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Maiso Dias Alves Júnior

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Assis Almeida | Rejane Nascimento

Paulo Renan

Paulo de Tarso

Rejane Nascimento

Carlos Antônio

A 474s Alves Jr., Maiso Dias

Sustentabilidade das organizações sem fins lucrativos: evidências e experiências no Terceiro Setor: um novo paradigma de gestão... / Maiso Dias Alves Júnior. — Fortaleza: Premius, 2010. 192 p.

ISBN 978-85-7564-476-8

1. Empreendedorismo social. 2. Terceiro Setor - Sustentabilidade. I. Título. CDU 330.34-022.316

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação na fonte (CIP)

NÃO EXISTE COMUNIDADE POBRE, EXISTE COMUNIDADE EMPOBRECIDA.

João Joaquim de Melo – Banco Palmas

Aos meus pais, Maiso Alves e Marilu Alves, mestres na educação familiar e incentivadores da minha carreira, ensinando sempre a lutar e desafiar fronteiras.

AGRADECIMENTOS

Neste período tão importante de nossas vidas, quando devemos priorizar algo em nossa carreira, inúmeras vezes nos sentimos isolados, escrevendo, distante dos amigos e familiares, abdicando dos eventos sociais e dos atrativos festivos. Nessa traje-tória, “fazer acontecer” só depende de nós mesmos. Temos sempre a felicidade de, naqueles momentos em que enfrentamos obstáculos considerados intransponíveis, encontrar apoio nas pessoas, que de alguma forma, torcem pelo nosso sucesso e crescimento. Assim, ainda sob o risco de omitir nomes e minimizar contribuições recebidas, quero transmitir a algumas pessoas a minha gratidão por terem me ajudado e motivado a conquistar esse objetivo pessoal tão importante.

Obrigado, primeiramente, ao meu Deus, pois o Senhor atendeu ao meu pedido, e, além disso, colocou em minha vida todas essas pessoas especiais.

Aos meus pais, Maiso e Marilu, que me deram o ensinamento básico para ser “gente”, mostrando o caminho para eu ser uma pessoa simples, respeitadora e batalhadora, e que, mesmo enfrentando grandes dificuldades, me proporcionaram a riqueza de estudar em colégios de qualidade, e ainda muito se esforçaram para ver os filhos preparados para o mercado e para a vida.

Aos meus irmãos, André, Eduardo e Rodrigo, que, mesmo geograficamente distantes, estiveram sempre próximos, com incentivo, compreensão e apoio.

Aos amigos da Gomes de Matos Consultores Associados, especialmente aos diretores Eduardo Gomes de Matos e Guilherme Pequeno, que, além de me apoiarem, viabilizaram as condições necessárias para a realização deste livro, e aos outros dois sócios, Paulo César e Arthur Lídio, que souberam compreender as minhas ausências nos compromissos profissionais da empresa, assim como a todos os associados.

Aos amigos do Ceará e de Pernambuco que torceram muito por esta vitória.

Especialmente aos amigos César Teixeira, Clea Jatahy e Cristiano Andrade, que muito se preocuparam e incentivaram o trabalho desenvolvido na área social, como também responsáveis pelos direcionamentos de qualidade desta obra e, pelas suas contribuições, o que só fizeram aumentar minha admiração pelos grandes profissionais de Jornalismo, Relações Públicas e Marketing que são, respectivamente.

A todos os empreendedores sociais, que gentilmente concederam as entrevistas e que entenderam a relevância do tema para o seu dia a dia, os quais dedicaram seu precioso tempo para contribuir com este estudo, em especial a diretora Kimy Tsukamoto, da Ashoka Brasil-Paraguai, que apoiou o estudo, abrindo as portas aos empreendedores sociais, e ao Rodrigo Castro, da Associação Caatinga, que desempenhou com maestria o papel de avaliador da pesquisa e incentivador desta obra, viabilizando encontros com empreendedores sociais e apoiando nos materiais sobre a Ashoka para compor o referencial teórico deste livro.

Por fim, agradeço a todos que torceram por mim, transmitindo força, energia e pensamento positivo.

SUMÁRIO

Introdução

1 Terceiro Setor ................................................................................231.1 Abordagem histórica e conceitual ...................................................231.2 Gestão Organizacional do Terceiro Setor .......................................351.3 Gestão Social .....................................................................................461.4 A importância do Terceiro Setor para a Economia .......................491.5 Sustentabilidade ................................................................................601.5.1 Percurso histórico .............................................................................611.5.2 O Imperativo da Sustentabilidade ...................................................631.5.3 Sustentabilidade nas Organizações do Terceiro Setor ..................75

2 Empreendedorismo Social .............................................................892.1 A Nova Visão do Empreendedorismo ............................................902.2 O Empreendedorismo Social como Ideia Inovadora ..................1092.3 O Empreendedor Social .................................................................1152.4 Um breve perfil dos Empreendedores Sociais .............................120

3 Evidências e Experiências de Gestão e Sustentabilidade ..............1313.1 Análise da primeira parte – Compreensão da Gestão ................1313.1.1 Compreensão da Gestão ................................................................1313.2 Análise da segunda parte – Categorias de Sustentabilidade ......1373.2.1 Categorias de Sustentabilidade ......................................................137

Considerações Finais ...............................................................................165Referências ..............................................................................................177ANEXO ....................................................................................................191Relação dos sites dos Empreendedores Sociais .........................................191

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Prefácio

Eram nove horas de um sábado chuvoso, chegávamos eu, minha irmã e mais uma educadora da Edisca em uma ampla sala de um prédio comercial no coração da Aldeota para, junto com outras lideranças sociais vinculadas a Ashoka, discutirmos sobre uma vasta pesquisa aplicada nas organizações presentes quanto às suas ferramentas de gestão. Foi aí que conheci pessoalmente o Maiso, que mesmo já tendo ele visitado nossa organização anteriormente, ainda não havíamos nos conhecido. Nos dois dias que se seguiram, tivemos um banho de competência, profissionalismo e, sobretudo, de legítima intenção de compreender e contribuir com o processo de profissionalização das organizações sociais no que, mais que nunca, constitui-se em base para manter, desenvolver e dar longevidade às suas tão necessárias intervenções.

Este livro trata da avaliação da gestão de organizações não governamentais por meio das ações de sustentabilidade. O resultado da pesquisa nos situa e aponta caminhos possíveis para a superação de fragilidades. Para a sociedade em geral, descortina a realidade e luta das organizações em seguirem no cumprimento de suas missões, materializando as utopias necessárias para a edificação de uma sociedade mais justa, equitativa e ética.

Ao Maiso o mais caloroso e fraterno abraço como forma de agradecer pela tarefa cumprida.

Boa leitura.Graça e Paz nesta vida.

Dora AndradeDiretora da Edisca

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INTRODUÇÃO

O Terceiro Setor tem demonstrado ser uma alternativa aos problemas sociais e, de forma progressiva, está ocupando alguns espaços que eram tidos como exclusivos do governo, pois, devido às suas visíveis limitações como supridor de serviços, o Estado se vê na obrigação de delegar responsabilidades para gerenciamento dos serviços. Segundo Melo Neto e Froes (2002), o crescimento dos problemas sociais é a principal causa do paradigma da exclusão social no Brasil, razão pela qual se exige uma nova atitude de todos os atores políticos e sociais no tocante às práticas de gestão.

Diante dos graves problemas sociais e desigualdades diversas, a sociedade civil, representada pelas organizações do Terceiro Setor, tem como grande desafio apoiar o governo e a iniciativa privada, no sentido de estimular práticas sociais empreendedoras e humanitárias.

No entanto, são incipientes as formas de associação interpessoal com o objetivo de desenvolver atividades sociais e de interesse público, representando somente uma pequena parte dos estudos na área, tendo crescido sobretudo nos anos 1990, quando o conceito de cidadania adquiriu maior importância. Essa pequena parte, compreendendo as organizações do chamado Terceiro Setor, que tem como objetivo atuar em áreas de responsabilidade governamental, como saúde, educação, meio ambiente, habitação e alimentação, começa a ser vista como uma “alternativa” no combate aos problemas sociais.

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Para o Banco Mundial, o principal responsável pela disseminação desse termo, as organizações que compõem o Terceiro Setor são organizações privadas que realizam atividades para reduzir o sofrimento humano, promover o interesse dos pobres, proteger o ambiente, prover serviços sociais básicos e desenvolver comunidades.

No caso brasileiro, são raras e de difícil generalização as informações sobre a criação de empreendimentos com fins sociais, ou seja, sobre a atividade empreendedora para promover a mudança social. Segundo Melo Neto e Froes (2002), nesse novo contexto, surge um novo paradigma, ou seja, uma maneira diferente de pensar a comunidade e o seu desenvolvimento social, econômico, político, cultural, ético e ambiental. O empreendedorismo social é, portanto, uma nova forma de pensar a comunidade. Para os citados autores, não é qualquer um que pode ser empreendedor social. O empreendedorismo social é um misto de ciência e arte, racionalidade e intuição, ideia e visão, sensibilidade social e pragmatismo responsável, utopia e realidade, força inovadora e praticidade.

Melo Neto e Froes (2002) afirmam, ainda, que o empreendedorismo social surge então dessa nova natureza, do novo paradigma que gerou a exclusão social, devido ao crescimento dos problemas sociais. Apoiado por uma ideia inovadora voltada para o desenvolvimento sustentável das comunidades em geral, o empreendedorismo social insere-se nesse contexto, definindo alguns requisitos essenciais para que sejam atendidas essas variáveis sociais:

• redesenho da relação entre comunidade, governo e setor privado;

• mudança de paradigmas de atuação em benefício de comunidades menos privilegiadas;

• oferta de oportunidades concretas de transformação a setores tradicionalmente excluídos das principais agendas nacionais;

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Sustentabilidade das Organizações Sem Fins Lucrativos

• mudança de padrões da sociedade;

• estabelecimento de novas parcerias com os demais setores da sociedade;

• novos processos de geração de riqueza e de valores em forma de vida digna;

• fortalecimento do espaço público que garanta o acesso a todos e que contemple melhoria da qualidade de vida dos atores.

Diante do contexto relatado, o empreendimento social, representado pelo seu ator principal, o “empreendedor social”, deve planejar bem e com ética suas atividades para satisfazer os anseios da comunidade, evitando assim as barreiras da inércia política, social e cultural.

Schindler e Naigeborin (2004), contudo, afirmam que a crescente oferta de publicações do mercado editorial brasileiro nas áreas de planejamento e gestão para organizações do Terceiro Setor é um claro sinal da relevância e potencial da demanda pelo tema. Especificamente, a competência estratégica é colocada como atividade essencial de planejamento e desenvolvimento para as ONGs, cujo desenvolvimento depende de sistemas que unam organizações públicas e privadas, integrando iniciativas locais num ambiente de apoio ao desenvolvimento, em articulação com outros atores sociais (KORTEN, 1997 apud KISIL, 2000).

De acordo com Melo Neto e Brennand (2004), a gestão passou a fazer parte dos negócios das organizações sem fins lucrativos, tornando mais efetivas as ações voltadas para garantir sua sustentabilidade. Segundo os autores, a sustentabilidade implica a integração dos aspectos financeiros, sociais e ambientais, sendo pré-requisito essencial para a sobrevivência e sucesso do negócio.

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SOBRE A METODOLOGIA

Esta obra, trata-se de uma conquista realizada em 2008, na qual, foi apresentada por meio de Defesa de Dissertação de Mestrado.

Constituiu-se como sujeitos da pesquisa os empreendedores sociais do Ceará apoiados pela Ashoka, organização não-governamental internacional, que apoia empreendedores sociais em diversos países. Foram pesquisados doze empreendedores sociais, sendo nove em Fortaleza, um no Crato, a 562 km da capital, um em Quixeramobim e um no litoral leste do Estado – Prainha do Canto Verde, a 120 km da capital.

A pesquisa foi de natureza qualitativa, tendo sido aplicada a técnica de análise de conteúdo para interpretação dos dados obtidos pelo instrumento de coleta (roteiro de entrevista) e pela análise descritiva simples, depurando-se, por meio da planilha do Excel os dados obtidos.

Foram utilizados os procedimentos metodológicos, com base numa construção orientada por Vieira (2004), por meio da qual, o autor busca uma pesquisa com qualidade em administração, através de: cientificidade, estrutura metodológica, técnica de coleta de dados, técnica de análise de dados.

Foi aplicada a análise de conteúdo, por meio das falas dos entrevistados, conseguindo-se transcrevê-las e obter, pelas categorias, uma análise da gestão e sustentabilidade das organizações.

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Dentre as razões que motivaram a realização desta obra, destaca-se a necessidade de: a) entender a razão de ser dos empreendimentos sociais, que têm como missão promover a mu-dança social e minimizar os problemas gerados pela desigualdade social; b) compreender o novo perfil do empreendedor, caracterizado pela sua fibra ética e altruísta; e c) contribuir com a sociedade acadêmica na busca de soluções inovadoras para os problemas sociais do país.

Para facilitar a leitura, este livro foi dividido em três capítulos distintos, porém correlacionados, que abordam as seguintes temáticas: Terceiro Setor, Empreendedorismo Social e Categorias de Sustentabilidade.

O Capítulo 1 registra as origens e o desenvolvimento histórico do Terceiro Setor, ressaltando a importância da gestão para as organizações que o compõem, esclarecendo o significado dos termos eficiência, eficácia e efetividade. Fundamenta-se, também, a necessidade de implementação do planejamento estratégico, associado ao processo de gestão, com identificação das características de gestão das organizações, reforçando a sua importância para a economia, mostrando o perfil do Terceiro Setor no país, esclarecendo também o entendimento sobre a sustentabilidade dessas organizações, tendo como um tópico, a abordagem onde tudo começou e o porquê da sustentabilidade e reforçando a necessidade no Terceiro Setor e identificando os fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor.

O Capítulo 2 disserta sobre o conceito e o entendimento do empreendedorismo social, explicando a origem pelos seus primeiros pensadores, e mostrando também a diferença entre o empreendedorismo privado e o social, assim como ressalta a sua importância para a sociedade, bem como os maiores desafios enfrentados e os benefícios gerados na comunidade. Conceitua, ainda, o papel do empreendedor social no papel de agente de mudança, identificando o seu ciclo de vida e suas principais características.

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O Capítulo 3 descreve as evidências e experiências das organizações, especificamente quanto às práticas de gestão e pelas categorias de sustentabilidade adotadas pelas organizações sociais, entendidas neste livro, pelos empreendimentos sociais.

Concluindo o estudo, apresentam-se as considerações finais e recomendações para futuros estudos.

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1 Terceiro Setor

No presente capítulo, são abordadas as origens e o desenvolvimento histórico do Terceiro Setor, para maior entendimento de como as organizações inseridas nesse contexto foram criadas e como são entendidas pelo seu propósito. Segue-se uma abordagem histórica e conceitual do assunto, de grande utilidade para o entendimento do estudo, adotando como arcabouço diversos entendimentos de vários autores do tema. Como o foco deste estudo compreende as organizações do Terceiro Setor, mais especificamente os empreendimentos sociais, torna-se necessário justificar a importância da gestão e as características relacionadas a esse tipo de organização, que está se formando, no que diz respeito a sua nova proposta social – solução de problemas sociais – assim como sua importância para a economia, buscando-se, dessa forma, a sua sustentabilidade como um novo negócio que surge e que promete longevidade.

1.1 Abordagem histórica e conceitual

De acordo com Levitt (1973), o surgimento das organizações do Terceiro Setor aconteceu na Inglaterra, em 1601, quando a Rainha Elizabeth I instituiu uma legislação para disciplinar o combate à pobreza, que era feito com recursos oriundos dos impostos pagos pelos estados. Analisando a expansão e disseminação do Terceiro

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Setor em âmbito mundial na metade do século XX, Salamon (2005) define como “uma nova onda associativa” a criação de centenas de milhares de organizações, fora do âmbito do governo ou do setor privado, cujo objetivo é trabalhar em benefício público.

No entanto, a filantropia, que esteve na origem da atuação do Terceiro Setor na Europa, teve seu início no Brasil no século XVII, com as ações sociais das santas casas de misericórdia, institucionalizando-se a partir daí o atendimento às pessoas carentes (MCKINSEY & COMPANY, 2001).

A expressão “terceiro setor” é uma tradução do termo inglês third sector, que, nos Estados Unidos, é usado junto com expressões como “organizações sem fins lucrativos” (nonprofit organizations) ou “setor voluntário” (voluntary sector). Na Europa continental predomina a expressão “organizações não governamentais”. Sua origem vem do sistema de representações da Organização das Nações Unidas, que denomina assim as organizações internacionais representativas, para justificar sua presença oficial na ONU, (ALBUQUERQUE, 2006).

No Brasil, a raiz das organizações do Terceiro Setor está nos movimentos sociais e políticos de esquerda (FISCHER; FALCONER, 1998), os quais surgiram, em grande parte, na resistência ao regime militar. Contudo, apesar da importância dos movimentos sociais, no Brasil, assim como no restante do mundo, o surgimento do Terceiro Setor está relacionado com a queda da participação estatal na área social. Portanto, o Estado brasileiro tem procurado transferir ao máximo a prestação de serviços sociais para a sociedade civil, diminuindo seus custos administrativos. Essa política abriu espaço para o crescimento das organizações privadas de finalidade pública no país.

Tachizawa (2002) reforça essa informação quando cita que, historicamente, essas organizações começaram a surgir no país em períodos de regime militar, acompanhando um padrão característico da sociedade brasileira, em que o modelo autoritário convive com a modernização do país e com o surgimento de uma nova sociedade

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organizada, baseada em ideários de autonomia em relação ao Estado, em que a sociedade civil tende a confundir-se, por si só, com oposição política.

Contudo, Pereira (2006) destaca o Terceiro Setor como sendo uma consequência da revolução nos papéis sociais tradicionais, em que a sociedade torna-se mais participativa da realidade cotidiana, não deixando apenas a cargo do Estado o trabalho voltado para garantir o bem-estar das pessoas. É o surgimento de uma esfera pública não estatal, porque não faz parte do Estado, e sim de iniciativas privadas de sentido público, voltadas para o interesse geral e para o bem comum.

Entretanto, a caracterização do Terceiro Setor no Brasil, segundo Albuquerque (2006), tem seu percurso histórico resumido nos tópicos a seguir:

• A partir de 1910 – intervenção do Estado na gestão administrativa e no financiamento das organizações assistenciais e filantrópicas, passando a exigir prestações de contas das organizações, submetendo-as a um controle mais rígido sobre a administração;

• Entre 1920 e 1930 – início da fase de industrialização e da crescente urbanização, que se intensificou, alterando o panorama brasileiro, ampliando, assim, a massa dos operários gerados pelo crescimento das cidades e dos problemas sociais;

• Entre 1930 e 1970 – surgimento dos sindicatos e associações profissionais, que vinculavam o setor privado às práticas de assistência e auxílio mútuo para imigrantes, operários, empregados do comércio, de serviços e funcionários públicos;

• Década de 1970 – fundação de inúmeras organizações de defesa dos direitos políticos, civis e humanos,

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ameaçados pelos longos períodos de ditadura militar na América Latina e no Brasil, surgindo nesse momento o termo ONG (organização não governamental), defendido pelas organizações que autodenominaram-se “não-governamentais”, marcando uma postura de distinção quanto às ações governamentais, sendo o termo atualmente disseminado e utilizado para designar qualquer tipo de organização sem fins lucrativos. Nessa época as ONGs configuraram um novo modelo de organização e de gerenciamento de recursos;

• Década de 1980 – abertura política e econômica de países do Leste Europeu e crises sociais no continente africano, levando as fundações internacionais e órgãos de cooperação a redirecionar parte de seus recursos para financiar programas de desenvolvimento naquelas regiões. Consequentemente, os recursos governamentais tornaram-se mais escassos;

• Década de 1990 – conformação do Terceiro Setor no Brasil, constituindo-se como um segmento com características e lógica diferentes, marcando os rumos das organizações sem fins lucrativos no país. Também nessa década, destaca-se o crescente engajamento do setor privado nas questões sociais, quando as empresas brasileiras e multinacionais iniciaram um processo de atuação na área social, obtendo melhoria nos resultados sociais, daí passando a constituir suas próprias fundações empresariais, como, por exemplo, a Fundação Odebrecht, a Fundação Educar e a Fundação O Boticário.

Com base na diversidade de fontes consultadas, foi possível chegar à definição ideal de Terceiro Setor, entendido como aquele que envolve todos os personagens que atuam em benefício do bem

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comum, ou seja, caracterizado pela atuação pública, não-estatal, voluntária, sem fins lucrativos, que busca a melhoria do bem-estar social. Segundo Fernandes (1994), o Terceiro Setor é o conjunto de organizações e iniciativas privadas que visam à produção de bens e serviços públicos, ou seja, bens e serviços que não geram lucros, mas respondem às necessidades coletivas.

O termo “Terceiro Setor” ainda está se consolidando no Brasil, carecendo de uma melhor definição de critérios para identificar os diferentes grupos de organizações que o compõem. Coelho (2000) sugere uma tipologia distribuindo as organizações em quatro grupos: caritativas, desenvolvimentistas, cidadãs e ambientalistas. Independentemente da tipologia atribuída, essas organizações são “pautadas pelos valores da cidadania” e têm como público prioritário as populações em situação de vulnerabilidade social. Para Salvatore (2004), essas organizações têm natureza privada e finalidade pública, “portanto sem finalidade de lucro, cujas ações estão voltadas para questões como cidadania, emancipação, autonomia e direitos da população em geral, e dos excluídos preferencialmente”.

De acordo com Albuquerque (2006), as organizações que compõem o Terceiro Setor possuem características comuns, que se manifestam tanto em sua retórica, como em seus projetos de atuação e programas, na forma a saber:

• fazem contraponto às ações do governo: os bens e serviços públicos resultam da atuação do Estado e também da multiplicação de várias iniciativas particulares;

• fazem contraponto às ações do mercado: abrem o campo dos interesses coletivos para a iniciativa individual;

• dão maior dimensão aos elementos que as compõem: realçam o valor, tanto político, quanto econômico, das ações voluntárias sem fins lucrativos;

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• projetam uma visão integradora da vida pública: enfatizam a complementação entre ações públicas e privadas.

O que se observa na realidade brasileira e também na realidade latino-americana é que as organizações do Terceiro Setor, tal como as norte-americanas, agem numa faixa difusa, afastada do setor público e do privado, ainda que desempenhando atividades que poderiam estar relacionadas entre os deveres do Estado (educação, saúde pública, assistência social), concomitantemente a funções que deveriam ser de responsabilidade de agentes sociais e econômicos específicos, como, por exemplo, geração de emprego e renda e formação e desenvolvimento profissional.

Dentre as diversas conceituações de Terceiro Setor, destaca-se a definição de Salamon e Anheier (1997), que, estudando organizações da espécie em todo o mundo, apresentam cinco características que, de alguma forma, devem estar presentes em todas elas:

1. organizadas: ainda que não sejam legalmente formalizadas, precisam ter um sentido de permanência em suas atividades, possuir conselhos e realizar reuniões periódicas, podendo ainda dispor de estruturas internas, com estabilidade de objetivos formais, distinguindo sócios de não-sócios;

2. privadas: ou seja, institucionalmente separadas do governo;

3. não distribuir lucros: ainda que as receitas sejam maiores que as despesas, todo o “lucro” deve ser revertido para a própria organização;

4. autogovernáveis: existência independente do Estado ou de empresas, sendo capazes de administrar as próprias ativida-des;

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5. voluntárias: devem apresentar algum grau de voluntariado, tanto no trabalho, quanto no financiamento (doações), po-dendo ser livremente constituídas por quaisquer grupos de pessoas, sendo a atividade da entidade livremente decidida por seus membros.

Segundo Hudson (1999), o termo “Terceiro Setor” diferencia essas organizações do “setor privado” e do “setor público”.

O traço comum que une todas essas organizações é que são orientadas por valores: são criadas e mantidas por pessoas que acreditam que mudanças são neces-sárias e que desejam, elas mesmas, tomar providên-cias nesse sentido. [...] Ao contrário de organizações do setor privado, não distribuem lucros a seus pro-prietários e, diferentemente das organizações do setor público, não estão sujeitas a controle político direto. Essas organizações têm independência para determi-nar seu próprio futuro.

Uma vez compreendidas as características e a razão da existên-cia do Terceiro Setor, faz-se oportuno conhecer os principais tipos de entidade que o compõem. No Quadro 1, relacionam-se os tipos de organização que se enquadram no conceito de Terceiro Setor, confor-me Muraro e Lima (2003), Camargo et al (2001), Teodósio (2002).

Tipos de organização que se enquadram nos conceitos de Terceiro Setor

Associação

Organização voltada para os interesses dos próprios participantes, reunidos em torno de um mesmo ideal e movidos por um mesmo objetivo, compreendendo uma grande variedade de objetivos e atividades recreativas, esportivas, culturais, artísticas, comunitárias e profissionais; mas jamais com intuito lucrativo.

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Organização filan-trópica, beneficen-te ou de caridade

Organização voltada para a filantropia (assistencialismo a pobres, desvalidos, desfavorecidos, miseráveis, excluídos e enfermos). Sua estrutura pode compreender abrigo, orfanato, centro para indigentes, entidade voltada para a distribuição de alimentos e vestuário, hospital, creche, serviço social, colégio religioso ou universidade.

Organização Não-Governamen-

tal (ONG)

Difere da organização filantrópica por não exercer nenhum tipo de caridade, chegando até a se posicionar contra essa atitude. Luta pelos direitos e pela igualdade de todos. Geralmente, origina-se de iniciativa de pessoas ou grupos que desejam colaborar na solução de problemas da comunidade, como mobilizações, educação, conscientização e organização de serviços ou programas para atendimento de necessidades sociais básicas, daí ser diferente da associação, por estar voltada para “terceiros”, não buscando seus objetivos comuns.

Fundação privada

Entidade sem fins lucrativos, que se forma pela constituição de um patrimônio com o objetivo de servir a fins públicos. A fundação se constitui quando tal patrimônio (geralmente doado) adquire personalidade jurídica, passando a ser utilizado para a consecução de seus objetivos. A finalidade de uma fundação não pode ser genérica, mas sim a mais específica possível. Pode atuar com um fim específico ou com os mais variados fins, como educação, saúde e qualidade de vida.

Sindicato

Conceitualmente, trata-se de uma associação de caráter profissional, que congrega empregados ou empregadores, trabalhadores autônomos e profissionais liberais, que exercem uma mesma atividade ou outra similar, com o intuito de defender, estudar e coordenar seus interesses individuais e profissionais.

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Cooperativa

Procura satisfazer não somente a necessidade de consumo de um bem ou serviço, mas também a necessidade social e educativa. Pode ser criada por um pequeno grupo de pessoas, que formarão, com recursos individuais, um capital coletivo que deve garantir suas atividades. Os associados são os seus proprietários.

Igreja

Tem a missão de passar para toda a sociedade valores como solidariedade, amor ao próximo, ética e res-ponsabilidade social. É, enfim, um canal de comuni-cação entre Deus e os indivíduos, um meio de revelar o Seu amor, dar conforto a todas as pessoas e ajudar os setores menos favorecidos da população.

Quadro 1 – Tipos de organização que se enquadram nos conceitos de Terceiro SetorFonte: Elaborado por Pereira (2006), com base em Muraro e Lima (2003), Camar-go et al (2001), Teodósio (2001).

Segundo Iizuka e Sano (2004), a partir da década de 1990, dois fatores reforçaram e possibilitaram maior visibilidade e fortalecimento do Terceiro Setor no Brasil: de um lado, disseminaram-se a chamada responsabilidade social das empresas e o investimento privado em iniciativas da sociedade civil. Campanhas, movimentos, projetos sociais e todo tipo de iniciativa de interesse público e social começaram a fazer parte da agenda institucional das empresas. Por outro lado, verificou-se, por parte do Governo Federal, um incentivo à criação de organizações sociais de serviços “não exclusivos do Estado” e à disseminação do conceito de “público não-estatal”.

Dessa forma, atendendo às necessidades da sociedade para uma melhoria no desenvolvimento social local, os empreendimentos sociais desempenham importante papel nesse contexto. Atuando numa grande demanda social que o Estado não consegue atender plenamente, as organizações do Terceiro Setor são criadas com o objetivo de lutar por uma sociedade mais igualitária e justa, ganhando importância no desenvolvimento político, econômico e social do país.

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Pereira (2006) afirma que o Terceiro Setor manifestou-se como uma alternativa aos problemas sociais e, de forma progressiva, está ocupando alguns espaços que eram tidos como exclusivos do governo, pois, devido às suas visíveis limitações como supridor de serviços, o Estado vê-se na obrigação de delegar responsabilidades para gerenciamento dos serviços. Ressalta-se que, em 1970, as organizações do Terceiro Setor surgiram com caráter político, atuando fortemente na redemocratização dos países, com ações primordialmente voltadas para uma política social de desenvolvimento comunitário e para a execução de atividades de assistência e serviços nos campos de consumo, educação de base e saúde (ALBUQUERQUE, 2006).

Segundo Melo Neto e Froes (2002), o crescimento dos problemas sociais é a principal causa do paradigma da exclusão social no Brasil, razão pela qual se exige uma nova atitude de todos os atores políticos e sociais. Uma atitude de mudança, inovadora em sua natureza e essência, voltada para o desenvolvimento sustentável das comunidades em geral, inclusive as de baixa renda. Nesse contexto, surge o empreendedorismo social, com alguns requisitos essenciais para que sejam atendidas essas variáveis sociais, caracterizando-se, assim, como principais ações de organizações de Terceiro Setor, as seguintes:

• redesenho da relação entre comunidade, governo e setor privado;

• mudança de paradigmas de atuação em benefício de comunidades menos favorecidas;

• oferta de oportunidades concretas de transformação a setores tradicionalmente excluídos das principais agendas nacionais;

• mudança de padrões da sociedade;

• estabelecimento de novas parcerias com os demais setores da sociedade;

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• novos processos de geração de riqueza e de valores em forma de vida digna;

• fortalecimento do espaço público que assegure o acesso de todos e que contemple melhoria da qualidade de vida dos atores sociais.

Na visão de Salamon (2008), o Terceiro Setor é um amplo conjunto de organizações autônomas de caráter privado, que não distribuem lucros para seus membros. Nessas organizações, as pessoas são livres para escolher se participarão ou não, ou seja, são organizações voluntárias. Elas também não são ligadas aos governos. Isso inclui hospitais, educação e ONGs voltadas para o desenvolvimento e os direitos humanos.

De acordo com Kisil (2000), a ideia de um terceiro setor é complementar a um primeiro setor, o governo, que utiliza seu papel regulador no cumprimento das decisões legais, além de estabelecer políticas públicas. Complementa, também, um segundo setor, representado pelo mercado, cujo interesse é regulado pelos indivíduos que dele fazem parte, sem quaisquer referências a bens públicos. Nota o autor que o desenvolvimento da comunidade pode tornar-se um assunto que obrigue os três setores a trabalhar juntos para o benefício social.

