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MÉTODO ABERTO DE COORDENAÇÃO (MAC)

GRUPO DE TRABALHO DE PERITOS DOS ESTADOS-MEMBROS DA UE

SOBRE A PROMOÇÃO DE PARCERIAS CRIATIVAS

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MANUAL DE POLÍTICAS PROMOÇÃO DE PARCERIAS CRIATIVAS

de

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AGENDA EUROPEIA PARA A CULTURA

PLANO DE TRABALHO PARA A CULTURA 2011 -2014

Março de 2014

MÉTODO ABERTO DE COORDENAÇÃO (MAC)

GRUPO DE TRABALHO DE PERITOS DOS ESTADOS-MEMBROS DA UE

SOBRE A PROMOÇÃO DE PARCERIAS CRIATIVAS

MANUAL DE POLÍTICAS PROMOÇÃO DE PARCERIAS CRIATIVAS de

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ÍNDICE

1. Introdução 3

Como Identificar uma Parceria Criativa? 5

2. Análise dos Modelos por detrás das melhores práticas de parcerias criativas 11

O que ocorre numa parceria criativa? 13 Quem manda? Como se organizam? 18 Quem financia? 21 Desafios – satisfação garantida? 25 Avaliação, fundamental 29

3. Orientações práticas, passo por passo – lista de verificação 35

Como iniciar na prática uma parceria criativa? 37

4. Recomendações e oportunidades 41

5. Anexo 45

ÍNDICE2

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© Stiftung Jedem Kind ein Instrument/Foundation An Instrument for Every Child

INTRODUÇÃO

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INTRODUÇÃO

O grupo de peritos do Método Aberto de Coordenação recebeu o seu mandato do Conselho no âmbito do Plano 2011-2014 para a Cultura. Foi-lhe pedido que «identificasse e definisse o modelo dos diversos tipos de parcerias e práticas de sucesso, incluindo os respetivos impactes positivos».

No Plano de Trabalho, define-se «parcerias criativas» como parcerias entre institui-ções culturais e outros setores (tais como educação, formação, mundo empresarial, gestão, investigação, agricultura, setor social, setor público, etc.) passíveis de ajudar a transferir competências criativas da cultura para outros setores.

Os artistas e as instituições culturais possuem um longo historial de interações com outros setores, as quais têm por vezes lugar de forma pouco rigorosa. O grupo MAC, porém, analisou exemplos estruturados que visassem explicitamente reunir novas competências, perceções e recursos, e introduzir uma nova forma de trabalhar.

O grupo chegou à conclusão de que as parcerias criativas são ferramentas de ele-vado impacte e baixo custo capazes de ajudar a dar resposta a algumas das impor-tantes questões com que os Estados-Membros atualmente se confrontam, desde a reforma da educação ao aumento da capacidade inovadora das empresas, pas-sando pela resposta a problemas ambientais.

Este relatório faz sugestões concretas sobre a melhor forma de operar, as parcerias criativas, recomendando que os decisores políticos, tanto ao nível nacional, como regional ou local, analisem formas de as apoiar enquanto ferramentas estratégicas para a inovação social e empresarial.

Como Identif icar uma Parceria Criativa?

Ao longo do seu trabalho, o grupo identificou uma vasta gama de modelos de par-cerias entre agentes culturais e criativos, e diferentes setores. Esses modelos são apresentados e analisados ao longo de todo o manual. Eis alguns exemplos de como parcerias criativas se podem traduzir em diferentes projetos:

• Parcerias entre cultura e educação: a Iniciativa MUS-E, apoiada pela Fundação Internacional Yehudi Menuhin, privilegia o desenvolvimento da criança, desde tenra idade, através das artes. Workshops artísticas são orientadas com regularidade por artistas profissionais, principalmente em escolas primárias. Os artistas introduzem novas formas de pensar e criar, com vista a estimular o desenvolvimento harmonioso das crianças. O projeto promove a integração social e visa reduzir os níveis de vio-lência, racismo e exclusão social entre os mais novos. No Reino Unido, o Programa de Parcerias Criativas, operado entre 2002 e 2011, forneceu apoio a milhares de parcerias entre escolas e profissionais da área criativa, com o objetivo de utilizar a criatividade para resolver problemas, aumentar o desempenho dos alunos, e melho-rar a frequência, comportamento e consecução dos objetivos escolares.

• Parcerias entre cultura e mundo empresarial: Na Suécia, o Programa TILLT dinamiza as intervenções artísticas nas organizações. O objetivo é a promoção mútua das competências dos dois mundos, o das artes e o da organização. Esta colabo-ração significa que tanto a organização como o artista necessitarão de repensar aquilo que fazem, as razões por que o fazem, e a forma como trabalham ou operam.

1

Grupo de Peritos do Método Aberto de Coordenação (MAC)sobre a Promoção de Parcerias Criativas MAC 5

Do mesmo modo, na Holanda, a organização Cultuur Ondernemen (Cultura-Em-preendedorismo) cria projetos por medida nos quais artistas e profissionais da área criativa são postos a trabalhar em conjunto nas empresas. As intervenções visam dinamizar a inovação, mas também o aumento da consciencialização, por exemplo no quadro dos compromissos de Responsabilidade Social Corporativa assumidos pela empresa. O princípio subjacente a estas iniciativas é a dinamização da reflexão com vista a uma mudança de perspetivas, permitindo às pessoas olhar as coisas de pontos de vista diferentes, desenvolvendo soluções criativas e inovação.

• Parcerias entre cultura e o setor da saúde: inspirados pelo MoMA de Nova Iorque, diversos museus (como por exemplo a Galleria Nazionale de Roma) iniciaram um programa destinado a pacientes de Alzheimer e seus cuidadores. O programa, que inclui conversas e análises de obras de arte mas também criação artística propria-mente dita, pretende proporcionar a quem sofra da doença de Alzheimer a oportu-nidade de explorar e trocar ideias sobre arte e artistas, experimentar a estimulação intelectual, estabelecer ligações entre histórias pessoais e o mundo em geral, aceder a experiências pessoais e memórias de longo prazo, participar numa atividade inte-ressante capaz de promover o crescimento pessoal. Em diversos Estados-Membros, seguindo o modelo de uma iniciativa dos EUA, palhaços especialmente formados (CliniClowns) visitam crianças, e por vezes adultos, nos hospitais. Pretendem ajudar as crianças a lidar com a gama de emoções que podem experimentar enquanto permanecem no hospital: medo, ansiedade, solidão, tédio. Fazem-no servindo-se de técnicas como o ilusionismo, a música, o conto de histórias e outras competências do mundo dos palhaços.

Os exemplos acima ilustram a vasta gama de possibilidades existente neste trabalho cooperativo. O que têm em comum estes diferentes exemplos, provenientes de diferentes campos é o facto de todos serem formas de cooperação interdisciplinar envolvendo uma transferência de competências criativas e uma superação de fronteiras, incluindo mentais. Uma tal cooperação pode fornecer o ímpeto necessário à exploração de novos caminhos e soluções. Os exemplos mostram igualmente que estas parcerias não cons-tituem contaminações casuais, mas antes intervenções estruturadas que funcionam com base em algumas pré-condições claras. Exigem motivação para cooperar por parte de todos os parceiros, recursos dedicados, responsabilidade partilhada e con-fiança mútua.

O grupo entendeu «criatividade» como uma forma de pensar e sentir que supõe fazer algo de novo e/ou melhorar um processo, mentalidade ou produto já existente.

6 INTRODUÇÃO

O que torna as parcerias criativas tão relevantes nos nossos dias?

Numa época em que a cultura é muitas vezes encarada como um luxo de que facilmente se pode prescindir, as parcerias criativas exemplificam de forma concreta os bene-fícios que a cultura pode trazer tanto à sociedade como à economia. Demonstram que a cultura e a criatividade não são uma mera atividade de nicho para os tempos livres, mas sim que através de uma estimulação recíproca podem dar um contributo--chave para a abordagem de inúmeros problemas importantes da sociedade, bem como para a inovação.

Não se trata de instrumentalizar a cultura, mas sim de alargar as suas fronteiras, assegurando ao mesmo tempo oportunidades adicionais para artistas e protagonistas culturais e criativos.

Alguns exemplos:

• Programas no campo da educação, tais como o MUS-E ou as Parcerias Criativas no Reino Unido, revelaram-se capazes de aumentar a confiança e a autoestima das crianças, bem como o desempenho académico entre os participantes. Na verdade, as parcerias criativas permitem a criação de um ambiente propício à aprendizagem, que ajuda as pessoas a atingir o seu melhor desempenho. Diver-sas avaliações a que foi sujeito o programa da Parcerias Criativas no RU permitiram concluir que as parcerias criativas nas escolas resultavam em melhoria de desem-penho tanto de alunos como de professores, observável numa melhoria dos pro-gressos académicos, competências cognitivas, motivação e comportamento.

• No mundo empresarial, a avaliação do programa TILLT permitiu concluir que a participação no programa aumentou significativamente o desempenho e efi-ciência da organização. As empresas nas quais o projeto foi implementado aumentaram a sua capacidade de inovação em 20%.

• No setor da saúde, atividades tais como as visitas a museus para pacientes da doença de Alzheimer proporcionam-lhes a oportunidade de explorar e trocar ideias sobre a arte e os artistas, experimentar estímulos intelectuais, estabelecer liga-ções entre as suas histórias pessoais e o mundo em geral, aceder a experiências pessoais e memórias de longo prazo, participar numa atividade com grande sentido, promotora do crescimento pessoal. Foram igualmente demonstrados os benefícios de programas tais como o CliniClowns: o poder do humor e do riso combate o stress, reduz a dor devido à libertação de endorfinas, ajuda as pessoas a lidar com situações difíceis e ajuda a criar laços, e por consequência apoio mútuo, tudo fatores que ajudam o processo de cura. Existe igualmente um benefício positivo associado aos funcionários e às famílias dos pacientes.

• Para artistas que trabalharam em Parcerias Criativas, a experiência acarretou benefícios em termos de desenvolvimento da sua arte e das suas competências sociais e de comunicação.

Parece assim que uma parceria criativa bem estruturada e bem-sucedida, através do próprio processo e/ou por via do resultado final, pode representar uma experiência de sucesso garantido para todos os participantes. O seu impacte pode ser significa-tivo a diferentes níveis:

• Pessoal• Organizacional• Social• Desenvolvimento profissional para artistas


Estas categorias de impactes estão habitualmente interligadas e é frequente que se estimulem reciprocamente. Os ganhos pessoais, por exemplo, podem traduzir-se em ganhos sociais e económicos; por seu turno, os ganhos sociais podem traduzir-se em ganhos de natureza económica.

É de notar que os benefícios específicos das parcerias criativas dependem do campo de cooperação. Na verdade, serão diferentes para os diversos tipos de projetos, visto ser uma das condições do sucesso que a parceria seja concebida por medida para pessoas e locais específicos.

Em termos gerais, porém, os exemplos examinados pelo grupo levam a um conjunto comum de resultados, os quais podem ser sumarizados da seguinte forma:

Benefícios para indivíduos• Demonstrou-se em muitos casos que as parcerias criativas melhoram as capaci-

dades sociais, cognitivas, emocionais e criativas dos participantes. Podem aju-dá-los a aumentar os seus níveis de autoestima e motivação, e ajudá-los a aprender a lidar com as suas emoções. Permitem aos participantes desenvolver um processo criativo que inclui ques-tionar-se, pôr em questão dados adquiridos, interrogar-se e sentir curiosidade; atrever-se a ser diferente, lidando com o risco e ganhando resiliência; estabelecer novas conexões, utilizando a intuição e a imaginação; aumentar a sua capacidade de refinar e aperfeiçoar ideias e excelência técnica; aumentar a colaboração e a literacia emocional.

