Manual de Gerenciamento de Projetos Do TJPR Versão 1-0 Final

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Manual de Gerenciamento de Projetos do TJPR MGPTJPR – Versão 1.0 - Nov./2011- TJPR/NEGE/DPROJ Página 1 MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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    DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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    Sumrio APRESENTAO .......................................................................................................................................................... 5 1. O TRABALHO POR PROJETO COMO ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ..................................................... 5 2. SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTO DO TJPR......................................................................................... 5 2.1 Balanced Scorecard (BSC) ............................................................................................................................................... 5 2.2 Metodologia de Gerenciamento de Projetos do TJPR (MGPTJPR) ..................................................................... 6 3. O ESCRITRIO CORPORATIVO DE PROJETOS (ECP) ..................................................................................... 6 3.1 Competncias do Escritrio Corporativo de Projetos - ECP ............................................................................... 7 4. PROJETOS NO TJPR ................................................................................................................................................ 8 4.1 Formas de avaliao dos projetos ................................................................................................................................. 9 4.2 Finalidade da gerenciamento de projetos no TJPR ...............................................................................................10 SEO I ........................................................................................................................................................................ 11 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS ............................................................................................................................. 11 SEO II ....................................................................................................................................................................... 12 PROCESSO DE INICIAO ....................................................................................................................................... 12 FLUXO DO PROCESSO .............................................................................................................................................. 14 Modelo 01: INICIAO - Proposta de Projeto (PDP) ...................................................................................................15 Modelo 02: INICIAO - Termo de Abertura do Projeto (TAP) ...............................................................................17 Modelo 03: INICIAO - Termo de Cincia do Gerente do Projeto (TCG) ............................................................18 SEO III ..................................................................................................................................................................... 19 PROCESSO DE PLANEJAMENTO............................................................................................................................. 19 FLUXO DO PROCESSO .............................................................................................................................................. 22 Modelo 04: PLANEJAMENTO - Pedido de Alocao de Recursos Humanos para elaborao do PIP (PRH)........................................................................................................................................................................................................23 Modelo 05: PLANEJAMENTO - Ata de Reunio Inicial ................................................................................................24

    Informaes Gerais sobre a Reunio Inicial de Planejamento................................................................................ 25 Modelo 06: PLANEJAMENTO - Plano Integrado do Projeto (PIP) ...........................................................................26 1. Controle do Documento: ................................................................................................................................................ 26 2. Glossrio de Termos: ....................................................................................................................................................... 27 3. Escopo do Projeto: ........................................................................................................................................................... 27 4. Estrutura Analtica do Projeto - EAP ......................................................................................................................... 28 5. Pedido de Alocao de Recursos Humanos para composio da Equipe de Execuo do Projeto ........... 36 6. Matriz de Responsabilidades ........................................................................................................................................ 37 7. Cronograma de Atividades e Custos Associados ..................................................................................................... 40 8. Lista de Riscos ................................................................................................................................................................... 41 9. Gerenciamento da Qualidade ....................................................................................................................................... 45 10. Plano de Comunicao................................................................................................................................................. 52 Modelo 07: PLANEJAMENTO - Reunio de kick-off (Ata)...........................................................................................57

    SEO IV...................................................................................................................................................................... 59 PROCESSO DE EXECUO E CONTROLE .............................................................................................................. 59 FLUXO DO PROCESSO ENTREGAS ...................................................................................................................... 62 FLUXO DO PROCESSO REUNIES PERIDICAS .............................................................................................. 63 FLUXO DO PROCESSO CONTROLE DE MUDANAS ........................................................................................ 64

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    Modelo 08: EXECUO E CONTROLE - Termo de Recebimento de Entrega (TRE) ..........................................65 Modelo 09: EXECUO E CONTROLE - Reunio Peridica .......................................................................................66 Modelo 10: EXECUO E CONTROLE - Solicitao de Mudanas (SM) .................................................................71 Modelo 11: EXECUO E CONTROLE - Parecer e Controle de Mudanas (PCM) ..............................................72 SEO V ....................................................................................................................................................................... 74 PROCESSO DE ENCERRAMENTO ........................................................................................................................... 74 FLUXO DO PROCESSO .............................................................................................................................................. 76 Modelo 12: ENCERRAMENTO - Termo de Aceitao Final (TAF) ...........................................................................77 Modelo 13: ENCERRAMENTO - Lies Aprendidas Finais (LAF) ............................................................................78 SEO VI...................................................................................................................................................................... 81 CONCEITOS BSICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................ 81 QUADRO I ORGANIZAES NORMATIVAS ..................................................................................................................81 QUADRO II PROJETOS X ORGANIZAO ......................................................................................................................83 QUADRO III TERMOS GERAIS RELACIONADOS A PROJETOS ...............................................................................88 QUADRO IV PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO ......................................................................................................93 QUADRO V TERMOS GERAIS RELACIONADOS TECNOLOGIA DA INFORMAO.......................................95 SEO VII .................................................................................................................................................................... 96 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................................................... 96

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    APRESENTAO

    1. O trabalho por projeto como estratgia organizacional O trabalho por projeto define uma forma diferente de se atuar em equipe, uma vez que a liderana, a execuo e o controle de projetos necessitam de habilidades, tcnicas e mtodos especficos para se alcanar determinado resultado. Visto dessa forma, o trabalho por projeto uma estratgia que colabora tambm com outros fundamentos tais como: planejamento, valorizao da capacitao gerencial, desenvolvimento de pessoas, gesto da informao e descentralizao. Conduzido dentro de um modelo de gesto geralmente aceito, o trabalho por projeto favorece a concretizao de tais fundamentos e propicia ainda uma mudana gradual de paradigmas visando flexibilidade e maior autonomia para as equipes, de forma que isso se reflita em responsabilidade da prpria equipe pela qualidade do resultado final do trabalho. A prtica da gesto de projetos aliada ao planejamento estratgico produz resultados expressivos para a sobrevivncia e a melhoria do desempenho das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. Para o Tribunal de Justia do Estado do Paran (TJPR), o gerenciamento de projetos um importante fator para a consolidao dos novos paradigmas de gesto, especialmente os relativos adoo de atitude predominantemente proativa de antecipao s demandas, de melhor utilizao do potencial dos servidores e da responsabilidade de cada profissional pela realizao de seu trabalho. 2. Sistema de Planejamento e Gesto do TJPR O sistema de planejamento e gesto concebido para o TJPR tem como objetivo integrar e direcionar esforos para cumprir a misso institucional e alcanar a viso de futuro do Poder Judicirio do Estado do Paran. Assim, o sistema deve definir parmetros, metodologias e ferramentas especficas para coordenar a implementao do plano estratgico, visando consolidar e avaliar os resultados obtidos pelo TJPR em relao aos seus objetivos e s diretrizes institucionais. As metodologias adotadas, agora, pelo TJPR e aplicveis ao seu sistema de planejamento e gesto so: 2.1 Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard, ou BSC, sigla que pode ser traduzida como Painel Balanceado de Indicadores, ou ainda, Painel de Desempenho Balanceado, trata de um conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton durante os anos 90 que pode ser entendido como uma ferramenta de gesto estratgica. Esse sistema de gesto compreende a traduo da viso e da estratgia de uma organizao em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de desempenho que formam a base para um sistema de gerenciamento estratgico e de comunicao. Ele

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    composto de mapa estratgico, objetivos estratgicos, indicadores, metas e iniciativas (projetos, aes). 2.2 Metodologia de Gerenciamento de Projetos do TJPR (MGPTJPR) Metodologia de gerenciamento de projetos o conjunto organizado de tcnicas e processos que buscam garantir e aumentar a eficincia do trabalho. Esse conjunto de conhecimentos, habilidades e tcnicas objetiva nortear a ao dos gestores de projetos e utilizado como ferramenta para conduzir e gerenciar programas, projetos e subprojetos em qualquer nvel previsto no desdobramento de objetivos institucionais. A metodologia de gerenciamento de projetos adotada pelo TJPR est referenciada nas experincias exitosas do Superior Tribunal de Justia (STJ), do Conselho Nacional de Justia (CNJ) e do Tribunal Regional do Trabalho da 9. Regio (TRT-9) que, como comum a quase todas as metodologias em gesto de projetos, so influenciadas pela metodologia sugerida pelo PMBOK, do Project Management Institute (PMI). Dos manuais de gerenciamento de projetos daqueles tribunais foram extrados contedos e conceitos que compe, agora, tambm a metodologia adotada pelo Tribunal de Justia do Estado do Paran. Os documentos que compem a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do TJPR (MGPTJPR) so o presente Manual de Gerenciamento de Projetos e o Referencial Terico da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do TJPR. 3. O Escritrio Corporativo de Projetos (ECP) O Poder Judicirio do Estado do Paran signatrio das resolues do 4. Encontro Nacional do Judicirio, ocorrido no Rio de Janeiro, em 07/12/2010, quando os presidentes dos 91 tribunais brasileiros deliberaram pela definio de quatro (4) Metas Nacionais para o Judicirio em 2011, dentre elas a Meta Nacional n. 1, consistente na implantao de unidade de gerenciamento de projetos nos tribunais para auxiliar a implantao da gesto estratgica. A implantao de um Escritrio Corporativo de Projetos (ECP) no Poder Judicirio do Estado do Paran se justifica pela simples observao da conjuntura judiciria atual, que mostra um acentuado grau de dificuldade na consecuo dos objetivos estratgicos institucionais, em parte em razo do desconhecimento e consequente no utilizao de metodologias de gerenciamento de projetos. A atuao do Escritrio Corporativo de Projetos (ECP) na integrao e no alinhamento estratgico das aes tende a aumentar as chances de sucesso dos projetos, melhorando o grau de conscientizao dos gerentes de projeto acerca das diretrizes estratgicas da organizao e de como guiarem os projetos de acordo com estas diretrizes. O alinhamento dos projetos e aes estratgia institucional e o monitoramento da execuo desses projetos e aes, promove a integrao dos sistemas de suporte e facilita a tomada de deciso estratgica por parte da Alta Administrao. A adoo de uma metodologia de gerenciamento (procedimentos, processos e ferramentas definidas e divulgadas) possibilita transparncia e visibilidade da situao

