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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MAGNUM TABOSA DE AZEVEDO JESUÍNO

TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

JOÃO PESSOA

2008

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MAGNUM TABOSA DE AZEVEDO JESUÍNO

TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)

apresentado à Coordenação do Curso de

Engenharia de prudução mecanica , do Centro

de Tecnlogia, da Universidade Federal da

Paraíba, como requisito parcial para obtenção

do título de Bacharel em Engenharia.

ORIENTADOR: Profº. Dr. ANTÔNIO DE MELLO VILLAR

JOÃO PESSOA

2008

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MAGNUM TABOSA DE AZEVEDO JESUÍNO

Aprovado em _____/_______/_______

BANCA EXAMINADORA:

_______________________________________Profº. Dr. Antônio de Mello Villar

Departamento de Engenharia de Produção - DEP

_______________________________________Profº. MSc. Múcio sobreira Souto

Departamento de Engenharia de Produção - DEP

_______________________________________Profº. Dr. Homero Catão Maribondo trindade

Departamento de Engenharia de Produção - DEP

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“Faça o que for necessário para ser feliz. Mas não se esqueça que a felicidade é um sentimento simples, você pode encontrá-la e deixá-la ir embora por não perceber sua simplicidade.”

Mário Quintana

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A Deus, pois sem ele nada seria possível.Aos meus pais Solange e Cassemiro pela dedicação e amor durante toda a minha educação. A vocês a minha eterna gratidão por tanto amor e a certeza que são a razão da minha vida dedico este trabalho.

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AGRADECIMENTOS

A Deus por sempre me iluminar e me proteger, por acalentar-me nos momentos difíceis

fazendo deles apenas mais vontade de crescer e chegar à vitória.

Aos meus pais, Solange e Cassemiro, por sempre estarem presentes e participarem dos

meus sonhos, incentivando e confiando, pelos meus ensinamentos essenciais e dedicação integra,

os quais sempre souberam me educar e dar amor, preocupando-se nos momentos difíceis e

vibrando com minhas conquistas.

Ao professor e orientador Antônio de Mello Villar pela paciência, disponibilidade e

orientação precisa e segura na concretização e desenvolvimento deste trabalho.

Aos membros da banca examinadora pelas orientações e sugestões oferecidas.

A todos os Professores da Graduação em Engenharia de Produção Mecânica, por todo

conhecimento compartilhado, pelas experiências vividas, pelo incentivo nos momentos de

dificuldades, pela orientação e convivência durante o curso. E acima de tudo por abrir novos

horizontes e transmitir os segredos desta árdua caminhada.

A todos os colegas de turma por esses anos juntos. Daqui para frente seguiremos

caminhos diferentes, mas mesmo assim vocês estarão eternamente em meu coração.

Por fim, a todos que direta ou indiretamente contribuíram para o desenvolvimento e

realização deste trabalho, sejam vocês amigos, mestres, funcionários ou colegas.

MUITO OBRIGADO!!!

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RESUMO

Este trabalho visa abordar sobre as técnicas de Planejamento, Programação e Controle da

produção, sua importância e características para sua utilização.

Estas técnicas de planejamento, programação e controle da produção são utilizadas para

melhorar as características e processos de fabricação, reduzir o número de testes e otimizar o uso

de recursos da empresa (material, tempo dos funcionários, disponibilidade de equipamentos, etc.).

Com a finalidade de melhorar a produtividade, o desempenho do produto final, os custos

das operações, entre outras características, as empresas realizam vários estudos sobre PCP para

encontrar os níveis ótimos dos parâmetros que regulam seus processos de fabricação.

Foi abordado inicialmente sobre os pré-requisitos para a implantação do PCP, o Roteiro e

o Planejamento da capacidade, posteriormente abordamos a respeito das técnicas de Sistema de

Emissão de Ordens, Programação da Ordem de Fabricação, PERT/CPM, Kanban, Movimentação,

Controle da Produção e as técnicas do MRP I e sua versão atualizada o MRP II.

Os objetivos dessas técnicas são garantir que as informações sejam confiáveis e que os

recursos disponíveis para produção sejam bem utilizados.

Finalmente, com base em uma revisão bibliográfica, sobre o assunto, pudemos abordá-las,

mostrando suas funcionalidades e características de aplicação.

LISTA DE GRÁFICOS E TABELAS

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Figura 01 Fluxo de informações do PCP 17

Figura 02 Estrutura do processo decisório do planejamento e controle da produção 18

Figura 03 Período de produção de operação de lote e operação de fluxo de peças unitárias

36

Figura 04 Relacionamento entre recursos gargalos e não gargalos 37

Figura 05 Atividade no nó 51

Figura 06 Representação de uma rede PERT 53

Figura 07 Representação de mesma rede PERT 53

Figura 8 “Empurrar” e “Puxar” a produção 57

Figura 9 Visão geral das atividades do PCP com o sistema Kanban 58

Figura 10 Subdivisão dos cartões Kanban 59

Figura 11 Cartão Kanban de produção 61

Figura 12Cartão Kanban de requisição 63

Figura 13 Painel porta Kanban 66

Figura 14 Tarefas da movimentação 76

Figura 15 Movimentação com uma única estação 77

Figura 16 Movimentação com duas estações de movimentação 78

Figura 17 Demandas 86

Figura 18 Estrutura do Produto Explodida 87

Figura 19 Abrangência de MRPI e MRPII 90

Figura 20 Estrutura hierárquica dos sistemas MRPII 91

Tabela 01 Características do sistema de produção 29

Quadro 01 Medidas de capacidade 35

SUMÁRIO

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1 CONTEXTUALIZAÇÃO GERAL DA PESQUISA 11

1.1 Definição do tema e do problema 11

1.2 Justificativa da propositura 13

1.3 Objetivo geral 15

2 A PESQUISA REALIZADA 16

2.1 Planejamento, programação e controle da produção 16

2.2 Pré requisitos do PCP 31

2.3 Sistema de emissão de ordens 41

2.4 Programação de fabricação de fabricação 44

2.5 PERT/CPM 48

2.6 Kanban 55

2.7 Movimentação 73

2.8 Controle da produção 79

2.9 MRP I 81

2.10 MRP II 88

3 METODOLOGIA 96

4 CONCLUSÃO 97

REFERÊNCIAS

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1 CONTEXTUALIZAÇÃO GERAL DA PESQUISA

Este capítulo tem por finalidade a apresentação do tema do trabalho e do problema, em

seguida, a justificativa, mostrando a relevância do estudo, e finalmente, os objetivos geral e

específico.

1.1 Definição do Tema e do Problema

O PCP preocupa-se em gerenciar as atividades da operação produtiva de modo a

satisfazer a demanda dos consumidores. Qualquer operação produtiva requer planos e controle,

mesmo que a formalidade e os detalhes dos planos e do controle possam variar. Algumas

operações são os difíceis de planejar do que outras. As que têm um alto nível de

imprevisibilidade podem ser particularmente difíceis de planejar. Já as operações que têm um alto

grau de contato com o consumidor podem ser difíceis de controlar devido à natureza imediata de

suas ações como afirma Slack, et all., (1997). Assim, o objetivo primordial do planejamento e

controle é conciliar o fornecimento com a demanda.

Planejar se torna uma atividade primordial para que a empresa possa tomar o caminho

certo para o seu desenvolvimento, principalmente num cenário onde tudo muda constantemente,

e que para adequar-se é preciso ter flexibilidade e uma base firme, um sistema de planejamento.

Russomano (1995) define o PCP como sendo uma “função de apoio de coordenação das

várias atividades de acordo com os planos de produção, de modo que os programas

preestabelecidos possam ser atendidos com economia e eficiência”. De maneira semelhante,

Slack et al. (1997) diz que o propósito do PCP é garantir que a produção ocorra de maneira eficaz

e produza bens e serviços conforme planejado.

O planejamento e controle da Produção determinam o que, quanto, como, onde, quando e

quem irá produzir, ou seja, administra os recursos produtivos de forma a atender melhor os

planos estabelecidos em níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas

de um sistema de produção. Esses níveis são: estratégico, Tático e operacional.

De uma maneira geral, podem-se classificar as empresas industriais pelo tipo de produção

empregada em seus dois tipos básicos que se desdobram em três, a saber:

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Na produção contínua, visualiza-se facilmente um único fluxo de transformação das

matérias-primas em produtos acabados. Por outro lado, no tipo de produção intermitente, não se

visualiza facilmente esse fluxo de produção único (RUSSOMANO, 1995).

Tradicionalmente os sistemas de produção são agrupados em três categorias:

• Sistemas de Produção Contínua: Os sistemas de produção contínuos, também chamados

de fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço; os

produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqüência

prevista.

• Sistemas de Produção Intermitente: a produção é feita em lotes. Terminando a

fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto

original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção

intermitente de cada um dos produtos.

• Sistema de Produção para Grandes Projetos: tem-se uma sequência de tarefas ao longo

do tempo, geralmente de longa duração, com poucas ou nenhumas repetitividade. Caracteriza-se

por ter um alto custo e dificuldade de gerenciamento nas fases de planejamento e controle

(MOREIRA, 1996).

As técnicas de planejamento, programação e controle da produção são utilizadas para

melhorar as características de qualidade dos produtos e processos de fabricação, reduzir o número

de testes e otimizar o uso de recursos da empresa (material, tempo dos funcionários,

disponibilidade de equipamentos, etc.).

Com a finalidade de melhorar a qualidade industrial, a produtividade, o desempenho do

produto final, os custos das operações, entre outras características, as empresas realizam vários

estudos sobre PCP para encontrar os níveis ótimos dos parâmetros que regulam seus processos de

fabricação.

Os objetivos dessas técnicas são garantir que as informações sejam confiáveis e que os

recursos disponíveis para produção sejam bem utilizados.

Tipos de Produção ContínuaIntermitente

RepetitivaSob encomenda

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22

Percebido a importância das técnicas de planejamento, programação e controle da

produção foi elaborado um estudo destas principais técnicas mais utilizadas, e feito a seguinte

pergunta.

Quais as técnicas de planejamento, programação e controle da produção?

1.2 Justificativa da Propositura

Embora tradicionalmente a Administração da Produção tivesse como objetivo de estudo

os setores produtivos das empresas industriais, atualmente muitas das suas técnicas vêm sendo

aplicadas em atividades de serviços como bancos, escolas, hospitais, etc. Formalmente, segundo

diz o autor Daniel Moreira, a Administração da Produção e Operações é o estudo de técnicas e

conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções de produção (empresas industriais) e

operações (empresas de serviços).

Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da Administração da Produção dizem

respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle)

aplicadas às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à prestação de um

serviço.

A Revolução industrial dos séculos XVIII e XIX preparou o caminho para a moderna

Administração da Produção e Operações, mas foi mesmo com os grandes avanços que se deram

no século XX particularmente nos Estados Unidos que as técnicas e instrumentos de gestão da

produção se difundiram por inúmeros países.

Durante a década de 70, a Administração da Produção adquiriu nos Estados Unidos e a

nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que

levaram à essa posição foram o declínio norte americano em termos de produtividade industrial e

no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos

como o Japão, que há mais de 30 anos vem encarando a produção industrial e a geração de novos

produtos como os elementos-chave no mercado interno e à nível internacional.

O sucesso de uma empresa depende da qualidade e produtividade de seus processos. Todo

processo de produção ou prestação de serviços utiliza materiais, instrumentos de trabalho (como

máquinas a equipamentos) a trabalho humano. Então, a empresa utiliza recursos que devem ser

bem aproveitados.

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De acordo com Russomano (1995), nas unidades fabris encontram-se três pontos de vista:

da Gerência Industrial, do Departamento de Vendas e do Departamento de produção.

A Gerência Industrial espera que o PCP mantenha pressão constante sobre a Produção,

Compras e outros Departamentos, a fim de que sejam cumpridos os planos de produção

preestabelecidos.

O Departamento de Vendas está principalmente preocupado com o consumidor – gostaria

de ter a sua disposição, para pronta entrega, os melhores produtos do mercado, apresentados

através de uma enorme variedade de modelos e todos ao menor preço possível. Quer passar

pedidos mais recentes na frente de outros já programados.

O Departamento de Produção está preocupado com a eficiência da produção – a

produtividade. O de fabricar lotes enormes de produtos idênticos com o menor número de

modelos possível. Deseja do PCP programas os mais estáveis possíveis e informações com a

máxima antecedência. Deseja, também, que o PCP não deixe faltar os elementos necessários à

produção. (RUSSOMANO, 1995)

Cabe ao PCP buscar um estado de equilíbrio entre os diversos pontos de vista, para dar

condições de eficiência à empresa como um todo.

Para Moreira (1996) os objetivos do planejamento da produção são:

• Permitir que os produtos tenham a qualidade especificada;

• Fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de produtividade;

• Reduzir os estoques e os custos operacionais;

• Manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente;

• Planejar a Produção envolve inicialmente a alocação de carga, que é a distribuição das

operações pelos vários centros de trabalho.

As técnicas disponíveis para a programação da produção variam em função da natureza

do sistema produtivo, motivo pelo qual são vistas separadamente em função de cada estrutura

produtiva particular (MOREIRA, 1996).

A tomada de decisão na manufatura necessita de ferramentas de suporte cada vez mais

versáteis, flexíveis e poderosas devido à complexidade crescente dos problemas de gestão,

associada ao crescimento das atividades econômicas em universos cada dia mais

interdependentes (QUEZADO, 1999).

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Este processo decisório precisa, cada vez mais, deixar de ser feito baseado somente na

experiência e na intuição (feeling) dos gerentes, para ser feito por processos científicos apoiados

na matemática, engenharia, estatística e computação.

Assim visto a importância de abordar sobre as diversas técnicas de planejamento,

programação e controle da produção.

1.3 Objetivo Geral

O presente trabalho tem por objetivo realizar uma abordagem conceitual a respeito das

técnicas de planejamento, programação e controle da produção.

1.3.1 Objetivos Específicos

O objetivo específico é fazer um estudo sobre as técnicas de planejamento, programação e

controle da produção;

• Os pré-requisitos para a implantação do PCP;

• Sistemas de emissão de ordens;

• Programação da ordem de fabricação;

• PERT/CPM;

• Kanban;

• Movimentação

• Controle da Produção;

• MRP I

• MRP II

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2 A PESQUISA REALIZADA

2.1 Planejamento, programação e controle da produção

Há muitos conceitos que pretendem explicar e definir no que consiste o PCP. Devido à

sua abrangência e diversidade de funções, não é tarefa simples usar apenas um conceito que

possa expressar seu verdadeiro sentido. De maneira que, serão relatadas abaixo diversas

definições do PCP na visão de diversos autores e pesquisadores da área.

2.1.1 Planejamento e controle da produção

Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário

formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação,

dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção

de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela

função de Planejamento e Controle da Produção (PCP).

Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programação e Controle da Produção, definindo-

o como “... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo

produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa".

Para Burbridge (1988), "o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequada dos

recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos, para

atender um plano de vendas aprovado". Já para Plossl (1985), "o objetivo do PCP é fornecer

informações necessárias para o dia-a-dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos

existentes entre vendas, finanças e chão de fábrica". Não muito diferente, Martins (1993) tem sua

visão, "o objetivo principal do PCP é comandar os processos produtivos, transformando

informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto exercendo

funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e

serviços e os acionistas com lucros".

Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do sistema

de manufatura. A figura 1 relaciona as áreas e as informações fornecidas ao PCP.

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Figura 1 Fluxo de informações do PCP

Fonte: Armando (1996)

Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura

administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para a

integração da manufatura.

Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratégia das empresas

para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação

de modelos, entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência

nos sistemas de PCP. Já Zacarelli (1979), afirma que dificilmente se encontram, na prática, dois

sistemas de PCP iguais. Os principais fatores responsáveis por esta diferenciação são: tipo de

indústria, tamanho da empresa e diferenças entre estruturas administrativas.

No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um

conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades são necessárias para a

consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas

numa área específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo sistema de

manufatura (MARTINS, 1993).

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A figura 1 ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas. As

atividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas segundo uma ordem. No

entanto, Gelders e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordagem requer cuidados para

não se incorrer em sub-otimização.

Silver e Peterson (1985) estabelecem três níveis hierárquicos para o PCP:

Nível Estratégico (longo prazo);

Nível Tático (médio prazo);

Nível Operacional (curto prazo)

A figura 2 ilustra os níveis hierárquicos das atividades de PCP.

Figura 2 Estrutura do processo decisório do Planejamento e Controle da Produção

Fonte: Adaptado de Silver & Peterson (1985)

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Previsão de Demanda

As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são da maior

importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indústrias que

fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de

demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos

negócios futuros da empresa.

Segundo Buffa e Sarin (1987) as previsões de demanda podem ser classificadas em: longo

prazo, médio prazo e curto prazo.

Curto prazo: estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões relativas ao

controle de estoque.

Médio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois

anos. Planos tais como: Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam

nestas previsões.

Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente há cinco anos ou

mais. Auxilia decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade, alterações na

linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc...

Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foram observadas no

passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predição).

Um bom sistema de previsão deve ter boa acuridade, simplicidade de cálculo e habilidade

de rápidos ajustes frente às mudanças.

● Planejamento de Recursos de Longo Prazo

As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento

de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de demanda e objetivos formulados

pelo planejamento estratégico feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a

previsão dos recursos necessários (equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para

investimentos em estoque) que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo.

● Planejamento Agregado de Produção

Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo. O Planejamento Agregado de

Produção, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção,

dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produção

pode variar de 6 a 24 meses, dependendo da atividade industrial.