Diante desses inúmeros conceitos e entendimentos sobre o tema, é importante ressaltar que Montaño (2002) faz críticas ao uso da denominação Terceiro Setor, enfatizando que esta “não reúne um mínimo consenso sobre sua origem nem sobre sua composição ou suas características”. Por causa da origem norte-americana do termo e de sua relação com instituições diretamente ligadas ao grande capital, o autor ressalta que a expressão foi cunhada por intelectuais orgânicos do capital, e que isso sinaliza clara ligação com interesses de classe, nas transformações necessárias à alta burguesia.

Salamon (2008) contrapõe essa ideia, arguindo que não chega a ser surpresa que os líderes das organizações sejam pessoas mais instruídas em sua origem. A criação de uma organização e a montagem

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de suas concepções requer certo grau de educação formal, mas deve-se estar atento para a necessidade de envolver e mobilizar pessoas a partir das bases, porquanto de outra forma haverá tensões entre organizações do Terceiro Setor e as instituições governamentais eleitas.

Assim, agentes de natureza privada que praticam ações com fins privados (bens privados) podiam ser descritos como o Primeiro Setor, ao qual corresponderia o mercado; agentes de natureza pública que praticam ações que visam a fins públicos (bens públicos) podiam ser descritos como o Segundo Setor, ao qual corresponderia o Estado. E, por via de consequência, agentes de natureza privada que praticam ações visando a fins públicos podiam ser descritos como o Terceiro Setor. Essa classificação pode ser visualmente expressa como no Quadro 2:

CONJUNÇÃO ENTRE PÚBLICO E PRIVADONATUREZA FINALIDADE SETOR

Privado Privada MercadoPúblico Pública EstadoPrivado Pública Terceiro Setor

Quadro 2 – Conjunção entre público e privado Fonte: Adaptado de Fernandes (1994, p. 21).

Destaca-se, então, segundo Serva (1996), a ideia de que cada setor possui características próprias decorrentes da sua natureza, da sua função e da sua finalidade. Em outras palavras, cada setor desempenha um papel na sociedade, delimitado por um arcabouço legal para operar no âmbito da coletividade, cujos cidadãos o reconhecem e legitimam. Assim, a característica fundamental que distingue as atividades dos três setores é, portanto, a lógica que fundamenta a sua prática e as suas ações, ou seja, a racionalidade inerente à sua ação, tendo em vista os objetivos a ser alcançados e a garantia de melhores resultados, assim como a visão de mundo e de ser humano em que se baseiam os seus dirigentes.

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Aborda-se a seguir, a importância da gestão e a eficácia das ações e dos projetos sociais, nos quais a sociedade reconhece cada vez mais a necessidade de uma profunda transformação social, legitimando o Terceiro Setor como veículo desse processo, acentuando-se cada vez mais a responsabilidade para a qualidade dessa gestão.

1.2 Gestão Organizacional do Terceiro Setor

Procura-se neste tópico, dar uma contribuição para o debate de ideias sobre um novo campo de conhecimento sobre gestão no Terceiro Setor, especificamente nos empreendimentos sociais.

Diversas organizações sociais nasceram do compromisso assumido por lideranças engajadas nas comunidades. Essa etapa pode ser chamada de “fase da iniciativa”, e caracteriza-se pelo entusiasmo e informalidade dos trabalhos, realizados sem uma total clareza da missão, da visão e dos valores da organização, como consequência da falta de uma gestão eficiente (CAMARGO et al, 2001). Nos últimos anos, essa constatação tem levado milhares de organizações a qualificar os seus serviços, para deixarem de ser exclusivamente assistencialistas, e passando a atuar na promoção do desenvolvimento sustentável de comunidades pobres. Estão cientes de que apenas vontade não basta, sendo necessária a profissionalização. Esse diagnóstico está levando à procura de eficazes modelos de gestão, buscando-se melhores resultados no atendimento ao público em questão. É a passagem da informalidade para a “fase da profissionalização” (FISCHER, 2004).

Melo Neto e Froes (2002) defendem um novo modelo de desenvolvimento – humano, social e sustentável –, centrado no cidadão comum, o cidadão das ruas, que trabalha no governo, na iniciativa privada, como profissional liberal, que vive na cidade e no campo. Ainda segundo os autores, faz-se então necessário construir um novo tipo de desenvolvimento social – diferentemente da dinâmica do desenvolvimento econômico atual –, com características de desenvolvimento comunitário, sustentado e integrado. Comunitário, por ser focado na comunidade, em sua capacitação, mobilização e

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conscientização; sustentado, porque seu objetivo é dar autonomia às pessoas, grupos e comunidade para agir em seu próprio benefício, tornando-os independentes e autossuficientes; e integrado, por se desenvolver sob a forma de redes de cooperação entre diversos agentes – governo local, empresas e organizações sociais.

Ainda Melo Neto e Froes (2002) descrevem como seria esse “novo modelo de desenvolvimento”:

a) desenvolvimento de dentro para fora, tendo como foco o indivíduo, seu valor e sua capacidade para inovar, transformar e empreender;

b) desenvolvimento de baixo para cima, a partir da mobilização das pessoas que vivem numa sociedade;

c) centrado nas pessoas e nos grupos sociais, vendo-os como os únicos sujeitos legítimos do desenvolvimento;

d) embasado nos valores da cooperação, da partilha, da reciprocidade, da complementaridade e da solidariedade;

e) elegendo como principais ativos as qualidades humanas e os recursos materiais e naturais disponíveis na região.

Entende-se que o pressuposto básico para uma ação empreendedora social é que as pessoas possam participar das ativi-dades sociais, políticas, econômicas que afetam o seu desenvolvimento e sua qualidade de vida, assim como o fortalecimento institucional da comunidade. O empreendedorismo social requer um modelo de desenvolvimento e uma cultura de gestão, segundo Arruda e Boff (2000), abrangendo:

a) implantação de trabalhos cooperativados, baseados em valores como a partilha, a complementação, a reciprocidade, a co-responsabilidade e a solidariedade;

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b) uso do trabalhador individual e social como criação de valor;

c) formação de parcerias e redes sociais (cooperativas e de intercâmbio);

d) fomento da cidadania ativa, em que os cidadãos tornam-se sujeitos do seu próprio desenvolvimento;

e) democratização da propriedade, da gestão produtiva, da tecnologia, do crédito, da educação de qualidade e do acesso aos mercados;

f) transformação das empresas em verdadeiras comunidades humanas;

g) adoção, prática e disseminação de uma educação libertadora;

h) disseminação de práticas participativas de gestão;

i) adoção de um projeto comum de uma socioeconomia de solidariedade;

j) “empoderamento” dos cidadãos e da comunidade e sociedade.

Organizações do Terceiro Setor têm consciência de que além da boa vontade, é fundamental a profissionalização do pessoal para que um serviço de qualidade tenha se destaque pelo seu diferencial (FISCHER, 2004). A busca por novas ferramentas de gestão está oportunizando a reavaliação das rotinas e procedimentos administrativos que ajudarão no cumprimento da missão. Similarmente às empresas, as organizações sociais procuram apropriar-se de processos que contribuam para uma melhor administração dos recursos humanos, dos serviços prestados, dos recursos financeiros e materiais, e, fundamentalmente, atender cada vez melhor ao seu público.

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Na opinião de Dees (2008), muitas organizações do setor social são vistas como ineficientes, ineficazes e sem respostas aos problemas, razão pela qual os empreendedores sociais são necessários para o desenvolvimento de novos modelos de gestão. O pesquisador assinala que os empreendedores sociais possuem um conjunto de características comportamentais excepcionais, daí a necessidade de incentivar e recompensar esses comportamentos. Contudo, lembra o autor que nem todo líder de uma organização social pode ser considerado empreendedor. O empreendedor social é uma rara espécie de líder, devendo ser reconhecido como tal.

A gestão das organizações sem fins lucrativos emprega as funções administrativas – planejamento, organização, direção e controle –, a fim de conferir às instituições o melhor desempenho em termos de eficiência, eficácia e efetividade. Tenório et al (2001) assim explicam esses conceitos:

• eficiência: é a melhor forma de fazer algo com os recursos disponíveis;

• eficácia: é fazer o que deve ser feito, isto é, cumprir o objetivo determinado;

• efetividade: é a capacidade de atender às expectativas da sociedade.

Para os citados autores, o efeito gerado por essas relações (eficiência, eficácia e efetividade) causará o impacto, diga-se, mudança na vida das pessoas, o que, por sua vez, reforça os desafios enfrentados para se conseguir esse resultado.

Outros autores, como Salamon (2005), Drucker (1997) e Tenório (1999), abordam a questão relacionada aos desafios para a gestão do Terceiro Setor.

Salamon (2005) afirma que as instituições integrantes do Terceiro Setor enfrentam quatro desafios primordiais: a) desafio da legitimidade, ou seja, a formalização legal e a transparência no

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cômputo dos resultados; b) desafio da eficiência, adquirida por meio da profissionalização das instituições; c) desafio da sustentabilidade, tanto de ordem financeira, como de capital humano; e d) desafio da colaboração, tanto com o Estado, quanto com o setor empresarial.

É de se entender, pela afirmação do autor, que a legitimidade para o Terceiro Setor difere de um país para outro, devido às diferenças culturais, de legislação e de normatização. O autor defende, ainda, a importância da utilização dos indicadores de desempenho, para a gestão da organização, atribuindo a sustentabilidade das organizações à capacidade financeira das instituições e à retenção do capital humano nela envolvido, tendo como reconhecimento a colaboração entre o Primeiro Setor e o Segundo Setor.

Pela ótica de Drucker (1997), os principais desafios enfrentados resumem-se a apenas dois: como não se pode esperar pela boa vontade dos doadores para obtenção de recursos, o primeiro desafio consiste em converter doadores em contribuintes; o segundo é criar objetivos e identidade comuns, com a finalidade de transformar cada cidadão em membro atuante e dinâmico em sua comunidade.

Já na visão de Tenório (1999), as organizações do Terceiro Setor veem-se diante de quatro grandes desafios: a) expandir suas ações sociais para além das microrregiões; b) sair da clandestinidade e divulgar suas atividades para toda a sociedade, mostrando o que são, por que lutam e o que propõem, podendo, desse modo, aumentar o número de adeptos; c) parar de lutar contra o Estado e tornar-se mais participante, promovendo parcerias com os setores público e privado; e d) obter financiamento. Segundo o autor, para enfrentar esses desafios, que colocariam em risco sua sobrevivência, as ONGs passaram a investir em processos de gestão, mesmo que de forma e com intensidade diferenciada, preenchendo seus quadros de funcionários com conhecimentos, habilidades e atitudes que assegurassem o cumprimento dos objetivos da organização.

Em outro estudo, desenvolvido por Falconer (1999), propõe-se analisar a “promessa do terceiro setor” no Brasil, ressaltando alguns aspectos a serem considerados no estudo sobre esse setor.

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Nesse sentido, o autor identifica quatro aspectos principais a serem desenvolvidos na gestão das organizações sem fins lucrativos: accountability (transparência), sustentabilidade, qualidade dos serviços e capacidade de articulação (Quadro 3). Segundo o autor, cada um desses aspectos engloba uma série de ações, devendo ser estudado em profundidade, de modo a se constituir uma agenda para a formação de um campo de conhecimento específico de administração de organizações sem fins lucrativos.

DESAFIO DESCRIÇÃO

AccountabilityNecessidade de transparência e responsabilidade de prestar contas perante os diversos públicos que têm interesses legítimos diante delas.

Sustentabilidade

Capacidade de captar recursos – financeiros, materiais e humanos – de maneira suficiente e continuada, e utilizá-los com competência, de modo a perpetuar a organização e ajudá-la a alcançar os seus objetivos.

Qualidade dos serviços

Uso eficiente dos recursos e adequada avaliação do que deve ser priorizado, em função da disponibilidade de recursos, das necessidades do público e das alternativas existentes.

Capacidade de articulação

Formação de redes, fóruns, associações, federações e grupos de trabalho, de forma real ou virtual, possibilitando articulação e intercâmbio de informações.

Quadro 3 – Desafios de gestão para organizações do Terceiro Setor Fonte: Falconer (1999).

Salamon (1998) observa que, apesar das grandes expectati-vas relacionadas ao Terceiro Setor, ainda não está evidenciado se ele será capaz de enfrentar e superar os desafios que se apresentam.

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Isso vai depender, dentre outros fatores, de como serão entendidos os mitos a seu respeito, em especial o mito da virtude pura: quanto efetivamente as organizações do Terceiro Setor podem mudar a vida das pessoas, já que, por serem organizações, estão sujeitas às tensões entre flexibilidade e efetividade, controle difuso e responsabilidade compartilhada.

Anthony (1977) orienta que além dos desafios, há seis grandes causas dos problemas de administração das organizações sem fins lucrativos:

1. ausência de medida de lucro: não há meios de mensuração para apoiar os gestores em suas escolhas de investimento no Terceiro Setor;

2. ausência de competição: no Terceiro Setor, um cliente a mais não é bem visto como uma oportunidade, mas sim como um problema. A ausência de competição pode levar à ausência de motivação;

3. política: leva os gestores a tomar decisões estratégicas apoiadas em critérios baseados em troca de favores, interesses, etc.;

4. conselho de administração fraco: falta de critérios adequados de escolha de seus gestores, comprometendo a capacidade da organização de avaliar e decidir;

5. tradição: há uma forte tendência de nomear como administrador a pessoa com o melhor desempenho técnico da área de atuação, dificultando, assim, que a organização adote modernas técnicas de gestão;

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6. baixos salários dos administradores: não permitindo a entrada de novos administradores com expertise na área que justifique altos salários.

Essas confirmações foram obtidas empiricamente por meio de uma pesquisa realizada com organizações sem fins lucrativos (QUANDT; FERNANDES, 2003), identificando-se algumas características dessas organizações, associadas ao seu processo de gestão, a saber:

• a motivação para o trabalho não está associada a metas de eficácia ou eficiência, mas aos ideais compartilhados pelos seus membros;

• o planejamento estratégico, quando existe, tende a ser condicionado pelas fontes de financiamento;

• a missão, a delimitação das ações, a definição dos objetivos e metas e a avaliação dos resultados nem sempre são claramente estabelecidos e entendidos por todos;

• a falta de planejamento estratégico e o desejo de atender à comunidade tendem a gerar inúmeros projetos;

• as organizações tendem a se caracterizar pela informalidade e indefinição das responsabilidades, o que aumenta a complexibilidade do processo de gestão.

Observa-se que o planejamento estratégico tem se destacado pela sua relevância – independentemente da área de atuação dessas organizações – como sendo a ferramenta de planejamento contribuindo para a implantação de uma nova cultura organizacional, oriunda de um processo de reflexão que possibilita a visualização de um futuro mais focado em ações orientadas pelas demandas das variáveis ambientais, especificamente das comunidades.

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Verifica-se, então, que a forma de gestão das organizações do Terceiro Setor também é diferenciada da gestão empresarial. Estudos realizados por Alves e Melo (2000), Hudson (1999) e Tenório (1997) apontam que a gestão dessas organizações apresenta as características explicitadas no Quadro 4.

Características de gestão das organizações do Terceiro Setor

Clima organizacional

É pautado na gestão participativa, isto é, com igualdade e no direito de participação de todos os membros da organização.

O trabalho é motivado por um ideal compartilhado entre todos os membros que a compõem, principalmente as equipes técnicas e de direção, cujo objetivo primordial é a autorrealização de seus membros.

As pessoas que prestam serviços a essas organizações são motivadas e identificadas com a missão organizacional, sendo esta sua principal fonte de motivação.

Há um maior compartilhamento das informações, pois nessas organizações prevalece a lógica da cooperação.

Informalidade

Está presente nessas organizações, pois elas raramente possuem normas e procedimentos escritos, e as decisões são tomadas coletivamente.

O fato de, em um mesmo lugar, trabalharem voluntários e assalariados faz com que essas organizações adotem uma postura diferente ao se relacionar com as pessoas, desde o momento do recrutamento, treinamento e convívio diário.

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Voluntariado

É um ingrediente essencial.

A maioria das organizações do Terceiro Setor possui voluntários em seu corpo funcional, e essas pessoas podem não possuir experiências administrativas, mas dão horas de trabalho sem qualquer recompensa financeira.

Muitas vezes, em recompensa ao trabalho voluntário, essas pessoas desejam o reconhecimento de seus pontos de vista, assim como participar ativamente do processo decisório.

Complexas estruturas administrativas

A necessidade de contrabalançar os interesses de diversos patrocinadores e de envolver certas peculiaridades de gerenciamento resulta em complexas estruturas de administração.

Objetivos vagos

É difícil definir o que essas organizações devem eleger como metas.

Objetivos sociais, educacionais, espirituais e de saúde são difíceis de especificar com precisão.

O desempenho difícil de monitorar

Assim como é difícil estabelecer objetivos precisos, também constitui tarefa complexa medir e monitorar realizações. Raramente as realizações são exatas.

Quadro 4 – Características de gestão das organizações do Terceiro Setor Fonte: Elaborado por Pereira (2006), com base em Alves e Melo (2000), Hudson (1999) e Tenório (1997).

Pereira (2006) constata que o Terceiro Setor não é, portanto, nem público nem privado, e que congrega uma legião de entidades que desempenham papel complementar às ações do Estado na esfera social. O grande problema reside, porém, na administração dessas organizações, já que, como elas não buscam lucros convencionais e dependem de doações, precisam determinar sua exata missão e atuação, de maneira a não despender esforços nem capital que não

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produzam o retorno correspondente. Por esses motivos e pelas características singulares dessas organizações, seus gestores procu-ram novas alternativas para a gestão organizacional, buscando, na esfera pública e na iniciativa privada, subsídios para sua modernização e atualização gerencial.

Reduzir a gestão dessas organizações à simples aplicação de técnicas gerenciais do setor estatal ou do privado pode comprometer a efetividade da missão e os objetivos organizacionais. Segundo Tenório (1999), não se deve, no processo de profissionalização da gestão, buscar somente estratégias de sobrevivência organizacional ou de grupos, mas, sim, ter sempre em foco a maior efetividade das ações sociais, que em última instância são a razão da existência dessas organizações.

Segundo Silva (2008), na medida em que as organizações vinculadas ao Terceiro Setor têm significativa importância na sociedade e na economia contemporânea, necessariamente o empreendedorismo social tende a ocupar posição de grande destaque no contexto da gestão organizacional, a exemplo do que ocorreu ao longo das décadas de 1980 e 90 com o empreendedorismo mais relacionado com o enfoque empresarial.

Segundo Drucker (1997), é preciso deixar de olhar as organizações sem fins lucrativos apenas pelo que elas não são, mas pela sua atuação na sociedade, como agentes de mudança individual e social. O grande problema reside na administração dessas organizações, já que, como não operam com lucros convencionais e dependem de doações, elas precisam determinar exatamente a missão e atuação de forma a não despender esforços nem capital que não produzam o retorno esperado.

Para isso, os gestores das organizações do Terceiro Setor, diante da necessidade de mostrar resultados para as partes interessadas, propiciaram a abertura cada vez maior para o uso de métodos administrativos profissionais, utilizados nos setores privado e público, sem deixar de lado suas peculiaridades e o eminente valor implícito da sua missão social para uma gestão de cunho social.

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1.3 Gestão Social

Para se poder contribuir ainda mais para o tema da gestão, faz-se necessário compreender o processo de constituição e entendimento do Terceiro Setor, no tocante à influência das ações quando emergem no âmbito da área administrativa, com a visão típica das escolas de administração de empresas, tendo como tema central e estruturante a gestão social. Nessa perspectiva, vende-se a ideia, acatada pelas instituições sociais filantrópicas, de que para sobreviver, elas devem adotar os mesmos mecanismos e instrumentos de gestão das empresas do Segundo Setor, incutindo-se nesses gestores o mito de que tudo que é empresarial é bom, ou que o que é bom para as empresas privadas é bom para as do Terceiro Setor.

Tenório (1998) aborda a diferença entre gestão social e gestão estratégica. Em seu modo de pensar, a gestão social é caracterizada “por um gerenciamento mais participativo, dialógico, no qual o processo decisório é exercido por meio de diferentes sujeitos sociais”, ao passo que gestão estratégica “é um tipo de ação social utilitarista, fundada no cálculo de meios e fins e implementada através da interação de duas ou mais pessoas, na qual uma delas tem autoridade formal sobre a(s) outra(s)”. O autor destaca, ainda, que a partir da década de 1980, as ONGs no Brasil defrontaram-se com situações inusitadas – que passaram a exigir maior preocupação com a gestão da organização –, como:

a) inflação com índices crescentes;

b) emergências de governos democráticos;

c) implantação de uma política neoliberal, que agravou a pobreza; e

d) crescimento da economia informal.

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Nesse contexto, e devido à descoberta de que o Banco Mundial as entendia como solução para os problemas sociais, as ONGs passaram a repensar a missão e se preocupar com a gestão, já que seu desempenho era considerado questionável quanto à eficácia, apresentando limitações na área administrativa, desempenho gerencial, profissionalização de pessoas e necessidade de redução de custos indiretos (TENÓRIO, 1998).

Drucker (1994) afirma que as próprias instituições sem fins lucrativos sabem que devem ser gerenciadas exatamente porque não têm “lucro convencional”. Elas sabem que precisam aprender a utilizar a gestão como ferramenta, para que esta não as domine.

Percebe-se então, uma preocupação com aspectos relacionados à gestão, devido ao significativo crescimento das organizações do Terceiro Setor, segundo Falconer (1999):

Há um virtual consenso entre estudiosos e pessoas envolvidas no cotidiano de organizações sem fins lucrativos de que, no Brasil, a deficiência no gerenciamento dessas organizações é um dos maiores problemas do setor, e que o aperfeiçoamento da gestão – através da aprendizagem e da aplicação de técnicas oriundas do campo de Administração – é um caminho necessário para o atingir de melhores resultados.

Diante da heterogeneidade e da complexidade do Terceiro Setor, parece não haver a possibilidade de se definir um sistema único de gestão para o segmento, devido às diferenças em sua composição, porte, organização, finalidade e forma de funcionamento.

Considerando-se essa complexidade e a diversidade das organizações sem fins lucrativos, Jadon (2005) cita dois fatores fundamentais que justificam a necessidade de se profissionalizar a gestão social, referindo, primeiro, que a expansão do Terceiro Setor é a explicação do surgimento desses fatores.

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Um deles é o engajamento do setor privado nas questões sociais, por meio do qual, em um primeiro momento, empresas brasileiras e multinacionais iniciaram um processo de atuação nas áreas sociais em parceria com a sociedade civil. O outro fator importante para a necessidade de uma gestão social efetiva é a sustentabilidade, como fim do processo da dependência, ao implicar a necessidade de providências como: diversificar fontes de financiamento; desenvolver projetos de geração de receitas; profissionalizar recursos humanos e voluntariado; atrair membros sócios das organizações e estratégias de comunicação; buscar paradigmas de avaliação de resultados sociais; e desenvolver uma estrutura gerencial. O autor cita, ainda, que, independentemente da ferramenta de gestão empresarial que se pretenda utilizar na gestão social, torna-se imprescindível uma adaptação da linguagem e dos conceitos.

Sendo assim, Jadon (2005) conceitua Gestão Social como

um processo de organização, decisão e produção de bens públicos de proteção social que, em um espaço público específico, provoca a sinergia dos elementos derivados do lugar relacional do terceiro setor. No entanto, a gestão social se concretiza, perseguindo uma missão institucional e articulando, formal e informalmente, os públicos constituintes, envolvidos na representação da questão social e moldando o terceiro setor reconhecendo nele um conjunto de dualidades que dizem respeito aos níveis de formalidade, informalidade, racionalidade, qualidade, controle e universalidade.

Com base no exposto, encerra-se o presente tópico ressaltando-se a existência de diversos modelos-padrão de gestão para as empresas do Terceiro Setor, considerando-se a diversidade em termos de história, cultura e propósitos próprios.

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Portanto, deve-se buscar, a partir das especificidades e necessidades de cada organização, um modo próprio de atuação na gestão social. Dessa forma, pretende-se ratificar a consequência contributiva dessa gestão para o crescimento econômico do país, conforme abordagem feita no próximo tópico.

1.4 A Importância do Terceiro Setor para a Economia

O Terceiro Setor vem adquirindo crescente importância econômica, devido a três principais fatores: sua expansão, com geração de novos empregos; sua importância política, diante da crise de representatividade dos partidos políticos; e, principalmente, ampliação de seu papel social, assumindo crescentes responsabi-lidades no atendimento das demandas por serviços públicos, notadamente nas áreas de educação, saúde e meio ambiente.

Estudo realizado pelo Johns Hopkins Center for Civil Society Studies em 35 países, incluindo o Brasil, levou à constatação de que as organizações sociais sem fins lucrativos empregam 39,5 milhões de pessoas, contingente equivalente a 6,8% da População Economicamente Ativa. Essas organizações administram recursos privados para fins públicos, formando o Terceiro Setor. A pesquisa informa, ainda, que o setor sem fins lucrativos ultrapassou, em vários países, o crescimento geral de emprego. Segundo a estimativa do Livro Anual das Organizações Internacionais, o número de ONGs no país cresceu para mais de 26 mil, superando em muito os 6 mil registrados em 1990 (SCHINDLER; NAIGEBORIN, 2004).

Sobre a dimensão e o perfil do Terceiro Setor, o relatório das Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos (Fasfil), publicado em 2002 pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), evidencia o crescimento do número de organizações do setor sem fins lucrativos, assim como a sua eminente contribuição para a economia no Brasil, segundo Albuquerque (2006) e Merege (2008). O relatório é fundamental, não só por trazer dados e análises do estado-da-arte recente, mas também por adotar os mesmos critérios conceituais utilizados pelas Nações Unidas e

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pela Universidade Johns Hopkins, o que possibilita a comparação com pesquisas publicadas em outros países. Segundo critérios utilizados na elaboração do documento, fazem parte das Fasfil: organizações sociais; organizações da sociedade civil de interesse público; fundações mantidas com recursos privados; e fundações ou associações estrangeiras com filial no Brasil. O citado relatório destaca que há no Brasil 276 mil organizações dessa natureza, e traz, ainda, outras informações acerca do Terceiro Setor no país:

1. Número e distribuição territorial – As 276 mil Fasfil representam 5% do total de organizações (públicas e privadas) cadastradas no país. A maior parte localiza-se no Sudeste (44%), com maior concentração em São Paulo (21%) e Minas Gerais (13%). Nas demais regiões, observa-se a seguintes distribuição proporcional: Sul, 23%, Nordeste, 22%, Centro-Oeste, 7%, e Norte, 4%.

2. Ano de fundação e porte – As Fasfil são relativamente novas, já que 62% delas foram criadas a partir da década de 1990. São, em sua maioria, pequenas organizações, porquanto 77% do seu total funcionam sem nenhum funcionário, enquanto somente 7% contam com dez ou mais empregados. No entanto, observa-se uma elevada concentração da mão-de-obra em poucas organizações, uma vez que somente 1% das Fasfil – as 2.500 que empregam cem ou mais pessoas – absorvem quase um milhão de trabalhadores.

3. Áreas de atividade – Com quase 26% de representatividade, em primeiro lugar estão as instituições que se dedicam a atividades confessionais, tais como Igrejas e instituições religiosas; em segundo lugar, vêm as organizações de desenvolvimento e defesa

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de direitos (16%) e as patronais e profissionais (também com 16%); o quarto lugar é ocupado pelas instituições que realizam atividades culturais e recreativas (14%), seguidas daquelas que prestam serviços de assistência social, além das minorias representadas com menos 10% do total: educação, saúde, meio ambiente e habitação.

4. Empregados e remuneração – As 276 mil Fasfil empregam, ao todo, 1,5 milhão de assalariados, o que corresponde a 5,5% dos empregados de todas as organizações formalmente registradas no país. É nas áreas de saúde e de educação que se concentra o maior número de assalariados. Apesar de as entidades dessas áreas serem relativamente pouco numerosas (somente 8%), elas empregam mais da metade dos trabalhadores das Fasfil (52%).

5. Taxa de crescimento – Entre 1996 e 2002, o número de Fasfil mais que dobrou, passando de 105 mil para 276 mil, registrando-se aumento de 163%. Essa variação foi bem maior do que o aumento observado no conjunto de organizações (públicas e privadas) formalmente registradas no país, da ordem de 66%.

6. Inclusão do Terceiro Setor na composição do PIB – Em setembro de 2004, o Centro de Estudos do Terceiro Setor (Cets), em parceria com o centro de estudos da sociedade civil da Universidade Johns Hopkins, promoveu uma manifestação coletiva, encaminhando ao IBGE, uma solicitação considerando a possibilidade de incluir nas contas nacionais a participação das Organizações Sociais. Aceita a solicitação em 2007,

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pôde-se então celebrar a significativa vitória de um movimento que teve início nas universidades brasileiras e que tinha como principal objetivo dar visibilidade ao setor. Ficando, assim, a sua participação oficial de 1,4% na formação do novo Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, significa que movimenta cerca de 32 bilhões de reais, valor bastante superior às despesas com pessoal do governo de São Paulo, que somam aproximadamente R$ 25 bilhões. Trata-se de valor considerável, já que São Paulo administra o maior orçamento entre os estados brasileiros, movimentando 53 bilhões de reais – sendo superado somente pelo orçamento da União, cujas despesas com pessoal atingem 44 bilhões de reais.

Segundo Gohn (2002), o padrão de desenvolvimento que se instaurou no Brasil nas décadas de 1980 e 90 legitimou a exclusão como forma de integração, uma espécie de exclusão integradora, modelo perverso de gestão da crise, que recupera a legitimidade política e cria condições para um novo ciclo de crescimento econômico, com a redefinição dos atores sociopolíticos em cena. O reverso desse cenário é a construção de uma economia popular na qual existe a possibilidade de um campo alternativo de desenvolvimento e transformação social, desde que essa economia ganhe autonomia relativa em sua produção material e cultural, capaz de autossustentar-se e autodesenvolver-se.

De acordo com a autora, nesse contexto, os sindicatos de trabalhadores perdem espaço, porque as condições de organização no setor da economia informal são bastantes difíceis. Os movimentos sociais populares perdem sua força mobilizadora, pois as políticas integradoras exigem a interlocução com organizações institucionalizadas. Ganham importância as ONGs, por meio de políticas de parceria estruturadas com o poder público, que, na maioria dos casos, mantém o controle dos processos deflagrados, no papel de avalista dos recursos econômico-monetários. Nesse

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cenário, destacam-se os seguintes elementos, que tiveram grande influência sobre a dinâmica dos movimentos sociais, principalmente os populares (GOHN, 2002):

1 – a crise econômica que levou a uma diminuição dos empregos na economia formal;

2 – as políticas econômicas que dão suporte às atividades na economia informal, favorecendo oportunidades para a abertura de negócios;

3 – a economia semicomunitária, que de alguma forma serve de suporte como estruturas organizativas do processo de produção de algumas mercadorias;

4 – o crescente generalizado do número de pessoas sem-teto e da violência;

5 – o medo e a incerteza da economia diante da estabilização da moeda (Real).

Como resultado desse cenário, as organizações da sociedade civil emergem rapidamente, contribuindo para a diminuição da lacuna entre a grande participação das organizações do Segundo Setor e a tímida performance do setor social ou Terceiro Setor, especialmente para a atuação dos empreendedores, que, por sua vez, promovem mudanças em seus bairros, comunidades, escolas e demais instituições. De acordo com Schindler e Naigeborin (2004), para que ocorra uma profunda mudança, são necessárias duas coisas: uma nova ideia e um empreendedor social que a conceba, desenvolva-a e lidere sua implementação. Ainda segundo observação feita pelas citadas autoras, para que seja assegurado o processo de mudança social, econômica e política, os empreendedores sociais desempenham papel fundamental no crescimento do setor, bem como no desenvolvimento da sociedade.