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    dos projetos, e pode contribuir para a integrao e o alinhamento das aes e facilitar o atingimento dos objetivos institucionais. A adequada e eficiente gesto de um portflio de projetos estratgicos, com vistas, principalmente, otimizao de recursos (humanos, materiais e financeiros), uma necessidade premente do Poder Judicirio. Projetos que no estejam sendo ativamente monitorados e gerenciados durante sua execuo, podem ensejar decises tardias de interrupo ou recuperao, quando boa parte dos recursos j houver sido consumida. O Escritrio Corporativo de Projetos pode agregar valor para a instituio judiciria medida que aperfeioa o emprego de recursos naturalmente escassos nos projetos e aes, alinhando-os aos objetivos estratgicos da instituio. Sua atuao na gesto e na disseminao do conhecimento pode superar eventuais falhas no treinamento adequado dos gestores de projetos. No Tribunal de Justia do Estado do Paran foi criada, na estrutura do Ncleo de Estatstica e Gesto Estratgica NEGE, do Gabinete da Presidncia, a Diviso de Projetos Estratgicos DPROJ (Decreto Judicirio 269/2011), unidade que passa a deter as atribuies de um Escritrio de Projetos. 3.1 Competncias do Escritrio Corporativo de Projetos - ECP O Escritrio Corporativo de Projetos - ECP responsvel por gerenciar e atualizar o modelo de gerenciamento de projetos aplicado no TJPR. Destacam-se como principais competncias desse Escritrio: a) Assessorar a Alta Administrao em relao aos projetos estratgicos do TJPR:

    Monitorar a carteira de projetos (portflio) estratgicos do tribunal; Consolidar informaes sobre o desempenho dos projetos; Participar de reunies da Alta Administrao com os gestores de projetos e demais partes envolvidas com o trabalho. b) Prestar consultoria interna na rea de gerenciamento de projetos: Prestar apoio e assessoramento tcnico s equipes de projeto; Orientar na elaborao de documentos necessrios formalizao do projeto (roteiros, planos, relatrios de situao e de encerramento); Acompanhar o andamento dos projetos e as requisies de mudanas e, Participar das avaliaes de desempenho de projetos. c) Zelar pela padronizao e regulamentao do gerenciamento de projetos no TJPR: Manter atualizada a metodologia de gerenciamento de projetos; Padronizar procedimentos, documentos e ritos relativos gesto de projetos; Orientar na escolha de ferramentas e atualizao dos sistemas corporativos que sejam impactados com a gesto de projetos; Elaborar normas para regulamentao do gerenciamento de projetos no TJPR; Administrar o software de gerenciamento corporativo de projetos. d) Promover a melhoria contnua do gerenciamento de projetos; e) Prover treinamento: Definir treinamento relativo metodologia de gerenciamento de projetos;

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    Fomentar treinamento relativo s ferramentas de software utilizadas na gesto de projetos; Identificar especialistas em gerenciamento de projetos e, Apoiar a realizao de cursos. f) Promover a gesto do conhecimento em gerenciamento de projetos: Organizar, coordenar e atualizar repositrio de lies aprendidas e de melhores prticas de gerenciamento de projetos no TJPR; Estabelecer meios de registro e disseminao de informaes histricas de outros projetos; Gerenciar e adotar medidas para manter atualizadas as bases de informao sobre projetos; Realizar pesquisas sobre inovaes na rea de gesto de projetos e, Realizar intercmbio e benchmarking com organizaes privadas e pblicas de sucesso na rea de gesto de projetos. g) Aumentar a satisfao dos clientes por meio da melhoria da qualidade dos servios entregues. importante observar que o ECP no gerencia individualmente cada projeto do TJPR, ficando esta responsabilidade para cada equipe de projetos da instituio.

    4. Projetos no TJPR Os projetos so os instrumentos pelos quais so implementadas as medidas previstas no plano de gesto. Uma medida pode constituir um projeto e desdobrar-se em subprojetos, desde que atenda s caractersticas prprias desse tipo de trabalho e adote modelo prprio de gerenciamento de projeto. Projeto um esforo temporrio, empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMBOK, 2004). Portanto, requer objetivos claros, medidas de resultados, datas de incio e trmino que atendam os requisitos negociados e explcitos das partes interessadas (Xavier, C. et al, 2006). As principais caractersticas dos projetos so: Temporariedade: possuem um incio e um fim definidos. Singularidade: projetos so desenvolvidos para atingir objetivos nicos, gerando resultados exclusivos, ainda que semelhantes aos de outros projetos com outras caractersticas nicas. Contemplam etapas de planejamento, de execuo e de controle. Entregam produtos, servios ou resultados exclusivos.

    Produto - um produto ou objeto produzido, quantificvel e que pode ser um item final ou um item componente. Servio - uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo ou distribuio. Resultado o resultado final pretendido ou documentos.

    Desenvolvimento em etapas. Existe uma tendncia das organizaes em administrar suas aes com o gerenciamento de projetos, por meio da aplicao de tcnicas, habilidades, ferramentas e

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    conhecimentos na conduo de suas operaes, alinhados com os objetivos estratgicos institucionais. Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos que atendam s especificaes de prazo, escopo, custo e qualidade por meio da mobilizao de recursos tcnicos e humanos. O gerenciamento de projetos utiliza-se do gerenciamento por portflio, programas e projetos com o objetivo de: Melhorar a produtividade com uma base para aprimoramento contnuo. Priorizar recursos e investimentos para impulsionar a inovao. Tomar melhores decises para selecionar e gerenciar futuros programas. Reduzir o tempo e o esforo necessrios para definir e replanejar oramentos. Coordenar e acionar atividades inter-relacionadas de acordo com metas, entradas, prazos e objetivos. Alinhar a execuo de programas e projetos com as necessidades estratgicas da instituio. Simplificar as atividades durante todo o ciclo de vida do produto. O gerenciamento de portflio orientado pela estratgia e se baseia em metas especficas reunindo projetos e/ou programas que possuem um interesse estratgico comum. A instituio desdobra a estratgia em aes, ou seja, verifica quais os projetos/programas esto estrategicamente alinhados com os objetivos institucionais e de que forma esses objetivos sero atingidos por meio de esforos isolados projetos (Vargas, R., 2009). Os projetos ou programas integrantes do portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. 4.1 Formas de acompanhamento e avaliao dos projetos Os projetos tm, basicamente, duas formas de acompanhamento: a) aquela relativa ao sucesso do projeto, que diz respeito ao cumprimento das diretrizes as quais esteja vinculado. Esse acompanhamento feito em relao ao cumprimento das metas e entrega dos produtos do projeto, realizado por meio da metodologia de gerenciamento de projetos do TJPR e com o auxlio de soluo de sistemas de gerenciamento de projetos; b) aquela relativa ao impacto do projeto, que avalia a melhoria no desempenho das atividades funcionais proporcionadas pelo valor que foi agregado pelo resultado de um ou mais projetos (um novo produto ou servio e/ou melhoria dos processos existentes). oportuno lembrar que, s vezes, produto e projeto so mencionados no cotidiano como sinnimos, mas existem diferenas importantes entre eles, como o ciclo de vida, escopo, controle de qualidade, entre outas. Assim, escopo do produto se relaciona com o conjunto de caractersticas e funes que o produto final deve possuir, sendo representado em documentos como requisitos, especificaes, desenhos, etc. Por outro lado, escopo do projeto se relaciona com o trabalho necessrio para que seja entregue o produto final do projeto.

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    4.2 Finalidade do gerenciamento de projetos no TJPR A metodologia de gerenciamento de projetos do TJPR pretende interferir positivamente na instituio, tendo por finalidade ratificar alguns princpios de atuao do Poder Judicirio paranaense e sedimentar outros, dentre os quais: Transparncia Aprendizado contnuo Tempestividade das aes Controle Gerencial Otimizao de Recursos Tratamento estruturado para Situaes Especiais ou Contingenciais Maior Autonomia e Responsabilidade pelo Resultado do Trabalho Aumento da Maturidade em Gesto de Projetos Reduo dos Riscos em Projetos Qualidade do Produto Entregue

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    SEO I

    CICLO DE VIDA DOS PROJETOS O ciclo de vida dos projetos constitui-se na sequncia de fases que vo do incio ao fim de um projeto. So etapas que conectam todo o projeto, geralmente em ordem sequencial, cujas denominaes e quantidades so determinadas pelas necessidades de controle da instituio. Uma determinada fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lgica, e a sua concluso marcada pela realizao de uma ou mais entregas. Normalmente, antes que uma fase termine, a prxima fase iniciada. Na metodologia adotada pelo TJPR, as quatro fases do ciclo de vida dos projetos so: i) iniciao, ii) planejamento, iii) execuo e controle e iv) encerramento. Os quatro grupos de processos de gerenciamento de projetos adotados pelo TJPR, e que devem seguir a mesma sequncia em qualquer projeto, podem ser representados graficamente da seguinte forma:

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    SEO II

    PROCESSO DE INICIAO a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Neste momento, a misso e o objetivo do projeto so definidos, os documentos iniciais so confeccionados e as melhores estratgias so identificadas e selecionadas (VARGAS, 2009). Nessa fase devem ser avaliados os graus de impacto do projeto para o alcance dos objetivos estratgicos.

    Processos que fazem parte deste grupo:

    Preenchimento da Proposta de Projeto (PDP); Anlise da PDP pela Diviso de Projetos DPROJ, com a emisso de Parecer; Preenchimento e encaminhamento do Termo de Abertura do Projeto (TAP) Presidncia para autorizao, designando o Gerente do Projeto; Encaminhamento do Termo de Cincia do Gerente de Projeto (TCG).

