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Lunie Imamura de Lima Dolibaina

Estratégia Mercadológica

Sumário

03

CAPÍTULO 3 – Ferramentas para o Planejamento Estratégico de Marketing ..........................05

Introdução ....................................................................................................................05

3.1 Composto de marketing: os quatro elementos de que uma empresa dispõe para competir no mercado ...............................................................................................06

3.1.1 Produto ..........................................................................................................06

3.1.2 Preço .............................................................................................................07

3.1.3 Praça .............................................................................................................09

3.1.4 Promoção .......................................................................................................09

3.2 Análise de portfólio ..................................................................................................10

3.2.1 Matriz de crescimento/participação do Boston Consulting Group ..........................11

3.2.2 Matriz de atratividade do setor/força comercial da General Electric ......................12

3.3 Análise da concorrência ............................................................................................14

3.3.1 Modelo das forças competitivas ........................................................................14

3.4 Avaliação dos recursos organizacionais ......................................................................15

3.4.1 Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) ......................................15

3.4.2 Análise do ambiente interno (forças e fraquezas) .................................................17

Síntese ..........................................................................................................................19

Referências Bibliográficas ................................................................................................20

Capítulo 3

05

IntroduçãoO planejamento estratégico constitui a base de uma administração mercadológica bem-suce-dida. Para que o planejamento estratégico seja adequadamente executado, faz-se necessário entender, criar, entregar e manter o valor proposto ao cliente. Assim, as empresas de destaque focalizam os seus esforços no cliente e se organizam para atender eficientemente às suas de-mandas e acompanhar as mudanças constantes no ambiente mercadológico. Para auxiliar o planejamento estratégico, os profissionais lançam mão de ferramentas de análise que orientam as decisões estratégicas de marketing.

E quais são as ferramentas disponíveis? Os profissionais de marketing têm à sua disposição o composto de marketing, que é uma combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar os objetivos da organização. Neste capítulo, você será capaz de traçar estratégias para os 4 Ps: produto, preço, praça e promoção.

Como alocar diferentes recursos dentro da empresa? Os executivos de empresas com um por-tfólio de unidades estratégicas de negócios precisam avaliar continuamente como está sendo o desempenho dessas unidades e alocar recursos a elas de acordo com as informações que pos-suem. Logo após traçar as estratégias do mix de marketing, você conhecerá duas ferramentas de suporte à alocação de recursos: as matrizes BCG e GE.

E quanto à concorrência: como identificá-la e minimizá-la? A análise do ambiente organizacio-nal tem por objetivo ajudar as organizações a desenvolver uma vantagem competitiva, ou seja, a capacidade de ter um desempenho melhor que o dos concorrentes na oferta de algo que o mercado oferece. Na sequência, você será apresentado ao modelo de forças competitivas de Michael Porter.

Como avaliar os recursos que temos? O processo de planejamento estratégico de unidades de negócios envolve a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma empresa. Assim, por fim, você saberá utilizar a análise SWOT.

Ao estudar os conteúdos deste capítulo, você poderá responder a estas e outras perguntas sobre o planejamento estratégico de marketing.

Ferramentas para o Planejamento Estratégico

de Marketing

06 Laureate- International Universities

Estratégia mercadológica

3.1 Composto de marketing: os quatro elementos de que uma empresa dispõe para competir no mercadoA interação da empresa com os ambientes interno e externo dá-se por meio de variados compos-tos ou sistemas. Os mais consagrados na literatura de marketing são os 4 Ps desenvolvidos origi-nalmente por McCarthy (1976). O termo composto de marketing também recebe o nome de mix de marketing e é utilizado desde 1949. O termo parte da ideia de diferentes ingredientes que po-dem ser misturados para criar receitas de sucesso. Essa tentativa de organização empresarial da área de marketing implicou a determinação de quatro elementos que deveriam ser controlados pela empresa e que poderiam ser aplicados para satisfazer os clientes ou comunicar-se com eles. Assim, o composto de marketing tradicional é formado por produto, preço, praça e promoção.

Como podemos definir o composto de marketing? Las Casas (2006, p. 97) defende que, se uma empresa deseja posicionar-se perante o mercado de determinada maneira, ela deve desenvolver o composto de marketing para atingir esses objetivos específicos. Nessa perspectiva, Churchill e Peter (2010, p. 20) ponderam que “composto de marketing é uma combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar os objetivos da organização”. E para que servem os 4 Ps? Verifica-se que os 4 Ps formam o alicerce responsável pela otimização das vendas, uma vez que possibilitam a conquista de novos mercados por meio de uma aborda-gem estrategicamente elaborada, na qual se buscam equilibrar as quatro variáveis: qual o pro-duto oferecido ao mercado, a que preço, em que pontos de venda e com que tipo de promoção que gere interesse no consumidor.

