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Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu

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Ficha Técnica

Título Gestão da Produção

Colecção Gestão da Produtividade e Qualidade

Volume 16

Autor Vítor Gabriel

Ano 2005

Edição Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda

Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50

6300-559 Guarda

Telf. 271 220 120 Fax: 271 220 150

www.estg.ipg.pt

Equipa Técnica Constantino Mendes Rei (Coordenador)

Ester Amorim

Vítor Gabriel

Dina Teixeira

Isabel Morais

Entidades Promotoras e

Apoios

Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e

Programa Operacional Emprego, Formação e

Desenvolvimento Social (POEFDS),

co-financiado pelo Estado Português e pela União

Europeia, através do Fundo Social Europeu.

Ministério da Segurança Social e do Trabalho.

Revisão, Projecto Gráfico,Design e Paginação

Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG

Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu

Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social

http://www.estg.ipg.pt/

Gestão da Produção_________________________________________________________________

ii

Índice Página

Capítulo 1Introdução à melhoria da produtividade de produção 11.1. Produtividade potencial 11.2. A produção como um elemento da cadeia de valor 41.3. Objectivos e filosofias de produção 7

Questões para discussão 9

Capítulo 2Produtividade da produção 102.1. Significado da produtividade da produção 102.2. Determinantes da produtividade 102.3. Algumas formas de melhorar a produtividade 132.4. Medidas locais de produtividade 14


Capítulo 3Desenhar processos eficazes de produção 163.1. Introdução ao design do processo 163.2. Fazer ou Comprar 173.3. Seleccionar o sistema de produção e o método de fabricação 213.4. Localização e layout da instalação 293.4.1 Localização da instalação 293.4.2 Layout da instalação 30

3.5 O plano do processo 34Questões para discussão 35

Capítulo 4Planeamento e controlo da produção 364. Planeamento e controlo da produção 364.1. Introdução 364.1.1 Tarefas típicas de PPC 374.1.2 Custos e benefícios dos sistemas PPC 38

4.2. Estrutura de um sistema PPC 394.2.1 Actividades de um sistema PPC 404.2.2 Compatibilidade entre o sistema PPC e as necessidades da

empresa43

4.3. Planeamento 444.3.1 Planeamento da produção 46

4.3.1.1 Planeamento agregado 474.3.1.2 Plano director da produção 494.3.1.3 Planeamento da capacidade 51


Bibliografia 53


iii

Índice de Figuras Página

Figura 1: Elementos do sistema de produção 5Figura 2: Classificação das organizações 8Figura 3: Determinantes da produtividade de produção 11Figura 4: Aproximações à melhoria de produtividade na produção 13Figura 5: Classificação dos sistemas de produção 21Figura 6: Tipos de produção 22Figura 7: Classificação da configuração estrutural 25Figura 8: Estrutura processual – Job-Shop 26Figura 9: Estrutura do produto – Flow-Shop 27Figura 10: Relação com o cliente 28Figura 11: Relação entre custos e volume de produção 30Figura 12: Tipos de Layout 31Figura 13: Modelo de CIM 39Figura 14: Enquadramento geral do planeamento e controlo da produção 41Figura 15: Relações e características do planeamento organizacional 46Figura 16: Processo de planeamento agregado 48Figura 17: Processo de definição do MPS 50


1

Capítulo 1Introdução à Melhoria da Produtividade de

Produção

Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:

Identificar as áreas de maior potencial de incremento deprodutividade.

Entender o papel da produção como parte da cadeia de valor.

1.1. Produtividade potencial

Para todas as organizações, particularmente as de fabricação, a produtividade dos

sistemas de produção é parte importante da produtividade global. Esta engloba a

produtividade do design do produto, do design do processo e de operação do

processo, bem como a qualidade do equipamento, entre outros.

O design de processos de produção envolve trabalho anterior de design de

produto e de estimativa da procura para determinar:

- design do processo;

- localização das instalações;

- capacidade requerida;

- planeamento do processo;

- monitorização e controlo de procedimentos.


2

O controlo dos processos de produção envolve simultaneamente o controlo

operacional e o controlo financeiro. O controlo de informação é usado para

assegurar que as actividades operacionais coincidem com os níveis planeados e,

igualmente, para apoiar a tomada de decisão no desenvolvimento de projectos. O

design inicial do produto e do processo tem o maior contributo na produtividade,

e é essencial para manter as operações sob constante revisão e para conseguir

melhorias constantes.

Eliminar desperdício

Quando as actividades de trabalhadores e máquinas são analisadas

detalhadamente, conclui-se que em muitas delas existe:

- desperdício de tempo;

- desperdício de materiais;

- desperdício de espaço;

- desperdício de movimento;

- desperdício de esforço.

Desperdício de tempo

O tempo é desperdiçado quando:

- máquinas não estão a trabalhar;

- pessoas não estão a trabalhar;

- materiais não são processados.

Nas operações de produção, qualquer tempo que o equipamento não trabalhe é

desperdício de tempo. Algum tempo desperdiçado é inevitável, como, por


3

exemplo, a manutenção preventiva que é importante para assegurar a eficiência a

longo prazo. Normalmente, a manutenção preventiva reduz o desperdício de

tempo, por evitar algumas avarias de máquinas.

Desperdício de materiais

Os materiais rejeitados e desperdiçados devem ser continuamente monitorizados.

Os processos de fabricação devem ser analisados, de modo a identificar formas de

desperdício e assim encontrar soluções. Deste modo, é importante criar rotinas

que permitam saber se:

todo o equipamento está a trabalhar de acordo com as especificações

adequadas;

todos os operários estão convenientemente treinados;

os métodos de manuseamento e armazenamento não provocam danos

em peças e produtos.

Desperdício de espaço

O espaço é um elemento por norma caro. Para assegurar que não é desperdiçado,

as organizações devem:

regularmente analisar os layouts de equipamentos – pequenas

mudanças podem inviabilizar layouts existentes;

verificar se o nível mínimo de stock é considerado;

assegurar que os stocks ocupam o menor espaço possível.


4

Desperdício de movimento

Muitos processos envolvem algum movimento. Um bom design de processo pode,

e deve, minimizar movimento. Assegurando fluidez no processo produtivo.

Desperdício de esforço

O esforço humano é caro em termos de tempo na execução e em termos de tempo

necessário para recuperar da realização do esforço físico. Trabalho que exija um

esforço físico significativo deve ser avaliado de modo a ser auxiliado por uma

ajuda mecânica.

1.2. A Produção como um elemento da cadeia de valor

A produção faz parte de um processo global que fornece outputs desejados aos

consumidores. O processo também envolve actividades como marketing, vendas,

armazenamento e distribuição. A produção é um elemento da cadeia de valor, que

adiciona valor aos materiais e componentes, através de um processo mais ou

menos sofisticado. O termo produção também é aplicado à geração e

disponibilização de serviços.

Define-se sistema de produção como o conjunto de actividades e operações inter-

relacionadas, envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços.

Distinguem-se no sistema de produção: os inputs, o processo de criação ou

transformação, os produtos ou serviços e o subsistema de controlo (Figura 1).

Os inputs são os recursos a serem transformados directamente em produtos:

matérias-primas, mão-de-obra, capital, máquinas e equipamentos, instalações,

conhecimento técnico dos processos, etc.


5

Figura 1: Elementos do Sistema de ProduçãoFonte: Elaboração Própria

O processo de transformação, na fabricação, muda o formato das matérias-primas

ou muda a composição e a forma dos recursos. Nos serviços não há propriamente

transformação: o serviço é criado. Nos serviços, diferentemente da fabricação, a

tecnologia é mais baseada em know-how do que em equipamentos.

Comparativamente, em geral as actividades de serviços são mais intensivas em

mão-de-obra, enquanto que as actividades industriais são mais intensivas em

máquinas e equipamentos (capital físico).

Sistema de controlo é a designação genérica que se dá ao conjunto de actividades

que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam

obedecidos, que recursos sejam usados de forma eficaz e que a qualidade desejada

seja obtida. O sistema de controlo promove a monitorização dos três elementos

do sistema de produção.

O sistema de produção não funciona isoladamente. Ele é sujeito a influências, de

dentro e de fora da empresa, que podem afectar o seu desempenho. Por outras

palavras, ele sofre influências tanto do ambiente externo, quanto do ambiente

interno.