    01 - Proposta de Projeto (PDP)

    Descrio: A PDP inicia-se pelo preenchimento de formulrio disponvel no sistema de gesto de projetos (EPM), a partir de uma ideia, que aps anlise poder transformar-se em um projeto. Denomina-se Demandante a pessoa ou rea requerente. Responsvel: Demandante Modelo: 01 - INICIAO Proposta de Projeto PDP

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    (Documento A) Parecer DPROJ

    Descrio: Verificao dos itens mais relevantes da PDP, observando num primeiro momento se a proposta atende aos requisitos de um projeto quanto temporalidade, singularidade, entrega de um produto, servio e/ou resultado exclusivos, alm dos critrios relativos a recursos humanos e financeiros, formalidade, relao da proposta com outros projetos e probabilidade da implantao no ano vigente ou no. Anlise da PDP no que se refere ao alinhamento com o Planejamento Estratgico do PJPR, relacionando a proposta aos objetivos e metas institucionais e classificando sua prioridade. Responsvel: DPROJ Modelo: Modelo restrito unidade responsvel. 02 - Termo de Abertura do Projeto (TAP)

    Descrio: Fundamentado na justificativa, objetivos e produtos apresentados na PDP, bem como no Parecer da DPROJ, o NEGE instrui o expediente e o encaminha Presidncia para deciso que autorizar o incio do projeto ou indeferir a proposta. Na autorizao para o incio do projeto ser designado, pelo Presidente, o Gerente do Projeto. Responsveis: DPROJ/NEGE/Presidncia Modelo: 02 - INICIAO Termo de Abertura do Projeto - TAP 03 - Termo de Cincia do Gerente de Projeto (TCG)

    Descrio: Depois de autorizada a abertura do projeto, o Gerente do Projeto designado pela Presidncia, receber o TCG contendo a relao de responsabilidades e nveis de autoridade de sua atuao. Responsvel: DPROJ/Gerente de Projeto Modelo: 03 - INICIAO Termo de Cincia do Gerente do Projeto - TCG

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    PROCESSO DE INICIAO Fluxo do Processo

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    Modelo 01: INICIAO - Proposta de Projeto (PDP)

    Nome do Projeto: Demandante: Documento Motivador: Sugesto de Gerente: Justificativa do Projeto:

    < descrever aqui a justificativa para o desenvolvimento do projeto, seja ela decorrente de um problema ou de uma oportunidade, devendo constar resumidamente a situao atual> Objetivos: Objetivo geral: < apresentar - em uma sentena - o resultado a ser obtido> Objetivos especficos: Produtos, servios ou resultados do Projeto: < descrever o produto/servio/resultado principal do Projeto, de forma ampla, suficiente para abarcar todo o escopo (conjunto de caractersticas que descrevem o produto) do projeto> Adequao ao Planejamento Estratgico: Premissas:

    Viabilidade Tcnica Econmica: 1) Ser necessria a contratao de bens/servios? ( ) Sim. Informar os custos aproximados. ___________________________________________ ( ) No.

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    2) Ser necessrio utilizar pessoal da prpria Unidade? ( ) Sim. Informar quem e por quanto tempo. _______________________________________________________ ( ) No. 3) Ser necessrio utilizar pessoal de outra Unidade? ( ) Sim. Indicar quem, por quanto tempo e de quais Unidades. __________________________________ ( ) No. Categorizao do Projeto: Projeto Previsto no Oramento: ( ) Sim informar qual a ao oramentria:_____________ ( ) No Durao do Projeto: ( ) 1 6 meses ( ) 7 12 meses ( ) 13 18 meses ( ) 19 24 meses ( ) acima de 2 anos Observaes: Preparado por:

    Data: Verso:

    Assinatura:

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    Modelo 02: INICIAO - Termo de Abertura do Projeto (TAP)

    Nmero da Proposta de Projeto no EPM: Nome do Projeto:

    Resumo da Proposta: Sugesto de Gerente do Projeto: Despacho DPROJ:

    Assinatura: Data:

    Observaes:

    Despacho NEGE:

    Assinatura: Data:

    Despacho da Presidncia: Assinatura do Presidente: Data de Abertura:

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    Modelo 03: INICIAO - Termo de Cincia do Gerente do Projeto (TCG)

    Nmero da Proposta de Projeto no EPM:

    Nome do Projeto:

    TERMO DE CINCIA DO GERENTE DO PROJETO

    Responsabilidades do Gerente:

    Ser o contato direto com as partes interessadas e reas envolvidas em todas as atividades do projeto. Dar registro e acompanhar as atividades de gesto de projetos atravs do sistema de gesto de projetos (EPM). Formalizar em conjunto com o Demandante o produto/servio a ser entregue. Designar equipe e elaborar o Plano Integrado do Projeto PIP, bem como aprov-lo com os envolvidos. Utilizar a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do TJPR (MGPTJPR) e manter atualizados todos os registros. Designar a Equipe do Projeto. Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP). Dirigir e controlar as atividades e o desempenho dos integrantes da Equipe do Projeto. Monitorar as atividades relativas execuo do projeto, de forma a garantir a identificao de problemas e promover as suas solues. Controlar o oramento e o cronograma do projeto. Registrar ocorrncias, consignando especialmente as lies aprendidas. Convocar reunies do projeto atravs do sistema de gesto de projetos (EPM). Autoridade do Gerente:

    Autoridade para alocar integrantes Equipe do Projeto, mesmo que pertencentes a outras reas ou servios (especificando quais). Autoridade para definir prioridades de atividades dentro do projeto. Acesso aos gerentes funcionais envolvidos no projeto. Outros _____________________________________________________________________________________

    Gerente do Projeto: < Ciente e de acordo > Assinatura:

    Data:

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    SEO III

    PROCESSO DE PLANEJAMENTO a fase do detalhamento de tudo aquilo que ser realizado no projeto, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que, ao final desta fase, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. No planejamento so desenvolvidos os planos de escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes e riscos (VARGAS, 2009). Conforme o grau de complexidade do projeto, alguns itens podero ser suprimidos, de acordo com indicao da DPROJ, a exemplo de qualidade e riscos. Nessa fase importante que o Gerente do Projeto atente para a necessidade de registrar o incio dos trabalhos no sistema de gesto de projetos (EPM). Processos que fazem parte deste grupo:

    Pedido de Alocao de Recursos Humanos para a elaborao do PIP (PRH); Anlise do PRH com emisso de Parecer da DPROJ e Despachos do NEGE e da Presidncia; Reunio Inicial (multidisciplinar), convocada pelo Gerente do Projeto e orientada pela equipe da DPROJ; Elaborao do Plano Integrado do Projeto (PIP); Anlise do PIP, com emisso de Parecer da DPROJ e Despachos do NEGE e da Presidncia; Reunio kick-off , convocada pelo Gerente do Projeto e orientada pela equipe da DPROJ;

    04 - Pedido de Alocao de Recursos Humanos para a elaborao do PIP (PRH)

    Descrio: Formulrio em que o gerente faz a solicitao de alocao de pessoas para a elaborao do Plano Integrado do Projeto (PIP). A equipe que participa desta elaborao no , necessariamente, a mesma que ir executar o projeto. Responsvel: Gerente do Projeto Modelo: 04 - PLANEJAMENTO Pedido de Alocao de Recursos Humanos para elaborao do PIP (PRH)

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    (Documento B) Parecer DPROJ e Despachos

    Descrio: Analisa o pedido de recursos humanos no que se refere sua alocao em outros projetos, disponibilidade e concordncia das chefias imediatas, seguido de Despacho de encaminhamento do NEGE e Despacho autorizador da Presidncia. Responsvel: DPROJ/NEGE/Presidncia Modelo: Modelo restrito unidade responsvel.

    05 Ata da Reunio Inicial Descrio: Documento que auxilia o Gerente do Projeto na conduo da Reunio Inicial, da qual participam a equipe de elaborao do PIP e o Demandante para definio do planejamento do projeto, orientados pela equipe da DPROJ, parte integrante dessa atividade. Responsvel: Gerente do Projeto Modelo: 05 - PLANEJAMENTO Reunio inicial

    06 - Plano Integrado do Projeto PIP Descrio: Documento que descreve, em termos gerais, o planejamento do projeto. um instrumento de trabalho utilizado pela equipe na execuo e controle do projeto e deve ser atualizado toda vez que houver alterao no projeto. Itens que compem o PIP: 1. Controle do Documento 2. Glossrio de Termos 3. Escopo do Projeto 4. Estrutura Analtica do Projeto - EAP 5. Pedido de Alocao de Recursos Humanos para composio da Equipe de Execuo do Projeto 6. Matriz de Responsabilidades 7. Cronograma de Atividades e Custos Associados 8. Lista de Riscos 9. Gerenciamento da Qualidade 10. Plano de Comunicao Responsvel: Gerente do Projeto/Equipe do Projeto Modelo: 06 - Plano Integrado do Projeto PIP

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    (Documento C) Parecer DPROJ e Despachos

    Descrio: Analisa o pedido de recursos humanos, no que se refere sua alocao em outros projetos, disponibilidade e concordncia das chefias imediatas -, e o PIP quanto sua adequao formal e preenchimento dos itens que o compem. O documento encaminhado pelo NEGE Presidncia para a autorizao da designao dos servidores, a reserva/atualizao de verba e o prosseguimento do projeto. Responsvel: DPROJ/ NEGE/ Presidncia Modelo: Modelo restrito unidade responsvel.