Sendo assim, Las Casas (2006, p. 98) defende que “cada grupo de consumidores que a empresa tem interesse de atingir teria um composto de marketing específico, especialmente dirigido ao segmento-alvo visado”. A partir dessa visão, será abordado cada um dos elementos que com-põem o mix de marketing, tendo em vista a importância dessas variáveis na consecução dos objetivos mercadológicos para o sucesso empresarial.

3.1.1 Produto

Primeiro elemento do composto de marketing, Kotler e Keller (2012, p. 121) definem o produto como tudo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer a uma necessidade ou a um desejo, ou seja, bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, or-ganizações, informações e ideias. Aspectos como variedade, qualidade, design, características, marca, embalagem, tamanhos, serviços, garantias e retornos, são todos aspectos relevantes a esse composto. Algumas definições básicas de produto segundo os benefícios que podem pro-porcionar são: produto básico (conjunto de benefícios, pacote de utilidades proporcionado pela versão básica do produto); produto ampliado (benefícios extras adicionados ao produto e que fazem parte de uma compra); produto esperado (benefícios que os consumidores esperam ou que estão acostumados a receber por meio de outras ofertas no mercado); produto diferencia-do (produto único com benefícios relevantes aos consumidores).

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NÃO DEIXE DE VER...

Um tênis é um produto básico, mas um tênis especial para corrida é um produto es-perado se o consumidor for um esportista-corredor. O tênis especial para corrida que possui amortecedores capazes de corrigir a forma de pisar já se enquadra na categoria de produtos ampliados, ao passo que o tênis Runsafer, que conta com um acelerômetro que trabalha em conjunto com um GPS e que, por meio de um aplicativo, passa orien-tações ao esportista sobre a melhoria de performance, já é um produto diferenciado. Para saber mais, acesse: <http://www.runsafer.eu/>.

Em sentido abrangente, os produtos podem ser classificados em produtos de consumo e indus-triais. A classificação de produtos de consumo comumente adotada considera produtos como sendo de conveniência (aqueles em que o consumidor não pretende despender muito tempo no esforço da compra), de escolha (aqueles que determinam uma condição diferente) e de espe-cialidade (aqueles que gozam de maior flexibilidade para comercialização).

A marca é um importante fator de diferenciação do produto. Os consumidores, no momento da compra, associam à marca uma série de atributos, com base em informações ou experiências anteriormente adquiridas. A marca serve também para proteger fabricantes e distribuidores e é ela quem cria lealdade.

A embalagem constitui o vendedor silencioso de uma empresa. Com a grande variedade de pro-dutos que encontramos no dia a dia, a embalagem pode ser fator decisório na hora da compra.

Quanto aos serviços e garantias oferecidos por produtos, estes podem incentivar ou desestimular o comprador a adquirir o produto.

A qualidade diz respeito à satisfação dos consumidores em relação ao desempenho dos produtos. À medida que a qualidade aumenta, os preços aumentam também e, por isso, algumas empresas optam por reduzir levemente a qualidade dos seus produtos a fim de torná-los mais acessíveis.

Além de todas essas características descritas, há que se considerar, ainda, o ciclo de vida dos produtos. Desde o momento em que o produto é introduzido no mercado até a sua retirada total, ele passa pelos estágios de introdução, crescimento, maturidade e declínio. A teoria do ciclo de vida é válida como instrumento de previsão ainda que a duração de cada estágio seja bastante variável e indeterminada.

3.1.2 Preço

Kotler e Keller (2012, p. 122) salientam que o preço é o único elemento do composto de marketing que produz receita; os demais produzem custo e, por meio da determinação do preço, uma empre-sa pode perseguir objetivos que definem estratégias como de sobrevivência, maximização de lucro total, maximização da participação do mercado ou liderança de qualidade do produto.

Os itens restantes que tangem o composto preço para os quais estão previstos descontos, conces-sões, condições e prazos de pagamentos são igualmente importantes, mas devem levar em conside-ração principalmente o momento e a circunstância da venda, baseados também em uma realidade de mercado imposta pela concorrência, com o intuito de igualar-se ou criar diferencial competitivo.

Quando estamos elaborando a estratégia de fixação de preço que será utilizada pela empresa, é importante observar os seguintes aspectos relacionados aos preços: fatores influenciadores da fixação de preços; ciclo de vida do produto e maneiras de diferenciar as estratégias de pre-cificação. Por exemplo, fatores internos, como os objetivos de marketing, as estratégias do mix



de marketing, custos e considerações organizacionais, podem influenciar no processo de preci-ficação dos produtos e serviços. Da mesma forma, os fatores externos à organização, como a natureza do mercado e da demanda, a percepção dos consumidores sobre preço e valor, análise da relação preço x demanda, custos/preços e ofertas da concorrência também exercem forte influência na fixação de preços. O ciclo de vida do produto impacta a estratégia de fixação de preço na medida em que o produto passa por diferentes fases do ciclo de vida.