Benefícios para as organizações• A cooperação com artistas no seio de uma parceria criativa permite às empresas

mudar e crescer através da melhoria da qualidade dos seus produtos, do desenvolvimento de novos produtos, ou mesmo da alteração de modelos de negócio; as parcerias criativas podem levar à construção da marca e ao aumento da atenção por parte dos media.

• Nas escolas, os alunos ganham consciência de si próprios, responsabilidade, com-petências de comunicação e cooperação. As parcerias criativas atenuam eficaz-mente problemas de integração. Além disso, conduzem à redução das taxas de absentismo e à melhoria dos índices de motivação e resultados pedagógicos globais, influenciando assim as hipóteses de empregabilidade. Do ponto de vista dos professores, por outro lado, as parcerias criativas podem modificar aborda-gens e métodos, transformando as escolas em comunidades de aprendizagem.

• Demonstrou-se que as parcerias criativas melhoram o trabalho de equipa ao melhorarem relações pessoais, capacidades de comunicação, ambição e senti-mento de ligação à empresa. A participação aumenta os níveis de motivação e con-fiança, ao mesmo tempo que reduz os níveis de ansiedade dos funcionários. A avaliação do programa de Arts and Business do País de Gales, por exemplo, encontrou uma diminuição no número de baixas por doença. Descobriu-se igual-mente que as parcerias criativas criam com maior facilidade um ambiente favorável à resolução de problemas e à mudança positiva do que as tradicionais sessões de acompanhamento por psicólogos.

Impactes sociais• Globalmente, as parcerias criativas melhoram a coesão social, ao transmitirem

a mensagem de que os problemas podem ser resolvidos através da coope-ração para lá das fronteiras. Criam novas redes de contactos e reestruturam os laços existentes.

8 INTRODUÇÃO

• Os casos de estudo demonstraram o sucesso das parcerias criativas no aumento da consciência e envolvimento gerais do público em questões de natureza social, tais como problemas ambientais ou a luta contra o racismo e o preconceito, ou ainda uma melhor utilização e partilha de espaços.

• Podem ajudar a superar problemas individuais de impacte social importante, tais como o isolamento derivado de deficiências ou marginalização, problemas de saúde mental, etc. No setor da saúde, as parcerias criativas contribuem para o pro-cesso de cura – no caso de pessoas que sofrem de doença –, e para a terapia dirigida ao desenvolvimento global e à melhoria da comunicação, no caso de pessoas com deficiência. Tendem a promover a integração e a enfrentar os preconceitos.

Impacte profissional nos artistas• As parcerias criativas podem representar uma fonte suplementar crucial de

empregabilidade para os artistas. Além disso, operar num setor diferente pode exercer um impacte importante sobre o desenvolvimento artístico – e a aquisição de novas competências. Em alguns casos, resultam na criação de produtos e mercados artísticos inteiramente novos, assim gerando lucros e postos de tra-balho. Adicionalmente, podem proporcionar uma interessante oportunidade de chegar a novos públicos.

• Nas instituições culturais, as parcerias criativas podem ajudar a aumentar a liga-ção ao público, bem como contribuir para uma melhor compreensão das neces-sidades de diversos públicos, ajustando-se a elas.

Relevância das Parcerias Criativas ao nível da UE

Tal como se sublinha no Manifesto esboçado pelos Embaixadores Europeus para a Criatividade e Inovação ao longo do Ano Europeu para a Criatividade e Inovação 2009, «O mundo move-se a um novo ritmo. Para estar na linha da frente deste novo mundo, a Europa tem de se tornar mais criativa e inovadora. Ser-se criativo significa imaginar algo que não existia antes e procurar novas soluções e formas. (…) A crise económica, ambiental e social desafiam-nos a encontrar novas formas de pensar e agir. A criatividade e a inovação podem empurrar a sociedade para a prosperidade».

A estratégia UE 2020 define objetivos ambiciosos para um crescimento inteligente, sustentável e inclusivo. Em resumo, o desafio que se coloca é o de assegurar a com-petitividade da economia, antes de mais através da inovação; conciliar o crescimento económico com a conservação do ambiente, também através de uma mudança de mentalidades; e assegurar a coesão social e o diálogo intercultural.

O panorama geral do possível impacte das parcerias criativas – sobre as organizações, os indivíduos e a sociedade – esboçada na secção anterior mostra claramente até que ponto este tipo de iniciativas pode ser crucial para facilitar o contributo da cultura e da criatividade para os objetivos estratégicos UE 2020.

É de realçar que, tal como delineado na Declaração de 2012 da Comissão relativamente aos setores culturais e criativos, estes são altamente relevantes em termos de cresci-mento e criação de empregos na UE. São responsáveis por pelo menos 3,3% do PIB da UE e dão emprego a aproximadamente 7 milhões de pessoas. Entre 2008 e 2011, a economia cultural e criativa revelou-se a mais resiliente do contexto geral da economia europeia, contribuindo igualmente para uma maior empregabilidade entre os jovens. A UE está a tentar ativamente apoiar as indústrias criativas e culturais e promover o seu desenvolvimento através de uma vasta gama de iniciativas, tais como a Aliança das Indústrias Criativas Europeias, e o programa Europa Criativa.


A declaração de 2012 sobre os setores culturais e criativos sublinhou a importância de se apoiar o setor, e identificou a cooperação trans-sectorial como uma das grandes vias para expandir e reforçar o impacte das indústrias culturais e criativas. As parcerias criativas podem ser uma forma crucial de desenvolver esse trabalho trans-sectorial.

O que encontra neste manual?

O manual explora diferentes práticas e explica os respetivos fatores de sucesso e os possíveis desafios que se poderão colocar na sua implementação. O objetivo é ilustrar de forma ampla as possibilidades que as parcerias criativas proporcionam aos inte-ressados de diferentes campos e ao nível da elaboração de políticas, ao delinear iniciativas existentes. Desta forma, este manual proporciona a artistas, organizações e decisores políticos orientações no sentido da implementação de parcerias criativas nos seus contextos próprios.

Espera-se que a leitura deste relatório desencadeie interesse no seio dos decisores políticos europeus, nacionais e locais, bem como junto de outros financiadores, e os incite a apoiar a respetiva implementação.

Como trabalhou o grupo MAC?

Os trabalhos do grupo tiveram lugar através do Método Aberto de Coordenação (MAC): uma cooperação voluntária entre Estados-Membros, partilhando as suas prá-ticas e experiências com vista a aperfeiçoar o seu trabalho.

O mandato para a atividade do grupo fora determinado pelos Estados-Membros através do Plano de Trabalho para a Cultura do Conselho, documento multianual, que estabelece prioridades para o Método Aberto de Coordenação.

O grupo encontrou-se pela primeira vez em setembro de 2012 em Bruxelas e teve um total de cinco reuniões, além de uma sessão de elaboração de esboços, mais restrita.

Os peritos foram nomeados pelos Ministérios da Cultura de 23 Estados-Membros da UE. Os peritos (ver a lista em anexo) eram funcionários públicos, ou então nomea-dos devido às suas competências específicas. O grupo elegeu Adam Bethlenfalvy (Hungria) para presidir às sessões. Em cada uma destas, os membros e os especia-listas externos foram convidados a proferir apresentações sobre temas específicos, de modo a proporcionar discussões aprofundadas. Nos períodos entre reuniões, os membros trabalharam na identificação de práticas ao nível nacional, bem como na estruturação do presente relatório.

10 INTRODUÇÃO

ANÁLISE DOS MODELOS POR DETRÁS

DAS MELHORES PRÁTICAS DE PARCERIAS CRIATIVAS

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© ‘Opera Goes to School’ Project, Greece

ANÁLISE DOS MODELOS POR DETRÁS

DAS MELHORES PRÁTICAS DE PARCERIAS CRIATIVAS

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ANÁLISE DOS MODELOS POR DETRÁS DAS MELHORES PRÁTICAS DE PARCERIAS CRIATIVAS

Embora as parcerias criativas em diferentes setores – por exemplo, saúde ou empresas – possam parecer bastante diferentes, há semelhanças fundamentais na forma como as parcerias são concebidas e implementadas. Desse modo, este relatório realça os ele-mentos estruturais das parcerias – processos, gestão, financiamento, desafios e ava-liação – sem distinguir entre setores de implementação, visto que estes elementos são válidos para todos os setores. Tais elementos estruturais são ilustrados por exemplos.

É de realçar que a seleção de exemplos apresentada não pretende ser de forma alguma exaustiva. Eles foram identificados por representantes dos Estados-Membros no grupo de peritos, ou sugeridos pelos especialistas independentes, e o seu objetivo principal é demonstrar a vasta gama de formas que estas iniciativas podem assumir, sem que esteja implícito um juízo de valor. A descrição dos exemplos é muito breve; para mais pormenores, por favor consulte os sítios na Web dos projetos.

O que ocorre numa parceria criativa?

O grupo analisou a implementação real de parcerias, procurando identificar os fatores essenciais ao seu funcionamento eficaz.

Eis alguns exemplos específicos de parcerias em ação, os quais permitirão entender os diferentes métodos e abordagens empregues pelos especialistas que operam no setor.

Porque o fazem?

Como se disse anteriormente, todas as parcerias criativas se orientam pelo impacte. Mas para que tipo de objetivos trabalham exatamente? Eis alguns exemplos:

As parcerias criativas procuram:

• promover a inovação,• propor novos pontos de vista,• criar contextos nos quais os problemas possam ser enfrentados,• estimular e expressar a criatividade,• desenvolver competências profissionais e pessoais,• superar barreiras entre diferentes comunidades ou setores,• realizar uma «polinização cruzada» entre setores.

Para concretizar estes objetivos, é implementada uma gama de processos por parte de diferentes parceiros em diferentes países da Europa e em diferentes áreas de atividade.

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O que fazem?

As parcerias criativas não só juntam novas competências, perceções e recursos, como introduzem uma nova forma de trabalhar.

Os processos empregues nas parcerias criativas baseiam-se frequentemente em práticas tradicionalmente utilizadas na criação artística.

Não obstante, a sua aplicação num novo contexto, com novos parceiros que se des-tacam em diferentes campos, conferem a estas práticas um novo sentido e significado para todos os parceiros envolvidos.

Os exemplos seguintes mostram de que modo as formas tradicionais de criação artística podem ser implementadas numa grande diversidade de contextos, com diferentes parceiros envolvidos, de modo a permitir novas perspetivas e inovação nos mais diversos campos.

O p r o g r a m a p [ A R T ]

O programa p[ART] apoia o desenvolvimento de projetos de cooperação susten-tável entre escolas e instituições culturais ao longo de um período de três anos. Em cada caso, a cooperação contínua entre uma escola e uma instituição cultural faculta a cada um dos parceiros acesso ao mundo do outro. A KulturKontact Áustria fornece aconselhamento permanente, workshops introdutórias, eventos conjuntos, encontros de redes de contactos e avaliação.

www.kulturkontakt.or.at

Criação

Diversos exemplos de diferentes parcerias colocam o seu enfoque em envolver parceiros em processos criativos conjuntos. Tal pode exercer um impacte posi-tivo sobre todos os parceiros envolvidos.

• Um dramaturgo trabalhou em conjunto com banqueiros o tema da confiança, com vista a escrever uma peça acerca do impacte da crise financeira. Era apenas um de doze artistas que trabalhavam em íntima colaboração com sessenta banqueiros em diferentes projetos artísticos, todos em volta do mesmo tema, a confiança. Esta parceria, apoiada pela Cultuur-Ondernemen na Holanda, promoveu uma nova compreensão mútua e resultou em muitas novas obras de arte, por exemplo uma nova peça representada perante públicos mais alargados.