Influências e Restrições

Subsistema de Controlo

Inputs Produtos e/ou ServiçosPROCESSODE

TRANSFORMAÇÃO


6

No ambiente interno, o sistema de produção encontra-se na esfera de influência

das outras áreas funcionais da empresa (Marketing, Finanças, Recursos Humanos,

etc.) e tem sobre elas um impacto. A área de Finanças é responsável pela obtenção

de recursos financeiros, controlo da sua aplicação e análise das oportunidades de

investimento, assegurando ou tentando assegurar que a organização opere numa

base eficaz de custos e geralmente com lucro. O lucro é crucial, pois a sua

ausência por algum tempo significa a morte da organização (excepto para

organizações não lucrativas). Muita coisa é afectada no sistema de produção,

devido às decisões da área de Finanças: a escolha de equipamentos, o recurso a

horas extraordinárias, as políticas de controlo de custos, as decisões preço/volume,

etc.

A área de Marketing responsabiliza-se pela geração e manutenção da procura dos

produtos da empresa, assegurando a satisfação dos consumidores e o

desenvolvimento de novos mercados e produtos potenciais. A sua coordenação

com o sistema de produção é fundamental para a efectiva utilização dos recursos

produtivos e para a manutenção de níveis adequados de atendimento ao

consumidor, tanto em termos de qualidade, como de quantidade.

Finalmente, a área de Recursos Humanos é responsável pelo recrutamento,

afectação e formação da mão-de-obra, negociação de salários, negociações sindicais,

etc. Trata-se de uma função essencial para se assegurar a adequada disponibilização

(quantidade/qualidade) de mão-de-obra à produção.

Vários factores exercem influência externa sobre a empresa como um todo e sobre

o sistema de produção em particular. Quatro dos mais importantes são: as

condições económicas do país, as políticas e regulamentações, a concorrência e a

tecnologia. Os factores económicos por sua vez incluem taxas de juros, inflação,

maior ou menor disponibilidade de crédito, etc. Taxas de juros altas, bem como

restrições ao crédito, tendem a inibir os investimentos e a condicionar o

crescimento dos sistemas produtivos.

Políticas governamentais podem estimular ou desestimular a produção (política

fiscal, política monetária).


7

A natureza da concorrência, sector de actividade da empresa e o modo com a

própria empresa reage às estratégias competitivas dos concorrentes, têm marcada

influência nas linhas de produtos e nos processos afectos ao sistema de produção.

Novas tecnologias de processos de fabrico, equipamentos e materiais, podem

afectar drasticamente projectos de produtos e métodos de produção. Cada vez

mais, as empresas são obrigadas à introdução de novas tecnologias, para poderem

sobreviver.

1.3 Objectivos e filosofias de produção

Os objectivos de um sistema de produção passam normalmente por considerar

um conjunto de factores, de modo a se poder satisfazer metas organizacionais. Os

factores básicos contemplam a satisfação do consumidor e a utilização de recursos.

O objectivo da produção é assegurar a satisfação do consumidor, fornecendo cada

um com:

- os produtos certos;

- com a qualidade certa;

- no momento certo;

- no lugar certo;

- ao preço certo;

Ao mesmo tempo, os bens têm de ser produzidos a um custo que permita à

empresa a satisfação dos seus accionistas. Há diferentes formas de satisfazer estes

objectivos.

As organizações podem ser classificadas basicamente de acordo com a forma

apresentada na Figura 2.


8

Figura 2: Classificação das OrganizaçõesFonte: Elaboração Própria

- orientação para a produção: em que a equipa de marketing e vendas tem a

incumbência de vender o que a equipa de produção produz;

ou

- orientação para o mercado: em que a equipa de produção tem a

incumbência de reagir ao programa de marketing e vendas.

Uma situação intermédia será a ideal. No primeiro caso, se a produção não estiver

de acordo com os padrões da procura, será impossível vender, e, no segundo caso,

pode não ser possível adoptar o programa de vendas.

É importante que a produção seja vista como uma parte do processo global. A

orientação para o consumidor é essencial. A produção deve ser entendida como

um elemento importante no processo de satisfação do consumidor. O objectivo da

produção não é o de fazer o maior número de unidades possível, mas produzir

em quantidades suficientes que cubram a procura dos consumidores.

Classificação dasOrganizações

Orientaçãopara a

Produção

Orientaçãopara o

Mercado


9

Questões para discussão

1. Comente a importância da produção como parte integrante da cadeia

de valor.

2. Quais são as principais áreas da produção para o incremento da

produtividade?


10

Capítulo 2Produtividade da Produção


Descrever os principais componentes da produtividade de produção.

Listar os principais determinantes da produtividade de produção.

Compreender as principais formas de melhorar a produtividade deprodução.

2.1. Significado de produtividade da produção

A gestão da produção e das operações é uma parte do sistema global de gestão de

uma organização. Um dos objectivos da gestão da produção é o de melhorar a

produtividade de produção, contribuindo deste modo para o plano global de

maximização da produtividade da empresa.

Aumentar a produtividade de uma unidade de produção significa obter mais

output a partir do mesmo input, ou obter o mesmo output a partir de menos

recursos. Uma medida parcial e simples de produtividade de produção é o número

de unidades de output por unidade de recurso (por exemplo, carros por hora de

trabalho).

2.2. Determinantes de produtividade

A produtividade de produção, tal como se pode observar na Figura 3, é função do

resultado conjugado de um conjunto de elementos.


11

Figura 3: Determinantes da produtividade da produção

Design do produto

A produtividade começa com o design do produto. Um bom design produz items

que:

contemplem as necessidades e aspirações dos

utilizadores/consumidores finais; e

sejam desenhados de modo a que o processo de fabricação seja simples

e os custos, tanto quanto possível, minimizados.

A produtividade do processo de fabricação pode ser altamente influenciada pelo

design. Um bom designer de produto deverá:

comunicar com o departamento de produção, durante o design do

processo;

minimizar o número de componentes e o valor do material usado na

fabricação de todos os produtos.

usar um intervalo estandardizado de componentes;

Gestão dafunção

produção

Design doprocesso

Design doproduto

Produtividadeda Produção


12

prestar atenção aos vários tipos de produção, requeridos para produzir

o produto final, e ao grau de mecanização e automatização que seja

possível.

Design do processo

O design do processo é a investigação e a selecção dos actuais sistemas e métodos

de produção, devendo ser simultâneo com o design do produto.

Na fase de design, o responsável pelo processo e planeamento da produção deve

trabalhar com a equipa de design, de tal modo que o design final conduza

naturalmente a:

uma sequência planeada de operações de fabricação;

organização do trabalho adequada;

compreensão clara dos tipos e quantidades de materiais a usar;

uma especificação da instalação fabril, equipamento e ferramentas

necessária para o processo.

Um efectivo e apropriado design do produto e do processo de produção potencia

as condições de uma elevada produtividade.

Gestão da produção

O potencial de uma produtividade elevada, obtido de um cuidado design do

produto e do processo, só acontecerá se a operação do processo for

adequadamente planeada, gerida e controlada. Deste modo, o planeamento da

produção deve assegurar que:

todos os recursos requeridos estão disponíveis no momento certo;

todos os materiais e componentes estão de acordo com as

especificações de operação;


13

todos os equipamentos são operados de acordo com os níveis de

performance especificados;

todos os trabalhadores estão treinados e motivados.

Este é o papel da gestão da produção, de modo a desenvolver e a implementar

planos que assegurem que estas condições são reunidas.

2.3. Algumas formas de melhorar a produtividade

A produtividade pode ser melhorada através de várias formas1. Na Figura 4

mostra-se um resumo das aproximações à melhoria de produtividade de uma

fábrica e de equipamento.

Figura 4: Aproximações à melhoria de produtividade na produçãoFonte: ILO (1996)

1 O segundo volume desta colecção trata com mais profundidade este tema.

Elevadaprodutividade

Designdoprodutoeficaz

Designdoprocesso eficaz

Planeamentoe controloda produçãoeficaz

Localizaçãodas

instalações

Layout das

instalações

Eficientemanuseamento demateriais

Controlo dotrabalhoControlo de

materiaisControlo dequalidadeEstudo de

métodos


14

2.4 Medidas locais de produtividade

O primeiro passo da resolução de um problema é identificá-lo. Este é o propósito

da medição da produtividade. Se bem que as medidas globais de produtividade, de

um departamento ou organização, são importantes na determinação do bem-fazer

deste departamento ou organização, é também importante ter medidas mais

localizadas. Em termos de unidade e equipamento de produção, deve-se querer

uma medida de cada item da unidade fabril. Isto ajudará a localizar problemas.

A natureza das medidas usadas dependerá da natureza do processo de produção.

Em sistemas de produção contínua, onde todos os equipamentos fazem parte da

mesma operação, apenas uma medida do processo global pode ser necessária. Na

produção descontínua, pode-se necessitar uma medida separada para cada

máquina.

