levanta-se aqui a questão da eficácia duma AA, se quem manda se detém demasiado no

controlo dos processos/operações em detrimento da valoração dos resultados, correndo-se o risco

óbvio de falhar metas.

O trabalho de auto-avaliação que se propõe na escola assenta no modelo CAF.




12

Desenvolvimento

Desde sempre as Escolas foram avaliadas de acordo com os critérios e os padrões de valor

de cada cidadão. Os resultados académicos dos alunos foram, durante muito tempo, o único

critério para medir a validade e eficiência das escolas. No entanto, a partir 1980 começou-se a

falar de avaliação de escolas e a pressionar para uma maior eficácia educativa. Em consequência,

desenvolveram-se novas estratégias.

Desenvolveu-se a exigência de maior rigor nos processos de avaliação das aprendizagens

dos alunos e a informação ou o conhecimento produzido tornou-se vital na regulação do próprio

processo de ensino e no desenvolvimento de uma cultura de controlo e exigência.

Com a descentralização e autonomia das escolas tem-se ensaiado diferentes modelos de

auto-avaliação, como forma de promover novas práticas de gestão educativa e criar mais

exigência e responsabilidade.

Há, no entanto, desconfianças em todo o processo da auto-avaliação pelo seguinte:

os juízes em causa própria não garantem isenção e independência;

os aspectos das escolas que devem ser alvo de avaliação estão longe de ser

consensuais, sendo-lhes atribuída importância variável, conforme cada analista ou

interessado;

as escolas podem não estar organizadas de modo a fornecerem todos os indicadores

sobre o funcionamento geral da organização escolar;

pode não existir conhecimento técnico suficiente quer para montar os sistemas de

informação, quer para garantir o tratamento de dados quer a discussão de resultados.

A auto-avaliação tem sido apresentada como uma estratégia para:

pressionar as escolas, no sentido de ser prestada maior atenção à aprendizagem (que

pode ser medida em termos das taxas de transição de ano ou de ciclo), em todos os

níveis de ensino;

ajudar a identificar situações de risco educativo, medidas, por exemplo, pela qualidade

do sucesso mas com indicadores de transição sem sucesso em algumas disciplinas,

pondo em risco a continuação dos estudos ou uma boa inserção na vida activa, muitas

vezes conduzindo ao abandono escolar;

questionar o rigor e a adequação da preparação e formação inicial e contínua dos

professores;

criar condições para rever a organização e o funcionamento das escolas.




13

Âmbito da auto-avaliação

Estamos, portanto, prontos para aplicar um modelo de avaliação interna e vamos seguir a

Caf também conhecida por Estrutura Comum de Avaliação, na sua versão de 2006 e coordenada

em Portugal pela Direcção-Geral da Administração e do Emprego Público.

A opção por este modelo de avaliação prende-se com o facto de já ter sido realizado um

exercício restrito de auto-avaliação num órgão de gestão da escola – a Assembleia de Escola,

com relatório final apresentado em Abril de 2007.

Este foi o primeiro ponto de partida.

O segundo tem a ver com o facto de a escola ter sido obrigada a transformar-se num

agrupamento de escolas, no qual se situa como escola sede, tendo já realizado uma auto-

avaliação seguindo, de forma esparsa, o modelo de trabalho proposto por John MacBeath (2005)

na História de Serena, por vontade expressa do Comissão Executiva Instaladora e alinhamento de

um grupo restrito de trabalho.

Desta foi apresentado o respectivo relatório final e produzida uma apresentação dos

resultados à organização sem que, na nossa perspectiva, se tenha verificado qualquer efeito

palpável na vida da organização, [esta questão deve ser objecto de uma reflexão, no lançamento

do exercício ora proposto] muito menos ao nível reflexivo nos órgãos e estruturas intermédias.

A avaliação externa foi realizada durante o ano lectivo de 2008 – 2009, sob a égide da IGE e

já estão disponíveis o relatório de avaliação assim como o contraditório produzido em sede de

Director.

De igual modo se constata que a reflexão se encontra ausente.

Será aqui o ponto de partida para a Equipa de Auto-avaliação 10 lançar uma reflexão sobre

onde está a organização hoje e como se projecta no amanhã futuro, partindo dos elementos de

que dispõe agora.

Esta auto-avaliação vai abordar todos os aspectos respeitantes ao funcionamento da escola

como organização e, de acordo com o modelo, de molde a envolver todos os actores, a nível

interno e externo, respeitando os critérios de Meios e de Resultados, com os respectivos

subcritérios de apreciação.