• Vídeos e filmes de animação de curta duração foram criados no projeto Elastic Video. Neste caso, alunos de escolas secundárias de Viena trabalharam em conjunto com vídeo-artistas e decoradores do salão de exposições Kunstraum Niederösterreich com vista a criar produtos artísticos a serem seguidamente incluí-dos no material de uma exposição. Os alunos, para além de aprenderem a lidar com diferentes tecnologias, foram recetores e criadores ativos, tendo o material da exposição sido também ele enriquecido. A iniciativa «Unidos pela Cultura», realizada por toda a Áustria, é um dos projetos principais do Ministério Federal da Educação e Questões Femininas. O objetivo da iniciativa é apoiar projetos de cooperação entre escolas e instituições culturais parceiras.

14 ANÁLISE DOS MODELOS POR DETRÁS DAS MELHORES PRÁTICAS DE PARCERIAS CRIATIVAS

http://www.kulturkontakt.or.at

• No projeto Robot Art são criadas pinturas. Este projeto defende uma parceria entre arte e ciência, envolvendo igualmente um patrocinador do setor empresarial. O artista Leonel Moura concebe e cria robôs capazes de pintar em conjunto com cientistas, enquanto o banco Akbank da Turquia utiliza os quadros criados na publicidade ao Festival de Jazz que patrocina.

• Uma pintura em mosaico intitulada «Journey into the depth of the mind» foi criada numa parceria no âmbito do projeto Art of Connection da República Checa. Dife-rentes técnicas artísticas são utilizadas para criar obras de arte visando a inter-ligação de grupos sociais. A GASK, a Galeria da Região Central da Boémia, dirige este projeto em Kutná Hora.

• A artista contemporânea Hajnalka Tarr trabalha em conjunto com pessoas que vivem em lares com perturbação do espectro do autismo com vista a ajudá-los a criar pinturas que são depois exibidas e leiloadas para apoiar financeiramente as instituições em que vivem. A artista iniciou este trabalho quando se apercebeu das semelhanças entre os desenhos de artistas contemporâneos de primeira linha e os de indivíduos autistas. Para além da criação de novas obras de arte, o tra-balho exerce igualmente um efeito terapêutico nos pacientes de autismo envol-vidos. Esta parceria é gerida pela Fundação Mosoly Otthon na Hungria.

• Alunos e professor participam na criação do cenário da ópera O Barbeiro de Sevilha, integrando depois igualmente o espetáculo, juntamente com artistas da Ópera Nacional Grega. O projeto Opera Goes to School teve a participação de alunos de 70 escolas de toda a Grécia.

Transformar

A A r t E c o n o m y

A Art Economy liga arte e economia através de diversas formas de colabora-ção, tais como projetos de longo prazo com artistas a empresas, workshops para artistas e empreendedores e ateliers em que artistas e empreendedores se podem encontrar.

www.arteconomy.be


http://www.arteconomy.be

Criar objetos novos a partir de materiais, objetos e espaços existentes sempre foi um elemento integral da criação artística. Liga-se igualmente de forma intensa aos conceitos de sustentabilidade e desenvolvimento. Eis alguns exemplos de como a transformação é utilizada enquanto processo criativo nas parcerias:

• Os empregados da empresa de transportes STIB de Bruxelas utilizaram diferentes materiais residuais para criar esculturas em conjunto com artistas, num projeto designado Arteconomy, que visava o conceito do valor e segurança na vida humana. As esculturas foram expostas em muitos locais diferentes de Bruxelas, com vista a alargar o impacte da parceria.

• O projeto Reciclare Creativa.RO , da Associação D’Avent, na Roménia, transforma os espaços públicos decorando-os com resíduos. Os artistas participantes neste projeto e seus parceiros trabalham em conjunto no sentido de reciclar materiais, por exemplo transformando a entrada de um teatro para o Festival de Teatro Jovem realizado em Alexandria, na Roménia.

O C r e a t i v e P a r t n e r s h i p s d a L i t u â n i a

O Creative Partnerships da Lituânia é um programa nacional de criação de oportunidades para escolas, com vista a cooperarem com agentes de diversos setores culturais, indústrias criativas e ciência. O objetivo central das parcerias constituídas é dar resposta a desafios reais da aprendizagem e encorajar a mudança da cultura escolar.

www.kurybinespartnerystes.lt

• Uma carpete velha na sala de aulas de uma escola primária na Lituânia transfor-mou-se no objeto central de transformação quando os alunos tentavam visualizar e animar os fenómenos geológicos. Este é apenas um pequeno exemplo de um projeto à escala nacional designado Creative Partnerships, no qual os agentes adaptam os seus projetos criativos às necessidades específicas do grupo.

reenquadrar

É muito frequente um artista tomar em mãos algo de mundano ou que passa despercebido no seu ambiente circundante, e reenquadrá-lo de tal forma que se realce uma nova dimensão, um aspeto controverso, ou simplesmente se torne o objeto digno de atenção e tema de discussão. O reenquadramento é um processo que promove a criatividade. Eis alguns exemplos da sua utilização em parcerias:

• A inversão de papéis é frequentemente utilizada pela companhia de teatro fla-menga Klein Barnum quando integra parcerias nas quais se necessita de reen-quadrar relacionamentos e estruturas sociais tomados por adquiridos. A criação de um contexto no qual os modelos de comportamento existentes são espalhados e analisados é uma das muitas ferramentas utilizadas pelo grupo belga nas suas parcerias com empresas e instituições governamentais.


http://www.kurybinespartnerystes.lt

A K l e i n B a r n u m

A Klein Barnum utiliza a arte como forma de promover a coesão no seio de uma empresa (Teambuilding). Esta companhia teatral procura estimular a comunicação e os processos de comunicação e inovação como um todo.

Tem promovido teatro, workshops, improvisação e simulação da vida real (criando contextos da vida real em que os problemas possam ser enfrentados) desde 1992. Os seus clientes podem ser encontrados em empresas (setor privado) e no governo (setor público).

www.kleinbarnum.be

• O programa português Largo Residências cria parcerias entre artistas e habitan-tes locais em Lisboa, proporcionando residências junto de habitantes locais e aju-dando os artistas a utilizar a cultura e património locais, bem como os eventos do ambiente circundante, na sua obra artística. Os artistas encontram novas inspirações, ao mesmo tempo que o seu ambiente circundante é reenquadrado em favor dos habitantes da zona, através das obras de arte criadas.

• O projeto Learning Museum da Dinamarca cria uma rede complexa entre museus, escolas e instituições de formação de professores. Os professores em formação têm de conseguir programas educativos que utilizem os artefactos dos museus em questão, os quais são de seguida implementados junto de estudantes da zona. Alterando-se o contexto, o facto de ter de se adaptar de forma criativa a novas tarefas centradas em objetos culturais cria para todos os parceiros uma situação de sucesso garantido.

formação

• Por vezes, a própria formação artística transforma-se num processo de promoção da criatividade. Aqui, obviamente, o objetivo não é formar muitos artistas novos, mas sim propor uma mudança de perspetiva, concentrando-se em novas tarefas capa-zes de enquadrar o pensamento e fornecer novas ferramentas ao processo criativo.

• A European Jazz School, sedeada no estado de Hesse, na Alemanha, proporciona formação musical a alunos de diferentes origens e contextos culturais. O objetivo é a promoção da criatividade, mas também o de promover a coesão social, criando possibilidades de fazer música em conjunto.

• O Creative Alliances, de Birmingham, no Reino Unido, proporciona estágios com artistas de diferentes campos a jovens que de outra forma abandonariam os estudos. Esta formação tradicional oferece novas possibilidades de educação e trabalho para jovens, ao mesmo tempo que possibilita aos artistas envolverem-se em novos pro-jetos com os seus estagiários.


http://www.kleinbarnum.be

Quem manda? Como se organizam?

Pode existir nas parcerias criativas uma gama muito vasta de modelos de gestão, dependendo da dimensão da iniciativa, dos objetivos específicos da parceria, do seu formato institucional e jurídico e do modelo financeiro (as organizações não gover-namentais dependem fundamentalmente de apoio financeiro externo e, em geral, não geram lucros; já as organizações comerciais dependem essencialmente do ren-dimento obtido a partir da venda de produtos e serviços culturais).

Criar uma parceria exige em primeiro lugar a intervenção de um impulsionador capaz de iniciar; na maior parte dos casos, a presença de uma organização passível de agir como mediadora entre os artistas/protagonistas criativos e o corpo recetor; e o forne-cimento de formação adequada capaz de assegurar que os objetivos e necessidades sejam adequadamente tidos em conta, pois as parcerias só poderão funcionar se se basearem na confiança e no conhecimento mútuo.

Em termos gerais, uma gestão bem-sucedida de parcerias criativas no setor cultural requer um espírito de inovação e de empreendedorismo, um clima propício e a compreensão apropriada das necessidades e requisitos do setor especí-fico de intervenção.

O primeiro passo – tomar a iniciativa de iniciar a parceria – pode revelar-se o mais difícil. Para que uma parceria resulte, todos os parceiros deverão encontrar benefícios e um território comum de ideias. Frequentemente, porém, a centelha inicial deve partir da parte criativa e cultural.

Existe uma ampla gama de exemplos sobre o modo de iniciar as parcerias: em alguns casos por artistas individuais, ou comunidades de artistas; em outros, por instituições públicas; mas a iniciativa, na maioria dos casos, é da responsabilidade de uma orga-nização mediadora com experiência relevante no setor.

O papel da organização mediadora, que põe em contacto oferta e procura e realiza uma análise das necessidades, revela-se muitas vezes crucial com vista a assegurar a continuidade de longo prazo do projeto e garantir os requisitos de qualidade na respetiva implementação.

Em alguns casos, estas organizações mediadoras podem ser instituições orienta-das por objetivos, criadas pelas autoridades públicas.

• A «KulturKontakt Austria» é uma organização que apoia e financia parcerias cria-tivas entre escolas, instituições culturais e empresas (diferentes empresas que funcionam como estagiárias) numa base permanente. Coordena uma vasta gama de programas levados a cabo entre diferentes parceiros, com uma grande diver-sidade de enquadramentos institucionais. A KulturKontakt Austria gere as inicia-tivas, lançando com regularidade pedidos de propostas no início do ano escolar, e funciona como o principal parceiro de comunicação relativamente aos parceiros de projeto. É não apenas responsável pela organização de todo o processo de candidaturas e respetiva administração, como está igualmente disponível ao longo de todo o ano fornecendo informação e assistência relativamente a problemas que os parceiros de projeto possam encontrar ao longo do processo. Os principais corpos financiadores do KulturKontakt Austria são o Ministério Federal Austríaco da Educação e Assuntos Femininos e a Chancelaria Federal Austríaca.


• O programa Creative Partnership UK (2002-2011) foi introduzido pelo governo do RU e gerido por uma agência central, a Creativity, Culture and Education (CCE). O programa, concebido para desenvolver as competências de crianças e jovens promovendo parcerias inovadoras de longo prazo entre escolas e profissionais criativos, foi então executado através de uma série de Organizações de Execução por Área regionais que trabalharam com mais de 5 000 escolas.

O C r e a t i v e P a r t n e r s h i p s

O Creative Partnerships foi o principal programa de aprendizagem criativa do RU, tendo sido executado por toda a Inglaterra entre 2002 e 2011. O programa visava desenvolver as competências de crianças e jovens de Inglaterra, incre-mentando as suas aspirações e realizações. O Creative Partnerships foi gerido pela Creativity, Culture and Education (CCE) e executado através de uma série de Organizações de Execução por Áreas regionais, que trabalharam com mais de 5 000 escolas.

www.creative-partnerships.com

• Do mesmo modo, o programa Lithuanian Creative Partnerships é gerido pela equipa de projeto de Parcerias Criativas, com base na estrutura do Centro de Desenvolvi-mento Educativo (uma instituição governamental que fornece apoio educativo a estudantes, professores e à própria escola). A equipa de projeto e os parceiros regionais proporcionam apoio contínuo (formação), apoio ao planeamento e ava-liação, garantia permanente de qualidade através de acompanhamento e reflexão de grupo a todas as escolas e profissionais criativos participantes.