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A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada de forma isolada como

nesta análise acadêmica. Particularidades de cada indústria, tais como previsibilidade da demanda

e alto nível de repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela nem seja executada.

Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produção que é uma atividade

subseqüente e mais detalhada.

● Plano Mestre da Produção

O Plano Mestre da Produção (PMP) é o componente central da estrutura global

apresentada na figura 3. Gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-o em

produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo

quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de

planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 a 12 meses, sendo que quanto

menor for o horizonte de tempo maior será a acuracidade do PMP.

Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinações de componentes para

se obter o produto, pode ser preferível elaborar o PMP com base em produtos de níveis

intermediários.

Para Higgins & Browne (1992), o PMP é um elemento fundamental na compatibilização

dos interesses das áreas de Manufatura e Marketing.

● Planejamento de Materiais

É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades de

materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de

materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque

(itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e quais

materiais devem ser fabricados e comprados.

O planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os

principais tipos de estoques são: matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados.

Os estoques consomem capital de giro, exigem espaço para estocagem, requerem transporte e

manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurança. Por isso, a manutenção de

estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura.

O Planejamento de Materiais deve, portanto ter como objetivo reduzir os investimentos

em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria.

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● Planejamento e Controle da Capacidade

É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada

período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade para executar um

determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços.

O Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam: a viabilidade de

planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos;

identificação de gargalos; estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para

futuras encomendas.

O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da produção executada,

compará-la com os níveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso estejam

ocorrendo desvios significativos.

Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de produção executados

com os níveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de

cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura.

● Programação e Seqüenciamento da Produção

A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas,

ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção. De posse de informações

tais como: disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários, processo de produção,

tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricação; as ordens de fabricação

poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde será iniciada a execução do PMP.

Segundo Martins (1993) os objetivos da programação e seqüenciamento da produção são:

Aumentar a utilização dos recursos;

Reduzir o estoque em processo;

Reduzir os atrasos no término dos trabalhos

Para Resende (1989) a programação acontece em três níveis:

Programação no nível de planejamento da produção - é realizada na elaboração do

PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser

fabricados em períodos de tempo sucessivos.

Programação no nível de Emissão de Ordens - acontece durante o processo de

planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itens devem ser

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reabastecidos e suas datas associadas de término de fabricação e chegada de fornecimento

externo.

Programação no nível de Liberação da Produção - determina para cada ordem de

fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e quanto é preciso trabalhar em cada uma das

operações planejadas. Isso é possível pelo conhecimento do tempo de passagem de cada

componente, o qual contêm o tempo de processamento e de montagem de cada operação, os

tempos de movimentação e espera existentes entre cada operação.

● Controle da Produção e Materiais

Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados, com a

finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos.

A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados importantes como:

quantidade trabalhada, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado e as horas-

máquina e/ou horas-homem gastas.

Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e Materiais deve acionar

as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessário ou acionar a

atividade de Programação e Seqüenciamento da Produção para reprogramação necessária.

Existem certas premissas básicas para programar Segundo Zaccarelli (1987), que todos os

sistemas de programação devem obedecer. O atendimento a essas premissas é uma regra

necessária, mas não é suficiente, para que um sistema de programação seja perfeito.

Verificam-se algumas premissas no sistema de PCP são satisfatórias como:

O sistema de programação e controle de produção deve permitir a previsão de

problemas futuros para possibilitar a solução ou prevenção dos mesmos.

A programação de produção é, normalmente a base para estabelecer um programa

de compra de materiais, de controle orçamentário, de contratação de pessoal, de comprar

maquinas para evitar gargalos de produção etc.

O sistema de PCP deve permitir a retirada dessas informações da programação,

para boa integração entre os diversos departamentos da indústria.

A programação deve ser feita com base no tempo que provavelmente será

necessário para cada operação e não no tempo-padrão correspondente.

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O tempo-padrão corresponde ao tempo em que o ciclo operativo pode ser

executado com eficiência.[...] Ele é útil para pagamento por incentivo, avaliação de eficiência,

projeto de linha de produção [...] (ZACARELLI, 1987).

Zacarelli (1987) relata ainda que “as diferenças entre o que foi programado e o que foi

realizado em um período devem ser considerados na programação dos períodos subseqüentes”.

Segundo a autora, para que a programação tenha valor como elemento de previsão, decisão e

controle, ela deve estar sempre atualizada. Sabendo-se, a priori, que a programação dos trabalhos

para os períodos subseqüentes não será e exeqüível, porque não foram considerados os eventos

imprevistos na programação do período anterior. “A emissão de ordens de produção deve ser

feita para um período suficiente, a fim de possibilitar a preparação e coordenação de todos os

fatores de produção” (ZACARELLI, 1987).

De acordo com o autor, sistema de PCP deve considerar que fatores aleatórios poderão

impedir a execução do programado inicialmente devendo existir possibilidade de compensar as

eventuais falhas iniciais. As alterações na programação são inevitáveis e necessárias.

2.1.2 Produção

A palavra Produção segundo Erdmann, (1998) apud Direne, (2003), implica transformar

determinada coisa em outra. Slack et al (1996), é mais específico, e define o termo produção

como sendo a transformação de inputs em outputs. Este mesmo classifica os inputs em recursos

transformados (materiais, informações e consumidores) e em recursos transformadores

(instalações e funcionários). Já os outputs correspondem aos bens e/ou serviços produzidos pelas

empresas e ofertados aos consumidores. Resumidamente, pode-se afirmar que o ato de produzir

implica em transformar.

Pode-se assim, afirmar que a produção está relacionada com a capacidade de interligar os

diversos recursos empresarias, tais como: mão-de-obra, matéria-prima, informações, entre outros,

de modo a gerar um bem ou um serviço. Essa transformação significa uma mudança em um

insumo de um estado inicial para um estado final desejado.

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2.1.3 Sistema produtivo

Durante a operacionalização da mudança no estado do insumo é necessária que haja a

organização das atividades de produção, para que os fins objetivados sejam atingidos. Essa

organização é possível através dos Sistemas de Produção.

2.1.3.1 Definição de Sistemas de Produção

É importante antes de apresentar a definição de sistema produtivo, visualizar os elementos

que o constitui. Estes elementos são; insumos, processos de conversão, produtos ou serviços e

sistema de controle.

De acordo com Moreira (1996), os insumos são compostos pelos recursos de produção,

que sofrerão um processo de transformação gerando produtos acabados, como matéria prima, e

pelos recursos que serão utilizados para que a transformação ocorra: mão-de-obra, capital,

maquinas, equipamentos, instalações, energia e materiais auxiliares.

Ainda Moreira (1996), define o termo processo de conversão sendo a designação que se dá à

mudança que matéria-prima irá sofrer na sua composição como no seu formato.Em serviços,

diferentemente da manufatura, a tecnologia é mais baseada em conhecimento (Know-How) do

que em equipamentos, ou seja, não há transformação.

Entende-se por produto, um bem tangível que pode ser tocado, como um automóvel, ou

uma TV, e por produtos intangíveis, como um transporte, aulas, e serão denominados como

serviços.

Já o sistema de controle se compara a um mecanismo de verificação onde é possível

analisar as atividades realizadas pela empresa estão de acordo com as atividades

programadas.Caso contrario, medidas corretivas são efetuadas de modo a garantir um bom

desempenho de sistema.

A partir do exposto, interpretando o conceito dado por Riggs apud Russomano (1996),

sistema de produção é um processo planejado, pelo quais elementos são transformados em

produtos úteis, ou seja, um procedimento organizado para se conseguir a conversão de insumos

em produtos acabados.

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Moreira (1996) define sistema de produção como sendo um conjunto de atividades e

operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de industria) ou serviços.

Embasando-se nos conceitos destes autores, concluímos que o objetivo de uma empresa

industrial é converter os recursos de produção em produtos prontos para ser consumidos e ainda

comercializados.

2.1.4 Subsistemas

Na consecução das atividades do Sistema de Produção torna-se necessário a divisão em

alguns subsistemas, que, relacionando-se entre si, são a operacionalização dos planos de

produção. Harding (1981) apud Strumiello (1999), afirma que a produção abrange os seguintes

subsistemas:

a) subsistemas de entrada;

b) subsistemas de saída;

c) subsistemas de planejamento;

d) subsistemas de controle;

Os subsistemas de entrada envolvem a mão-de-obra, os materiais, a energia e o capital. A

mão-de-obra é talvez a parte mais importante desse subsistema, por ser capaz de fazer o

diferencial dentro do sistema produtivo. Portanto, o competente gerenciamento e dos recursos

humanos é vital para o sucesso de qualquer organização. Os materiais fornecem os suprimentos

operacionais para o processo de transformação. A energia é o recurso necessário no

processamento, e está envolvido neste conceito a energia elétrica, a água e outros suprimentos.

Por fim, o último componente deste subsistema, o capital é o responsável por viabilizar

financeiramente a produção e relaciona-se com o sistema financeiro da empresa.

O subsistema de saída é o responsável pela expedição e distribuição dos bens e/ou

serviços produzidos. É através desse subsistema que é obtido o retorno financeiro pela produção

da empresa.

Por sua vez, os subsistemas de planejamento e de controle estão mais intimamente ligados.

Enquanto aquele diz respeito ao planejamento de quantidade, qualidade e tempos de produção,

35

35

este, como cita Erdmann (1998) apud Strumiello (1999) “[...]é incumbido da inspeção,

manutenção, custos, processos e estoques, para assegurar conformidade aos objetivos e planos”.

Dessa forma, observa-se que esses dois últimos subsistemas são estratégicos, visto que é por

meio do planejamento e do controle da produção que a empresa é capaz de aumentar a qualidade

de seus produtos/serviços e reduzir o custo e o tempo de operação.

Conclui-se que os dois últimos subsistemas são vitais na operacionalização da produção,

pois ambos gerenciam a produção, e através deles obtêm-se o resultado desejado em termos de

quantidade, qualidade e tempo.

Os planos que servirão de guia na execução e no controle da produção são comandados

por um órgão auxiliar, denominado por Russomano (1976) como sendo um staff. Esta assessoria

especializada ou órgão auxiliar é denominado planejamento e controle da produção (PCP), que

dita normas às linhas de fabricação, visando um fluxo ordenado e contínuo do processo produtivo.

Isto decorre da utilização eficiente dos meios de produção, através dos quais atingem-se objetivos

planejados, nos prazos determinados.

2.1.4.1 Classificação dos sistemas de produção

Para facilitar a compreensão das características dos sistemas de produção e sua relação

com tais atividades, destacamos algumas classificações de autores de acordo com o grau de

padronização dos produtos, o tipo de operações que sofrem os produtos e a natureza dos produtos.

Zacarelli (1979) fala em classificação de indústrias e estabelecem duas grandes classes,

cada uma com subclasses:

Indústrias do tipo contínuo: onde os equipamentos executam as mesmas operações de

maneira contínua e o material se move com pequenas interrupções entre eles até chegar a produto

acabado.

Pode se subdividir em:

Contínuo puro: uma só linha de produção, os produtos finais são exatamente iguais

e toda a matéria-prima é processada da mesma forma e na mesma seqüência;

36

36

Contínuo com montagem ou desmontagem: varias linhas de produção contínua que

convergem nos locais de montagem ou desmontagem;

Contínuo com diferenciação final: características de fluxo igual a um ou outro dos

subtipos anteriores, mas o produto final pode apresentar variações.

Indústrias do tipo intermitente: diversidade de produtos fabricados e tamanho

reduzido do lote de fabricação determinam que os equipamentos apresentem variações freqüentes

no trabalho. Subdividem-se em:

Fabricação por encomenda de produtos diferentes: produto de acordo com as

especificações do cliente e a fabricação se inicia após a venda do produto.

Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos: produtos padronizados pelo

fabricante, repetitividade dos lotes de fabricação, podem-se ter as mesmas características de fluxo

existente na fabricação sob encomenda.

Moreira (1998) define o que é um sistema de produção e descreve brevemente seus

elementos e suas interações. Apresenta então duas classificações de sistemas de produção, à

primeira denomina Classificação Tradicional e à segunda Classificação Cruzada de Schroeder.

A Classificação Tradicional, em função do fluxo do produto, agrupa os sistemas de

produção em três grandes categorias:

a) Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam seqüência linear de

fluxo e trabalham com produtos padronizados

i) produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de processo, este tipo de

produção tende a ter um alto grau de automatização e a produzir produtos altamente padronizados;

ii) produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos produtos com grau

de diferenciação relativamente pequeno

b) Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente)

i) por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam seu lugar nas

máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a ser fabricado depois de algum tempo.

ii) por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto, devendo ser

seguidas essas especificações na fabricação.

c) Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não há

rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqüência predeterminada de atividades que deve

ser seguida, com poucas ou nenhuma repetitividade.

37

37

A Classificação Cruzada de Schroeder considera duas dimensões. De um lado, a dimensão

tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à classificação tradicional. De outro, a dimensão

tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes:

Sistemas orientados para estoque: O produto é fabricado e estocado antes da demanda

efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rápido e a baixo custo, mas a

flexibilidade de escolha do consumidor é reduzida.

Sistemas orientados para a encomenda: as operações são ligadas a um cliente em

particular, discutindo-se preço e prazo de entrega.

Russomano, citando Moreira (1993), apresenta os três tipos clássicos:

Contínuo ou em linha;

Intermitente (repetitiva ou não);

Construção de projetos.

Acrescenta o tipo Misto, onde a fabricação de componentes é feita de maneira

intermitente nas seções de fabricação e a montagem do produto final é feita de maneira contínua

na linha de montagem.

Plossl (1993) com um enfoque pragmático, afirma que do ponto de vista gerencial a

classificação mais útil é por tipo de produção:

Fabricado sob medida ou pedido (poucos de um tipo);

Lote ou intermitente (muita variedade, volume reduzido);

Processo ou contínuo (pouca variedade, grande volume);

Repetitivo (pouca variedade, grande volume);

Controlada – rigidamente regulamentada pelo governo (alimentos, produtos

farmacêuticos, serviços públicos).

Tubino (1997) discute de maneira mais ampla as classificações dos sistemas de produção,

identifica o critério que serve de base para três delas:

a) pelo grau de padronização:

Sistemas que produzem produtos padronizados: bens ou serviços que apresentam alto

grau de uniformidade e são produzidos em grande escala;

Sistemas que produzem produtos sob medida: bens ou serviços desenvolvidos para

um cliente específico.

b) pelo tipo de operação:

38

38

Processos contínuos: envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser

identificados individualmente;

Processos discretos: envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser

isolados, em lotes ou unidades, e identificados em relação aos demais. Podem ser

subdivididos em;

Processos repetitivos em massa: produção em grande escala de produtos altamente

padronizados;

Processos repetitivos em lote: produção em lotes de um volume médio de bens ou

serviços padronizados;

Processos por projeto: atendimento de uma necessidade específica dos clientes, o

produto concebido em estreita ligação com o cliente tem uma data determinada para ser

concluído. Uma vez concluído, o sistema de produção se volta para um novo projeto.

c) pela natureza do produto:

Manufatura de bens: quando o produto fabricado é tangível;

Prestador de serviços: quando o produto gerado é intangível;

Tabela 01 Características do sistema de produção

Repetitivo em massa Repetitivo em lotes Projetos

Volume da Produção Alto Médio Baixo

Variedades de produtos Médio Grande Pequena

Flexibilidade Médio Alto Alto

Qualificação da MO Médio Alto Alto

Layout Por produto Por processo Por processo

Capacidade ociosa Baixo Médio Alto

Lead times Baixo Médio Alto

Fluxo de informações Médio Alto Alto

Produtos Em lotes Em lotes Unitário

Fonte: Manual de PCP, TUBINO (1997).

39

39

Embasando-se nos conceitos de produção e sistemas produtivos definidos por diversos

autores, pode-se deduzir que o objetivo de uma empresa industrial é converter os recursos de

produção em produtos terminados e torná-los acessível aos consumidores. Mas a área de

Produção por si só não é suficiente. É importante, também, fazer com que os produtos acabados

sejam comercializados. Além disso, a troca de informações entre as áreas é fundamental para

tomadas de decisões e conseqüentemente para o bom desempenho de todo o sistema, por isso, é

necessário enxergar do ponto de vista holístico, pois o sistema empresarial é composto de

subsistemas.

2.1.5 Diferença entre Planejamento e Controle

Para melhor entender a função desempenhada pelo planejamento e pelo controle dentro do

sistema produtivo, é importante que se conheça o real significado dessas palavras separadamente.

De acordo com o Novo Dicionário da Língua Portuguesa, do Professor Aurélio Buarque

de Holanda, “[...] planejamento é o ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para

qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados; planificação; elaboração,

por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com objetivos definidos”.

Já controle, é definido “[...] Como o ato ou poder de controlar; dominar; governar; realizar

fiscalização sobre atividades de pessoas, órgãos, departamentos, ou sobre produtos, etc., para que

tais atividades, ou produtos, não se desviem das normas preestabelecidas”.Para Slack et al (1996,

p. 320) “[...] um plano é uma formalização de o que se pretende que aconteça em determinado

momento no futuro”.

Contudo, planejar não quer dizer que algo irá acontecer. Pode ser que influências dos

ambientes interno e externo mudem de tal forma que, o planejado tenha que ser re-planejado. Isto

porque, consumidores podem mudar suas expectativas, fornecedores podem atrasar a entrega, a

linha de produção pode parar por falta de produto, por equipamentos quebrados e isso implica

que o que foi planejado nem sempre será executado. Dessa forma, o termo controle, está

relacionado com a verificação dessas variáveis supracitada.