Órgãos de gestão e administração, Estruturas de coordenação e supervisão pedagógica,

Professores, Funcionários, Alunos, Pais e Encarregados de Educação e outros membros da

Comunidade Educativa, representados no Conselho Geral ou através das Parcerias, são as partes

interessadas no desenvolvimento do projecto.

10 adiante designada de EAA




14

Metodologia

Modelo de Auto-avaliação: CAF – Estrutura Comum de Avaliação 2006

A gestão de topo tem que demonstrar interesse e apoiar o processo de auto-avaliação

através do modelo CAF 2006 participando nele de uma forma activa.

O seu envolvimento é imprescindível, assim como a forma de fazer a comunicação, para

que da parte dos órgãos de gestão intermédia haja receptividade que também contagie os

colaboradores da organização.

O processo deve iniciar-se com a nomeação, por parte da Gestão, de um Líder do Projecto

que, por sua vez, designará os seus colaboradores.

Estes agendarão as reuniões necessárias com as partes interessadas e desencadearão

todos os mecanismos no que concerne à alocação dos recursos necessários, elaborarão os

relatórios pertinentes, ao longo do processo e no final do mesmo.

O presente projecto de auto-avaliação da organização inicia-se com uma análise SWOT,

isto é, recorre a uma metodologia que visa a análise de factores internos e externos à mesma, de

modo a que se possam tirar conclusões sobre o seu funcionamento e alterar as suas práticas,

através da implementação de um plano de melhorias.

Após a tomada de decisão o modelo deve ser apresentado à escola, na sua globalidade,

explicitando os seus objectivos, salientando que não se pretende um julgamento mas sim a

melhoria do que não funciona bem.

Figura nº 1 – critérios do modelo Caf e ciclo de aprendizagem e inovação

Liderança

Gestãodos

Processose da

Mudança

Resultadosde

Desempenhochave

Gestão das

Pessoas

Planeamentoe

Estratégia

Parceriase

Recursos

Impactona

Sociedade

ResultadosOrientados

para os Cidadãos/clientes

ResultadosRelativos

àsPessoas

MEIOS RESULTADOS

APRENDIZAGEM E INOVAÇÃO

Liderança

Gestãodos

Processose da

Mudança

Resultadosde

Desempenhochave

Gestão das

Pessoas

Planeamentoe

Estratégia

Parceriase

Recursos

Impactona

Sociedade



ResultadosRelativos

àsPessoas

MEIOS RESULTADOS





15

Justificação

A selecção do modelo Caf obedeceu a critérios que consideramos essenciais num processo

de auto-avaliação:

Envolvimento dos intervenientes no processo,

Avaliação baseada em evidências, através da utilização de critérios aceites no sector

público numa grande parte dos países europeus;

Meio que permite alcançar de forma consistente a melhoria da escola/organização;

Identificação de pontos fortes e fracos e oportunidades de melhoria;

Promoção das boas práticas nos diferentes sectores;

Partilha da informação;

Articulação entre os resultados e as práticas;

Melhoria contínua;

Responsabilidade dos intervenientes – accountability;

Eficácia;

Inovação.

Objectivos

1. Conhecer os pontos fortes e os pontos fracos (a melhorar na organização);

2. Revelar a percepção das pessoas em relação à sua própria organização;

3. Aumentar a mobilização interna para a mudança;

4. Conhecer o nível de satisfação do público que se relaciona com a escola;

5. Implementar projectos de mudança;

6. Promover o benchlearning.




16

Metodologia geral

gestão

estrutura geral de um modelo de auto-avaliação

líder

equipa de auto-avaliação

estratégia

recursoshumanos, tecnológicos e materiais

resultados

plano demelhorias

Figura nº 2 – estrutura geral do modelo

Nomeação de um coordenador para o projecto Caf Responsável pela gestão de todas as tarefas – informação, marcação de reuniões, custos,

elaboração de relatórios.

Constituição do grupo de auto-avaliação

Equipas integrando pessoas de todos os níveis de gestão, que exerçam funções relevantes

e sejam representativas de toda a escola / organização. [Elementos externos poderão fazer parte

dos avaliadores]

Formação dos membros do grupo de auto-avaliação

Escolha dos instrumentos de avaliação considerados mais adequados tais como

questionários de satisfação, entrevistas, listas de verificação, grelhas de observação, registo de

evidências e construção de indicadores de medida para os resultados.

Os membros das equipas deverão ter uma formação intensiva sobre o processo de auto-

avaliação.




17

O grupo deverá receber a documentação necessária que possibilite a realização de uma

avaliação eficaz.