Noutros casos de esquemas de parcerias alvo de financiamento público, o papel de mediador e coordenador das parcerias pode ser diretamente assumido pela administração local.

• É o caso do programa alemão Culture Agents for Creative Schools. O programa visa despertar a curiosidade pelas artes por parte de crianças e adolescentes, transmitir conhecimentos acerca das artes e cultura e promover a participação natural nas questões culturais. De 2011 a 2015, 46 agentes culturais trabalham em 138 escolas de 5 Estados Federais Alemães. Cada agente cultural trabalha com 3 escolas em rede. O Programa é coordenado pelos cinco Estados Federais Alemães (Baden-Wurtemberg, Berlim, Hamburgo, Renânia do Norte-Westfália e Turíngia). A parceria entre a escola e a instituição cultural é iniciada pelo agente cultural. Este faz a ligação entre as escolas e as instituições culturais, desenvol-vendo parcerias e redes de interligação.

• O TILLT desenvolve métodos destinados a apoiar as competências artísticas e a dar assistência às empresas. O caso do TILLT demonstra a importância do apoio ao nível de gestão de topo da parceria, para que seja bem-sucedida. A organização interveio, por exemplo, na empresa automobilística Volvo, o que veio a resultar em desenvol-vimento organizacional, criatividade e melhor ambiente de trabalho. Tais mediadores são necessários porque conseguem colmatar as diferenças e «traduzir» as diferentes línguas faladas pelo artista e pela empresa.


http://www.creative-partnerships.com

• Um outro exemplo de mediação é o do programa MUS-E, no qual uma Fundação (a Fundação Yehudi Menuhin) assegura a coordenação ao nível internacional e facilita o intercâmbio de boas práticas e conhecimento entre diferentes países e contextos. A gestão diária do programa é realizada numa base nacional (em 11 países com 1026 artistas a trabalhar com 59 189 crianças em 623 escolas primá-rias). O papel da organização internacional é: promover o desenvolvimento do programa em novos países/regiões; providenciar apoio e formação à rede; asse-gurar a implementação do programa de acordo com as suas linhas de orientação; estimular o processo permanente de comunicação; promover boas práticas e faci-litar os intercâmbios.

• Em alguns casos, porém, não é uma organização ou estrutura que inicia a parceria, mas sim um artista individual, como é o caso de Hajnalka Tarr , artista independente húngara, líder do programa artístico Fundação «Mosoly Otthon» de Budapeste desde 2009. A parceria criativa estabelecida entre a Fundação «Mosoly Otthon» e a artista resultou em atividades visando a melhoria do modo de vida de pessoas que convivem com o autismo. Este tipo de parceria baseia-se em relacionamentos pessoais e confiança mútua.

Um papel-chave da organização mediadora é o de construir e sustentar redes e rela-ções com as partes interessadas.

• Por exemplo a Givrum.nu – Use the space! (utilização de edifícios vazios para fins culturais e sociais) (DK) é uma parceria informal entre os quatro diferentes setores (privado, público, ONG e económico-social). A Givrum.nu organiza diferentes grupos criativos e sociais em associações comunitárias, coletivos de trabalho e ações cooperativas, em benefício de todos os participantes e do ambiente local, funcionando como intermediária entre os utilizadores, o proprietário e as autori-dades. Uma das suas iniciativas é a BB43, uma atividade cooperativa de âmbito cultural e social orientada para o utilizador, instalada numa antiga fábrica de vernizes, com os seguintes parceiros: a Givrum.nu que iniciou o projeto; o pro-prietário, a Akzo Nobel (multinacional do setor químico); os utilizadores (setor civil) são os proprietários do projeto e agem como voluntários; o município de Cope-nhaga. O objetivo é construir núcleos de criatividade que permitam às pessoas envolver-se na criação de soluções para os problemas locais, através da partilha de conhecimentos e ideias. O projeto, de início, é autogerido, sob a forma de uma associação criada pela Givrum.nu em colaboração com os utilizadores; mais tarde, transforma-se numa cooperativa devidamente formalizada, com a possibilidade de financiar uma futura aquisição da propriedade.

Como as parcerias têm lugar entre diferentes setores com métodos e culturas operacio-nais distintas, o risco de equívocos na comunicação pode ser elevado. É por essa razão que o intercâmbio mútuo de experiências e a partilha de reflexões com vista a compreender os requisitos e modus operandi de cada setor é crucial. Tal é par-ticularmente importante no caso de cooperações mais «improváveis» tais como entre artistas e empresas, nas quais a cooperação pode gerar um «choque criativo» frutuoso mas delicado. Tais relações podem promover uma transformação a partir da hibridização das diferenças, mas exigem preparação com vista a evitar um diálogo de surdos.


• Por exemplo, a iniciativa Conexiones Improbables (ES) introduz a arte e cultura nos processos de inovação estratégica. Baseia-se nos paradigmas da inovação aberta; propõe processos de inovação e transformação das organizações através de experiências de base artística e cultural. A Conexiones Improbables funciona como mediador e facilitador durante o processo de colaboração.

A C o n e x i o n e s I m p r o b a b l e s

A Conexiones Improbables introduz a arte e cultura nos processos de inovação estratégica. Propõe processos de inovação e transformação das organizações através de experiências de base artística e cultural. Relaciona entre si arte, filo-sofia, empresas e organizações em busca de novas questões e respostas para as necessidades de todo o tipo de organizações. A Conexiones Improbables promove uma inovação lenta, mas profunda e radical, sustentada pela investiga-ção e experimentação conjuntas, bem como pelos valores e pessoas.

www.conexionesimprobables.es

Quem financia?

As Parcerias Criativas na Europa caracterizam-se por uma vasta gama de modelos de negócio, dependendo da dimensão e/ou objetivos das organizações.

Este capítulo descreve a gama de diferentes modelos de negócio na organização de Parcerias Criativas. A bem da clareza, procura classificar os exemplos disponíveis em diferentes categorias; deve, no entanto, sublinhar-se que a realidade é menos nítida, e a maioria das iniciativas apresenta uma mescla de caraterísticas.

Relativamente à dimensão e volume de negócios: algumas organizações que apoiam as Parcerias Criativas funcionam como micro-organizações dependentes de uns quantos voluntários, enquanto outras podem ser consideradas médias empresas com consideráveis volume de negócios e retorno financeiro do investimento.

Relativamente ao modelo de negócio da organização intermediária, é possível detetar duas práticas comuns. Existem, por um lado, organizações intermediárias cujo financiamento é inteiramente utilizado para financiar as despesas gerais; e por outro lado organizações intermediárias que utilizam o seu financiamento para remu-nerar os artistas e criativos envolvidos nos seus projetos, mais do que as suas pró-prias despesas gerais, financiadas de muitas outras formas diferentes.

O financiamento pode ter origem em diferentes fontes: financiamento público, finan-ciamento privado e modelos mistos.


http://www.conexionesimprobables.es

Financiamento público

As organizações intermediárias de maiores dimensões são em geral financiadas por organismos públicos – aos níveis europeu, nacional/regional e local.

Algumas práticas de ponta mostram igualmente que uma organização pode receber cofinanciamento para diferentes aspetos do seu trabalho através de programas finan-ciados por diferentes níveis de governo.

Financiamento EuropeuDiversas organizações intermediárias foram bem-sucedidas na candidatura a fundos europeus. Tal pode ocorrer seja numa base individual seja sob a forma de uma rede de diversas organizações intermediárias. A principal fonte de financiamento europeu é o Fundo Social Europeu, que apoia iniciativas visando o desenvolvimento e reforço de competências.

Alguns exemplos de iniciativas apoiadas por fundos europeus são:

• Creative Clash – European Network for Artistic Interventions – financiado através do Programa Cultura 2007-2013;

• TAFI (Training Artists for Innovation) – financiado através do Programa Cultura 2007-2013;

• Fundo Social Europeu: a Creative Partnerships Lithuania foi apoiada pelo Fundo Social Europeu (cofinanciado pelo governo lituano), num valor de 4,6 milhões de euros ao longo dos anos de 2011-2014.

Financiamento Nacional/RegionalA maioria das iniciativas que recebem apoios públicos é iniciada e financiada por autoridades nacionais ou regionais.

A análise das principais iniciativas mostra que recebem o seu apoio de uma grande diversidade de departamentos governamentais: economia/empresas, saúde/segu-rança social, juventude/educação, ambiente, cultura, ciência/I&D, etc.

Iniciativas que são financiadas aos níveis nacional ou regional – por vezes numa base de cofinanciamento com fundos europeus – são por exemplo:

• Cultuur/Ondernemen (Holanda)• TILLT (Suécia)• Creative recycling (Roménia)• iMinds (Bélgica)• Arts & Business Cymru (País de Gales)• Schloss Solitüde (Alemanha)• KulturKontakt (Austria)


A C r e a t i v e R e c y c l i n g

A Creative Recycling é uma comunidade de gente apaixonada pela transforma-ção de objetos, materiais, pequenas coisas, partes e pedaços em objetos inte-ressantes e úteis, ou simplesmente pela procura de arte pura e sem limites, enquanto manifesto de criatividade. O que pretendemos? Desenvolver uma comunidade de entusiastas, experimentalistas e praticantes da reciclagem recreativa na Roménia dando início a uma plataforma visando o impulso de ações e exemplos de reciclagem criativa no país.

http://reciclarecreativa.ro/en/

Financiamento localO nível local pode revestir-se igualmente de grande importância, particularmente quando existe uma visão estratégica por parte de uma cidade ou região acerca do desenvolvimento dos seu setores culturais e criativos. Às agências que trabalham como agentes intermediários das parcerias criativas local é frequentemente pedido que concentrem a sua ação numa contribuição para questões de regeneração urbana ou estratégias de inovação social. Nestes casos, a organização intermediária assume frequentemente a forma de uma incubadora ou aceleradora. • Creative Space Management UK

Diferentes fontes de cofinanciamento público no seio de um projetoComo já mencionado, os fundos provenientes de diferentes níveis de governo podem ser reunidos num projeto específico. No quadro de um cofinanciamento baseado em projetos, cada governo apoia os seus objetivos específicos.

Este cofinanciamento público pode combinar apoio proveniente de diversos níveis – sejam eles europeus, nacionais/regionais ou locais.

Alguns exemplos deste financiamento combinado a partir de diferentes níveis de fundos públicos são:

• O Nieuwe Opdrachtgevers (BE) (Tradução literal: Os Novos Comissários) é finan-ciado pelo Governo Regional Flamengo, mas os projetos são financiados pela administração local (cidades e zonas municipais) cf. arte no espaço público.

• O Arts & Disability Networking (AND) é um modelo de parcerias entre agências locais e nacionais.


http://reciclarecreativa.ro/en/

Financiamento privado

Muito embora o financiamento público constitua a fonte mais comum de financia-mento, não é definitivamente a única fonte de rendimento. A maioria das boas práticas mostram que todas as organizações são em certa medida bem-sucedidas no rece-bimento de apoios por parte de fontes privadas. Tais «fontes privadas» podem ser, por um lado, fundações privadas, e, por outro, compradores privados de serviços.

Apoio de fundos privados com fins filantrópicosDiversas iniciativas de parcerias criativas são financiadas por organizações privadas e programas com objetivos filantrópicos, tais como fundações, instituições de soli-dariedade social ou fundos empresariais dedicados à Responsabilidade Social Cor-porativa. Em geral, o apoio dado baseia-se em projetos.

Evidentemente, a probabilidade de se ser apoiado ao abrigo destes programas depende do contexto específico dos Estados-Membros. A presença de fundações fortes, ou o enfoque em projetos de financiamento através de Responsabilidade Social Corporativa, varia grandemente ao longo dos diversos Estados-Membros, e também do enquadramento legal e das tradições histórico-culturais.