O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano

estabeleceu, mesmo que as suposições feitas pelo plano não se confirmem. Além disso, controlar

40

40

implica em avaliar se o executado está de acordo com o planejado e tomar as medidas corretivas

quando necessárias (SLACK; et all.; 1996) .

Desse modo, planejar e controlar estão intimamente ligados à busca da satisfação do

cliente, mas estão em tempos distintos uma vez que o controle sucede o planejamento.

2.2 Pré Requisitos do PCP

O PCP, para funcionar, necessita conhecer e lidar com as informações fornecidas pelo

departamento de vendas. Seu objetivo será tentar fazer com que todos os departamentos se

movimentem para cumprir determinada solicitação de vendas

Na revisão de Russomano (1995), dois pré-requisitos são indispensáveis para o PCP poder

operacionalizar. O primeiro refere-se ao Roteiro da produção e o segundo é o Planejamento da

Capacidade.

2.2.1 Roteiro da Produção

Na análise de Russomano (1995), o roteiro é considerado uma etapa fundamental, já que,

sem ele, não pode haver planejamento e controle da produção. O departamento responsável pelo

roteiro da produção é o da engenharia. Por um lado, a engenharia do produto projeta o produto

acabado, formalizando-o através de desenhos e especificação. Por outro lado, o trabalho da

engenharia industrial é apresentado através da estrutura do fluxograma do produto acabado,

relação geral das peças, seqüências de operações etc. Ao PCP bastam os documentos emitidos

por este ultimo, que contém as informações necessárias à tradução da solicitação de vendas em

instrumentos para a produção e compras.

Dessa forma, o roteiro da produção destina-se a determinar o melhor método de produção das

peças, dos subconjuntos e das montagens dos vários produtos acabados que a fábrica produz,

além de calcular o tempo-padrão de preparação e de operação das maquinas. As principais

decisões baseadas no roteiro da produção são apresentadas a seguir:

→ Comprar ou fabricar;

→ Fluxo de montagem;

→ Forma e tamanho da matéria prima;

41

41

→ Divisão do trabalho a ser feito em operações;

→ Escolha da máquina na qual cada operação será executada;

→ Seqüência de operações;

→ Escolha do ferramental.

Segundo Machline (1986), O roteiro determina como será feito o produto, isto é, quais as

operações pelas quais o produto passará e, a seqüência destas operações. O roteiro também

planeja os tipos de postos de trabalho nos quais as operações serão feitas, bem como determina o

tempo unitário de realização de cada uma das operações.

2.2.2 Planejamento da capacidade

Uma das variáveis do processo produtivo que deve ser administrada pelo setor de PCP de

uma empresa é a capacidade de fabricação. Na análise de Baglin (1990), a capacidade mede a

aptidão de um sistema logístico de agir sobre um fluxo, resultando:

→Na duração da disponibilidade dos recursos por período;

→ Na escolha de uma unidade de medida que permita adicionar o fluxo de produtos

diferentes.

Para Moreira (1996), há fatores dos quais depende a capacidade de uma unidade produtiva.

Se quisermos aumentar a capacidade de uma unidade, deveremos alterar pelo um dos fatores

determinantes dessa capacidade. Alguns dos fatores mais importantes influentes na capacidade

são os seguintes:

→ Instalações:

O tamanho da unidade produtiva é obviamente importante. Sempre que possível, ao

projetar a unidade, tenta-se deixar um espaço vago para expansões futuras, de forma a adiar a

mudança de local para novas instalações. Dadas as dimensões gerais das instalações, o arranjo

físico do local ou dos locais de trabalho pode restringir a capacidade ou favorecê-la. Certos

fatores como aquecimento, iluminação e ruído também exercem influencia positiva ou negativa,

dependendo de como atuam sobre os funcionários, de forma apropriada ou não.

→ Composição dos produtos ou serviços:

Em geral, a diversidade reduz a capacidade. Produtos uniformes (relativamente padronizados)

dão oportunidade para a padronização de métodos e materiais, reduzindo tempos de operação e

42

42

aumentando a capacidade. Produtos diferentes podem exigir e geralmente o fazem, constantes

preparações das maquinas quando se passa de um produto a outro.

→ O projeto do processo:

Os processos de produção, em teoria, variam desde aqueles totalmente manuais até os

totalmente automatizados. É claro que na pratica existem graus de “manualização” ou de

“automação” que se situam numa dimensão contínua, sendo às vezes difícil destinguir o grau em

que um processo é mais fortemente manual que outro, por exemplo. A partir de certa quantidade

produzida, e supondo uma instalação produtiva única, o processo manual força a deseconomias

de escala, exigindo o processo semi-automatico, que por sua vez atingirá as deseconomias de

escalas com produções maiores e assim por diante.

→ Fatores Humanos:

Dada uma certa quantidade e composição de recursos técnicos, o quadro e a abilidade dos

funcionários pode aumentar a capacidade. O capital humano, como é chamado o corpo de

funcionários, pode ser melhorado através de treinamento, aumento da habilidade dos funcionários

e a experiências. Em geral, programas continuados de treinamento, com aplicações imediatas ao

trabalho do empregado, costumam ter uma influencia mais decisiva do que programas

esporádicos, ainda que custosos.

Embora a motivação não seja tão diretamente ligada à produtividade como ordinariamente

se pensa, ela é necessária como uma espécie de quadro de fundo, contra o qual as mudanças, o

treinamento, os programas de qualidade e produtividade, a organização do trabalho, etc., têm

maiores probabilidades de conduzir a bons resultados.

→ Fatores operacionais:

Os fatores operacionais, ou seja, aqueles ligados mais perto à rotina de trabalho dos

setores produtivos da empresa, podem ser organizados de forma a conduzir capacidades maiores

ou menores, ou pelo menos de maneira a facilitar ou dificultar o aproveitamento da capacidade

existente em potencial. Havendo diferenças sensíveis na capacidade de processamento de um

equipamento para outro, observa-se que os equipamentos ou setores mais lentos acabarão por

determinar a velocidade dos demais.

→ Fatores externos:

Algumas vezes a capacidade pode se ver afetada por fatores que nascem fora das

fronteiras da própria empresa, mas que nem por isso deixam de exercer sua influencia, às vezes

43

43

até a forma mais marcante que os fatores internos. Um bom exemplo são os padrões de qualidade

e desempenho exigidos dos produtos por parte dos clientes. Tais exigências podem acabar se

constituindo numa barreira ao aumento da capacidade ou memso ao uso da capacidade atual. A

legislação antipoluição, sobre cuja necessidade não há discussão possível, pode, entretanto

provocar alguns problemas em curto prazo, até que haja adaptação da companhia.Assim, a

legislação pode agir negativamente de três formas: diretamente restringindo a produção ate que a

empresa se conforme às regras, desviando investimentos, de setores diretamente produtivos para

o combate à poluição e, finalmente, deslocando temporariamente a atenção dos executivos dos

problemas de produção pra os problemas de atendimento à legislação.

2.2.2.1 Medição da capacidade

Slack et al. (1996) afirma que o problema da medição da capacidade não é tanto sua

incerteza, mas, sua complexidade. Somente quando a produção é altamente padronizada e

repetitiva é fácil definir a capacidade sem ambigüidade. Entretanto, quando um sistema de

produção opera com diversos tipos de produtos, com tempos diferentes de processamento e

passando por etapas diferentes, a dificuldade de se chegar a um valor para a capacidade cresce.

Por esta razão existem dois parâmetros que são utilizados para realizar a medição da

capacidade: os produtos e os recursos. Nos processos mais homogêneos, onde existe uma menor

gama de produtos, não há maiores problemas em realizar a medição da capacidade através da

produção. Como exemplo deste tipo de aplicação tem-se uma usina de álcool, uma montadora de

automóveis, industria de calçados etc.

Por outro lado, quando a variação de produtos e/ou processos é grande, torna-se mais

conveniente medir a capacidade a partir dos insumos. Casos típicos são dos hospitais,

restaurantes e atividades de serviço de uma maneira geral.

44

44

Uso de Medidas de Produção

Tipo de Negócio Medida de Capacidade

Siderurgia Toneladas de aço/mês

Refinaria de Petróleo Litros de gasolina/dia

Montadora de automóveis Nº de Carros/mês

Cia. Elétrica Megawatts/hora

Fazenda (agricultura) Toneladas de Grãos/ano

Uso de Medidas de Insumos

Cia. Aérea Número de Assentos/vôo

Restaurante Número de refeições/dia

Teatro (ou cinema) Número de Assentos

Hotel Número de quartos (hóspedes)

Hospital Número de leitos

Escola Número de vagas

Quadro 1 – Medidas de Capacidade

Fonte: Moreira (1993 p.154).

2.2.2.2 Influência do fluxo na capacidade

A utilização da capacidade de um sistema está sujeita não apenas a algumas necessidades,

tais como os de manutenção e de setup, mas a características do próprio fluxo do processo.

Alguns fatores interferem na capacidade total da produção e devem ser levados em consideração

para efeito da adequada gestão dos recursos produtivos.

Dois importantes fatores são os gargalos, que limitam a capacidade efetiva do sistema, e o

tamanho dos lotes de produção, pois quanto maior o lote de transferência, maior a espera dos

processos subseqüentes para iniciar suas operações. Nesse sentido, Shingo (1996) alerta o risco

desse problema não ser considerado, pois “as esperas do lote estão ocultas sob o tempo de

processamento e está sujeito a não serem percebidas”.

Relativamente à questão do lote Shingo (1996) apresenta um gráfico, onde estão

sobrepostas as duas programações passando por três processos, uma com lote de transferência

45

45

grande, e outra com lotes unitários. Pode-se perceber que o lead-time será reduzido

substancialmente. Convém destacar que a adoção de lotes de produção menores deve ser

possibilitada pela redução dos tempos de setup e das distâncias de transporte entre os setores.

Figura 3 – Período de produção de operação de lote e operação de fluxo de peças unitárias

Fonte: SHINGO, 1996

Com relação aos gargalos, ou seja, a operação de maior tempo de processamento de uma

seqüência de operações por onde segue um determinado produto, Correia e Gianesi (1996)

apontam que “o recurso gargalo, por definição, fica ocupado todo o tempo de sua

disponibilidade.”

Pela razão de ser o recurso produtivo com o maior tempo de processamento, gera uma fila

de produtos à jusante de si, e uma ociosidade nos recursos à montante. Goldratt (2003) analisa

quatro possibilidades (figura 4) nas quais os gargalos restringem a capacidade de um sistema de

produção, com A sendo o recurso gargalo, e B o recurso não gargalo.

46

46

Caso1;

Caso 2;

Caso 3;

Caso 4;

Figura 4 - Relacionamento entre recursos gargalos e não gargalos

No caso (1) a produção flui de um gargalo para um não-gargalo, impossibilitando a

ativação a 100% da capacidade do não-gargalo. De modo similar, a produção flui de um não-

gargalo para um gargalo no caso (2), neste caso, o recurso B só poderá ser ativado até o limite de

igualar a capacidade de A, caso contrário, uma fila de produtos em elaboração será gerada à

montante de A.

O caso (3) consiste em dois recursos alimentando uma montagem. No caso do recurso B

ser ativado a 100% será uma fila à jusante de C será gerada. No caso (4) os recursos atendem a

diferentes demandas, não havendo relação entre eles. O autor faz referência a essa situação para

demonstrar que qualquer recurso deve ser utilizado apenas até o limite do atendimento da

demanda, desse modo, A será ativado a 100% e B a um valor abaixo, por ter capacidade

excedente em relação à demanda.

Pelas razões apresentadas, afirma-se que os recursos gargalos limitam a capacidade de

produção de um sistema, motivo pelo qual, o modelo desenvolvido procurou dar ênfase a essa

realidade do fluxo dos sistemas produtivos.

A B

AB

C

A

B

B

A

47

47

2.2.2.3 Políticas de gestão da capacidade

Para a realização do ajuste mútuo entre capacidade e demanda, os dois valores devem ser

conhecidos. As técnicas para a medição da demanda foram objeto de uma parte anterior neste

curso, por sua vez, a medição da capacidade foi objetivo da parte introdutória deste capítulo.

Para efeito das políticas de gestão da capacidade é levada a efeito a noção de capacidade

agregada, que vem a ser a capacidade considerada a médio e longo prazo, isto é, as decisões de

capacidade são amplas e gerais, não se preocupando com os detalhes dos produtos e serviços

individuais oferecidos.

Logo, políticas agregadas assumem que o mix de diferentes produtos e serviços

permanecerá relativamente constante durante o período de planejamento.

2.2.2.4 Política de capacidade constante

Segundo Slack et al. (1996), nesta política a capacidade de processamento é estabelecida

em um nível constante durante todo o período de planejamento, sem considerar as flutuações da

previsão da demanda. Isto significa que o mesmo número de pessoas opera os mesmos processos,

sendo capazes de produzir o mesmo volume agregado de produção em cada período.

As políticas de capacidade constante podem atingir alguns objetivos: padrões de emprego

estáveis, alta utilização do processo e normalmente também alta produtividade com baixos custos

unitários. Por outro lado, também podem criar estoques consideráveis, que devem ser financiados

e armazenados, além do problema de decidir quanto será produzido para estocar em vez de para

vendas imediatas. Este problema é particularmente importante em empresas que lidem com

questões de moda e perecibilidade de produtos.

Uma política de capacidade constante pode resultar em um desperdício de recursos de pessoal,

refletidos em baixa produtividade. Realidade particularmente percebida em serviços, pois estes

não podem ser estocados, desperdiçando capacidade, podendo tornar os custos proibitivos. Por

outro lado, a capacidade excedente para atender clientes em negócios cujos custos de

oportunidade de vendas individuais perdidas são muito altos.

48

48

Em momentos de alta demanda, em manufaturas, o estoque reservado para estes períodos

é consumido, devendo ser alvo de gerenciamento durante todos os períodos, tanto pelas questões

de custo de manutenção como com relação à volume e mix estocado. Para serviços, pode ocorrer

uma perda na qualidade do atendimento nos períodos de alta procura.

2.2.3 Política de acompanhamento da demanda

Slack et al. (1996) afirma que este tipo de política tenta ajustar a capacidade bem próxima

dos níveis variáveis da demanda prevista. Tal gerenciamento é mais difícil que uma política de

capacidade fixa, levando a diversas decisões relacionadas a pessoas, máquinas e equipamentos,

diferentes para cada período.

Os autores sugerem que esta política é pouco adequada a manufaturas de produtos-padrão

não perecíveis, bem como a empresas com operações intensivas em capital. E continuam,

afirmando que acompanhamento da demanda é mais adotada por operações que não podem

estocar sua produção, como as operações de processamento de clientes ou fabricantes de produtos

perecíveis.

Entretanto, no caso em que a produção pode ser estocada, os custos relativos ao

armazenamento e eventuais obsolescências devem ser considerados. Neste caso, o

acompanhamento da demanda é recomendado a fim de minimizar estes inconvenientes.

Para a realização deste ajuste da capacidade podem ser tomadas diversas medidas, listadas

a seguir:

• Horas extras e tempo ocioso Este é o método mais rápido para ajustar a capacidade através da

variação do número de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal, de modo a atender um

excedente de demanda. Existem vários custos associados a essa alternativa: primeiramente o

pagamento das horas trabalhadas a custo superior das horas normais, ou o uso de banco de horas,

e, os custos relativos a manter a operação funcionando por mais horas, tais como as utilidades de

pressão, vapor, água gelada e demais necessidades específicas da tecnologia empregada;

• Variar o tamanho da força de trabalho Se a capacidade for fortemente dependente do tamanho

da força de trabalho, uma forma de ajustar a capacidade é ajustar o número de pessoas. Isto é

feito contratando pessoal extra durante os períodos de alta demanda e dispensando-os quando a

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49

demanda diminui. Há, entretanto, implicações de custo, e possivelmente também algumas éticas,

para serem consideradas antes de adotar esse método;

Com relação aos custos de contratação devem ser considerados os custos de recrutamento,

treinamento e o tempo de produtividade mais baixa até a adaptação na tarefa, e com relação ao

custo de dispensa devem ser considerados os encargos e questões de motivação.

Usar pessoal em tempo parcial

Uma variação da estratégia anterior é recrutar pessoal em tempo parcial, isto é, para

trabalhar menos do que um dia normal. Este método é muito usado em operações de serviços

como supermercados e restaurantes fast food, mas também é usado por alguns fabricantes para

alocar pessoal ao turno noturno depois do dia normal de trabalho. Se, entretanto, os custos fixos

do emprego de cada empregado, independentemente de quanto tempo trabalharem, forem altos,

então usar este método pode não valer a pena.

Subcontratação

Em períodos de alta demanda, uma operação pode adquirir capacidade de outras organizações,

capacitando-a a atender sua própria demanda sem custos de investimento em capacidade, que não

será necessária depois que o pico de demanda tiver passado. Entretanto, há que se considerar os

custos da subcontratação, que levará uma fatia da margem de lucro, bem como eventuais

problemas de qualidade e de prazo.

2.2.4. Política de ajuste da demanda

Políticas de ajuste da demanda fogem da alçada da gestão da produção, ficando mais a cargo de

setores da empresa relacionados com os consumidores. Duas atividades típicas de ajuste da

demanda são: (1) a política de preços, aumentando quando a demanda aumenta muito, e

reduzindo para estimular a demanda e períodos de baixa procura, e, (2) uso de campanhas

publicitárias e promoções.