    07 Ata da Reunio Kick-off

    Descrio: Aps aprovao do PIP e antes do incio dos trabalhos, realiza-se a reunio de kick-off (pontap inicial), para apresentao do projeto e definio quanto atuao de cada um dos membros da equipe. Participam desta reunio o Gerente do Projeto, o Demandante, a Equipe do Projeto, o Patrocinador, outras partes interessadas e a DPROJ. Responsvel: Gerente do Projeto Modelo: 07 - PLANEJAMENTO Reunio kick-off

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    PROCESSO DE PLANEJAMENTO Fluxo do Processo

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    Modelo 04: PLANEJAMENTO - Pedido de Alocao de Recursos Humanos para elaborao do PIP (PRH)

    Nmero da Proposta de Projeto no EPM:

    Nome do Projeto:

    Solicito os servidores abaixo listados para participarem da elaborao do Plano Integrado do Projeto - PIP, no perodo abaixo indicado, na modalidade de alocao, conforme opes: Integral (I), Parcial (P) e Pontual sob demanda (Pd). Legenda para Alocao I Integral Dedicao exclusiva P Parcial Definio da quantidade de horas de dedicao ao projeto Pd Pontual sob demanda Sempre que necessrio o gerente vai alocar o recurso. Nesse caso o designado, sua chefia imediata e a DPROJ devero ser notificados com antecedncia de pelo menos 48 (quarenta e oito) horas. Servidor:

    Lotao: Data Inicial Estimada:

    Data Final Estimada:

    Atuao no Projeto:

    Alocao/ n. de h/h:

    Observaes:

    Gerente do Projeto:

    Assinatura:

    Data:

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    Modelo 05: PLANEJAMENTO - Ata de Reunio Inicial

    ATA DE REUNIO INICIAL Data: Horrio: Local:

    Participantes:

    1. Objetivo da Reunio:

    2. Pauta: 2.1. Item: Comentrios 2.n. Item: Comentrios 3. Pendncias: 3.1. Item: Comentrios 3.n Item: Comentrios 4. Decises: Item Deciso Quem Quando

    5. Prximos passos: 6. Participantes: Data: Assinatura: {nome} {nome} {nome}

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    Informaes Gerais sobre a Reunio Inicial de Planejamento 1. Objetivo da reunio: dar subsdios para a elaborao do Plano Integrado do Projeto PIP, que dever ter como pauta fixa: 1.1. Entendimento comum do que o projeto e da importncia deste para a organizao. Definio: do objetivo principal do projeto (o qu?); das entregas; das partes interessadas do plano de comunicao a ser adotado. Os meios oficiais constam na matriz de comunicao apresentada no PIP dos limites do projeto (o que faz e o que no faz parte do escopo); dos marcos mais relevantes; dos riscos iniciais do projeto; do prazo para a entrega do PIP e a data da Reunio formal para Kick-off 1.2. Reavaliao do prazo sugerido na Proposta do Projeto, para formulao do cronograma. 2. Participaro da reunio: o Gerente do Projeto, o Demandante, a equipe que ir elaborar o Plano Integrado do Projeto e servidor da DPROJ. 3. A reunio no dever ultrapassar duas horas. 4. Cabe a DPROJ informar, nessa ocasio, a existncia de lies aprendidas em projetos anlogos. 5. Assuntos fora da pauta devero ser agendados para discusso em reunio especfica. 6. Aps emisso da Ata, o Gerente de Projeto fica responsvel pela juntada do documento no EPM, dentro do respectivo projeto, notificando os participantes da reunio, bem como o Ncleo de Estatstica e Gesto Estratgica - NEGE.

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    Modelo 06: PLANEJAMENTO - Plano Integrado do Projeto (PIP) O Plano Integrado do Projeto (PIP) descreve em termos gerais o planejamento do projeto e aponta para documentos de gesto que o compem. Ser atualizado a cada necessidade e deve ser utilizado pela equipe como instrumento de trabalho na execuo e controle do projeto. De acordo com o grau de complexidade do projeto, alguns itens podero ser suprimidos, de acordo com indicao da DPROJ, a exemplo de qualidade e riscos. O documento do Plano Integrado do Projeto (PIP) ser composto pelos seguintes itens: 1. Controle do Documento 2. Glossrio de Termos 3. Escopo do Projeto 4. Estrutura Analtica do Projeto - EAP 5. Pedido de Alocao de Recursos Humanos para composio da Equipe de Execuo do Projeto 6. Matriz de Responsabilidades 7. Cronograma de Atividades e Custos Associados 8. Lista de Riscos 9. Gerenciamento da Qualidade 10. Plano de Comunicao. Neste modelo 06 PLANEJAMENTO Plano Integrado do Projeto - PIP, seccionaremos os itens, para melhor compreenso, tendo em vista que pelo menos o item 4 EAP, requer ateno especial e exemplificao de vrias situaes. As matrizes de Controle do Documento, Glossrio de Termos e Escopo do Projeto, devero seguir o seguinte modelo: 1. Controle do Documento: Histrico de Revises Verso Emissor Razo para emisso Data: Referncias a outros Documentos Ref. Item Referenciado

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    2. Glossrio de Termos: Termo/Abreviatura Significado Fls. (dentro do PIP) rea (Ex. DA, DASG, DTIC) 3. Escopo do Projeto: Justificativa do Projeto

    Objetivo Geral Objetivos Especficos Restries Premissas Abrangncia Resumo do Escopo

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    O item 4 do Plano Integrado do Projeto PIP, a Estrutura Analtica do Projeto, ou EAP, parte fundamental do documento onde o projeto estar decomposto hierarquicamente e orientado s entregas que necessitam ser feitas para que os objetivos do projeto sejam atendidos.

    4. Estrutura Analtica do Projeto - EAP A EAP Estrutura Analtica do Projeto um agrupamento de elementos que organiza e define o escopo total do projeto. O propsito decompor o projeto em partes menores, mais gerenciveis (mensurveis, tangveis e verificveis), a fim de se obter uma viso mais clara e detalhada do escopo do projeto. Uma EAP, por ser um diagrama estruturado, possui sempre uma organizao hierrquica, ou em diagramas de caixas, similar a um organograma, ou em tpicos, mostrando sua hierarquia pela identificao dos tpicos e a numerao. A EAP tem importncia tal que influencia diretamente em processos como gerenciamento do prazo (cronograma), dos custos, do controle de riscos, da qualidade, entre outros. Assim, ela deve prover informaes que permitam extrair medidas do progresso (tcnico, custo e tempo) para o relatrio de acompanhamento do projeto e que se possa apropriar riscos para cada componente, avaliao de impacto de mudanas, avaliao de mudanas contratuais, gerenciamento de interface, de dados e de controle de configurao e da qualidade do produto. Esta decomposio tambm pode favorecer a extrao de custos para diferentes esforos de trabalho sobre diferentes acabamentos do produto. A EAP deve ser compatvel com os recursos disponveis para o projeto. A EAP dever estar acompanhada do dicionrio da EAP, que apresenta uma breve especificao do pacote de trabalho e seu critrio de aceitao. Como fazer: Colocar no primeiro nvel o nome do projeto e no segundo nvel as fases sequenciais (ciclo de vida) que iro compor o projeto. Em seguida, devero ser identificadas as entregas necessrias para que seja alcanado o sucesso do projeto em cada fase. Caso o gerente entenda necessrio, as entregas do projeto podero ser subdivididas em componentes menores e mais gerenciveis (pacotes de trabalho), sendo este o nvel mais baixo da EAP, que no decomposto no projeto. O total dos pacotes de trabalho das extremidades finais da estrutura representa o total de trabalho a ser realizado, no ficando nenhum trabalho fora desses pacotes (regra dos 100%).

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    O exemplo a seguir, na figura extrada do Manual de Gerenciamento de Projetos do TRT-9. Regio mostra EAP em formato de diagramas de caixas, onde os pacotes de trabalho no esto representados.

    Exemplo de EAP, em formato de caixas, da construo de uma Vara do Trabalho.

    Figura extrada do Manual de Gerenciamento de Projetos do TRT-9. Regio A Estrutura Analtica do Projeto tambm pode ser documentada por tpicos, como no exemplo a seguir: Estrutura Analtica de Projeto - EAP 1. Construo de um Frum 1.1. Gerenciamento do Projeto 1.1.1. EAP 1.1.2. Plano de Resposta a Riscos 1.1.3. Cronograma 1.1.4. Oramento 1.2. Licitao 1.2.1. Licitao para a obra

    1 . C o n s tru o d a s e d e d e u m a V a ra d o T ra b a lh o

    1 .1 . G e re n c ia m e n to

    d o P ro je to1 .3 .

    C o n s tru o1 .4 .

    In s ta la e s1 .5 .

    M o b il i r io

    1 .3 .1 . In fr a e s tru tu ra

    1 .3 .2 . S u p e re s tru tu ra

    1 .3 .3 . A lv e n a r ia s

    1 .3 .4 . R e v e s t im e n to s

    1 .3 .5 . P is o s

    1 .3 .6 . E s q u a d ria s

    1 .3 .7 . P in tu ra

    1 .4 .1 . In s ta la e s H id r u lic a s

    1 .4 .2 . In s ta la e s

    E l tr ic a s

    1 .4 .3 . T e le fo n ia

    1 .5 .1 . B a lc e s d e

    a te n d im e n to

    1 .5 .2 . M o b il i rio

    re a in te rn a

    1 .1 .1 . E A P

    1 .1 .2 . P la n o d e R e s p o s ta a R is c o s

    1 .1 .3 . C ro n o g ra m a

    1 .1 .4 . O r a m e n to

    NO

    ME

    DO

    P

    RO

    JETO

    FAS

    ESE

    NTR

    EGAS

    1 .2 . L ic ita o

    1 .6 . F is ca liz a o

    1 .2 .1 . P a ra a

    o b ra

    1 .2 .2 . P a ra a

    a q u is i o d e m o b il i rio

    1 .6 .1 . D o c o n tra to

    d a o b ra

    1 .6 .1 . D o c o n tra to

    d e a q u is i o d o m o b ili r io

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    1.2.2. Licitao para aquisio de mobilirio 1.3. Construo 1.3.1. Infraestrutura 1.3.2. Superestrutura 1.3.3. Alvenarias 1.3.4. Revestimentos 1.3.5. Pisos 1.3.6. Esquadrias 1.3.7. Pintura 1.4. Instalaes 1.4.1. Instalaes Hidrulicas 1.4.2. Instalaes Eltricas 1.4.3. Telefonia 1.5. Mobilirio 1.5.1. Balces de atendimento 1.5.2. Mobilirio da rea interna 1.6. Fiscalizao 1.6.1. Fiscalizao do contrato da obra 1.6.2. Fiscalizao do contrato de aquisio do mobilirio

    Exemplo de EAP, em tpicos, da construo de uma Vara do Trabalho.

    Figura extrada do Manual de Gerenciamento de Projetos do TRT-9. Regio

    Regras para a criao de uma EAP

    1) Buscar referncias em EAPs existentes; 2) Relacionar todas as entregas, inclusive as necessrias ao gerenciamento do projeto; 3) No utilizar nomes que gerem dvidas quanto ao significado da entrega a ser efetuada. Devero ser utilizados substantivos para representar cada entrega:

    Correto Errado 1.3.1. Infraestrutura (a palavra abrange todos os servios necessrios para a estrutura bsica de qualquer edificao) 1.3.1. Fundaes ( apenas parte integrante da infraestrutura, mas no corresponde totalidade dos servios desta etapa)

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    4) As descries das entregas devero estar definidas no dicionrio da EAP e no no prprio diagrama; Correto Errado 1.1.4 Oramento Dicionrio da EAP 1.1.4 Estimar os custos do projeto, realizar oramentao e controlar os custos.