Assim, as estratégias de fixação de preço comumente empregadas são: por skimming (definição de um preço elevado para um novo produto); por penetração de mercado (preço inicial baixo para penetrar no mercado rapidamente); por linha de produtos (diferentes níveis de preços); produtos opcionais (acessórios incluídos no produto principal); produtos cativos (produtos que têm de ser usados juntamente com um produto principal); subprodutos (produtos derivados da produção de outros); por pacote (combinação de vários produtos ou serviços). Veja alguns exem-plos a seguir.

• Estratégia de skimming: um novo modelo de iPhone, que sempre é vendido por um preço elevado e que só se reduz quando um modelo mais novo chega ao mercado.

• Estratégia de penetração: uma loja como a Forever 21, que chega aos mercados em que pretende investir com preços normalmente muito baixos.

• Estratégia de linha de produtos: a linha de cosméticos Dove, que tem produtos com níveis de preço variado, porém mais ou menos similares.

• Estratégia de produtos cativos: é mais barato comprar um aparelho de barbear da Gillette do que as lâminas de barbear da Gillette.

• Estratégia de produtos opcionais: um automóvel que tenha o preço “básico” e o preço “com acessórios”.

• Estratégia de fixação de preços para produtos cativos: um cartucho de impressora que sirva uma impressora específica.

• Estratégia de subprodutos: os restos de carnes de um frigorífico podem ser utilizados em produtos processados como a salsicha e, por isso, recebem um preço diferenciado dos produtos principais.

• Estratégia por pacote: a venda do serviço de revisão de carros novos que inclui uma série de serviços dentro de um pacote.

Assim como os fatores internos e externos à organização e o estágio no ciclo de vida do produto, a fixação de preço pode ser influenciada pelo modelo ou tipo adotado pela organização, ou seja, os preços precisam se adequar aos mercados em que a organização atua. Algumas estra-tégias ajudam os profissionais de marketing a adequar os preços dos seus produtos a mercados específicos: fixação de preço com descontos e abatimentos (desconto à vista, desconto por volu-me, desconto funcional, desconto sazonal e abatimentos); fixação de preço segmentada (cliente, versão do produto, localização, período); fixação de preço psicológica (o preço é utilizado para passar uma mensagem sobre a marca); fixação de preço promocional (fixam-se preços mais bai-xos para determinados produtos que servem como “isca” para o restante); fixação de preço por valor (lógica da qualidade + bom serviço = preço justo); fixação de preços geográfica (preços diferenciados dependendo da localidade levando em conta as despesas de transporte); fixação de preços internacionais (leis e regulamentações).

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Como se dá a fixação de preços internacionais? A marca Havaianas, por exemplo, vende as suas sandálias na Europa e nos Estados Unidos a um preço muito mais eleva-do do que no Brasil – pelo poder de consumo da população daqueles mercados e por ter-se posicionado neles como uma marca top.

NÓS QUEREMOS SABER!

3.1.3 Praça

O P correspondente à praça diz respeito ao canal de marketing pelo qual o produto, os recur-sos ou as informações transcorrem desde o produtor até o consumidor final. A praça também pode corresponder à distribuição física, a qual consiste na movimentação de produtos e serviços envolvendo o local, a quantidade e os prazos determinados. A praça ainda pode ser entendida como ponto de vendas envolvendo uma combinação de agentes que fazem os produtos fluírem, desde o vendedor inicial (geralmente o fabricante) até o consumidor final. Uma empresa pode, por exemplo, dependendo da logística planejada, utilizar-se do atacadista, do distribuidor, do varejista, do correio, de loja própria ou de qualquer outro canal para distribuir os seus produtos na praça (LAS CASAS, 2006, p. 100).

A distribuição de produtos e serviços pode se dar de forma simples e direta ou complexa e indi-reta. O uso de intermediários permite a otimização do esforço do fabricante. Entre os principais tipos de canais de distribuição estão: fabricante-consumidor; fabricante-varejista-consumidor; fabricante-atacadista-varejista-consumidor; fabricante-agente-varejista-consumidor; fabricante--agente-atacadista-varejista-consumidor (LAS CASAS, 2006, p. 100).

No escopo da distribuição física, incluem-se decisões de transportes e armazenagem. Esses itens englobam uma série de atividades: fretes, armazenamentos, manuseio de materiais, proteção, embalagem, controle de estoques, localização de fábrica, processamento de pedidos, prestação de serviços ao consumidor, entre outros. Ao conjunto dessas atividades dá-se o nome de logística (LAS CASAS, 2006, p. 100).