Alguns exemplos de iniciativas financiadas através destes canais são:

• MUS-E – financiado pela fundação Yehudi Menuhin

O p r o j e t o M U S - E ®

O projeto MUS-E® promove a integração social e visa a redução dos níveis de violência, racismo e exclusão social entre os jovens. O programa MUS-E® procura em particular ajudar as crianças originárias de ambientes difíceis a começar a trilhar o caminho da realização pessoal através da música, canto, teatro, pintura, dança e todas as outras disciplinas artísticas. Um dos ele-mentos mais importantes do programa é o facto de artistas profissionais entrarem na sala de aulas da escola primária para lecionar com regularidade. O IYMF é responsável pela coordenação internacional do MUS-E® que opera em 10 países europeus e também em Israel.

http://www.menuhin-foundation.com/mus-e/

• Leilões de obras de arte criadas por pessoas autistas (Hungria): Angariação de fundos e divulgação. Um importante empresário húngaro utiliza a sua rede profissional de negócios. A combinação da divulgação e da filantropia, o «finan-ciamento privado em função de uma agenda», com um importante evento social, por exemplo na National Gallery.


http://www.menuhin-foundation.com/mus-e/

Intermediários/agentes privadosNão obstante o sucesso das iniciativas ocorridas em diversos Estados-Membros, nem todos os países da UE dispõem de esquemas de apoio dedicados para parcerias criativas – e mesmo quando estes existem são frequentemente baseados em projetos, e não estruturais de longo prazo. Nesses casos, as organizações intermediárias que organizam parcerias criativas dependem do mercado e da disponibilidade dos parceiros privados para pagar. Não são apenas as remunerações dos artistas/criativos que têm de ser financiadas pelos parceiros comerciais, mas igualmente as despesas gerais.

Um grande obstáculo neste caso é o facto de frequentemente os parceiros comerciais não mostrarem a mesma prontidão para pagar encomendas que teriam relativamente a outros tipos de consultores, por exemplo, no campo da formação; podem dispor-se a pagar uma remuneração aos artistas/criativos, mas nem sempre a custear as des-pesas gerais.

Um exemplo de organização que depende do mercado privado é a Arteconomy (Bélgica): não obstante a avaliação positiva e o sucesso das iniciativas, apoiar a ini-ciativa e o funcionamento da organização com base apenas em fundos privados constitui um grande desafio para a sobrevivência da iniciativa.

Modelos mistos

Tal como anteriormente mencionado, a maioria das práticas de sucesso envolvem modelos mistos de negócio, o que significa, essencialmente, que combinam de dife-rentes formas os modelos descritos nas secções anteriores.

Desafios – satisfação garantida?

A implementação de parcerias criativas pode deparar-se com inúmeros problemas. Embora alguns destes possam ser inerentes às características específicas de deter-minadas iniciativas, alguns há que são comuns a quase todas as parcerias. Eis alguns que surgem recorrentemente.

Satisfação garantida? Confiança está na base de qualquer bom relacionamento

As parcerias criativas têm no seu ADN o seu caráter único. A criatividade leva à ten-tativa e erro, e a iniciar algo sem saber sempre exatamente o que nos vai trazer. Muitas vezes, o produto e o resultado de uma parceria criativa não são claramente definidos. Mas como persuadir um parceiro a envolver-se com outra parte, desco-nhecida, se não dispomos dos factos e números para ancorar a nossa confiança num resultado satisfatório? Este não é um ponto de partida evidente para os setores habituados a ver o retorno do investimento expresso por números e percentagens. Exige-se um esquema mental específico a todos os parceiros envolvidos no projeto. Tal como delineado pelos gestores do programa «Kulturagenten» (agentes culturais), da Alemanha, uma pré-condição para o sucesso da iniciativa é que os parceiros tenham uma «abertura à diferença» e à mudança; uma abertura «ao outro» e a tudo o que a parceria pode trazer.


Uma confiança básica por parte de todos os parceiros uns nos noutros e na dispo-nibilidade mútua para colaborar de uma forma frutuosa é crucial. Motivar os parceiros da cooperação a perceber a importância e benefícios da parceria criativa – ainda que incertos ou pouco definidos – pode ser muito difícil, mas compensa. Trata-se de correr riscos, atrever-se a saltar da falésia, sem saber o que está lá em baixo, mas com confiança nos cabos que nos sustentam e nos profissionais que nos rodeiam…

• A Creative Partnerships (LT) realça que «trabalhar pela mudança ao nível da men-talidade e dos hábitos institucionais é um desafio por direito próprio; necessita de doses apreciáveis de resiliência, confiança e fé por parte de todos os parceiros».

• A Arteconomy (BE) realça igualmente que uma confiança fundamental na relevância e urgência [do resultado da] parceria criativa, qualquer que seja o produto específico da mesma, e sem que se consiga necessariamente antecipar os resultados exatos, é de importância crucial.

«Les bons comptes font les bons amis»

Tal como em todas as parcerias, as partes que desejam envolver-se num projeto par-tilhado podem sentar-se à mesa com diferentes abordagens e as suas próprias expec-tativas. Se estas não são verbalizadas desde o primeiro momento, poderão subir à tona mais tarde para obstruir o processo. É por isso essencial pôr-se de acordo sobre um conjunto de objetivos partilhados, e consolidá-los de um modo formal, de modo a que possam servir de referência a todas as partes em caso de confusão.

É aconselhável comunicar abertamente desde início as expectativas e preocupações implícitas, de modo a poder enfrentá-las. É igualmente necessária uma boa definição dos papéis de todos os envolvidos, de modo a que não se registem mal-entendidos a meio do percurso, e todos estejam cientes das respetivas tarefas e responsabilidades. Estabelece-se assim as fundações de uma parceria firme e mutuamente proveitosa.

• A parceria Opera Goes to School (GR) identificou como dois dos principais desa-fios «o acordo relativamente às pré-condições de participação» e «a definição dos papéis dos diferentes parceiros envolvidos». Lidou-se com ambos através de uma comunicação permanente e fácil entre as partes envolvidas, boa vontade, criativi-dade, entusiasmo e uma definição clara das tarefas e responsabilidades de cada um dos envolvidos.


Diferentes mundos, diferentes hábitos, outras linguagens…

Nas parcerias criativas estão envolvidos pelo menos dois setores ou campos diferentes, um dos quais a cultura. Muitas vezes, é necessário reunir num sólido «modus vivendi» ao longo da colaboração, culturas institucionais e métodos de trabalho muito diver-gentes. Escusado será dizer que tal exige esforços mútuos. Lançar pontes entre dois setores diferentes com os seus próprios hábitos e leis implícitas não é nunca tarefa fácil. Os protagonistas das empresas, mas também as escolas, têm frequentemente diferentes calendários e escalas de tempo, dificilmente compatíveis com um trabalho orientado por projetos. Para já não falar dos diferentes jargões (profissionais, técni-cos…) ou, por vezes mesmo, diferenças de língua materna que tudo complicam…

Assim, encontrar uma linguagem comum, tanto em sentido literal como metafórico, é indispensável. Contacto e diálogo pessoais, reuniões regulares, comunicação pro-funda e aberta, acordos claros entre as partes podem ajudar na aproximação mútua e superação das diferenças. Para outros problemas mais práticos, como por exemplo diferentes escalas de tempo, é possível encontrar soluções adequadas, como teste-munharão as boas práticas.

• A parceria alemã Über Lebenskunst sentiu dificuldades em encontrar uma lingua-gem comum entre participantes provenientes das artes, da ciência e das ONG. A solução foi encontrada através de diversas rondas de discussão, organizando o encontro inicial com a participação de todos os parceiros e muitos especialistas de diferentes campos, para discutir o que se atingira até aí. Advertem, porém, que é preciso ter a noção clara se este desafio pode ser superado «pois as pers-petivas, culturas de trabalho e linguagens dos diversos campos incluídos no projeto são profundamente diferentes».

• A Transformatori (BG) ilustra com grande clareza o «choque de culturas» entre as duas partes: «Como equilibrar o interesse dos parceiros de negócio e a dis-ponibilidade das empresas para se anunciarem a si próprias através desta ação, sem desmotivar as equipas artísticas e os artistas, habituados a expressar-se livremente?» Optaram, por isso, por um método que permite a integração da publicidade e das mensagens visuais na pós-produção, em vez de nos objetos da intervenção.

• O Learning Museum (DK) menciona que as duas instituições envolvidas na parceria criativa possuem culturas institucionais muito divergentes e métodos de trabalho que têm de ser reunidos de modo mutuamente benéfico ao longo da colaboração: «Escusado será dizer que isso exige tempo, esforços concertados e vontade de mudar, caso se pretenda que a colaboração seja frutuosa». A chave está em estabelecer objetivos muito claros relativamente tanto ao conteúdo como à estru-tura da – neste caso concreto – participação dos alunos: «Como se deve integrar ativamente os alunos de ciências da educação e as suas ideias nos diversos cursos e parcerias cooperativas? Qual deve ser o resultado de uma tal colabora-ção? Como deve ser implementada a ligação entre o ensino nas escolas supe-riores de educação e o ensino nos museus? Quando e como devem encontrar-se as instituições participantes?»


O L e a r n i n g M u s e u m

O Learning Museum 2011-2013 é um projeto multidisciplinar dinamarquês que abrange todo o território dinamarquês e inclui 26 museus (culturais e de história natural, a par de museus de arte) e 13 escolas superiores de educa-ção. Quando os alunos dos cursos de educação se integram no espaço do museu, ganham forma novas ofertas educativas e recursos pedagógicos.

www.learningmuseum.dk/english-summary

Tempo é Dinheiro

Quase todas as parcerias criativas dispõem de recursos humanos e financeiros limi-tados, o que as obriga, mais cedo ou mais tarde, a lidar com constrangimentos de tempo e dinheiro. As parcerias criativas são muitas vezes extremamente exigentes, além de consumirem muito tempo, desde o início (fase preparatória) até à avaliação e seguimento. Juntamente com a necessária confiança mútua (ver mais acima), esta-belecer as prioridades corretas relativamente ao tempo e recursos financeiros neces-sários a uma colaboração tão intensiva em termos de trabalho é considerado pela maioria dos bons exemplos de boas práticas uma grande, senão mesmo a maior bar-reira a superar por ambas as partes. Todos os parceiros envolvidos devem ter isto em conta, e não subestimar a intensidade de trabalho que a colaboração implica. É alta-mente recomendável ser capaz de prever os custos e impacte que a parceria criativa exercerá sobre os recursos pessoais e financeiros, construindo um espaço-tampão e despendendo tempo suficiente na preparação, no planeamento e no conhecimento mútuo antes de dar início ao projeto de cooperação.

• «Estabelecer as prioridades para o tempo e recursos financeiros necessários para levar a cabo a colaboração constitui possivelmente a maior barreira a superar por ambas as partes», afirma o Learning Museum (DK).

• A [p] ART (AT) também menciona a falta de recursos financeiros e humanos como um osso duro de roer. Deve-se dedicar tempo suficiente à preparação, ao pla-neamento e ao conhecimento mútuo, antes de dar início à parceria.

• A CliniClowns Austria (AT) realça a importância de conseguir atrair permanente-mente donativos e membros suficientes para apoiar as atividades. Recomenda intensificar as atividades de Relações Públicas, motivar os doadores privados, organizar eventos de angariação de fundos, e assegurar apoios de longo prazo por parte das empresas.


http://www.learningmuseum.dk/english-summary

Competências necessárias

O facto de duas partes provenientes de diferentes setores se envolverem numa parceria, visando criar, transformar, reenquadrar, resolver problemas, etc. (cf. acima), implica um intenso processo de familiarização com outras formas de trabalhar e outros pontos de vista. Escusado será dizer que os parceiros envolvidos desen-volverão competências profissionais e pessoais ao longo do processo. No entanto, são necessárias desde o primeiro momento competências específicas para estruturar, gerir e dar total cumprimento à parceria, para que se consiga concretizar esta «poli-nização cruzada». Por esse motivo, diversos exemplos de boas práticas apontam para a importância da formação.