50

50

2.2.5 Rendimento

O rendimento do sistema de produção vai ser diretamente impactado pela política de

gestão da capacidade adotado, mas, sobretudo dos gargalos existentes e da forma como os

produtos fluem entre as operações.

O conceito de rendimento está associado à utilização da capacidade instalada, derivando

daí o conceito de utilização e de eficiência, onde:

Utilização = Volume de produção real / Capacidade de projeto

Eficiência = Volume de produção real / Capacidade efetiva

As relações de políticas de gestão da capacidade devem ser consideradas decisões de

longo e médio prazo, e são geralmente restritas ao nível gerencial da organização. Ao nível das

atividades de chão-de-fábrica devem ser consideradas atividades de gestão do fluxo de produção,

objetivando, entre outras coisas, o aumento da capacidade efetiva através de melhorias realizadas

na produção.

2.3 Sistema de emissão de ordens

Sistema de emissão de ordens Conforme relata Zaccarelli (1987), ao fazer o plano de

produção, foi decidido produzir uma certa quantidade de produtos para atender a um plano de

vendas. Esta foi uma decisão complexa envolvendo a situação do mercado, a situação da fabrica e

a política administrativa da empresa. Feito o plano de produção, existe a necessidade de decidir

como comandar o processo produtivo e as aquisições de materiais para atender o plano produtivo.

Segundo Russomano (1996), é baseado na Estimativa de Vendas que se executa a

Emissão de Ordens, que consiste na preparação do Plano Mestre de Produção, geralmente

trimestral, e na tomada de providências para se ter a tempo todos os itens necessários a esse

programa através de Ordens de Compras e Ordens de Fabricação.

As ordens de fabricação constituem uma das fazes do processo de estabilidade dos

trabalhos que devem ser feitas para produzir as quantidades estabelecidas no plano de produção.

As decisões sobre quais ordens emitir e sobre as quantidades e datas especificadas nas ordens

devem ser feitas obedecendo a certas normas e procedimentos prefixados. A alta administração

51

51

tendo aprovado estas normas, está dando autoridade á programação da produção para emitir

ordens de fabricação (ZACARELLI, 1987).

2.3.1 Classificação de sistemas de emissão de ordens

Zaccarelli (1987) afirma que, dentro da programação e controle de produção, o sistema de

emissão de ordens é, sem dúvida, a parte fundamental, porque tem relação direta com o conjunto

de funções associadas e até mesmo sobre o exercício da autoridade na administração da produção.

O número de sistema é muito grande, assim, cada empresa pode desenvolver o seu próprio

sistema conforme sua necessidade. Mas há características em comum em todos os sistemas, por

serem fundamentais, permitem fazer uma classificação dos sistemas de emissão de ordens de

acordo com a ênfase ou afeição particular, dada a estas características fundamentais.

Classificam-se características fundamentais de um sistema de emissão de ordens:

a) tratamento de inter-relação entre as atividades necessárias para completar a produção;

b) a carga de trabalho sobre os fatores de produção decorrentes do conjunto de atividades

a serem realizadas;

c) a regra de decisão para emitir ordens; emitir ordens após ter recebido um pedido do

cliente que demanda aquela ordem de produção ou compra;

d) emitir ordem após verificar qual é a quantidade existente em estoque;

e) emitir ordens após o cálculo da quantidade que se faz necessária, par atender ao plano

de produção, aprovado em face da produção de vendas;

f) a forma de manutenção dos estoques; reposição por lotes de quantidade constante a

intervalos de tempo variável entre um pedido e o próximo;

g) reposição a intervalos de tempos fixos e quantidades variáveis;

h) reposição na quantidade e na época em que surgir a necessidade em decorrência do

plano de produção aprovado;

i) o tipo de ordem a ser emitida; ordem individual, isto, é ordem com apenas um item a

ser comprado ou fabricado;

j) lista de ordens, isto é, ordem múltipla, onde em uma mesma folha de papel escreve-se

um conjunto de partes a serem compradas ou fabricadas.

52

52

Os sistemas de emissão de ordens, que apresentam a característica de vinculação das

ordens para todos os estoques, chamam-se “sistema hierarquizado”. Os sistemas não

hierarquizados apresentam um centro de decisão Põe estoque, enquanto que os sistemas

hierarquizados apresentam um único centro de decisão para todos os estoques. (ZACARELLI,

1987).

2.3.2 Premissas básicas para programar

Segundo Zaccarelli (1987), existem certas premissas básicas que todos os sistemas de

programação devem obedecer. O atendimento a essas premissas é uma regra necessária, mas não

é suficiente, para que um sistema de programação seja perfeito.

Verificam-se algumas premissas no sistema de PCP são satisfatórias como:

O sistema de programação e controle de produção deve permitir a previsão de problemas

futuros para possibilitar a solução ou prevenção dos mesmos.

A programação de produção é, normalmente a base para estabelecer um programa de

compra de materiais, de controle orçamentário, de contratação de pessoal, de comprar maquinas

para evitar gargalos de produção etc. O sistema de PCP deve permitir a retirada dessas

informações da programação, para boa integração entre os diversos departamentos da indústria.

A programação deve ser feita com base no tempo que provavelmente será necessário para

cada operação e não no tempo-padrão correspondente. O tempo-padrão corresponde ao tempo em

que o ciclo operativo pode ser executado com eficiência.[...] Ele é útil para pagamento por

incentivo, avaliação de eficiência, projeto de linha de produção [...] (ZACARELLI, 1987).

Zacarelli (1987) relata ainda que “as diferenças entre o que foi programado e o que foi

realizado em um período devem ser considerados na programação dos períodos subseqüentes”.

Ainda Zacarelli (1987), para que a programação tenha valor como elemento de previsão, decisão

e controle, ela deve estar sempre atualizada. Sabendo-se, a priori, que a programação dos

trabalhos para os períodos subseqüentes não será e exeqüível, porque não foram considerados os

eventos imprevistos na programação do período anterior.

“A emissão de ordens de produção deve ser feita para um período suficiente, a fim de

possibilitar a preparação e coordenação de todos os fatores de produção” (ZACARELLI, 1987).

53

53

Sistema de PCP deve considerar que fatores aleatórios poderão impedir a execução do

programado inicialmente devendo existir possibilidade de compensar as eventuais falhas iniciais.

As alterações na programação são inevitáveis e necessárias.

2.4 Programação de ordens de fabricação

Segundo Russomano (1996), a Ordem de Fabricação é o documento emitido pelo PCP,

que determina e autoriza a quantidade de peças a ser fabricada bem como o tempo necessário a

sua execução, isto é, o início e o término das operações.

Sá Motta (1984), afirma que a Ordem de Produção é o resultado do trabalho do

planejamento, e será utilizado na fase do controle. É um conjunto de documentos com todos os

dados do planejamento e, também, com espaços em branco, onde serão colocados os dados reais

que serão coletados durante a fase do controle.

Nota-se que a ordem de fabricação tem vários pontos em comum com a seqüência de

operações. Todavia, os dois documentos têm diferenças básicas. Enquanto a seqüência de

Operações estabelece a maneira pela qual a peça deve ser fabricada, a ordem de Fabricação

determina e autoriza a produção de certa quantidade de peças dentro de determinado prazo.

Uma OF, depois de emitida, não segue às Seções de Fabricação sem a certeza de que pode

realmente ser executada, ela vai, portanto à programação a fim de ser verificada a viabilidade de

seu atendimento pelas Seções de Fabricação na quantidade e prazos solicitados.

Além da disponibilidade de máquinas, deve-se verificar as disponibilidades de matérias-

primas e mão-de-obra. A disponibilidade de mão-de-obra é costume deixar-se a verificação por

conta das próprias Seções de Fabricação (Russomano 1996).

Segundo Zaccarelli (1987), uma ordem de fabricação pode ter diversas funções associadas,

como, por exemplo, requisição de material e de ferramentas, fichas de mão-de-obra, fichas de

inspeção, ficha de transporte interno, ficha para acumulação de custos.

54

54

2.4.1 Tempos necessários às operações de fabricação

Ainda Russomano (1996), defende que para a determinação do número de dias

necessários à execução de uma OF, faz-se necessário o conhecimento das seguintes tarefas:

Operações de fabricação;

Tarefas preliminares;

Tarefas intermediárias;

Tarefas finais.

2.4.1.1 Operações de fabricação

O cálculo para a obtenção deste espaço de tempo é o quociente da quantidade a ser

fabricada e a quantidade de peças/hora de cada operação.

Para a Operação X:

Tempo de Oper. = 100.000 / 5.000 = 20 horas

O cálculo dos dias necessários à operação vai depender de dois fatores. O número de

horas do dia de trabalho da Seção de Fabricação respectiva e a eficiência média de produção na

Seção de Fabricação (a relação média obtida periodicamente entre os tempos padrões e os tempos

reais das ordens de Fabricação).

E = Tempo Padrão / Tempo real

Seguindo como exemplo, consideremos:

1) Regime de produção = 8 horas/dia

2) E = 5.000 peças/hora / 4.000 peças/hora= 0,0002 / 0,00025 = 0,8

n.º de dias = Tempo de operação em horas / Regime de produção x eficiência.

Logo: n.º de dias = 20 horas / (8 horas / dia x 0,8) = 20/6,4 = 3 dias.

55

55

2.4.1.2 Tarefas preliminares

As tarefas preliminares são aquelas a serem realizadas antes do início da produção, tais

como: Programação da OF, envio dessa à Movimentação de OF, envio da Requisição de Matéria-

Prima ao Almoxarifado, separação da matéria-prima, envio da matéria-prima à Seção de

Fabricação respectiva, envio da cópia da Ordem de Fabricação à Seção de Fabricação respectiva

e preparação da maquinaria. O tempo necessário a essas tarefas varia consideravelmente de

fábrica para fábrica, situando-se normalmente entre 3 e 5 dias. Para o nosso exemplo

consideraremos 5 dias.

2.4.1.3 Tarefas intermediárias e finais

O autor explica que estas tarefas dependerão do fato de a operação ser seguida por uma

outra dentro da mesma seção de fabricação ou em outra seção ou num almoxarifado (caso de

última operação). Esse tempo tem uma função de folga para prever tarefas como transporte das

peças em processamento ou acabadas, contagem das quantidades produzidas, registro dessas

quantidades e, às vezes, limpeza e separação de peças. Varia de fábrica para fábrica, porém, de

uma maneira geral, é razoável destinar 1 dia quando a operação seguinte é executada na mesma

seção e 2 dias quando em seção diferente ou num almoxarifado.

Se a OF é emitida corretamente, provavelmente ter-se-á um prazo disponível maior ou

pelo menos igual ao Tempo de Reposição. Se o prazo disponível for menor do que o Tempo de

Reposição, com uma diferença igual ou maior que 10%, a OF deve ser tratada como urgente.

Outra razão para destinar esses dias entre as operações é para termos folga entre as mesmas e,

portanto evitar que o Tempo de Reposição fique muito rígido.

2.4.2 Disponibilidade de máquinas

A verificação da disponibilidade de máquinas é feita com o auxílio da Carga Dinâmica de

Máquinas que nada mais é que um cronograma onde se assinala o comprometimento de ocupação

das máquinas da fábrica. Assim, à medida que se vai programando as OF, elas vão sendo

56

56

lançadas na Carga Dinâmica de Máquinas e passam a constituir os comprometimentos da

ocupação.

2.4.3 Métodos de apressamento do tempo total

É evidente que dificilmente o programador, ao consultar a Carga de Máquinas, encontre

todas as máquinas livres como supusemos anteriormente. Algumas máquinas, geralmente já

estarão carregadas e, portanto, a programação terá que ser feita utilizando os dias disponíveis.

Isto leva, às vezes, a necessidade de encurtamento do tempo total, sendo necessário o

apressamento, existindo alguns métodos para isso, o que veremos a seguir:

2.4.4 Corte dos intervalos

O primeiro recurso é o corte puro e simples dos intervalos entre as operações. Não se

recomenda a eliminação do tempo necessário às tarefas preliminares, que devem ficar pelo menos

em seu mínimo (um dia).

2.4.5 Agrupamento das operações

Quando se necessita de uma redução maior no tempo, tem-se que recorrer ao agrupamento

das operações, que consiste em não se esperar que todas as unidades da OF fiquem prontas para

iniciar a operação seguinte. Exemplo:

2.4.6 Loteamento

O loteamento consiste na divisão de toda a OF em lotes, o que significa que em vez de

produzir a quantidade toda de uma vez, fabrica-se parte, interrompe-se e prossegue-se novamente,

em ocasião mais oportuna.

Este recurso apresenta um grande inconveniente, de encarecer a produção, porque as

máquinas terão de ser preparadas mais de uma vez durante a execução de uma OF.

57

57

2.4.7 Outros

Existem outros recursos de apressamento como o de horas extras que, entretanto são mais

recomendáveis para ser usado pela própria Seção de Fabricação. Turno adicional e

subcontratação também podem ser utilizados pelo Planejamento da Produção.

2.5 PERT/ CPM

A base das técnicas de programação com redes (network scheduling techniques) são os

diagramas de rede do projeto (project network diagram) com seus dois tipos de representação

associados a um grafo dirigido: as atividades sendo representadas pelos nós e, alternativamente,

as atividades sendo representadas pelos arcos. Da mesma forma, os diagramas de redes do projeto

são a base da programação orientada pelo tempo, constituídos entre outros, pelos tradicionais

métodos PERT, CPM e PDM. Estes métodos são chamados genericamente de Métodos do

Caminho Crítico, porque através do cálculo de suas variáveis, é possível diagnosticar o caminho

mais longo do grafo, denominado Caminho Crítico, formado pelas denominadas Atividades

Críticas (ICHIRRARA, 1999).

As principais técnicas de programação através de redes são: o Gráfico de Gantt, o

PERT/CPM e o PDM. Estas técnicas possuem suas particularidades, suas vantagens e

desvantagens na aplicação, conforme pode ser constatado na vasta bibliografia sobre o assunto.

Hoje, com o desenvolvimento de diferentes ferramentas computacionais envolvendo as técnicas

de programação através de redes, a maioria das deficiências de um e de outro método são

superadas. O que se apresenta são sistemas que integram as diversas técnicas utilizando as

vantagens de cada uma delas, e resultando em rapidez e flexibilidade de dados com visualizações

de fácil compreensão, permitindo acompanhamento e controle de atividades com extremo

dinamismo.

O planejamento através de PERT-CPM “consiste em figurar o projeto numa rede ou grafo

onde se representam as ações de acordo com as respectivas relações de correspondência, de modo

que o conjunto mostre a seqüência em que todas as atividades do empreendimento devam ser

executadas” [Belchior apud Cukierman, 1993, p. 05].

58

58

2.5.1 Rede PERT/CPM

As técnicas do caminho crítico, PERT – Program Evaluation and Review Technique e

CPM – Critical Path Method surgiram nos Estados Unidos. O primeiro em 1956 durante o

programa de pesquisas, Projeto de Construção dos Mísseis Polaris, e o segundo em 1958 quando

a Du Pont preocupava-se em planejar, coordenar e controlar o programa de construção de grandes

fábricas de produtos químicos nos Estados Unidos.

Ambas aplicam-se a três fases distintas na execução de um projeto.

1. No planejamento deve-se estabelecer as atividades a serem executadas para

conclusão do projeto, bem como as relações de dependência entre as diversas

atividades.

2. Na programação se estipula o tempo de execução de cada uma atividade, bem como a

identificação daquelas atividades nas quais o tempo é crucial para a execução do

projeto.

3. No controle confronta-se a execução do projeto com o planejamento e a programação,

para que sejam tomadas providências em tempo.

2.5.2 Planejamento

2.5.2.1 Atividade e evento

A rede de planejamento é a representação gráfica de um conjunto de tarefas, tendo por fim

atingir um determinado objetivo. Para que se estabeleça uma rede é necessário conhecer:

a) Atividades: são tarefas que serão executadas, ou a execução efetiva de uma operação,

consumindo tempo e/ou recursos. Ex.: torneamento, montagem, datilografia, etc.

b) Seqüência das atividades: determina a ordem de antecedência e subseqüência entre as diversas

atividades que serão executadas.

c) Duração de cada atividade: tempo de execução das tarefas, em uma única unidade (horas,

semanas, meses, etc.).

59

59

d) Evento (ou Acontecimento): é constituído de marcos que caracterizam determinados instantes

de um planejamento. Não são consumidos nem tempo nem recursos. Ex.: início da usinagem ,

fim da pintura .

Existem alguns tipos de atividades, a saber:

a) Atividades Paralelas: podem ser executadas paralelamente;

b) Atividades Dependentes: atividade que só pode ser executada depois da realização da

atividade que a precede;

c) Atividades Independentes: atividade que para ser realizada não depende de atividades

anteriores;

d) Atividades Condicionantes: atividades que só podem ser realizadas sob certas

condições ou datas.

Princípios: Com o intuito de facilitar a confecção de uma rede de atividades através

do PERT-CPM, é aconselhável observar alguns princípios fundamentais:

1. Relatar as atividades com suas durações, através de experiência e informações de todas

as fontes disponíveis;

2. Economizar tempo verificando se há atividades que podem ser paralelas;

3. Observar que: atividade consome tempo e/ou recursos financeiros; eventos não

consomem nem tempo nem recursos financeiros;

4. Evento atingido é o que tem concluído todas as atividades que a ele chegam;

5. Uma atividade somente pode ser executada desde que o evento inicial tenha sido

atingido;

6 . Entre dois eventos sucessivos existe uma e somente uma atividade;

7 . Tudo o que pode atrasar um planejamento e pode ser previsto é uma atividade e não

deve ser desprezado;

8 . Não existe circuito em uma rede, pois se existisse teríamos o fato de que uma atividade

poderia dar origem a si mesma.