    5) A decomposio das fases dever ser feita at o nvel de detalhe que permita o planejamento e controle necessrios para a entrega do subproduto;

    Correto Errado 1.3. Construo 1.3.1. Infraestrutura 1.3.2. Superestrutura 1.3.3. Alvenarias 1.3.4. Revestimentos 1.3.5. Pisos 1.3.6. Esquadrias 1.3.7. Pintura

    1.3. Construo 1.3.1. Infraestrutura 1.3.2. Pisos 6) No exceder na decomposio das fases a fim de no comprometer a relao de custo/benefcio no planejamento, privilegiando o controle da entrega;

    Correto Errado 1.3. Construo 1.3.1. Infraestrutura 1.3.2. Superestrutura 1.3.3. Alvenarias 1.3.4. Revestimentos 1.3.5. Pisos 1.3.6. Esquadrias 1.3.7. Pintura

    1.3. Construo 1.3.1. Movimentao do terreno 1.3.2. Remoo de terra 1.3.3. Gabarito da obra 1.3.4. Infraestrutura 1.3.5. Superestrutura 1.3.6. Retirada de Entulho 1.3.7. Levantamento das paredes 1.3.8. Alvenarias 1.3.9. Escolha dos Revestimentos 1.3.10. Revestimentos

    Item 1.1.4 Oramento Estimar os custos do projeto, realizar oramentao e controlar os custos. Especificao

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    1.3.11. Escolha do piso 1.3.12. Pisos 1.3.13. Esquadrias 1.3.14. Escolha da tinta e compra de materiais 1.3.15. Pintura 7) Cada entrega da EAP deve ser componente da entrega da qual ela foi decomposta, observando sempre a sua vinculao;

    Correto Errado 1.3. Construo 1.3.1. Infraestrutura 1.3.2. Superestrutura 1.3.3. Alvenarias 1.3.4. Revestimentos 1.3.5. Pisos 1.3.6. Esquadrias 1.3.7. Pintura 1.4 Instalaes 1.4.1. Instalaes Hidrulicas 1.4.2. Instalaes Eltricas 1.4.3. Telefonia

    1.3. Construo 1.3.1. Infraestrutura 1.3.2. Superestrutura 1.3.3. Alvenarias 1.3.4. Instalaes Eltricas 1.3.5. Revestimentos 1.3.6. Pisos 1.3.7. Esquadrias 1.3.8. Pintura 1.4 Instalaes 1.4.1. Instalaes Hidrulicas 1.4.2. Telefonia

    8) A soma das entregas deve representar a totalidade da entrega ou fase imediatamente superior; Correto

    Errado

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    9) Uma entrega ou fase no poder ser decomposta em somente um pacote de trabalho, uma vez que representa a prpria entrega ou fase; Correto Errado 1.4 Instalaes (fase) 1.4.1. Instalaes Hidrulicas 1.4.2. Instalaes Eltricas 1.4.3. Telefonia Mais de uma entrega

    1.4 Instalaes (fase) 1.4.1. Instalaes Hidrulicas Apenas uma entrega

    10) No repetir o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega. A nomenclatura pode ser a mesma, entretanto no dicionrio da EAP dever constar a descrio diferenciando um elemento do outro. Correto 1.3. Construo 1.3.1. Infraestrutura 1.3.1.1. Licena 1.3.2. Superestrutura 1.3.3. Alvenarias 1.3.3.1. Licena 1.3.4. Revestimentos 1.3.5. Pisos 1.3.6. Esquadrias 1.3.7. Pintura

    4.1 Dicionrio da EAP O dicionrio da EAP apresenta uma breve especificao da entrega e/ou o pacote de trabalho e seu critrio de aceitao. EAP Entrega Especificao Caractersticas necessrias

    para a aceitao

    1. Construo de um Frum

    1.1. Gerenciamento do Projeto 1.1.1. EAP - realizar reunio com o Demandante e equipe de elaborao do Plano Integrado do Projeto (PIP) - implcito na aprovao do PIP.

    Obter licena junto ao rgo competente para a ocupao da edificao 1.3.3.1. Licena

    Especificao Item Obter licena junto ao rgo competente para dar incio obra 1.3.1.1. Licena Dicionrio da EAP

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    para definio do escopo; - elaborar o Plano Integrado do Projeto (PIP). 1.1.2. Plano de Resposta a Riscos - identificar, qualificar e quantificar os riscos; - definir o plano de respostas aos riscos; - monitorar e controlar os riscos durante o projeto. - implcito na aprovao do PIP.

    1.1.3. Cronograma - Definio e sequenciamento das atividades; - Estimativa de recursos necessrios; - Estimativa de durao das atividades por recurso; - Cronograma elaborado; - Controlar e acompanhar a execuo do projeto em conformidade com o cronograma.

    - implcito na aprovao do PIP.

    1.1.4. Oramento - Estimar os custos do projeto; - Oramentao; - Controlar os custos; - implcito na aprovao do PIP. 1.2. Licitao 1.2.1. Licitao para a obra - Elaborao do Projeto Bsico para licitao - Elaborao do edital licitatrio e autorizao para incio da fase externa - Divulgao do certame - Recebimento dos envelopes de habilitao e proposta - Habilitao e classificao dos candidatos - Homologao e adjudicao do certame e contratao da empresa vencedora

    - observar os procedimentos e prazos estabelecidos no Plano de Ao.

    1.2.2. Licitao para aquisio de mobilirio - Elaborao do Projeto Bsico para licitao - Elaborao do edital licitatrio e autorizao para incio da fase externa - Divulgao do certame - Recebimento dos envelopes de habilitao e proposta - Habilitao e classificao dos candidatos

    - observar os procedimentos e prazos estabelecidos no Plano de Ao.

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    - Homologao e adjudicao do certame e contratao da empresa vencedora 1.3. Construo 1.3.1. Infraestrutura - fiscalizao das entregas pela equipe de servidores do TJPR, conforme especificaes tcnicas. 1.3.2. Superestrutura - fiscalizao das entregas pela equipe de servidores do TJPR, conforme especificaes tcnicas. 1.3.3. Alvenarias - fiscalizao das entregas pela equipe de servidores do TJPR, conforme especificaes tcnicas. 1.3.4. Revestimentos - fiscalizao das entregas pela equipe de servidores do TJPR, conforme especificaes tcnicas. 1.3.5. Pisos - fiscalizao das entregas pela equipe de servidores do TJPR, conforme especificaes tcnicas. 1.3.6. Esquadrias - fiscalizao das entregas pela equipe de servidores do TJPR, conforme especificaes tcnicas. 1.3.7. Pintura - fiscalizao das entregas pela equipe de servidores do TJPR, conforme especificaes tcnicas. 1.4. Instalaes 1.4.1. Instalaes Hidrulicas - fiscalizao das entregas pela equipe de servidores do TJPR, conforme especificaes tcnicas. 1.4.2. Instalaes Eltricas - fiscalizao das entregas pela equipe de servidores do TJPR, conforme especificaes tcnicas. 1.4.3. Telefonia - fiscalizao das entregas pela equipe de servidores do TJPR, conforme especificaes

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    tcnicas. 1.5. Mobilirio 1.5.1. Balces de atendimento - fiscalizao das entregas pela equipe de servidores do TJPR, conforme especificaes tcnicas. 1.5.2. Mobilirio da rea interna - fiscalizao das entregas pela equipe de servidores do TJPR, conforme especificaes tcnicas. 1.6. Fiscalizao 1.6.1. Fiscalizao do contrato da obra - inspecionar, monitorar e aferir se os servios prestados esto de acordo com as especificaes do contrato. - requerer ajustes para os requisitos que se encontram em desacordo com as especificaes - receber os servios que esto de acordo com o objeto licitado

    - utilizao do memorial descritivo como parmetro de medio

    1.6.2. Fiscalizao do contrato de aquisio de mobilirio - inspecionar, monitorar e aferir se os produtos esto em conformidade com as especificaes do contrato - requerer ajustes para aqueles que se encontram em desacordo com as especificaes - receber os produtos que esto de acordo com o objeto licitado

    - utilizao do memorial descritivo como parmetro de medio

    5. Pedido de Alocao de Recursos Humanos para composio da Equipe de Execuo do Projeto Solicito os servidores abaixo listados a participarem do projeto, no perodo abaixo indicado, na modalidade de alocao, conforme opes: Integral (I), Parcial (P) e Pontual sob demanda (Pd). Legenda para alocao* I Integral Dedicao exclusiva P Parcial Definio da quantidade de horas de dedicao ao projeto Pd Pontual sob demanda Sempre que necessrio o gerente vai alocar o recurso. Nesse caso o designado, sua chefia imediata e a DPROJ devero ser notificados com antecedncia de pelo menos 48 (quarenta e

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    oito) horas. Servidor:

    Lotao: Data Inicial Estimada

    Data Final Estimada

    Atuao no Projeto

    *Alocao/ Quantidade de h/h

    Observaes:

    6. Matriz de Responsabilidades

    Responsabilidades do Demandante

    Limitaes Responsabilidades do Patrocinador

    Limitaes Responsabilidades do Gerente do Projeto

    Limitaes Responsabilidades da equipe de execuo do projeto

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    dar feedback ao Gerente acerca das aes desenvolvidas ao longo do projeto.> Limitaes Responsabilidades dos setores envolvidos

    - Responsabilidades da DPROJ

    orientar a gerncia do projeto no uso da metodologia e documentos a ela relacionadas; controlar os principais marcos estabelecidos; convocar reunies peridicas; manter a Administrao informada a respeito do andamento do Projeto.

    Limitaes

    6.1 Matriz das partes interessadas

    MATRIZ DE PARTES INTERESSADAS

    Parte interessada E-mail Telefone Unidade do PJPR (se for o caso) Demandante Patrocinador Comisses do TJPR Sindicatos e Associaes Outros rgos Tribunal Pleno ou rgo Especial Unidades do PJPR OAB Etc.