3.1.4 Promoção

Kotler e Keller (2012, p. 124) afirmam que o marketing moderno é muito mais que apenas a criação de bons produtos e a sua disponibilização ao mercado consumidor, portanto, é indis-pensável a comunicação com os clientes nesse processo. As principais ferramentas do composto promoção são: propaganda, venda pessoal, promoção de vendas, merchandising, marketing direto, relações públicas e eventos.

A propaganda é qualquer forma paga de apresentação não pessoal de ideias, produtos ou serviços, levada a efeito por um patrocinador identificado. A propaganda deve ser promocional (visa a estimular a venda imediata) ou institucional (visa a divulgar a imagem da empresa ou marcas de produtos, com a intenção de venda indireta).

A venda pessoal é uma das mais eficientes ferramentas de comunicação de marketing. Exata-mente por ser pessoal, o representante da empresa pode adaptar a mensagem ou apresentação de vendas de acordo com a necessidade da situação. Apesar das vantagens, a venda pessoal é uma das formas de comunicação mais caras, uma vez que a manutenção de uma equipe de vendas exige treinamento, controle, gastos de transporte, tempo de espera, etc.

A promoção de vendas é outro importante recurso que as empresas empregam para comunicar--se com os seus mercados. Segundo a AMA (2015), a promoção de vendas abrange as ativida-



des que suplementam as vendas pessoais e a propaganda coordenando-as e ajudando a torná--las efetivas, tais como o uso de amostras, exposições, demonstrações e outros esforços que não estejam incluídos na rotina diária.

O marketing direto é uma das ferramentas promocionais de marketing de maior crescimento nos últimos tempos. Nele, adotam-se uma ou mais mídias de propaganda para efetuar uma resposta mensurável ou uma transação de qualquer localidade. Entre os principais meios de marketing direto estão: mala direta, telemarketing e internet.

A publicidade e relações públicas constitui a administração da relação com os diversos públi-cos que se relacionam com a empresa (fornecedores, distribuidores, clientes, imprensa, órgãos governamentais, entre outros) (KOTLER; KELLER, 2012, p. 126). Não só os grupos externos, mas também o público interno da empresa (funcionários e acionistas) são de fundamental importân-cia para o RP.

O merchandising constitui uma operação de planejamento necessária para colocar no mercado o produto certo, no lugar certo, na hora certa, na quantidade ideal e no preço certo executadas no ponto de venda. São operações de merchandising: exposição e apresentações adequadas dos produtos; verificação dos níveis de estoque; verificação dos preços; verificação da data de vali-dade dos produtos; treinamento adequado nos locais; atenção da área de vendas compatíveis; verificação do estado do material no ponto de venda; amostragem e demonstração de produtos no ponto de venda (KOTLER; KELLER, 2012, p. 126).

Os eventos constituem eficientes formas de comunicação e uma forma de suporte para ações paralelas de marketing. Caracterizados pela interatividade com o público-alvo, podem ser de cinco tipos: eventos institucionais, eventos promocionais, eventos culturais, feiras de negócios e eventos internos (KOTLER; KELLER, 2012, p. 130).

CASOSempre que uma nova versão do Windows chega oficialmente ao mercado, o mundo inteiro já tem conhecimento do programa faz tempo. É exatamente isso o que Bill Gates deseja. Entre a propaganda e a publicidade, as notícias de um novo pacote de software da Microsoft espalham--se pelo mundo inteiro, da Europa Oriental ao Japão, em um ritmo alucinante. Foi assim com o Windows 95, o mais caro lançamento de produto até então, mas Gates não pareceu se importar. O Windows 95 tornou-se um fenômeno de vendas no mundo inteiro graças a uma campanha promocional agressiva coordenada por Bill Gates. Este é um bom exemplo do investimento em publicidade das empresas e o retorno que ela pode trazer (KOTLER; KELLER, 2012).

3.2 Análise de portfólioAs empresas, muitas vezes, estão em mais de uma linha de negócio. Por exemplo, o grupo Voto-rantim atua nas áreas de cimento, energia, metalurgia, papel e celulose, química, agrobusiness e financeira. Assim, a empresa tem um grupo ou portfólio de unidades de negócios, mais ou menos como um investidor pode ter um portfólio de ações.

De que maneira essas unidades de negócios influenciam a administração organizacional? Os executivos de empresas com um portfólio de unidades estratégicas de negócios precisam avaliar continuamente como está sendo o desempenho dessas unidades e alocar recursos a elas de acordo com as informações (CHURCHILL; PETER, 2010, p. 268).

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E qual a relação delas com a estratégia corporativa? As unidades de negócios de uma empresa são os elementos do seu portfólio e recebem o nome de unidades estratégicas de negócios. Uma Unidade Estratégica de Negócios (UEN) é uma parte da empresa que tem uma missão distinta, os seus próprios concorrentes, vende um produto ou um grupo de produtos similares e pode ter um planejamento independente de outras unidades da empresa (CHURCHILL; PETER, 2010, p. 268).