60

60

Métodos: Para o estabelecimento de redes de planejamento pode-se utilizar dois

métodos:

Método de Regressão: este método parte do evento final e caminha para o evento

inicial.

Segue-se da atividade final a atividade inicial do processo;

Método da Progressão: este método é mais fácil. Parte-se da “esquerda” para a

“direita”, ou seja, do “início” para o “fim”, seguindo a seqüência natural das atividades. É

de mais fácil compreensão e, portanto o mais utilizado.

Existe uma série de convenções para construção de um diagrama de rede, que são

largamente difundidas na bibliografia existente sobre o assunto, e que hoje se encontram

incorporadas nas ferramentas computacionais existentes, tornando instantânea a construção dos

diagramas a partir das informações de durações e precedência das atividades.

É evidente que um programador PERT/CPM não poderá conhecer a seqüência de

atividades de uma infinidade de projetos, assim, nesta etapa, o programador deverá recorrer aos

técnicos especialistas de cada projeto.

2.5.2.2 Diagrama utilizado

Atividades e eventos possuem duas maneiras distintas de representação: atividade na

flecha e atividade no nó. Aqui, trabalhar-se-á com atividade no nó.

Atividade no nó – A cada uma das atividades que compõem um projeto associa-se um nó

e as relações de dependências são representadas por flecha (Figura 5).

Nó: Atividade

Flecha: Relação de Dependência

Figura 5 Atividade no Nó

61

61

Atividade na flecha – A cada uma das atividades que compõem um projeto associa-se

uma flecha. Os nós representam inícios e términos de atividades.

2.5.2.3 Programação com CPM

Após o estabelecimento da rede de planejamento, a qual determina um programa de

trabalho onde são observadas todas as durações das atividades, conclui-se que a duração total

para realização deste programa é a soma dos tempos de duração de todas as atividades.

O caminho crítico corresponde à soma mais desfavorável, ou seja, a seqüência de

atividades em que a soma dos tempos é maior. Qualquer atraso, em qualquer atividade do

caminho crítico, determina um atraso correspondente no projeto. Segundo a ABNT, caminho

crítico “é todo caminho de maior duração em um projeto, compondo-se, embora não

necessariamente, de uma seqüência de atividades críticas”. Onde a atividade crítica “é a atividade

compreendida entre eventos críticos e correspondendo à maior duração , entre os mesmos,

limitada pelos valores de datas mais cedo de início e fim.”

O caminho crítico é determinado através do cálculo das folgas das atividades,

correspondendo à seqüência de atividades com folgas totais iguais a zero. A folga total de uma

atividade é o tempo que esta pode atrasar sem que seu atraso comprometa a data de término do

projeto, e é dada por:

FOLGA = DTI – DCI, ou (1)

FOLGA = DTT – DCT. (2)

Onde:

DCI - Data mais cedo de início: é a data mais próxima em que uma atividade pode começar;

DCT - Data mais cedo de término: é a data mais próxima para o término de uma atividade;

DTI - Data mais tarde de início: é a data mais atrasada em que uma atividade pode começar, sem

que atrase o projeto;

DTT - Data mais tarde de término: é a última data em que uma atividade pode terminar, sem que

atrase o projeto [Moreira, 1999, p. 439].

O cálculo das datas é feito a partir das seguintes notações:

62

62

DCT = DCI + T. (3)

DCI (da atividade que deixa um nó) = à maior DCT dentre as atividades que chegam ao nó.

DTI = DTT - T. (4)

DTT (da atividade que entra em um nó) = à menor DTI das atividades que deixam o nó.

T – Tempo de duração da atividade.

Através das ferramentas de informática atuais, pode-se originar redes de planejamento

com extrema facilidade, onde são incorporados pelos programas todos os cálculos de datas,

folgas e determinação do caminho crítico (Figuras 6 e 7).

Figura 6 Representação de uma Rede PERT, utilizando MS-Project98, onde o caminho crítico

está destacado em vermelho.

Figura 7 Representação da mesma Rede PERT, em Gráfico de Gantt, no MS-Project98.

63

63

2.5.3 Programação com PERT

Russomano (1996) defende, que quando as estimativas de tempo estão sujeitas a variações

aleatórias, diz-se que as estimativas são probabilísticas. As estimativas probabilísticas devem

incluir uma indicação do grau de variabilidade das previsões.

Por conveniência, emprega-se a distribuição Beta para representar a aleatoriedade nos

tempos. Esta distribuição tem a vantagem de permitir o cálculo fácil da média e da variância (ou

do desvio-padrão) dos tempos probabilísticos de uma rede. O tempo médio esperado (te) de cada

atividade é obtido segundo a seguinte fórmula:

te = (tp + 4 . tm + to) / 6, onde:

tp = tempo pessimista: é o tempo em que se prevê condições desfavoráveis para a

realização da atividade; tm = tempo mais provável: é o tempo que a atividade levaria se tudo

corresse normalmente; to = tempo otimista: é o tempo em que se prevê condições favoráveis para

a realização da atividade.

A variância (2), que fornece o grau de incerteza associado à previsão, é estimada

como o quadrado da sexta parte da diferença entre as previsões otimistas e pessimistas, ou seja:

2 = [(tp – to) / 6]2

De posse do tempo médio esperado e da variância de cada atividade, pode-se montar a

rede e proceder aos cálculos dos Cedos, Tardes, Folgas e Caminho Crítico . Considerando que o

tempo médio esperado é o tempo da atividade. Por outro lado, dado que a média da soma de

variáveis aleatórias é igual à soma das médias destas variáveis, pode-se considerar como a

variância total do projeto a soma das variâncias das atividades que compõem o caminho crítico.

Caso ocorram dois ou mais caminhos críticos, adota-se como variância total do projeto aquela

que for menor. Também se considera que o tempo esperado total (ttotal) do projeto é a soma dos

tempos médios esperados das atividades do caminho crítico.

Como os tempos de realização das atividades são probabilísticos, é importante estimar

qual a probabilidade que se tem do projeto ficar concluído em determinado prazo. Para tanto,

empregando o tempo esperado total e a variância (ou o desvio padrão) do caminho crítico, pode-

se obter um fator de probabilidade (z) associado a determinado tempo preestabelecido (t) que

64

64

corresponde em uma tabela da curva normal (Tabela 7.8) a uma probabilidade de conclusão do

projeto nesta data. A fórmula de obtenção do fator (z) é a seguinte;

Z = (t – ttotal)/

Assim, tendo como suporte o desenvolvimento da área de informática, vê-se retornar à

prática ferramentas criadas a 50 anos, como o PERT-CPM.

Bastante difundido na área de planejamento de projetos, o PERT-CPM começa a ser

aplicado também no planejamento da produção industrial, principalmente onde se tem produção

sob encomenda.

2.6 Kanban

O sistema kanban foi desenvolvido na década de 60 pelos engenheiros da Toyota Motors

Cia, com objetivo de tornar simples e rápidas as atividades de programação, controle e

acompanhamento de sistemas de produção intermitente repetitivas. Este sistema foi projetado

para ser usado dentro do contexto mais amplo da filosofia Just in Time para buscar e fornecer os

itens dentro da produção apenas nas quantidades necessárias e no momento necessário.

Russomano (1996), afirma que o sistema kanban caracteriza-se por “puxar” os lotes

dentro do processo produtivo, enquanto que os métodos tradicionais “empurram” um conjunto de

ordens para serem feitas no período (Figura...).

O kanban é uma ferramenta para operacionalizar o sistema just in time de produção,

possibilitando transformar a produção de "empurrada" em "puxada" (MOURA 1989). O kanban é

um importante elemento do Sistema Toyota de Produção, sistema este que visa a eliminação total

das perdas, entretanto, não são sinônimos, sendo o kanban uma técnica para ajudar a implementar

esses princípios (SHINGO, 1996).

Nos sistemas convencionais de empurrar a produção, elabora-se periodicamente, para

atender ao PMP, um programa de produção completo, da compra da matéria-prima à montagem

do produto acabado, transmitindo-os aos setores responsáveis por meio da emissão de ordens de

compra, fabricação e montagem (RUSSOMANO, 1996).

65

65

A produção empurrada é representada pelo sistema tradicional de produção, onde são

emitidas ordens em função de uma determinada expectativa de demanda, que pode ou não ser

efetivada. Assim, os lotes de produção são transferidos da seção anterior para a posterior,

independente desta ter ou não necessidade de recebê-los, ocasionando, entre outros fatores

negativos, uma elevação dos níveis de estoque (TUBINO, 1997).

No sistema kanban de puxar a produção não se produz nada até que o cliente (interno ou

externo) de seu processo solicite a produção de um determinado item. Neste caso, o PPCP usa as

informações do PMP para emitir ordens apenas para o último estágio do processo produtivo,

normalmente a montagem final, assim como para dimensionar as quantidades de kanbans dos

estoques em processo para os demais setores. À medida que o cliente de um processo necessita de

itens, ele recorre aos kanbans em estoque neste processo, acionando diretamente o processo para

que os kanbans dos itens consumidos sejam fabricados e repostos aos estoques (Russomano,

1996).

Para Tubino (1997), a produção puxada acontece quando a demanda em determinada

seção ou célula é gerada pela necessidade da seção ou célula de trabalho seguinte. Assim sendo,

na medida que o estoque de produtos acabados necessita de mais produtos, gera a necessidade de

produção destes por parte dos centros de trabalho que o abastecem, que por sua vez necessita para

esta produção receber os componentes produzidos nas seções anteriores e assim sucessivamente,

possibilitando desta forma que somente os componentes necessários em determinado momento

sejam produzidos, ou seja, puxando a produção.

66

66

Figura 8 “Empurrar” e “Puxar” a Produção

A produção puxada é possível com o uso do kanban. Kanban é uma palavra japonesa que

significa anotação visível, estando normalmente representada por um cartão, chamado de cartão

kanban (SCHONBERGER, 1984). Existem outras formas de comunicação, como o kanban

contenedor, quadrado kanban, painel eletrônico, kanban informatizado, entre outros (TUBINO,

1997).

O sistema kanban, agindo dessa maneira, simplifica muitas atividades de curto prazo

desempenhadas pelo PCP nos processos intermitentes repetitivos, delegando-as aos próprios

funcionários do chão de fábrica, pois o sistema kanban, uma vez dimensionado com base no PMP,

executa em sua sistemática de funcionamento, que será exposta no decorrer deste capítulo, as

atividades de administração de estoques, emissão de ordens, programação, movimentação e

Processo Processo Processo PAMP

PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

Processo Processo Processo PAMP

OC

OF OF OM

OM

Empurrar a Produção

Puxar a Produção

Programação da Produção

67

67

acompanhamento e controle das ordens referentes a um programa de produção. A Figura 11

apresenta esta visão geral do PCP com o sistema kanban.

Figura 9 Visão Geral das Atividades do PCP com o Sistema Kanban

Fonte: Russomano (1995)

2.6.1 Tipos de Cartões Kanban

Dependendo de como a empresa estiver estruturada o seu sistema de produção, diversos

tipos de sistema kanban podem existir, como por exemplo: kanban com dois cartões, kanban de

um cartão e kanban do fornecedor (TUBINO, 1997).

Planejamento estratégicoda produção

Plano de Produção

Planejamento-mestre

da produção

Plano Mestre de Produção

Programação da produção

Programa de montagem final

Cálculo do número de

Kanbansde

Kanbansde

Kanbans

Programade

montagem

Fornecedores Fabricação Montagem

Clientes

Acompanhamento e controle da

produção

Avaliação de desempenho

Departamentode

MarketingPrevisão de vendas

Pedidos em carteira

K K

Planejamento estratégicoda produção

Plano de Produção

Planejamento-mestre

da produção

Plano Mestre de Produção

Programação da produção Programa de montagem final Cálculo do número de kanbans Emissão e liberação de kanbans

Kanbansde

Kanbansde

Kanbansproduç

Programade

montagem

Fornecedores Fabricação Montagem

Clientes

Acompanhamento e controle da produção

Avaliação de desempenho

DepartamentoDe

Marketing

Previsão de vendas

Pedidos em carteira

K K

68

68

Russomano (19996), afirma que o sistema kanban funciona baseado no uso de

sinalizações para ativar a produção e movimentação dos itens pela fábrica. Estas sinalizações

podem ser realizadas por diversos meios, entretanto a mais utilizada é baseada nos cartões

kanban e nos painéis porta-kanbans. Os cartões kanban convencionais são confeccionados de

material durável para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do

cliente e do fornecedor do item.

Conforme a função que exercem, os cartões kanban divide-se em dois grupos: cartões

kanban de produção e cartões kanban de requisição ou movimentação. Os cartões kanban de

produção autorizam a fabricação ou montagem de determinado lote de itens. Os de requisição

autorizam a movimentação de lotes entre o cliente e o fornecedor de determinado item, podendo,

por sua vez, serem cartões kanban de requisição interna ou serem cartões kanban de requisição

externa à empresa ou de fornecedores. A Figura 8.3 esquematiza essa subdivisão dos cartões

kanban.

Figura 10 Subdivisões dos Cartões Kanban

Fonte: (Russomano 1995)

Kanban

Kanban de produção

Kanban de requisição

Kanban de req. interna

Kanban de req.Externa

69

69

2.6.2 Cartão Kanban de Produção

Russomano (1995), afirma que o cartão kanban de produção, também chamado de kanban

em processo, é empregado para autorizar a fabricação ou montagem de determinado lote de itens,

tendo sua área de atuação restrita ao centro de trabalho que executa a atividade produtiva nos

itens.

Da mesma forma Tubino (1997), afirma que o kanban de produção funciona como uma

autorização para que o centro de trabalho produza determinada quantidade de peças. O de

transporte liga os centros de trabalho produtor e consumidor, autorizando a movimentação de

itens entre estes .

O cartão kanban de produção exerce as funções das ordens de fabricação e montagem

emitidas pelos sistemas convencionais de PCP, porém, em virtude das características da filosofia

JIT de produção, na qual se insere o sistema kanban, o nível de informações contidas nos cartões

kanban é bastante reduzido (RUSSOMANO, 1996).

A Figura 8.4 apresenta uma ilustração de um cartão kanban de produção com as

informações básicas que este tipo de cartão normalmente necessita para operar, quais sejam:

Especificação do processo e do centro de trabalho onde esse item é produzido;

Descrição do item, com o código e especificação do mesmo;

Local onde o lote deve ser armazenado após a produção;

Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que será fabricado;

Tipo de contenedor para esse item;

Número de emissão deste cartão em relação ao número total de cartões de produção

para esse item;

Relação dos materiais necessários para a produção desse item e local onde se deve

buscá-los.

70

70

Estes dados podem estar representados por um código de barras que, ao ser lido, agilizará

o fluxo de informação do PCP com os demais setores da empresa.

Figura 11 Cartão Kanban de Produção

Fonte: Russomano (1996)

2.6.3 Cartão Kanban de Requisição Interna

O cartão kanban de requisição interna, também chamada de cartão kanban de transporte,

retirada ou movimentação, ou simplesmente cartão kanban de requisição, funciona como uma

requisição de materiais, autorizando o fluxo de itens entre o centro de trabalho produtor e o

centro consumidor dos itens.

Os cartões kanban de requisição são utilizados quando os centros de trabalho consumidor

e produtor estão distantes um do outro, funcionando como uma autorização permanente de

transporte de itens para reposição no estoque do centro consumidor, desde que o mesmo

empregue o referido lote de itens no seu processo produtivo. Dessa forma, o fluxo de informações

é agilizado e a movimentação dá-se sem a interferência do pessoal do PCP.

Processo Centro de Trabalho

N.º de item N.º prateleira

EstocagemNome do item

Materiais necessários Capacidade do N.º de Tipo de

Código Locação contenedor emissão contenedor

71

71

Assim como no cartão kanban de produção, no cartão kanban de requisição, visto na

Figura 11.1 devem constar apenas as informações indispensáveis para a movimentação dos itens

entre os dois postos de trabalho, ou seja:

Descrição do item, com o código e a especificação do mesmo;

Especificação do centro de trabalho onde o item é produzido, também chamado de

centro de trabalho precedente, e local onde se encontra armazenado o lote;

Especificação do centro de trabalho onde o item é consumido, também chamado de

centro de trabalho subseqüente, e local onde se deve depositar o lote requisitado;

Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que será movimentado;

Tipo de contenedor para esse item;

Número de emissão desse cartão em relação ao número total de cartões de requisição

para esse item.

Figura 14 Cartão Kanban de Requisição

2.6.4 Cartão Kanban de Fornecedor

O kanban do fornecedor relaciona-se com o fornecedor externo, informando o que deverá

ser entregue e em quais horários. Para que este sistema possa ser viável é imprescindível que

sejam obedecidas algumas regras que regularão o relacionamento cliente-fornecedor, uma vez

N.º de item Centro de trabalho precedente

Nome do item

Locação no Estoque

Capacidade do N.º de Tipo de

contenedor emissão contenedor Centro de trabalho

subseqüente

Locação no estoque

72

72

que deverá haver uma parceria entre estes, a fim de que haja uma atmosfera de confiança que

torne este esse sistema possível (MERLI, 1994).

Já Russomano (1996), O cartão kanban de fornecedor executa as funções de uma ordem

de compra convencional, ou seja, autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega

de um lote de itens, especificado no cartão, diretamente a seu usuário interno, desde que o mesmo

tenha consumido o lote de itens correspondente ao cartão.

