MANUAL DE GESTAO PARTICIPATIVA ATRAVÉS DE...

MANUAL DE GESTAOPARTICIPATIVA ATRAVÉS

DE INDICADORES

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Edição 1Janeiro | 2017

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 04

O QUE É UM INDICADOR? 04

O QUE É UM SISTEMA DE INDICADOR DE DESEMPENHO? 04

COMO DEFINIR UM INDICADOR? 04

CLASSIFICAÇÃO DE NÍVEIS DOS INDICADORES 05

ESTABELECENDO UMA META S.M.A.R.T. 06S (Específico) 06M (Mensurável) 06A (Atingível) 07R (Relevante) 07T (Temporal) 07

ALIMENTAÇÃO INDICADORES M.V. 09

PROCESSO 09

PAINEL ESTRATÉGICO 11

SUMÁRIO 11

COCKPIT 11

MAPA ESTRATÉGICO 11

VISÃO POR RESPONSABILIDADE 11

PADRÃO DE ANÁLISE CRÍTICA 12

O QUE É UM DIAGRAMA DE ISHIKAWA? 12

BENCHMARKING 14

PLANEJAMENTO OPERACIONAL 15

PLANEJAMENTO TÁTICO 15

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – BSC 16

COMO É REALIZADO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA AEBEL? 16

MAPA ESTRATÉGICO AEBEL 17

GESTÃO À VISTA 18

INDICADORES NOS MURAIS 18

PRAZOS 19

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MANUAL DE GESTÃO PARTICIPATIVA ATRAVÉS DE INDICADORES MANUAL DE GESTÃO PARTICIPATIVA ATRAVÉS DE INDICADORES

A Gestão Participativa é um modelo de gestão atual que tem foco nas pessoas da organização, incentivando a participação e contribuição de todos no processo de administrar. Para isto a Aebel construiu um modelo de acompanhamento dos resultados de toda organização onde todas as pessoas participam com sugestões e ideias para melhoria dos resultados, construindo assim planos de ações para atingir os objetivos definidos através de fóruns mensais.

• O QUE É UM INDICADOR?

Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações. A palavra “indicador”, sob uma ótica da origem da palavra pode ser relacionada à intenção de “indicar a dor” sendo capaz de indicar as “dores” organizacionais para assim realizar-se a análise da causa bem como propor ações de melhoria.

1.1 QUE É UM SISTEMA DE INDICADOR DE DESEMPENHO?

Sistema de indicadores de desempenho é definido

como um conjunto de pessoas, processos, métodos e ferramentas que, conjuntamente, geram, analisam, expõem, descrevem, avaliam e revisam dados e informações sobre as múltiplas dimensões do desempenho nos níveis individual e coletivo (ou social) grupal, operacional e geral da organização, em seus diversos elementos constituintes.

• COMO DEFINIR UM INDICADOR?

A Aebel definiu seus indicadores que melhor representa seu desempenho de acordo com seu negócio: Saúde e bem-estar. Todos os indicadores devem ser representados por um modelo matemático, sendo composto por:

• Duas variáveis (Um numerador e um denominador);

• Periodicidade e método de coleta;

• Metas;

• Ser documentado em Ficha Técnica com referência da fórmula;

• Ter a possibilidade de comparativo/ Benchmark;

Além de sinalizar possíveis desvios de rota nos planos traçados, os indicadores podem, ainda, ter caráter preventivo, contribuindo

para a redução de gastos e para melhoria na eficiência dos processos de trabalho. Medimos para garantir ou melhorar um processo e/ou resultado. Por isso, segue algumas diretrizes norteadoras para estabelecer os indicadores:

1º Passo: Identifique o processo que você deseja garantir/modificar. No caso de processos assistenciais é importante considerar processos que impactam na Segurança do Paciente.

2º Passo: Levante pontos relevantes que devem ser monitorados (perfil de ocorrências, perfil epidemiológico, perfil de mortalidade) tenha claro o objetivo do indicador e qual será a tomada de decisão no qual ele impactará. (Quanto você quer melhorar? Onde você quer chegar?)

3º Passo: Liste os indicadores a serem coletados, estabelecendo o cálculo para mensura-los e classifique-os conforme o próximo capítulo do Manual.