Realização da auto-avaliação

Recolha dos dados para proceder à análise de cada um dos 9 critérios e 28 subcritérios com

a atribuição das respectivas pontuações, com recurso ao sistema clássico nos critérios de meios e

recurso ao sistema avançado para os de resultados.

Figura nº 3 – alinhamento da auto-avaliação com as dimensões da avaliação externa

equipa de auto-avaliação

actores educativos

funcionários

professores

alunos

pais

gestão

meio

sub-equipa 1

sub-equipa 2

sub-equipa 3

sub-equipa 4

sub-equipa 5

líder

inst

rum

ento

s

auto

-ava

liaçã

o

filtrolevantamento, análise e avaliação colaboração e reflexão

dimensões IGE

resultados

prestação serviço educativo

organização e gestão escolar

liderança

auto-regulação e melhoria




18

Resultados da auto-avaliação

Elaboração de um relatório final, em linha com as dimensões utilizadas na avaliação externa

conduzida sob a égide da IGE, que será apresentado à gestão de topo. As evidências recolhidas e

analisadas permitirão verificar e registar as práticas de gestão.

O resultado da auto-avaliação traduz-se na apresentação de um plano de melhoria.

O plano de melhoria deverá contemplar um conjunto de metas e de actividades, definidas

com base nos resultados obtidos, que procuram a melhoria do desempenho organizacional em

termos de eficiência e de eficácia

Dever-se-ão estabelecer prioridades face aos objectivos consagrados no Projecto Educativo

de Escola, visando a satisfação de todos os cidadãos clientes, internos e externos.

O plano de melhoria deverá ser monitorizado, tornando possível a introdução de alterações,

pelo que a comunicação entre os responsáveis pela concretização das acções de melhoria e a

gestão de topo é de grande relevância.

A execução do plano exige competência, motivação e envolvimento. Corresponde à última

fase do processo e irá dar origem a um novo ciclo de avaliação.

Como ferramenta de gestão de qualidade total a CAF defende os princípios de excelência e

está orientada para os resultados, colocando o enfoque nos destinatários, na liderança e nos

objectivos.

Figura nº 4 - relação do modelo Caf com instrumentos de avaliação




19

O Amigo Crítico

Não sendo uma recomendação no domínio da aplicação do modelo Caf vamos propor o

recurso ao chamado amigo crítico que deve ser um amigo e um crítico da escola, segundo

MacBeath (2005).

Sendo as escolas ricas em dados mas pobres em informações, Highett (1996) 11 será

interessante recorrer a alguém exterior à organização, com uma sensibilidade delicada, alguém de

confiança que coloca questões provocatórias, fornece dados para serem analisados através de

diferentes olhares e critica, como amigo, o trabalho de outra pessoa, em Sarason (!986, p. 22) 12.

É neste sentido que se orienta o processo de escolha e selecção deste amigo crítico que

deve estar à altura das expectativas da escola quanto a saber ouvir, demonstrar espírito de

abertura e compreensão, saber aconselhar, tendo uma boa relação com os professores,

capacidade de comunicação, se apresente como um desafio e um recurso para o projecto.

As competências deste amigo crítico passam por ser um conselheiro científico, um

organizador, um motivador e facilitador, um membro da rede, sendo um elemento externo.

Esta situação deve representar um desafio para a organização escola pois esta não está

habituada a trabalhar a este nível de colaboração e parceria, que pode ser valor acrescentado ao

projecto de auto-avaliação.

O papel a desempenhar pelo amigo crítico passa por apresentar, do seu ponto de vista, o

contexto do projecto de auto-avaliação, ajudar a ultrapassar constrangimentos na análise de

dados e do perfil de auto-avaliação da escola 13, aconselhar na selecção e utilização dos

instrumentos de avaliação, aconselhar na recolha de dados e participar na fase de interpretação

dos mesmos.

Não se deixa de realçar que para um estranho, abordar actores educativos sem ser sensível

aos seus sentimentos e atitudes…é garantir que as hipóteses de se conseguir o efeito desejado

são muito poucas, ainda Saranson (1986, p. 12) 14.

A possibilidade de se encontrar este amigo crítico, no interesse do projecto de auto-

avaliação e da organização, não é vasta no entanto espera-se vindoura e profícua colaboração.

Este processo é, decididamente, uma mais-valia para a organização.