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    Matriz de Responsabilidade

    Legenda P - Participa V - Valida R Recebe o servio/produto final Partes interessadas Iniciao Planejamento Execuo e Controle Encerramento

    Controle Integrado de

    Mudanas Demandante P/V/R P P/V/R P/V/R P/V/R Patrocinador P/V/R P/V/R V V/R V Comisses do TJPR P/V/R P/V/R V V/R V Tribunal Pleno ou rgo Especial P/V/R P/V/R V V/R V Sindicatos e Associaes - - - R - Outros rgos - - - R - Unidades do PJPR P/V/R P/V/R V/R P/V/R P/V/R OAB - - V/R V/R - Cidados - - - V/R -

    6.2 Matriz da equipe de execuo projeto

    MATRIZ DE EXECUO DO PROJETO

    Recurso E-mail Telefone Unidade de Lotao Gerente do Projeto [email protected] (41) 3200 2000 Componente 1 [email protected] (41) 3200 2000 Componente 2 [email protected] (41) 3200 2000 Componente 3 [email protected] (41) 3200 2000 Componente 4 [email protected] (41) 3200 2000

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    Matriz de Responsabilidade Legenda R - Responsvel A - Apoio S - Suplente

    Inic

    ia

    o e

    Plan

    ejam

    ento

    Ex

    ecu

    o

    Mon

    itor

    amen

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    Tem

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    ade

    Rec

    urso

    s Hum

    anos

    Co

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    ica

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    Ris

    cos

    Gerente do Projeto R A R R R R R R Componente 1 S S S S A S A S R Componente 2 A R S A R S R A Componente 3 R A S S A S R A Componente 4 R A R A R A A S S Caso entenda necessrio, poder o Gerente de Projeto incluir uma matriz especfica de responsabilidades por entrega.

    7. Cronograma de Atividades e Custos Associados O cronograma dever englobar as atividades e respectivos prazos para concluso, sendo os principais marcos destacados como, n o exemplo a seguir, com o smbolo &. Os marcos (pontos de controle) podem ser tanto entregas definidas na EAP, quanto atividades acrescentadas durante o gerenciamento. Os servios integrantes desta proposta sero realizados conforme demonstra o modelo de cronograma e custos a seguir: EAP Descrio Dias Data de incio Data Final Custo estimado 1. Construo de um Frum 295 02/05/2011 20/02/2012 R$ 656.000,00 1.1. Gerenciamento do Projeto 19 02/05/2011 20/05/2011 R$ 11.470,00 &Incio do Projeto 0 02/05/2011 02/05/2011

    1.1.1. &EAP 5 02/05/2011 06/05/2011 R$ 1.850,00 1.1.2. Plano de Resposta a Riscos 12 09/05/2011 20/05/2011 R$ 4.070,00 1.1.3. &Cronograma 5 09/05/2011 13/05/2011 R$ 1.480,00 1.1.4. Oramento 12 09/05/2011 20/05/2011 R$ 4.070,00 1.2. Licitaes 68 09/05/2011 15/07/2011 R$ 4.440,00 1.2.1 Licitao para a obra 68 09/05/2011 15/07/2011 R$ 2.220,00 &Assinatura de Contrato 0 15/07/2011 15/07/2011 1.2.2 Licitao para a aquisio de

    mobilirio 58 09/05/2011 06/07/2011 R$ 2.220,00

    &Assinatura do Contrato 0 06/07/2011 06/07/2011

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    1.3. Construo 198 18/07/2011 31/01/2012 R$ 457.000,00 1.3.1. Infraestrutura 33 18/07/2011 19/08/2011 R$ 64.000,00 &Fundao concluda 0 19/08/2011 19/08/2011 1.3.2. Superestrutura 22 22/08/2011 12/09/2011 R$ 89.000,00 1.3.3. Alvenarias 57 05/09/2011 31/10/2011 R$ 45.000,00 &Estrutura e fechamento

    concludos 0 31/10/2011 31/10/2011

    1.3.4. Revestimentos 44 03/11/2011 16/12/2011 R$ 82.000,00 1.3.5. Pisos 44 03/11/2011 16/12/2011 R$ 96.000,00 1.3.6. Esquadrias 5 19/12/2011 23/12/2011 R$ 51.000,00 1.3.7. Pintura 30 02/01/2012 31/01/2012 R$ 30.000,00 &Acabamentos concludos 0 31/01/2012 31/01/2012 1.4. Instalaes 206 18/07/2011 08/02/2012 R$ 48.000,00 1.4.1. Instalaes Hidrulicas 169 18/07/2011 02/01/2012 R$ 30.000,00 1.4.2. Instalaes Eltricas 206 18/07/2011 08/02/2012 R$ 12.000,00 1.4.3. Telefonia 206 18/07/2011 08/02/2012 R$ 6.000,00 1.5. Mobilirio 17 01/02/2012 17/02/2012 R$ 131.390,00 1.5.1. Balces de atendimento 17 01/02/2012 17/02/2012 R$ 40.000,00 1.5.2. Mobiliria rea interna 17 01/02/2012 17/02/2012 R$ 91.390,00 &Mobilirios instalados 0 17/02/2012 17/02/2012 1.6 Fiscalizao 198 18/07/2011 31/01/2012 R$ 3.700,00 1.6.1 Fiscalizao do Contrato da

    Obra 198 18/07/2011 31/01/2012 R$ 2.590,00

    1.6.2 Fiscalizao do Contrato de Aquisio de mobilirios

    8 06/09/2011 13/09/2011 R$ 1.110,00

    &Entrega Final da Obra 0 20/02/2012 20/02/2012

    8. Lista de Riscos

    Descrio dos processos de gerenciamento de riscos O gerenciamento de riscos do projeto dever ser realizado atravs do monitoramento e controle dos riscos identificados, cujo impacto no projeto seja classificado como sendo baixo, mdio ou alto. Os riscos a serem identificados podero ser tanto uma ameaa, que pode prejudicar o sucesso do projeto, quanto uma oportunidade que pode interferir de forma positiva. As respostas aos riscos, de acordo com SALLES JR (2006) so aes que visam reduzir ou minimizar os possveis impactos ou a probabilidade de ocorrncia de um risco negativo no projeto, mas, por outro lado, agir de maneira oposta no caso de risco positivo, isto , tentando maximizar seus resultados. A avaliao, monitoramento e ajustes no mapa de riscos sero efetuados atravs de reunies peridicas descritas no Plano de Comunicao.

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    8.1. Identificao dos Riscos

    Legenda: Risco negativo = ameaa Risco positivo = oportunidade

    8.2. Resposta planejada aos riscos (Matriz de Riscos)

    Probabilidade Descrio

    Alta Riscos evidentes ao projeto, cuja ocorrncia esperada em curto prazo ou que possuam alto impacto no tempo e no custo. Mdia Riscos identificados, para os quais esperada a ocorrncia em algum momento ou que possuam mdio impacto no tempo e no custo. Baixa Risco cujo impacto no tempo ou custo seja pouco significativo na realizao do projeto.

    Impacto Descrio

    Alto Risco cujo impacto resulte em alteraes significativas de tempo, custo, escopo e qualidade do projeto. Mdia Risco cujo impacto resulte em alteraes moderadas, no tempo, custo, escopo e qualidade do projeto.

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    Baixo Risco cujo impacto resulte em alteraes de pouca relevncia no tempo, custo, escopo e qualidade do projeto. Custo Descrio

    Alto Variao significativa no custo do projeto que pode alterar o seu escopo ou at inviabiliz-lo. Mdio

    Variao suportvel no custo que pode resultar, ou no, em alteraes do projeto. Baixo Variao irrelevante no custo.

    Tempo Descrio

    Agrava Variao significativa no tempo de durao do projeto que pode alterar o seu escopo ou at inviabiliz-lo. Atenua Variao suportvel no tempo de durao do projeto que pode resultar, ou no, em alteraes do projeto.

    No interfere Variao irrelevante no tempo de durao do projeto. Estratgia Descrio

    Aceitar No alterar o plano de gerenciamento do projeto para lidar com o risco ou no identificar outra estratgia de resposta adequada. Mitigar Reduzir a probabilidade e/ou impacto da ocorrncia do risco no projeto, atuando de forma preventiva.

    Eliminar Alterar o plano de gerenciamento do projeto para remover totalmente o risco.

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    EAP Descrio Risco Efeito do Risco Probabilidade de ocorrncia Impacto para o projeto Resposta ao Risco Custo Estratgia 1.1 Gerenciamento do Projeto Alteraes de Escopo Atraso ou insucesso do projeto Baixa Mdio Clara definio do escopo junto ao Demandante Baixo Mitigar 1.1.1 EAP EAP mal elaborada Escopo mal definido pode resultar no insucesso do projeto Baixa Alto Buscar referncia em EAPs j existentes para produtos semelhantes Baixo Mitigar 1.1.4 Oramento Limitao de recursos oramentrios Atraso no cronograma e alterao do escopo Mdia Mdio Reformulao do cronograma e do escopo Mdio Eliminar 1.2 Licitao Licitao deserta Atraso no cronograma Mdia Alto Divulgao do certame para as empresas do ramo Baixo Mitigar 1.2 Licitao Interposio de recursos aos resultados das fases de Habilitao e Proposta

    Atraso no cronograma Mdia Alto No h Baixo Aceitar 1.3.1 Infraestrutura Constatao de problemas relacionados ao solo Atraso no cronograma e aumento de custos Mdia Alto No h Mdio Aceitar 1.3.2 Superestrutura Constatao de problemas relacionados a intempries Atraso no cronograma e aumento de custos Mdia Baixo Estabelecer uma reserva para contingncias, incluindo tempo, dinheiro ou recursos para lidar com os riscos.