Gohn (2002) destaca que no Brasil ocorre uma inversão da agenda de ser cidadão. Com a mudança da conjuntura econômica, o desemprego torna-se o ponto central da questão social do país, expressa em miséria e exclusão social. Como o modelo econômico

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vigente, por subordinar-se aos ditames do mercado globalizado, não prioriza uma agenda de crescimento da economia via expansão do emprego formal, o setor que mais cresce é o da economia informal, passível de arranjos, no qual os custos e os direitos trabalhistas são descartados, enquanto as organizações da sociedade civil – novas e antigas – são incorporadas como agentes de intermediação no atendimento das demandas sociais, que passam a ser ordenadas segundo critérios da administração pública, a maioria elaborados em instâncias federais, que priorizam os acordos internacionais de pagamento da dívida e os ajustes fiscais acertados com o Fundo Monetário Internacional.

Dessa forma, assiste-se, em âmbito mundial, a uma grande efervescência no Terceiro Setor, numa promoção de atividade organizada, privada e voluntária em todos os quadrantes da Terra (SALAMON, 2008). Além disso, o Terceiro Setor vem adquirindo crescente importância econômica, devido ao seu potencial, em expansão, de criação de novos empregos; cresce também a sua importância política, diante da crise de representatividade dos partidos políticos; e, principalmente, amplia-se o seu papel social, assumindo crescentes responsabilidades no atendimento das demandas sociais.

Acrescentam-se, ainda, outros dois fatores que reforçam o fortalecimento do Terceiro Setor no Brasil: o lançamento, em 1995, do Programa Comunidade Solidária, que tinha como objetivo fortalecer a sociedade civil a partir da mobilização de diversos agentes em projetos inovadores de ação social; e, de acordo com Muraro e Lima (2003), os problemas econômicos enfrentados em 1999, que afetaram diretamente a geração de empregos.

Salamon (2008) e Camargo et al (2001) reforçam a importância do Terceiro Setor para a economia, apontando alguns fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do segmento em âmbito mundial, conforme pode ser visualizado no Quadro 5.

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Fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor em âmbito mundial

A crise do welfare state ou a crise do Estado do

bem-estar social

A significativa transformação na maneira de pensar sobre o papel do Estado, em que se percebe o acúmulo das funções de Estado protetor e regulador, formando uma enorme burocracia, que parou de responder às demandas reais.

Crise mundial dos anos 1960

Fez aumentar as populações urbanas e criou grupamentos sociais mais exigentes e mais organizados, mais capacitados para fazer valer suas demandas (uma “revolução burguesa”).

A crise do desenvolvimento dos

países do Terceiro Mundo

Seguiu-se à crise da dívida externa nos anos 1980, e praticamente impossibilitou que o Estado continuasse a financiar as atividades de desenvolvimento.

A crise do meio ambiente global

Levou à crescente degradação do meio ambiente e evidenciou a ausência de políticas públicas adequadas para enfrentar aqueles novos problemas; além disso, ao mesmo tempo, fez crescer o sentimento de que esse tipo de crise requeria ação mundial, que não se centrasse em países.

A crise do socialismo

Foi o símbolo do fim da confiança cega da população no Estado como veículo de proteção socioambiental. Deixou uma brecha na área de assistência social, a ser suprida pelas novas entidades não-estatais.

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Sofisticação das tecnologias de

telecomunicação a partir dos anos 1970

e 80

As novas tecnologias facilitaram ainda mais a difusão do conhecimento que a própria rede passou a gerar. Elas abriram a comunicação no nível individual, passando a ser desnecessário recorrer às grandes empresas ou montar grandes burocracias para comunicar; poderia ser feito individualmente. Isso abriu espaço para a capacidade de auto-organização, e é justamente aí que repousa a base do Terceiro Setor.

Crescimento econômico

A formação da classe média urbana nas décadas de 1960 e 70 – com a propriedade de formar opiniões e de conviver proximamente com as adversidades sociais – ofereceu poder para liderar o empreendimento de ações filantrópicas.

Quadro 5 – Fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o cresci-mento e o reconhecimento do Terceiro Setor em âmbito mundial. Fonte: Elaborado por Pereira (2006) com base em Salamon (2008) e Camargo et al (2001).

Outros fatores macroeconômicos e sociais também exerceram influência e repercutiram no crescimento do Terceiro Setor e de sua importância em todo o mundo nos últimos anos, consoante visualizado no Quadro 6.

Outros fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor em âmbito mundial

Terceira revolução industrial

A tecnologia comprometeu a produtividade do trabalho, provocando uma mudança no processo produtivo e eliminando milhões de postos de trabalho, que, consequentemente, inseriu na economia informal, que, em termos sociais, aumenta a demanda pelos serviços estatais e reduz o número de contribuintes capazes de financiar essas despesas.

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Revolução das comunicações

Os efeitos aconteceram em dois níveis: no macroeconômico, a tecnologia favoreceu a integração dos mercados e reduziu a margem de atuação e manobra dos estados; no microeconômico, alterou-se a estrutura das organizações, que passaram a atuar de forma mais horizontalizada e articuladas em redes.

Mudança da agenda de financiamento

internacional

Diferentemente do que se verificou nas décadas de 1960 e 70, os países da América Latina deixam de ser as áreas prioritárias de investimento das agências de desenvolvimento e cooperação multilaterais e nacionais, que passam a apoiar iniciativas da África (palco de conflitos civis e religiosos) e no leste europeu (democratizado após a queda dos regimes autoritários de esquerda)

Terceiro Setor nos EUA é comparável à 6ª economia mundial

Pesquisa realizada pelo Conselho Nacional de Associações Filantrópicas dos Estados Unidos mostra que o Terceiro Setor no país contabilizou, em 2003, US$1.76 trilhão em investimentos, com gastos que superam 945 bilhões de dólares. Em um cruzamento de dados, constata-se que a movimentação dos recursos do Terceiro Setor americano é maior do que economias como a de países como Brasil, Rússia, Canadá, México e Coreia do Sul

Quadro 6 – Outros fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor em âmbito mundial Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Albuquerque (2006) e Gife On Line (2008).

De acordo com Montaño (2002) há uma outra corrente que, em contrapartida, teoriza e critica quanto à utilização do termo Terceiro Setor voltado para a economia, destacando-se três fragilidades conceituais:

– Terceiro ou Primeiro Setor? Se o Estado está em crise e o mercado tem uma lógica lucrativa, nem um nem o outro poderiam dar resposta às demandas sociais. Se o Terceiro Setor é identificado com a sociedade civil, e se, historicamente, é a sociedade que produz suas instituições, o Estado, o mercado, etc., há clara prioridade

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histórica da sociedade civil sobre as demais esferas, de modo que o “terceiro setor” seria na verdade o “primeiro”.

– O caráter não-governamental, autogovernado e não-lucrativo. Quando passam a ser financiadas por entidades, muitas delas de caráter governamental, por meio das parcerias, ou quando são contratadas pelo Estado (federal, estadual ou municipal), para desempenhar de forma terceirizada as funções a ele atribuídas, as ONGs não parecem ser tão fiéis ao seu dito caráter “não-governamental” e à sua condição de “autogovernadas”, pois, ao escolher determinadas ONGs e destinar recursos a certos projetos, o Governo está realizando uma tarefa seletiva, dentro e a partir da política governamental, para atender a seus interesses.

– Não-lucratividade dessas organizações. Algumas fundações, braços assistenciais de empresas, não podem esconder seu claro interesse econômico, por meio da isenção de impostos e da melhoria da imagem de seus produtos (aumentando as vendas ou os preços), ou até na função propagandística que essas atividades exercem. Têm, portanto, claro fim lucrativo, ainda que indireto.

Diante das novas tendências do mundo contemporâneo, globalização da economia, crescimento econômico continuado, democratização e expansão, avanço tecnológico acelerado, comunicação global emergente e seus reflexos na sociedade, desigualdade crescente, destruição progressiva do meio ambiente, aumento da concentração do poder e riqueza, elevação da taxa de desemprego e subemprego, pode-se ainda relatar o surgimento de um novo paradigma de negócios, que se reflete na economia mundial (HARMAN; PORTER, 2000). Desse surgimento, cria-se a necessidade de um novo modelo de negócios, que decorre do questionamento dos pressupostos básicos que fundamentam a sociedade moderna, como, por exemplo:

• a economia é a instituição dominante na sociedade moderna;

• o crescimento econômico sustentado é o caminho para o progresso da humanidade;

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• o avanço tecnológico continuado é essencial para aumentar a produtividade;

• mercados livres, não reprimidos pelo governo, geralmente resultam em alocação de recursos mais eficaz e socialmente mais favorável;

• a globalização da economia, alcançada pela remoção de barreiras ao livre fluxo de produtos e dinheiro em todas as partes do mundo, estimula a competição; aumenta a eficácia e o crescimento econômicos; cria empregos; baixa os preços dos bens de consumo; e, geralmente, beneficia quase todos.

Complementa-se como outro marco relevante e importante no Terceiro Setor para a economia, além da geração de empregos, a lógica de autonomia financeira e profissionalismo, característica das empresas do Segundo Setor, que marca uma nova fase para as organizações da sociedade civil, o que explica, em parte, a ocorrência de mudanças no setor social nos últimos anos. Algumas organizações do setor social reestruturam-se para atrair e incorporar empresas em seu grupo de parceiros, enquanto outras, influenciadas pelos rumos e possibilidades que se apresentavam, começaram a desenvolver estratégias próprias de geração de recursos, para cobrir custos e reinvestir em projetos sociais, maximizando seu impacto.

Para finalizar este capítulo, entende-se que, para a economia do Brasil, as organizações de Terceiro Setor desempenham um papel ainda promissor, mas de grande relevância para o desenvolvimento sustentável das comunidades. Independentemente de sua localização ou esfera, elas estão presentes e representam, através dos estados, uma participação e contribuição para o fortalecimento e reconhecimento desse novo paradigma no mundo dos negócios.

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Pela primeira vez na história das contas nacionais do Brasil, o Terceiro Setor entrou com um destaque específico na composição do PIB, o que ocorreu na recente revisão realizada pelo IBGE. Isso significa que sua existência é reconhecida como um setor com características próprias, distinguindo-se do Estado e do conjunto das organizações do tradicional setor privado. O Brasil é provavelmente o mais novo membro da pequena comunidade de doze países que incluíram o setor em suas estatísticas econômicas (MEREGE, 2008).

No Ceará, há entre 200 e 250 ONGs. O dado é do estudo “ONGs no Ceará – Quem são, o que fazem, quais são os seus desafios”, da Fundação Konrad Adenauer, publicado em 2003. Segundo Fiege (2003), a maioria das ONGs não tem o hábito de elaborar e publicar relatórios para o público. “Tais documentos são elaborados, geralmente como relatório de projeto, como uma “prestação de contas” para a agência financiadora e limitam-se às informações que a respectiva agência solicita”, conforme descreve o estudo.

Diante das mudanças e das novas posturas da economia, aborda-se, no próximo tópico, a sustentabilidade como estratégia para essas posturas em organizações sociais no Brasil, como garantia da autonomia e perpetuidade de suas ações a médio e longo prazo.

1.5 Sustentabilidade

Ser uma organização sustentável significa, portanto, exercitar cotidianamente a responsabilidade e a busca permanente por menos e menores riscos e externalidades negativas. E essa forma de gestão deixa de ser apenas uma busca da satisfação dos acionistas para inserir a organização numa sociedade com mais e melhor qualidade de vida. Ou seja, uma organização sustentável precisa ser economicamente lucrativa, ambientalmente correta e socialmente responsável. Sendo assim, as ações de sustentabilidade precisam atuar como suporte das estruturas de gestão das organizações, e não apenas como ações pontuais (MARCONDES, 2007).

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1.5.1 Percurso histórico

É sabido em todo o mundo, que ter sustentabilidade “é conseguir prover as necessidades das gerações presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras em garantir suas próprias necessidades”. Esse conceito, amplamente divulgado pela Organização das Nações Unidas (ONU) e tradicionalmente conhecido dos empresários, foi citado no relatório Brundtland, encomendado à então primeira-ministra da Noruega, Gro Brundtland, nos anos 1980. O documento foi publicado em 1987, sendo reconhecido na literatura como a primeira obra que conceitua sustentabilidade (MARCONDES, 2007).

A sustentabilidade ganhou ímpeto com a eclosão do que denominamos temas emergentes, como ecologia e meio ambiente, voluntariado, educação, saúde e bem-estar, combate à fome e à pobreza, exclusão social e direitos humanos (MELO NETO; BRENNAND, 2004).

Destacam-se, também, por ampliar o entendimento de “sustentabilidade”, as ações dos valores, objetivos e processos que uma organização deve eleger com o intuito de criar valor nas dimensões econômica, social e ambiental. Sendo assim, a sustentabilidade pode também ser entendida pelo termo triple bottom line, conceito desenvolvido pela consultoria inglesa Sustainability, que se refere a um conjunto de indicadores utilizado para a avaliação do desempenho econômico das organizações e das suas ações de responsabilidade social e ambiental. Trata-se da principal ferramenta do índice de sustentabilidade empresarial (ISE) da Bovespa (MERCADO ÉTICO, 2008).

Como forma de atender aos temas emergentes, contemplando as dimensões do triple bottom line, Melo Neto e Brennand (2004) conferem uma explicação a essas ações voltadas aos temas como uma direção de sustentabilidade. Em primeiro lugar, porque, sendo um tema emergente, a sua relevância é inquestionável. Em segundo lugar, porque houve um esgotamento do modelo de filantropia. Empresas e indivíduos conscientizaram-se de que doações não são

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suficientes, são soluções parciais, pontuais, de resultados efêmeros e eficácia nula. É quando o social se tornou sustentável, em vez de tentar eliminar o problema social. Era prioritário que fossem criadas condições institucionais na própria comunidade afetada, para superação dos obstáculos e dos fatores condizentes da situação-problema, explicitados a seguir:

• problemas de desemprego passaram a requerer soluções sustentáveis, com base em capacitação, escolaridade e empregabilidade;

• problemas de saúde desencadearam novas ações sustentáveis de prevenção, de participação direta de comunidades e de formação de agentes de saúde e lideranças locais;

• problemas de baixa renda foram suplantados pela busca de iniciativas de fomento e de gestão empreendedora;

• problemas de violência tornaram-se alvo de ações sustentáveis de geração de emprego e renda.

Assim, temas sociais emergentes revestiram-se de uma nova modelagem institucional. De grandes problemas sociais, tornaram-se oportunidades de ações sociais sustentáveis.

Reporta-se, ainda, à origem do termo “sustentabilidade”, quando, na década de 1980, originou-se uma conscientização crescente nos países que precisavam descobrir maneiras de promover o crescimento de suas economias sem destruir o meio ambiente ou sacrificar o bem-estar das futuras gerações (SAVITZ, 2007).

Como forma de ratificar o surgimento da sustentabilidade como princípio norteador da gestão dos negócios, uma pesquisa realizada pela Pricewaterhousecoopers, junto a 140 das maiores companhias americanas, no período de maio a junho de 2002, revelou indicadores claros da crescente “onda de sustentabilidade”, que deixa em alerta

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o mundo dos negócios. De acordo com os resultados da pesquisa, os indicadores de sustentabilidade nas empresas são os seguintes: a) emissão e divulgação de relatórios; b) montagem de uma estrutura de governança corporativa; e c) desenvolvimento de programas e projetos de responsabilidade social.

Essa nova visão da sustentabilidade implica a valorização dos aspectos sociais, ambientais e gerenciais e sua integração num modelo consistente, capaz de melhorar o gerenciamento da organização e garantir os resultados financeiros, sociais e ambientais desejáveis. No entanto, uma organização sustentável não é mais aquela que contribui apenas para a defesa do meio ambiente. A adoção da gestão de sustentabilidade implica a geração de receitas, por meio de recolhimento de impostos, empregos com remuneração justa, acompanhamento da saúde, participação em programas sociais e uso de tecnologias não poluentes e de produção limpa.

Em decorrência dessa nova visão, torna-se necessário e oportuno perguntar “por que sustentabilidade”, razão pela qual seguem várias respostas no próximo tópico com o objetivo de não só responder, mas esclarecer esse novo paradigma.

1.5.2 O Imperativo da SustentabilidadeA resposta para a questão decorre da necessidade que uma

organização sustentável tem de ir além do produzir e do vender. Como tornar-se uma organização sustentável? Esse é o maior desafio para as organizações, conforme cita (FRANÇA, 2002):

Pelo menos 30% das empresas brasileiras já praticam ações que vão além do produzir-vender. Outras 30% estariam interessadas em praticar ações de sustentabilidade, mas não têm como realizá-las porque não têm acesso a ferramentas adequadas ou as acham caras. As demais estão fora do processo, e, se elas continuarem assim, irão morrer no longo prazo.

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A gestão sustentável difere da gestão ambiental, da gestão financeira e da gestão social, por ser mais abrangente e incorporar o novo paradigma da sustentabilidade integrada, ocorrendo da seguinte forma (MELO NETO; FROES, 2001):

No campo da proteção ambiental, as organizações devem adotar:

• gestão da diminuição dos custos da organização;

• gestão da redução dos passivos ambientais, monitorando as externalidades;

• gestão do consumo de energia e de recursos naturais;

• gestão de produtos ecologicamente corretos;

• gestão de resíduos e efluentes;

• gestão da saúde ambiental.

No campo econômico, as organizações sustentáveis devem adotar:

• gestão da redução de custos produzidos pela gestão ambiental;

• gestão democrática do trabalho, gerando novas oportunidades de emprego e renda;

• gestão do aumento das vendas dos produtos;

• gestão da rede de parceiros e fornecedores;

• gestão de preços, cobrando preços justos pelos produtos e serviços.

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No campo da equidade social, os desafios são ainda maiores:

• gestão das ações éticas e adoção de práticas honestas, abolindo a corrupção;

• gestão participativa dos negócios;

• gestão da diversidade cultural;

• gestão da comunicação e governança com todos os seus públicos-alvos;

• gestão do talento;

• gestão de programas e projetos sociais de combate à miséria e à pobreza.

Frankel (2004) explica também em seu conceito desse novo paradigma o porquê da sustentabilidade:

Ele associa a sustentabilidade como algo diretamente relacionado à sobrevivência da organização. Afirmando que uma empresa que não pratica a sustentabilidade não sobrevive no atual mundo dos negócios. Não mais a sobrevivência de uma organização depende exclusivamente da sua capacidade de vencer seus concorrentes, mas sobretudo da sua capacidade de atuar em parceria com outras organizações, ou seja, formar redes com outras instituições.

O autor afirma ainda que a palavra-chave é, em primeiro lugar, seguir as regras do jogo dos negócios e preservar o sistema de regulação empresarial; em segundo lugar, dar suporte às demais organizações, através de uma extensa rede de parcerias, e, assim,

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preservar a estrutura e o funcionamento do sistema empresarial; em terceiro lugar, assegurar a renovação dos recursos materiais e, portanto, preservar o sistema ambiental; e em quarto lugar, desenvolver o sistema de vida das pessoas, assegurando-as para os produtos de alta qualidade e serviços. Outro motivo que justifica as ações de sustentabilidade é defendido também por Melo Neto e Froes (2001), conforme demonstrado na Figura 1.

Figura 1 – Os danos causados pelas empresas Fonte: Melo Neto e Froes (2001).

As organizações, por sua vez, quando desenvolvem atividades empresariais, contribuem de alguma forma para a deterioração de capitais natural e social, enquanto, em muitos casos, causam danos irreparáveis ao meio ambiente e ao demitir pessoas adotando práticas trabalhistas não recomendáveis. Em contrapartida, as ações relacionadas a construção de equipamentos não-poluentes, tecnologias limpas e reaproveitamento de resíduos contribuirão para a

Capital Social Capital Natural

Deterioração da Imagem

Perdas de clientese mercado

Diminuição do Lucro

AtividadesDeterioração Deterioração

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reconstrução do seu capital natural, assim como ações de investimento no social, seja em projetos sociais próprios e de terceiros, apoiando uma ou mais causas, contribuirão para a reconstrução do seu capital social, que, por sua vez, sustam o processo de deterioração crescente do seu capital natural e social, garantindo a sustentabilidade do seu negócio e consolidam a sua imagem e ação de organização responsável e sustentável.

Dando amplitude à necessidade das práticas sustentáveis, destacam-se as declarações de empresários participantes da reunião do conselho empresarial mundial para o desenvolvimento sustentável, em abril de 2003, no Rio de Janeiro, em que foram incisivas nos seguintes aspectos: a) preservação dos recursos naturais; b) inclusão social; e c) inserção das camadas mais pobres nos mercados consumidores. Sendo assim, amplia-se a sustentabilidade, seja da preservação de recursos naturais, seja da conservação do meio ambiente, redução de custos, investimento em P&D, responsabilidade social, inclusão social, geração de emprego e renda e estímulo ao empreendedorismo.

Ser uma organização sustentável significa integrar as funções de negócios que atendam a essa amplitude, formando um modelo consistente, capaz de melhorar o seu gerenciamento.

Savitz (2007) afirma que em tempos de downsizing, reengenharia e outras formas de reorganização, os gestores precisam desenvolver atribuições e responsabilidades que, integradas, enfrentarão os desafios da sustentabilidade, compreendendo:

produção e fabricação: processos de fabricação ecoeficientes, a reutilização proveitosa de resíduos, controle da poluição, etc.;

marketing: os gerentes de marketing deverão lidar com questões sociais e políticas na promoção de seus produtos;

vendas: profissionais de vendas defrontar-se-ão com ampla gama de demandas dos clientes, referentes à sustentabilidade

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de suas ofertas, assim como à exigência dos consumidores conscientes;

P&D: as organizações estão analisando as questões ambientais, desde as fases da concepção e projeto de novos produtos, com base em ferramentas sofisticadas, como a análise do ciclo de vida, que avalia o impacto ambiental do produto ao longo de toda a sua existência;

recursos humanos: muitas organizações incorreram em graves prejuízos políticos, sociais e financeiros, ao transgredir novas normas legais e culturais – seja pela admissão, demissão, promoção e treinamento de pessoal –, referentes a questões como diversidade, direitos humanos e trabalhistas, privacidade e, mais recentemente, trabalho infantil;

Tecnologia da Informação (TI): com o aumento da demanda dos stakeholders por informações sobre gestão e sustentabilidade, os especialistas em TI serão convocados para integrar e customizar sistemas de informação que atendam a essas necessidades;

compras: os agentes de compras enfrentam o desafio de desenvolver novos critérios com a seleção e gestão de parceiros, assim como novos mecanismos de monitoramento para garantir a observância desses parâmetros;

relações com investidores: à medida que os índices de sustentabilidade social (ISR) se tornam mais populares e importantes, os profissionais da área precisam de conhecimentos e habilidades inteiramente novos;

finanças e contabilidade: mais de um terço dos indicadores sociais e ambientais dos relatórios de sustentabilidade envolve informações produzidas ou compiladas pelo diretor financeiro;

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relações públicas: os profissionais de RP precisam desempenhar papel importante no envolvimento dos stakeholders em relação à sustentabilidade e garantir que a organização receba créditos por suas iniciativas.

Assim, a sustentabilidade impõe desafios aos gestores, não só em seus papéis tradicionais, gerenciando o controle organizacional (remuneração, orçamento, objetivos de desempenho, sistemas gerenciais, etc.), mas também no exercício das funções de embaixador, político e negociador, em busca de maneiras de alcançar e de se comunicar com os stakeholders de todos os tipos.

No entanto, para todos os gestores, a sustentabilidade apresenta oportunidades e riscos organizacionais. Em quase todos os casos, os problemas e soluções referentes ao desempenho econômico, social e ambiental da organização refletem os interesses e preocupações dos stakeholders. Dessa forma, aposta-se que tanto a solução dos problemas, quanto a maximização das oportunidades, exigirão comunicação e entrosamento com as partes interessadas no negócio.

É difícil precisar em que momento a sobrevivência dos negócios – tendo o meio ambiente e a responsabilidade social como centro das discussões – ganhou o senso de urgência dos dias atuais. Um marco legal está na descoberta de que os efeitos do aquecimento global podem ser mais drásticos do que os cientistas acreditavam e de que o Homem está acelerando o fenômeno. O planeta esquenta, com consequências nos negócios das pequenas e médias empresas, que se veem diante de novas regulamentações e novos critérios para financiamentos. A competição deixou de ser entre empresas isoladas, para dar-se entre cadeias produtivas. A expansão depende muito da inserção das pequenas e médias empresas, nessas cadeias, como clientes ou fornecedoras de grandes empresas (EXAME-PME, 2007).

Ocorre que a sustentabilidade das grandes empresas também vem sendo questionada. Seus acionistas desejam saber se elas correm o risco de se desvalorizar, acuadas por passivos ambientais ou porque suas marcas podem ser acusadas de conivência com comportamentos

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duvidosos. O ônus de não adotar práticas sustentáveis está ficando maior do que o custo de adotá-las. Como forma de garantir a sustentabilidade dos negócios, seja da pequena, média ou grande empresa, torna-se necessário que a empresa seja perene e desenvolva estratégias que minimizem os impactos gerados nas três esferas: ambiental, financeira e social. Para isso, recomendam-se os pilares do crescimento sustentável, com as recomendações explicitadas no Quadro 7

DIMENSÃOO QUE ESTÁ

EM QUESTÃOO QUE DEVE SER

FEITO

Econômico-financeira

O crescimento deve vir de produtos e serviços apoiados em modelos de negócios capazes de desenvolver-se no médio e longo prazo.

• Implementar uma ação de marketing com programas de fidelização de clientes.

• alongar os prazos para o pagamento de dívidas.

• encurtar os prazos de recebimento de receitas.

• distanciar-se da informalidade.

• eleger estratégias de crescimento e de desenvolvimento de produtos e serviços levando em conta o aquecimento global.

Quadro 7 – Pilares do Crescimento Sustentável Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Savitz (2007), Exame-PME (2007).

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Devido à crescente relevância das partes interessadas no triple bottom line, é fundamental que a sua identificação e a sua segmentação sejam mapeados com o intuito de gerar novas ideias, acerca de como interagir com eles e sobre como cada um percebe sua atual situação em termos de sustentabilidade. Savitz (2007) sugere algumas perguntas a serem dirigidas pelas organizações aos seus stakeholders, com o objetivo de facilitar a integração e, consequentemente, buscar a sustentabilidade:

a) Como nos comunicamos com os stakeholders? Há canais de comunicação abertos que possibilitem a ambos expressar suas necessidades, preocupações e problemas com facilidade e honestidade?

b) Quais interesses dos stakeholders afetam a empresa?

c) Quais são os principais conflitos entre as necessidades dos stakeholders e as das organizações? Como esses conflitos vêm sendo gerenciados?

d) Quem na empresa responde pelo relacionamento com os stakeholders? Que políticas, procedimentos e princípios já se encontram em atuação, para orientar esse relacionamento?

Como forma de sintetizar os diversos motivos que levam as organizações a desenvolver ações de sustentabilidade, é pertinente destacar a evolução do conceito de sustentabilidade, o qual nos conduz a essa mudança das posturas dos gestores perante a necessidade de sobreviver às turbulências em seus negócios.

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Nos anos 1960, a sustentabilidade emergiu como um conceito diretamente associado à preservação ambiental, e a ideia de preservação dos recursos naturais era dominante. Nos anos 1970, a sustentabilidade evoluiu para o escopo total de ações ambientais, sobretudo as de prevenção dos riscos e danos causados ao meio ambiente. Mas foi na década de 1980 que emergiu o binômio sustentabilidade-responsabilidade social. A partir daí, cresceu a importância do social como fator de sustentabilidade de qualquer projeto e/ou negócio. Nos últimos anos, as organizações foram pressionadas a declarar e evidenciar relatórios com foco na gestão e na busca de certificação social.

Entretanto, na observância da complexidade exigida pela atual demanda social, para se alcançar a sustentabilidade nas organizações, é preciso que a gestão esteja preparada, planejada e sistematizada para superar os desafios. Com isso, reforça-se, neste estudo, a importância de se obter, através de um instrumento de gestão, uma explicação para essas e outras variáveis. Com o objetivo de ampliar mais ainda o entendimento sobre sustentabilidade, buscam-se algumas abordagens e conceitos com diversos autores, conforme explicitado no Quadro 8.

REFERÊNCIA ENTENDIMENTO SOBRE SUSTENTABILIDADE

Kisil (2002) A capacidade das organizações para consolidar e incrementar sua interação com a sociedade em função da contribuição que aportam para o desenvolvimento social.

Global Report Initiative – GRI

(2000)

O GRI é um centro colaborador do Programa Ambiental das Nações Unidas (Unep), que desenvolveu uma visão de sustentabilidade, propondo um modelo para o Relato de Sustentabilidade, no qual as organizações podem orientar-se para avaliar seu estado, conforme os parâmetros baseados no tripple bottom line: desempenho nos resultados econômico, ambiental e social e estratégias para sua melhoria futura.

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Mello (1999) A busca da sustentabilidade está na capacidade organizacional de dialogar e viver na dinâmica do sistema complexo, de modo a otimizar todos os aspectos intrínsecos a ele. Esse diálogo da organização busca articular as várias informações (científicas, sociais, econômicas, etc.) em um todo consistente e coerente, para manter uma uniformidade, sem sufocar a criatividade humana.

Marrewijk (2003)

A European Corporate Sustainability Framework vem desenvolvendo uma estrutura para análise da sustentabilidade em organizações corporativas, contendo as dimensões contextuais, situacionais e dinâmicas da complexidade. Esse conceito de sustentabilidade oferece quatro “janelas” de gestão: a Constituição (os elementos fundamentais que dão a orientação – missão, orientação estratégica, valores, identidade), a Química (elementos relacionais de processos e mecanismos de comunicação e relacionamentos), a Condução (elementos de intervenção concreta, procedimentos e atividades) e o Controle (elementos de avaliação e monitoramento para aprendizagem). Nessa abordagem, a sustentabilidade é assegurada quando o gestor consegue dinamizar esses campos gerenciais.

Carvalho (2002) O conceito de sustentabilidade inclui um grupo de temas que estão conquistando importância crescente na sociedade, no comportamento do consumidor e do investidor e estão afetando diretamente as empresas e seus negócios.

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Neira (1997) A sustentabilidade pode ser entendida como um conceito ecológico, isto é, como a capacidade que tem um ecossistema de atender às necessidades das populações que nele vivem, ou como um conceito político, que limita o crescimento em função da dotação de recursos naturais, da tecnologia aplicada no uso desses recursos e do nível efetivo de bem-estar da coletividade.

Savitz (2007)Sustentabilidade significa operar a empresa, sem causar danos aos seres vivos e sem destruir o meio ambiente, mas, ao contrário, restaurando-o e enriquecendo-o. É a gestão do negócio de maneira a promover o crescimento e gerar lucro, reconhecendo e facilitando a realização das aspirações econômicas e não-econômicas das pessoas de quem a empresa depende, dentro e fora da organização.