11 de acordo com MacBeath na obra a História de serena 12 ibidem 13 o PAVE, de acordo com MacBeath 14 vide nota 8




20

Recursos necessários

Recursos Humanos Órgãos de administração e gestão;

Líder do projecto 15;

Equipa de Auto-avaliação, designada pelo Líder do projecto e composta por cinco

elementos;

Amigo crítico;

Colaboradores:

a) Coordenadores dos Departamentos Curriculares

b) Coordenadores de Ciclo

c) Coordenadores de Ano

d) Coordenadores de Curso

e) Coordenador do Centros de Recursos / Biblioteca

f) Representante dos Serviços Administrativos

g) Representante dos Serviços de Psicologia e Orientação

h) Representante do Pessoal Auxiliar de Acção Educativa e Técnicos

Representantes dos Alunos (Presidente da Associação de Estudantes)

Representantes dos Pais e Encarregados de Educação (Presidente da Associação de Pais).

Recursos Tecnológicos Plataforma do sítio institucional da organização;

Plataforma Moodle para a disciplina específica de auto-avaliação do agrupamento de

escolas;

Correio institucional;

Programas de edição de texto, dados, imagem e apresentações, tais como outros que

permitam o tratamento multimédia da informação a comunicar;

Criação de uma wikipage dedicada ao projecto.

Recursos Físicos Sala de trabalho;

Computador, impressora, projector de vídeo e rede;

Papel;

Máquina fotográfica;

Material de papelaria variado. 15 na nossa óptica o Líder do projecto deve ser o Líder da EAA




21

Recursos Financeiros Orçamento Geral do Estado;

Orçamento Privativo.




22

Operacionalização

Fases de implementação do modelo

Aceita-se a recomendação que o manual da Caf 2006 faz de realizar, sumariamente, a auto-

avaliação na organização em três fase sequenciais, de que a seguir se dá conta.

1ª Fase

O início da caminhada Caf

2º Fase

Processo de auto-avaliação

3ª Fase

Plano de melhorias /

Prioritarização 1º Decidir auto-avaliação

2º Divulgar auto-avaliação

3º Criar equipa auto-

avaliação

4º Formação da equipa

5º Realizar a auto-avaliação

6º Relatório de auto-

avaliação

7º Plano melhorias

8º Divulgar plano melhorias

9º Implementar plano

melhorias

10º Planear auto-avaliação

seguinte

Figura nº 5 – fases de desenvolvimento da auto-avaliação Caf




23

Cronograma geral do projecto

Fases

1º ano de actividades Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul

Decidir a auto-avaliação

Divulgar a auto-avaliação

Criar a equipa de auto-avaliação

Formar a equipa de auto-avaliação

Realizar a auto-avaliação

Relatório preliminar da auto-avaliação

Fases

2º ano de actividades Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul

Relatório final da auto-avaliação

Elaborar Plano de Melhorias

Divulgar Plano de Melhorias

Implementar Plano de Melhorias

Planear a próxima auto-avaliação

Figura nº 6 – calendário global das aplicação das fases dp projecto de auto-avaliação




24

Cronograma específico do projecto

actividades do 1º ano início fim setembro outubro novembro dezembro janeiro fevereiro março abril maio junho julho

Apresentação do projecto de auto-avaliação 01.set.09 21.set.09

Decisão de aplicação da auto-avaliação Caf 22.set.09 30.set.09

Designação do líder do projecto e da equipa 01.out.09 06.out.09

Constituição da equipa de auto-avaliação 07.out.09 13.out.09

Formação Caf da equipa de auto-avaliação 17.out.09 21.nov.09

Elaboração do plano de comunicação Caf 23.nov.09 30.nov.09

Convite ao amigo crítico 23.nov.09 30.nov.09

estratégia e metodologias de trabalho 23.nov.09 19.dez.09

Apresentação do projecto à organização 30.nov.09 08.jan.10

Acção de formação Caf na organização 04.jan.10 30.abr.10

Diagnóstico SWOT da organização 04.jan.10 18.jan.10

Elaboração dos instrumentos de trabalho 04.jan.10 27.fev.10

Recolha de evidências na organização 18.jan.10 15.mar.10

Aplicação de questionários na organização 18.jan.10 15.fev.10

Monitorização da aplicação do projecto 13.out.09 27.fev.10

Sistematização da recolha de evidências 16.mar.10 30.abr.10

Tratamento dos questionários 16.fev.10 30.abr.10

Pontuação prévia dos critérios Caf 03.mai.10 28.mai.10

Reunião de consenso sobre a pontuação 31.mai.10 11.jun.10

Monitorização da aplicação do projecto 13.out.09 30.jun.10

Relatório preliminar da auto-avaliação 01.jul.10 30.jul.10

legenda elaboração comunicação marcosavaliação




25

actividades do 2º ano início fim setembro outubro novembro dezembro janeiro fevereiro março abril maio junho julho