Uma medida simples, mas usual, é a eficiência de uma máquina.

A eficiência de uma máquina raramente é de 100 por cento, devido a operações de

manutenção, de limpeza e outras situações não planeadas que implicam paragens.

Eficiência de uma máquina = uso actual da máquina/capacidade da

máquina


15


1. O que entende por produtividade da produção?.

2. Quais são as principais formas de melhorar a produtividade da

produção?

3. Quais são os principais determinantes da produtividade da produção?


16

Capítulo 3Desenhar processos eficazes de fabricação


Compreender os principais elementos do design de produção.

Compreender as implicações de fazer ou comprar.

Conhecer os diversos tipos de sistemas de produção, as suasvantagens e desvantagens e potencial de melhoria de produtividade.

Analisar e sugerir melhorias na localização e layout de equipamento einstalações

3.1. Introdução ao design do processo

O design do processo está ligado ao design do produto. A natureza dos materiais,

o tamanho e a forma do produto, afectarão as decisões relativas ao equipamento a

usar e a viabilidade económica dos diferentes componentes do processo.

Os processos deverão ser reavaliados e talvez redesenhados quando:

equipamento de processo existente necessite renovação ou substituição;

novas tecnologias estejam disponíveis;

novas formas de organização do trabalho estejam disponíveis;

volumes de produção mudem significativamente.

Um eficaz design de processo de fabricação implica as seguintes etapas:


17

a) fazer um trabalho prévio ao da obtenção do produto final, de modo a

definir que partes de componentes, e, eventualmente, matérias-primas

podem usar componentes estandardizados;

b) equacionar a decisão de fazer ou comprar cada componente;

c) seleccionar o tipo de sistema de produção e os métodos de fabricação.

d) planear o layout e, se necessário, a localização dos equipamentos;

e) planear o funcionamento de cada célula de trabalho;

f) preparar o plano do processo;

g) periodicamente rever o design do processo.

3.2. Fazer ou comprar

A dúvida de fazer ou comprar é o dilema típico de um processo de outsourcing2.

O processo é particularmente útil para os gestores de PME´s que, tendo de gerir

recursos escassos, deverão concentrar energias no seu negócio principal e nas

competências-chave da empresa (ou seja, aquilo que faz melhor do que a

concorrência) e entregar o restante a parceiros especializados. São várias as áreas

passíveis de outsourcing: planeamento, estratégia, financeira, jurídica,

administrativa, marketing, produção, etc.

A decisão de fazer ou comprar, envolve uma análise demorada das vantagens e das

desvantagens de cada decisão. Geralmente, comprar componentes a fornecedores

externos significa tempo de entrega mais curto. Fazer componentes proporciona

2 Palavra anglo-saxónica cuja tradução significa «mandar fazer fora», o «recurso a uma fonteexterna», externalização ou, muito simplesmente, subcontratação. Considerando umadefinição mais ampla, o outsourcing é um processo através do qual uma organização(contratante) contrata outra (subcontratado), na perspectiva de manter com ela umrelacionamento mutuamente benéfico, de médio ou longo prazo, com vista ao desempenho deuma ou várias actividades, que a primeira não pode ou não lhe convém desempenhar e que asegunda é tida como especialista.


18

maior controlo das especificações e da qualidade dos componentes e reduz a

dependência de outras organizações.

A primeira etapa deve ser a de identificar e avaliar possíveis métodos de fabricação

para cada componente. Se não existirem dentro da nossa organização, deve-se

comprar.

A decisão de fazer ou comprar é particularmente importante no que respeita a

novos componentes, podendo ser grandemente influenciada pela disponibilidade

de equipamento apropriado.

A decisão final deverá ser traduzida em termos de custos. Se a decisão for

comprar, os custos associados a um componente são variáveis, numa relação

directa com a quantidade (ignorando qualquer desconto de quantidade na

compra). Se a decisão for fazer, haverá custos fixos associados à estrutura física e

custos variáveis associados à produção actual. Estes custos podem ser

eventualmente traduzidos numa análise Break-even.

Os estudos feitos sobre o assunto dizem que, em média, o outsourcing conduz a

uma redução de custos e ao aumento de produtividade. Em termos genéricos,

podemos destacar as seguintes vantagens do conceito:

permite a libertação de recursos - ao nível humano, técnico e financeiro

para as actividades críticas da empresa.

desloca o enfoque dos processos organizativos («olhar para dentro») para o

da satisfação das necessidades dos clientes («olhar para fora»);

permite o acesso a tecnologias e a especialistas não existentes dentro da

organização;

possibilita a penetração em novas indústrias ou mercados com elevadas

barreiras à entrada;

permite o desempenho de actividades de difícil gestão ou controlo;


19

pode servir de base ao desenho de uma nova estrutura organizacional

(mais achatada e como menos níveis hierárquicos), que vise aumentar a

flexibilidade e a rapidez de adaptação às alterações do meio envolvente;

pode constituir um elemento catalisador de projectos de reengenharia de

processos;

pode permitir o acesso às melhores práticas da indústria e tornar-se um

importante observatório de benchmarking3;

possibilita uma afectação mais racional e eficiente de recursos, fazendo

com que estes sejam utilizados apenas quando necessário;

permite a transformação de custos fixos em custos variáveis;

é uma forma de redução de custos operacionais e de garantir um maior

controlo e melhor orçamentação dos custos;

permite a diminuição das necessidades de investimento e sua melhor

afectação;

pode ser uma forma de partilhar os riscos do negócio com o

subcontratado.

Vejamos agora aquelas que frequentemente são apresentadas como as principais

desvantagens associadas ao outsourcing:

perda de controlo da execução das actividades e maior necessidade de

controlo;

perda de confidencialidade;

possibilidade de conflitos de interesse (se a subcontratada prestar o mesmo

serviço aos concorrentes);

3 Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances dasorganizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível",visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a suaultrapassagem.


20

má qualidade do serviço prestado e diminuição do nível da satisfação, quer

dos clientes, quer dos empregados;

menor envolvimento e dedicação por parte do subcontratado;

menor alinhamento com a estratégia e a cultura da empresa;

perda de flexibilidade e reacção lenta à mudança, sobretudo às alterações

de tecnologia e de mercado;

dependência excessiva em relação ao subcontratado;

possibilidade de incorrer em custos mais elevados do que se as actividades

tivessem sido executadas com os meios internos;

perda de know-how;

elevados custos de um eventual regresso ao desempenho interno das

actividades subcontratadas;

desmotivação do pessoal, gerada pelas instabilidades associadas ao

processo;

elevados custos associados à gestão dos subcontratados, quer devido à

necessidade de controlo do seu desempenho, quer por eventuais

dificuldades de integração com as actividades internas.

Apesar de cada vez mais popular, o outsourcing não é isento de riscos. Eis os seus

principais perigos:

a possibilidade de o subcontratado se revelar mais ineficaz e ineficiente do

que o subcontratante;

a inexperiência do subcontratado;

a incerteza quanto à evolução do negócio;


21

o risco de surgirem, num futuro próximo, subcontratados mais eficientes e

com maior diversidade de soluções;

o risco de surgirem melhores alternativas em relação ao desempenho das

actividades,

o risco de a organização se encontrar numa situação fragilizada e sem

competências internas para se adaptar à mudança;

o perigo de a subcontratação se traduzir no aparecimento de mais um

interlocutor a dificultar a comunicação e a gerar conflitos entre as várias

partes envolvidas;

a eventual ocorrência de custos ocultos;

a tendência para considerar o outsourcing como um fim e uma solução

definitiva, em vez de um meio de concentração de recursos em áreas vitais.

3.3. Seleccionar o sistema de produção e o método de

fabricação

Existem diferentes formas de classificar o sistema produtivo de uma organização.

No caso presente, vamos analisar três classificações possíveis, mostradas na Figura

5, que não sendo independentes interactuam entre si:

Figura 5: Classificação dos Sistemas de ProduçãoFonte: Elaboração própria

Sistema Produtivo

A-Operacional

B-Estrutural

C-Relaçãocom o

Cliente


22

A - Operacional

Neste caso, e como o nome indica, a classificação é feita com base no tipo de

operação que maioritariamente domina a produção. Na Figura 6 pode ver os

vários tipos de produção.

Figura 6: Tipos de ProduçãoFonte: Elaboração própria

Produção em Contínuo

A produção em contínuo está associada a um sistema de produção de operação

contínua, onde se produzem grandes quantidades de um número reduzido de

produtos. Este tipo de produção é ainda caracterizada pelo uso de equipamento

especializado (ex. tapetes rolantes para um determinado produto) e mão-de-obra

semi-especializada, esta última formada face a apenas um tipo de operação a

controlar e/ou operar.