4º Passo: Estabeleça a meta desejada conforme sugerido no capítulo ESTABELECENDO UMA META SMART.

5º Passo: Submeta para avaliação crítica da Qualidade seus indicadores para posterior cadastro no sistema M.V Estratégico.

O mais importante motivo para a medição é apoiar o sistema de melhorias contínua.

Importante saber também a diferença entre Índice e Taxa para que se possa ser estabelecido de forma assertiva:

Índice: comparação entre duas informações de unidades diferentes.

Exemplo: Índice de eventos adversos:

Taxa: comparação entre duas ou mais informações de mesma unidade de mensuração.

• CLASSIFICAÇÃO DE NÍVEIS DOS INDICADORES

Os indicadores da Aebel são estabelecidos em 03 níveis conforme classificação abaixo:

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• ESTABELECENDO UMA META S.M.A.R.T

A meta trata-se do resultado final a ser alcançado, um fim exato e quantitativo almejado pelo líder do indicador, e que para atingi-lo , ele deverá se mostrar disposto a realizar um esforço. Veja em que número você está hoje, e que número esteve ontem e defina uma tendência ideal.

A metodologia S.M.A.R.T são metas construídas com base em 5 atributos:

S (Específico)

O primeiro elemento para a construção de uma boa meta é considerar que ela deve ser específica. Fuja de más interpretações, tanto da sua parte como da parte da sua equipe e especifique o máximo possível a sua meta. Vamos analisar o seguinte exemplo:

Meta: Manter em até 3% o Absenteísmo

Na hora de construir sua meta, tente responder as seguintes perguntas:

O que eu quero com essa meta? Reduzir para 3% o Absenteísmo da Aebel.

Quem é responsável por ela? O Recursos Humanos e a liderança de cada setor.

Onde ela deve ser realizada? Levantamento pelo RH de faltas e atrasos.

Como ela será batida? Através do monitoramento e programas de incentivo pelo líder.

Por que ela existe? Reduzir as ausências dos colaboradores no ambiente de trabalho aumentando a produtividade e satisfação.

M (Mensurável)

Depois de especificar nossa meta devemos ser capazes de mensurá-la. Para fazer suas metas SMART você deve responder as seguintes perguntas:

Quanto é o resultado esperado da minha meta?

Continuando a construir a nossa meta do exemplo anterior, teremos um resultado mais ou menos assim:

Meta mensurável: O R.H realiza o levantamento Levantamento das faltas e atrasos dos colaboradores a fim de acompanhar os resultados de absenteísmo de todos os setores.

A (Atingível)

De nada adianta construir uma meta que é impossível de ser atingida. Os efeitos dessa meta serão devastadores para você e para a sua equipe, que ficarão desmotivados em correr atrás de batê-la. Portanto, quando construir suas metas SMART, é extremamente importante deixar a meta mensurável, mas de forma que os números dela possam ser atingíveis.

Para construir uma meta atingível você deve:

• Analisar o seu histórico e dizer se a meta é atingível;

• Conversar com a equipe/pessoa responsável e verificar se a meta é factível.

• Fazer pesquisas com outras instituições com a mesma característica da nossa.

Digamos que ao analisar nossa meta do exemplo seria impossível atingir a meta de 3% pois o histórico do ano anterior nunca foi atingido ou em pesquisas com outras instituições nenhuma nunca conseguiu este atingimento, sendo assim teríamos que mudar nossa meta.

R (Relevante)

Uma meta, para ser relevante, deve impactar diretamente o seu processo de modo que você consiga provar facilmente que ela trouxe algum tipo de resultado.

Tome cuidado com metas que não são relevantes e não levam a lugar nenhum.

Em nosso exemplo poderíamos facilmente vincular nossa meta a estratégia da Aebel, pois o Absenteísmo é o indicador do Mapa Estratégico de alta relevância para atingirmos o objetivo estratégico de Atrair, Qualificar e Reter colaboradores.

T (Temporal)

Uma meta sem prazo é uma meta que nunca será batida, portanto sempre associe uma meta a um período de tempo que ela deve ser realizada. De qualquer modo, revise a meta com a equipe/pessoa a cumpri-la e verifique se o prazo está condizente com a realidade.