Quadro 8 – Definições e Conceitos do ponto de vista da Sustentabilidade Fonte: Elaborado pelo autor.

Às vezes o conceito de sustentabilidade confunde-se com a expressão “responsabilidade social das empresas” – RSE, embora, na visão de Savitz (2007), a responsabilidade social enfatize os benefícios para os grupos sociais fora da empresa, ao passo que a sustentabilidade atribui igual importância aos benefícios desfrutados pelas organizações em si, como a reputação da organização, o moral dos empregados e a boa vontade dos clientes.

Acredita-se que a sustentabilidade promove a lucratividade na maioria das organizações, razão pela qual pode ser entendida como um guia de orientação para fazer negócios num mundo independente, indicando novas maneiras (a) de proteger a empresa contra riscos ambientais, financeiros e sociais, (b) de dirigir a organização com maior eficiência e produtividade e (c) de promover seu crescimento por meio do desenvolvimento de novos produtos e serviços e da abertura de novos mercados. Assim, a sustentabilidade também emerge em outros campos, atendendo às questões sociais

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mais abrangentes, como fome, pobreza, educação, saúde e direitos humanos, temas também emergentes e pertinentes às organizações do Terceiro Setor, assunto a ser mais bem explorado no próximo tópico.

1.5.3 Sustentabilidade nas Organizações do Terceiro Setor

No campo das organizações do Terceiro Setor, a sustentabi-lidade constitui um fator muito forte para o desenvolvimento da nova ordem mundial, conforme realça Barbieri (1997), pois as Fasfil desempenham papel fundamental na construção social – seus interesses não se encontram compromissados com questões de curto prazo (como eleições e mandatos partidários), e sua atuação tem atraído muitos investimentos oriundos dos setores público e empresarial, ratificando-se, dessa forma, a importância de tais organizações para a economia. Assim, uma empresa pode ser considerada sustentável se atender a critérios como: ser economicamente viável; ocupar posição competitiva no mercado; produzir sem agredir o meio ambiente; e contribuir para o desenvolvimento social da região onde atua e do país como um todo.

O desafio da sustentabilidade emerge, então, como um dos principais alavancadores da necessidade de profissionalização da gestão em organizações do Terceiro Setor. “O conceito de sustentabilidade se refere a uma organização ser capaz ou não de manter suas operações sem depender totalmente da doação de recursos por parte de pessoas físicas ou jurídicas”, segundo McKinsey & Company (2001). Embora geralmente a sustentabilidade seja analisada pela ótica da diversificação de fontes de financiamento, a questão envolve, também, um complexo conjunto de fatores que, por sua vez, reforçam a necessidade de profissionalização dessas organizações. De acordo com Mckinsey & Company (2001), a busca por sustentabilidade marca o fim desse processo de dependência do governo, implicando, assim a necessidade de (a) diversificar fontes de financiamento; (b) desenvolver projetos de geração de receita; (c) profissionalizar recursos humanos e voluntariado; (d) atrair

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membros-sócios das organizações; (e) estabelecer estratégias de comunicação; (f) avaliar resultados; e (g) desenvolver uma estrutura gerencial altamente eficiente.

Considerando-se o fluxo das iniciativas na tentativa de construção de estratégias de sustentabilidade das organizações do Terceiro Setor, seja de quem financia e/ou apoia, seja das próprias organizações sem fins lucrativos, reconhecem-se alguns avanços conceituais fundamentais para que a questão da sustentabilidade seja mais bem compreendida (ARMANI,2001):

Primeiro avanço – Diz respeito ao reconhecimento de que para as organizações sem fins lucrativos, a sustentabilidade dependerá da capacidade de obter receitas “próprias” de forma regular (contribuições de sócios e de rede de amigos, prestação de serviços remunerados, venda de produtos, etc.), bem como da capacidade de acessar fontes de financiamento públicas, privadas e não-governamentais nacionais e internacionais.

Segundo avanço – Destaca o fato de que a sustentabilidade não diz respeito apenas à dimensão da sustentação financeira, mas também a um conjunto de fatores de desenvolvimento institucional, cruciais para as chances de êxito duradouro de uma ONG. Na concepção do autor, significa que é inescapável uma ONG encetar um processo permanente de atualização e qualificação de sua missão e de seu propósito político, de sua capacidade de gestão estratégica e de sua habilidade e força para influenciar o processo das políticas públicas de seus mecanismos de governança institucional e administrar pessoas e recursos.

Terceiro avanço – Decorre do segundo, na medida em que, para ser sustentável, uma organização precisa reinventar-se. Isto é, a sustentabilidade não se oferece facilmente; ela requer enorme esforço continuado, determinação política e disposição para mudança de cultura e do fazer institucional, seja pelo planejamento estratégico ou pelas estratégias de comunicação.

Diante do novo contexto desses avanços, rumo à sustentabilidade das ONGs, passa a ser fundamental para a sua credibilidade

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e sustentabilidade (a) qualificar tecnicamente o trabalho; (b) compartilhar o projeto político/missão; (c) promover uma cultura e metodologia de planejamento estratégico e de monitoramento e avaliação; (d) aperfeiçoar os mecanismos de gestão; e (e) qualificar a participação interna e a democratização dos processos decisórios.

Sendo assim, a sustentabilidade de uma ONG, segundo Armani (2001), é também função do grau de “enraizamento” social, da capacidade de articulação local e da credibilidade construída junto a sociedade. Diante de tantas mudanças em seu contexto de atuação na sociedade, as ONGs vêm sendo forçadas a rever toda a sua estrutura de gestão, como forma de sobreviver, mesmo com tantas soluções inovadoras para atenuar as grandes demandas sociais existentes. No entanto, é necessário que as ONGs se articulem e criem “chaves” para uma possível saída da problemática da dependência e da vulnerabilidade.

A sustentabilidade financeira é uma dessas chaves, pois a reconfiguração da cooperação internacional e as novas oportunidades de captação de recursos nacionais públicos e privados têm desafiado as organizações brasileiras a um crescente processo de nacionalização. As Organizações da Sociedade Civil (OSC) precisam de recursos tanto para ser efetivas, quanto para ser sustentáveis. A existência ou não desses recursos expressa o enraizamento dessas organizações na sociedade e manifesta o grau de articulação que elas mantêm com seu entorno.

A diversificação dos recursos financeiros, por meio da busca de diferentes fontes, necessariamente implica uma interação ativa com o entorno, compreendendo a existência de diversos atores – Estado, cidadãos, empresas, etc. (YOFFE, 2004). Segundo o autor, no momento de decidir a estratégia de financiamento, os gestores das OSCs devem levar em conta as seguintes fontes potenciais de financiamento:

• fonte internacional (pública ou privada) – refere-se aos recursos provenientes do exterior, seja de governos, seja de organismos multilaterais ou instituições privadas;

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• fonte pública local (governos federal, estaduais e municipais) – esses recursos representam 16% do financiamento das organizações no Brasil, enquanto nos países do hemisfério norte, o índice alcança 40%;

• fonte privada – refere-se aos recursos provenientes dos indivíduos, das organizações e das instituições. Cerca de 17% do financiamento das organizações provêm desses recursos, representando 0,23% do PIB (ano 1995) nos Estados Unidos;

• venda de produtos e/ou serviços – a venda de serviços refere-se à cobrança de tarifas pelos serviços prestados, relacionada à natureza e origem da organização. No Brasil, 68% dos recursos provêm dessa fonte, enquanto nos países do hemisfério Norte o índice alcança 44%.

Nesse sentido, Freitas (2001) reconhece que há uma tendência de buscar a diversificação de recursos para as OSCs. Essa ação é aprovada e bem aceita, na medida em que diferentes atores – governo, agências, organizações, iniciativa privada – são estimulados a atualizar suas missões orientadas para as ações estratégicas, com vistas à ampliação do diálogo e ao debate sobre sustentabilidade. A autora associa essas ações a novos saberes na busca de suas estratégias de captação de recursos, tais como:

• investimento para ampliar a captação de recursos para além dos meios já consagrados (rifas, campanhas, etc.);

• promoção do diálogo com todos os setores da sociedade que atuam com agendas de reivindicação, como as de combate à pobreza, e ampliação da rede de benefícios sociais, etc.;

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• fortalecimento do diálogo com o estado e municípios, no sentido de firmar compromissos públicos de atuação e de parceria;

• ampliação do horizonte de captação para um horizonte de cooperação com atores, seja pela cooperação técnica (projetos que exijam conhecimentos técnicos), seja pela cooperação financeira (concessão por meio de empréstimos), ou seja ainda pela cooperação científica e tecnológica (transferência de conhecimentos científicos entre dois ou mais agentes);

• promoção de práticas de visibilidade, transparência e prestação de contas na utilização dos recursos.

Outra chave para a sustentabilidade é a capacidade que as organizações possuem de (a) tomar decisões sobre investimentos para preservar o meio ambiente; (b) envolver-se com o desenvolvimento da comunidade ande atua; e (c) investir a curto e médio prazo, com uma visão de mais longo prazo, priorizando as questões do desenvolvimento global, entre outras; e, o mais importante, inserindo-as no pensamento estratégico dos gestores. O sucesso da implementação de uma estratégia depende da capacidade da empresa para operacionalizá-la. Por isso, a inclusão dessas e outras variáveis no planejamento estratégico das organizações constitui uma forma de assegurar a inclusão do pensamento sustentável na gestão estratégica das organizações (CORAL,2002).

Segundo Borges (2001), esse pensamento estratégico evolui de tal forma, que o pensamento o incorpora para uma perspectiva de futuro. E, para isso, é imperioso buscar ajuda externa e ferramentas adequadas, levando a uma necessidade de se elaborar um planejamento estratégico. Dentre os fatores externos citados pela autora, destacam-se as exigências da cooperação internacional das ONGs e a ampliação de oportunidades no setor governamental e privado. No grupo dos fatores internos, figuram a necessidade de distribuição de papéis e

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funções e o desgaste com a equipe na realização das ações, devido à falta de uma ação planejada e estruturada.

Segundo Rossi Jr. (2001), a crescente conscientização por parte das organizações do Terceiro Setor acerca da necessidade de demonstrar resultados para as partes interessadas – os stakeholders –, aliada a uma maior competição por recursos, propiciou uma abertura cada vez maior nessas organizações para a utilização de métodos administrativos profissionais, habitualmente utilizados no setor privado, e até mesmo no público. O planejamento estratégico é uma atividade apropriada para um gerenciamento focado em resultados, que une a missão aos planos de ação que fazem parte do dia a dia da organização, e que também serve como importante instrumento de comunicação do desempenho, tanto interna, como externamente, conforme garante o autor, recomendando o planejamento estratégico para as organizações do Terceiro Setor, que geralmente carecem de indicadores quantitativos para justificar a sua atuação com resultados mensuráveis.

O monitoramento e a avaliação caracterizam-se como outras chaves para a sustentabilidade. Na opinião de Ehlers e Calil (2004), o monitoramento de um projeto, de um programa ou de um plano estratégico de uma organização pode ser entendido como o acompanhamento sistemático das atividades ou ações executadas, dos produtos, resultados e impactos gerados, ou de qualquer outra dimensão que se queira acompanhar. Segundo os autores, as organizações sociais utilizam quatro tipos de avaliação: a) prévia – visa antecipar os resultados e impactos que o projeto pode gerar; b) periódica – fornece informações sobre o “estado” do projeto em momentos determinados; c) posterior – privilegia a análise dos resultados alcançados; e d) contínua – misto de monitoramento e avaliação.

A adoção das práticas de monitoramento e de avaliação faz desencadearem processos de aprendizagem individuais e coletivos, cujos reflexos podem ser observados na qualidade da gestão das organizações. Em muitas delas, uma melhor compreensão do

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andamento do projeto contribui para a identificação de novas parcerias ou para a captação de novos recursos.

Os métodos, as ferramentas e os instrumentos formulados para o monitoramento e a avaliação devem ser simplificados, reduzindo o esforço necessário para se dar início à implantação do processo e facilitando sua incorporação à rotina da organização. Os autores ressaltam que tanto o monitoramento, como a avaliação, tendem a ser mais eficazes quando realizados a partir de métodos sistemáticos e planejados.

Destaca-se, também, como chave fundamental para a sustentabilidade, e que a legislação brasileira traz com muita clareza e objetividade, o aprendizado do voluntariado nas organizações sem fins lucrativos. Na legislação brasileira, o vínculo de emprego, apto a gerar tais direitos fica caracterizado quando o trabalhador presta serviços em caráter pessoal, de forma contínua, subordinada e mediante remuneração. A edição da Lei n. 9.608, de 18/02/1998, pode ser considerada um marco importante, e é, por si mesma, um indicador da crescente importância atribuída pelo governo ao Terceiro Setor. Constitui, ainda, um indutor legal para que as entidades aprendam a lidar “profissionalmente” com o serviço prestado voluntariamente. Na relação de trabalho, encontram-se presentes os quatro elementos enumerados pelos arts. 2º e 3º da CLT (pessoalidade, continuidade, subordinação e onerosidade).

Não só chave, mas como uma exigência por parte das organizações sem fins lucrativos, a profissionalização caracteriza-se como um dos principais fatores para a sustentabilidade. Durante entrevista concedida à revista Psicologia Argumento, Ribas Júnior (2005) ao comentar acerca da assertiva de que “o nível de profissionalização das ONGs ainda não é o adequado”, e ser indagado sobre “o que tem de ser feito para se resolver isso”, o diretor-executivo da Prattein assim se pronunciou:

A profissionalização das organizações do Terceiro Setor é um processo que envolve várias dimensões, como, por exemplo, aprimoramento da qualidade

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dos programas de atendimento, maior capacidade de buscar parcerias e recursos para a sustentabilidade das ações e aprimoramento da competência de gestão e da capacidade de influir em políticas públicas. A busca de profissionalização pressupõe uma autocrítica dos aspectos restritivos da cultura assistencialista na qual grande parte das entidades sociais foi formada, mas também um reconhecimento de qualidades próprias, desenvolvidas no decorrer dessa mesma formação, que lhes permitem desempenhar um papel essencial na promoção do desenvolvimento social: vínculos de confiabilidade com comunidades locais, agilidade no atendimento às necessidades dos grupos de baixa renda, aptidão para prestar serviços em escala humana e capacidade para mobilizar o apoio e a participação popular para a implementação de mudanças sociais necessárias.

Por fim, não se esgotam nos parágrafos anteriores as possíveis soluções para a problemática da dependência das organizações sem fins lucrativos. Sabe-se que tematizar a sustentabilidade das ONGs significa também lutar pela garantia de que existam políticas e fundos públicos destinados a apoiar de forma substancial (direta ou indiretamente) esse tipo de organização, garantindo-se que o apoio público não signifique perda de autonomia da ONG.

Considerando-se a sustentabilidade por sua relevância nas organizações e pelos seus desafios nas esferas ambiental, financeira e social, torna-se necessário mensurar e avaliar a intensidade das ações nelas desenvolvidas. Armani (2001) cita algumas variáveis que contribuirão para a permanente busca da existência das organizações sem fins lucrativos, bem como para a mensuração e avaliação por indicadores de resultados:

capacidade de geração/captação de recursos para atender às necessidades da organização;

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índice de diversificação das fontes de apoio, tanto em número, como no tipo de financiador;

proporção das receitas oriundas de geração própria em relação às receitas oriundas de apoios específicos a programas, projetos, etc.;

grau de dependência em relação a recursos de origem internacional;

grau de desenvolvimento e qualidade dos instrumentos de accountability e de demonstração de resultados da organização;

grau de relevância social contextualizada na missão e na estratégia de intervenção institucional;

grau de compartilhamento da identidade e da missão e/ou nível de tensões e conflitos;

grau de estabilidade e efetividade das estruturas e modos de governança corporativa;

capacidade e parâmetros para a orientação estratégica;

perfil ético-político, qualificação técnica e índice de rotatividade dos recursos humanos;

grau de conhecimento da organização perante o público beneficiário, movimentos sociais, órgãos públicos, outras ONGs, fundações sociais, universidades, empresas, etc.;

capacidade de influenciar e deflagrar processos de mobilização social e de impactar a agenda pública e as políticas públicas;

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capacidade de estabelecer diálogo, parcerias e trabalho junto com outras instituições.

Outras iniciativas:

dar curso e ampliar o processo de diálogo nacional sobre o marco legal do Terceiro Setor, visando à proposição de um marco legal mais amplo, completo e mais adequado às especificidades das ONGs;

articular um processo de diálogo entre ONGs e as empresas e fundações empresariais, visando tematizar as políticas, estratégias e mecanismos de seleção e apoio a organizações da sociedade civil;

abrir um fórum de diálogo governo / organizações da sociedade civil / agências de cooperação ao desenvolvimento, visando construir parâmetros mais compartilhados e complementares de apoio à organização da sociedade civil;

articular um espaço de interlocução e de troca de experiências entre instituições e universidades que vêm desenvolvendo programas de assessoria e capacitação de ONGs, proporcionando a ampliação do atendimento em âmbito nacional, a elevação da qualidade e a eventual sinergia entre muitas dessas iniciativas;

oferta, à sociedade, de um código de ética do setor, no qual se diferenciariam das ONGs que não se orientam por uma ética social pública.

Segundo Armani (2001), com essas e outras variáveis e iniciativas dessa natureza, se estaria favorecendo não apenas processos de sustentabilidade, mas, também, o necessário debate público sobre o valor social e os limites da contribuição das ONGs

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ao combate à pobreza, às desigualdades e à promoção de um desenvolvimento estimulador da justiça e da democracia.

Para organizações do Terceiro Setor, faz-se necessário definir, por meio de um modelo em cinco dimensões, o desafio da sustentabilidade das organizações sem fins lucrativos, conforme representado na Figura 2 (SILVA, 2002).

Figura 2 – As relações entre os diversos campos para a sustentabilidade de uma organização sem fins lucrativos Fonte: Silva (2002).

Coincidentemente em forma de trevo, o autor denominou “Modelo Trevo” a gestão de uma organização sem fins lucrativos, porquanto contínua, dinâmica, diversificada, complexa e pouco comum. O modelo apresenta-se através de cinco relações, a saber: “Informação, comunicação e relações internas”, caracterizada e conhecida como Pessoas; “Relações com a sociedade”, em que a Sociedade será a beneficiada com a gestão; Recursos, considerados essenciais para a manutenção do empreendimento social; Serviços e Processos, que determinarão o meio para se alcançar o valor

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percebido pela organização; e Grupo gestor, representado pelos dirigentes da organização. O autor define a relação entre a sociedade e serviços como o DIRECIONAMENTO, o foco da organização, que é fundamental, evitando-se, assim, que a organização tente solucionar todos os problemas e carências da comunidade atendida. Porém, quando a organização define bem seu direcionamento, seja através da missão ou da visão do empreendimento social, a probabilidade de acerto é bem maior. A relação entre recursos e pessoas define a CAPACIDADE do empreendimento social, pois, sem esses dois, a organização fica impossibilitada de existir para atender às necessidades da sociedade. Defende o autor que os talentos e a infra-estrutura determinam o que o empreendedor é capaz de fazer.

Na relação entre pessoas e serviços encontra-se a QUALIDADE do empreendimento social, em que a forma de organização dos serviços será o diferencial em sua gestão. Já na relação entre as pessoas e a sociedade, é a MOTIVAÇÃO que se caracteriza pelo comprometimento com a causa social, estimulando, concomitantemente, o trabalho voluntário. Sendo a VIABILIDADE do empreendimento social representada na relação entre os recursos e serviços, é fundamental que haja uma adequação entre os recursos que o empreendimento possui e os serviços que presta. Por isso, é importante definir e quantificar os recursos disponíveis, para que se estabeleçam os serviços que vão ser ofertados à comunidade. Para finalizar, o autor define ainda a LEGITIMIDADE do empreendimento, quando da relação entre a sociedade e os recursos, em que ratifica que o momento mais oportuno de a sociedade reconhecer a entidade é quando os recursos são repassados para a organização. Dessa forma, a organização sabe comunicar à sociedade o que faz e qual o seu propósito. Percebe-se, ainda, no centro do “Trevo”, o grupo gestor da organização, que tem a responsabilidade de manter as relações em movimento e em equilíbrio, buscando, nesse formato dinâmico, o melhor resultado para a sociedade.

Para as autoras Bezerra e Araújo (2004), a sustentabilidade das ONGs e dos movimentos sociais está diretamente ligada a sua visibilidade, legitimidade e responsabilidade pública, onde projetar-

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se no espaço público, seja através da mídia, da relação direta com a população ou através de parcerias com o poder público passou a ser condição sine qua non como desafio para se ter a manutenção das organizações de terceiro setor em funcionamento. Para tanto, as autoras defendem ainda que os fatores críticos de sucesso tais como, eficiência organizacional, capacidade de inovação, produção de impactos sociais e política de comunicação adequadas farão ainda mais acontecer a sustentabilidade das organizações.

Como relevância e direcionamento ao tema deste livro e ao próximo capítulo, vê-se o papel fundamental dos empreendedores sociais ao contribuírem para o processo de desenvolvimento ao implementar projetos inovadores, capazes de sustentar sistemas democráticos e vários tipos de comunicação. Entretanto, o papel do empreendedor social e sua responsabilidade para com o desenvolvimento, em nada diminuem a responsabilidade do Estado e de outros segmentos da sociedade. Parte-se então deste enunciado que SEN (2000), analisa o desenvolvimento de uma sociedade não só a partir da produção de riqueza material e outras variáveis relacionadas à renda, mas também pela incorporação de oportunidades sociais adequadas e de liberdades individuais, políticas, sociais e econômicas.

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2 Empreendedorismo Social

No presente capítulo, procura-se descrever um novo paradigma recém-surgido, constituindo uma maneira diferente de pensar a comunidade e o seu desenvolvimento social, econômico, político, cultural, ético e ambiental. Trata-se do Empreendedorismo Social, em que as mudanças de paradigmas são superadas por soluções inovadoras implementadas por pessoas com perfis característicos e peculiares, que sabem e conseguem realocar recursos de quaisquer espécies, otimizando a sua utilização, para promover maiores benefícios sociais.

Com o objetivo de colaborar para a transformação da sociedade atual, imersa em problemas sociais, numa sociedade capaz de gerar renda por iniciativa de seus próprios atores sociais, o empreendedor estimula práticas sociais empreendedoras e humanitárias, para gerar mais qualidade de vida para os seus atores. Dessa forma, para responder aos questionamentos e objetivos propostos para este estudo, faz-se necessário conhecer o surgimento e o entendimento desse novo meio de alavancagem do desenvolvimento econômico, diferenciando-o do empreendedorismo tradicional e justificando a sua importância para a sociedade, e, por fim, conceituar o empreendedor social como o agente de mudança desse novo paradigma.

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2.1 A Nova Visão do Empreendedorismo

O termo “empreendedor” surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII. Em francês, significa: aquele que se compromete com um trabalho ou uma atividade específica e significante. Desde então, o termo tem sido basicamente utilizado através de um olhar meramente economicista, com forte viés de uso para a geração de valor econômico e para a exploração das oportunidades de mercado.

De acordo com Dees (2008), um dos primeiros a utilizar o termo entrepreneur foi o economista francês Jean Baptiste Say, para referir-se aos indivíduos capazes de gerar valor ao estimular o progresso econômico através de novas e melhores maneiras de fazer as coisas.

Empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship, utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e seu universo de atuação (MELO NETO; FROES, 2002). O empreendedorismo ainda é visto como uma política de ação do governo, das empresas e da comunidade, gerando uma alternativa para a promoção do desenvolvimento econômico e social locais.

Segundo alguns pesquisadores, o termo empreendedorismo é explicado e amplamente debatido quando entendido por economistas como Cantillon, Say e Schumpeter, citados por Filion (1999), e por comportamentalistas como Weber, McClelland, também citados por Filion (1999). Considera-se, então, que, por eles, o empreendedorismo deu início com seus primeiros pensadores, com suas ideias e contribuições para a ciência na área, destacando-se algumas abordagens por eles desenvolvidas nos campos específicos.

Inicialmente, o empreendedorismo, na visão dos economistas, era considerado elemento útil à compreensão do desenvolvimento. Segundo Filion (1999), Cantillon era um banqueiro preocupado com a gestão dos negócios e a capitalização dos rendimentos obtidos, enquanto Say, outro economista, considerado na época o “pai do empreendedorismo”, identificava o desenvolvimento econômico como resultado da criação de novos empreendimentos. Ambos os

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empreendedores exploravam as oportunidades assumindo um risco e visando ao lucro.

Porém, merecem destaque também para o campo dos economistas, as ideias de Schumpeter, que realmente deram início ao empreendedorismo, através de sua associação visível com a inovação, considerando a citação “...sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinações” (SCHUMPETER, 1942). O autor também contribui para o desenvolvimento econômico, mostrando a importância dos empreendedores nesse contexto, compreendendo o papel do empreendedor como motor do sistema econômico, sinalizador de oportunidades, idealizador de negócios, criador de empreendimentos, e como aquele que assume riscos.

Segundo Drucker (1987), na visão dos economistas modernos, todo empreendedor é importante para a economia e provoca impacto, a partir do momento em que a influencia e molda profundamente. Ressalta, ainda, a diferença entre a administração empreendedora e a tradicional, ao defender que as novas iniciativas empresariais apresentam problemas, desafios e tendências distintos daqueles apresentados pelas empresas já existentes. As primeiras precisam especializar-se na administração dos novos negócios, para se manter no mercado, enquanto as segundas já sabem como administrar o seu ramo de negócio, precisando, contudo, aprender a empreender e inovar constantemente neste período de rápidas mudanças.

Entende-se que as ideias dos pesquisadores denominados “economistas” eram criticadas por uma questão ideológica, que diz respeito à incapacidade de criar uma ciência do comportamento dos empreendedores. Constatava-se, então, que os economistas recusavam-se a aceitar modelos não-quantificáveis. Dessa forma, pode-se afirmar que nesse momento predominavam os paradigmas do racionalismo cartesiano e do funcionalismo, com limites claramente observados.

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No campo dos comportamentalistas, destacam-se os psicólogos, psicanalistas, sociólogos e outros profissionais da área do comportamento humano, que tentaram entender o empreendedorismo. Weber (1930) foi o precursor das primeiras contribuições ao assunto, em que procurava associar o sistema de valores dos empreendedores como elemento explicativo dos seus comportamentos. Outro relevante estudo desenvolvido pelo autor foi a contribuição acerca do desenvolvimento econômico do Brasil, marcadamente pelas análises evolucionistas do Ocidente (VIANNA, 1999).

Participando com suas teorias, baseadas em apenas dois fatores principais, no caso a necessidade de realização e a necessidade de poder dos empreendedores, McClelland consagrou-se como um grande idealizador do empreendedorismo, aplicando seus estudos em certos setores de atividade econômica (FILION, 1999). McClelland (1972) coloca como principal característica do empreendedor a busca por seus objetivos, que em certa medida inclui comprometimento, definição de métricas de desempenho e controle de resultados. Suas ações nesse sentido são: analisar os riscos, buscar feedback a respeito de sua performance, ser persistente e inovador. O autor defendia, ainda, a necessidade de autorrealização como característica da personalidade empreendedora. Desde então, o campo tem examinado diferentes traços da personalidade, como o autocontrole, a propensão ao risco e os valores pessoais, numa variedade de diferentes estudos (McClelland, 1961).

Gartner (1989) critica essa linha orientada pelos traços de personalidade, como pouco adequada à explicação do fenômeno empreendedorismo, entendido, pelo autor, que o empreendedorismo é um processo complexo e multifacetado, que reconhece as variáveis sociais (mobilidade social, cultura, sociedade), econômicas (incentivos de mercado, políticas públicas, capital de risco) e psicológicas como influenciadoras no ato de empreender.

Presume-se que os comportamentalistas dominaram o campo do empreendedorismo até o início dos anos 1980. Procuraram definir

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o que eram os empreendedores e quais eram suas características. Segundo Filion (1999) e Fayolle (2000), devido aos vários resultados mostrando serem contraditórias as pesquisas quanto às características individuais e aos traços de personalidade dos empreendedores, criticaram o motivo conclusivo das pesquisas, que era a impossibilidade de estabelecer um perfil psicológico científico empreendedor. Embora nenhum perfil científico tenha sido traçado, algumas pesquisas têm sido fonte de várias linhas, ajudando futuros empreendedores a se situarem melhor. Do ponto de vista do comportamento empreendedor, o empreendedorismo parece ser um fenômeno regional, determinado por culturas, necessidades e hábitos de dada região.

Ressalta Filion (1999), que mesmo não havendo um perfil psicológico científico do empreendedor, as características empreendedoras são determinadas quando se desenvolvem na prática, o que implica dizer que há diferentes características para diferentes tipos de negócios e áreas de atuação, ratificando ainda a impossibilidade de se afirmar que uma pessoa será ou não bem-sucedida em seu negócio.

A tentativa de se definir um perfil para o empreendedor tem sido o foco de muitos estudos, mas esse é um objetivo difícil e com-plexo, pois há muitas diferenças de amostras, e estas impactam di-retamente nos resultados. Filion (1999) resgata estudos de diversas disciplinas, que abordam o empreendedor e apresentam suas simili-tudes e diferenças, as quais são apresentadas no Quadro 9.

Pesquisadores Visão sobre o empreendedor

Economistas Inovadores e podem ser vistos como forças direcionadas de desenvolvimento

Comportamentalistas Criativos, persistentes e líderes

Engenheiros e Especialistas em Gerenciamento de Operações

Bons distribuidores e coordenadores de recursos

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Especialistas em Finanças Capazes de calcular e medir riscos

Especialistas em Gerenciamento

Organizadores competentes de suas atividades e recursos, desembaraçados e visionários.

Especialistas da Área de Marketing

Identificam oportunidades, diferenciam-se dos outros e possuem o pensamento voltado para o consumidor.

Quadro 9 – Diferentes visões sobre o empreendedor Fonte: Filion (1999).

Verifica-se, então, que na visão dos diversos pesquisadores, as características são as mais diversas, destacando-se:

1. criatividade, persistência, controle e liderança;2. coordenação de recursos;3. habilidade de mensurar riscos;4. habilidade de elaborar manuais e organizar atividades;5. foco no cliente.

Pode-se, assim, resumir e qualificar os melhores elementos para se estabelecer sucesso numa atividade empreendedora: valor, diversidade, profundeza da experiência e habilidades adquiridas em suas áreas de atuação.

Com base, ainda, nos estudos sobre as diferentes visões, percebe-se que a inovação, o conhecimento e o empreendedorismo podem ser interpretados como os fatores determinantes do bom desempenho das organizações, podendo ser responsáveis direta e/ou indiretamente pela alteração dos ambientes macro e micro, interferindo na zona de acomodação e de comportamento das pessoas, determinando, assim, a alteração na conduta da sociedade. O fenômeno alteração da conduta, causado pelo empreendedorismo, pode talvez mudar a trajetória natural das carreiras profissionais, estrutura organizacional e a própria natureza do trabalho. Nesse caso, o empreendedor, caracterizado nesse contexto de mudanças,

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pode ser a peça-chave de uma empresa, pois, por meio de suas características comportamentais, seus valores, sua cultura, suas motivações e satisfações, é capaz de determinar o sucesso ou fracasso de seu empreendimento.