Por outro lado, o fluxo de materiais neste caso é contínuo ao longo do sistema

produtivo. Assim a sua operação tem associado um baixo grau de flexibilidade,

onde o controlo das diferentes operações unitárias (ex. reacção, destilação, etc.) é

Produçãopor

projecto

Produçãoem

descontínuo

Produçãoem

repetitivo

Produçãoem

contínuo

Tipos deProdução


23

extremamente apertado, de forma a evitar estrangulamentos, que terão um

impacto imediato e por vezes muito negativo nos restantes sectores do processo.

Dentro da produção em contínuo, podemos identificar dois tipos de processos :

- processos de transformação (ex. indústrias de processo, pasta de papel;

cimentos)

- processos de fabricação (ex: indústria metalúrgica)

Produção Repetitiva

Dentro de uma organização, a nível operacional, podemos encontrar a produção

repetitiva, a qual é caracterizada por uma produção de grandes lotes de forma

sequencial, onde cada produto passa por uma mesma série de operações.

Por outro lado, o sistema produtivo é, neste caso, caracterizado por um elevado

nível de automação e requer mão-de-obra semi-especializada. O fluxo de materiais

é linear e muito pouco flexível.

Como exemplos de um sistema de produção repetitivo temos a produção de

automóveis, aparelhos eléctricos, entre outros.

Produção em Descontínuo

Recentemente, tem-se vindo a assistir a uma tendência de viragem para a produção

em descontínuo no tecido industrial europeu. Este tipo de operação garante

flexibilidade de produção e é frequentemente caracterizado pela produção de

pequenos lotes, com elevada qualidade e diversidade de produto, contrariamente a

uma produção em contínuo, descrita pela produção de grandes quantidades e

associada a um leque reduzido de produtos.

O tipo de equipamento usado neste tipo de produção é normalmente do tipo

multi-tarefa ("multipurpose"), ou seja, o mesmo tipo de equipamento pode ser


24

usado para efectuar diferentes tarefas constituintes do processo (ex. tanque de

armazenamento pode ser usado para armazenar diferentes tipos de produtos, leite

magro, meio-gordo e/ou gordo). Esta característica é frequentemente extensiva aos

restantes recursos usados na produção, havendo um uso diversificado de

"recursos". Este uso permite a produção de uma variedade de produtos através da

partilha de equipamento, matérias- primas, produtos intermédios, utilidades, mão-

de-obra, e tempos de produção. Diferentes sequências de produção podem originar

o mesmo produto e/ou ainda a mesma operação pode ser realizada em diferentes

equipamentos, em tempos operacionais distintos.

Desta forma, variações no fornecimento de matérias-primas, na disponibilidade de

utilidades e na necessidade de produtos finais, podem ser integradas na capacidade

de resposta do sistema produtivo.

Como exemplos deste tipo de produção podem-se considerar as empresas

farmacêuticas e alimentares.

Produção por Projecto

Finalmente, a produção por projecto caracteriza-se pela produção de um produto

de grande escala, customizado e único (ex. construção de um prédio, barragem,

EXPO´98). Neste tipo de produção o equipamento, a mão-de-obra e as operações

de transformação são organizados e geridos de forma a conduzirem ao termo do

projecto no prazo estabelecido, com uma minimização dos custos, e têm um

tempo de vida geralmente bem definido.

O tipo de equipamento envolvido neste tipo de produção varia desde o

equipamento especializado (ex. gruas) até equipamento generalizado (ex. martelos).

Também relativamente à mão-de-obra utilizada este facto é verificado.

Note-se que este tipo de produção apresenta um grau de flexibilidade elevado, de

forma a lidar com perturbações exteriores, que são frequentes.


25

É de salientar que a classificação operacional descrita não é rígida e é frequente

não haver uma classificação tão estanque. Processos repetitivos podem ser

inseridos nos projectos contínuos, assim como o projecto à obra pode ser

considerado como descontínuo. Existe ainda a situação intermédia, dita como

semi-contínuo ou semi-descontínuo, onde existem em conjunção, não em forma

maioritária, tarefas de operação descontínua e tarefas de operação descontínua.

B - Estrutural

Um dos aspectos importantes, a considerar dentro da produção, prende-se com a

configuração física (estrutural) do processo produtivo, a qual é organizada de

forma a garantir qualidade, minimização de custos, elevada flexibilidade de

produção e um bom manuseamento dos materiais, permitindo uma minimização

dos tempos de espera e armazenamento.

Como se pode observar na Figura 7, três configurações têm vindo a ser

identificadas como as mais utilizadas, as quais se encontram ligadas ao tipo de

classificação operacional discutida anteriormente.

Figura 7: Classificação da Configuração EstruturalFonte: Elaboração própria

Estrutura Processual

Neste caso, o sistema produtivo é caracterizado pela produção de uma grande

variedade de produtos, em pequenos lotes de elevada qualidade. Cada tarefa, (ex.

secagem, pintura) constituinte do processo produtivo, é identificada dentro de

Configuração Estrutural

EstruturaProcessual

Estruturade Produto

EstruturaIntermédia


26

uma área física, onde os diferentes tipos de máquinas e mão-de-obra são agrupados

de forma a levarem a cabo a tarefa ou função em questão. Todos os produtos

partilham funções comuns, contrariamente à criação de funções individualizadas

para cada produto a produzir. Ou seja, o equipamento e os trabalhadores são

organizados à volta do processo como se pode ver na Figura 8, onde por exemplo

a tarefa A é partilhada pela produção dos produtos 1 e 3.

Produto 3

Produto 2

Produto 1

A B C

FED

Tarefas

Figura 8: Estrutura processual - job shopFonte: Elaboração própria

Este tipo de estrutura é frequentemente conhecida como job-shop. Possui elevados

níveis de flexibilidade, mas necessita de um grande investimento a nível da gestão

operacional (ex: escalonamento dos recursos face às tarefas a executar no tempo).

A estrutura processual é comum em processos de operação descontínua. Empresas

da indústria alimentar, da farmacêutica e firmas de advogados, são normalmente

descritas por um processo produtivo do tipo job-shop ou de configuração

estrutural processual.

Estrutura de Produto

Neste caso, e contrariamente ao caso anterior, o equipamento e os trabalhadores

são organizados à volta do produto. Este sistema cria a duplicação de funções do

processo produtivo, eliminando a necessidade de competição dos recursos

existentes por parte dos diferentes produtos. Por exemplo, e como se representa na

Figura 9, a tarefa A é duplicada estando respectivamente associada à produção dos

produtos 1 e 3.


27

A configuração estrutural de produto é associada à produção em grandes

quantidades de um número reduzido de produtos. Esta estrutura é descrita por

diferentes linhas de produção, cada uma delas independente das restantes -

estrutura flow-shop. Como exemplos tem-se a produção de automóveis, lavagem

de carros, produção de componentes electrónicos, entre outros.

Produto 1

Produto 2

Produto 3

A B D

D E C

AFE

Figura 9: Estrutura de produto - flow shopFonte: Elaboração própria

Estrutura Intermédia

Além das configurações descritas anteriormente, existe ainda o caso intermédio

onde o fluxo produtivo é misto. Algumas partes da produção são organizadas em

torno do produto, enquanto que outras são função da tarefa a executar - processo.

Este tipo de estrutura surge quando a actividade da empresa engloba, além da

produção de pequenos lotes de diversos produtos, a produção de elevadas

quantidades de outros produtos - produção mista.

Na definição deste tipo de estrutura é frequente usarem-se métodos de agregação

de partes do processo, como sejam a tecnologia de grupo e um homem várias

máquinas. Na primeira, o objectivo é o de identificar grupos de tarefas ou

produtos com características similares que se possam agrupar de forma a reduzir :

- tempos de preparação;

- tempos de produção;

- manuseamento de materiais;

Além de facilitar a automação, frequentemente dá origem à formação de células

dentro do sistema produtivo.


28

Como exemplos, deste tipo de organização, podem-se mencionar os casos da

produção de equipamento pesado de manufactura e as oficinas de automóveis.

C - Produção versus Relação com o Cliente

Neste caso concreto podem verificar-se as classificações mostradas na Figura 10.

Figura 10: Relação com o clienteFonte: Elaboração própria

Produção para Inventário

Este tipo de produção, tal como o nome indica, descreve um sistema produtivo

onde a produção é feita para inventário. Está normalmente associada aos casos em

que o processo produtivo é longo ou pelo menos superior ao prazo normalmente

estipulado pelos clientes para entrega dos produtos (ex. detergentes, papel etc.).