• The Art of Connection (CZ) sublinha que dar formação, tanto à parte artística como à outra, é um desafio a ultrapassar. Abordaram esse desafio através de um «cená-rio de tipo teach-in».

• A Culture Agents for Creative Schools (DK) deu formação aos agentes culturais e aos comissários culturais do corpo docente.

• Muito depende neste caso da motivação dos profissionais envolvidos, como mostra a Creative Partnerships (LT): «Os parceiros de cada projeto escolar são bem-sucedidos a lidar com os desafios quando os veem como oportunidades de aprendizagem e praticam a reflexão contínua. A equipa nacional consegue lidar com os desafios devido ao trabalho de qualidade realizado a «securizar» cada escola, à reflexão contínua e aos esforços ativos para rever e melhorar».

• A Glob@l libraries (BG) afirma que tudo depende frequentemente do «esquema mental»; fizeram a experiência de «motivar os bibliotecários a transformarem-se em agentes da mudança através da aquisição de novas competências, aceitando novas responsabilidades, criando novos parceiros para a biblioteca e disponibilizando novos serviços aos cidadãos». Este pareceu-lhes um desafio importante.

Avaliação, fundamental

O que avaliar…?

Relativamente à avaliação das parcerias criativas, é importante começar por distinguir entre dois tipos de avaliação. Por um lado, temos a avaliação do processo, da par-ceria criativa propriamente dita: Funcionou bem? Aconteceu tudo de acordo com o pla-neado? Os parceiros envolvidos desempenharam todos os seus papéis e assumiram as suas responsabilidades?

Por outro lado, temos a avaliação ou – talvez mais rigorosamente – a medição do produto e do resultado da parceria. O produto tem a ver com «aquilo que fazemos» (a que «produtos» ou «realizações» concretos nos conduziu?), ao passo que os resul-tados referem-se a «que diferença produziu» (qual o impacte a curto, médio e longo prazo?). Os resultados incluem os benefícios e/ou efeitos gerados pela parceria cria-tiva a diferentes níveis (pessoal, organizacional, sectorial, social…) e em diferentes domínios (desenvolvimento pessoal ou bem-estar, desenvolvimento profissional, coesão social, estabilidade/crescimento económico ou financeiro, inovação…) tal como mencionado antes.


mailto:Glob@l

Porquê avaliar…?

A avaliação é um dos elementos básicos de uma boa gestão de projeto/processo, e como tal indispensável a qualquer parceria criativa. Constitui portanto uma impor-tante prioridade, de modo a garantir que os benefícios e impacte das parcerias criativas sejam identificados e promovidos.

• Um dos valores acrescentados do projeto The Memory of Beauty levado a cabo pela Galeria Nacional de Arte Moderna de Roma é a sua metodologia e os resul-tados obtidos a partir da avaliação aprofundada realizada pelo Observatório de Visitantes de Museus, incluindo a avaliação dos aspetos médicos. As visitas à Galeria melhoraram a qualidade de vida dos pacientes e seus cuidadores, redu-zindo significativamente os seus níveis de ansiedade.

• A iniciativa [p]ART, da KulturKontakt da Áustria, foi exaustivamente avaliada. Do ponto de vista dos alunos, os objetivos de «interesse/divertimento, enfoque dos pontos fortes, intercâmbio» foram adequadamente atingidos, e de forma sustentá-vel. As instituições envolvidas manifestaram por larga maioria (cerca de 90%) que a parceria fora implementada de forma sustentável (o contato regular prosseguiu após o fim do programa estrutural) e referiram mudanças nas suas instituições.

• Quanto ao Arts and Business Cymru (País de Gales) a avaliação apontou para melhorias significativas em termos de motivação, níveis de energia e confiança, bem como para uma redução dos níveis de ansiedade das empresas quando participavam nas atividades artísticas.

A r t s & B u s i n e s s C y m r u

O papel do A&B Cymru é promover, desenvolver e sustentar parcerias mutua-mente benéficas entre as empresas e o mundo das artes ao longo do País de Gales. O A&B Cymru sabe que quando os dois setores trabalham em conjunto, os resultados podem beneficiar a sociedade de formas concretas e de grande alcance. O trabalho que realizou com as artes concentra-se em dois temas principais – desenvolvimento do rendimento e desenvolvimento de competências. As empresas colaboram com o A&B Cymru para concre-tizar objetivos específicos através da parceria artística. Entre estes objetivos incluem-se o marketing criativo, o envolvimento profundo com a comunidade e a formação e desenvolvimento eficazes do pessoal.

http://www.aandbcymru.org.uk/


http://www.aandbcymru.org.uk/

• Conexiones Improbables. A Conexiones Improbables foi avaliada pelo Centro de Investigação das Ciências Sociais de Berlim (WZB). O WZB realizou em novembro de 2012 um inquérito com o fim de averiguar o que os participantes das inter-venções artísticas mais valorizam na experiência. Os benefícios realçados foram, entre outros aspetos, a melhoria na comunicação na empresa/com os colegas, maior visibilidade, e novas perspetivas sobre as coisas.

Um processo de autoavaliação ou monitorização externa dos processos coopera-tivos assegura que os participantes reflitam de forma consciente sobre potencial inexplorado e dificuldades, e também que a experiência adquirida no decorrer do projeto seja preservada e sirva de ponto de partida para futuros projetos.

Os resultados de uma tal avaliação podem ser postos em prática na elaboração de relatórios dirigidos a decisores políticos, patrocinadores ou partes interessadas em geral, com o objetivo de assegurar a sustentabilidade ou a continuação das parcerias, desenvolvimentos futuros, apoios públicos, defesa do projeto, financiamento…

Quem avalia e como…?

Podem ser utilizados diferentes métodos na avaliação das iniciativas neste campo. Na maioria dos casos, a parceria é avaliada em diferentes níveis (participantes, par-ceiros, partes interessadas…) utilizando uma combinação de métodos qualitativos e quantitativos, dependendo do objetivo da avaliação (processo, produto, resul-tado… (cf. dito mais acima).

O TILLT realçou as dificuldades encontradas para encontrar dados quantitativos sobre o impacte das parcerias criativas, bem como a necessidade de levar a cabo investigação qualitativa. O valor destas intervenções reside na forma como altera os esquemas mentais das pessoas. É preciso, portanto, investigar exatamente por que ocorre isto. Desta forma, o TILLT concluiu que a capacidade de inovação aumenta em 20% nas empresas com as quais cooperou.

O T I L L T

O TILLT é um produtor de INTERVENÇÕES ARTÍSTICAS nas organizações. Uma intervenção artística é implementada quando determinada organização inicia uma COLABORAÇÃO com um artista. O objetivo de tal colaboração é a ESTIMULAÇÃO MÚTUA das competências dos dois mundos: o mundo das artes e o mundo da organização. O trabalho do TILLT concentra-se em duas direções; por um lado, o TILLT concentra-se em processos de cresci-mento humano e DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – a competência artística enquanto ferramenta para estimular a criatividade, a inovação, o desenvolvimento, e muito mais. Por outro lado, o TILLT trabalha no sentido de aumentar o campo de atuação dos artistas que permita o nascimento de nova arte e o desenvolvimento de NOVOS MÉTODOS ARTÍSTICOS.

www.tillt.se/in-english/


http://www.tillt.se/in-english/

Nunca será portanto de mais realçar a necessidade de boas ferramentas de avaliação, bem como a necessidade de que todas as partes se envolvam no processo de avaliação.

Na maioria das vezes, a avaliação é da responsabilidade do coordenador ou – caso aplicável – da organização intermediária. A avaliação pode ser levada a cabo «em casa» ou encomendada a um avaliador externo independente (por exemplo, uma universi-dade, um instituto de investigação…). Por vezes, combina-se uma abordagem interna e uma externa, o que frequentemente permitirá obter perspetivas complementares.

• No programa p[ART] a organização intermediária, a KultureKontakt Austria, é a orga-nização intermediária, que está encarregada da avaliação. Foi encomendada uma avaliação externa, baseada numa análise qualitativa segundo o «Modelo de Avaliação da Formação em 4 Níveis» de Kirkpatrick. Tal implica um método de trabalho parti-cipativo, incluindo entrevistas e envolvimento ativo de alunos, professores e agentes de educação cultural em grupos temáticos. Até ao momento, foram realizadas duas avaliações, ambas pela Universidade de Viena. A primeira concentrou-se na qualidade da cooperação, a segunda, na sustentabilidade.

• O programa alemão Culture Agents for Creative Schools e em particular as par-cerias estabelecidas entre as escolas e as instituições culturais, serão avaliados por dois institutos de avaliação/universidades (avaliadores independentes) de uma forma qualitativa e quantitativa. Por um lado, os dois institutos independentes de investigação avaliarão as parcerias firmadas entre escolas e instituições culturais. Envolverá portanto as escolas e instituições culturais participantes. Por outro lado, analisar-se-á os processos e mudanças induzidos pela educação artística no seio das escolas. Além disso, cada projeto artístico é refletido e avaliado pelo agente cultural, e pelos representantes das escolas e das instituições culturais. Os agen-tes culturais refletem regularmente as suas práticas na escola.

C u l t u r e A g e n t s f o r C r e a t i v e S c h o o l s

Culture Agents for Creative Schools: de 2011 a 2015, 46 agentes culturais trabalham em 138 escolas de 5 estados federais alemães (cada agente cul-tural trabalha com 3 escolas em rede. As suas funções são:• Estabelecer parcerias entre as escolas e instituições culturais partici-

pantes e/ou artistas da sua região• Aconselhar as escolas relativamente a projetos culturais e artísticos• Moderar e mediar processos no seio e entre as escolas participantes,

bem como entre escolas e instituições culturais.

www.kulturagenten-programm.de


http://www.kulturagenten-programm.de

• Creative Partnership Lithuania. A Creative Partnership Lithuania foi avaliada utili-zando três tipos principais de métodos: 1) Planeamento de projeto com autoava-liação e formulários preenchidos pelas escolas participantes, 2) Garantia de qualidade. Todos estes métodos são qualitativos e a avaliação é interna. Simul-taneamente, foi encomendada avaliação externa. Realizará uma avaliação simul-taneamente qualitativa e quantitativa na parceria até finais de 2014.

• Quanto à Arteconomy (Bélgica), a parceria é ponderada e analisada após a con-clusão da intervenção. Idealmente, estão presentes todas as partes (artista, media-dor e funcionários envolvidos) nesta reunião final. Todas têm oportunidade de falar abertamente acerca das suas experiências, e receber uma cópia da avalia-ção. O mediador-Arteconomy (avaliador independente) avalia a parceria e fala com todas as partes envolvidas com vista a uma análise objetiva. Esta análise é fundamentalmente qualitativa.

Tal como foi ilustrado nos exemplos acima, a avaliação pode ser realizada após a conclusão do processo, no final do programa.

Mas muitas parcerias criativas dispõem igualmente de um procedimento/sistema de avaliação incorporado, através do qual é implementada desde o início e ao longo de todo o processo uma avaliação contínua.

• Desde o início do projeto Learning Museum (Dinamarca), este estabeleceu um plano de avaliação contínua com vista a assegurar o progresso e projetar a sus-tentabilidade após a conclusão do período de realização do projeto. O plano de avaliação progressiva contribuiu para a implementação de longo prazo do projeto, proporcionando ainda tempo para o adaptar a condições realistas e dar resposta a problemas como: o que pode ser feito para otimizar e onde deparamos com obstáculos? O avaliador criou, desde o início, questionários e entrevistas temá-ticas (focus interviews) com todos os participantes envolvidos no projeto. Antes do início deste, foi perguntado a 80 alunos de ciências da educação, a professores de ciências da educação, e aos 40 museus participantes quais as suas expetati-vas. O último ano do projeto concentrar-se-á e estabelecerá objetivos claros relativamente ao conteúdo e estrutura da participação dos alunos. As questões a merecer resposta são: Como vão os alunos de ciências de educação e as suas ideias ser ativamente incorporados nos diversos cursos e parcerias cooperativas? De que modo pode ser implementada a conexão entre o ensino nas escolas superiores de educação e o ensino nos museus? Quando e como devem encon-trar-se as instituições participantes? Este material será reunido sob a forma de um modelo prático e operacional de implementação a ser utilizado por museus, universidades e alunos. Os museus e as universidades participantes podem aderir à iniciativa. O resultado será um relatório de avaliação e um manual com exemplos de boas práticas e artigos.