Na obra Teoria do Desenvolvimento Econômico, publicada em 1934, Schumpeter (1982) reforça ainda a inovação como um dos principais responsáveis pelo desenvolvimento econômico, associando-a ao papel dos empreendedores e dos novos negócios. São os empreendedores, na opinião do autor, que promovem a inovação tecnológica, que criam novos empregos e geram riqueza para a sociedade.

Segundo Filion (1999), em relação ao que foi apresentado, poder-se-ia definir o campo do empreendedorismo como aquele que examina as atividades, características, efeitos sociais e econômicos e os métodos de suporte empregados para facilitar a expressão da atividade empreendedora. Por isso, o autor vê a necessidade de se criar uma nova ciência, a qual ele denominou “empreendedologia (entreprenology)”.

Mesmo havendo ressaltado alguns dos principais estudos na área, em suas diversas correntes epistemológicas, o campo do empreendedorismo não se esgota, ocorrendo, ainda na década de 1980, quando o empreendedorismo cresceu e se expandiu por quase todas as ciências gerenciais e humanas, a publicação de Welsch (1992), que identifica os 27 temas dominantes no campo do empreendedorismo, a saber:

• características comportamentais dos empreendedores;• características econômicas e demográficas de pequenos

negócios;• empreendedorismo e pequenos negócios em países em

desenvolvimento;• características gerenciais dos empreendedores;• o processo empreendedor;• oportunidades de negócio;

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• desenvolvimento de negócios;• capital de risco e financiamento de pequenos negócios;• gerenciamento de negócios;• recuperação e aquisição;• firmas de alta tecnologia;• estratégias e crescimento da empresa empreendedora;• alianças estratégicas;• empreendedorismo em corporações ou intraempreendedorismo• empresas familiares;• autoemprego;• incubadoras e sistema de apoio ao empreendedorismo;• sistema de redes;• fatores influenciando a criação e o desenvolvimento de novos

empreendimentos;• políticas governamentais e criação de novos empreendimentos;• mulheres, minorias, grupos étnicos e empreendedorismo;• pesquisa empreendedora;• estudos culturais comparativos;• empreendedorismo, sociedade e franquias.

Dessa forma, verifica-se que o empreendedorismo é visto como um fenômeno heterogêneo, complexo e multidimensional. Destaca-se também a diversidade dos pesquisadores interessados no campo, bem como nos outros ramos – o governo representado pelo Estado, a iniciativa privada, através das empresas que visam ao lucro e as do Terceiro Setor, representado pelas organizações sem fins lucrativos – que apresentam interesses em assuntos relacionados ao fenômeno empreendedorismo.

Considerando a importância do tema para as empresas do Terceiro Setor, Dolabela (2002) diz entender que o empreende-dorismo é uma ferramenta poderosa na busca do desenvolvimento local. Na visão do autor,

o empreendedor é um ser social, produto do ambiente em que vive (época e lugar). Se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor é visto como

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algo positivo, então terá motivação para criar seu próprio negócio.

O presente estudo pretende aprofundar os conceitos do empreendedorismo voltado para a comunidade e para o desenvolvimento local, que não deixa de ter seu objetivo comum entre os outros, a contribuição para a atividade econômica, sendo, com a atenção para solucionar problemas sociais, direcionado para segmentos populacionais em situação de risco social (exclusão social, pobreza, miséria e risco de vida). Porém é importante mencionar que o empreendedorismo privado tem suas semelhanças com o empreendedorismo social, em relação ao processo dinâmico pelo qual indivíduos identificam ideias e oportunidades econômicas e atuam desenvolvendo-as, transformando-as em empreendimentos, reunindo capital, trabalho e outros recursos para a produção de bens e serviços. Dessa forma, pode-se entender algumas diferenças entre o empreendedorismo privado e o social, conforme explicitado no Quadro 10.

EMPREENDEDORISMO PRIVADO EMPREENDEDORISMO SOCIAL

1. individual 1. coletivo

2. produz bens e serviços para o mercado

2. produz bens e serviços para a comunidade

3. tem o foco no mercado 3. foco na busca de soluções para os problemas sociais

4. sua medida de desempenho é o lucro

4. sua medida de desempenho é o impacto social

5. visa satisfazer necessidades dos clientes e ampliar as potencialidades do negócio

5. visa resgatar pessoas da situação de risco social e promovê-las

Quadro 10 – Diferenças entre empreendedorismo privado e empreendedorismo social Fonte: Melo Neto e Froes (2002).

7

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O empreendedorismo social é coletivo, por se tratar do envolvimento de todos os membros da comunidade, na participação, integração e desenvolvimento, produzindo bens e serviços, na medida em que esta possa adquirir outra condição de vida, mais digna, suprindo suas carências e demandas sociais, tendo como objetivo, a curto, médio e longo prazos, a solução dos problemas sociais, medindo seu retorno com base na melhoria da qualidade de vida de seus beneficiários, no seu progresso material e espiritual-pessoal, com o objetivo final de retirar as pessoas da situação de risco social, e, na medida do possível, desenvolver-lhes as capacidades e aptidões naturais, buscando a inclusão social.

Há poucos estudos que comparam, empiricamente, o empreendedorismo convencional com o empreendedorismo social. Um desses estudos foi desenvolvido por Feger (2004), que estudou as diferenças de comportamento entre os empreendedores sociais e privados, além de verificar em que conjunto de características empreendedoras – realização, planejamento ou poder – estão as maiores diferenças. Após a análise de 53 questionários de cada grupo, descobriu-se que não há diferença significativa entre os dois tipos de empreendedor. Contudo, ao se analisar as características, constatou-se que os empreendedores sociais apresentavam uma pontuação menor no conjunto realização, sugerindo que estes tendem a ser menos agressivos na aplicação de novos métodos e no esforço para alcançar os seus objetivos. Diante de tais resultados, fortalece-se o pressuposto de que a atividade empreendedora convencional reflete-se na atividade empreendedora social. Sendo assim, neste estudo são apresentados alguns exemplos da atividade empreendedora social no Ceará, que servirão como base para a solução dos problemas sociais.

Dessa forma, o empreendedorismo social destaca-se pela sua característica peculiar, em que conceitua-se e dissemina-se como um novo paradigma, funcionando e sendo entendido pelas etapas, tais como: a) ser uma ideia inovadora; b) ser realizável; c) ser autos-sustentável; d) ter envolvimento de várias pessoas da comunidade local atendida; e e) ter impacto social com resultados mensuráveis.

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Segundo Oliveira (2004), o empreendedorismo social pode ser considerado:

1º) um novo paradigma de intervenção social, pois mostra um novo olhar e leitura da relação e integração entre os vários atores e segmentos da sociedade; 2º) um processo de gestão social, pois apresenta uma cadeia sucessiva e ordenada de ações, que podem ser resumidas em três fases: a) concepção da ideia; b) institucionalização e maturação da ideia; e c) multiplicação da ideia; 3º) uma arte e uma ciência; uma arte, pois possibilita que cada empreendedor aplique as suas habilidades e aptidões, e por que não? – seus dons e talentos, sua intuição e sensibilidade na elaboração do processo do empreendedorismo social. É uma ciência, pois utiliza meios técnicos e científicos, para ler, elaborar/planejar e agir sobre a realidade humana e social; 4º) uma nova tecnologia social, pois sua capacidade de inovação e de empreender novas estratégias de ação faz com que sua dinâmica gere outras ações, que afetam profundamente o processo de gestão social, já não mais assistencialista e mantenedora, mas empreendedora, emancipadora e transformadora; 5º) um indutor de auto-organização social, pois não é uma ação isolada, mas, ao contrário, precisa da articulação e participação da sociedade para se institucionalizar e apresentar resultados que atendam às reais necessidades da população, sendo douradoras e de alto impacto social, e não são privativas, pois a principal característica é a possível multiplicação da ideia/ação, parte de ações locais, mas sua expansão é para o impacto global, ou seja, é um sistema dentro do sistema maior, que é a sociedade e que gera mudanças significativas a partir do processo de interação, cooperação e estoque elevado de capital social.

O capital social tem sua relevância no empreendedorismo social, pelo fato de as novas organizações sociais terem se desenvolvido, unindo pessoas e integrando processos e atividades produtivas e de aconselhamento. É preciso destacar que, ao contrário

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do capital físico e do humano, o capital social é intangível e presente nas relações sociais, de difícil mensuração, e dependente de um contexto específico para se desenvolver. Putnam (2000) destaca que a existência de capital social é um propulsor para o estabelecimento de relações de confiança e colaboração, levando a um ambiente que favorece a coletividade e o desenvolvimento conjunto. Segundo o autor,

capital social refere-se a aspectos da organização social, tais como redes, normas e laços de confiança, que facilitam a coordenação e cooperação para benefícios mútuos. Capital social aumenta os benefícios de investimento em capital físico e humano.

A expansão do capital social e humano de uma comunidade está associada à presença de lideranças sociais, que mobilizam atores sociais e maximizam ações sociais de desenvolvimento. Dessa forma, no empreendedorismo social a capacitação desses líderes é fundamental para o desenvolvimento humano, social e de gestão organizacional.

De acordo com Costa (2004), o capital social de uma comunidade pode ser entendido como a capacidade de interação dos indivíduos com os que estão ao seu redor, sendo que quanto mais o indivíduo interage com os outros, mais ele está apto a reconhecer comportamentos, intenções, valores, competências e conhecimentos que compõem seu meio. E o inverso também se aplica, pois, quanto menos alguém interage, menos esse indivíduo tenderá a desenvolver plenamente essa habilidade que é a percepção do outro.

Essa habilidade, portanto, resulta de acúmulo de experiências participativas e organizacionais que ocorrem na base de uma comunidade ou sociedade, maximizando os seus laços de solidariedade, cooperação e confiança das pessoas, grupos e entidades. Portanto, para reforçar essa ideia, Melo Neto e Froes (2002) destacam

101


que o fortalecimento da base de confiança e de cooperação conduz ao desenvolvimento de iniciativas em empreendedorismo social, e que os fatores organização, participação, solidariedade, cooperação, confiança e iniciativa constituem o alicerce de um novo modelo de desenvolvimento, demonstrado pela Figura 3 e denominada “fatores determinantes do capital social”.

Figura 3 – Fatores determinantes do Capital Social Fonte: Melo Neto e Froes (2002).

Segundo Melo Neto e Froes (2002), “só existe capital social quando todos esses fatores atuam conjuntamente por meio de um programa ou projeto social”. Declaram, ainda:

Para se alcançar o desenvolvimento local sustentável, deve-se, portanto, incrementar as capacidades, competências e habilidades da população local, torná-la capaz de gerar ideias, iniciar e gerenciar seus

Organização

Confiança

Cooperação

Iniciativa

Solidariedade Social

Participação Social

Capital Social

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próprios empreendimentos, aproximar o governo local da comunidade e demais parceiros e criar novos desafios.

Em entrevista publicada no portfólio da Agência de Educação para o Desenvolvimento (AED), Franco (2002) explicita o conceito de capital social:

São os níveis de participação e de organização que uma sociedade possui. Se a sociedade não está tramada, na sua base, por miríades de organizações, se ela não tem iniciativa, se a confiança social entre os grupos sociais não existe ou é pequena, você também não pode ter desenvolvimento, nem mesmo crescimento econômico sustentado.

Dessa forma, conclui-se, mesmo resumidamente, que quanto maior for a disponibilidade de recursos sociais (associações, grupos, mobilização), nos níveis de participação e de organização citados por Franco (2002), maior será a capacidade de associação e, consequentemente, de capital social disponível. Para se fazer desenvolver o capital social nessas organizações, são recomendáveis algumas estratégias:

• estratégias participativas (aumento da cooptação e participação em todos os níveis de governo);

• estratégias de pactuação (criação de missão e visão, reuniões em fóruns, conselhos e assembléias locais e regionais);

• estratégias de fomento (fomento ao empreendedorismo, à liderança);

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• estratégias de sustentabilidade (ações autossustentáveis, criação de empregos, políticas de distribuição de renda e emprego);

• estratégias de descentralização (ampliação e democratização do poder).

No entanto, essas estratégias fortalecem cada vez mais o propósito da participação e da organização na comunidade, para a formação do novo paradigma – empreendedorismo social – , na busca de soluções para os problemas sociais. Por isso, por sua relevância neste estudo, apresentam-se, no Quadro 11, alguns conceitos e definições encontradas na literatura, sobre empreendedorismo social e suas interpretações, apontando especialmente para vários entendimentos sobre o empreendedorismo social no mundo.

FONTE DEFINIÇÃO

SCHOOL SOCIAL (SSE)

NTREPRENEURSHIP,UK-REINO UNIDO

É alguém que trabalha de uma maneira empresarial, mas para um público ou um benefício social, em lugar de ganhar dinheiro. Empreendedores sociais podem trabalhar em negócios éticos, órgãos governamentais, públicos, voluntários e comunitários [...]Empreendedores sociais nunca dizem “não pode ser feito”.

CANADIAN CENTER SOCIAL (CCSE)

NTREPRENEURSHIP, CANADÁ

Um empreendedor social vem de qualquer setor, com as características de empresários tradicionais de visão, criatividade e determinação, e empregam e focalizam na inovação social [...] Indivíduos que ... combinam seu pragmatismo com habilidades profissionais, perspicácias.

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FOUD SCHWAB, SUÍÇA

São agentes de intercambiação da sociedade através de: criação de ideias úteis para resolver problemas sociais, combinando práticas e conhecimentos de inovação, criando assim novos procedimentos e serviços; criação de parcerias e formas/meios de autossustentabilidade dos projetos; transformação das comunidades graças às associações estratégicas; utilização de enfoques baseados no mercado para resolver os problemas sociais; identificação de novos mercados e oportunidades para financiar uma missão social. [...] características comuns aos empreendedores sociais: apontam ideias inovadoras, e veem oportunidades onde outros não veem nada; combinam risco e valor com critério e sabedoria; estão acostumados a resolver problemas concretos, são visionários com sentido prático, cuja motivação é a melhoria de vida das pessoas, trabalham 24 horas do dia para conseguir seu objetivo social.

THE INSTITUTE SOCIAL

ENTREPRENEURS (ISE), EUA

Empreendedores sociais são executivos do setor sem fins lucrativos que prestam maior atenção às forças do mercado sem perder de vista sua missão (social), sendo orientados por um duplo propósito: empreender programas que funcionem e estejam disponíveis para as pessoas (o empreendedorismo social é base nas competências de uma organização), tornando-as menos dependentes do governo e da caridade

ASHOKA, EUAOs empreendedores sociais são indivíduos visionários, que possuem capacidade empreendedora e criatividade para promover mudanças sociais de longo alcance em seus campos de atividade. São inovadores sociais que deixarão sua marca na história.

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ERWING MARION, KAUFFMAN

FOUNDATION

Empreendimentos sem fins lucrativos são o reconhecimento de oportunidade de cumprimento de uma missão para criar e sustentar um valor social, sem se ater exclusivamente aos recursos.

SOCIAL ENTREPRENEURS,

INC.

O objetivo do empreendedorismo social é a melhora mensurável da qualidade de vida de indivíduos e comunidades, através do incremento significativo das capacidades, eficiência, estabilidades e resultados das organizações de serviços humanos.

THE NATIONAL CENTER FOR

ENTREPRENEURS

Empreendedores sociais são executivos do setor sem fins lucrativos que prestam maior atenção às forças do mercado sem perder de vista sua missão (social), sendo orientados por um duplo propósito: empreender programas que funcionem e estejam disponíveis para as pessoas (o empreendedorismo social é baseado nas competências de uma organização), tornando-as menos dependentes do governo e da caridade.

CHARLES LEADBEATER

Os empreendedores sociais utilizam os mesmos métodos que os empresários, mas são motivados por objetivos sociais, em vez de benefícios materiais. Sua grande habilidade consiste no fato de com frequência fazerem as coisas a partir de quase nada, criando formas inovadoras de promoção de bem-estar, saúde e habitação tão baratas quanto efetivas, se comparadas aos serviços governamentais tradicionais

LEITEO empreendedor social é uma das espécies do gênero dos empreendedores; são empreendedores com uma missão social, que é sempre central e explícita.

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ASHOKA; McKINSEY Os empreendedores sociais possuem características distintas das dos empreendedores de negócios. Eles criam valores sociais através da inovação à força de recursos financeiros em prol do desenvolvimento social, econômico e comunitário. Alguns dos fundamentos básicos do empreendedorismo, estão diretamente ligados ao empreendedor social, destacando-se a sinceridade, paixão pelo que faz, clareza, confiança pessoal, valores centralizados, boa vontade de planejamento, sonhar e uma habilidade para o improviso.

MELO NETO; FROES Quando falamos em empreendedorismo social, estamos buscando um novo paradigma. O objetivo não é mais o negócio do negócio [...] trata-se, sim, do negócio do social, que tem na sociedade civil o seu principal foco de atuação, e na parceria envolvendo comunidade, governo e setor privado a sua estratégia Trata-se de um processo dinâmico pelo qual comunidades e seus membros identificam ideias e oportunidades econômicas e sociais, e atuam desenvolvendo-as, transformando-as em empreendimentos comerciais e industriais autos-sustentáveis

RAO Empreendedores sociais são indivíduos que desejam colocar suas experiências organizacionais e empresariais mais para ajudar os outros do que para ganhar dinheiro

PÁDUA; ROUEREConstituem a contribuição efetiva de empreendedores sociais inovadores, cujo protagonismo na área social produz desenvolvimento sustentável, qualidade de vida e mudança de paradigma de atuação em benefício de comunidades menos privilegiadas

Quadro 11. Empreendedorismo social – conceitos e definições (diversos) Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oliveira (2004) e Drayton, Pesquisa Ashoka (2002) apud Schindler; Naigeborin (2004).

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Após esses diversos entendimentos sobre o empreendedorismo social, através da forma de atuação, de como se pratica, que fim se destina, destaca-se também, como propósito e complemento deste estudo, o entendimento do empreendedorismo de caráter social, elegendo como finalidade a gestão de um empreendimento coletivo, que promova o desenvolvimento socioeconômico de uma região, e definindo como compromisso político a inclusão de pessoas sem renda no processo criativo e produtivo, gerando grandes transformações sociais com a utilização de poucos recursos financeiros, através da ação solidária de membros de uma comunidade. Quando Melo Neto e Froes (2002) referem-se ao “negócio do social” que tem na sociedade civil o principal foco de atuação, os autores citam o envolvimento da comunidade no Primeiro e no Segundo Setor no que diz respeito à estratégia do negócio. É importante distinguir a diferença entre os empreendedores sociais e os empreendedores de negócios: os primeiros criam valores sociais através da inovação em busca do desenvolvimento social, econômico e comunitário, enquanto os segundos visam aos valores econômico e financeiro como fonte de renda para gerar lucro e riqueza no seu negócio. Algumas características comparativas entre empreendedores de negócio e e empreendedores sociais são apresentadas no Quadro 12.

EMPREENDEDORES DE NEGÓCIO

EMPREENDEDORES SOCIAIS

Força é experiência pessoal, energia e conhecimento.

Força é sabedoria coletiva e a experiência de organizações é a chave.

Foco em pequenos termos financeiros Foco na capacitação organizacional.

Liberdade de ideias.Ideias baseadas na organização estão na missão.

Lucro é um fim. Lucro é um significado.

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Lucro embolsado e/ou distribuído com acionistas.

Lucro retorna à organização na ordem para servir maispessoas.

Riscos pessoais e/ou financiados em ativos.

Riscos, ativo organizacional, imagem e crença pública.

Quadro 12. Comparação entre empreendedores de negócio e empreendedores sociais Fonte: Thalhubner (2008).

Os negócios com impacto social começaram a surgir como alternativas criativas de desenvolvimento, geração de emprego e renda e incentivo ao empreendedorismo, ultrapassando as fronteiras da sustentabilidade, para tornarem-se estratégias socioeconômicas de combate à pobreza. McKinsey & Company (2006) referem que muitos empreendedores sociais tiveram dúvida sobre a possibilidade e a legitimidade de criar e operar negócios com impacto social que fossem sustentáveis. No entanto, citam exemplos práticos de empreendimentos sociais que tornaram possível o desenvolvimento de negócios que criam inclusão e desenvolvimento social, tendo como base valores como a cooperação, a justiça e o respeito à diversidade. Dessa forma, o fato de esses negócios serem administrados por instituições com finalidade pública exige que se repensem as práticas de negócio tradicionais, bem como sua adaptação e seu alinhamento aos valores e princípios que são a razão de ser do setor social.

Concluindo este tópico, percebe-se o surgimento de novos princípios de relação, que indicam possibilidades de construção de modelos distintos de intervenção social, capazes de garantir sustentabilidade e autonomia para as organizações e as comunidades envolvidas. Muito além de recursos financeiros, eles poderão ser capazes de contribuir com soluções para os problemas sociais da atualidade, resgatando a cidadania de comunidades inteiras e preparando-as para que se insiram de maneira definitiva em nossa

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sociedade. Tendo como parte de um programa, a Ashoka lançou em 1997 o Concurso Ideias Inovadoras, que estimulava organizações da sociedade civil a criar e implementar estratégias inovadoras para a mobilização de recursos, não apenas financeiros, mas também humanos, técnicos e materiais, visando à aplicabilidade desses novos princípios de relação junto à comunidade, ampliando a sua sustentabilidade e fortalecendo sua base de apoio e legitimidade na sociedade. É nessa profusão de ideias criativas e inovadoras que se prioriza-se, no próximo tópico, a importância desse novo conceito como um novo paradigma.

2.2 O Empreendedorismo Social como Ideia Inovadora

Na concepção de Dees (2008), empreendedores são inovadores. Eles superam novas motivações, desenvolvem novos modelos e são pioneiros em novas abordagens. Sua inovação pode aparecer na forma como eles organizam seus trabalhos principais ou como reúnem os recursos e os financiamentos necessários. No tocante ao financiamento, os empreendedores sociais buscam caminhos inovadores para garantir que seus empreendimentos terão acesso aos recursos enquanto estiverem gerando valor social.

O novo paradigma de desenvolvimento pode ser visto de maneira bastante simplificada: “desenvolvimento deve melhorar a vida das pessoas (desenvolvimento humano), de todas as pessoas (desenvolvimento social), das que estão vivas hoje e das que viverão no futuro (desenvolvimento sustentável)” (FRANCO, 2000).

O paradigma do empreendedorismo social objetiva, portanto, transformar a realidade social com base nos seguintes pressupostos fundamentais:

• reflexão junto com as comunidades;• criação e desenvolvimento de soluções antes impossíveis de

inserção social em seu sentido mais amplo;• existência do pleno exercício da cidadania;

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• enfoque da sociedade em termos de geração de renda, produtividade, justiça social e ética;

• estabelecimento de novas parcerias, com a total integração de governo, comunidade e setor privado;

• foco na elevação do nível de qualidade de vida dos atores sociais;

• reversão do distanciamento entre economia, sociedade e ética;

• incremento de práticas sociais empreendedoras e reforço da solidariedade social local.

Para que ocorra essa transformação social, torna-se necessário que os empreendimentos sociais enfrentem desafios, que por sua natureza, diferentemente dos empreendimentos privados, decorrem de condicionamentos sociais, econômicos, políticos e, sobretudo, culturais e ambientais, com a comunidade no principal eixo de atuação, que, por sua vez, difere do empreendedorismo privado, cuja força motriz é o mercado. Portanto, é fundamental saber o que é preciso para as ações de empreendedorismo social serem bem-sucedidas. Elas demandam o cumprimento de algumas exigências, segundo Melo Neto e Froes (2002):

a) mudanças no comportamento da população;b) preservação da cultura local;c) introdução e prática de novas formas de inserção

social;d) incentivo à iniciativa de autossustentação;e) incentivo à adoção de comportamentos responsáveis

e éticos;f) autogeração de renda e emprego.

A partir de tais exigências, ainda os autores definem os principais desafios (Quadro 13) dos projetos de empreendedorismo social, associados à estrutura das “dimensões do empreendedorismo

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social” (Figura 4), ainda que sintetizadas e distribuídas pela estrutura, conduzindo à análise e ao estudo deste livro.

Figura 4. Estruturas do Empreendedorismo Social Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Melo Neto e Froes (2002).

Partindo-se da Dimensão Psicossocial (1), que tem como objetivo melhorar o sentimento de autoestima das pessoas da comu-nidade e proporcionar-lhes orgulho de sua cultura e meio ambiente, seguida da Dimensão Cultural (2), que é criar a cultura de autos-sustentação e preservar as culturas locais, que por sua vez imple-mentam-se de mecanismos geradores de renda e emprego, surgindo assim novas organizações, materializando-se em conjunto com as Dimensões Econômica (3) e Política (4), que se traduzem em ini-ciativas de preservação do meio ambiente local e preservação dos recursos naturais existentes na comunidade e região na Dimensão

REGULATÓRIA

AMBIENTAL

POLÍTICA

ECONÔMICA

CULTURAL

PSICOSSOCIAL

01

02

03

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06

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Ambiental (5), finalizando em sua Dimensão Regulatória/Ins-titucional (6), que compreende a criação de instrumentos legais e políticas públicas de fomento ao empreendedorismo social local , regional, nacional e suas articulações de caráter continental e global.

DIMENSÃO –EMPRENDEDORISMO

SOCIALDESAFIOS

PSICOSSOCIAL

• Como mudar comportamentos?• Como utilizar processos de participação?• Como inovar em termos de inserção social?• Como engajar pessoas no processo?• Como incentivar comportamentos

responsáveis e éticos?• Como administrar pressões da comunidade?

CULTURAL

• Como preservar culturas locais?• Como incentivar o uso sustentável de áreas

naturais?• Como criar cultura de autossustentabilidade?

ECONÔMICA

• Como gerar renda?• Como criar emprego?• Como melhorar a qualidade de vida da

população?• Como oferecer benefícios?• Como criar fontes alternativas de

desenvolvimento e de financiamento?

POLÍTICA • Como criar novas organizações sociais e torná-las mais atuantes?

AMBIENTAL

• Como assegurar o uso sustentável dos recursos naturais?

• Como reduzir os impactos indesejáveis no meio ambiente?

113


REGULATÓRIA• Como criar e implementar instrumentos

legais e políticas públicas de incentivo ao empreendimento social?

Quadro 13. Dimensões x Desafios do Empreendedorismo Social Fonte: Melo Neto e Froes (2002).

Observa-se que os desafios para o empreendedorismo social não são poucos, nem de fácil superação. Em estudo desenvolvido por Oliveira (2004), destaca-se que há duas direções para uma perspectiva do empreendedorismo social no Brasil: uma, que são os desafios de se criar o capital social; e a outra, de se criar o empoderamento dos sujeitos do processo, que têm possibilidades de (a) gerar dinamismo e objetividade, (b) gerar resultados sociais de impacto, (c) resgatar autoestima e visão de futuro, (d) ser dinâmico, cativar e motivar pessoas ao engajamento cívico, (e) dar ênfase à geração de novos valores e mudanças de paradigmas e (f) ter na inovação, criatividade e cooperação os pilares de suas ações, garantindo a longo prazo a eficiência, a eficácia e a efetividade dos projetos sociais.

Referindo-se ao “empoderamento” como mecanismo para realização desses benefícios, merece destaque o fato de que os empreendimentos criados pela própria comunidade constituem a principal fonte de geração de emprego e renda, e que nesse contexto a comunidade, como objeto das ações de desenvolvimento comunitário e de empreendedorismo social, conseguirá transformar as pessoas em cidadãos ativos, atuantes, responsáveis, mobilizados, com capacidades e habilidades humanas desenvolvidas e indivíduos mais criativos, despertando neles suas necessidades e desejos de crescimento econômico e bem-estar social. Melo Neto e Froes (2002) afirmam que:

uma sociedade “empoderada” é terreno fértil para a criação, o gerenciamento e desenvolvimento de empreendimentos e que através das ações de “empoderamento” constrói-se uma base econômica

8

114


capaz de assegurar o surgimento de novos empreendimentos, bem como sua sustentabilidade.

Em consequência do enfrentamento desses desafios, é de se esperar que, através de um processo de transformação, a comunidade perceba tais benefícios, gerados através de relações entre governo e setor privado. Esses benefícios, farão desencadear um desenvolvimento local que se viabilizará por meio de dois mecanismos: a) o “empoderamento” da comunidade, no sentido da obtenção de um maior grau de informação, conscientização, senso do interesse coletivo, e fortalecimento dos sentimentos de autoestima, autossuficiência, etc.; e b) o reinvestimento da renda no espaço local. Melo Neto e Froes (2002) citam os principais benefícios do empreendedorismo social para a população local:

• elevação do nível de conhecimento da comunidade local;• aumento do nível de consciência da comunidade com relação

ao seu próprio desenvolvimento;• mudança de valores das pessoas que são sensibilizadas,

encorajadas e fortalecidas em sua autoestima;• aumento da participação dos membros da comunidade em

ações empreendedoras locais;• aumento do sentimento de conexão das pessoas com a sua

cidade, terra, cultura;• estímulo ao surgimento de novas ideias, incluindo alternativas

sustentáveis para o desenvolvimento;• transformação da população em proprietária e operadora dos

empreendimentos sociais locais;• inclusão social da comunidade;• busca de maior autossuficiência pelos membros da

comunidade local; e• melhoria da qualidade de vida dos habitantes.

Percebidos também como outro grande desafio na esfera do empreendedorismo social, os benefícios gerados para a comunidade

115


têm como propósito promover a mudança e satisfazer as necessidades sociais locais, protagonizados por um agente que busca melhorias, conforme será explanado no próximo tópico, dedicado ao empreendedor social.

2.3 O Empreendedor Social

Segundo Dees (2008), empreendedor social é uma das espécies do gênero dos empreendedores. Os empreendedores sociais são empreendedores com uma missão social. Desempenham o papel de agentes de mudanças no setor social. Nessa visão, a noção de empreendedorismo social não possui nenhum viés economicista; pelo contrário, como o próprio termo aponta, seu viés é social, ou seja, fincado nas questões da sociedade e das relações sociais. E é justamente nesse campo que os empreendedores sociais atuam com seus grupos, iniciativas, projetos e organizações.

O autor esclarece ainda que um empreendimento de negócio de propósitos sociais pode ser caracterizado como um empreendimento sem fins lucrativos, em que o objeto deste estudo, que são os empreendimentos sociais do Estado do Ceará, poderá explicar e evidenciar com maior clareza. Além disso, ainda Dees (2008) aponta seis características básicas comuns aos empreendedores sociais:

• São agentes de mudança no setor social: atacam as causas dos problemas, em vez de tratar simplesmente dos sintomas; procuram criar mudanças e melhorias sustentáveis.

• Adotam como missão gerar e manter valor social: o impacto social é a medida principal, procuram retornos sociais de longo prazo em seus investimentos.

• Identificam e buscam novas oportunidades: empreendedores enxergam oportunidades onde outros veem problemas; os empreendedores sociais não são guiados simplesmente pela percepção de uma necessidade social ou pela sua compaixão;

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em vez disso, têm uma visão de como alcançar melhorias, e são persistentes, determinados para fazer a visão funcionar.

• Engajam-se num processo de inovação, adaptação e aprendizado contínuo: procuram caminhos inovadores para garantir que os seus empreendimentos tenham acesso aos recursos enquanto estiverem gerando valor social.