Assim, existe a necessidade de manter os produtos acabados em inventário, de

forma a torná-los disponíveis quando necessário. Por outro lado, encontra-se ainda

associada aos casos em que produzir em quantidade resulta numa minimização

acentuada de custos (ex. produção de livros, discos etc.)

Relação com o Cliente

Produçãopara Stock

Produçãopor

Encomenda


29

Produção por Encomenda

Contrariamente à produção para inventário ou stock, a produção por encomenda

traduz níveis de inventário reduzidos e está associada à produção face a uma

encomenda existente.

Este tipo de produção exige por parte do cliente um compromisso bem definido,

podendo-se tomar como exemplo típico a produção dos célebres Ferraris.

Tal como no caso da classificação por estrutura e por operação, também neste

caso existe a forma mista ou híbrida, onde um determinado sistema produtivo

produz não apenas por encomenda, mas também para inventário (ex. vestuário).

3.4 Localização e layout da instalação

3.4.1 Localização da instalação

A decisão de localização é um factor que condiciona a produtividade global,

podendo afectar os custos fixos (por exemplo, preços de terrenos) e os custos

variáveis (por exemplo, custos de transporte). Esta decisão é condicionada pelos

inputs do processo (por exemplo, a disponibilidade de matérias-primas, trabalho,

trabalho especializado, ou energia primária).

Os factores que estão na base da escolha da localização têm que ver com a

natureza do processo e com os inputs e outputs, incluindo:

- factores internos: situação financeira, cultura, tradição;

- factores externos: políticos, económicos, sociais.

Estes factores mudam ao longo do tempo e, deste modo, a decisão de localizar

num determinado local não é absoluta ou permanente.

Os custos totais relativos de localizar em diferentes localizações, podem depender

dos volumes de produção previstos. Uma localização pode ter associados custos


30

fixos reduzidos, mas custos variáveis elevados quando comparada com outra. É

possível traduzir graficamente esta situação (Figura 11)

Figura 11: Relação entre custos e volume de produçãoFonte: Elaboração própria

No entanto, é preciso ter em atenção que a decisão não pode somente depender da

comparação de custos.

3.4.2 Layout da instalação

O planeamento do layout é o micro-nível da decisão de localização. O macro-nível

tem que ver com a decisão sobre o local de instalação, sendo necessário desenhar a

relação entre os vários itens da planta, maquinaria e equipamento.

Objectivos do planeamento do layout

Os objectivos do planeamento do layout são:

aumentar a eficiência;

minimizar custos de manuseamento;

minimizar congestão;

aumentar a segurança;

facilitar a coordenação;

Volume de produção

Custototalanual

Custo total- localização A

Custo total- localização B

Custos fixos- localização B

Custos fixos- localização A

Break-even


31

melhorar a qualidade de vida no trabalho, lembrando que o layout

afecta o fluxo de materiais e as relações humanas.

Tipos de layout

Tal como se pode observar na Figura 12, existem 3 tipos de Layout.

Figura 12: Tipos de LayoutFonte: Elaboração própria

Layout por produto: as máquinas e homens estão dispostos pela ordem

em que intervêm no processo produtivo;

Layout por produto ou em linha: tenta maximizar a eficácia dos

trabalhos através de estações de trabalho sequenciais, originando uma

elevada taxa de utilização de mão-de-obra e de equipamento,

minimizando-se assim os tempos de inactividade;

Layout fixo ou estacionário: as máquinas, os homens e os materiais são

trazidos para o local onde se realiza o produto.

Enquanto nos dois primeiros tipos de layout o produto circula, no último está

fixo, circulando todos os outros elementos.

Layout

Por ProdutoPor Produto

em LinhaFixo ou

Estacionário


32

No layout fixo temos (Marques, 1996):

Vantagens Inconvenientes

Minimização dos custos demanuseamento dos produtos finais

Custos altos para atrair pessoalespecializado para o local de emprego.

Planeamento mais orientado para osobjectivos

Instalação de apoio limitado (por vezes)

Equipamentos de custo elevado podemter taxas de utilização inferior(relativamente aos outros layouts)

Relativamente aos dois outros tipos de layout temos:

Característica Implantação

Produto Processo

Capacidade de estandardização Existe Não existe

Volume de produção Alto Baixo

Número de produtosdiferentes fabricados namesma oficina

Pequeno Grande

Vantagens/Inconvenientes ImplantaçãoProduto Processo

Custo de movimentação de materiais MenorTempo de produção por cada unidade MenorEspaço necessário por unidade de produção MenorControlo de produção MenorNecessidade de inspecção MenorStocks de produtos em vias de fabricação MenorGrau de utilização das máquinas MenorFlexibilidade dos processos de produção MenorInterrupções de fabricação (avarias) MenorInvestimentos em equipamentos (duplicações em diversaslinhas)

Menor

Grau de formação dos operários Menor

Manuseamento de materiais

Qualquer layout envolverá o movimento de materiais e componentes na própria

unidade de trabalho ou entre unidades. Em muitas organizações, o manuseamento


33

de materiais é uma parte importante do processo de produção, sendo um factor de

custo elevado na produção. Em alguns casos, como as empresas de transportes, o

manuseamento de materiais é a razão da sua existência.

Um eficaz manuseamento de materiais:

reduz atrasos na produção;

aumenta a eficácia da capacidade instalada;

reduz os níveis de stocks;

proporciona práticas de trabalho com segurança;

tem um efeito positivo na produtividade.

Na maior parte dos casos está disponível um conjunto de alternativas de

estratégias de manuseamento de materiais, algumas requerem grandes

investimentos de capital e outras requerem grande utilização de mão-de-obra. Em

qualquer dos casos, o sistema de manuseamento é habitualmente desenhado em

simultâneo com o processo de produção e o layout, mas, tal como na produção,

mudanças nas circunstâncias e na tecnologia podem implicar uma revisão dos

métodos de manuseamento.

A escolha das tecnologias de manuseamento depende:

da variedade de produtos a movimentar;

do volume de produtos a movimentar;

da natureza dos produtos a movimentar (forma, tamanho, peso,

volume);

da estabilidade do processo de produção;

da forma como os produtos são distribuídos;

da forma como os produtos são armazenados;

da forma como as rotas de movimentos podem ser previstas;

das restrições dos edifícios (área, pilares, etc);


34

3.5 O plano do processo

O plano do processo é o resultado do design do processo, devendo mostrar:

departamentos/secções/unidades nos quais processos de fabricação têm

lugar;

sequência de actividades/operações;

tipo/quantidade de materiais usados;

planta e equipamento usados para cada operação;

imóveis e ferramentas usados em cada operação;

tipo e quantidade de trabalho requerido;

tempo de conclusão estimado para cada operação.

Quando se desenha um processo de produção para um novo produto, é necessário

modelar os principais factores envolvidos e manipular o modelo para descobrir as

implicações de alguns factores tais como mudanças de volume, sequência

alternativa, diferentes métodos de manuseamento, etc. É possível e desejável o

recurso a um computador para simular o processo de produção; em alguns casos é

possível analisar muito rapidamente cenários alternativos e proporcionar mais

informação que auxilie a tomada de decisão.

O último passo da metodologia para processos de fabricação é o de

periodicamente rever o design do processo. Este trabalho pode ser efectuado por

engenheiros industriais e de produção.


35


1. Que fases devem ser seguidas de modo a se concretizar um eficaz

design de processo?.

2. Analise as principais vantagens/desvantagens associadas ao

outsourcing..

3. De que modo podem factores como localização e layout condicionar a

produtividade?

4. Enumere as principais classificações do sistema produtivo,

caracterize cada uma delas.


36

Capítulo 4Planeamento e Controlo da Produção


Compreender tarefas, custos e benefícios, ligados ao Planeamento eControlo da Produção.

Compreender a estrutura de um sistema de PPC.

Compreender o processo de planeamento da produção.

4.1 Introdução

O planeamento e o controlo da produção são fundamentais para se obter um

bom desempenho do sistema produtivo. No entanto, só por si, um bom sistema

de planeamento e controlo da produção pode não ser suficiente para ultrapassar

eventuais deficiências do projecto e organização do mesmo sistema, mas em

muitos casos pode determinar a sobrevivência ou não de uma empresa.