Em nosso exemplo seria:

META SMART: O R.H em conjunto com as lideranças irá porpor ações para reduzir o índice de absenteísmo para 3% MENSALMENTE, porque queremos aumentar a produtividade da Aebel e a satisfação dos colaboradores.

Abaixo temos o FORMULÁRIO SMART que deverá ser preenchido para todas as metas, assinada pelo líder do indicador e vistada pelo

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Escritório da Qualidade.

• ALIMENTAÇÃO INDICADORES M.V

• PROCESSO:

5.2 Acessar Sistema M.V – Módulo Estratégico

Gerente/Diretor sendo posteriormente encaminhada para o Escritório da Qualidade.

Além de compartilhar com sua equipe suas metas é essencial que tenha um alinhamento junto a sua Diretoria imediata também.

Fica estabelecido desta forma que todos os indicadores Estratégicos e Táticos obrigatoriamente devem ter suas metas, para que assim seja realizada análise crítica e

estabelecido Planos de Ação. Já os indicadores operacionais são para acompanhamento do líder não sendo necessário o estabelecimento de plano de ação.

Para padronizar os indicadores também será utilizada a Ficha Técnica dos indicadores no qual deverá ser preenchido e também encaminhado para o

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• Para alimentar seus indicadores TÁTICOS e OPERACIONAIS, alimente as duas variáveis que compõe o indicador

Seu Plano de Ação após salvo irá aparecer na aba iniciativa, no modelo de 5w2h:

5.4 Para alimentar seus indicadores ESTRATÉGICOS:

Ao invés de acessar em KPI você acessará em BSC: Lançamento de Valores, no BSC você terá as seguintes visualizações dos seus indicadores:

PAINEL ESTRATÉGICO

SUMÁRIO

COCKPIT

MAPA ESTRATÉGICO

VISÃO POR RESPONSABILIDADE

Para realizar a análise basta clicar no indicador e seguir o mesmo caminho citado acima para análise e cadastro do plano de ação. Por ser trimestral o acompanhamento da Estratégia a análise do trimestre deve ser registrada no último mês do trimestre analisado, exemplo trimestre a ser analisado é jan/fev/mar, registra-se a análise crítica do trimestre em março.

Ainda é possível ao realizar sua análise crítica e fazer o link na Aba Causa e Efeito, apontando o Objetivo, nessa aba, será exibido os objetivos e indicadores que funcionam como causa ou efeito do objetivo selecionado, além dos indicadores relacionados e do desdobramento setorial conforme abaixo:

Estes links da aba de causa e efeito devem ser realizado em conjunto com o Escritório da Qualidade.

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• PADRÃO DE ANÁLISE CRÍTICA

A análise crítica trata-se de uma avaliação geral das causas pela qual o indicador está com o desempenho ruim, ou seja, o líder do indicador deverá analisar o histórico do desempenho de seu indicador, avaliar se houve fatores internos ou externos no qual possa ter impactado sua performance, levantar com equipe pontos críticos do mês que possam ter impactado o processo.

Logo abaixo está o passo a passo para você chegar à causa raiz do problema e acompanhar a efetividade das ações estabelecidas:

1º passo: Ao se deparar com um indicador fora da meta, logo você tem um problema, assim primeiramente você abrirá um Plano de Ação para iniciar a análise e estabelecer as ações. Clique no ícone Adicionar Plano de Ação.

2º passo: Ao abrir o Plano de Ação, nomeie a ação Macro, exemplo: Tratar indicador fora da meta-Dezembro, após coloque você como responsável e inicie sua análise das causas pela aba Análise, ferramenta Diagrama de Ishikawa:

O QUE É UM DIAGRAMA DE ISHIKAWA?

É um diagrama criado para mapear visualmente as causas de um “efeito” ou problema. Sua aparência lhe concedeu também o nome de Espinha de Peixe.

Seu objetivo é identificar as causas de um problema (efeito) e, para isso, utilizam-se os “6 Ms” como guia, são eles:

Método – Quanto a forma de trabalho influenciou o problema?

Máquina – Houve problemas com máquinas e equipamentos em geral?