• Agem arrojadamente, sem se limitar pelos recursos disponíveis: usam eficientemente os recursos escassos – fazem mais, com menos – e conseguem atrair recursos de terceiros através de parcerias e colaborações.

• Exibem um elevado senso de transparência para com seus parceiros e público, e também pelos resultados gerados: procuram promover melhorias reais para a comunidade e mostram os retornos – sociais e/ou econômicos – aos parceiros investidores; quando possível, avaliam o crescimento em termos de resultados sociais, financeiros e de gestão.

Segundo Merege (2008), a maioria das organizações do Terceiro Setor nasceu tendo como referência um projeto bastante específico. Na realidade, tais projetos constituem a materialização de um sonho de seus idealizadores, que passam a dedicar todas as suas energias a uma determinada causa. São verdadeiros empreendedores, que, ainda conforme o autor, indignados com a situação social no país, resolveram dedicar o seu trabalho à transformação de pessoas e proporcionar melhoria nas condições de vida da população mais carente.

Segundo Ashoka (2008), uma “organização internacional sem fins lucrativos”, que apóia empreendedores sociais em todo o mundo, define o empreendedor social como:

uma pessoa visionária, criativa, prática e pragmática; que sabe como ultrapassar obstáculos para criar mudanças sociais significativas e sistêmicas.

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Possui uma proposta verdadeiramente inovadora, já com resultados de impacto social positivo na região onde atua, e demonstra estratégias concretas para disseminação dessa ideia nacional e/ou internacionalmente.

A Ashoka seleciona, para a escolha em sua rede de empreendedores sociais, critérios que os caracterizam como pessoas que desenvolvam um trabalho inovador para solucionar um problema social, seja nas áreas de saúde, meio ambiente, direitos humanos, educação, participação cidadã ou desenvolvimento econômico, critérios estes que auxiliam no processo de seleção, destacando-se:

• Inovação – uma nova solução para um problema social que tenha potencial para mudar paradigmas de um local;

• Perfil empreendedor – pessoas práticas e pragmáticas que lidam com obstáculos e que são movidas por ideias visionárias e inovadoras de transformação social com amplo impacto social;

• Impacto social – busca de iniciativas que tragam mudanças significativas para a área de atuação do candidato e que tenham potencial de alcançar impacto nacional e internacional;

• Criatividade – são pessoas que utilizam a habilidade de ser criativo para buscar soluções para problemas, porquanto ser visionário faz parte da natureza do empreendedor social;

• Fibra ética – como forma de assegurar que as relações criadas e fortalecidas na rede de empreendedores sociais tenham como alicerce a confiança e respeito mútuo.

Segundo Melo Neto e Froes (2002), o empreendedor social é “movido a ideias transformadoras e assume uma atitude de inconformismo e crítica diante das injustiças sociais existentes

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em sua região e no mundo”. É um tipo de empreendedor que tem o desejo de ajudar as pessoas, quer desenvolver a sociedade, criar coletividades e implementar ações que garantam o autossustento e a melhoria contínua do bem-estar da comunidade.

De acordo com Roberts e Woods (2005), muitos dos atributos e talentos dos empreendedores sociais e dos convencionais são semelhantes, pois ambos são visionários, inovadores, estão atentos às oportunidades, valorizam a construção de alianças e de redes de contato, e são apaixonados pelo que fazem. Os empreendedores sociais também utilizam muitas ferramentas e conhecimentos do mundo dos negócios, porém se diferenciam na motivação e no propósito. Eles tendem a comunicar suas visões em termos morais, com desejos de justiça social, procurando atender às necessidades sociais, enquanto os convencionais procuram atender às necessidades financeiras.

Porém, para atender a essas necessidades sociais, o empreendedor social deve estar ciente do ciclo de vida em que está inserido, pois o empreendedor social e sua ideia inovadora atravessam um ciclo de vida que dura, em geral, cerca de quinze anos, compreendendo três longas fases (Figura 5).

Figura 5. Ciclo de vida do Empreendedor Social Fonte: Ashoka; Washington (2000 apud Schindler; Naigeborin, 2004).

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Segundo Schindler e Naigeborin (2004), a fase do “aprendizado” tem seu início quando o empreendedor social concebe uma ideia inovadora para a abordagem de um problema social, motivado por alguma circunstância em sua vida pessoal. Uma vez despertado seu interesse, tem início a primeira fase. Nessa fase, que costuma durar de oito a dez anos, o empreendedor social especializa-se no campo de trabalho em que pretende atuar, realizando suas primeiras experiências e testando em pequena escala a eficiência e a qualidade de sua nova ideia.

Nesse momento, o empreendedor alcança o ponto de decolagem profissional ou “lançamento”. Esse é um momento decisivo em seu histórico e de sua ideia, e dura, em média, três anos. Nessa fase, o empreendedor social identifica o passo histórico de desenvolvimento de sua área de trabalho, e a sua ideia começa efetivamente a promover mudanças sociais. Nessa fase, também é fundamental que o reconhecimento da relevância de sua ideia, o suporte da sociedade e o apoio financeiro estejam presentes, para que ele possa seguir em frente e dedicar-se em período integral à consolidação do modelo por ele criado. Porém, tanto o empreendedor social quanto a sua organização necessitam, mais do que nunca, de capacitação para profissionalizar as suas ações e garantir a sua sustentabilidade e o impacto de seus projetos sociais, conhecida também pela etapa da institucionalização.

Quando a ideia recebe o reconhecimento e o suporte necessários, o empreendedor social e sua ideia passam então para a fase de “maturidade”. É nessa fase que o empreendedor social, vendo sua ideia consolidada, adquire as condições e o conhecimento para expandir geograficamente sua atuação, disseminar a inovação social, lançar novas ideias e até diversificar suas atividades em outras dimensões da vida pública, tendo como contribuição nessa fase, não apenas o desenvolvimento, mas também a promoção social gerada por sua ideia inovadora. Sabe-se que apenas a ideia inovadora não garante a sustentabilidade do empreendimento social. Porém, desde a primeira fase é necessário desenvolver um processo de

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aprendizagem, reportando-se às práticas de gestão sustentáveis, para promover as mudanças sociais e gerar o impacto social desejado.

Encerra-se este tópico com a visão que, por meio dos seus “mentores”, empreendedores sociais, o empreendedorismo social procura solucionar problemas sociais, por meio de uma ideia inovadora, com o objetivo de combater a pobreza, integrar e desenvolver a comunidade e elevar o nível de qualidade de vida dos excluídos. Dessa forma, haverá a necessidade de ferramentas gerenciais, com clareza organizacional, alinhadas com a cultura da comunidade, o que dará condições de se atingir os objetivos estratégicos propostos pelos empreendimentos sociais e garantir sua sustentabilidade.

2.4 Um breve perfil dos Empreendimentos Sociais

Verifica-se que os empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka no Ceará estão concentrados, em sua totalidade, na capital do estado, com uma média de doze anos de atuação em comunidades, desenvolvendo atividades de acordo com os critérios da Ashoka em quatro empreendimentos na área de educação, dois empreendimentos na área de participação cidadã, quatro na área de meio ambiente e dois empreendimentos na área de desenvolvimento econômico. Constata-se, também, pelos seus perfis, a média de dezessete funcionários por organização, percebendo-se uma diferença significativa entre elas, assim como no tocante ao corpo de voluntários, que nesse caso comporta-se atipicamente com relação aos outros perfis, existindo uma disparidade entre elas, de acordo com os números informados pelas organizações.

A Fundação Casa Grande-Memorial do Homem Cariri, situada no Crato, representada pelo empreendedor social Alemberg de Souza Lima, usa o ensino da comunicação como base de um amplo trabalho de educação e promoção do homem. Com sua Escola de Comunicação “Meninada do Sertão”, que inclui laboratórios de

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museologia, rádio FM, TV, edição, música e teatro, além de videoteca e biblioteca, a organização, criada por Alemberg de Souza Lima, em Nova Olinda, estimula o protagonismo juvenil e faz de crianças e jovens os responsáveis pelo resgate da cultura, pela revitalização da economia e pela preservação do patrimônio arqueológico da região da Chapada do Araripe. Uma região que guarda os mais importantes depósitos de fósseis do Período Cretáceo. Alemberg sempre se interessou pela música e pela comunicação. Aos 18 anos, de volta ao Crato, sua cidade natal, ficou chocado com a precariedade das condições de vida dos habitantes do sertão do Ceará. Concluiu que só com o desenvolvimento sustentável e a formação dos jovens, seria possível romper o ciclo de pobreza que caracteriza a região.

Na Casa Grande, como é mais conhecida a fundação, as crianças estudam, administram a escola, o museu de Antropologia, uma editora e departamentos de artesanato, música, teatro e informática. A atuação das crianças já modificou a vida da comunidade, localizada em uma das regiões mais pobres do Brasil, levou à criação de um polo turístico, e estimulou os mais velhos a resgatar os valores da cultura local. Uma cultura muito rica e que se encontrava em vias de desaparecimento. O projeto atinge 60 municípios e se estendeu até a África: crianças e jovens de Nova Olinda e de Moçambique desenvolvem atividades conjuntas e produzem programas de rádio, em uma rede que já se amplia para outros países de língua portuguesa (Ashoka, 2008).

O Instituto Arte de Viver, criado pela empreendedora social Ana Maria Teles de Norões em 2001, visa ampliar o potencial de lideranças comunitárias, para que possam ver transformar a sua realidade com sensibilidade, criatividade e autonomia. O Arte de Viver atua com base na metodologia Teia da Vida, que envolve os princípios da natureza e as sete fases do desenvolvimento sustentável, usando a linguagem artística como comunicação. Durante a capacitação, a liderança é capacitada nos quatro princípios do aprendizado (aprender a ser, saber fazer e transformar) e cria seu próprio núcleo de desenvolvimento sustentável com diagnóstico, planejamento participativo e a elaboração

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de planos de comunicação e de captação de recursos. O Arte de Viver promove a articulação mensal desses núcleos e atua hoje no Ceará e no Pará. O Arte de Viver já capacitou 2.040 lideranças, assistiu a 3.958 crianças desnutridas e implementou 636 projetos, desenvolvidos com o estabelecimento de 209 parcerias. A sua ação já levou à redução da mortalidade e da desnutrição infantil nas regiões em que atua.

Após fundar, em 1985, o Instituto de Prevenção à Desnutrição e à Excepcionalidade (Iprede), Ana começou a agregar em sua linha de ação um trabalho de prevenção à desnutrição. Estudou depois na Bolívia os ensinamentos ancestrais indígenas e passou a aplicar em seu trabalho técnicas de desenvolvimento sustentável voltadas para as leis que regem a natureza. Elaborou, então, o programa Teia de Resgate à Vida, experiência que a levou à criação do Instituto Arte de Viver, para fortalecer o trabalho e metodologia desenvolvida no programa (Ashoka, 2008).

A Comunicação e Cultura foi criada pelo empreendedor social Daniel Raviolo para promover a cidadania no ambiente escolar por meio de diferentes estratégias, sendo a principal a publicação de jornais escolares e estudantis que permitem que os estudantes e professores tenham voz ativa dentro das escolas, propondo mudanças no sistema de ensino. Obrigado a deixar a Argentina, seu país natal, por sua oposição ao regime militar, Daniel se exilou na França, onde editou o jornal da Comissão de Direitos Humanos da Argentina e consolidou sua experiência na imprensa comunitária. Transferiu-se, depois, para o Brasil, fixando-se em Fortaleza, onde trabalhou com moradores idosos de comunidades pobres em um projeto de história oral.

Logo, passou a orientar várias associações de moradores na publicação de jornais comunitários. Ele criou em seguida o Comunicação e Cultura, que, em 1994, adotou como prioridade um trabalho de inserção em escolas públicas com a publicação de jornais estudantis e escolares, nos projetos Clube do Jornal e Primeiras Letras, respectivamente. A organização também adota como estratégias a integração dos projetos em políticas públicas, em convênios com as secretarias de educação,

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e a universalização de sua ação, que já estendeu a quase 900 escolas, com a criação de redes de jovens, de educadores e de organizações não-governamentais. O Comunicação e Cultura já beneficiou mais de 250.000 jovens e crianças, atinge mais de 100 municípios e quase 1.000 escolas do Ceará e 20 de Pernambuco, e levou a Secretaria de Educação e Cultura do Ceará e 20 secretarias municipais a adotarem a publicação de jornais escolares como política pública (Ashoka, 2008).

A Escola de Dança e Integração Social para Crianças e Adolescentes - Edisca – foi criada pela empreendedora social Dora Andrade, fica em Fortaleza, onde há uma das piores distribuições de renda em todo o Brasil e onde grande parte das famílias carentes vive marginalizada em favelas da periferia, onde a Edisca atende gratuitamente mais de 350 alunos. Através de pedagogias centradas na arte, que tem a dança como elemento principal, a escola forma cidadãos sensíveis, criativos e éticos, transformando o destino de crianças e adolescentes carentes.

Dora Andrade, dançarina profissional e coreógrafa, fundou a escola em 1986, enfrentando o preconceito de que a dança não deveria ser considerada “essencial” na educação dos pobres. A “educação para a cidadania” é ministrada por mestres com alta qualificação em dança, coral e artes visuais. E usa três estratégias: atendimento direto aos alunos e familiares (arte, educação, nutrição e saúde); pesquisa, produção e sistematização do conhecimento pela prática; e disseminação do método educacional para organizações com mesmos princípios. Corpo de Baile, Grupo de Teatro, Alfabetização, Informática Educativa, Biblioteca e Nutrição, além de atendimento médico, odontológico e psicopedagógico são Programas da Escola, cujos benefícios diretos chegam a 1.200 jovens, alcançando indiretamente 6.000 pessoas. Seu Corpo de Balé é sucesso na Itália, Portugal.

França e no circuito nacional, materializando o imenso potencial e capital social existente nas comunidades atendidas, hoje reconhecidas pelo Instituto Ayrton Senna, Embratel, MacArthur, USAID, Unesco, Unicef e BNDES (Ashoka, 2008).

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A Comunidade Empreendedores dos Sonhos criada pelo empreendedor social Egídio Guerra, visa transformar jovens em protagonistas através do desenvolvimento econômico e da inclusão social. Cria canais para que os jovens possam ingressar no mercado de trabalho e estabelecer seus próprios negócios, organizados em grupos de empresas projetadas e dirigidas por eles mesmos. A organização oferece aos jovens uma alternativa ao desemprego, à pobreza e à violência: o trabalho em suas próprias empresas, com uma margem competitiva.

Egídio compreendeu cedo que os líderes surgem quando alguém estimula a criatividade e capacidade de um grupo e as canaliza para objetivos comuns. Desiludido com o movimento estudantil e com a política, Egídio se dedica a ler e desenvolver projetos enquanto trabalha como executivo na área de comunicação e marketing. Analisou tendências e passou a desenvolver projetos capazes de transformar a sociedade, com foco nos jovens. A Comunidade Empreendedores dos Sonhos desenvolveu uma metodologia inovadora para formação de universitários consultores e empreendedores jovens, lançou 35 pequenas empresas e ampliou sua ação para os estados de Paraná, Santa Catarina, Espírito Santo e Brasília. A organização estabeleceu uma parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e deu início à formação de cinco incubadoras.

Hoje a Comunidade Empreendedores de Sonhos está sendo dirigida por dezenas de lideranças nos estados onde atua e Egídio Guerra tem se dedicado a um novo empreendimento social em parceria com outras organizações da sociedade civil, a fundação da OSC Terra da Sabedoria. Uma organização da sociedade civil sediada em Fortaleza e que visa à união de diversas iniciativas sociais locais para o desenvolvimento sustentável da região (Ashoka, 2008).

O Banco Palmas, criado pelo empreendedor social João Joaquim de Melo Neto em 1997, transformou a vida das famílias do Conjunto Palmeiras, uma favela com mais de 30 mil habitantes na periferia de Fortaleza, em uma nova realidade. O Banco Palmas, primeiro banco da região voltado para a economia solidária e inclusão social. Através de um sistema econômico comunitário e uma moeda social, chamada Palmas,

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o banco oferece uma linha de microcrédito alternativo que promove localmente a geração de renda e emprego para as famílias. A gestão do Banco é feita pela própria comunidade, possibilita um sistema integrado e uma moeda paralela que é reconhecida por produtores, comerciantes e consumidores. A ideia surgiu quando Joaquim de Melo, ainda seminarista, foi viver na comunidade a convite de um cardeal. Na época, o local não apresentava nenhuma infraestrutura e Joaquim engajado nos movimentos sociais da cidade começa seu trabalho para criar políticas públicas nos bairros pobres. Em 2003, cria o Instituto Banco Palmas de Desenvolvimento e Socioeconomia Solidária para difundir as tecnologias do Banco Palmas.

O Banco Palmas já beneficiou milhares de famílias e seu modelo está sendo replicado em outras cidades. Possibilitou o aumento do comércio, surgimento de uma economia numa comunidade inativa social e economicamente e movimenta em média R$70.000,00 para fundos de crédito (Ashoka, 2008).

O Núcleo de Ensino e Pesquisa Aplicada – NEPA, fundado pelo empreendedor social Luiz Geraldo de Oliveira Moura está oferecendo às famílias agrícolas tradicionais uma nova alternativa de produção que garante sua subsistência e recupera e protege o meio ambiente, além de gerar renda. Ao ajudá-los a adotar os métodos de agroecologia orgânica e colocá-los em contato direto com os consumidores, Moura está tornando a produção agroecológica orgânica uma estratégia de aliança social: a sua ação permite a criação de um vínculo entre as famílias urbanas e agrícolas que promove desde a recuperação ambiental até o estabelecimento de um plano participativo de produção de alimentos, em uma economia associativa com benefícios sociais, ambientais (Ashoka, 2008).

O Projeto Educacional Instituto Coração de Estudante (Prece), criado pelo empreendedor social Manoel Andrade, identifica alunos fora da faixa etária e os prepara e orienta, fazendo um acompanhamento para que completem os ensinos fundamental e médio. Essa ação é desenvolvida com base em um modelo de apoio colaborativo em que o estudante é também o professor, com a responsabilidade de ensinar a matéria que mais domina. Em seguida, o aluno continua a receber

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apoio em um pré-vestibular, com a mesma metodologia, e ao ingressar na faculdade recebe uma bolsa, graças a uma parceria do Prece com a Universidade Federal do Ceará. A organização criada por Manoel está assumindo as características de uma incubadora de Escolas Populares Cooperativas, que além de contribuir para o ingresso dos alunos na universidade, ensinam cooperação, solidariedade e responsabilidade social, priorizando as atividades em grupo (Ashoka, 2008).

O Movimento HipHop Organizado - MH2O, fundado pelo empreendedor social Manoel Johnson, criou um mercado alternativo que ajuda a desenvolver em todo o Brasil pequenas empresas baseadas nos elementos do gênero musical (dança, música e pintura), utilizando a produção e a comercialização para educar e incluir jovens de comunidades carentes. Todo o processo do mercado alternativo é feito de forma coletiva, debatido em fóruns e concretizado por meio da ação de organizações não-governamentais de hip-hop, criadas e dirigidas pelos próprios jovens. Além disso, os produtos gerados pelas empresas estão organizados em uma cadeia produtiva planejada e escoada por um sistema de vendas que tem como objetivo de médio prazo a abertura de uma rede de lojas, em forma de franquias sociais, espalhadas por todo o Brasil (Ashoka, 2008).

O Amigos da Prainha do Canto Verde / Terra Mar, criado pelo empreendedor social René Schärer, desenvolve uma série de atividades no litoral do Ceará para garantir a sustentabilidade das comunidades litorâneas e o direito de acesso aos recursos do mar e à posse da terra. Entre as atividades desenvolvidas, destacam-se o turismo comunitário, arte e artesanato, produtos naturais, piscicultura, comércio e serviços de informática e comunicação. Todas as atividades desenvolvidas estão ligadas ao movimento da economia solidária e visam à promoção do empreendedorismo para a geração de ocupação e renda. René também procura estabelecer parcerias com comunidades e outras entidades da sociedade civil no mundo, tirando proveito dos espaços criados pela globalização, sempre com o intuito de melhorar a qualidade de vida nas comunidades do litoral do Ceará (Ashoka, 2008).

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A Associação Caatinga é um modelo de conservação criado por Rodrigo Castro, que nasceu dentro da Reserva Particular do Patrimônio Natural Serra das Almas (RNSA). Após reconhecimento pelo IBAMA, em 2000, Rodrigo Castro, dentro da Associação Caatinga, liderou a implementação de um plano de manejo para a RPPN e seu entorno, que inclui a participação comunitária e a educação ambiental na conservação e no desenvolvimento territorial. Esse modelo une as prioridades de conservação àquelas do desenvolvimento local. Esse modelo evidenciou a possibilidade de desenvolvimento de áreas legalmente protegidas nas propriedades rurais dentro de uma abordagem de planejamento da propriedade, incentivando boas práticas de manejo do solo e dos recursos hídricos nos sistemas de produção. Além disso, o modelo que está em consolidação na Serra das Almas no Ceará demonstra na prática que as Unidades de Conservação podem funcionar como vetores do desenvolvimento local, onde uma aliança pela conservação da área é construída com a comunidade local através da percepção dos benefícios mútuos gerados pela própria Unidade.

Com base nessa experiência, a Associação Caatinga criou um Centro de Difusão Ambiental, onde desenvolve capacitações e oficinas para comunidades locais, agricultores familiares, proprietários de terra, educadores e jovens da zona rural que querem disseminar aspectos desse modelo de gestão ambiental na Caatinga em suas áreas. Percebendo o potencial de impacto desse modelo, Rodrigo decidiu, em 2003, criar a Associação Asa Branca – associação que articula e representa proprietários de RPPN do Ceará, Piauí e Maranhão e tem como objetivo disseminar a importância da criação e do desenvolvimento de ações de gestão sustentável para as RRPN, integrando-as no contexto socioambiental local. Com o passar do tempo, as atividades da Asa Branca ganharam força e as articulações foram expandidas de modo a incentivar e apoiar políticas que pudessem beneficiar a conservação e o desenvolvimento sustentável na região.

Assim, Rodrigo vem se dedicando cada vez mais à criação de novas formas de desenvolvimento econômico sustentável na Caatinga, de modo a garantir a permanência das famílias no campo e o desenvolvimento

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das propriedades rurais, através da geração de emprego e renda. Nessa linha, com o objetivo de ampliar o impacto positivo e a escala de atuação na Caatinga, idealizou e liderou a criação da Aliança da Caatinga, uma articulação institucional formada em 2007 por oito organizações que estão unindo os seus esforços e estão comprometidas com a conservação da Caatinga. A Aliança é coordenada por Rodrigo dentro da Associação Caatinga e procura captar apoios e parcerias para a implantação do Programa de Incentivo à Conservação em Terras Privadas na Caatinga, que já está em implantação no Ceará, Pernambuco e Alagoas. Ele também vem se empenhando para criar incentivos governamentais capazes de estimular e beneficiar ações que visem à conservação e desenvolvimento sustentável em propriedades rurais. Entre essas ações, está um projeto para o fortalecimento da agricultura familiar na cadeia produtiva do Biodiesel (mamona) e a implementação do ICMS Ecológico no estado do Ceará. Nas suas ações em prol da conservação da Caatinga, luta para a disseminação de um novo olhar sobre a Caatinga, destacando os aspectos positivos da região, buscando maior atenção para as oportunidades e as possibilidades de desenvolvimento sustentável e um maior investimento e priorização de políticas públicas para fomentar essas ações na região (Ashoka, 2008).

Através do Instituto Sertão Vivo, Carlos Simão envolve comunidades da região do semiárido na construção artesanal/manual de poços tubulares rasos às margens de rios e riachos temporários. Através das associações locais, o Instituto chega ao pequeno produtor rural afligido pela crônica falta de água para discutir, planejar e desenvolver um novo método de extrair água. Este processo de obtenção de água onde parecia ser impossível redefine o papel do produtor e da comunidade e os estimula a ampliar sua visão sobre as possibilidades de desenvolvimento no sertão. Ao posicionar a comunidade local como principal ator no processo, o Instituto Sertão Vivo não só busca solucionar o problema técnico da falta de água, mas também promove o empoderamento e apropriação da água como um ativo da comunidade. Em seu projeto, tanto a construção quanto a manutenção dos poços são realizadas pelas próprias comunidades, estimulando assim novas relações associativas

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e de cooperação entre famílias rurais, e modificando as relações com governo, políticos e empresas.

O outro eixo de trabalho do Instituto Sertão Vivo é garantir a sustentabilidade dessas famílias rurais. Desta forma, o Instituto desenvolve um projeto de Agricultura Familiar Irrigada, que estimula pequenos produtores a ampliarem sua gama de produtos, gerando emprego e renda. Dispondo de água, o produtor deve decidir o que deseja plantar, o que se apresenta mais viável; e o Instituto aparece como importante facilitador tanto para a obtenção de financiamento, quanto no acompanhamento técnico à produção e na comercialização dos produtos. Nesta etapa, os governos municipal e estadual têm sido os principais parceiros. Este trabalho cria uma infraestrutura no campo que fortalece a agricultura familiar; garante a produção de alimento mesmo em períodos de estiagem; capacita pequenos agricultores; fomenta o desenvolvimento local; e promove efetivamente a inclusão social.

Agora, Carlos vem direcionando suas ações para construção de parcerias com os setores privado, governamental e não governamental para criação de uma Rede de Desenvolvimento do Sertão, que possa trabalhar em conjunto pela construção de políticas públicas nacionais voltadas para garantia do acesso à água e do desenvolvimento em regiões de seca. Seu trabalho já influenciou a criação de duas políticas públicas no Estado do Ceará (Ashoka, 2008).

Quadro 14. Resumo das características e das ideias inovadoras dos empreendi-mentos sociais apoiados pela Ashoka no Ceará Fonte: Elaborado pelo autor.

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3 Evidências e Experiênciasde Gestão e Sustentabilidade

Neste capítulo, em que se apresentam e se analisam os dados empíricos coletados nas entrevistas, registrou-se as evidências e experiências de gestão dos empreendimentos sociais e suas categorias de sustentabilidade.

Ressalta-se, portanto, que a análise dos dados empíricos nas organizações considerou os aspectos de dificuldades, causa social, particularidades, cultura, resultados individuais e áreas de atuação de cada empreendimento social.

3.1 Análise da Primeira Parte – Compreensão da Gestão

3.1.1 Compreensão da Gestão

Na administração, as organizações devem respeitar alguns princípios que as levem aos resultados de sua operacionalização dentro do esperado e que atendam às exigências formais da gestão do negócio. Um desses princípios é o da maior eficiência, eficácia e efetividade, através dos quais se procura alcançar a maximização dos resultados, minimizando os impactos indesejados, seja no planejamento da gestão ou na sua execução. Esses princípios avaliam uma organização pelos resultados que obtém em termos de quantidade e qualidade dos bens ou serviços que produz, e pelos processos que levam aos resultados.

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Dessa forma, sabe-se que ser eficiente significa fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, salvaguardar recursos aplicados, cumprir os deveres e reduzir os custos, ser eficaz significa fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilização de recursos, obter resultados e aumentar o lucro, tendo capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente e de sua flexibilidade e adaptabilidade, e ter efetividade significa manter-se no mercado e apresentar resultados globais positivos de forma permanente. Segundo Drucker (1967), eficácia é a capacidade da organização de determinar e atingir objetivos apropriados para si, podendo-se entender também que uma gestão efetiva representa a capacidade da organização de coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias, com vistas ao alcance dos resultados e à manutenção da organização no ambiente. Com base na assertiva que aborda essa compreensão, oito dos empreendimentos sociais se posicionam pela eficácia dos processos de gestão, enquanto os outros quatro se posicionam pela sua efetividade.

Numa organização sem fins lucrativos há diversas áreas da gestão, em que se concretizam os seus planejamentos e projetos. Portanto, sabe-se que cada empreendimento prioriza as ações de acordo com sua estratégia, importância e expertise. Nesse caso, para essa abordagem, considera-se, para os empreendedores, a importância atribuída, e não a priorização delas em suas ações. Dessa forma, destaca-se, para essa compreensão, que cinco empreendedores atribuíram o nível “muito grande” de importância para a gestão financeira, seis assinalaram o nível “grande” e um apontou o nível “muito pequeno”. Para a gestão de pessoas, cinco empreendedores indicaram o nível “muito grande”, quatro atribuíram o nível “grande” e três assinalaram o nível “muito pequeno”. Para a gestão de projetos sociais, sete empreendedores indicaram o nível “muito grande”, quatro assinalaram o nível “grande” e um apontou o nível “pequeno”. Para a gestão de resultados, cinco empreendedores assinalaram o nível “muito grande”, seis indicaram o nível grande e um deles apontou o nível “pequeno”. Para a gestão

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do planejamento, cinco empreendedores assinalaram o nível “muito grande”, quatro apontaram o nível “grande” e três atribuíram o nível “pequeno”. Considera-se, então, com base nos graus de importância atribuídos pelos empreendedores aos cinco tipos de gestão, que em primeiro lugar, empatados com os níveis “muito grande” e “grande” estão a gestão financeira, a de resultados e a de projetos sociais, seguindo-se, também empatados, a gestão de planejamento e a de pessoas.

Melo Neto e Froes (2002) asseguram que para a transformação social acontecer, é preciso que os empreendimentos sociais enfrentem desafios, que, por sua natureza, diferentemente dos empreendimentos privados, decorrem de condicionamentos sociais, econômicos, políticos e, sobretudo, culturais e ambientais. Associados a essa transformação, os empreendimentos sociais enfrentam desafios, que, por sua vez, não são poucos, nem fáceis de ser atingidos, mas, se bem trabalhados e enfrentados com planejamento, gerarão empoderamento na comunidade. Como forma de sintetizar, os autores, Melo Neto e Froes (2002) distribuem esses desafios em seis “dimensões”: psicossocial, cultural, econômica, política, ambiental e regulatória/institucional. Com base na assertiva que aborda essa compreensão, a dimensão psicossocial, que tem como objetivo melhorar o sentimento de autoestima das pessoas da comunidade, incentivando-as a utilizar processos de participação, inovação em termos de inserção social, comportamentos responsáveis e éticos, e administrando a pressão da comunidade, obteve, ao todo, nove empreendedores que atribuíram os níveis de desafio “muito grande” e “grande”enfrentados na comunidade, enquanto dois empreendedores atribuíram o nível “pequeno”. Na dimensão cultural, que tem como objetivos criar a cultura de autossustentação e preservar as culturas locais, os doze empreendedores assinalaram os níveis “muito grande” e “grande”. Na dimensão econômica, que tem como objetivos promover a geração de ocupação e renda e oferecer benefícios à população, criando fontes alternativas de financiamento, os doze empreendedores também apontaram os

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níveis “muito grande” e “grande”. Na dimensão política, que tem como objetivo incentivar a criação de novas organizações sociais, tornando-as mais atuantes nas comunidades e nas políticas públicas, dez empreendedores indicaram os níveis “muito grande” e “grande”, enquanto os outros dois apontaram o nível “pequeno”. Na dimensão ambiental, que tem como objetivo estimular iniciativas de preservação do meio ambiente e dos recursos naturais existentes na comunidade, reduzindo os impactos nocivos ao meio ambiente, sete empreendedores atribuíram os níveis “muito grande” e “grande”, quatro assinalaram o nível “pequeno” e um deles apontou o nível “muito pequeno”. Na dimensão regulatória/institucional, que tem como objetivo criar instrumentos legais e de políticas públicas de fomento ao empreendedorismo social, dez empreendedores atribuíram os níveis “muito grande” e “grande”, um assinalou o nível “pequeno” e um indicou o nível “muito pequeno”.