As decisões referentes à distribuição de recursos entre as UEN de uma empresa formam o plano de portfólio da organização. Esse plano detalha quais unidades estratégicas a empresa deseja ampliar, manter ou eliminar. Veremos, neste tópico, as principais técnicas para desenvolver pla-nos de portfólios.

Michael E. Porter é um professor da Harvard Business School, nascido em Michigan, em 1947, atuando nas áreas de administração e economia. Porter é considerado um dos maiores especialistas em competitividade estratégica e planejamento empresarial. Ele possui inúmeros livros utilizados nos cursos de administração, economia e marketing. Disponível em: <http://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6532>.

VOCÊ O CONHECE?

3.2.1 Matriz de crescimento/participação do Boston Consulting Group

O Boston Consulting Group (BCG) desenvolveu uma matriz que classifica UENs, produtos ou marcas de acordo com duas medidas: taxa de crescimento do mercado (baixa ou alta) e partici-pação relativa no mercado (baixa ou alta), conforme você observa na Figura 1:

Vacas leiteiras

Estrelas

Abacaxis

Pontos de interrogaçãoAlta

Baixa

Alta Baixa

Participação relativa no mercado

Taxa de crescimento do mercado

Figura 1 – Matriz de crescimento/participação do Boston Consulting Group.

Fonte: Adaptada de Churchill; Peter, 2010.



Na matriz BCG, as unidades estratégicas de negócios, produtos ou marcas podem ser de quatro tipos (CHURCHILL; PETER, 2010, p. 270).

1. Estrelas: alta participação em um mercado com alta taxa de crescimento. Mercados com crescimento rápido tendem a atrair muita concorrência, fazendo com que a empresa gaste muito para proteger e ampliar a participação de mercado das suas estrelas.

2. Vacas leiteiras: alta participação em um mercado de crescimento mais lento. A concorrência menos intensa associada a uma liderança no mercado geram as vacas leiteiras, ou seja, unidades cujas receitas podem ir para outros negócios ou para pesquisa e desenvolvimento.

3. Abacaxis: baixa participação em um mercado de crescimento lento. Às vezes, os abacaxis servem um grupo leal de clientes e são lucrativos, porém tendem a não ser uma fonte importante de receita para a empresa e, se não gerarem lucros, geralmente são eliminados.

4. Pontos de interrogação: baixa participação em um mercado de alto crescimento. Conseguir participação de mercado pode ser dispendioso, mas, se os pontos de interrogação tiverem potencial de longo prazo para tornarem-se estrelas ou vacas leiteiras, vale a pena investir neles.

Os gerentes que utilizam a matriz BCG de crescimento/participação primeiro classificam as unidades estratégicas de negócios, produtos ou marcas da empresa com base em taxas de cres-cimento históricas, participações de mercado e expectativas. A partir desse ponto, os gerentes selecionam um objetivo apropriado para cada categoria.

• Para transformar um bom ponto de interrogação em uma estrela, os gerentes podem decidir aumentar a participação de mercado por meio de estratégias como propaganda intensiva, maior disponibilidade de produtos ou preço baixos. Essas estratégias, entretanto, costumam reduzir os ganhos no curto prazo.

• Para uma vaca leiteira, os gerentes podem decidir manter a liderança no mercado existente. São então projetadas estratégias para reter clientes, mas não necessariamente para atrair clientes novos.

• Para pontos de interrogação fracos e abacaxis, os gerentes podem decidir colher, ou seja, concentrar-se no fluxo de caixa de curto prazo sem preocupação com o desempenho de longo prazo, reduzindo, por exemplo, as verbas de promoção para colher o máximo de lucro possível.

• Para unidades de negócios que não oferecem boas oportunidades, como a maioria dos abacaxis, os gerentes podem decidir abandonar, ou seja, vender a UEN ou simplesmente interromper a comercialização de um produto ou marca, liberando fundos para oportunidades mais atraentes.

3.2.2 Matriz de atratividade do setor/força comercial da General Electric

A matriz BCG apresenta algumas limitações referentes à dependência das estratégias na partici-pação de mercado, podendo esta não ter relação com lucros, visto que o sucesso potencial de um negócio depende de outros fatores, tais como patentes, regulamentações governamentais e reputação da empresa (CHURCHILL; PETER, 2010, p. 272).

Em respostas a essas limitações, a General Electric (GE) e a consultoria McKinsey desenvolveram um modelo de portfólio que incluía informações sobre as forças da empresa e a atratividade do

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setor. Como mostrado na figura a seguir, a matriz no modelo GE compara as UEN com alta, média ou baixa atratividade do setor e força comercial alta, média ou baixa.

Força comercial

Atr

ativ

idad

e do

set

or

Alta

Média

Baixa

Forte Média Fraca

UEN 2

UEN 3

UEN 4

Figura 2 – Matriz de atratividade do setor/força comercial da General Electric.