O sistema de planeamento e controlo de produção (PPC – Production Planning

and Control) é elemento integrante do sistema de informação do sistema

produtivo, tendo particular ênfase nos materiais, máquinas, pessoas e

fornecedores. O sistema de planeamento e controlo de produção e o sistema de

produção têm na origem da sua concepção razões que se prendem com as

condições do mercado e as condições derivadas da estratégia da empresa

(Vollmann et al, 1992). Um eficiente sistema de PPC pode conferir à empresa

diversas vantagens competitivas. No entanto, como sabemos essa eficiência não se

mantém imutável no tempo, uma vez que os mercados, a tecnologia e a própria


37

concorrência estão em permanente mutação. Implicando em muitos casos

ajustamentos na empresa, na estratégia de produção e, em consequência, no

próprio sistema de planeamento e controlo de produção.

Vamos de seguida estudar as principais funções preconizadas pelo sistema de PPC,

as suas estruturas, as suas reacções às mudanças de mercado, a tecnologia, e as

pressões inerentes à competitividade.

Um sistema de planeamento e controlo de produção fornece informação que

permite gerir eficientemente os fluxos de materiais, utilizar eficientemente pessoas

e equipamentos, coordenar as actividades internas com as dos fornecedores e

comunicar com os clientes sobre as necessidades do mercado. O elemento basilar

nesta definição é a necessidade de gerir adequadamente a multiplicidade de

informações disponíveis, para que se possa decidir racionalmente. O sistema de

PPC, não é responsável pela tomada decisões nem pela gestão das operações, que

são da responsabilidade dos gestores, mas proporciona condições para que as

decisões se revistam de sensatez e de racionalidade.

4.1.1 Tarefas típicas de PPC

As empresas não têm todas elas o mesmo entendimento da função Planeamento e

Controlo da Produção (PPC), embora haja um conjunto de tarefas comum à

maioria.

Uma das formas de identificar o âmbito do (PPC) num sistema produtivo, passa

pela enumeração das suas funções típicas. Assim, as actividades típicas de gestão

suportadas por um sistema de PPC incluem:

planeamento de necessidade de recursos, de capacidade e

correspondente disponibilidade para satisfazer a procura;

planeamento de chegada de materiais, no momento certo e nas

quantidades certas, para a produção dos produtos;


38

garantir a melhor utilização do equipamento e das instalações;

manter um nível apropriado de existências de matérias-primas, de

produtos em curso e de produtos acabados. Garantindo também o seu

armazenamento nos lugares certos;

programar, calendarizar e escalonar as actividades de produção, de

modo a que pessoas e equipamentos operem correctamente;

ter rasteio de material, pessoas, ordens dos clientes, equipamentos,

sistemas de fixação, ferramentas, sistemas de transporte e outros

recursos na fábrica;

comunicar com os clientes e fornecedores da empresa;

atender constantemente às necessidades dos clientes;

ter capacidade de resposta rápida às dificuldades e ao surgimento de

problemas inesperados;

disponibilizar informação pertinente a outras funções, de modo a

racionalizar o processo de tomada de decisão.

4.1.2 Custos e benefícios dos sistemas PPC

Em muitas empresas obter sucesso em todas as actividades de PPC, exige um

elevado número de profissionais desta área. De todas as actividades ligadas

indirectamente à produção, as de PPC são as que por norma envolvem mais

pessoas. Em muitas empresas, o sistema de PPC é desadequado, com

consequências que se traduzem num pobre serviço ao cliente, em existências

excessivas, em equipamento inapropriado, em altas taxas de peças obsoletas e em

recursos humanos pouco produtivos. A ineficácia dos sistemas PPC é, em muitos

casos, a causa do mau desempenho de gestores e respectivas empresas. Em alguns

desses casos é causa de falência de empresas.


39

O investimento em sistemas eficazes de PPC, traduz-se em grandes benefícios para

as empresas. A título de exemplo, a empresa Kumera OY implementou um

sistema PPC e, em seis meses, durante um período de grande pressão competitiva,

triplicou a sua margem de lucro bruto, aumentou a rotação de existências de 2.5

para 10 vezes por ano, eliminou penalizações de atrasos e usou fundos gerados

por todas essas melhorias para instalar novo equipamento que resultou em

maiores vantagens competitivas.

Figura 13: Modelo de CIMFonte: Scheer (1991)

4.2 Estrutura de um sistema PPC

As empresas desenvolvem actividades de PPC em variadas formas e com múltiplos

graus de detalhe. Deve ser o PPC a ajustar-se às características de uma empresa e

não o contrário, devendo enfatizar em cada empresa os aspectos que requeiram


40

mais atenção. Assim, para uma empresa o aspecto mais importante e complexo

pode ter que ver com o planeamento das necessidades de materiais, enquanto que

para outra pode ter que ver com o processo de fabricação. Neste sentido, cada

empresa deve encontrar o sistema que melhor se adeque às suas características e

necessidades.

Antes de entrar em maiores detalhes no planeamento e controlo da produção,

vamos começar por tentar situar esta função (ou conjunto de funções), num

sistema mais amplo da produção da empresa. O modelo representado na Figura

13 é um modelo de Scheer (1991) de Produção Integrada por Computador (CIM),

e representa as principais funções de operação de um sistema produtivo4.

No modelo de Scheer, representado na Figura 13, podemos observar as funções

técnicas, ligadas ao produto e seu processamento físico, e as funções de

planeamento e controlo da produção. Para além disso, podemos também constatar

que há uma divisão entre planeamento e implementação.

Embora este capítulo seja relativo aos aspectos incluídos no lado esquerdo do

diagrama da Figura 13, em casos pontuais haverá necessidade de se fazer referência

a outras funções, devido à indissolubilidade de muitas delas e à inter-relação que

existe entre essas funções.

4.2.1 Actividades de um sistema PPC

As directrizes globais do planeamento e controlo da produção são dadas pela

gestão de topo da empresa, no respeito pelos interesses dos vários departamentos

(engenharia, marketing, finanças, recursos humanos, etc.) e na observância do

plano estratégico, dos orçamentos departamentais e das próprias capacidades da

empresa.

4 É importante notar que a Engenharia de Produção não se resume a estas funções, incluindooutras que não estão aqui representadas. É o caso das funções de projecto/organização de umsistema produtivo (implantação, sistemas de transporte, etc.).


41

Uma classificação, algo diferente da representada na Figura 13 para o PPC, é

apresentada por Vollmann et al (1992). Na opinião destes autores o planeamento e

controlo da produção engloba quatro níveis típicos (ver Figura 14).

Figura 14: Enquadramento geral do Planeamento e Controlo da ProduçãoFonte: Vollmann et al (1992)

O nível 1 é relativo ao Planeamento da Produção. Esta função, é responsável pela

geração do Plano de Produção, que traduz a estratégia de produção da empresa e

apresenta a intenção de produção, normalmente para o período de um ano. O

planeamento de produção, em muitos casos chamado de planeamento agregado de

produção, é uma das funções mais desconhecidas das empresas portuguesas.

Muitas são as empresas portuguesas que não encaram o planeamento da produção

num sentido organizado.

O planeamento da produção é neste âmbito entendido como a tarefa de definir

para um determinado horizonte temporal, normalmente para o próximo ano, as

quantidades a produzir, em termos agregados, ao longo desse período. Este plano

é traduzido em unidades agregadas, uma vez que para o horizonte de planeamento

definido, ainda não se tem conhecimento das encomendas, trabalhando-se numa

base de vendas previsíveis em termos agregados. Neste mesmo nível temos

paralelamente ao planeamento de produção, o Planeamento de Recursos. Este

Planeamento daProdução

Planeamento Directorde Produção

Planeamento dasNecessidades de

Materiais

Controlo Fabril

Planeamento deRecursos

Planeamento Directorde Capacidades

Planeamento dasNecessidades deCapacidades

Controlo de Entradas/SaídasCarregamento finito

Nível 1

Nível 2

Nível 3

Nível 4


42

último define a capacidade necessária para produzir as quantidades, expressas no

plano ao longo do período definido, para o planeamento, podendo referir-se a

horas/máquina, horas/homem ou mesmo a espaço fabril.

No nível 2 aparece o planeamento director de produção (PDP), designado em

inglês por “Master Production Scheduling” ou MPS. Da actividade de

planeamento resulta um plano director de produção para cada produto a produzir

pela empresa. Enquanto o nível 1 tem um âmbito de longo prazo, relativamente

ao qual ainda não há conhecimento dos níveis de procura dos artigos a produzir,

no nível 2 já se conhece o nível de procura de cada um dos artigos.