Medida – Será que as métricas que usamos para medir o trabalho estão adequadas? Cabem aqui também as metas que foram postas.

Meio ambiente – Houve alguma influência do meio ambiente na ocorrência do problema?

Material – Será que o material utilizado pode ter influenciado o trabalho? Tinha boa qualidade?

Mão-de-obra – Registra-se aqui se houve dificuldades por parte das pessoas (mão-de-obra), se falta treinamento, se a atitude está adequada, se houve falta de experiência etc.

Para cada causa pode haver também uma subcausa e assim por diante, enquanto fizer sentido aprofundar a análise.

Exemplo Diagrama de Ishikawa preenchido para o problema

de redução das notificações de ocorrências:

3º Na sequência, defina a causa que mais tem impacto sobre o seu problema, vá até a aba 5w2h e preencha as ações relacionadas para sanar esta causa:

4º Durante o mês você poderá acompanhar a efetividade da ação através da aba Ciclo PDCA:

O ciclo PDCA é uma ferramenta que visa controlar suas ações de forma contínua, todas as suas atividades são compostas por uma sequência planejada e recorrente conforme explicação:

O ciclo PDCA tem seu inicio pela fase do planejamento (PLANEJAR), nesta etapa o objetivo é focar na parte

estratégica do ciclo, deve ser estabelecido um plano objetivo para correção dos problemas encontrados. Em seguida acontece a execução (EXECUTAR), onde tudo aquilo previamente planejado é executado gerando a necessidade de avaliarmos as ações que estão sendo feitas nos levando a próxima etapa que é a de checar (VERIFICAR) é nessa etapa que verificamos os resultados das ações planejadas com as ações executadas observando se alcançamos o objetivo ou não. Caso não tenhamos alcançado os objetivos é necessários irmos para última etapa que é agir (AÇÃO) para corrigir problemas e divergências encontradas, é nesta etapa que o ciclo se reinicia dando sequência a melhoria contínua.

5º Encerrando-se as ações, durante o mês, vá até a aba Resultados e registre os resultados alcançados com a ação (Resultado obtidos, problemas encontrados e ações corretivas):

Durante todo o processo sempre salve no disquete verde (se mantem na mesma tela) ou vermelho (salva e fecha a ação).

Todas as vezes que criar um plano de ação e salvar o

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seu plano de ação sempre aparecerá na aba INICIATIVA, para edita-lo basta clicar sobre ele, assim também conseguirá incluir mais ações se necessário.

Realizado sua análise das causas raiz registre na aba Avaliação:

Em no máximo (2) duas linhas um texto descritivo do ocorrido logo abaixo em tópicos deve-se listar as principais causas que você levantou no Diagrama de Ishikawa. Todos os indicadores Táticos e Estratégicos que não atingiram a meta deverão ter análise crítica.

Exemplo de Análise Crítica do Índice de aumento das notificações de eventos adversos no qual não alcançou a meta registrada na Aba Avaliação:

Houve redução nas notificações de eventos adversos em 40% em relação ao mês passado e 5% em relação ao ano anterior, sendo as principais causas:

1º Indisponibilidade do sistema M.V por 03 dias (servidor fora do ar);

2º Mudança na estrutura do registro no sistema, as equipes estão passando por novo treinamento;

3º 70% das notificações registradas são de caráter “anônimo” isso demonstra uma

cultura de receio a “punições” devido o registro.

4º 80% das notificações enviadas para tratativa para áreas envolvidas não são tratadas dentro do prazo, gerando descrédito por parte dos notificantes por não receberem as devolutivas pela sua liderança.

O padrão da letra para análise crítica é Arial 16.

• BENCHMARKING

É uma comparação do desempenho de uma organização com a performance de outras da mesma área de atuação. É visto como um processo positivo e através do qual uma organização examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar a forma como realiza a mesma, pois você observa, aprende e melhora o seu processo.

Por fazermos parte da ANAHP – Associação Nacional de Hospitais Privados, uma das vantagens é que temos acesso mensalmente aos dados dos melhores Hospitais do país que se enquadra em nosso perfil. Mensalmente o Escritório da Qualidade envia a Liderança o Boletim com os dados da ANAHP o que facilita para que o líder do indicador tenha um referencial de comparação.