Relatório final da auto-avaliação 01.set.10 30.set.10

Aprovação relatório final de auto-avaliação 01.out.10 11.out.10

Apresentação do relatório à organização 12.out.10 13.nov.10

Consulta sobre identificação de acções demelhoria a desenvolver na organização 15.nov.10 17.dez.10

Propostas de acções de melhoria por critério 12.out.10 17.jan.11

Prioritarização das acções de melhoria 18.jan.11 18.fev11

Monitorização da aplicação do projecto 01.set.10 28.fev.11

Elaboração do Plano de Melhorias 18.fev.11 21.mar.11

Aprovação do Plano de Melhorias 22.mar.11 28.mar.11

Avaliação final do projecto e sugestões paraa próxima auto-avaliação a realizar 28.fev.11 29.abr.11

Apresentação do Plano de Melhorias àorganização 02.mai.11 28.mai.11

Proposta de lançamento do próximo ciclo deauto-avaliação 01.jun.11 30.jun.11

legendaelaboração comunicação marcosavaliação




26

Instrumentos e ferramentas

Vão ser produzidos dois desdobráveis para a apresentação do projecto Caf na organização,

e aos colaboradores, de que se dá exemplo nos Anexos.

Um dos primeiros instrumentos a criar é um guião para uma entrevista estruturada ao

Director do Agrupamento de Escolas construído a partir da proposta que serviu de base à

candidatura ao procedimento concursal para o cargo de eleição em sede do Conselho Geral

Transitório e que agora desempenha.

Outro guião a preparar será o de uma entrevista, também estruturada, ao Presidente do

Conselho Geral.

É possível que o instrumento entrevista possa ainda ser utilizado com os Presidentes da

Associação de Estudantes e da(s) Associação(ões) de Pais e Encarregados de Educação,

dependendo da efectividade de funcionamento das mesmas.

Irá ser solicitado ao Director que seja criado um endereço de correio electrónico institucional

para o projecto de AA, em colaboração com a coordenação Tic da organização e que, de igual

modo, o mesmo seja feito para os membros da EAA e para o líder do projecto.

A construção de questionários, para além daqueles que a Caf prevê como de satisfação,

dos cidadãos e clientes, vão abordar questões da vida da organização e do funcionamento do

processo ensino / aprendizagem.

A utilização mista de perguntas abertas e fechadas, como também de qualificação.

Ir-se-á aproveitar parte de um trabalho de adaptação feito a partir do modelo EFQM

adaptado às condições específicas de uma escola, actualizando referências tanto a designações

como a questões que, por força de lei e normativos internos, seja necessário abordar em novo

contexto.

Estes deverão ser aplicados aos professores e aos funcionários, aos alunos e aos pais e

encarregados de educação.

Terá que se pensar numa abordagem ao programa de gestão de alunos para se perceber

quais os tipos de dados que podem ser extraídos para futuro tratamento e para tal terá que ser

solicitada a respectiva autorização ao Director para a permissão de manipulação da respectiva

base de dados.

Esta será uma fonte de informação fundamental para a construção de indicadores que

suportem trabalho de comparação em futuras avaliações, a partir deste momento e para a(s)

E(s)AA.

A predisposição para o projecto se abalançar neste domínio passa, necessariamente, por

formação na área da estatística e da utilização de um programa específico de tratamentos de

dados, como o SPSS, por exemplo.




27

O instrumento pesquisa deverá ser utilizado para recolher dados sobre, por exemplo, o

tempo dispendido pelos professores na componente individual em tarefas específicas 16, número

de professores envolvidos em acções de formação contínua, creditadas ou não, o uso que os

alunos fazem dos computadores durante o período de acesso livre, ou seja, fora do seu horário

lectivo, percentagem de telefonemas externos relacionados com assuntos dos alunos e outras que

a EAA entenda.

O grupo de foco, que pode ser considerado como um grupo de sondagem, pode revelar-se

bastante útil para abordar os alunos e os pais e encarregados de educação sobre temas

objectivos, tal como pode acontecer com os professores.

As listas de verificação vão mostrar-se úteis na observação dos processos que decorrem na

organização, nomeadamente aqueles que se prendem com a actividade administrativa e com o

processo ensino / aprendizagem, como por exemplo a utilização do tempo útil de um bloco lectivo

ou a prestação do serviço de exames.

16 encontra-se um exemplo gráfico de um livro de dados em formato .xls nos Anexos




28

Conclusão

A escola é, por excelência, uma instituição.

As instituições cumprem missões, enquanto as organizações perseguem objectivos,

traduzíveis em resultados precisos 17.