As unidades apresentadas nos diversos PDPs não são agregadas, como no plano de

produção, mas sim unidades de produtos específicos. Este nível tem um carácter

mais operacional, pois já existem encomendas e é neste nível que há a

transformação das encomendas em ordens de produção dos produtos finais. Esta

transformação é função das encomendas, das existências, da disponibilidade de

capacidade, dos prazos de entrega acordados com os clientes e também da política

de produção. Paralelamente ao PDP, temos o planeamento director de

capacidades, que tem como objectivo verificar/controlar a existência ou não de

capacidade para satisfazer o que está estabelecido no PDP. O PDP deverá ser

construído de uma forma integrada com o planeamento director de capacidades.

O nível 3 inclui os sistemas responsáveis pelo planeamento de materiais e de

capacidade. O programa director de produção disponibiliza directamente a

informação detalhada para o planeamento de materiais. Empresas que tenham

variedades limitadas de produtos podem estabelecer taxas de produção para

construir esses planos. No entanto, no caso de empresas que tenham elevadas

variedades de produtos, com vários componentes por produto, o planeamento

detalhado de materiais pode pressupor a necessidade de cálculo para milhares de

componentes usando a lógica formal chamada MRP (Material Requirements

Planning), que em português é habitualmente designado por planeamento das

necessidades de materiais. O MRP determina (explode) planos, período a período,

para todos os componentes e matérias-primas necessários para produzir todos os

produtos especificados no PDP. Este plano de materiais pode depois ser utilizado


43

no sistema de planeamento detalhado de capacidade para calcular mão-de-obra ou

número de máquinas necessárias para produzir todos os componentes.

No nível 4, procede-se ao controlo da execução dos planos referidos no nível

anterior, tanto em termos de compras, como em termos da produção na fábrica.

No nível 4 são tomadas decisões do tipo: qual o próximo componente a ser

processado numa determinada máquina. Trata-se da programação da produção e

do controlo da produção de mais baixo nível e muitas vezes em tempo real. Neste

caso, também a configuração do sistema depende das necessidades do processo.

Por exemplo, empresas produzindo grande variedade de produtos com milhares de

componentes, muitas vezes agrupam todos os equipamentos do mesmo tipo num

centro de trabalho (implantação por processo, implantação em oficina, Job Shop).

O sistema de controlo fabril estabelece prioridades para todas as ordens de

produção em cada centro de trabalho, para que essas ordens de produção possam

ser levadas a cabo com o melhor desempenho possível. Outras empresas agrupam

diferentes equipamentos que produzem um conjunto de produtos similares num

centro de trabalho chamado células de tecnologia de grupo. Para estas empresas

são apropriados os sistemas de controlo baseados na filosofia Just-in-Time (JIT)5 e

métodos baseados nos cálculos das taxas de produção.

4.2.2 Compatibilidade entre o sistema PPC e as necessidades da

empresa

Os requisitos de um sistema PPC dependem do sistema produtivo, do mercado e

das necessidades de gestão. Os requisitos de um sistema PPC mudam ao longo do

tempo, por isso o que é importante hoje pode não ter valor amanhã. Alguns

problemas de difícil resolução numas empresas, têm resolução fácil noutras. Por

exemplo, nas indústrias de confecção de vestuário há uma complexidade acrescida

derivada da gestão das combinações de tamanhos e cores para um mesmo

5 Sistema baseado no conceito japonês de inventário nulo, projectado com o objectivo deproduzir/adquirir na altura certa, ou seja, na altura em que o item é necessário, anulandodesta forma o seu inventário. A filosofia base deste método recorre à minimização deineficiências e tempos de espera ligados ao processo produtivo.


44

produto, o que raramente acontece noutras indústrias. Por este motivo o projecto

do sistema de PPC aplicado numa empresa, pode não ter aplicabilidade noutras

empresas, com outros sistemas produtivos.

A tecnologia ligada aos sistemas PPC tem evoluído ao longo do tempo. O MRP,

por exemplo, nunca foi uma abordagem praticável até que os computadores

contribuíram para a “democratização” do seu uso. A mudança mais recente foi o

uso de sistemas on-line. Estes sistemas possibilitam uma diferença fundamental de

operação. Reduzem o formato papel e permitem com mais frequência a correcção

do processo de planeamento, sempre que essa correcção se mostre necessária.

Reduzem o nível de inventário e tornam o planeamento e a execução muito mais

dinâmicos.

A própria configuração de um sistema produtivo cada vez é mais passível de

mudança, o que aumenta ainda mais a complexidade de todo o processo de PPC.

Sistemas produtivos do tipo oficina têm sido configurados para se tornarem

linhas. O uso de células de fabrico tem aumentado enormemente, quer em

sistemas que tradicionalmente eram do tipo linha, quer do tipo oficina. Por sua

vez, o JIT tem assumido uma importância cada vez maior. Mudanças nos

relacionamentos entre fornecedores e clientes têm também mudado de forma a

alterar as abordagens ao planeamento e controlo da produção. É importante

referir que a tendência futura dos sistemas de PPC vai cada vez mais sair dos

limites da empresa e fazer com que estejam mais ligados/integrados ao que se

passa nos fornecedores e nos clientes, para assim se conseguir melhor

desempenho.

4.3. Planeamento

Planeamento é uma das funções mais importantes desempenhada por qualquer

gestor de uma empresa. As áreas de actuação dentro do processo de planeamento

podem ser divididas em três níveis hierárquicos: planeamento estratégico, táctico e

operacional.


45

Planeamento Estratégico: consiste no planeamento a longo prazo (2 ou mais anos)

que estabelece os objectivos gerais da organização. Este é da responsabilidade de

gestores de topo e tem por função analisar as necessidades de exploração e a

implementação de novas oportunidades de actuação da empresa face a desafios

futuros (de mercado ou de comportamento organizacional).

Planeamento Táctico: é assegurado pelos gestores de nível médio. Tem por

objectivo garantir os objectivos corporativos da empresa a médio prazo (um a dois

anos). Este tipo de planeamento evoluiu desde o nível estratégico até um nível

mais específico onde os objectivos estratégicos são decompostos em objectivos

funcionais ligados às necessidades de agregação de recursos e da capacidade de

produção da organização (definição do plano agregado).

Planeamento Operacional: consiste no planeamento detalhado a curto prazo (um

ano a um dia) das actividades da empresa e permite implementar os objectivos

tácticos a nível operacional (escalonamento da produção e serviços). Neste âmbito

estabelece-se exactamente que quantidade e em que altura produzir, fazendo uso

do chamado plano director de produção, o qual é posteriormente decomposto

num escalonamento operacional mais detalhado.

Cada um dos níveis referidos interage fortemente entre si, de forma a garantir

melhorias na produtividade, flexibilidade e capacidade competitiva da empresa.

Na Figura 15 estão representadas, de uma forma esquemática, as relações existentes

entre os diversos níveis de planeamento.

No nível estratégico parte-se de um plano estratégico corporativo o qual é

traduzido num plano estratégico de produção. Por sua vez este último é

transformado a nível táctico num plano agregado que origina a definição do

plano director de produção. Finalmente, este último é implementado a nível

operacional através da sua desagregação em formas de escalonamento mais

detalhadas.

Dado a âmbito deste trabalho, iremos explorar nas próximas secções apenas os

níveis dois e três, aplicados à produção deixando, de parte, a análise do nível

estratégico.


46

Figura 15: Relações e características do planeamento organizacional

4.3.1 Planeamento da Produção

O Planeamento da produção, como o nome indica, descreve o processo de

planeamento do ciclo produtivo de qualquer organização desde a criação à venda

ou entrega do(s) produto(s), e tem como objectivo principal dotar a empresa de

um plano de operação viável, que satisfaça as necessidades do mercado a um custo

mínimo. Através deste processo identificam-se e corrigem-se divergências existentes

entre as possíveis saídas (capacidade de produção) e as saídas requeridas (mercado)

da produção recorrendo à análise dos seguintes pontos:

capacidade de produção;

necessidade de sub-contractar;

necessidade de recorrer a trabalho extraordinário;

alterações de políticas empresariais, relativas a níveis de inventários e de

operação;

Planeamento

Tipo Natureza Horizonte

Plano estratégicocorporativo

Plano estratégicode produção

Plano agregado deprodução

Plano director deprodução (MPS)

Escalonamento daprodução

Plano Operacional

Plano Táctico

Plano Estratégico Longo Prazo (2 oumais anos)

Médio Prazo (1 a2 anos)

Curto Prazo (diasa semanas)


47

necessidade/redução de mão-de-obra directa.