Consulte os indicadores da ANAHP, inclua os resultados e comparações em sua análise crítica, isso te dará mais embasamento para sua análise.

Todas as ações registradas serão acompanhadas pelo Escritório da Qualidade que mensalmente emitirá relatório de status destas ações. Por isso é importante alimentar o andamento de cada uma bem como comunicar a outra pessoa que eventualmente tenha ficado com uma ação para seu indicador.

• PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O planejamento operacional tem como principal objetivo desdobrar os planos táticos em tarefa, é um planejamento que está ligado diretamente a área técnica de atuação do departamento, ou seja, está relacionado a quem executa as ações que se aplicam a curto prazo, é o acompanhamento da rotina, no qual toda equipe é envolvida garantindo que todas as tarefas e operações sejam executadas.

As reuniões Operacionais ocorrem toda segunda semana de cada mês. O líder deve envolver toda sua equipe de forma a demonstrar o monitoramento pelo Gestão a Vista, incentivando a

contribuição de todos para contrução das ações.

A cada reunião deve-se encaminhar para o Escritório da Qualidade a ata e a lista de presença.

• PLANEJAMENTO TÁTICO

Neste nível de planejamento ocorre o desdobramento dos objetivos institucionais nos objetivos departamentais, neste nível as lideranças apropriam-se da estratégia e desdobra-a em ações concretas em seus processos demonstrando de que forma o seu setor contribui para o objetivo geral da organização.

O Planejamento Tático é um conjunto de tomada de decisões com prazos médios e menor amplitude, ele é voltado para um futuro próximo de forma a complementar o planejamento estratégico.

As reuniões de acompanhamento do Planejamento Tático ocorrem mensalmente da seguinte forma:

Reunião Técnico-Assistencial: fórum que reúne os líderes das unidades assistenciais e dos serviços de Apoio, Diagnóstico e Terapia (SADT), bem como os médicos coordenadores das

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posicioná-la de acordo com o ambiente em que se encontra.

É através dessa análise que é possível identificar as diretrizes estratégicas que a organização irá tomar e quais projetos estratégicos irá priorizar.

O último planejamento estratégico da Aebel teve o cenário estratégico concebido do ano de 2014 até 2018, com as seguintes diretrizes:

MAPA ESTRATÉGICO AEBEL

Todos os objetivos tem um líder no qual é o facilitador na construção de ações em toda organização para atingir os objetivos estratégicos.

O indicador do Objetivo Estratégico deverá estar desdobrado em toda organização, por departamento, setores e unidades. Exemplo: Resultado Operacional Aebel deverá ter:

Resultado Operacional das Unidades de Negócios. Exemplo: Resultado Operacional Hospital Evangélico;

Resultado Operacional dos Departamentos. Exemplo: Resultado Operacional Enfermagem.

Resultado Operacional das Unidades Assistenciais: Exemplo: Resultado Operacional Centro Cirúrgico

Como é realizado o acompanhamento dos indicadores estratégicos?

1 - Os setores, as Unidades assistenciais, de apoio e administrativo deverão fazer a análise crítica dos seus indicadores estratégicos mensalmente nas reuniões setoriais, que ocorrem na primeira semana do mês.

2 - Os departamentos (gerenciais) deverão fazer as análises críticas dos seus indicadores estratégicos mensalmente para as reuniões Gerenciais e Técnica Assistencial, de acordo com as análises críticas realizadas em seus setores.

3 - As reuniões estratégicas ocorrem trimestralmente da seguinte forma:

Reunião do Objetivo Estratégico: fórum para que o Líder do Objetivo Estratégico reúna todos os envolvidos com os indicadores e análises críticas previamente realizadas

unidades e parceiros, neste momento são apresentados as análises críticas e ações referente aos indicadores Estratégicos e Táticos.

As reuniões Técnico Assistencial ocorrem toda terceira semana de cada mês.

Reunião Gerencial: fórum que reúne os líderes gerenciais no qual são apresentados às análises críticas e ações referentes aos indicadores Estratégicos e Táticos. Para que a gerencia faça sua análise departamental deverá reunir as informações das análises críticas realizadas pelos seus setores (unidades assistenciais e de apoio) que já foram realizadas previamente nas reuniões setoriais.