A escola não se mede nem se pode medir pela satisfação dos alunos e dos seus pais, mas

pela capacidade de promover os valores que proclama e procura incarnar (…) Não se inscreve

num mercado, mas contribui para a promoção da humanidade 18.

As escolas são diferentes umas das outras. Avaliar as escolas com rigor exige o seu

conhecimento.

Isto não significa que as escolas não sejam avaliáveis.

A auto-avaliação conduz, a partir da análise dos resultados, a uma reflexão sobre as suas

práticas e os processos do ensino e da aprendizagem e respectiva articulação com os outros

processos que decorrem na própria escola e no meio envolvente. Permite questionar programas e

políticas.

A CAF é uma ferramenta de qualidade e de consolidação da autonomia da escola. Propicia

a verificação da visão estratégica da direcção e, se as metas e os objectivos consagrados no

Projecto Educativo de Escola, no Plano Anual de Actividades e no Regulamento Interno, principais

instrumentos de gestão e administração, revelam coerência, ou se necessitam de ser

reformulados.

O processo de AA cria uma cultura de envolvimento, partilha, responsabilidade, visando a

melhoria contínua, através e um plano de acção.

Do ponto de vista financeiro, poder-se-ão verificar benefícios expressos na redução dos

custos em diversas áreas.

Tem a vantagem de diagnosticar necessidades de formação organizacional e individual.

Este processo tem um carácter circular que corresponde ao ciclo PDCA, de Deming, Plan,

Do, Check, Act, ou seja, Planear, Fazer, Verificar e Agir.

Uma iniciativa é planeada, concretizada, revista e ajustada.

A avaliação dos resultados é, em parte, realizada do mesmo modo como são avaliados os

meios. Existem, no entanto, diferenças. O levantamento das evidências não é feito através das

práticas de gestão. Procuram-se os resultados em cada um dos itens.

A gestão pela qualidade total visa alcançar a excelência da Escola. O trabalho de todos os

actores procura a satisfação das necessidades e das expectativas de todos os destinatários.

17 Lessard (2005) 18 Meirieu (2005)




29

A capacidade de mudança e inovação está ligada aos resultados obtidos.

A realização deste trabalho contribuiu, de uma forma eficaz, para aprendermos a

importância e, simultaneamente, a necessidade dum processo de autoavaliação, para todos os

serviços públicos e privados, na medida que nos permite ter um conhecimento do funcionamento

da organização, que no nosso caso, se trata de um Agrupamento de Escolas.

Cada vez mais, é essencial promover e acompanhar a mudança.

A Escola tem que ter sempre presente a sua missão e procurar a satisfação dos seus

clientes.

Há que promover o empowerment, partilhar as boas práticas, fazer uma gestão correcta dos

recursos, estar aberto à inovação, não recear a detecção de áreas em que seja necessário aplicar

um plano de melhoria.

É necessário apostar num trabalho orientado para a excelência, que irá permitir distinguir as

organizações, através dos procedimentos que adoptam, considerando, sempre que a sua razão

de ser passa pela satisfação dos seus cidadãos/clientes.




30

Referências Bibliografia

AZEVEDO, A; Administração Pública, vida Económica, Edições Sílabo

ALAIZ, Vítor; GÓIS, Eunice e GONÇALVES, Conceição, 2003; Auto-avaliação de Escolas,

Edições Asa

CARAPETO, C e FONSECA, F., 2006; Administração Pública, modernização, qualidade e

inovação

CARVALHO, Luiz, 2007; Relatório da auto-avaliação da Assembleia de Escola

CARVALHO, Luiz et al., 2008; Planeamento do exercício Caf; Curso de valorização Técnica

Orientada para a Administração Escolar no Instituto Nacional de Administração

CLÍMACO, Maria do Carmo; Avaliação de sistemas em educação; Universidade Aberta

LEANDRO, Ema Corrêa Mendes, 2002; Guião para a Auto-avaliação do Desempenho de

escolas públicas do 2º e 3º ciclo do ensino básico e/ou do ensino secundário, com base no

Modelo EFQM da Fundação Europeia para a Gestão de Qualidade, Instituto Nacional de

Administração, Cadernos INA nº 3, 4 e Anexo

MACBEATH, John et al., 2005; A História de Serena Viajando rumo a uma Escola melhor;

Edições Asa

NOLASCO, Maria Inês et al., 2007; CAF 2006 Estrutura Comum de Avaliação Melhorar as

organizações públicas através da auto-avaliação; Direcção-geral da Administração e do Emprego