Fonte: Adaptada de Churchill; Peter, 2010.

Os critérios usados para medir a atratividade do setor e a força da empresa incluem:

• fatores de mercado, como tamanho, participação da empresa no mercado, diversidade de segmentos e participação da empresa em diversos segmentos;

• fatores competitivos, como tipos de concorrentes, nível e tipo de integração da empresa;

• fatores financeiros e econômicos, como margens de contribuição, alavancagem por meio de escala e barreiras que bloqueiam a entrada competitiva;

• fatores tecnológicos, como maturidade e volatilidade, capacidade de lidar com mudanças e nível de tecnologia da empresa.

Para usar o modelo de atratividade do setor/força comercial, os gerentes primeiro classificam as unidades estratégicas de negócios, produtos ou marcas nas duas dimensões da matriz. Círculos maiores representam setores maiores. Eles depois anotam a participação de mercado da UEN em cada um deles. A empresa deve investir nas UEN da parte superior esquerda da matriz e ampliá--la, pois elas têm alta atratividade do setor e alta força comercial. De outro modo, a empresa deve investir seletivamente nas UEN da faixa mediana e, finalmente, colher ou abandonar as que tenham baixa atratividade do setor e baixa força comercial (CHURCHILL; PETER, 2010).



O que é uma UEN? Trata-se da unidade estratégica de negócios, uma unidade de negócio independente que faz parte de uma organização e que tem missão distinta: os seus próprios concorrentes. Pode vender um produto ou um grupo de produtos simila-res e ter um planejamento independente de outras unidades da empresa. O plano de portfólio consiste na tomada de decisões referentes à distribuição de recursos entre as UENs de uma empresa (CHURCHILL; PETER, 2010, p. 270).

NÓS QUEREMOS SABER!

3.3 Análise da concorrênciaCada dia mais empresas ingressam em diferentes segmentos de mercado formando um grande ambiente competitivo. O ambiente competitivo de uma empresa compreende todas as organiza-ções que poderiam potencialmente criar valor para os clientes de uma organização.

E o que as empresas podem fazer para combater a concorrência? A análise do ambiente com-petitivo ajuda as organizações a desenvolver uma vantagem competitiva, ou seja, a capacidade de ter um desempenho melhor que o dos concorrentes na oferta de algo que o mercado oferece (CHURCHILL; PETER, 2010, p. 280).

O modelo das forças competitivas de Michael E. Porter propõe uma análise estrutural que consi-dera aspectos de forças que atuam no ambiente competitivo das empresas e podem interferir no potencial de lucro das mesmas. Esse modelo será tratado a seguir.

3.3.1 Modelo das forças competitivas

O modelo das forças competitivas de Michael E. Porter (1986, p. 54) considera cinco forças: bar-reiras à entrada de novas empresas; poder de barganha dos compradores; ameaça de produtos substitutos; poder de barganha dos fornecedores e grau de rivalidade entre empresas.

Barreiras à entrada de novas empresas analisam aspectos como: exigência de muito capital, proteção por patentes e know-how, acessos de canais de distribuição, custos de mudança e até mesmo a diferenciação de produtos que seja percebida pelos consumidores. O autor sugere que as empresas que atuam nesses setores devem ter muito cuidado para não desperdiçarem verbas importantes que poderiam ser investidas em outros setores mais rentáveis.

Poder de barganha dos compradores é maior quando: o número de compradores é menor; o custo para mudar de fornecedor é baixo; os produtos não são muito diferenciados; os compra-dores estão bem informados. Esses aspectos relacionados valem tanto para o poder de barganha dos compradores quanto para os fornecedores. Para estes, além dos aspectos relacionados, deve-se considerar se os insumos vendidos têm muita importância para as operações industriais. Assim, aumenta o poder de barganha dos fornecedores.

Vulnerabilidade de produtos substitutos é percebida por meio de tendências de tornar os pro-dutos mais competitivos no futuro e se há possibilidade de que outros produtos atuais possam servir como substitutos para aqueles da indústria. Quanto maior essa possibilidade, mais risco a empresa corre em fazer os investimentos.

Grau de rivalidade entre empresas pressupõe todos os aspectos mencionados anteriormente e, ademais, o excesso de capacidade, ausência de diferenciação de produtos, produto no estágio

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da maturidade com crescimentos lentos, muitos concorrentes, custos fixos elevados, grandes interesses estratégicos de certas empresas que fazem com que lutem, de forma acirrada, para permanecer no mercado, entre outros.

No livro Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência, Michael Porter fez a sua maior contribuição à área de administração com a introdução de uma teoria que aborda as forças competitivas que atuam no ambiente organiza-cional e definem o que as empresas devem fazer para alcançar a lucratividade. Nesse livro, o autor introduz a teoria e estabelece os pressupostos da estratégia competitiva.