    Baixo Aceitar 1.5.1 Balces de atendimento Recebimento de doao de balces de atendimento de outro rgo

    Reduo nos custos Baixa Mdio Reavaliar oramento para reduo de custos Baixo Aceitar

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    9. Gerenciamento da Qualidade

    Descrio dos processos de Gerenciamento de Qualidade O gerenciamento da qualidade do projeto visa promover a identificao dos padres de qualidade necessrios para o projeto, escolhendo, aplicando e desenvolvendo ferramentas que permitam analisar, aferir e monitorar os processos de trabalho em tempo de execuo, orientando a gerncia do projeto na aplicao de aes corretivas, de modo que atenda as necessidades que motivaram a realizao do projeto. O conceito de qualidade, no gerenciamento de projetos, definido como o grau em que as caractersticas de um produto ou servio atendem aos desejos e necessidades das partes interessadas. A qualidade deve ser gerenciada tanto em relao aos produtos e servios a serem entregues como ao projeto em si. O Gerente do Projeto e a equipe de planejamento de projetos so responsveis por determinar e fornecer os nveis exigidos de qualidade, cabendo ao Demandante a sua aprovao. O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os seguintes processos: Planejamento da qualidade: Envolve identificar que padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinar como atingi-los (PMI, 2004). Realizar a garantia da qualidade: Processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies do controle de qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e as definies operacionais apropriadas (PMI, 2004). Realizar o controle da qualidade: O processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias. ... Um bom sistema de controle de qualidade deve comparar os resultados atuais com os padres definidos, atuar quando os padres no forem alcanados e planejar melhorias. Espera-se como resultados o aumento da produtividade, a diminuio do custo efetivo e a reduo dos riscos do projeto (PMI, 2004).

    9.1 Requisitos da Qualidade Legenda: Requisito Descreve o atributo do produto/projeto que ser avaliado Critrio de Aceitao o nvel de qualidade a ser atingido pelo produto ou servio para que seja considerado satisfatrio e, consequentemente, aceito pelo cliente. Mtodo de Verificao: Estabelece o processo/procedimento para medir/avaliar o requisito

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    EAP Descrio Requisito Critrio de

    Aceitao Mtodo de Verificao

    1.1. Gerenciamento do Projeto

    Aplicao da metodologia MGPTJPR para projetos internos. Igual ou superior a 85% Verificao por meio das reunies peridicas. 1.1.1. EAP Fases e entregas bem definidas e em conformidade com o escopo do projeto Igual ou superior a 90% Monitoramento dos resultados das metas esperadas em cada fase do projeto por meio das reunies peridicas. 1.1.2. Plano de Resposta a Riscos Identificao dos riscos, com especificao do grau de probabilidade e impacto no projeto com definio da estratgia a ser adotada. Igual ou superior a 90% Anlise do custo-benefcio dos riscos identificados (fatores que contribuem para o seu aparecimento), bem como as respostas a esses riscos. 1.1.3. Cronograma Verificao se os prazos propostos correspondem execuo das atividades planejadas.

    Cumprimento do Prazo - Controle das tarefas e prazos, comparando-os por meio das reunies peridicas; - Monitoramento do tempo. 1.1.4. Oramento Definio das margens que assegurem a execuo do projeto, bem como a tomada de decises. Custo final com desvio mximo de 10% do custo orado

    - Planilha de custo e recursos; - Monitoramento dos gastos por meio das reunies do projeto. 1.2. Licitaes Observncia aos dispositivos legais e aos procedimentos e prazos do Plano de Ao

    Homologao do certame Monitoramento pelo Controle Interno 1.2.1 Licitao para a obra Idem anterior Idem anterior Idem anterior 1.2.2 Licitao para a aquisio de mobilirio Idem anterior Idem anterior Idem anterior 1.3. Construo

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    1.3.1. Infraestrutura 1.3.2. Superestrutura 1.3.3. Alvenarias 1.3.4. Revestimentos 1.3.5. Pisos 1.3.6. Esquadrias 1.3.7. Pintura 1.4. Instalaes 1.4.1. Instalaes Hidrulicas 1.4.2. Instalaes Eltricas 1.4.3. Telefonia 1.5. Mobilirio 1.5.1. Balces de atendimento 1.5.2. Mobilirio rea interna 1.6 Fiscalizao Prazo de entrega e especificaes de acordo com o estabelecido no instrumento contratual.

    100% de eficcia nos resultados esperados Cumprimento do prazo

    Comparar se o servio/produto entregue est de acordo com o estabelecido em contrato 1.6.1 Fiscalizao do Contrato da Obra Idem anterior Idem anterior Idem anterior 1.6.2 Fiscalizao do Contrato de Aquisio de mobilirios

    Idem anterior Idem anterior Idem anterior

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    9.2. Garantia da Qualidade Legenda: Atividades da Garantia da Qualidade: Implantao de um sistema de monitoramento de desempenho por meio de mtricas qualidade. Ex.: Auditorias de qualidade, anlise de processo, ferramentas de qualidade e do Controle de Qualidade; benchmarking (processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas). Responsabilidades: Pessoa responsvel pela atividade. Pode ser tanto interna (equipe) quanto externa (Demandante, Patrocinador, contratada, etc.) ao projeto, conforme o caso. Prazos/Periodicidade Frequncia em que ser realizada a atividade

    EAP Descrio Atividades da Garantia

    da Qualidade Responsabili

    dades Prazos/

    Periodicidade

    1.1. Gerenciamento do Projeto

    - auditorias de qualidade (para acompanhar que as entregas esto sendo feitas no prazo e condies estabelecidas no projeto) - anlise do processo (para corrigir possveis desvios)

    Representante do Demandante Gerente do Projeto sempre que necessrio

    1.1.1. EAP Anlise de processo Gerente do Projeto sempre que necessrio 1.1.2. Plano de Resposta a Riscos Auditoria de qualidade Gerente do Projeto, Tcnicos internos e externos (com relao obra) quinzenalmente

    1.1.3. Cronograma - auditorias de qualidade - anlise do processo - Equipe do Projeto Representante do Demandante - quinzenalmente - quando houver alterao

    1.1.4. Oramento - auditorias de qualidade - anlise do processo Equipe do Projeto Patrocinador Quinzenalmente ou quando houver alterao

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    1.2. Licitaes - auditorias de qualidade - anlise do processo - benchmarking interno - Gerente do Projeto - Equipe tcnica Representante do Demandante

    semanalmente, na vigncia do processo licitatrio quando houver alguma situao especial. 1.2.1 Licitao para a obra Idem anterior Idem anterior Idem anterior 1.2.2 Licitao para a aquisio de mobilirio Idem anterior Idem anterior Idem anterior 1.3. Construo 1.3.1. Infraestrutura 1.3.2. Superestrutura 1.3.3. Alvenarias 1.3.4. Revestimentos 1.3.5. Pisos 1.3.6. Esquadrias 1.3.7. Pintura 1.4. Instalaes 1.4.1. Instalaes 1.4.2. Instalaes Eltricas 1.4.3. Telefonia 1.5. Mobilirio 1.5.1. Balces de atendimento 1.5.2. Mobilirio rea interna 1.6 Fiscalizao auditorias de qualidade anlise do processo Fiscal e gestor do contrato, Gerente de Projeto

    diariamente (fase final do projeto) 1.6.1 Fiscalizao do Contrato da Obra Idem anterior Idem anterior Idem anterior 1.6.2 Fiscalizao do Contrato de Aquisio de mobilirios

    Idem anterior Idem anterior Idem anterior

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    9.3. Controle da Qualidade Legenda: Atividades do Controle da Qualidade: Implantao de um sistema de monitoramento dos resultados por meio de mtricas de qualidade. Ex.: Inspeo de qualidade, grficos de controle, ferramentas da estatstica, fluxograma, anlise de Pareto, anlise crtica de aes corretivas. Responsabilidades: Pessoa responsvel pela atividade. Pode ser tanto interna (equipe) quanto externa (Demandante, Patrocinador, contratada, etc.) ao projeto, conforme o caso. Prazos/ Periodicidade: Frequncia em que ser realizada a atividade. EAP Descrio Atividades do Controle

    de Qualidade Responsabilidades Prazos/

    Periodicidade

    1.1. Gerenciamento do Projeto

    - verificao e inspeo - aes corretivas e recomendadas - atualizaes do plano (as alteraes devero ocorrer no planejamento, aps as auditorias e analisados os processos na garantia da qualidade) - Grficos de execuo e de controle - Diagramas de: Causa e efeito, Pareto e Disperso

    Gerente do Projeto Equipe do Projeto Demandante

    diariamente

    1.1.1. EAP Inspeo de qualidade Gerente do Projeto sempre que necessrio 1.1.2. Plano de Resposta a Riscos Grfico de execuo Gerente do Projeto Equipe do Projeto mensalmente 1.1.3. Cronograma - Grfico de execuo e controle - Inspeo Gerente do Projeto diariamente

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    1.1.4. Oramento - Grficos de execuo e controle - Inspeo Gerente do Projeto diariamente

    1.2. Licitaes - Fluxograma Gerente do Projeto Quinzenalmente, durante o processo licitatrio 1.2.1 Licitao para a obra Idem anterior Idem anterior Idem anterior 1.2.2 Licitao para a aquisio de mobilirio Idem anterior Idem anterior Idem anterior 1.3. Construo 1.3.1. Infraestrutura 1.3.2. Superestrutura 1.3.3. Alvenarias 1.3.4. Revestimentos 1.3.5. Pisos 1.3.6. Esquadrias 1.3.7. Pintura 1.4. Instalaes 1.4.1. Instalaes 1.4.2. Instalaes 1.4.3. Telefonia 1.5. Mobilirio 1.5.1. Balces de atendimento 1.5.2. Mobilirio rea interna 1.6 Fiscalizao - Inspeo da qualidade - Fluxograma - Anlise crtica de aes corretivas

    - Fiscal do contrato - Gestor do Contrato - Gerente do Projeto Aps cada entrega

    1.6.1 Fiscalizao do Contrato da Obra Idem anterior Idem anterior Idem anterior 1.6.2 Fiscalizao do Contrato de Aquisio de mobilirios Idem anterior Idem anterior Idem anterior

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    10. Plano de Comunicao Descrio dos processos de gerenciamento das comunicaes Plano de Comunicao Responsvel pela Comunicao Recursos de Comunicao

    Reunies do Projeto: . Guarda e acesso aos documentos:

    10.1 Matriz de Comunicaes

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    Grupo de processos do Projeto

    Informao / Objetivos Tipo da Comunicao Evento Associado

    Elaborado por: Destinatrio(s) Frequncia

    Iniciao

    Aps o despacho da Presidncia, comunicao ao Demandante, ao NEGE e ao gerente designado a autorizao para o incio dos trabalhos. Notificao via sistema de gesto de projetos (EPM) (no h) Diviso de Projetos Gerente do Projeto, Demandante e NEGE Uma vez