Percebe-se, então, que, em escala de maior desafio por dimensões, estão em primeiro lugar as dimensões cultural e eco-nômica, seguidas da psicossocial, vindo, logo depois, as dimensões política e regulatória/institucional, ocupando a última posição a dimensão ambiental, como a menos analisada pelos empreendedores.

Ao mesmo tempo que os empreendimentos sociais atendem às necessidades das comunidades, causando impacto e gerando benefícios, torna-se necessário que os empreendedores sociais estejam cientes do seu ciclo de vida, de modo a garantir o “Alto Impacto Social”, bem como da promoção social gerada pela sua ideia inovadora. Segundo Schindler e Naigeborin (2004), o empreendedor social passa por estágios ao longo de sua carreira, compreendendo três fases distintas: aprendizado, lançamento e maturidade. Com base na assertiva que aborda essa compreensão, nenhum empreendedor se encontra na fase de aprendizado, na qual o empreendedor dá início às suas atividades, motivado por alguma circunstância em sua vida pessoal, especializando-se no campo de trabalho em que pretende atuar, realizando suas primeiras experiências e testando em pequena escala a eficiência e a qualidade de sua ideia inovadora. Porém, oito

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dos empreendedores encontram-se na fase do lançamento, em que o empreendedor social efetivamente começa a promover mudanças sociais, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade. Essa fase também se destaca pela necessidade de a organização buscar a capacitação para profissionalização de suas ações, para garantia da sustentabilidade. No entanto, quatro dos empreendedores encontram-se na fase da maturidade, podendo-se resumir que, num momento em que o empreendimento social tem o reconhecimento da sociedade, por meio da ideia inovadora consolidada, detendo condições e o conhecimento para se expandir para outras regiões, disseminando a inovação social e lançando novas ideias, pode ainda diversificar suas atividades em outras dimensões da vida pública. Analisando-se os perfis dos empreendedores, constata-se que é de doze anos a média de tempo de funcionamento dos empreendimentos sociais.

Figura 6. Ciclo de Vida – Empreendedores SociaisFonte: Pesquisa Direta (2008)

Independentemente da fase do ciclo de vida em que o empreendedor se encontre, é necessário que ações desenvolvidas na comunidade estejam também alinhadas à estratégia do negócio, de maneira a garantir, além da otimização dos processos, uma

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maior sustentabilidade. Nesse caso, Silva (2002) traduziu, por meio de metodologia específica, a gestão de uma organização sem fins lucrativos, através das relações com diversos campos que vão ao encontro da sustentabilidade. Dessa forma, o autor relaciona as pessoas da organização envolvidas com a sociedade atendida, a sociedade atendida com os serviços oferecidos pelo empreendimento, as pessoas envolvidas com os recursos (infraestrutura), os serviços oferecidos com os recursos disponíveis e os recursos disponíveis com a sociedade. O autor interpreta essas relações no sentido de oferecer à organização a motivação, direcionamento, capacidade, viabilidade e legitimidade de que ela precise para garantir a sustentabilidade.

Com base na assertiva que aborda essa compreensão, a relação das pessoas do empreendimento envolvidas com a sociedade foi considerada “excelente” por dois dos empreendedores, e “boa” pelos outros dez, o que representa a motivação, caracterizada pelo comprometimento do empreendimento com a causa social, estimulada também pelo trabalho voluntário. A relação da sociedade com os serviços oferecidos foi considerada “excelente” por apenas um empreendedor, e “boa” pelos outros onze, o que representa o direcionamento que as organizações devem observar como foco, seja através da missão ou visão, evitando, assim, que o empreendimento tente solucionar todos os problemas e carências da comunidade atendida. A relação das pessoas envolvidas com os recursos (infraestrutura) foi julgada “excelente” por apenas um dos empreendedores, sendo considerada “boa” por nove deles, e “razoável” por dois empreendedores, o que representa a capacidade do empreendimento social de atender às necessidades da sociedade, determinando, dessa forma, o que o empreendedor é capaz de fazer. Para a relação dos serviços oferecidos com os recursos disponíveis, três empreendedores analisaram como “excelente”, cinco consideraram “boa” e três deles julgaram “razoável”, o que representa a viabilidade de o empreendimento prestar um serviço adequado às necessidades da comunidade. Para a relação dos recursos disponíveis pelo empreendimento com a sociedade, cinco

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empreendedores analisaram como “excelente”, enquanto outros cinco analisaram como “boa” e os dois restantes julgaram “razoável”, sendo caracterizada pela legitimidade com que o empreendimento social se relaciona com a sociedade por meio desses recursos de que dispõe e que são essenciais para a manutenção do empreendimento, sendo transparente em suas práticas de evidenciação quanto à aplicação dos recursos, constatando-se, ainda, essa prática, como a principal forma de reconhecimento pela sociedade.

Percebe-se, então, comparando-se e analisando-se essas relações, por ordem de percepções, do maior para o menor, que em primeiro lugar, empatados com percepção positiva, estão a motivação e o direcionamento, seguindo-se a legitimidade, vindo logo depois a capacidade, e na última posição a viabilidade, como o menor em escala. Dessa forma, caracteriza-se esse resultado, traduzindo, para a metodologia do autor, que a estrutura das organizações é dinâmica, diversificada, complexa e pouco comum.

3.2 Análise da Segunda Parte – Categorias de Sustentabilidade

3.2.1 Categorias de Sustentabilidade

Nesta 2ª (segunda) parte, tratou-se de investigar aspectos da sustentabilidade dos empreendimentos sociais, analisados conjuntamente com 09 (nove) categorias teóricas. Para esta análise dos dados, foi utilizado o software ATLAS/Ti, para organização textual, construção de modelos e análise hermenêutica. O software ATLAS/Ti, foi criado, principalmente, visando à construção de teorias, permitindo o pesquisador realizar auditorias pelos leitores, necessária para verificar a validade e confiabilidade dos resultados.

Apresentam-se a seguir as categorias teóricas, no qual foram selecionadas do referencial teórico dos capítulos 1 e 2 e que foram os principais elementos responsáveis pela categorização dos documentos primários coletados nas entrevistas com os empreendedores sociais:

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Figura 7. Network – Categorias TeóricasFonte: Pesquisa Direta (2008)

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Avaliação de Resultados

Captação de Recursos

Estrutura OrganizacionalInteração Sociedade

Meio Ambiente

Orientação Estratégica

Profissionalização

Transparência

Voluntariado

Categorias Teóricas

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CATEGORIA - Captação de Recursos

Segundo Armani (2001), a busca de recursos financeiros é uma das soluções para a sustentabilidade, pois a reconfiguração da cooperação internacional e as novas oportunidades de captação de recursos nacionais públicos e privados têm desafiado as organizações sociais brasileiras a um crescente processo de nacionalização e profissionalização. Sendo assim, observou-se, em todos os empreendimentos sociais entrevistados, a preocupação e a importância para esta categoria, como essencial para a sobrevivência de sua organização, embora haja uma concentração e limitação de parceiros/apoiadores/patrocinadores, por parte da maioria entrevistada.

Constatou-se, também, que a captação de recursos por parte de alguns empreendimentos se dá através de atividades próprias das organizações. Contudo, Yoffe (2004) defende a diversificação dos recursos financeiros, por meio da busca de diferentes fontes, necessariamente implicando uma interação ativa com o entorno, compreendendo a coexistência de diversas categorias de atores – Estado, cidadãos, empresas, etc. Sabendo-se a decisão pela busca de recursos próprios diz respeito a uma pequena parcela dos empreendimentos sociais participantes do estudo, poucos estão utilizando, conforme o autor sugere, as fontes internacionais, pública local, seja federal, estadual e municipal, fontes da iniciativa privada, assim como editais e vendas de produtos e serviços. Por outro lado,

Extremamente relevante, garante sustentabilidadee impacto da organização e sua missão dentro

dos seus propósitos para à sociedade.

Rodrigo Castro - Associação Caatinga

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observou-se uma elevada movimentação dos empreendimentos sociais na diversificação de seus recursos, em projetos desenvolvidos por eles, com a nítida preocupação de elaborar com qualidade em seu escopo, para atrair investidores.

Na análise dos depoimentos, percebeu-se, em muitos empreendimentos sociais, certa dificuldade de captar recursos financeiros, assim como de gerar receita, seja pela limitação da equipe técnica ou ainda pela não-priorização do planejamento dessa atividade.

Importante ressaltar que, no interesse de captar mais recursos e gerir mais receitas, muitos empreendimentos sociais desta categoria agem de forma inovadora, respaldados por Dees (2008), que aponta como uma das seis características básicas comuns aos empreendedores sociais a iniciativa de desenvolver ações para a comunidade, sem se limitar pelos recursos disponíveis, usando eficientemente os recursos escassos, procurando fazer mais com menos, conseguindo, desse modo, atrair recursos de terceiros através de parcerias e colaborações.

Importante destacar ainda, conforme observação feita por um empreendedor social, que ocorre uma migração de recursos financeiros para outros continentes, caracterizando uma ameaça para as estratégias das organizações sociais do Brasil. Segundo Gife On Line (2008), diferentemente do que se verificou nas décadas de 1960 e 70, os países da América Latina deixam de ser as áreas prioritárias de investimento das agências de desenvolvimento e cooperação multilaterais e nacionais, que passam a privilegiar iniciativas da África (palco de conflitos civis e religiosos) e do leste europeu (democratizado após a queda dos regimes autoritários de esquerda).

Por fim, para esta categoria destacam-se as principais práticas de captação de recursos: a) ampliação da rede de parceiros/investidores e apoiadores; b) inclusão de ações para captar recursos no planejamento estratégico; c) busca de certificação de selo; d) elaboração de projetos de qualidade; e) venda de produtos e serviços; e f) contribuição de membros da instituição.

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CATEGORIA - Interação com a Sociedade

Nesta categoria, percebeu-se uma das maiores intervenções para a sustentabilidade, devido não só à atuação dos atores sociais nas comunidades, mas também à importância por eles atribuída a essa interação junto às pessoas. Na observância da complexidade exigida pela atual demanda social, para se alcançar a sustentabilidade nas organizações, é preciso que a gestão esteja preparada, planejada e sistematizada para superar os desafios. Kisil (2002) destaca que uma das iniciativas para a busca dessa sustentabilidade é a capacidade das organizações para consolidar e incrementar sua interação com a sociedade em função da contribuição que aportam para o desenvolvimento social.

Para reforçar, ainda, a sustentabilidade de uma ONG, segundo Armani (2001), é também função do grau de “enraizamento” social, da capacidade de articulação local e da credibilidade construída junto à sociedade. Na análise dos depoimentos dos entrevistados, pôde-se constatar uma habilidade eminente quanto à mobilização social por eles praticada, o que, constitui mais um atributo relevante para a sustentabilidade dos empreendimentos sociais.

Segundo Melo Neto e Froes (2002), nesse novo contexto surge um novo paradigma, ou seja, uma maneira diferente de pensar a comunidade e o seu desenvolvimento social, econômico, político, cultural, ético e ambiental. O empreendedorismo social é, portanto, uma nova forma de pensar a comunidade. Para os

Promover o desenvolvimento sustentável através do fortalecimento da unidade, do que é comum a todos na comunidade.

Ana Norões - Arte de Viver

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empreendedores sociais entrevistados, é notória a prática constante da formação da liderança, contribuindo para essa nova forma de pensar, dando empoderamento à sociedade que integram. Por conseguinte, propiciam um benefício para a sociedade através desse empoderamento, conforme defendido por Melo Neto e Froes (2002) quando afirmam que “uma sociedade empoderada é terreno fértil para a criação, o gerenciamento e desenvolvimento de empreendimentos e que, através das ações de empoderamento, constrói-se uma base econômica capaz de assegurar o surgimento de novos empreendimentos, bem como sua sustentabilidade”.

Outro critério importante para a sustentabilidade das organizações sem fins lucrativos é a competência para influenciar políticas públicas, a qual os empreendedores demonstram possuir em suas articulações nas comunidades, conforme SEN (2000), ao analisar que o desenvolvimento de uma sociedade não se dá só a partir da produção de riqueza material e outras variáveis relacionadas à renda, mas também pela incorporação de oportunidades sociais adequadas e de liberdades individuais, políticas, sociais e econômicas.

Nos depoimentos, destacaram-se, também a criatividade e a inovação por parte das ações desenvolvidas nas comunidades, seja pela formação da liderança, seja pelo envolvimento das pessoas das instituições com a comunidade. Na obra Teoria do Desenvolvimento Econômico, publicada em 1934, Schumpeter (1982) reforça ainda a inovação como um dos principais fatores responsáveis pelo desenvolvimento econômico, associando-a ao papel dos empreendedores e dos novos negócios. Na opinião do autor, são os empreendedores que promovem a inovação tecnológica, criam novos empregos e geram riqueza para a sociedade.

Nesta categoria, confirmou-se também um conceito de empreendedorismo social defendido por Oliveira (2004), que pode ser considerado um novo paradigma de intervenção social, no qual essa articulação com a comunidade revela um novo olhar e uma nova leitura da relação e integração entre os vários atores e segmentos da sociedade.

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Também através desta categoria, pôde-se considerar a iminência de constituição do capital social, devido à forte influência dos gestores na comunidade e do impacto social por eles gerado na vida das pessoas, identificado pela habilidade do acúmulo de experiências participativas e organizacionais que ocorrem na base de uma comunidade ou sociedade, maximizando os seus laços de solidariedade, cooperação e confiança nas pessoas, grupos e entidades, conforme reforçam Melo Neto e Froes (2002).

Na visão de Schindler e Naigeborin (2004), “o protagonismo dos empreendedores sociais é capaz de produzir desenvolvimento sustentado, qualidade de vida e mudanças de paradigmas”. São ações sociais que beneficiam comunidades menos privilegiadas, oferecendo oportunidades concretas de transformação de setores tradicionalmente excluídos das principais agendas nacionais.

Nesse caso, destacam-se as práticas desenvolvidas pelos empreendimentos sociais, as quais beneficiam comunidades e transformam a vida das pessoas: a) apoio de grupos a atividades de inclusão econômica; b) construção conjunta de alternativas sustentáveis; c) ações diretas com a comunidade em conservação ambiental; d) participação em fóruns; e) incentivo à pesquisa científica junto à comunidade; f) atuação em comunidade envolvendo as famílias; g) oportunidade de crédito; h) atendimento direto à população; i) ações educacionais na comunidade; e j) diagnósticos participativos.

Segundo Melo Neto e Froes (2002) essas práticas, alinhadas às orientações estratégicas, proporcionam, além dos benefícios do empreendedorismo social para a população local, também o empoderamento.

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CATEGORIA - MEIO AMBIENTE

Considerado umas das áreas temáticas em que a Ashoka seleciona seus empreendedores sociais, por meio de critérios, o meio ambiente, representado neste estudo como atividade-fim de quatro empreendimentos sociais, é visto pela maioria dos entrevistados como uma área a ser ainda profissionalizada e estruturada. Marcondes (2007) defende que:

ser uma organização sustentável significa ser economicamente lucrativa, ambientalmente correta e socialmente responsável. Sendo assim, as ações de sustentabilidade precisam atuar como suporte das estruturas de gestão das organizações, e não apenas como ações pontuais.

Muitos dos empreendimentos sociais associam as ações de preservação e manutenção ao meio ambiente como ações pontuais na comunidade em que atuam, caracterizando, em alguns momentos, a falta de planejamento das ações desse tema, não priorizando justamente por acharem que não são organizações focadas para o meio ambiente.

Parte-se do pressuposto de que também é importante ampliar o entendimento de “sustentabilidade” às ações dos valores, objetivos e processos que uma organização deve eleger com o intuito de criar

Preservar o meio ambiente não é mais uma opção.Hoje em dia, é fundamental para a gestão da organização.

Johnson Sales - MH2O

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valor nas dimensões econômica, social e ambiental. (MERCADO ÉTICO, 2008).

O criterioso exame dos depoimentos possibilitou observar com exatidão que as organizações não estão preparadas, nem estruturadas para uma política de gestão na área ambiental. Segundo Melo Neto e Froes (2001), a gestão ambiental deve ser incorporada nesse novo paradigma da sustentabilidade integrada, ocorrendo da seguinte forma: a) gestão da diminuição dos custos da organização; b) gestão da redução dos passivos ambientais, monitorando as externalidades; c) gestão do consumo de energia e de recursos naturais; d) gestão de produtos ecologicamente corretos; e) gestão de resíduos e efluentes; e f) gestão da saúde ambiental.

Foi possível também observar nos depoimentos o incipiente domínio do tema pela maioria dos entrevistados, muitos dos quais não conseguem associar que uma política de gestão ambiental é bem mais ampla, no sentido de desenvolver produtos ou processos que não causem danos ao meio ambiente, ou ainda processos que reduzam os desperdícios com os recursos naturais. Segundo Armani (2001), é preciso que, por meio de indicadores de resultados, as organizações sem fins lucrativos mensurem e avaliem a intensidade das ações da questão ambiental. Apenas uma das organizações entrevistadas desenvolve, em parceria com a Universidade Federal do Ceará, uma pesquisa de avaliação de impacto na comunidade, mesmo não se restringindo especificamente ao tema meio ambiente, havendo condição de futura migração dessa organização para o segmento.

Dessa forma, por ser entendida pelo termo triple bottom line, a partir de conceito desenvolvido pela consultoria inglesa Sustainability, referindo-se a um conjunto de indicadores utilizado para a avaliação do desempenho econômico das organizações e das suas ações de responsabilidade social e ambiental, a sustentabilidade pode ser também estrategicamente planejada pelos empreendimentos sociais.

Conclui-se, nesta análise, que mesmo incipientes e empíricas as ações desenvolvidas pelos empreendimentos sociais na

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questão ambiental, a maioria percebe a relevância do tema para a sustentabilidade de sua ONG. Das poucas e concentradas práticas adotadas pelas organizações entrevistadas, destacam-se: a) ações de proteção de áreas naturais junto a proprietários rurais; b) ações de educação ambiental; c) criação do plano de educação ambiental; d) campanhas para manter ruas e terrenos limpos; e) plantio de árvores; f) criação de tecnologias ecológicas; g) parcerias com outras ONGs com ações sobre a importância da conservação dos recursos naturais; e h) implantação de áreas protegidas.

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CATEGORIA ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Considerando-se a sustentabilidade por sua relevância nas organizações e pelos seus desafios nas esferas ambiental, financeira e social, torna-se necessário mensurar e avaliar também a intensidade das ações estratégicas. Armani (2001) cita uma das variáveis que contribuirão para a permanente busca da existência das organizações sem fins lucrativos, bem como para a mensuração e avaliação por indicadores de resultados, que é a “capacidade e parâmetros para a orientação estratégica”.

Nesta categoria, observou-se que a orientação estratégica precisa ser ainda desenvolvida, no tocante à sistematização, embora a maioria das organizações entrevistadas haja desenvolvido um Planejamento Estratégico em algum momento. O Planejamento Estratégico, no entanto, é elaborado sem uma segura e planejada análise das variáveis ambientais. Muitos dos empreendimentos realizam suas ações visualizando o seu retorno a curto prazo, sem considerar as externalidades dos ambientes.

Sendo assim, Borges (2001) destaca que esse pensamento estratégico evolui de tal forma, que o pensamento incorpora uma perspectiva de futuro. E, para isso, é imperioso buscar ajuda externa e ferramentas adequadas, levando à necessidade de se elaborar um Planejamento Estratégico. Alguns depoimentos revelam que não são empregadas adequadas técnicas de gestão para se elaborar a estratégia em suas ONGs, sendo, também, incipiente a utilização das

A orientação é importante para que falemos a mesma língua: pensamentos, objetivos e metas.

Carlos Simão - Instituto Sertão Vivo

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ferramentas de gestão para uma condução estratégica das atividades das organizações.

Conforme citação de Marrewijj (2003), a European Corporate Sustainability Framework vem desenvolvendo uma estrutura para análise da sustentabilidade em organizações corporativas, contendo as dimensões contextuais, situacionais e dinâmicas da complexidade. Esse conceito de sustentabilidade oferece quatro “janelas” de gestão: a Constituição (os elementos fundamentais que dão a orientação – missão, orientação estratégica, valores, identidade), a Química (elementos relacionais de processos e mecanismos de comunicação e relacionamento), a Condução (elementos de intervenção concreta, procedimentos e atividades) e o Controle (elementos de avaliação e monitoramento para aprendizagem).

Segundo as organizações entrevistadas, os elementos fundamentais que dão orientação estratégica para as organizações estão sendo desenvolvidos em conformidade com a literatura, porém faltando ser ainda ampliados em seus conceitos e benefícios, deixando ainda a desejar, comprometendo a sua execução, sendo possível perceber que as definições estratégicas estão concentradas na diretoria, ou seja, nos seus gestores, não sendo compartilhadas com a base dos funcionários.

Coral (2002) defende que o sucesso da implementação de uma estratégia depende da capacidade da empresa para operacionalizá-la. Por isso, a inclusão de algumas e outras variáveis no Planejamento Estratégico das organizações, assim como o envolvimento de todos nesse contexto, constituem formas de assegurar a inclusão do pensamento sustentável na gestão estratégica das organizações. O autor recomenda, principalmente, a ação de investir a curto e médio prazo, com uma visão de mais longo prazo, priorizando as questões do desenvolvimento global, diferentemente das organizações entrevistadas, cuja maioria cita que o planejamento está diretamente associado à demanda da comunidade no seu momento atual, ou seja, muitos associam às ações de curto prazo para resolução imediata.

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Nas entrevistas com os empreendedores sociais, confirmou-se que a orientação estratégica está muito relacionada à utilização da ferramenta Planejamento Estratégico, valendo, porém, ressaltar as recomendações dos autores especialistas dessa área, voltada para organizações sem fins lucrativos, como Tenório (1997), Hudson (1999) e Tachizawa (2002), de que o Planejamento Estratégico deve ter uma relação de afinidade com o pensamento estratégico, considerado na organização um fator fundamental para o alinhamento das orientações estratégicas, norteadoras dos processos estratégicos, que se fundamentam na criação de uma competência organizacional voltada para sua capacidade intelectual. Em contrapartida, percebeu-se que o Planejamento Estratégico tem se destacado pelo momento reflexivo dos gestores das organizações, contribuindo para uma nova filosofia organizacional, mas não ainda como uma técnica que exige conhecimento específico e que, através de profissionais qualificados, possa ajudar os empreendimentos sociais a cumprir a missão e atingir a visão de futuro.

Nesse sentido, considera-se que as organizações do Terceiro Setor entrevistadas estão no caminho certo, no tocante aos avanços nessa área, citados por Armani (2001), o qual confirma que, para ser sustentável, uma organização precisa reinventar-se. Isto é, a sustentabilidade não se oferece facilmente, ela requer enorme esforço continuado, determinação política e disposição para mudança de cultura e do fazer institucional, seja pelo Planejamento Estratégico ou pelas estratégias de comunicação.

Segundo Rossi Jr. (2001), a crescente conscientização por parte das organizações do Terceiro Setor acerca da necessidade de demonstrar resultados para as partes interessadas – os stakeholders –, aliada a uma maior competição por recursos, propiciou uma abertura cada vez maior, nessas organizações, para a utilização de métodos administrativos profissionais.

Por sua vez, o Planejamento Estratégico utilizado nos empreendimentos sociais estudados não propicia um gerenciamento focado em resultados, pois, conforme foi percebido nos depoimentos,

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a ferramenta não une a missão, a visão e os valores, para definir as metas que fazem parte do dia a dia da organização, nem utiliza o registro das análises ambientais, fundamentais para uma boa utilização do instrumento de comunicação do desempenho, tanto interna, como externamente, nem também um plano de ação para acompanhar os objetivos definidos. Recomendando o Planejamento Estratégico para as organizações do Terceiro Setor, o autor garante que estejam preparados para as atividades citadas nessa perspectiva, com o objetivo de buscar indicadores quantitativos, para justificar a sua atuação com resultados mensuráveis.

Por fim, observou-se também, considerando o envolvimento com os stakeholders, e ensinamentos de Souto Maior et al (2000), que as ONGs devem estar bem articuladas e preparadas para se relacionar com as partes interessadas no negócio, devido ao seu conhecimento e interesse pela organização. Sendo assim, verificou-se que as partes interessadas não são sistematicamente ouvidas pela maioria das organizações.

Destacam-se, a seguir, as principais práticas adotadas pelas organizações entrevistadas: a) elaboração do Planejamento Estratégico; b) declaração escrita da missão e visão, c) decisões deliberadas pelos fóruns; d) consultoria externa; e e) seminários mensais.

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CATEGORIA - TRANSPARÊNCIA

A presente categoria foi apontada por todos os entrevistados como uma das mais relevantes para a visibilidade das ONGs. Para os entrevistados, há uma eminente coerência dos discursos defendidos por todos, com as ações prestadas à comunidade local. Ratificando, assim, o que afirma SALAMON (2005):

que as instituições integrantes do Terceiro Setor enfrentam quatro desafios primordiais: a) desafio da legitimidade, ou seja, a formalização legal e a transparência no cômputo dos resultados; b) desafio da eficiência, adquirida por meio da profissionalização das instituições; c) desafio da sustentabilidade, tanto de ordem financeira, como de capital humano; e d) desafio da colaboração, tanto com o Estado, quanto com o setor empresarial.

Não obstante, os empreendedores sociais associam essa legitimidade à possibilidade de captar recursos e dar feedback aos seus financiadores, fazendo da prestação de contas uma aprovação de suas finanças com responsabilidade ética.

Nesse sentido, Freitas (2001) reconhece que há uma tendência de se buscar a diversificação de recursos para as OSCs. Essa ação

A transparência é fundamental para quem apostou naorganização, quem contribuiu, acreditou, para quem financiou.

Alemberg de Souza - Casa Grande Memorial

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é aprovada e bem aceita, na medida em que diferentes atores – governo, agências, organizações, iniciativa privada – são estimulados a atualizar suas missões orientadas para as ações estratégicas, com vistas à ampliação do diálogo e ao debate sobre sustentabilidade. A autora associa essas ações a novos saberes na busca de suas estratégias de captação de recursos, como, por exemplo, a promoção de práticas de visibilidade, transparência e prestação de contas na utilização dos recursos.

Outra contribuição da literatura para esse tema é um estudo desenvolvido por Falconer (1999), em que propõe-se analisar a “promessa do terceiro setor” no Brasil, ressaltando alguns aspectos a serem considerados no estudo sobre esse segmento. Nesse sentido, o autor identifica quatro aspectos principais a serem desenvolvidos na gestão das organizações sem fins lucrativos: accountability (transparência), sustentabilidade, qualidade dos serviços e capacidade de articulação.

Para os empreendedores sociais entrevistados, é muito grande a necessidade de transparência e a responsabilidade de prestar contas perante os diversos públicos, de modo a considerar que essa prestação de contas facilita para muitos, já que se enquadram como OSCIPs, fazendo da publicação uma atividade obrigatória e periódica. Ao longo do levantamento, verificou-se que dez dos doze empreendedores sociais possuem página na Internet, sendo nove sites e um blog, para evidenciar seus relatórios e prestar contas para a comunidade, servindo, assim, como mais uma prestação de serviços à sociedade.

Outro ponto relevante a ser considerado é a fibra ética, critério de seleção para ser fellow da Ashoka, a qual todos demonstraram possuir, valendo destacar a referência feita por Dees (2008) ao apontar uma das seis características básicas comuns aos empreendedores sociais:

• Exibem um elevado senso de transparência para com seus parceiros e públicos, e também pelos resultados gerados;

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procuram promover melhorias reais para a comunidade; mostram os retornos – sociais e/ou econômicos – aos parceiros investidores; e, quando possível, avaliam o crescimento em termos de resultados sociais, financeiros e de gestão.

Sendo assim, encerra-se esta categoria confirmando que as práticas adotadas pelos empreendedores sociais atendem aos requisitos da sustentabilidade das ONGs, destacando-se: a) produção de relatórios periódicos dos projetos para os financiadores/apoiadores; b) publicação anual do balanço; c) publicação bimestral de informativo digital; d) divulgação de resultados nos sites; e) apresentação de balancetes mensais; f) prestação de contas para o conselho fiscal; g) distribuição gratuita de jornal informativo em todas as casas da comunidade; h) programação semanal em rádios comunitários; i) utilização de fóruns para apresentar os resultados; e j) auditorias nacional e internacional.

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CATEGORIA - VOLUNTARIADO

Dentre as diversas conceituações de Terceiro Setor, destaca-se a definição de Salamon e Anheier (1997), que, estudando organizações da espécie em todo o mundo, apresentam uma das cinco características, que de alguma forma deve estar presente em todas elas: ser voluntárias. Segundo os autores, as organizações devem apresentar algum grau de voluntariado, tanto no trabalho, quanto no financiamento (doações), podendo ser livremente constituídas por quaisquer grupos de pessoas, sendo a atividade da entidade livremente decidida por seus membros, ou ainda adotar políticas claras de voluntariado.

No caso deste levantamento, especificamente nesta categoria, não é bem assim que foi percebido nas entrevistas com os empreendedores sociais. O conhecimento do assunto por parte dos empreendedores é limitado e traz diversos questionamentos sobre o voluntariado. Devido a algumas malsucedidas experiências anteriores, muitos não acreditam no voluntariado, nem se importam em desenvolver ações direcionadas para o voluntariado. Para muitos, o voluntariado não caracteriza a continuidade dos serviços prestados em seus projetos, havendo em todos o temor de uma exposição maior perante a sociedade e os financiadores.

Exceto dois empreendedores, que entendem e valorizam o trabalho voluntário em suas organizações, os demais não adotam políticas de incentivo ao voluntariado, nem têm interesse em desenvolver a atividade.

Nascemos como grupo de voluntários e acabamos formando um capital humano e social.

Dora Andrade - EDISCA

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Importante ressaltar, então, que a forma de gestão das organizações do Terceiro Setor é diferenciada da gestão empresarial. Estudos realizados por Alves e Melo (2000), Hudson (1999) e Tenório (1997) apontam que a gestão dessas organizações apresenta cinco características inerentes às organizações desse tipo: a) clima organizacional; b) informalidade; c) complexas estruturas administrativas; d) objetivos vagos; e e) voluntariado. Segundo os autores, o voluntariado deve ser um ingrediente essencial, devendo a maioria das organizações do Terceiro Setor possuírem voluntários em seu corpo funcional, ainda que essas pessoas não detenham experiência administrativa, sendo necessário, tão-somente, que dediquem algumas horas de trabalho sem qualquer recompensa financeira, desde que tenham a oportunidade de expressar seus pontos de vista, assim como de participar ativamente do processo decisório.