Assim, a organização, fazendo uso do plano de produção, pode actuar de forma a:

minimizar custos de inventário face às necessidades dos clientes;

evitar a utilização de recursos (equipamento, mão-de-obra) em excesso ou

por defeito;

gerir a produção através da definição do plano director da produção.

Três grandes actividades descrevem o processo de planeamento da produção; a

definição de um plano agregado, a definição do plano director da produção e

finalmente o planeamento da capacidade. Note-se, que cada uma destas actividades

interage entre si, produzindo alterações sobre as restantes obtendo-se como

resultado final um plano de produção viável, quer a nível de capacidade

produtiva, quer a nível económico.

4.3.1.1 Planeamento Agregado

O plano agregado derivado do plano estratégico da empresa e define de uma

forma genérica, e com base numa agregação de produtos e tempo de produção, a

afectação dos recursos à produção desejada. O processo de agregação baseia-se na

partilha dos recursos existentes, possibilitando uma fácil identificação da

capacidade de resposta da empresa, sem entrar em detalhes operacionais (execução

das tarefas ao longo do tempo).

Apesar do processo de planeamento agregado poder diferir de empresa para

empresa, dependendo do tipo de empresa, existem alguns passos chave que são

normalmente comuns a qualquer processo em uso. Estes encontram-se descritos na

Figura 16.


48

Figura 16: Processo de Planeamento Agregado

Após determinar os novos produtos a oferecer a médio prazo e tendo em conta os

produtos em produção e que se pretendem continuar a fornecer (plano

estratégico), analisam-se as previsões de mercado bem como todos os contratos em

execução, de forma a verificar se existe ou não a necessidade de ajustar as previsões

de actuação previamente definidas. Caso tal não seja necessário, procede-se à

elaboração de uma estratégia de planeamento agregado, onde se determina quando

e em que quantidade produzir o conjunto de produtos definidos previamente.

Esta estratégia faz a manipulação de três variáveis importantes; mão-de-obra, taxa

de produção e níveis de inventário, com o objectivo de garantir a produção

planeada face às capacidades do processo produtivo e sem incorrer em custos

adicionais não lucrativos. Após um possível ajuste do plano face às limitações de

produção da empresa, define-se finalmente o chamado Plano Director da

Produção (PDP - Master Planning Scheduling, MPS) que surge como ferramenta

Determinar os produtos aoferecer para o mercado

Previsão requisito demercado

São necessáriasalterações?

Desenvolver umaestratégia deplaneamento agregado

Determinar as necessidadesde capacidade agregada- mão-de-obra- taxas de produção- níveis de inventário

Desenvolver umaestratégia deplaneamento agregado

São necessáriasalterações?

Plano Director daProdução (PDP)

Sim

Sim

Não

Não


49

principal na gestão da execução das tarefas constituintes do processo produtivo a

nível operacional.

Assim, e como objectivo principal, o processo de planeamento agregado pretende

balancear a capacidade de produção da empresa e as necessidades dos seus

produtos finais, produzindo um plano operacional viável, que permita a satisfação

dos clientes, tendo em conta aspectos restritivos como sejam aumento de custos,

limitação de capacidade, disponibilidade de mão-de-obra entre outros.

Tomando como exemplo uma companhia que produz quatro modelos diferentes

de PC´s (A, B, C e D), o seu plano agregado para os dois primeiros trimestres do

ano seria:

Primeiro Trimestre Segundo TrimestreJaneiro Fevereiro Março Abril Maio Junho1500 1200 1100 1000 1300 1500

Onde se considera a agregação do tempo (1 mês) e da quantidade a produzir dos

diferentes tipos de PC´s.

4.3.1.2 Plano Director da Produção

O plano director da produção define o tipo e quantidade de cada produto

(incluindo serviços) a ser produzido durante o horizonte de produção estabelecido

no planeamento agregado. A definição do PDP faz uso de uma discretização do

tempo total em intervalos menores e desagrega frequentemente a taxa de produção

global, em função dos produtos e mão-de-obra a utilizar.

Tomando como exemplo o caso fornecido para o plano agregado no ponto

anterior e relativamente ao primeiro trimestre tem-se:

Primeiro TrimestrePC's Janeiro Fevereiro Março

1ª Quinzena 2ª Quinzena 1ª Quinzena 2ª Quinzena 1ª Quinzena 2ª QuinzenaA 250 250 100 150 175 100B 250 250 100 100 175 100C 150 100 250 250 175 100D 100 150 150 100 175 100


50

Onde se faz a desagregação por tipos de produtos e se considera um tempo de

produção menor (discretização no tempo).

Actuando em paralelo com o planeamento agregado, o processo de definição do

PDP final é também interactivo (ver Figura 20) e engloba duas actividades

suplementares: o planeamento das necessidades em materiais e o planeamento das

necessidades de capacidade (Capacity Requirement Planning, CRP). A primeira

actividade permite determinar o fluxo de materiais e inventários necessários ao

cumprimento do PDP. Descreve também a função de gestão de materiais. Por

outro lado, o planeamento das necessidades de capacidade permite analisar se

existe compatibilidade entre a capacidade de produção possível e a capacidade

requerida para uma implementação viável do PDP.

Figura 17: Processo de definição do MPS

Assim, e após obtenção de convergência entre os valores pretendidos e os valores

que podem ser fornecidos a nível de produção, estabelece-se o MPS final, o qual é

posteriormente desagregado, de forma a produzir a informação necessária a uma

gestão detalhada da produção. Esta desagregação estabelece as actividades da

produção a executar, fazendo uso do desenvolvimento de um escalonamento

Plano Director de Produção(MPS) - preliminar

Planeamento das Necessidadesde Materiais (MRP)

Planeamento das Necessidadesde Capacidade (CRP)

São necessáriasalterações ??

Plano Director de Produção(MPS) - final

Actividades da Produção -escalonamento

Sim

Não


51

detalhado. Este escalonamento define a afectação no tempo dos recursos

(equipamento, mão-de-obra, utilidades, inventário, etc.) às tarefas a executar, com

o objectivo de garantir a produção desejada no tempo, quantidade e qualidade do

produto requeridas.

4.3.1.3 Planeamento da Capacidade

Capacidade define o valor máximo da razão de saídas (produtos) de um sistema

produtivo e pode ser controlada através das entradas e ou saídas desse mesmo

sistema. Quando as entradas são superiores às saídas, cria-se uma situação de

acumulação no sistema e a capacidade deste pode ser controlada através das saídas.

Alternativamente, se a razão das entradas é inferior à das saídas, então as entradas

determinam a capacidade do sistema, não havendo nenhuma situação de

acumulação.

O planeamento da capacidade permite estabelecer, medir e ajustar os limites e

níveis dos recursos, através do uso de diferentes técnicas de planeamento. Estas

técnicas englobam :

planeamento de recursos - afectação dos recursos face aos planos

estratégicos definidos;

planeamento agregado da capacidade - conversão do plano de produção

em necessidades da capacidade agregados por departamento ou

organização contemplando mão de obra, equipamento e armazenagem de

uma forma agregada;

planeamento das necessidades da capacidade (CRP) - analisam-se de uma

forma mais detalhada, do que no caso anterior, os requisitos a nível

operacional de forma a garantir a produção desejada.


52


1. Enuncie as principais tarefas do planeamento e controlo da produção.

2. Explique o papel do controlo fabril no sistema de planeamento e

controlo da produção.

3. Analise a importância do planeamento da produção.

4. O que entende por plano director de produção?

5. Que técnicas são utilizadas no âmbito do planeamento de capacidade?.


53

BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS

Baranger, P. e Hugel, G. (1994) “Gestão da Produção – actores, técnicas e políticas”,

Edições Sílabo, Lda.

Chase, R. e Aquilano, N. (1989) “Gestão da Produção e das Operações”, Monitor.

International Labour Organization (1996); “Productivity and Quality Management: a

Modular Programme”; eds: Joseph Prokopenko e Klaus North.

Johnson, M. (1997) “Outsourcing In Brief”, Butterworth – Heinemann.

Marques, A. (1996) “Gestão da Produção: diagnóstico, planeamento e controlo”, Texto

Editora.

Santos, A. (1998) “Outsourcing e Flexibilidade”, Texto Editora.

Scheer, A. (1991) “CIM Computer Integrated Manufacturing) - Towards the Factory of

the Future”, 2nd edit., Springer-Verlag.

Serviço das Publicações Oficiais das Comunidades Europeias (2005), “Fazer Mais Com

Menos - Livro Verde da Eficiência Energética”.

Vollmann, T., William L. e Whybark D. (1992), “Manufacturing planning and control

systems”, 3rd edit., Richard D. Irwin, Inc..

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