NÃO DEIXE DE LER...

3.4 Avaliação dos recursos organizacionaisA administração dos recursos organizacionais exige o conhecimento de diferentes aspectos da organização e o ambiente em que está inserida para que todas as oportunidades sejam aprovei-tadas e todas as ameaças sejam anuladas.

De que maneira a organização pode tomar conhecimento dessas oportunidades e ameaças? O processo de planejamento estratégico de unidades de negócios envolve a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma empresa que recebe o nome de análise SWOT (dos termos em inglês: strengths, weaknesses, opportunities, threats).

Como as organizações podem garantir a lucratividade? Uma unidade de negócios deve monito-rar importantes forças macroambientais e significativos fatores microambientais que afetam a sua capacidade de obter lucros. É preciso estabelecer um sistema de inteligência de marketing para acompanhar tendências e mudanças relevantes, além de identificar as oportunidades e ameaças associadas a elas (KOTLER; KELLER, 2012).

A seguir, veremos cada uma das análises da técnica SWOT com mais detalhes.

3.4.1 Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças)

Toda organização se vê em meio a boas oportunidades de negócio e importantes ameaças ao seu negócio. É dever do profissional de marketing mapear essas oportunidades e ameaças a priori para que a organização consiga tirar o melhor proveito da sua atuação no mercado em que atua.

Uma oportunidade de marketing consiste em uma área de necessidade e interesse do comprador à qual é muito provável que uma empresa seja capaz de atender. Existem três fontes principais de oportunidades de mercado. A primeira é oferecer algo cuja oferta seja escassa. Isso requer pouco talento em marketing, visto que a necessidade é bastante óbvia. A segunda é oferecer um produto ou serviço existente de uma maneira nova ou superior. A terceira fonte costuma levar à criação de um produto ou serviço totalmente novo (KOTLER; KELLER, 2012, p. 142).

Uma empresa pode beneficiar-se com a convergência de tendências entre setores e lançar produ-tos ou serviços híbridos que sejam novos para o mercado. Por exemplo, os principais fabricantes de televisores lançaram modelos com sistema de navegação na web integrado ao televisor.



Uma empresa pode tornar um processo de compra mais conveniente ou eficiente. Por exemplo, os consumidores estão cada vez mais se rendendo às compras pela internet: até compras de supermercado estão sendo feitas dessa maneira.

Uma empresa pode atender à necessidade de mais informações e orientações. Por exemplo, em praticamente todos os sites de comércio eletrônico disponíveis, podemos acessar avalia-ções de compradores.

Uma empresa pode personalizar um produto ou serviço. Por exemplo, a Levis permite que os seus clientes personalizem as suas calças jeans.

Uma empresa pode lançar um recurso. Por exemplo, diversos aplicativos disponíveis para os sis-temas Android e IOS permitem a edição de fotos e compartilhamento em redes sociais.

Uma empresa pode entregar um produto ou serviço mais rapidamente. Por exemplo, o Sedex Mais dos correios brasileiros tem a proposta de entregar encomendas em todo território nacional em dois dias.

Uma empresa pode oferecer um produto a um preço muito mais baixo. Por exemplo, os remédios genéricos criados por laboratórios farmacêuticos são vendidos a preços inferiores no mercado.

Algumas perguntas devem ser feitas para que a empresa possa analisar oportunidades de mercado:

1. Os benefícios envolvidos na oportunidade podem ser articulados de modo convincente a um ou mais mercados-alvo definidos?

2. É possível identificar e alcançar o(s) mercado(s)-alvo por meio de mídia e canais de comercialização eficientes em termos de custo?

3. A empresa possui ou tem acesso a capacidades e recursos fundamentais necessários para proporcionar os benefícios ao cliente?

4. A empresa consegue proporcionar esses benefícios de modo mais eficaz do que qualquer um dos seus concorrentes atuais ou potenciais?

5. A taxa de retorno sobre o investimento será igual ou superior ao percentual estipulado pela empresa?

1

Alta

Baix

a

Alta BaixaProbabilidade de sucesso

3

1 2

3 4Atr

ativ

idad

e

Probabilidade de sucesso

(b) Matriz de oportunidades

1

Alta

Baix

a

Alta BaixaProbabilidade de sucesso

3

1 2

3 4Atr

ativ

idad

e

Probabilidade de sucesso

(a) Matriz de ameaças

Figura 3 – Matrizes de oportunidades e ameaças.

Fonte: Adaptada de Kotler; Keller, 2012.

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Na matriz de oportunidades da Figura 3, as melhores oportunidades de marketing estão rela-cionadas na célula superior esquerda (1). As oportunidades na célula inferior direita (4) são pequenas demais para serem levadas em consideração. As duas células superior direita (2) e inferior esquerda (3) devem ser monitoradas, para o caso de alguma delas apresentar melhora em atratividade e probabilidade de sucesso.