As reuniões Gerenciais ocorrem toda terceira semana de cada mês.

• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – BSC

BSC - Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a organização tem claramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho através de indicadores quantificáveis e verificáveis.

O método consiste em determinar de modo

balanceado as ligações de causa/efeito entre as quatro perspectivas de avaliação das empresas, que são:

Financeiro: indicadores que monitoram a rentabilidade da organização;

Clientes: indicadores que monitoram o grau de satisfação dos clientes; Processos internos: indicadores que monitoram processos e produtos tanto a serem criados como a serem revisados para melhor obtenção de resultados.

Aprendizado e crescimento: são indicadores de monitoramento relacionado à capacidade e motivação do pessoal, e a um melhor sistema de informação na empresa.

COMO É REALIZADO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA AEBEL?

SWOT é uma sigla em inglês para as palavras Forças (Strenghts), Oportunidades (Opportunities), Fraquezas (Weaknesses) e Ameaças (Threats).

Essa análise é realizada para avaliar o cenário interno e externo da organização e

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(BI), inteligência de negócios, refere-se ao processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios. É o conjunto de teorias, metodologias, processos, estruturas e tecnologias que transformam uma grande quantidade de dados brutos em informação útil para tomadas de decisões.

Desta forma a Aebel padronizou a utilização destes paneis (B.I) por meio do departamento de T.I , no qual é responsável pela criação junto ao responsável e disponibilização dos dados em formato de painel eletrônico.

Para solicitar a criação de um painel eletrônico deve ser preenchido o formulário abaixo com todas as informações necessárias para desenvolvimento pela T.I:

Formulário de solicitação painel eletrônico (B.I):

Exemplo pinel eletrônico (B.I):

PRAZOS

Para realizarmos uma boa governança sobre as análises dos indicadores a alimentação dos mesmos bem como as análises terão prazos para serem encerradas no sistema M.V. conforme segue:

Indicadores estratégicos: preenchimento até o dia 20 do último mês do trimestre.

Indicadores táticos e operacionais: preenchimento até 5 dias úteis das reuniões tático-assitencial ou tático gerencial

A partir destas datas cada análise será fechada pelo Escritório da Qualidade e não poderá ser mais alterada.

mensalmente para assim verificarem o que não atingiu a meta no período do trimestre e realizar análise crítica e planos de ações relacionado ao Mapa.

As reuniões do Objetivo Estratégico ocorrem toda terceira semana de cada trimestre.

4 - Reunião do Mapa Estratégico: fórum para que os Conselhos e Diretoria Executiva acompanhe os resultados de todo o Mapa Estratégico onde os líderes irão apresentar as ações corretivas para atingimento dos objetivos estratégicos bem como o atingimento da visão da Aebel.

As reuniões do Mapa Estratégico ocorrem toda quarta semana de cada trimestre.

5 - Reunião com Corpo Clinico: fórum para que a Diretoria e a Superintendência atualize o corpo clinico das principais ações e resultados estratégicos do último trimestre, neste momento o Corpo Clinico é incentivado a participar com sugestões de melhoria dos nossos resultados, contribuindo assim para a Gestão Participativa.

As reuniões do Corpo Clínico ocorrem toda primeira semana de cada trimestre.

• GESTÃO A VISTA

Gestão a vista é um processo de comunicação e engajamento dos colaboradores no qual são disponíveis os principais indicadores setoriais de forma a favorecer a tomada de decisão do líder em conjunto com sua equipe

INDICADORES NOS MURAIS

Será realizado pela Qualidade o desenvolvimento dos indicadores no formato padrão e impressão dos mesmos em colorido.

Após o preenchimento dos indicadores Operacionais e Táticos, serão realizadas as impressões.

Painel Business Intelligence (B.I)

O termo Business Intelligence

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Bibliografia

CHASE, 2006

PAVANI E SCUCUGLIA, Mapeamento e Gestão por Processos – BPM. 2011

MACEDO-SOARES; RATTON, 1999

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MANUAL DE GESTÃO PARTICIPATIVA ATRAVÉS DE INDICADORES

Associação Evangélico Beneficente de Londrina

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