O uso do sistema kanban com fornecedores, com base no relacionamento de parceria

proposto pela filosofia JIT, simplifica e racionaliza as atividades de reposição de estoques de

curto prazo por parte dos fornecedores, pois os mesmos ficam previamente autorizados a reporem

os itens consumidos por seus clientes internos, a partir da sinalização de um cartão kanban de

fornecedor.

Dessa forma, além das informações usuais a um cartão kanban de requisição, o cartão

kanban de fornecedor, exemplificado na Figura 11.2, possui informações detalhadas quanto à

forma e ao momento em que o fornecedor terá acesso as instalações do cliente para promover a

entrega do lote. As informações básicas de um cartão kanban de fornecedor são as seguintes:

Nome e código do fornecedor autorizado a fazer a entrega;

Descrição do item a ser entregue, com o código e a especificação do mesmo;

Especificação do centro de trabalho onde o lote do item deve ser entregue, e local

onde se deve depositar lote requisitado;

Lista de horários em que se deve fazer as entregas dos lotes e ciclo em número de

vezes por período, normalmente diário;

Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que será entregue;

Tipo de contenedor para esse item;

Número de emissão deste cartão em relação ao número total de cartões de fornecedor

para esse item.

No caso do sistema kanban com fornecedores, o uso do código de barras no cartão kanban

é bastante recomendável para acelerar o fluxo de informação sobre a entrega de materiais,

principalmente com os setores de compras e financeiro, haja vista que o sistema kanban com

73

73

fornecedores dispensa a emissão de qualquer outra documentação, como a nota de entrada de

materiais, por exemplo, por parte da portaria ou do almoxarifado central.

Figura 15 Cartão Kanban de Fornecedor

4.5.5 Painel Porta-Kanban

Para sua operacionalização, normalmente é utilizado o painel porta-kanban, onde é

possível tornar visível para todos, e particularmente, para os trabalhadores daquele centro de

trabalho, quais peças o centro de trabalho seguinte está necessitando, priorizando a

produção(TUBINO,1999).

O sistema kanban tradicional emprega painéis ou quadros de sinalização, chamados de

painéis porta-kanban, junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produção, com a

finalidade de sinalizar o fluxo de movimentação e consumo dos itens com base na fixação dos

cartões kanban nestes quadros.

Nome e código Centro de trabalho Local estocagem do fornecedor para entrega

Horários de N.º de item entrega

Nome do item

Ciclo de Capacidade do N.º de Tipo deEntregas contenedor emissão contenedor

74

74

Estes pontos de armazenagem são chamados de “supermercados” de itens, em decorrência

de a origem histórica de o sistema kanban estar associada à adaptação japonesa do sistema de

reposição de produtos existentes, na época de sua criação, nos supermercados americanos.

Cada supermercado de itens espalhado pelo sistema produtivo da empresa possui um

painel porta-kanban correspondente. Olhando para uma estação de trabalho isoladamente, a

mesma está atrelada a dois supermercados. Um deles é o supermercado de entrada, onde estão as

matérias primas e peças necessárias à execução de suas atividades produtivas, com seu respectivo

painel porta-kanban de requisição e/ou fornecedor. O outro é o supermercado de saída, onde

estão os produtos acabados executados por esta estação de trabalho, com seu respectivo painel

porta-kanban de produção.

O painel porta-kanban de requisição ou de fornecedor é empregado para sinalizar as

necessidades de reposição dos itens por parte dos fornecedores, internos ou externos, desta

estação de trabalho, quais itens estão sendo consumidos por seus clientes e qual prioridade ele

deve dar à reposição destes itens.

Nos painéis porta-kanban existe uma coluna para cada item existente no respectivo

supermercado, essas colunas são subdivididas em tantas linhas quanto forem o número de

kanbans projetados no sistema. A Figura 1 apresenta uma ilustração desse painel. Geralmente,

como o dimensionamento do número de kanbans no sistema é um processo dinâmico, algumas

dessas linhas podem no momento não estar sendo usadas. Conforme os clientes desse

supermercado forem retirando os contenedores com os lotes de itens, o cartão kanban

corespondente, que está junto ao lote no contenedor, é afixado, geralmente de baixo para cima, na

primeira linha vazia da coluna correspondente deste item, e o movimentador, ou o produtor, estão

autorizados a requisitar ou fabricar o lote de itens referentes ao cartão kanban afixado.

75

75

peça

1

Peça

2

peça

3

peça

4

peça

n

Urgência

Atenção

Condições

normais

de

operação

Figura 13 Painel Porta-kanban

Cada linha das colunas desses painéis porta-kanban é pintada com uma cor para facilitar a

visualização da urgência em se requisita ou produzir este item. Normalmente, emprega-se a cor

verde para indicar condições normais de requisição ou produção, a cor amarela para indicar

“atenção” com este item, e a cor vermelha para sinalizar urgência na requisição ou produção do

item. Quanto mais perto da faixa vermelha, maior a prioridade para repor o item. O somatório das

linhas verdes, amarelas e vermelhas de cada coluna corresponde ao número total de cartões

kanban, bem como contenedores e lotes de itens, projetados para a operação do sistema.

2.6.5 Outros Tipos de Kanbans

Como já foi afirmado, o sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para

ativar a produção e a movimentação dos itens pela fábrica. Estas sinalizações são

convencionalmente feitas com base nos cartões kanban e nos painéis porta-kanbans, porém

76

76

podem utilizar-se outros meios para passar essas informações, entre os quais pode-se citar o

kanban contenedor, o quadrado kanban, o painel eletrônico e o kanban informatizado.

Kanban contenedor: em situações em que existem contenedores específicos para cada

tipo de item, pode-se substituir o cartão kanban por um cartão afixado diretamente no contenedor

com todas as informações necessárias a sua movimentação ou produção. Ao serem requisitados

os itens deste contenedor pelo cliente, o contenedor ficará vazio e, de imediato, autorizará sua

reposição. Uma variante do kanban contenedor consiste em empregar um carrinho como sinal de

kanban, visando facilitar a movimentação das peças, particularmente, para peças de grande porte.

Quadrado kanban: esse sistema consiste em identificar no chão da fábrica um espaço

predefinido, ao lado do centro de trabalho, geralmente linhas de montagem, com capacidade para

um número predeterminado de itens. A reposição se dará no momento em que este quadrado

kanban ficar vazio, sendo, então, preenchido todo o espaço do quadrado kanban com novos itens.

Essa sistemática é geralmente útil para peças grandes com formatos irregulares, como, por

exemplo, um quadro de motocicleta, de difícil colocação em um contenedor.

Painel eletrônico: o uso de painéis eletrônicos com lâmpadas coloridas (verde, amarela

e vermelha) para cada tipo de item, junto ao centro de trabalho produtor, pode ser empregado

para acelerar o fluxo de informações em relação ao método de cartões kanban convencional.

Nesse método, sempre que o usuário consumir um lote de itens, ele aciona eletronicamente o

painel de seu fornecedor, que estará autorizado a produzir o item. À medida que as solicitações

de um item forem se acumulando, as lâmpadas correspondentes ao nível de urgência se acenderão.

Quando o centro de trabalho fornecedor concluir um lote, ele acionará o painel para desativar a

lâmpada correspondente.

Kanban informatizado: o kanban pode ser informatizado através do emprego de

computadores, dispositivos de entrada e saída de dados, e de uma rede de comunicações para

interligar diferentes pontos produtivos entre si, inclusive fornecedores externos. Uma aplicação

deste sistema em uma indústria é feita da seguinte maneira: no almoxarifado de produtos

acabados, ao se expedir um lote de produtos, o código de barras do cartão kanban é lido e o

cartão destruído; a informação então é processada por um computador que autoriza a impressão

de um novo cartão kanban, semelhante ao anterior, junto ao centro produtor responsável pela

produção do item expedido.

77

77

Como pode ser visto, as opções para implantação do sistema kanban são múltiplas,

dependerão da criatividade e dos recursos disponíveis na empresa, respeitando sempre os

princípios básicos de funcionamento do sistema, que serão expostos a seguir.

2.6.6 Cálculo do Número de Cartões Kanban

A determinação do número de cartões kanban para os itens que circularão entre os

supermercados distribuídos pelo sistema produtivo pode ser encarada sob dois aspectos: o

tamanho do lote do item para cada contenedor e cartão, e o número total de contenedores e

cartões por item, definindo o nível total de estoques do item no sistema.

Inicialmente, há necessidade de se estabelecer o tamanho do lote para cada item, pois com

base nele é que se definirá o número total de cartões que circulam no sistema. Conforme a

filosofia JIT busca-se trabalhar com lotes teoricamente unitários. Conforme se coloca, dentro da

filosofia JIT busca-se trabalhar com custos de setup mínimos, seja pela implantação da produção

focalizada com células de fabricação, bem como pela aplicação de técnicas de setup rápidos às

máquinas. Por outro lado, considera-se que qualquer nível de estoque que circula no sistema

produtivo é uma fonte potencial de problemas que levam a deterioração da qualidade. Em

decorrência disso, chega-se ao lote econômico unitário.

Na prática, apesar de a busca pelo lote unitário ser contínua, normalmente se define o

tamanho do lote em função de dois fatores: o número de setup que se dispõe a fazer por dia e o

tamanho do contenedor onde serão colocados os itens.

Quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do lote para diluir seus custos e

menor sua freqüência de produção diária. Uma alternativa para se trabalhar com lotes menores

por cartão, já citadas, consiste em estabelecer, como regra de funcionamento do sistema kanban,

que o operador espere ser afixado determinado número de cartões kanban no painel de seu

supermercado para, então, iniciar a produção e diluir os custo de setup.

O segundo fator diz respeito à variedade de tipos e tamanhos de contenedores que

circulam no sistema. Deve-se procurar reduzi-los ao máximo, no sentido de simplificaar e

padronizar as funções de armazenagem e movimentação dentro do sistema produtivo. Dessa

forma, o tamanho do lote de cada item deverá adaptar-se aos tamanhos predefinidos de

contenedores.

78

78

Estabelecido para cada item o tamanho do lote por contenedor se pode projetar o número

total de lotes no sistema. A determinação do número de cartões kanban é função do tempo gasto

para a produção e movimentação dos lotes no sistema produtivo, bem como, da segurança

projetada. A fórmula 8.1 apresenta a expressão básica usada para este cálculo.

N = [D/Q . Tprod . (1 + S)] + [D/Q . Tmov . (1 + S)] 8.1

Onde: N = número total de cartões kanban no sistema;

D = demanda média diária do item (itens/dia);

Q = tamanho do lote por contenedor ou cartão (itens/cartão);

Tprod = tempo total para um cartão kanban de produção completar um ciclo produtivo, em

percentual do dia, na estação de trabalho (%);

Tmov = tempo total para um cartão kanban de movimentação completar um circuito, em

percentual do dia, entre os supermercados do produtor e do consumidor (%);

S = fator de segurança, em percentual do dia (%).

A primeira parte da expressão (8.1) determina o número de cartões kanban de produção, e

a segunda o número de cartões kanban de movimentação. Obviamente, se se está trabalhando

com o sistema kanban de um cartão, emprega-se apenas a primeira parte da expressão; por outro

lado, para projetar o sistema kanban com fornecedores, emprega-se apenas a segunda parte da

expressão. Apresentam-se a seguir três exemplos para ilustrar sua aplicação.

2.6.7 Funções Executadas Pelo Sistema Kanban

O sistema kanban, conforme definido inicialmente, é um sistema de controle do fluxo de

informações e produção de tipos de produção intermitente repetitivos, garantindo uma produção

puxada em um ambiente JIT. Contudo, esta definição é muito simplista e não expõe todas as

funções executadas e as vantagens decorrentes da implantação adequada do sistema kanban.

Desta forma, Russomano(1996), apresenta em seguida quais as funções que são executadas pelo

sistema kanban, e seus benefícios em relação aos sistemas convencionais de produção em lotes,

não só na esfera de interesse do PCP, mas também dentro do sistema produtivo em geral.

79

79

O sistema kanban atua dentro do PCP no nível operacional de curto prazo, ou seja,

executa as atividades de programação, acompanhamento e controle da produção, de forma

simples e direta. Senão, veja-se:

As funções de administração de estoques estão contidas dentro do próprio sistema de

funcionamento do kanban, ou seja, a definição de quanto produzir, quando produzir e que

segurança empregar são inerentes ao sistema;

O seqüenciamento do programa de produção segue as regras de prioridades

estabelecidas nos painéis porta-kanban, sem a interferência do PCP, refletindo mais rapidamente

as variações na demanda do posto cliente. Desta forma, ao utilizar os recursos produtivos apenas

para demandas reais, reduz os estoques especulativos e acelera os lead times produtivos;

A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único momento, quando da confecção

dos cartões kanban, sendo os mesmos reaproveitados dentro do ciclo de reposição dos itens.

Conjugado a produção focalizada, os cartões kanban possuem um conjunto mínimo de

informações, suficientes para a produção e movimentação dos itens no sistema, contribuindo para

a simplicidade operacional.

Assim como para o seqüenciamento, a liberação das ordens aos postos de trabalho se

dá a nível de chão de fábrica, sem interferência do pessoal do PCP. Os cartões kanban de

produção e movimentação são ordens de produção e movimentação de itens, administradas pelos

próprios operários e liberadas aos mesmos sempre que forem afixadas nos painéis portas kanban

dos supermercados;

O sistema kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e controle visual e

automático do programa de produção. O atendimento das regras de funcionamento do sistema

kanban garante que não serão formados estoques superiores, ou inferiores, aos projetados para

atender à um programa de produção. A gerência, recorrendo visualmente aos painéis porta

kanban, sabe de imediato quanto de trabalho é necessário par atender ao programa

predeterminado.

Além das vantagens obtidas nas atividades do PCP, o sistema kanban desempenha uma

série de funções adicionais, não menos importantes, que fazem dele um sistema catalisador do

incremento contínuo da produtividade e da qualidade. Essas funções podem ser descritas como:

80

80

Por ser operacionalizado pelos próprios operários, o sistema kanban estimula a

iniciativa e o sentido de propriedade nos mesmos. Os operários agem como, e sentem-se como,

donos de processo em que trabalham, seguindo suas próprias decisões;

Ao estabelecer uma cadeia clara entre o cliente e o fornecedor dos itens, facilita os

trabalhos dos grupos de melhorias, como os Círculos de Controle da qualidade, na identificação e

eliminação de problemas;

Permite a identificação imediata de problemas que inibam o incremento da

produtividade, pela redução planejada do número de cartões kanban em circulação no sistema.

Esses problemas serão os temas a serem tratados pelos grupos de melhoria;

Ao estimular o uso de pequenos lotes, reduz a necessidade de equipamentos de

movimentação e acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens;

Implementa efetivamente os conceitos de organização, simplicidade, padronização e

limpeza nos estoques do sistema produtivo;

Dispensa a necessidade de inventários periódicos nos estoques; a quantidade de cada

item é definida por seu número de cartões kanban em circulação no sistema;

Estimula o emprego do conceito de operador polivalente, pois fomenta nos

operadores atividades de programação e controle da produção, antes de responsabilidade do

pessoal do PCP;

Por meio dos cartões kanban, fornece informações precisas e simples aos operadores

para execução de suas atividades, facilitando o cumprimento dos padrões de trabalho.

2.6.8 Pré-requisitos para o funcionamento do Sistema Kanban

A lista de vantagens ao sistema kanban, conforme vista anteriormente, é bastante grande,

porém ela só é plenamente alcançada quando o sistema produtivo está projetado para operar

dentro da filosofia JIT/TQC. Desta forma, pode-se dizer que os pré-requisitos de funcionamento

do sistema kanban são as próprias ferramentas que compõem essa filosofia, e que determinam

quão eficiente o sistema produtivo é, quais sejam:

Formatar em baixo

81

81

Estabilidade de projeto de produtos, evitando-se mudanças bruscas de curto prazo,

portanto não planejadas, no roteiro de produção;

Estabilidade no programa mestre de produção empregado para projetar o sistema

kanban, obtidas com base no relacionamento de longo prazo com clientes, evitando-se

mudanças inesperadas de curto prazo nas quantidades a serem produzidas;

Índices de qualidade altos, visto que lotes com defeitos causarão sérios danos ao fluxo

produtivo sob a ótica de puxar empregada no sistema kanban;

Fluxos produtivos bem definidos, de preferência com layout celular, permitindo

roteiros claros de circulação dos cartões kanban;

Lotes pequenos, viáveis com a implantação do setup rápido, possibilitando resposta

imediata às solicitações do cliente, sem a necessidade de estoques excessivos;

Operários treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contínuo,

cumprindo rigorosamente as regras de funcionamento do sistema kanban;

Equipamentos em perfeito estado de conservação, com ênfase na manutenção

preventiva, evitando-se paradas inesperadas não suportadas pelo nível mínimo de estoques no

sistema.

Logicamente, as empresas não esperam atingir plenamente todos esses pré-requisitos para

só então iniciar a implantação do sistema kanban. O sistema kanban, devido a sua simplicidade,

deve ser implantado já no início, em conjunto com as demais técnicas da filosofia JIT/TQC, em

setores onde seu potencial de sucesso seja maior.

O sistema kanban, conforme já colocado, é um sistema idealizado para trabalhar em tipos

de produção intermitentes repetitivas, porém empresas que trabalham com produção intermitente

sob encomenda, ou com produção contínua, podem fazer uso de seus princípios para tratar itens,

dentro de seus sistemas produtivos, que tenham características de repetitividade. Também

internamente, nos setores de apoio ao processo produtivo, como manutenção, ferramentaria etc.,

pode-se fazer uso desse sistema para administrar seus estoques de peças componentes.