Paradoxalmente ao estudo realizado, a maioria das organizações não vê o voluntariado como ação estratégica, associando o voluntariado apenas com a militância, ou seja, os gestores não consideram voluntários como profissionais qualificados, não os recompensam, justamente por não acreditar nos seus resultados, não delegam poderes, não lhes confiam projetos estratégicos, nem formalizam a atividade voluntária, desconhecendo também os benefícios que esse tipo de parceria pode trazer para a organização.

Considerando-se essa complexidade e a diversidade das organizações sem fins lucrativos, Jadon (2005) cita dois fatores fundamentais que justificam a necessidade de se profissionalizar a gestão social, referindo, antes de tudo, que a expansão do Terceiro Setor é a explicação do surgimento desses fatores. Um deles é a necessidade de uma gestão social efetiva para a sustentabilidade, como fim do processo da dependência, ao implicar a necessidade de providências como: diversificar fontes de financiamento; desenvolver projetos de geração de receitas; profissionalizar recursos humanos e voluntariado; atrair membros-sócios das organizações e estratégias de comunicação; buscar paradigmas de avaliação de resultados sociais; e desenvolver uma estrutura gerencial.

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Encerra-se esta categoria reforçando a ideia da relação voluntariado/sustentabilidade, que ganhou ímpeto com a eclosão do que denominamos temas emergentes, como ecologia e meio ambiente, voluntariado, educação, saúde e bem-estar, combate à fome e à pobreza, exclusão social e direitos humanos (MELO NETO; BRENNAND, 2004). E por isso, não poderiam deixar de ser mencionadas neste estudo com os empreendedores sociais, ainda que incipientes e sem legitimidade, duas práticas voltadas para esse tema: inserção do voluntário no início dos projetos e atuação dos voluntários em projetos específicos.

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CATEGORIA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

De certa forma, com relação a esta categoria há, por parte dos empreendedores sociais, a preocupação de avaliar e monitorar seus projetos e suas ações. Observou-se, porém, que falta ainda uma profissionalização maior, no que diz respeito às ferramentas de controle.

O mesmo estudo desenvolvido por Falconer (1999), mostrado na categoria Transparência, que propõe analisar a “promessa do terceiro setor” no Brasil, ressalta outro aspecto associado à sustentabilidade das ONGs, que é a qualidade dos serviços, caracterizado pelo uso dos recursos e pela adequada avaliação do que deve ser priorizado, em função da disponibilidade de recursos, das necessidades do público e das alternativas existentes. No caso específico das organizações entrevistadas, a avaliação dos projetos é uma grande oportunidade de as organizações mostrarem aos financiadores a qualidade dos seus serviços, podendo ainda mensurar os resultados objetivando a manutenção do recursos financeiros.

Considerando outro estudo desenvolvido por Jadon (2005), em que predominam a complexidade e a diversidade das organizações sem fins lucrativos, o autor cita um dos dois fatores fundamentais que justificam a necessidade de se profissionalizar a gestão social, referindo, antes de tudo, que a expansão do Terceiro Setor é a explicação do surgimento desses fatores. Um deles é a necessidade de uma gestão social efetiva para a sustentabilidade, como fim do

É necessário avaliar os trabalhos que dão certo para se buscar parcerias.René Scharer - Prainha do Canto Verde

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processo da dependência, ao implicar a necessidade de providências como: diversificar fontes de financiamento; desenvolver projetos de geração de receitas; profissionalizar recursos humanos e voluntariado; atrair membros-sócios das organizações e estratégias de comunicação; buscar paradigmas de avaliação de resultados sociais; e desenvolver uma estrutura gerencial.

Nesse caso, é importante ressaltar que, para muitos empreendedores a avaliação resume-se ao controle social da comunidade, o qual não é suficiente para se mensurar o impacto gerado na sociedade. No entanto, para a maioria dos entrevistados, esse controle pode ser analisado apenas na observação em campo, nas suas atividades rotineiras e sistemáticas na comunidade local. Certamente, isso não corresponde aos princípios de gestão citados por Marrewijj (2003), com base nos quais a European Corporate Sustainability Framework vem desenvolvendo uma estrutura para análise da sustentabilidade em organizações corporativas, contendo as dimensões contextuais, situacionais e dinâmicas da complexidade.

Para esta análise de sustentabilidade, oferecem-se quatro “janelas” de gestão: a Constituição (os elementos fundamentais que dão a orientação – missão, orientação estratégica, valores, identidade), a Química (elementos relacionais de processos e mecanismos de comunicação e relacionamento), a Condução (elementos de intervenção concreta, procedimentos e atividades) e o Controle (elementos de avaliação e monitoramento para aprendizagem). Para a maioria dos empreendedores sociais entrevistados, esses controles não acontecem conforme a recomendação dos autores, no sentido da aprendizagem, já que são utilizados por pessoas não habilitadas, sem uma sistematização das ferramentas por eles utilizadas, e, ainda, sem o devido acompanhamento do projeto. Em alguns casos, espera-se acabar o projeto, para, então, proceder à sua avaliação.

Na opinião de Ehlers e Calil (2004), o monitoramento de um projeto, de um programa ou de um plano estratégico de uma organização pode ser entendido como o acompanhamento sistemático das atividades e ações executadas, dos produtos, resultados e

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impactos gerados, ou de quaisquer outras dimensões que se pretenda acompanhar. O monitoramento e a avaliação caracterizam-se como outras chaves para a sustentabilidade.

Os métodos, as ferramentas e os instrumentos formulados para o monitoramento e a avaliação devem ser simplificados, reduzindo o esforço necessário para se dar início à implantação do processo e facilitando sua incorporação à rotina da organização. Os autores ressaltam que tanto o monitoramento, como a avaliação tendem a ser mais eficazes quando realizados a partir de métodos sistemáticos e planejados.

A adoção das práticas de monitoramento e de avaliação faz desencadear processos de aprendizagem individuais e coletivos, cujos reflexos podem ser observados nas organizações entrevistadas. Em muitas delas, uma melhor compreensão do andamento do projeto contribui para a identificação de novas parcerias ou para a captação de novos recursos, conforme já comentado; em outras, a necessidade de se avaliar o Planejamento Estratégico em seu plano de ação e acompanhamento. Destacam-se algumas dessas práticas nos empreendimentos sociais: a) reuniões anuais de avaliação; b) procedimentos de monitoramento; c) pouca utilização de planilhas eletrônicas; d) avaliação contínua das parcerias com o governo; d) avaliação de resultados pelo Ministério do Trabalho; e) avaliação sistemática de impacto e imagem pela Universidade Federal do Ceará; e f) realização de fóruns para avaliação.

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CATEGORIA - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Da mesma forma como as organizações do Segundo Setor procuram profissionalizar sua gestão, as do Terceiro Setor também procuram estruturar-se melhor, para poderem permanecer em um ambiente competitivo e globalizado. Portanto, as instituições sentem a necessidade de organizar suas atividades, alocar seus recursos, orientar o trabalho, com o intuito de planejar adequadamente sua estrutura organizacional, para melhor entender e contribuir com sua missão. Para as organizações entrevistadas, é importante ressaltar que, no momento que todas estão vivenciando, seja pela necessidade de ampliar sua atuação geograficamente, seja pela necessidade de ampliar os seus serviços, ou ainda de aumentar o atendimento conforme a demanda dos problemas sociais, é imprescindível dispor de uma estrutura organizacional forte e organizada.

Conforme analisado na categoria da orientação estratégica, para muitos empreendedores, a utilização do Planejamento Estratégico faz-se necessária para esses momentos de mudança e pressão social. Portanto, o conhecimento das causas que podem levar ao insucesso do Planejamento Estratégico nas organizações reforça o pressuposto de que uma maior intensificação no combate a essas causas conduzirá a uma excelente gestão na implementação da ferramenta, contribuindo para o profissionalismo e estruturação, que passam a ser fatores essenciais e de diferenciação numa gestão efetiva. No entanto, Oliveira (2007) afirma que, quando adequadamente utilizado, o

Na criação de métodos atingimos objetivos, temos o controle da organização e corrigimos rumos.

Egídio Guerra - Empreededores dos Sonhos

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Planejamento Estratégico proporciona uma série de vantagens para a organização.

Embora, para muitos empreendedores sociais, dispor de uma diretoria e núcleos gestores em sua estrutura organizacional seja o suficiente para obter o efeito desejado numa administração nas or-ganizações sem fins lucrativos, no entanto, Anthony (1977) orienta que, além de diversos desafios enfrentados pelos gestores, um dos seis que o autor cita, pode ser uma grande causa dos problemas de administração das organizações sem fins lucrativos, no caso, um conselho de administração fraco e a falta de adequados critérios de escolha de seus membros, comprometendo a capacidade da organi-zação de avaliar e decidir.

De acordo com os depoimentos dos entrevistados, observa-se uma preocupação pelo fato de não haver uma organização estruturada, tendo em vista inúmeras deficiências de gestão, como, por exemplo: falta de um organograma definido, ausência atribuições para cada funcionário, uma dependência em sua autonomia para exercer as atividades na ONG, uma cultura enraizada desde sua fundação, crescimento acelerado da organização, poucos financiadores, estruturas antigas, falta de responsabilidade.

Dessa forma, conclui-se, para esta categoria, diante das diversas deficiências, que as organizações possuem, em sua cultura, uma incipiente estrutura organizacional, ainda que algumas delas contem com organograma e atribuições claras para as pessoas. No entanto, é oportuno destacar algumas práticas em suas ONGs, mesmo diante desse cenário: a) revisão anual do planejamento interno; b) utilização do organograma; c) divisão por departamento temático; d) distribuição de atribuições por cargo; e) utilização de um estatuto; e f) estruturação baseada no modelo de autogestão.

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CATEGORIA - PROFISSIONALIZAÇÃO

Nesta última categoria, percebeu-se uma eminente necessidade de melhora, pois, para a maioria dos empreendedores sociais entrevistados, essa é uma categoria a ser ainda muito desenvolvida, apesar de que a maioria atribui esse desenvolvimento à capacidade financeira da ONG.

Fischer (2004) declara que nos últimos anos, essa constatação tem levado milhares de organizações a qualificar os seus serviços, para deixarem de ser exclusivamente assistencialistas, e passarem a atuar na promoção do desenvolvimento sustentável de comunidades pobres. Estão cientes de que apenas vontade não basta, sendo necessária a profissionalização. No entanto a autora revela ainda que esse diagnóstico está levando à procura de eficazes modelos de gestão, buscando-se melhores resultados no atendimento ao público em questão. É a passagem da informalidade para a “fase da profissionalização”.

No entanto, os depoimentos revelam uma preocupação dos empreendedores sociais em profissionalizar seu pessoal, reconhecendo que o nível da profissionalização pode melhorar e que precisavam formar seu pessoal lá fora, para atuar na suas ONGs. Mesmo diante dessas declarações, por parte da maioria, alguns empreendedores associam ainda a profissionalização com o tempo dos funcionários na ONG, admitindo que esse tempo é suficiente para capacitá-los e desenvolvê-los na instituição. Fischer (2004) cita

A formação é contínua, vivemos em comunidades diferenciadase a cada dia, enfretamos uma realidade totalmente diferente.

Luiz Moura - NEPA

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que as organizações do Terceiro Setor têm consciência de que além da boa vontade, é fundamental a profissionalização do pessoal para que um serviço de qualidade venha a se destacar pelo seu diferencial.

Dentre os problemas que os empreendimentos sociais enfrentam para profissionalizar suas instituições, alguns se destacam: a) limitação da capacidade técnica; b) pouco investimento em cursos profissionalizantes; c) falta de política de profissionalização; d) pouco interesse de alguns funcionários em se profissionalizar; e) falta de preparação da equipe de gestão de pessoal; e f) falta de motivação para profissionalizar.

No entanto, Salamon (2005) afirma que as instituições integrantes do Terceiro Setor enfrentam quatro desafios primordiais: a) desafio da legitimidade, ou seja, a formalização legal e a transparência no cômputo dos resultados; b) desafio da eficiência, adquirida por meio da profissionalização das instituições; c) desafio da sustentabilidade, tanto de ordem financeira, como de capital humano; e d) desafio da colaboração, tanto com o Estado, quanto com o setor empresarial.

Conforme McKinsey & Company (2001), embora geralmente a sustentabilidade seja analisada pela ótica da diversificação de fontes de financiamento, a questão envolve, também, um complexo conjunto de fatores que, por sua vez, reforçam a necessidade de profissionalização dessas organizações. Essa necessidade foi identificada na maioria dos empreendedores sociais, faltando, porém, uma maior conscientização dos gestores para alavancar essa área e poder cumprir seu planejamento e atingir o resultado esperado, que é o impacto social.

Destacam-se as convergências das análises deste estudo. Na primeira parte da análise, referente à gestão dos empreendimentos sociais, observou-se que oito dos empreendedores encontravam-se na fase do lançamento, em que o empreendedor social efetivamente começa a promover mudanças sociais, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade. Essa fase também se destaca pela necessidade de a organização buscar a capacitação para

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profissionalização de suas ações, para garantia da sustentabilidade. Na segunda parte não foi diferente, já que a maioria reconhece a necessidade e muitos têm interesse em capacitar seu pessoal. Acerca dessa assertiva, porém, observou-se que o nível de profissionalização dos empreendimentos sociais ainda não é o adequado para a conquista da sustentabilidade. Oportuno destacar as práticas das organizações em busca dessa profissionalização: a) avaliação de desempenho geral; b) incentivo à capacitação da liderança; c) aproveitamento do quadro internamente; d) profissionalização dos pais; e) equipe formada por profissionais liberais; f) atualização em cursos; g) direitos profissionais garantidos (carteira assinada, plano de saúde, etc.); h) existência de plano de cargo e carreira; i) parcerias com profissionais qualificados; j) profissionalização com os voluntários; e k) intercâmbio entre ONGs.

Encerram-se, aqui, as análises de todas as categorias, destacando-se, em sua premissa, que as possíveis soluções e respostas para a sustentabilidade das ONGs não se esgota através da interpretação das citadas categorias, devendo o Terceiro Setor despertar para a exigência de profissionalização das organizações sem fins lucrativos como um todo.

Nesse contexto, e devido à descoberta de que o Banco Mundial as entendia como solução para os problemas sociais, as ONGs passaram a repensar a missão e se preocupar com a gestão, já que seu desempenho era considerado questionável quanto à eficácia, apresentando limitações na área administrativa, desempenho gerencial, profissionalização de pessoas, interação com a sociedade, voluntariado, transparência e necessidade de redução de custos indiretos (TENÓRIO, 1998).

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Considerações Finais

As conclusões deste estudo foram concebidas durante seu desenvolvimento, seja na ocasião das análises dos resultados do levantamento, seja no estudo aprofundado dos conceitos sobre as organizações sem fins lucrativos, representadas aqui pelos empreendimentos sociais, assim como, nas ações adotadas em suas organizações relacionadas a sustentabilidade, consignadas pelas teorias nos capítulos 1 e 2 deste livro.

Esta obra, apresenta algumas contribuições acadêmicas relevantes, condicionadas aos temas emergentes, pois exigiu a busca de conhecimentos específicos, sobretudo, da gestão social, ampliando, assim, o entendimento sobre o tema em questão. O estudo contribuiu para elucidação das ações praticadas pelas ONGs na busca pela sustentabilidade, tópico de estudo que vem atraindo crescente interesse de pesquisadores na área, possibilitando ainda identificar as características de gestão dos empreendimentos sociais. Considera-se também, outra relevante contribuição, a aplicabilidade destas práticas de gestão em todas as organizações sem fins lucrativos, utilizando-se como benchmarking ou ainda como apoio aos estilos de gestão destas organizações.

Dentre muitas revelações e riquezas deste estudo, considera-se oportuno dividir em duas partes conclusivas para melhor entendimento e interpretação: uma sobre a gestão das organizações e a outra sobre as categorias de sustentabilidade:

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SOBRE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

1. mesmo levando-se em conta as peculiaridades e especifi cidades de cada empreendimento social estudado, as organizações articulam-se de forma ainda incipiente, haja vista que as ações por elas desenvolvidas não garantem a sustentabilidade recomendada pelos autores fundamentados nos capítulos 1 e 2, faltando para muitos deles a cultura da sistematização das atividades, assim como, do acompanhamento das tendências sobre as melhores práticas de gestão efi caz.

2. embora ainda de maneira também incipiente, os empreendimentos sociais procuram realizar sua gestão de forma adequada à comunidade local assistida, mesmo diante de limitações diversas que afetam seu desempenho, com ações sustentáveis pontuais sem uma sistematização que garanta a sustentabilidade dos mesmos, utilizando o Planejamento Estratégico como ferramenta de apoio para sua gestão, porém sem um devido acompanhamento dos planos de ação.

3. em sua maioria, os empreendimentos atendem ao princípio da efi cácia, no sentido de as organizações terem a capacidade de identifi car as oportunidades do ambiente e de terem fl exibilidade

SOBRE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES de adaptação. Por conseguinte, algumas poucas organizações já se encontravam atendendo aos princípios da gestão efetiva, caracterizada pela capacidade da organização de coordenar permanentemente, no tempo, esforços e energias, com vistas ao alcance dos resultados.

4. Considerando-se algumas das especifi cidades da gestão dos empreendimentos sociais estudados, no tocante à importância atribuída ao tipo de gestão de sua ONG, destacam-se a gestão fi nanceira, como a mais relevante por eles apontadas, e os tipos de gestão de planejamento e de pessoas como as menos relevantes, considerando, vale ressaltar, que é direcionada essa importância apenas para o pensamento atribuído para o momento, não signifi cando a intenção de execução de ações para estas.

5. Outro ponto a ser observado nas particularidades dos empreendimentos sociais, considerando a metodologia específi ca traduzida por Silva (2002), em que se analisa a gestão das organizações sem fi ns lucrativos, conhecido como “Modelo Trevo”, é que a motivação para a causa social, juntamente com o direcionamento que o empreendimento adota, utilizando sua missão e valores para solucionar os problemas, estão em primeira escala de percepção positiva de

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de adaptação. Por conseguinte, algumas poucas organizações já se encontravam atendendo aos princípios da gestão efetiva, caracterizada pela capacidade da organização de coordenar permanentemente, no tempo, esforços e energias, com vistas ao alcance dos resultados.

4. Considerando-se algumas das especifi cidades da gestão dos empreendimentos sociais estudados, no tocante à importância atribuída ao tipo de gestão de sua ONG, destacam-se a gestão fi nanceira, como a mais relevante por eles apontadas, e os tipos de gestão de planejamento e de pessoas como as menos relevantes, considerando, vale ressaltar, que é direcionada essa importância apenas para o pensamento atribuído para o momento, não signifi cando a intenção de execução de ações para estas.

5. Outro ponto a ser observado nas particularidades dos empreendimentos sociais, considerando a metodologia específi ca traduzida por Silva (2002), em que se analisa a gestão das organizações sem fi ns lucrativos, conhecido como “Modelo Trevo”, é que a motivação para a causa social, juntamente com o direcionamento que o empreendimento adota, utilizando sua missão e valores para solucionar os problemas, estão em primeira escala de percepção positiva de

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relações na busca da sustentabilidade, fi cando por último a posição da viabilidade do empreendimento, no qual se relaciona a sociedade por meio dos recursos de que dispõem.

6. representado pela maioria das organizações sociais o Planejamento Estratégico, é uma ferramenta utilizada como instrumento de defi nição de estratégia, porém, pouco utilizado como ferramenta de controle para sua execução.

7. No sentido em elucidar os principais obstáculos enfrentados pelos gestores no Planejamento Estratégico, interpretou-se, nos depoimentos dos entrevistados, que a falta de comunicação, seguida da falta de acompanhamento, traduz-se em maior escala de difi culdades por parte dos empreendedores.

8. a maioria dos empreendedores encontram-se na fase do lançamento, fase essa em que o empreendedor social efetivamente começa a promover mudanças sociais e buscar capacitação para a profi ssionalização de suas ações, enquanto poucos empreendedores já se posicionam na fase da maturidade, representada pelo reconhecimento da sociedade, com possibilidade ainda de expansão da ideia inovadora para outras regiões.

9. foram avaliados e identifi cados como os maiores desafi os enfrentados pelos empreendedores sociais, os da dimensão cultural, que têm como escopo criar uma cultura de autossustentação e preservar a cultura local, e os da dimensão econômica, que têm como intuito promover a geração de ocupação e renda e oferecer benefícios à sociedade, seguidos dos desafi os da dimensão psicossocial, tendo como responsabilidade melhorar a autoestima das pessoas da comunidade, estimulando-as nos comportamentos éticos, e dos desafi os da dimensão política, nos quais se busca o incentivo da criação de organizações sociais para infl uenciar políticas públicas, vindo, ainda, em seguida os desafi os da dimensão regulatória/institucional, que se traduz no poder de criar instrumentos legais e políticas públicas de fomento ao empreendedorismo social, e, por fi m, como os menos percebidos pelos empreendedores, os desafi os da dimensão ambiental, que têm como objetivo estimular iniciativas de preservação do meio ambiente e dos recursos naturais existentes na comunidade.

SOBRE CATEGORIAS DE SUSTENTABILIDADE

10. a primeira categoria a ser destacada como essencial para a sustentabilidade foi a Captação de Recursos, percebida pelos empreendedores como fundamental para

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9. foram avaliados e identifi cados como os maiores desafi os enfrentados pelos empreendedores sociais, os da dimensão cultural, que têm como escopo criar uma cultura de autossustentação e preservar a cultura local, e os da dimensão econômica, que têm como intuito promover a geração de ocupação e renda e oferecer benefícios à sociedade, seguidos dos desafi os da dimensão psicossocial, tendo como responsabilidade melhorar a autoestima das pessoas da comunidade, estimulando-as nos comportamentos éticos, e dos desafi os da dimensão política, nos quais se busca o incentivo da criação de organizações sociais para infl uenciar políticas públicas, vindo, ainda, em seguida os desafi os da dimensão regulatória/institucional, que se traduz no poder de criar instrumentos legais e políticas públicas de fomento ao empreendedorismo social, e, por fi m, como os menos percebidos pelos empreendedores, os desafi os da dimensão ambiental, que têm como objetivo estimular iniciativas de preservação do meio ambiente e dos recursos naturais existentes na comunidade.


10. a primeira categoria a ser destacada como essencial para a sustentabilidade foi a Captação de Recursos, percebida pelos empreendedores como fundamental para


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a sobrevivência de sua ONG, porém, não sendo ainda explorada, no sentido de que as limitações de recursos, a quantidade reduzida de fontes de fi nanciamento, difi cultam a expansão dessa área, caracterizando como incipientes em suas práticas para a gestão das ONGs.

11. a segunda categoria foi a Interação com a Sociedade, sendo confi rmada a plena efetividade das ações desenvolvidas pelos empreendimentos na comunidade em que atuam, proporcionando grandes intervenções para a sustentabilidade, devido não só à atuação dos atores sociais nas comunidades, mas também à importância por eles atribuída a essa interação com as pessoas. Sendo assim, caracteriza-se uma categoria com grande efeito para a sustentabilidade.

12. a terceira categoria, do Meio Ambiente, constitui tema atualmente debatido em âmbito mundial e essencial para a sustentabilidade. No entanto, com relação a essa categoria, observou-se que as organizações não estão preparadas, nem estruturadas para implantar políticas de gestão ambiental. Traduzidas e interpretadas as suas falas, confi rmou-se também uma falta de direcionamento para esse tema. Resume-se, então, para esta categoria, que são incipientes as ações referentes ao atendimento dos requisitos da sustentabilidade.

13. a quarta categoria foi a Orientação Estratégica, na qual observou-se a necessidade maior de ser desenvolvida e pensada, embora a maioria dos empreendedores tenha realizado o Planejamento Estratégico, porém, sem uma sistematização de acompanhamento das ações e também do monitoramento das variáveis ambientais. Constatou-se também a falta de critérios para se elaborar as estratégias, difi cultando como consequência, a elaboração dos objetivos estratégicos. Conclui-se então que as ações para a orientação estratégica também não atendem ao imperativo da sustentabilidade.

14. a quinta categoria, representada pela Transparência, destacou-se em sua unanimidade, como relevante para a sustentabilidade. Foi percebido pelos empreendedores que, além do benefício gerado, proporcionando uma maior visibilidade perante as partes interessadas, foi também reconhecida a possibilidade de captação de recursos, quando bem evidenciadas as suas contas e resultados dos projetos pelos meios de comunicação. No entanto, as ações desenvolvidas para esta categoria atendem plenamente aos requisitos da sustentabilidade propostos para esta pesquisa.

15. a sexta categoria pesquisada foi a do Voluntariado, tendo como análise

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13. a quarta categoria foi a Orientação Estratégica, na qual observou-se a necessidade maior de ser desenvolvida e pensada, embora a maioria dos empreendedores tenha realizado o Planejamento Estratégico, porém, sem uma sistematização de acompanhamento das ações e também do monitoramento das variáveis ambientais. Constatou-se também a falta de critérios para se elaborar as estratégias, difi cultando como consequência, a elaboração dos objetivos estratégicos. Conclui-se então que as ações para a orientação estratégica também não atendem ao imperativo da sustentabilidade.

14. a quinta categoria, representada pela Transparência, destacou-se em sua unanimidade, como relevante para a sustentabilidade. Foi percebido pelos empreendedores que, além do benefício gerado, proporcionando uma maior visibilidade perante as partes interessadas, foi também reconhecida a possibilidade de captação de recursos, quando bem evidenciadas as suas contas e resultados dos projetos pelos meios de comunicação. No entanto, as ações desenvolvidas para esta categoria atendem plenamente aos requisitos da sustentabilidade propostos para esta pesquisa.

15. a sexta categoria pesquisada foi a do Voluntariado, tendo como análise

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conclusiva, tratando-se de uma categoria ainda ser priorizada e entendida por parte da maioria dos empreendedores sociais. Além de não possuírem políticas claras de voluntariado, as organizações ainda se reportam a experiências passadas, em que o trabalho desenvolvido por um voluntário não correspondia à qualidade dos serviços prestados à sociedade. Portanto, conclui-se que as práticas adotadas por esta categoria são incipientes para a gestão das ONGs.

16. a sétima categoria analisada foi a Avaliação de Resultados, que, também, com base nas transcrições, precisa ser desenvolvida em suas ações durante sua rotina nos projetos. Considerou-se como barreira enfrentada pelos empreendimentos, a profi ssionalização da equipe, no sentido de dar suporte à cultura do controle e monitoramento. Especifi camente para esta categoria, o uso adequado de ferramentas de controle é essencial para o sucesso dessa atividade, porém constatou-se a inefi ciência dos controles e dos instrumentos de gestão por parte dos entrevistados. Por conseguinte, ratifi cou-se para esta categoria, que as ações e práticas nessa área não correspondem ao esperado para a sustentabilidade dos projetos, e consequentemente, das ONGs.

17. oitava e penúltima categoria, foi a Estrutura Organizacional, a qual os empreendimentos sociais precisam ainda

defi nir bem, seja pela representação gráfi ca, seja pelas funções com as atribuições dos profi ssionais, o que levará à efetividade dos objetivos estratégicos. Percebeu-se, também, o que contribuiu ainda mais para esta assertiva, que a demanda social provocada pelas comunidades exige uma maior mobilização social, porém as organizações não estão preparadas para atender a esse cenário. No entanto, conclui-se também que as ações para esta categoria estão aquém do esperado para atender às eminentes pressões da sustentabilidade.

18. por último, analisou-se a categoria Profi ssionalização, que se destacou em muitas ações positivas e pontuais de alguns empreendedores, porém tornando-se ainda incipientes para a gestão inovadora que lhes é exigida. Para muitos entrevistados, a profi ssionalização é percebida como um desafi o a ser atingido em curto prazo, sendo, porém, uma defi ciência constatada por muitos empreendedores. Caracterizada como causa principal para a não-evolução desta categoria, deveu-se à falta de uma política de recursos humanos na gestão das ONGs, no sentido de valorizar e direcionar os talentos existentes nos empreendimentos. Finaliza-se com esta categoria, demonstrando-se serem também incipientes as práticas adotadas pelas organizações sem fi ns lucrativos estudadas.

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defi nir bem, seja pela representação gráfi ca, seja pelas funções com as atribuições dos profi ssionais, o que levará à efetividade dos objetivos estratégicos. Percebeu-se, também, o que contribuiu ainda mais para esta assertiva, que a demanda social provocada pelas comunidades exige uma maior mobilização social, porém as organizações não estão preparadas para atender a esse cenário. No entanto, conclui-se também que as ações para esta categoria estão aquém do esperado para atender às eminentes pressões da sustentabilidade.

18. por último, analisou-se a categoria Profi ssionalização, que se destacou em muitas ações positivas e pontuais de alguns empreendedores, porém tornando-se ainda incipientes para a gestão inovadora que lhes é exigida. Para muitos entrevistados, a profi ssionalização é percebida como um desafi o a ser atingido em curto prazo, sendo, porém, uma defi ciência constatada por muitos empreendedores. Caracterizada como causa principal para a não-evolução desta categoria, deveu-se à falta de uma política de recursos humanos na gestão das ONGs, no sentido de valorizar e direcionar os talentos existentes nos empreendimentos. Finaliza-se com esta categoria, demonstrando-se serem também incipientes as práticas adotadas pelas organizações sem fi ns lucrativos estudadas.

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No entanto, de forma ilustrativa, porém conclusiva, no Quadro 15 abaixo, estão apresentadas as categorias teóricas que atenderam ou não aos requisitos da sustentabilidade recomendado pelos capítulos iniciais.

Quadro 15. Resultado sobre o atendimento das categorias aos requisitos da sus-tentabilidade Fonte: Pesquisa Direta (2008).

O presente estudo possibilitou ainda verifi car a necessidade de ampliação da pesquisa, em outras regiões no sentido de se reforçar ainda mais, as categorias sufi cientemente elencadas neste estudo, como também de outros indicadores de resultados alinhados a essas categorias, inclusive aumentando-se o tamanho da amostra, para se obter a confi rmação dos resultados aqui encontrados.

À guisa de sugestão para outras pesquisas, propõe-se estudo semelhante relacionado a empreendimentos sociais de outros estados e regiões, assim como de outras organizações sem fi ns lucrativos.

A expectativa é a de que este estudo tenha agregado conhecimento a todos os envolvidos com esta causa, que, por sua vez, apresentou experiências de várias organizações sem fi ns lucrativos, em diversas áreas, com o intuito de contribuir e potencializar as ações

xProfissionalização

xEstrutura Organizacional

xAvaliação de Resultados

xVoluntariado

XTransparência

xOrientação Estratégica

xMeio Ambiente

xInteração com a Sociedade

xCaptação de Recursos

ATENDEM PLENAMENTE

ATENDEM PARCIALMENTE

NÃO ATENDEMCATEGORIA

xProfissionalização

xEstrutura Organizacional

xAvaliação de Resultados

xVoluntariado

XTransparência

xOrientação Estratégica

xMeio Ambiente

xInteração com a Sociedade

xCaptação de Recursos

ATENDEM PLENAMENTE

ATENDEM PARCIALMENTE

NÃO ATENDEMCATEGORIA

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já desenvolvidas por todos. E, ainda, que possibilite à sociedade acadêmica usufruir dos dados empíricos em outras pesquisas.

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Esta obra foi composta em Times New Roman, processada em laser filme e impressa em papel

Off-Set 75g. Impressão e acabamento na Premius Editora, em Fortaleza - Ceará,

abril de 2010.

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