Um método muito utilizado com este propósito é a prática reflexiva.

• O programa lituano Creative Partnerships foi avaliado fundamentalmente ao nível escolar. Cada uma das escolas participantes tem de preencher impressos de autoa-valiação do planeamento de projeto e de final de projeto no início e no fim de cada ano de implementação do projeto. Estes impressos integram os pontos de vista de todos os participantes: alunos, professores e profissionais. Todos decidem quais as questões que pretendem explorar e o que pretendem atingir na fase de planea-mento do projeto, avaliando no final o respetivo sucesso. Os membros da equipa de projeto visitam as escolas participantes, dando retorno instantâneo e apoio com vista a melhorar o processo. Cada agente criativo tem um mentor, proveniente da equipa de projeto. Os agentes criativos e os profissionais refletem igualmente


e avaliam as suas parcerias no seio de escolas individuais, ao longo de reuniões regulares. Com base nos dados recolhidos através de todas as atividades acima mencionadas, no final do ano letivo os participantes recebem retorno da equipa de projeto. Esta avalia a qualidade das parcerias entre professores e profissionais, o impacte sobre os alunos, e também sobre o desenvolvimento profissional dos professores e as mudanças operadas ao nível da escola. Ao fim de cada ano do programa, conclusões-resumo acerca da parceria a nível nacional são elaboradas pela equipa de projeto com vista a melhorar a gestão do programa.

Finalmente, a avaliação pode retirar benefícios das oportunidades pro-porcionadas por redes sociais, com vista a envolver um público alargado de participantes e interessados na avaliação.


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ORIENTAÇÕES PRÁTICAS, PASSO POR PASSO – LISTA DE VERIFICAÇÃO


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ORIENTAÇÕES PRÁTICAS, PASSO POR PASSO – LISTA DE VERIFICAÇÃO

Como iniciar na prática uma parceria criativa?

Uma vez identificado o programa de financiamento, tratar dos elementos apresen-tados abaixo pode ajudar a desenvolver um projeto bem-sucedido.

1. Lançar a cooperação

O projeto começa pela identificação de parceiros adequados. Recomenda-se que as potenciais instituições parceiras indiquem elementos de nível diretivo, e que as instituições públicas sejam envolvidas.

Um fator-chave para o sucesso da cooperação é assegurar que a parceria seja apoiada não apenas por alguns indivíduos de cada organização parceira, mas que a organização, no seu todo, esteja convencida dos benefícios da ideia.

2. Considerar as expectativas

A fase inicial de familiarização é da maior importância para o desenvolvimento de uma cooperação sustentável. As visitas mútuas podem ajudar a explicar as estruturas específicas, regras e condições das instituições, com base nas quais os parceiros poderão explorar o potencial de cooperação. Tal assegura que as expectativas dos parceiros individuais sejam realistas.

É aconselhável que os parceiros revejam a sua cooperação em sessões de feedback, não apenas no início do processo, mas a intervalos regulares. Isto assegura que os participantes permaneçam satisfeitos, permitindo-lhes identificar prontamente equí-vocos relacionados com conteúdo ou com organização. É sempre boa ideia propor-cionar a todos os parceiros a oportunidade de, pelo menos uma vez, desempenhar o papel de anfitrião. Um sumário conciso dos principais aspetos facilita um planea-mento estruturado e a compreensibilidade das disposições adotadas.

Os parceiros devem verificar se é possível e faz sentido consultar um perito experiente durante a fase de planeamento do projeto conjunto, o qual interviria enquanto mediador. Todos os parceiros devem aceitar o conselho especializado dado; as expectativas rela-tivamente à assistência a fornecer devem ser assinaladas antecipadamente por escrito.

3. Desenvolvimento de projeto

A cada uma das instituições participantes no projeto deve ser atribuído um papel claramente definido. Como tal, devem estar abertas a experiências que lhes permitam desbravar terreno juntas. Não obstante, cada parceiro deve ser responsável pela sua própria área de especialidade. A apreciação e respeito mútuos pelo profissionalismo dos parceiros são essenciais para uma cooperação bem-sucedida. Os parceiros são aconselhados a não tentar resolver sozinhos quaisquer problemas ou conflitos que possam surgir, devendo antes procurar soluções em conjunto.

38 ORIENTAÇÕES PRÁTICAS, PASSO POR PASSO – LISTA DE VERIFICAÇÃO

Um planeamento conjunto baseado no espírito de cooperação assegura que as neces-sidades de todos os parceiros sejam tidas em conta e que todos se sintam responsáveis pelo projeto e respetivo sucesso.

4. Acordo na cooperação

Pode ser benéfico definir todas as questões-chave, tais como contactos competentes e outros potenciais parceiros de projeto, objetivos, conteúdo, duração, locais de reu-nião, problemas organizacionais, formação avançada e finanças numa declaração de missão a ser rubricada por todos os parceiros ao nível de direção. Este tipo de decla-ração de missão serve para documentar e determinar as condições gerais, dando garantias a todas as partes envolvidas e definindo os compromissos de cada uma. Os objetivos comuns, se possível, não devem focar-se apenas em eventos, mas também em processos continuados que reflitam igualmente elementos da vida cultural. A este respeito, também eles devem ser tratados com flexibilidade.

As seguintes questões, em particular, devem constar de uma declaração de missão:

• recursos materiais• capacidades de pessoal• capacidades organizacionais.

Estabelecer disposições vinculativas relativamente à duração do projeto, definindo intervalos temporais, assegurará que haja tempo suficiente disponível.

A declaração de missão deve ser revista uma vez por ano e adaptada, se e quando considerado necessário.

5. Incorporação nas instituições

Recomendamos que a responsabilidade pela cooperação seja confiada a funcioná-rios a tempo inteiro cuja posição permita estabelecer disposições vinculativas rela-tivamente à parceria, em coordenação com os seus diretores, como parte integral das suas incumbências diárias. Idealmente, cada um dos parceiros deve ter uma equipa envolvida no projeto.

Recomendamos ainda que as atividades relacionadas com a parceria tenham lugar em instalações adequadas – se necessário, fora das instalações das instituições respetivas.

6. Trabalho em rede e sustentabilidade

Os parceiros locais e regionais desempenham frequentemente um papel-chave na expansão e consolidação da cooperação devido à sua responsabilidade política e espaço de manobra em termos financeiros. Diversas autoridades locais (por exemplo, as responsáveis pela educação, cultura, juventude, desenvolvimento urbano, ambiente, emprego e questões sociais) devem portanto ser informadas e envolvidas.


7. Finanças

Recursos financeiros: Recomendamos, sempre que possível, que o fardo financeiro não se limite a um parceiro apenas, mas que todos empreendam esforços conjuntos no sentido de encontrar mais patrocinadores e financiadores. Faz seguramente todo o sentido considerar vários modelos financeiros diferentes.

Recursos não-financeiros: recomendamos que os recursos não-financeiros, como por exemplo contribuições em géneros, horas de trabalho voluntário, etc. sejam igualmente quantificados e incluídos no orçamento e relatórios da parceria.

8. Formação avançada

Aconselhamos todos os parceiros a participar em formação avançada sobre métodos de trabalho colaborativo que os habilitem a lidar com a respetiva experiência adqui-rida, bem como com desejos e condições, de uma forma profissional. A formação avançada conjunta e a formação continuada são igualmente importantes, visto pro-porcionarem a todos os parceiros a oportunidade de discutir atitudes profissionais e recolher informação acerca da experiência especializada dos diversos parceiros.

A formação avançada tem o potencial de promover o trabalho em rede, permitindo aos parceiros discutir problemas quotidianos, forjar novos relacionamentos e discutir critérios de qualidade. A formação avançada constitui um aspeto fundamental das parcerias criativas, a ser fornecido em qualquer caso, mesmo que se registe escassez de recursos.

9. Documentação

A documentação das atividades da parceria, o desenvolvimento das mesmas e, caso aplicável, os resultados da parceria constituem uma parte integral da cooperação. Deve-se atribuir importância considerável à documentação, tendo também em vista a sua comunicabilidade.

10. Avaliação

Um processo de autoavaliação ou de monitorização externa dos processos colabo-rativos, assegura que as partes interessadas reflitam de forma consciente sobre potencial inexplorado e dificuldades, permitindo armazenar a experiência adquirida com vista a futuros projetos.

Dependendo do tipo de avaliação utilizado no projeto, é possível que alguns dos parceiros envolvidos necessitem de formação no campo da avaliação. Convém asse-gurar-se de que todos os envolvidos no processo de avaliação possuem uma clara noção do respetivo papel na mesma.

11. Potencial artístico

É de desejar explicitamente que todas as partes envolvidas atravessem fronteiras. Aconselhamos por isso todos os parceiros da cooperação a assumir riscos que lhes permitam desenvolver novas experiências utilizando a «linguagem da arte». Como tal, é vital dispor de tempo e atenção suficiente para a criatividade.


12. Comunicação e relações públicas

O interesse público, nas parcerias criativas, deve igualmente ver-se refletido num adequado trabalho de relações públicas. Este é fundamental se se pretende transmitir a qualidade das parcerias criativas, tanto interna como externamente, com vista a reforçá-las.

Cada projeto de cooperação é tão único quanto as instituições e pessoas nele envol-vidas. É por essa razão que problemas para os quais não existe panaceia terão de ser respondidos uma e outra vez. Não obstante, a cooperação pode ser tão bem sucedida que todos os participantes dela retirem o máximo de benefícios, caso estas recomen-dações sejam tidas em conta.

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RECOMENDAÇÕES E OPORTUNIDADES

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1http://ec.europa.eu/regional_policy/information/

legislation/index_pt.cfm;

http://ec.europa.eu/regional_policy/what/future/

index_pt.cfm

2 Os objetivos temáticos são enunciados

no art.º 9 do regulamento (UE) n.º 1303/2013,

que determina provisão comum para os Fundos

de Investimento Estrutural Europeu.

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RECOMENDAÇÕES E OPORTUNIDADES

As Parcerias Criativas constituem exemplos concretos do modo como os protagonistas culturais e criativos podem operar fora dos seus territórios tradicionais, contribuindo para o progresso social, mas também económico. Os debates que tiveram lugar no grupo demonstraram o seu importante potencial quer para a inovação quer para a coesão social.

São ferramentas de elevado impacte e baixo custo, que podem ajudar a dar resposta a algumas das importantes necessidades com as quais os Estados-Membros tentam atualmente lidar – reformar a educação de modo a aumentar as competências dos alunos e criar um ambiente de aprendizagem mais motivador, além de reduzir o abandono escolar precoce; aumentar a capacidade de inovação das empresas; enfrentar os desa-fios ambientais através de uma mudança global de mentalidade.

É por isso de recomendar que os decisores políticos, aos níveis nacional, regional ou local, considerem o seu potencial e as melhores formas de as apoiar enquanto ferramentas estratégicas de inovação social e empresarial.

É de realçar que o financiamento das Parcerias Criativas, através de orçamentos públi-cos ou privados, não implica necessariamente incorrer em despesas suplementares. As Parcerias Criativas podem representar formas alternativas e inovadoras de apoiar o desenvolvimento de competências. Poderão portanto ser apoiadas através dos orça-mentos disponibilizados para a educação, o apoio ao desenvolvimento da inovação ou o apoio às medidas de coesão social.