Na matriz de ameaças, a célula superior esquerda é importante porque tem alta probabilidade de ocorrência e pode prejudicar seriamente a empresa. A ameaça na célula inferior direita é secun-dária e pode ser ignorada. As ameaças nas células superior direita e inferior esquerda requerem monitoramento cuidadoso, para o caso de se tornarem graves.

Marketing estratégico: planejamento estratégico orientado para o mercado, de F. Gra-cioso (2007). O livro aborda o marketing estratégico como a própria essência e filosofia da gerência organizacional. Conduz o leitor na elaboração dos objetivos estratégicos, o posicionamento corporativo e as vantagens competitivas das estratégias de marketing.

NÃO DEIXE DE LER...

3.4.2 Análise do ambiente interno (forças e fraquezas)

A análise do ambiente interno exige da empresa a identificação das suas competências, que devem ser classificadas como forças, e das suas fraquezas. Forças e fraquezas são consequên-cias de recursos de que a organização dispõe ou da natureza dos seus relacionamentos internos (empregados) e externos (consumidores, fornecedores, etc.).

As forças são fatores internos positivos dos quais a empresa tem total controle e, por isso, devem ser explorados ao máximo objetivando a manutenção do posicionamento de mercado da empre-sa e a minimização das suas fraquezas (KOTLER; KELLER, 2012, p. 145).

As fraquezas podem ser interpretadas como deficiências que inibem a capacidade de desempe-nho da organização e devem ser superadas. São aspectos negativos da empresa em relação ao seu produto, serviço ou unidade de negócios (KOTLER; KELLER, 2012, p. 145).

A partir das análises interna e externa da organização, é possível posicionar-se a fim de tirar van-tagens de determinadas oportunidades de ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambien-tais. Assim, a empresa tenta maximizar os seus pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.



FRAQUEZAS

FORÇAS

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

AM

BIEN

TE IN

TERN

O

AM

BIEN

TE E

XTER

NO

Figura 4 – Análise SWOT.

Fonte: Adaptada de Kotler; Keller, 2012.

NÃO DEIXE DE VER...

MoneyBall, o homem que virou o jogo (2012). Conta a história de Billy Beane e a sua chegada ao Oakland Athletics como gerente geral. Por meio da análise de uma nova abordagem para escolher jogadores, Beane tenta criar um time de beisebol competitivo e a um custo muito menor. O filme demonstra como números influenciam a tomada de decisão de gestores de qualquer área.

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SínteseAo concluir este capítulo, você:

• entendeu que o papel do composto de marketing na criação de estratégias consistentes e os diferenciais que eles podem proporcionar a uma empresa para que ela atue com competência no seu mercado-alvo demandam a análise dos 4 Ps do mix de marketing: produto, praça, preço e promoção;

• conheceu em detalhes a construção e a aplicação das matrizes BCG e GE, que servem para auxiliar nas decisões referentes à distribuição de recursos entre as UEN de uma empresa;

• conheceu a aplicabilidade do modelo das forças competitivas no desenvolvimento estratégico de um negócio, o qual propõe uma análise estrutural que considera aspectos de forças atuantes no ambiente competitivo das empresas e que podem interferir no seu potencial de lucro;

• compreendeu que os modelos de análise interna de uma organização e a sua relevância para a determinação de estratégias mercadológicas requerem a utilização de análise de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, conhecida como matriz SWOT.

Síntese


ReferênciasAMERICAN MARKETING ASSOCIATION. Dictionary. Disponível em: <https://www.ama.org/resources/Pages/Dictionary.aspx>. Acesso em: 20 jun. 2015.

CHURCHILL, G.; PETER, P. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2010.

GRACIOSO, F. Marketing estratégico: planejamento estratégico orientado para o mercado. Rio de Janeiro; Atlas, 2007.

HARVARD BUSINESS SCHOOL. Michael E. Porter. Disponível em: <http://www.hbs.edu/facul-ty/Pages/profile.aspx?facId=6532>. Acesso em: 21 ago. 2015.

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 2012.

LAS CASAS, A. L. Administração de marketing: conceitos, planejamento e aplicações à rea-lidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.

MCCARTHY, E. J. Marketing básico: uma visão gerencial. Rio de Janeiro: Zahar, 1976.

MILLER, B. MoneyBall, o homem que virou o jogo. [filme]. Direção de Bennet Miller. Roteiro de Steven Zaillian e Aaron Sorkin. Distribuição de Columbia Pictures. Estados Unidos, 2012. 133 min.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986.

______. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Editora Elsevier, 2005

RUNSAFER. Runsafer Project. Disponível em: <http://www.runsafer.eu/>. Acesso em: 25 ago. 2015.

Bibliográficas

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