82

82

2.7 Movimentação

2.7.1 Introdução

A função essencial da Movimentação de Ordens de Fabricação é controlar a execução das

OF.

Apesar de vários autores defenderem a subordinação da Movimentação a Seção de

Fabricação, defende-se a opinião de que na produção empurrada a Movimentação deverá ser

subordinada ao PCP.

O PCP ficará com postos avançados de informação dentro das próprias oficinas, o que lhe

possibilita conhecer os problemas ocorridos de maneira imediata e com precisão.

O movimentador ficará liberto da influência do encarregado de Seção que,

freqüentemente, está mais interessado em otimizar sua Seção em particular e não a produção

como um todo, Permite também, uma melhor programação de Ordens.

Possibilita o treinamento de funcionários do PCP em tarefas mais simples e dentro do

ambiente das Seções de Fabricação.

Quando a Fábrica for pequena e a produção muito simples, a subordinação mais vantajosa

seria ao Departamento de Produção.

A movimentação de matéria-prima, material em processamento e peças é de

responsabilidade da Movimentação. Geralmente é feito por operários semiqualificados, sob as

ordens do movimentador, que lhes informa o que transportar e de onde para onde. Não há

necessidade de instruções escritas. É importante ressaltar o cuidado que deve existir no transporte

das peças. Para isso é preciso utilizar para cada material o meio de transporte adequado.

Segundo Russomano (1995), Quando se adota o sistema de “empurrar” a produção, a

Movimentação da Fabricação e Montagem é a última etapa do processo de planejamento, dizendo

respeito à programação das operações nas Seções de Fabricação individuais e a primeira do

processo de controle.

Ela se responsabiliza por um grupo de tarefas que visam informar, assessorar e controlar

as Seções de Fabricação e as linhas de Montagem possibilitando o atendimento das

determinações dos estágios anteriores do PCP.

83

83

Em pequenas Seções de fabricação, a Movimentação é normalmente exercida, em tempo

parcial, pelo próprio encarregado, embora ele tenha a tendência de seguir sua própria

programação. Nas grandes Seções, onde se executa um grande número de operações diferentes

em máquinas universais, dispostas de maneira funcional, essas tarefas passam a ser exercida por

um especialista.

A Movimentação, que trata de assuntos muito internos às Seções de fabricação, pode ser

subordinada à Produção assim evitando que se reparta à autoridade dentro da Seção. Entretanto,

como ela faz parte do processo de planejamento, também pode se subordinar ao PCP que passa a

contar com informações mais rápidas e precisas sobre a produção além de contar com bons

candidatos a programadores.

2.7.2 Tipos de Movimentação

Shoeps (1984), distingue a movimentação em três tipos:

Movimentação em seqüência de circularão

É a movimentação do material na seqüência do processo de fabricação, isto é, desde a descarga

da matéria-prima e componentes no armazém de entrada até a embalagem e expedição, passando

por todas as fases do processo manufatureiro.

Movimentação secundaria

Determinadas operações ou processos exigem a própria movimentação do material através da

maquina. Assim algumas máquinas dispõem de uma esteira que a alimenta ou transporta o

material à fase seguinte. Em certas fábricas, o material para o abastecimento da produção é

levado por transportadores contínuos de circuito fechado, até os pontos de consumo. Se o

operador não retirar a peça, ele voltará a suas mãos após completar o circuito. Esse sistema, aliás,

economiza espaço, pois são eliminados os pontos de estocagem junto às máquinas, sendo o

estoque verdadeiramente “circulante” pela fábrica.

Movimentação Operacional

Na operação de linha de montagem, por exemplo, existem, além da seqüência de circulação, os

movimentos referentes ao trabalho de montagem propriamente dito. Esses movimentos dizem

respeito ao transporte para a conjugação dos componentes e dos movimentos manuais do

operador, tais como ajustar, soldar, aparafusar, etc. Tratando-se de movimentos que integram os

84

84

métodos de trabalho, o seu estudo e análise são se competência da engenharia de métodos, que,

com o auxílio da técnica do estudo de tempos e movimentos, resolverá os problemas para a sua

racionalização.

2.7.3 Roteiro de uma Ordem de Fabricação

Ao atingir o Ponto de Encomenda, o Controle de Estoques solicita a emissão da OF, que

se compõe da ordem propriamente dita e da Requisição de Matéria Prima, já descrita.

A Ordem é emitida com o seguinte número de vias e destinações.

1ª Para o arquivo da Emissão;

2ª Para a Programação;

3ª para a Contabilidade;

1 Para cada Seção de Fabricação envolvida;

1 Para cada Estação da Movimentação.

A Requisição de Matéria-Prima é, em geral, emitida em 3 vias, a saber:

1ª Para a Contabilidade e outros;

2ª Para a primeira Estação da Movimentação;

3ª Acompanha o material.

2.7.4 Tarefas da Movimentação

Após o recebimento e conveniente arquivamento temporário dos documentos da OF, a

primeira tarefa da Movimentação consiste em separar por seções e por data de início as várias

cópias da Requisição de Matéria Prima e as cópias da Ordem propriamente ditam.

Em seguida, oportunamente, 3 a 5 dias antes do início previsto para a OF, e constatado

que a máquina prevista estará de fato desocupada, cabe à Movimentação enviar Requisição da

Matéria-Prima ao Almoxarifado, que enviará o material a primeira Seção de Fabricação,

comunicando a Movimentação. Se houver um atraso superior a 10 dias para a máquina ficar

disponível (a partir da data prevista) cabe a movimentação consultar a Programação.

Em seguida, comunicada a entrega da Matéria Prima, deverá a Movimentação liberar a

cópia da OF respectiva, autorizando o início do processamento.

85

85

Deve-se observar que todas as vezes que o material em processamento mude de seção, a

Movimentação deve contar o Material e Transportar para a seção seguinte.

Finalmente, cabe a Movimentação a emissão da Guia de Remessa, que deve acompanhar

as peças prontas ao Almoxarifado.

1) Rcebimento e arquivamento temporário;

2) Requisição de Matéria Prima;

3) Envio da cópia da OF p/a Seção de Fabricação;

4) Contagem e transporte do material;

5) Emissão da Guia de Remessa.

------ = Fluxo de Informações

____= Fluxo de Material

Figura 14 Tarefas da Movimentação

PROGRAMAÇÃO

MOVIMENTAÇÃO

1

Almox. Matéria Prima

Almox. DePeças

5

2

4d

SF 30 SF 20 SF 10

4c4a

3c 3a3b

4b

86

86

2.7.5 Estações de Movimentação

A Movimentação da fabricação é feita por estações, isto é, pequenos núcleos espalhados

adequadamente ao longo das Seções de Fabricação.

O ideal é ter uma única estação de Movimentação (Figura 15), eqüidistante de todas as

Seções, podendo razoavelmente, fazer todos os serviços de movimentação com o número de

pessoas necessário. Tudo se concentra na estação que fica com conhecimento completo de todas

as oficinas. Outrossim, não há grandes deslocamentos até a estação, pois ela está perto de todas as

Seções de Fabricação.

Entretanto, em fábricas maiores, a disposição física (layout) das seções, pode aconselhar

a divisão das tarefas da Movimentação em mais de uma estação (Figura 16).

Nesse caso, a Programação deverá fazer uma divisão dos documentos, mandando para

cada estação o número de documentos respectivos e enviando as cópias da Requisição de Matéria

Prima para a primeira estação. Ambas terão a tarefa de separar as cópias da Ordem por Seção e

por data de início.

MP Matéria Prima PA Produto Acabado

SF Seção de Fabricação M Estação de Movimentação

Figura 15 Movimentação com uma Única Estação

MP PA

SF 10 SF 20

SF 30SF 40

M

87

87

Figura 16 Movimentação com duas Estações de Movimentação

Depois de produzidas as unidades pedidas da peça encomendada, a Seção de

Fabricação as envia à Movimentação que contará e registrará a produção realizada e emitirá a

Guia de Remessa em 3 vias cujos destinos são:

1) Acompanha as peças ao almoxarifado de peças e vai para o Controle de Estoques;

2) Vai à Programação e à Contabilidade;

3) Fica arquivada na Movimentação.

A Programação recebe cópia da Guia de Remessa para poder comparar o programado

com o realizado. A Contabilidade recebe todos os documentos a fim de calcular o custo real da

produção.

Se não fosse a última operação, o material em processamento seria entregue à outra

Seção de Fabricação que receberia, então, sua cópia da Ordem de Fabricação.

MPPAM M

SF 10

SF 20

SF 30

SF 40

SF 50

SF 60

SF 70

SF 80

88

88

2.8 Controle da Produção

2.8.1 Introdução

O ritmo de mudança global solicita altos níveis de capacidade de reação das organizações

acompanhar e reagir a mudanças no ambiente externo (LAUDON, 2004).

Quanto mais rápida for a identificação dos problemas, mais eficientes serão as ações do

acompanhamento e controle da produção, menores serão os desvios a corrigir, menor o tempo e

as despesas com ações corretivas, salienta Tubino (2000). Logo, quando forças externas e os

problemas organizacionais mudam, novos sistemas são necessários e sistemas antigos devem ser

modificados (LAUDON, 2004).

Além de informações de produção úteis ao PCP, complementa Tubino (2000) o

Acompanhamento e Controle da Produção normalmente estão encarregados de coletar dados

(índices de defeitos, horas/máquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais, índices

de quebras de máquinas, etc.) para outros setores do sistema produtivo.

Gaither (2002) menciona que as medidas de programação e controle do projeto ocorrem à

medida que o projeto evolui fisicamente. Estas funções garantem o desempenho oportuno das

atividades do projeto dentro dos padrões de custo, prazo e qualidade.

Para tanto, um programa de produção deve ser realístico, as ordens emitidas devem ter

grandes possibilidades de serem executadas, pois, caso contrário, os programas de produção

ficarão desacreditados e o acompanhamento e controle da produção terá como função ficar

“apagando incêndios”, o que é desestimulante e improdutivo enfatiza, TUBINO (2000).

Entende-se por Acompanhamento (Controle) da Produção a função do PCP responsável

por fazer comparações rotineiras entre os resultados da produção de bens ou serviços e as

solicitações da programação, detectando desvios assim como identificando causas e cobrando,

dos responsáveis, suas correções Russomano (1995).

Cabe ao Acompanhamento da Produção verificar se todas as providências solicitadas

estão sendo executadas dentro dos prazos e quantidades previstos.

O Acompanhamento e Controle da Produção, por meio da coleta e análise dos dados,

busca garantir que o programa de produção emitido seja executado a contento. Quanto mais

89

89

rápido os problemas forem identificados, mais efetivas serão as medidas corretivas visando ao

cumprimento do programa de produção (TUBINO, 2000).

Em linhas gerais, Tubino (2000) cita que o acompanhamento e controle da produção

fornecem suporte ao sistema produtivo no sentido de garantir que as atividades programadas e

planejadas para o período sejam cumpridas. Seu objetivo é promover uma ligação entre o

planejamento e a execução das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e

fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir.

Acompanhamento é a função que completa o PCP, fornecendo a realimentação que o

sistema necessita para funcionar adequadamente.

2.8.2 Dificuldades Encontradas pelo Acompanhamento

Russomano (1995), aponta duas as principais dificuldades encontradas pelo

acompanhamento: dificuldades na identificação das causas dos atrasos; e, problemas relativos as

relações humanas.

Suponha-se que uma determinada OF esteja em atraso e que, ao verificar a causa, o PCP

descubra que uma determinada máquina está apresentando, com freqüência, defeito de

funcionamento.

Qual o Departamento responsável? O Departamento de Manutenção, que não estava

mantendo convenientemente a máquina; a Seção de Fabricação, onde o operário estaria

produzindo fora das especificações recomendadas; o Departamento de Engenharia, que

estabeleceu uma maneira inadequada de produzir a peça, forçando a máquina e causando defeito;

ou o Controle de Qualidade que deixou passar matéria-prima fora das especificações, que estaria

criando tensões extras na máquina.

Como para todo problema de atraso, aparece um responsável, a pessoa que falhou, cabe ao

PCP entrar em contato com essa pessoa pedindo-lhe que passe a evitar o erro, ou seja,

reclamando, cobrando. Por isso, a crítica tem que ser feita com habilidade, para que seja eficiente,

pois o objetivo não é reclamar e sim conseguir a correção do erro.

O pessoal do Acompanhamento tem que ser escolhido entre os mais habilidosos e

categorizados do Departamento. Não é rara a situação em que o próprio chefe do PCP fica com a

90

90

responsabilidade de tomar decisões em relação a identificação das causas dos atrasos e ao trato

com o pessoal que precisa ser alertado ou criticado.

2.8.3 Métodos de Acompanhamento

Ainda Russomano (1995), Aponta dois métodos de acoompanhamento da produção;

Controle por exceção;

Controle global.

Os controles por exceção são aqueles em que automaticamente, se identificam os itens em

desvio e, então, passa-se a acompanhá-los.

Os controles globais são aqueles em que todos os itens são controlados

independentemente do fato de estarem em atraso ou não.

Os instrumentos mais utilizados para acompanhar a produção, são o Gráfico de Gantt e os

dispositivos de controle nele baseados.

2.9 MRP I

2.9.1 Introdução

A logística ganhou status de prioridade a ponto de os profissionais da área atuarem no

primeiro escalão das empresas. As estratégias e mudanças nesse novo segmento agora são

discutidas diretamente com a presidência destas empresas.

A importância da logística está cada vez mais crescente dentro da empresa. As decisões

levam sempre em conta a logística. Ou seja, o desenho de um novo parafuso de uma peça poderá

ser modificado se for possível aproveitar um já existente. Isso permite manter um mesmo

fornecedor e negociar uma escala maior de encomendas, portanto, a preços mais reduzidos.

Este texto reflete de forma significativa o quão grande é a necessidade de planejar e pensar

logística dentro de uma organização. É um exemplo claro de que o estudo individual de cada

91

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atividade, de cada prioridade, de cada projeto, devem ser estudado tendo em vista sempre a

logística.

Neste contexto o MRP (planejamento das necessidades de materiais) surge como uma grande

questão a ser entendida, desenvolvida, adaptada e implementada na empresa.

2.9.2 Planejamento das necessidades de materiais - mrp

O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) é um sistema de inventário que

consiste em tentar minimizar o investimento em inventário. Em suma, o conceito de MRP é obter

o material certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto através de um planejamento das

prioridades e a Programação Mestra de Produção.

Este sistema tem funções de planejamento empresarial, previsão de vendas, planejamento

dos recursos produtivos, planejamento da produção, planejamento das necessidades de produção,

controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização dos custos, e criação e

manutenção da infra-estrutura de informação industrial.

A criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial passam pelo cadastro

de materiais, estrutura de informação industrial, estrutura do produto (lista de materiais), saldo de

estoques, ordens em aberto, rotinas de processo, capacidade do centro de trabalho, entre outras.

A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento das necessidades de

materiais é a de permitir ver, “rapidamente”, o impacto de qualquer replanejamento. Assim pode-

se tomar medidas corretivas, sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar

pedidos e manter os estoques em níveis razoáveis.

2.9.3 Objetivo

A administração de materiais deve procurar melhorar continuamente a rotatividade de estoque,

o atendimento ao cliente, a produtividade da mão de obra, a utilização da capacidade, custo de

material, o custo do transporte e o custo do sistema. Ou seja, atender o cliente da melhor forma,

com o menor investimento em estoque. O objetivo do MRP é superar este desafio.

92

92

2.9.4 Metas do mrp

De modo geral, a implantação de um sistema MRP visa:

Diminuir custos de estocagem e movimentação

Tempo de vida e controle de validade em casos de produtos perecíveis. Além disto,

o produto pode sofrer alterações de modelo, por exemplo.

Atendimento ao cliente.

Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida e afetada por falta

de materiais, tempo de preparação, quebra de máquina, hora extra, variação na equipe,

etc.

Previsibilidade, incluindo a manutenção dos equipamentos, a previsão de compras e

produção.

Capacidade da instalação para o atendimento, ou seja, a capacidade de atendimento

ao cliente.

Diminuir o custo de materiais e transporte.

Diminuição do custo de obtenção.

2.9.5 Funções e atividades que devem ser analisadas pelo sistema mrp

2.9.5.1 Previsão de vendas

Prever e antecipar a necessidade do cliente. Planejar e replanejar com vistas à

previsibilidade constituem-se em uma das funções do MRP. Através desta função do sistema

MRP pode-se programar compras e produção.

93

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2.9.5.2 Plano Mestre

Para este planejamento ou replanejamento, o desenvolvimento de um plano mestre se faz

necessário para planejar o quanto será produzido esta semana, na semana seguinte, na outra, etc.

No entanto não é porque planejamos vender 100 unidades que iremos produzir 100. Nem sempre

o planejado corresponde a necessidade das vendas. Se há sazonalidade, por exemplo, pó ser

produzido mais por um certo período, para atender as necessidades do pico de vendas.

A alta administração também deve perceber que o fluxo de caixa está implícito no plano

mestre, e chamá-lo de plano global.

2.9.5.3 Liberação de ordens

Esta atividade envolve compra, produção e a definição, alteração ou revisão, ou seja,

quando e quanto.

São decisões tomadas a todo o instante, independentemente do número de itens

envolvidos, se 1.000, 2.000 ou 50.000 itens.

A liberação das ordens está ligada ao plano mestre, sendo ele o responsável pelas decisões

tomadas para o produto final.

2.9.5.4 Follow-up ou planejamento de prioridade

Existem normalmente 2 tipos de seguimento, ambos consideram as ordens já liberadas

para compra ou produção. Eles são seguimento de compras, com as ordens de compra, e o de

controle de produção com as ordens de produção.