Público

ORVALHO, Neto S.; Gestão de qualidade nas Escolas

VENÂNCIO, Isabel Maria e OTERO, Agustin Godas, 2003; Eficácia e Qualidade na Escola,

Edições Asa

Internet

Direcção-Geral da Administração e Emprego Público in http://www.caf.dgaep.gov.pt/

(consultado a 5 de Julho de 2009)

Inspecção-Geral da Educação, do Ministério da Educação in http://www.ige.min-

edu.pt/content_01.asp?BtreeID=03/01&treeID=03/01/03&auxID=&newsID=663#content

(consultado em 7 de Julho de 2009)




31

Legislação

Lei nº 31/2002, de 20 de Dezembro




32

Anexos




33

modelo de levantamento e tratamento de dados sobre a componente individual do professor




34




35

fax: 21 453 54 89 http://www.escarcavelos.edu.pt/ endereço de correio: [email protected]

rua da escola secundária de carcavelos, 93

urbanização checlos 2779-510 Carcavelos

Auto-avaliação na escola, segundo o

modelo Caf ESTRUTURA COMUM DE AVALIAÇÃO

O que se espera dos colaboradores?

Do líder do projecto empowerment, motivação da equipa e mente aberta para os resultados do diagnóstico e para o plano de melhorias; do líder da equipa e da equipa de auto-avaliação, espírito de equipa, dina-mismo, motivação, envolvimento nas tarefas, responsabilidade e objectivi-dade na pontuação dos critérios; dos colaboradores empenho e motivação para uma tarefa comum, consciência do papel a desempenhar no proces-so. Vamos avaliar a organização e não as pessoas. Líder do projecto Líder da equipa de auto-avaliação Luiz Carvalho Equipa de auto-avaliação Conceição de Jesus Ana Paula Correia Dionísio David Anabela Santos Maria da Piedade Coutinho

“Não há nada que não se consiga com a força de vontade, a bondade e, principalmente, com o amor.”

Cícero

AGRUPAMENTO DE ESCOLAS DE CARCAVELOS

"

AGRUPAMENTO DEESCOLAS DE CARCAVELOS

Líder da Equipa de Auto-Avaliação luiz carvalho endereço de correio: [email protected] Plataforma Moodle: http://cne.fct.unl.pt/ , na página “ES Carcavelos”

Quais os critérios utilizados na avaliação Caf?

Julho de 2009

Liderança

Gestãodos

Processose da

Mudança

Resultadosde

Desempenhochave

Gestão das

Pessoas

Planeamentoe

Estratégia

Parceriase

Recursos

Impactona

Sociedade



ResultadosRelativos

àsPessoas

MEIOS RESULTADOS


Liderança

Gestãodos

Processose da

Mudança

Resultadosde

Desempenhochave

Gestão das

Pessoas

Planeamentoe

Estratégia

Parceriase

Recursos

Impactona

Sociedade



ResultadosRelativos

àsPessoas

MEIOS RESULTADOS


aos colaboradores




36

Como vamos trabalhar...

O que é a Caf? É o acrónimo de Common Assess-ment Framework e significa Estrutu-ra Comum de Avaliação. É uma ferramenta de diagnóstico e avaliação vocacionada para os organismos públicos e que foi cons-truída para ajudar as administra-ções públicas da UE a compreende-rem e utilizar as técnicas de gestão da Qualidade, de modo a melhora-rem o respectivo desempenho no caminho da excelência. A Qualida-de Total não é uma meta mas um processo de melhoria contínua.

Quais os objectivos da Caf? Identificar as áreas de intervenção para efectuar melhorias. Melhorar o desempenho dos servi-ços prestados. Partilhar boas práticas. Introduzir os princípios da Qualida-de Total nos serviços públicos. Avaliação participada por colabora-dores e clientes / cidadãos.

Para que vai servir a Caf?

Vai servir, por exemplo, para:

Obter um diagnóstico baseado em pontos fortes, em pontos suscept íveis de melhoria, em que momento nos encontramos como organização e apresentar uma proposta de acções de melhoria.

Revelar a percepção dos clientes / cidadãos em rela-ção ao agrupamento de escolas, incrementar a mobili-zação interna para a mudança e desenvolver o sentido de auto-responsabilização dos colaboradores, a sua percepção e opinião.

Conhecer o nível de satisfação dos colaboradores, as suas competências actuais e necessidades futuras.

Construir processos de melhoria cont ínua sustentados no diagnóstico realizado.

Conhecer o sistema de informação, de abertura a novas ideias e transparência da organização.

Conhecer os canais internos de disseminação em cas-cata da informação, como são geridos, sistemas de troca de informação, gestão e armazenamento.