    Planejamento

    Aps a autorizao da Presidncia para alocao de recursos, comunicao aos componentes da equipe da designao para participar da elaborao do Plano Integrado do Projeto (PIP). Notificao via sistema de gesto de projetos (EPM) (no h) DPROJ

    Gerente do Projeto e componentes da equipe e chefia(s) imediata(s) Uma vez

    Planejamento Convocao da equipe de elaborao do PIP e do Demandante para definio do planejamento do projeto. Notificao via sistema de gesto de projetos (EPM) Reunio inicial Gerente do Projeto Componentes da equipe, Demandante e DPROJ Uma vez

    Planejamento Entrega e reviso do Plano Integrado do Projeto (PIP) Documento denominado Plano Integrado do Projeto Reunio Gerente e Equipe do Projeto Diviso de Projetos (DPROJ) Nmero de encontros necessrios at a aprovao definitiva

    Planejamento

    Aps aprovao do PIP, comunicao aos componentes da equipe da designao para participar da execuo do projeto. Notificao via sistema de gesto de projetos (EPM) (no h) DPROJ

    Gerente do Projeto e componentes da equipe e chefia(s) imediata(s) Uma vez

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    Grupo de processos do Projeto

    Informao / Objetivos Tipo da Comunicao Evento Associado

    Elaborado por: Destinatrio(s) Frequncia

    Planejamento

    Aps aprovao do PIP e antes do incio dos trabalhos, reunio inicial (kick-off) para apresentao do projeto e definio quanto atuao de cada um dos membros da Equipe do Projeto. Notificao via Sistema de gesto de projetos (EPM) Reunio de kick-off

    Gerente do Projeto, Demandante, Equipe do Projeto, DPROJ Patrocinador e outras partes interessadas Equipe de execuo do Projeto Uma vez

    Execuo e Controle

    Para os casos em que haja procedimento licitatrio, elaborar o termo de referncia. Notificao via Sistema de gesto de projetos (EPM) Reunio Gerente do Projeto e equipe tcnica Equipe tcnica e Assessoria de Licitaes e Contratos

    Nmero de encontros necessrios Execuo e Controle

    Recebimento de entregas parciais do projeto, verificando se a entrega faz parte do cronograma de marcos. Termo de recebimento e remessa ao Demandante sobre a entrega, conforme fluxo. (no h) Gerente do Projeto Demandante A cada entrega do projeto

    Execuo e Controle

    Acompanhamento peridico do andamento do projeto ex: reunies quinzenais (reunies de status) para acompanhamento da evoluo, entregas, cumprimento dos prazos, dificuldades e obteno de feedback da equipe e deliberaes necessrias. Notificao via Sistema de gesto de projetos (EPM) Reunio de status Gerente do Projeto Equipe do Projeto A critrio do Gerente do Projeto

    Execuo e Controle

    Caso o gerente entenda necessrio, acompanhamento peridico do andamento do projeto - Apresentao de relatrios de cada rea do projeto, visando formalizao quanto ao andamento dos trabalhos e para Relatrios de cada uma das reas do projeto (no h) Equipe do Projeto Gerente do Projeto A critrio do Gerente do Projeto

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    Grupo de processos do Projeto

    Informao / Objetivos Tipo da Comunicao Evento Associado

    Elaborado por: Destinatrio(s) Frequncia

    prestao de contas s partes interessadas.

    Execuo e Controle

    Caso o gerente entenda necessrio, acompanhamento peridico do andamento do projeto situaes excepcionais - Reunies extraordinrias com a Equipe do Projeto e com as partes interessadas sempre que houver necessidade de deliberao acerca de eventuais mudanas de escopo, tempo e recursos.

    Notificao via Sistema de gesto de projetos (EPM) Reunio Gerente do Projeto Equipe do Projeto e/ou as partes interessadas Quando necessrio

    Execuo e Controle

    Acompanhamento peridico do andamento do projeto marcos atingidos Notificao via Sistema de gesto de projetos (EPM); Registro de Ocorrncias; Relatrio de Status e Registro de lies aprendidas.

    Reunio peridica DPROJ (convocao e Ata de Reunio) Gerente de Projeto, Equipe do Projeto. Partes interessadas (quando necessrio)

    A cada marco atingido, independente de sua entrega. Execuo e Controle

    Divulgao dos objetivos, metas, resultados esperados, relevncia dos projetos e sensibilizao para participao ativa de todas as unidades internas e demais partes interessadas Notcias na intranet e internet (no h) Gerente do Projeto TJPR Quando necessrio

    Execuo e Controle

    Aps o despacho da Presidncia, comunicao s partes interessadas e NEGE da deciso sobre a solicitao Notificao via Sistema de gesto de projetos (no h) Gerente do Projeto Partes interessadas e NEGE A cada solicitao de mudana no

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    Grupo de processos do Projeto

    Informao / Objetivos Tipo da Comunicao Evento Associado

    Elaborado por: Destinatrio(s) Frequncia

    de mudanas. (EPM) projeto Encerramento

    Aceitao final do projeto; fechamento e compatibilizao do que foi executado com o Plano Integrado do Projeto; Consolidao das lies aprendidas Termo de Aceite Final; Relatrio de Fechamento do Plano Integrado do Projeto; Relatrio Final de Lies aprendidas (no h) Gerente do Projeto DPROJ

    Uma vez, ao final da execuo do projeto Encerramento

    Aps despacho decisrio da Presidncia, comunicao ao Gerente do Projeto, s partes interessadas e ao NEGE sobre o encerramento do projeto. Notificaes via sistema de gesto de projetos (EPM) e encaminhamento ao Gerente do Projeto (no h) DPROJ

    Gerente do Projeto, partes interessadas, NEGE Uma vez, ao final da execuo do projeto

    Preparado por Data: Verso: Assinatura:

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    Modelo 07: PLANEJAMENTO - Reunio de kick-off (Ata) Informaes Gerais 1. Utilizar, para a formalizao da reunio de kick-off, o modelo existente no sistema de gesto de projetos (EPM), em que ser obrigatrio o preenchimento dos todos os itens. 2. A reunio no dever ultrapassar uma hora. 3. Assuntos fora da pauta devero ser agendados para discusso em reunio especfica. 4. Aps emisso da Ata, o Gerente de Projeto fica responsvel pela juntada do documento no EPM, dentro do respectivo projeto, notificando os participantes da reunio.

    Ata de Reunio de Kick-off Data: Horrio: Local:

    1. Participantes:

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    principais entregas: limites do projeto: oramento estimado: principais riscos: 3.2. Funes e Responsabilidades Patrocinador do Projeto: Demandante: Gerente do Projeto: Equipe de execuo do Projeto: 3.3. Prioridade do Projeto e seu Cronograma 3.4. Esclarecimento de dvidas

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    SEO IV

    PROCESSO DE EXECUO E CONTROLE Durante a execuo, materializa-se o que foi planejado anteriormente, sendo que qualquer erro cometido fica evidente. No controle, feita a comparao do status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, para a tomada de aes preventivas e corretivas em caso de desvio. (VARGAS, 2009)

    Processos que fazem parte deste grupo:

    Fluxo de Entregas: 1. Termo de Recebimento de Entrega (TRE) 1.1 Encaminhamento do TRE pelo Gerente ao Demandante. 1.2 Anlise da Entrega pelo Demandante e preenchimento do TRE. 1.3 Entrega aceita, finaliza-se fluxo. 1.3.1 Caso trate-se de um marco do projeto, comunicam-se as partes interessadas. 1.4 Entrega no aceita, ser necessria a manifestao do Gerente. 1.4.1 Caso o Gerente discorde do Demandante a deciso caber instncia superior (Presidncia), baseado na anlise e parecer da DPROJ. Fluxo de Reunies Peridicas: 2. Ata da Reunio Peridica 2.1 Agendamento pela DPROJ, em decorrncia do marco atingido. 2.2 Elaborao da ata por membro da Equipe do Projeto. 2.3 Caso a reunio implique em alterao do PIP, este deve ser atualizado pelo Gerente. 2.4 A DPROJ comunica as partes interessadas. Fluxo de Controle de Mudanas: 3. Preenchimento do formulrio de Solicitao de Mudanas (SM)

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    4. Parecer e Controle de Mudanas (PCM) 4.1 Anlise e emisso de Parecer pelo Gerente do Projeto. 4.1.1 Caso o Gerente aceite a solicitao, a deciso caber instncia superior (Presidncia), baseado na anlise e parecer da DPROJ. 4.1.2 Caso o Gerente no aceite, a solicitao ser encaminhada ao Demandante para manifestao. 4.2 A discordncia entre o Gerente e o Demandante ser resolvida pela Presidncia, com base na anlise e parecer da DPROJ. 4.3 Caso a solicitao de mudana implique em alterao do PIP, este deve ser atualizado pelo Gerente, que informar as partes interessadas, Demandante, DPROJ e NEGE.

    08 - Termo de Recebimento de Entrega (TRE)

    Descrio: Formulrio encaminhado pelo Gerente ao Demandante para anlise e preenchimento, aps cada entrega parcial/final. O Demandante do projeto poder designar outra pessoa para receb-la. Caso a entrega no esteja de acordo com os critrios estabelecidos, poder ser recebida parcialmente ou at no ser aceita, desde que devidamente justificada a recusa. Responsvel: Demandante ou pessoa indicada por ele. Modelo 08: EXECUO E CONTROLE Termo de Recebimento de Entrega TRE (Documento D) Parecer DPROJ e Despachos para Entregas

    Descrio: A DPROJ rene as justificativas apresentadas pelo Demandante e pelo Gerente e analisa o impacto da entrega para o projeto, cabendo ao NEGE instruir a deciso da Presidncia. Responsvel: DPROJ/ NEGE/Presidncia Modelo: Modelo restrito unidade responsvel. 09 Reunio Peridica

    Descrio: Reunio para acompanhar o andamento do projeto a cada marco atingido, da qual participam o Gerente do Projeto, a equipe de execuo, a DPROJ e convidados, cuja participao seja essencial para o projeto. As orientaes constantes no documento so indispensveis para o bom andamento do projeto. Responsvel: Integrante da equipe, designado pelo Gerente de Projeto Modelo 09: EXECUO E CONTROL