2.9.5.5 Planejamento da capacidade

Podemos chamar de Planejamentos da Capacidade a função do MRP que consiste em

constatar se existem altos e baixos ou ainda sobrecarga de capacidade, podendo se tomar às ações

necessárias.

94

94

2.9.5.6 Manutenção dos registros

Além do controle do estoque é importante a atualidade da lista de material. Através da

contagem cíclica ou inventário rotativo podemos conseguir a proximidade à realidade do estoque.

2.9.6 Demonstração

Para evitar falta ou excesso dos materiais envolvidos, a explosão líquida total por produto

finalizado, pode ser demonstrada da seguinte forma:

Previsão de vendas – Estoque de produto acabado = Previsão líquida de vendas

Partindo da previsão líquida de vendas, podemos dar origem ao programa-mestre de produção.

Programa mestre de produção X Lista de materiais = Demanda de materiais

Demanda de materiais + Estoque físico – Saldo de pedidos = Necessidades de materiais

95

95

2.9.7 Natureza da demanda para o MRP

Independente: Quando não está relacionada com nenhum outro item. Neste caso

deve ser prevista e projetada através de técnicas específicas de previsões (vide figura

abaixo).

Dependente: Quando está relacionada ou depende de outro item. Esta demanda deve ser

calculada. (vide figura abaixo)

Figura 17 Demandas

Fonte: Correia (2001)

2.9.8 Estrutura do produto ou lista de material

Na figura abaixo vemos a estrutura do produto explodida. Esta estrutura do produto é baseado na

emissão de ordens em uma demanda calculada a partir do programa de montagens. Para que isto

aconteça é necessário uma “Lista de Material”, ou “Lista de Peças Estruturada”.

A

D

B

E

H

C

F G

I

X

Demandas dependentes Produto X demanda

independente

96

96

Figura 18 Estrutura do Produto Explodida

Fonte: Correia (2001)

2.9.9 Calculo das necessidades de materiais

Para o efetivo cálculo das necessidades de materiais deve-se considerar a estrutura do

produto com os níveis de fabricação, a quantidade do lote de compra, o tempo de reposição para

cada componente (comprado ou fabricado internamente), as necessidades das peças baseados no

programa-mestre, o uso de cada peça, atentando-se para a sua utilização também em outros

produtos, e o uso de cada peça, levando-se em conta que ela pode ser usada no mesmo produto

em diversos níveis.

Para determinação da quantidade a comprar podemos escolher diversos métodos de

acordo com as necessidades reais, tais como: Quantidade fixa, lote econômico, lote a lote, ou

reposição periódica.

Produto Y

1 2 3

4

11

5 6 7 8 10

13

9

12

14

Nível 1

Nível 2

Nível 3

Nível 4

97

97

2.9.10 Considerações finais

As empresas começam a movimentar e desprender grandes energias para solucionar seus

problemas de logística. Nestas empresas, diversos profissionais adquirem status de prioridade. Ou

seja, está se transformando em funções de planejamento empresarial.

A falta de profissionais especializados em logística, para aplicação deste sistema, leva as

empresas a investir nesta formação. São empresas que montão centro de pesquisas e contratam

professores da melhores universidades federais para fazer esta formação.

E, este sistema, por apresentar funções de planejamento empresarial, por trabalhar com a

previsão de vendas, com o planejamento dos recursos produtivos, por influenciar todo o

planejamento da produção e das necessidades de produção, e ainda, controlar e acompanhar a

fabricação, desde compras, passando pela respectiva contabilização dos custos, e a criação e

manutenção da infra-estrutura de informação industrial, é sinônimo de modernidade. É cartilha

que deve ser apreendida, sob pena de perder o bonde da história. Bonde que todos nós, filhos da

globalização, não podemos dispensar para chegarmos a um porto seguro.

2.10 MRP II

2.10.1 Introdução

O MRP II ou planejamento de recursos para manufatura é uma técnica aplicada nas

grandes empresas desde os anos 80, é uma das técnicas componentes dos Sistemas de

Administração da Produção (SAP), e baseia-se em diversas outras atividades que a compões, tal

como o MRP e o MPS.

2.10.2 Objetivos

98

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Os objetivos dos sistemas de cálculo de necessidades são permitir o cumprimento dos

prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de estoques, planejando as

compras e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas

quantidades necessárias, nem mais, nem antes, nem depois. Isso se aplica a dois tópicos que são o

MRP e MRP II.

2.10.3 Definição de MRP II

Com a grande melhoria observada na produção proporcionada pelo cálculo de

necessidades de materiais diversas pesquisas se seguiram para adaptar o MRP a situações práticas

de produção, o que levou o uso da lógica de ser utilizada para o planejamento de outros recursos

de produção (como as necessidades de mão-de-obra e de equipamentos), além dos materiais.

Com a extensão do conceito de cálculo de necessidades ao planejamento dos demais

recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos materiais e para que ficasse claro que se

tratava apenas de uma extensão do conceito do MRP original, o novo MRP passou a chamar-se

MRP II, com a sigla agora significando, de forma mais abrangente, manufacturing resources

planning, ou planejamento dos recursos de manufatura, que então abrangeria desde as

necessidades das quantidades de produtos em estoque, como a necessidade fabricação de

produtos finais, controla a alocação de chão-de-fábrica, recursos humanos e máquinas para

elaboração de produtos visando melhorar a competitividade diminuindo o tempo de entrega e

aumentado a qualidade dos produtos, com gastos menores.

Com uso da nova técnica então, pode-se, por exemplo, determinar que, por exemplo, que

para se obter uma produção semanal X, serão necessários N trabalhadores em outras N bancadas

executando turnos de 40 horas para se cumprir os prazos de produção. Daí pode notar uma maior

abrangência dentro da produção do método MRP II.

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99

Figura 19 Abrangência de MRP e MRP II

Fonte: Correia (2001)

2.10.4 Como funciona o MRP II

O MRP II é um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos de

longo prazo de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores

produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento de

componentes e máquinas especificas.

100

100

Figura 20 Estrutura hierárquica dos sistemas MRP II

Fonte: Gianese, Correa e Caon (2001)

Sistemas MRP II são, em geral, disponíveis no mercado na forma de sofisticados pacotes

para computador. Estes são em geral, divididos em módulos, que têm diferentes funções e

mantêm relações entre si.

O MRP II possui cinco módulos principais:

Módulo de planejamento da produção (production planning).

Módulo de planejamento mestre de produção (master production schedule ou MAS).

Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP).

101

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Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou

CRP).

Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC).

Além destes, há os módulos de atualização dos dados cadastrais, que se ocupam de alterações

quanto aos dados de itens de estoque, estruturas de produtos, centros produtivos, roteiros de

produção, entre outros.

Como já foi abordado no capitulo anterior sobre os módulos do MRP, abordaremos apenas

sobre os módulos de cálculo da necessidade de capacidade e o módulo de controle da fábrica.

2.10.4.1 Cálculo das Necessidades de capacidade (CRP)

O planejamento da capacidade de produção é tão importante como o planejamento dos

próprios materiais. Sem identificar futuras necessidades de capacidade com antecedência

suficiente para se poder provê-la ou sem ser capaz de identificar possíveis ociosidades futuras, os

potenciais benefícios de um sistema de administração da produção não serão atingidos.

Capacidade de produção insuficiente pode deteriorar o desempenho de uma empresa em

termos do cumprimento de prazos, um critério competitivo de importância crescente no mercado

competitivo atual. Também fica afetada a quantidade de estoques em processo e o ânimo das

pessoas que trabalham na manufatura, além de proporcionar que se estabeleça uma mentalidade

de complacência da mão-de-obra e da administração com os atrasos freqüentes. Por outro lado,

capacidade de produção em excesso pode representar custos desnecessários, que muitas vezes

pode ser reduzido, caso a capacidade em excesso seja identificada a tempo.

Os sistemas de administração da produção do tipo MRP II têm o módulo de planejamento

das necessidades de capacidade atuando com mais de um nível. É feita uma avaliação prévia,

chamada de rough-cut capacity planninq, cujo objetivo é localizar inviabilidades de determinado

plano-mestre de produção que sejam identificáveis a partir de cálculos simples e agregados.

O objetivo é não prosseguir com um plano-mestre que seja evidentemente inviável (em

termos de capacidade de produção) até os níveis mais detalhados de planejamento (explodindo o

MRP, por exemplo). Com isto, pode-se encurtar o tempo para se chegar a um plano de produção

viável. Não encontrada uma inviabilidade evidente do plano-mestre de produção, este é então

102

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explodido pelo módulo MRP em termos das necessidades de componentes, gerando-se ordens de

compra e de produção para os itens particulares.

Com base na explosão detalhada e utilizando informações a respeito dos roteiros de

produção e do consumo de recursos produtivos por item, o módulo CRP calcula, então, período a

período, as necessidades de capacidade produtiva, de forma detalhada, permitindo a identificação

de ociosidades ou excesso de capacidade (no caso de a necessidade calculada estar muito abaixo

da capacidade disponível) e possíveis insuficiências (no caso de as necessidades calculadas

estarem acima da capacidade disponível de determinados recursos). Com base nesta identificação,

medidas gerenciais podem ser tomadas, no sentido de alterar as ordens de produção ou o plano-

mestre do plano que foi constatado inviável para que uma situação de viabilidade em termos de

disponibilidade de recursos produtivos seja atingida.

2.10.4.2 Controle da fábrica (SFC)

O módulo de controle de fábrica é o responsável pela seqüenciação das ordens, por centro

de produção, dentro de um período de planejamento e pelo controle da produção, no nível da

fábrica. No MRP II clássico, é este o módulo que busca garantir que o que foi planejado será

executado da forma mais fiel possível aos planos.

Sistemas baseados no planejamento e seguimento de ordens de produção, como o MRP II

e, particularmente o módulo em questão, baseiam-se no principio de que a produção é do tipo job

shop, caracterizado como uma produção com arranjo físico funcional (recursos agrupados por

função), em que os itens têm roteiros de produção variados, passando por diferentes partes da

fábrica onde sofrerão a seqüência de operações definida pela tecnologia envolvida. Este tipo de

produção causa longos lead-times (tempos de ressuprimento), nível de material em processo alto

e altos índices de utilização de equipamentos (com presença de filas de ordens para

processamento nos recursos).

Se o módulo de controle de fábrica dos sistemas do tipo MRP II é adequado a algum tipo

de sistema produtivo, este tipo é o job-shop. Entretanto, de maneira geral, o uso dos módulos de

controle de fábrica dos sistemas MRP II de forma estrita (sem que o sistema seja muito alterado

para adequar-se ao usuário) tem sido bastante limitado, tanto no Brasil como no exterior. O alto

volume de informações de apontamento necessário, informando ao sistema detalhada, freqüente e

103

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precisamente o que ocorre na fábrica parece não ser compatível com a moderna visão gerencial

de se eliminarem, tanto quanto possível, as atividades que não agregam valor aos produtos. Neste

sentido, parece haver uma tendência de as empresas tentarem fazer seus controles de fábrica de

forma menos formalizada e centralizada, para isso se utilizando de ferramenta mais simples que

permita decisões locais, como os sistemas do tipo kanban, por exemplo.

No nível de controle de fábrica, se acham as funções que mais se utilizarão dos roteiros

pelos quais as ordens terão de passar. Os roteiros são as seqüências de centros de produção ou

máquinas pelas quais as especificas ordens têm que passar. Além dos roteiros, também são

necessárias informações cadastrais sobre os diversos centros de produção e sua capacidade.

Todas estas informações devem estar presentes na base de dados do MRP II para permitir o uso

do SFC.

As atividades do módulo de controle de fábrica começam com a liberação da ordem de

produção. Um tipo de informação critica para o módulo de controle de fábrica são as mudanças

nos planos de materiais, como revisões de prazos e quantidades a entregar das ordens já abertas.

Só de posse deste tipo de informação o estabelecimento de prioridades locais na fábrica pode sei

feito de forma precisa e eficaz.

A partir daí, a tarefa do módulo de controle de fábrica pode ser comparada com aquela de

um caçador de patos, tentando atingir um alvo móvel: sistemas de controle e acompanhamento

devem interagir, de forma a buscar cumprir os prazos. Há importantes interações entre o módulo

de controle de fábrica e os módulos de planejamento das necessidades de materiais (MRP) e

planejamento das necessidades de capacidade (CRP). As realimentações são de dois tipos:

informações de status (posição do sistema) e sinais de alerta. Informações de status incluem

localização das ordens, contagens de verificação de Quantidades, fechamento de ordens, entre

outros. Os "sinais de alerta" sinalizam para possíveis inviabilidades no plano de materiais, isto é,

se é possível, no nível detalhado, executar o que foi planejado de forma mais agregada.

O módulo de controle de fábrica usa algoritmos de programação finita, com base em

regras de seqüenciação, para proceder ao carregamento detalhado das ordens nos recursos dentro

de um período de planejamento e definir seqüências preferenciais para a execução das ordens nos

centros produtivos.

104

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2.10.5 Vantagens do MRP II

Natureza dinâmica

Boa reação à mudanças

Tratamento apropriado aos itens de demanda dependente

Sistema de informações integrado

2.10.6 Limitações do MRP II

Software complexo

Custo elevado

Aceitação de erros - sistema passivo (software)

Treinamento de Pessoal

Adaptação difícil do software às necessidades da empresa

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3 METODOLOGIA

Para alcançar os objetivos propostos, fez-se a opção por um estudo bibliográfico em que

foram estudados trabalhos relacionados com as técnicas de planejamento, programação e controle

da produção.

Sendo como objetivo geral do trabalho realizar uma abordagem conceitual a respeito das

técnicas de planejamento, programação e controle da produção.

Foi realizado um estudo sobre as técnicas de planejamento, programação e controle da

produção, Os pré-requisitos para a implantação do PCP, Sistemas de emissão de ordens,

Programação da ordem de fabricação, PEET/CPM, Kanban, Movimentação, Controle da

Produção, MRP I e MRP II.

A partir desse estudo, foram verificadas algumas técnicas, para desenvolvimento do

Planejamento e Controle da Produção analisando as condições de viabilidade com as

características, desenvolvimento e eficiência das empresas verificando a importância do

relacionamento do PCP com as demais áreas das empresas.

Inicialmente foram feitas algumas considerações sobre o tema e a abordagem dos

objetivos propostos;

Posteriormente foi feito um estudo que contempla um resumo da revisão bibliográfica dos

temas pertinentes ao trabalho.

Para tal pesquisa foram estudadas várias bibliografias de vários estudiosos do assunto,

dentre os quais podemos citar como os principais estudados neste trabalho Russomano (1996),

Daniel A. Moreira (1996), Tubino (1997), Zacarelli (1982).

E algumas considerações finais foram feitas com o intuito de finalizar o presente estudo

aqui proposto.

Foram utilizados programas como Word, Excel na versão Windows XP para

concretização do estudo.

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4 CONCLUSÃO

Conforme foi proposto no objetivo geral desse trabalho, a metodologia utilizada gerou

informações que possibilitam a identificação e análise crítica dos sistemas de PCP utilizados

atualmente, abrangendo os horizontes de curto, médio e longo prazo, com base nos principais

conceitos teóricos de PCP.

Através deste estudo bibliográfico, verifica-se que as técnicas para desenvolvimento do

Planejamento e Controle da Produção deverão ser utilizadas em consonância com as estratégias

globais da organização, interagindo com os demais sistemas da empresa, na busca da realização

das metas organizacionais.

Verificou-se também que o Planejamento e Controle da Produção é de fundamental

importância para o desenvolvimento e eficiência das empresas. Ele desempenha o papel de

coordenador das ações dos diversos setores envolvidos com a produção. Além disso, ao fornecer

informações para comandar e controlar o sistema produtivo e proporcionar o feedback, o PCP

torna possível uma criteriosa analise, não somente do processo produtivo, mas de toda a empresa,

ao comparar o planejamento com o efetivamente realizado.

Foi verificado que, de uma forma geral, é de fundamental importância um bom

relacionamento do PCP com as demais áreas da empresa e que usualmente são trocadas

informações essenciais a esse tipo de relacionamento.

Diante do cenário competitivo em que as empresas se encontram, permanecerão no

mercado aquelas que possuírem estratégias de trabalho diferenciadas.

Nesse contexto, é extremamente necessário que as empresas saibam avaliar quais são as

atividades essenciais para o seu setor de PCP de modo a adequá-lo à sua estratégia competitiva.

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REFERENCIAS

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produção. 2ed. Atlas, 1999.

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produção: MRPII/ERP: conceitos e implantação. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2001

CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.

DIAS, M.A.P. Administração de materiais: Uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,

1993.

MACHILINE, S. M., Schorps e Weil – Administração da Produção, Série Administração na

Pequena e Média Empresa Brasileira – Fundação Getúlio Vargas, 1971

MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo. Pioneira 1993

MUNIER, Nolberto J. – Técnicas Modernas para el Planejamento Y Control da Producción

RUSSOMANO, Victor Henrique – Planejamento e Controle da Produção – 5ª Edição -

Livraria Editora Pioneira, 1995.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan;JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2001.

TUBINO, Dalvio Ferrari – Manual de Planejamento e Controle da Produção – Editora Atlas,

1997.

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108

TUBINO, Dalvio Ferrari – Sistemas de produção: A PRODUTIVIDADE no chão de Fábrica,

1999.

ZACCARELLI, Sérgio B. – Programação e Controle da Produção – Livraria Editora Pioneira,

1982.