Conhecer como são geridos os recursos materiais, ins-talações escolares, gestão de recursos energéticos, acessos adequados às instalações pelos colaborado-res e utentes.

Iniciar um processo de avaliação de resultados relati-vos a cidadãos, relativos aos serviços prestados e resultados de desempenho chave.

Onde vamos aplicar a Caf?

A Caf vai ser aplicada aos órgãos de administração e gestão do agrupamen-to de escolas, a todas as estruturas intermédias (departamentos curricula-res, grupos disciplinares, serviço de psicologia e orientação, coordenação de directores de turma,...), aos serviços administrativos, ao refeitório e bufetes de alunos e professores, biblioteca e centro de recursos, centro de cópias, central telefónica, portaria e pavilhão gimnodesportivo.

De que recursos vamos necessitar?

Materiais: Sala de trabalho e reuniões, computa-dor, impressora, material de escritório, fotocopiadora e tecnologias de informa-ção e comunicação. Humanos: Líder do projecto Líder da Equipa de Auto-avaliação Equipa de Auto-avaliação Colaboradores da organização Técnicos de informática




37

fax: 21 453 54 89 http://www.escarcavelos.edu.pt/ endereço de correio: [email protected]

rua da escola secundária de carcavelos, 93

urbanização checlos 2779-510 Carcavelos

Auto-avaliação na escola, segundo o

modelo Caf ESTRUTURA COMUM DE AVALIAÇÃO

O que se espera dos colaboradores, da equipa de AA e das lideranças?

Espírito de equipa Colaboração e empenho Disponibilidade Rigor Isenção Das lideranças, orientação e espíri-to aberto. Líder do projecto Líder da equipa de auto-avaliação Luiz Carvalho Equipa de auto-avaliação Conceição de Jesus Ana Paula Correia Dionísio David Anabela Santos Maria da Piedade Coutinho

“Não há nada que não se consiga com a força de vontade, a bondade e, principalmente, com o amor.”

Cícero


"


Líder da Equipa de Auto-Avaliação luiz carvalho endereço de correio: [email protected] Plataforma Moodle: http://cne.fct.unl.pt/ , na página “ES Carcavelos”

Quais os critérios utilizados na avaliação Caf?

Julho de 2009

Liderança

Gestãodos

Processose da

Mudança

Resultadosde

Desempenhochave

Gestão das

Pessoas

Planeamentoe

Estratégia

Parceriase

Recursos

Impactona

Sociedade



ResultadosRelativos

àsPessoas

MEIOS RESULTADOS


Liderança

Gestãodos

Processose da

Mudança

Resultadosde

Desempenhochave

Gestão das

Pessoas

Planeamentoe

Estratégia

Parceriase

Recursos

Impactona

Sociedade



ResultadosRelativos

àsPessoas

MEIOS RESULTADOS


À Comunidade Educativa

Vamos avaliar a organiza-ção e não as pessoas...




38

Como vamos trabalhar...

O que é a Caf? É uma ferramenta de diagnóstico, avaliação e pontuação das orga-nizações públicas. Quais os objectivos da Caf? Avaliação participada por colabo-radores e clientes. Fazer o diagnóstico da escola. Detectar pontos fortes e pontos que podem ser melhorados. Promover um melhor conheci-mento da escola como organiza-ção. Servir de instrumento de gestão para a qualidade. Elaborar uma proposta de Plano de Melhorias.

Para que vai servir a Caf?

Identificar áreas de intervenção para uma melhoria.Revelar o nível de satisfação dos colaboradores e dos clientes com a escola. Melhorar o desempenho dos serviços prestados. Partilhar as boas práticas. (benchlearning) Elaborar o relatório de auto-avaliação e uma pro-posta de Plano de Melhorias. Pontuar a organização. Dar a conhecer à comunidade educativa os resulta-dos da auto-avaliação. Comparar a escola com outras organizações simi-lares. (benchmarking) Realizar um Plano de Melhorias. Introduzir os princípios da Qualidade Total. Induzir processos de melhoria contínua. Criar condições para a sistemática realização do exercício de auto-avaliação.

Onde vamos aplicar a Caf?

Na escola, a todos os órgãos, estru-turas e serviços e queremos saber a opinião dos colaboradores e dos clientes.

De que recursos vamos necessitar?

Materiais: Sala de trabalho e reuniões, computa-dor, impressora, material de escritório, fotocopiadora e tecnologias de informa-ção e comunicação. Humanos: Líder do projecto Líder da Equipa de Auto-avaliação Equipa de Auto-avaliação Colaboradores da organização Técnicos de informática

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