Recomenda-se, assim, que as autoridades nacionais, regionais e locais explo-rem formas de as promover utilizando fundos disponíveis, incluindo fundos e programas da UE.

Diversos programas de financiamento da UE podem assegurar o apoio à implemen-tação e desenvolvimento de Parcerias Criativas.

• Os fundos de investimento estrutural europeu 1, e nomeadamente o Fundo de Desen-volvimento Regional Europeu e o Fundo Social Europeu, podem assegurar apoios às indústrias culturais e criativas, comw vista à aquisição de competências. Os Esta-dos-Membros, em concordância com a Comissão e, caso apropriado, em cooperação com as autoridades regionais, podem decidir dedicar parte dos fundos disponíveis à implementação de Parcerias Criativas em diver-sos setores.

• Em particular, ao abrigo do Objetivo Temático 3 2, os Estados-Membros podem optar por financiar medidas de apoio às indústrias culturais e criativas, tais como hubs criativos e incubadoras, que podem igualmente envolver trabalho com dife-rentes setores; o Objetivo Temático 1 apoia a inovação, podendo incluir medidas de formação para empresas e apoio à inovação social; ao abrigo do Objetivo Temático 10, os Estados-Membros podem decidir financiar medidas no campo da educação visando o desenvolvimento de competências criativas, bem como uma vasta gama de outras medidas relacionadas com a inovação na educação e na melhoria do ambiente de aprendizagem, nas quais as Parcerias Criativas poderiam desempenhar um papel crucial; ao abrigo do Objetivo Temático 9, os Estados-Membros podem decidir utilizar os fundos para apoiar intervenções artís-ticas visando a inclusão social (saúde mental, combate à exclusão, etc.).

http://ec.europa.eu/regional_policy/information/legislation/index_pt.cfm

http://ec.europa.eu/regional_policy/information/legislation/index_pt.cfm

http://ec.europa.eu/regional_policy/what/future/index_pt.cfm

http://ec.europa.eu/regional_policy/what/future/index_pt.cfm

3http://ec.europa.eu/culture/index_en.htm

4http://ec.europa.eu/programmes/

erasmus-plus/index_pt.htm

5http://ec.europa.eu/enterprise/initiatives/cosme/

index_en.htm

44 RECOMENDAÇÕES E OPORTUNIDADES

• É de sublinhar que as decisões sobre prioridades detalhadas para a utiliza-ção destes fundos são tomadas ao nível nacional, e que os fundos são geridos nos Estados-Membros por Autoridades Gestoras dedicadas. As organizações ou decisores políticos locais que ponderem utilizar os fundos para apoiar Parcerias Criativas são portanto aconselhadas a contactar as autoridades gestoras do seu país ou região.

Outros programas da UE podem apoiar trabalho transnacional relacionado direta-mente ou em termos gerais com as Parcerias Criativas.

• O programa Europa Criativa 3 pretende melhorar a capacidade dos setores cul-turais e criativos para trabalhar de forma transnacional na Europa. Pode portanto apoiar o trabalho em rede, a mobilidade e a formação dos parceiros criativos, o desenvolvimento de práticas partilhadas e o desenvolvimento global de capacidades.

• O programa Erasmus + 4, no campo da educação, formação e juventude apoia, ao abrigo da Ação-Chave 2, a cooperação para a inovação e intercâmbio de boas práticas. Entre as medidas passíveis de ser apoiadas, também em cooperação com as autoridades educativas, pode haver projetos que analisem e testem o impacte das parcerias criativas no setor educativo, através da medida «Parce-rias Estratégicas nos campos da educação, formação e juventude»; o tra-balho trans-sectorial relacionado com competências para as indústrias criativas e culturais pode ser apoiado ao abrigo da medida para alianças de competên-cias sectoriais; e a cooperação entre o setor cultural e as organizações de juventude pode beneficiar de medidas de desenvolvimento de capacidades no campo da juventude.

• O programa COSME 5, para a Competitividade das Empresas e Pequenas e Médias Empresas, permite assegurar apoio às indústrias culturais e criativas e beneficiar do trabalho de organizações intermediárias que apoiem Parcerias Criativas.

No entanto, assegurar fundos não é a única forma de os decisores políticos apoiarem o desenvolvimento de Parcerias Criativas.

Uma outra importante tarefa dos decisores políticos é a de criar um ambiente favorável às Parcerias Criativas, estimulando o interesse de potenciais parceiros, também no setor privado.

Para este efeito, recomenda-se que os decisores políticos

• promovam e disseminem informação acerca do potencial das Parcerias Criativas;

• facilitem a colaboração entre diferentes departamentos que possam colaborar para dar início e apoio a estas iniciativas;

• forneçam informação sobre estes instrumentos financeiros;• desenvolvam uma relação com intermediários capaz de proporcionar orientação

sobre oportunidades disponíveis;• promovam intercâmbios ao longo de redes europeias;• ajudem os projetos a estabelecer um mecanismo adequado de avaliação,

de modo a realçar o impacte destas iniciativas.

http://ec.europa.eu/culture/index_en.htm

http://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/index_pt.htm

http://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/index_pt.htm

http://ec.europa.eu/enterprise/initiatives/cosme/index_en.htm

http://ec.europa.eu/enterprise/initiatives/cosme/index_en.htm


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ANEXO

Membros do grupo

Presidente do grupo: Adam Bethlenfalvy, Hungria5

Código Estado Primero Nome Sobrenome Função Organização

AT Barbara Neundlinger Diretora do Departamento de arte e educação cultural

KulturKontakt Austria

AT Heidemarie Meissnitzer Conselheira para questões culturais

Representação Permanente da Áustria na UE

BE – Comunidade Flamenga

Rita De Graeve Agente de políticas Departmento de Cultura, Juventude, Desporto e Media (Governo Flamengo)

BE – Comunidade Flamenga

Marijke Verdoodt Agente de políticas Departamento de Cultura, Juventude, Desporto e Media (Governo Flamengo)

BE – Comunidade Francesa

Frédéric Young Delegado Geral SACD (Société des Auteurs et Compositeurs Dramatiques) e SCAM (Société Civile des Auteurs Multimédia), Belgique

BE – ComunidadeGermanófona

André Sommerlatte Consultor na área dos Media

Departamento de Cultura e dos Assuntos Sociais (Media)

BG Maria Georgieva Perita principal da Direção-Geral de Política Cultural

Ministério da Cultura

CZ Michaela Přílepková NIPOS – Centro Nacional de Informação e Consultoria para a Cultura, Praga

CZ Barbora Novotná Especialista Nacional NIPOS – Centro Nacional de Informação e Consultoria para a Cultura, Praga

DE Sebastian Saad Dr. Comissário do Governo Federal para a Cultura e os Meios de comunicação

ANEXO48


DE (observador)

Christel Hartmann-Fritsch Fundação GenshagenInstituto de Berlim-Brandeburgo para a cooperação franco-alemã na EuropaIm Schloss 14974 Genshagen Alemanha

DK Stine Engel Conselheiro Agência Dinamarquesa para a Cultura

EE Maria-Kristiina Soomre Conselheira para as artes visuais

Ministério Estónio da Cultura

EL Eleni Konispoliati Agente de administração Ministério da Educação e Assuntos Religiosos, Cultura e Desporto/ Departamento de Música

EL Vasileios Martsakis Agente de administração Ministério da Educação e Assuntos Religiosos, Cultura e Desporto/ Diretoria de Teatro e Dança

ES Begoña Torres González Direção-Geral de Belas Artes e Bens Culturais


ES Blanca González Lorenzo

Instituto Nacional de Artes Performativas e Música


ES Miquel Àngel Lladó Ribas Departamento de Cultura Governo Regional das Ilhas Baleares

HR Mladen Špehar Ponto de Contacto Cultural


HU Ádám Bethlenfalvy Especialista (teatro na educação)

InSite

IE Liz Coman Conselho das Artes

IT Erminia Sciacchitano Funcionária Pública, Direção-Geral de Gestão e Promoção do Património Cultural, Relações Internacionais

Ministério para o Património e Atividades Culturais

LV Dace Melbarde Diretor Centro para a Educação Artística e Património Imaterial

LT Janina Krusinskaite Especialista-Chefe, Divisão de Arte Profis-sional, Departamento de políticas para a Arte e Indústrias Criativas


MT Karsten Xuereb Coordenador de projeto Ministério do Turismo, Cultura e Ambiente

MT (perito alternativo)

Caldon Mercieca Coordenador Ministério do Turismo, Cultura e Ambiente, Unidade de Cultura e Audiovisual



PL Karolina Zielińska Especialista Chefe Ministério da Cultura e Património Nacional, Departamento de Cooperação Internacional

PT Carlos Pimenta Perito independente Representante do Gabinete de Estratégia, Planeamento e Avaliação Cultural/Secretaria de Estado da Cultura

RO Oana Mihaela Dima Gestor Público Ministério da Cultura e Património Nacional

RO Andrei Diaconescu Gestor Público Ministério da Cultura e Património Nacional

SE Robert Nilsson Vice Diretor Divisão de Património Cultural, Ministério da Cultura

SI Nataša Bucik Secretária Ministério da Educação, Ciência, Cultura e Desporto

SK Dana Kleinert Diretora-Geral Conselho Eslovaco para a Moda, Dana Kleinert Design

UK Rachel Whitfield-Pierce

UK Owen Gillard Governo do País de Gales

Especialistas convidados

Teresa Jahn Fundação Cultural Alemã Federal, Diretora do Programa «Culture Agents for Creative Schools», Alemanha

Marianne Ponslet Fundação Yehudi Menuhin, BélgicaPascale Charhon Fundação Yehudi Menuhin,

Diretora do programa MUS-E, BélgicaJoost Heinsius Cultuur Ondernemen, HolandaOrla Moloney Conselho Irlandês para as Artes

(Artes e Incapacidades), IrlandaTine Seligmann Learning Museums, DinamarcaSophie Charlotte Thieroff Akademie Schloss Solitude, AlemanhaPia Areblad TILLT, SuéciaPaul Collard Creativity, Culture and Education,

UK (Programa de Parcerias Criativas)Julie Vandenbroucke Arteconomy, BélgicaBart Van den Herten Arteconomy, BélgicaDan Dinu D’Avent, RoméniaHainalka Tarr HungriaMilda Laužikaitė Creative partnerships, LituâniaMartina De Luca Galleria Nazionale, Roma

ANEXO50

FAQ – Parcerias Criativas

1. O que são parcerias criativas? As parcerias criativas são parcerias entre instituições culturais e outros setores

(tais como os da educação, formação, empresarial, gestão, investigação, agri-cultura, setor social, setor público, etc.) que promovem o intercâmbio de inspi-ração e competências entre os setores, com enfoque na busca de processos e resultados finais otimizados.

2. O que distingue as parcerias criativas das outras parcerias?

Nas parcerias criativas, um dos setores ou campos envolvidos deve pertencer ao setor artístico ou cultural.

3. Qual o enfoque de uma parceria criativa? Uma parceria criativa concentra-se na transferência de competências criativas, bem

como na mobilidade (superação de fronteiras, sejam físicas ou mentais). Baseia-se numa forte motivação para cooperar, assegurando uma situação de sucesso garan-tido a todos os participantes.

4. Há um programa de financiamento dedicado a parcerias criativas?

De momento, não há qualquer programa específico. As Parcerias Criativas podem candidatar-se a financiamento em diferentes níveis: UE, Nacional, Regio-nal, Local e Privado. O financiamento depende das soluções encontradas pelos diferentes parceiros e pode implicar diferentes abordagens.

5. Como são geridas as parcerias criativas? A estratégia de gestão difere em função das dimensões da organização, do tipo

de parceria e do formato institucional e jurídico, e do modelo de financiamento da organização. Mas é de recordar que se deve basear sempre numa forte motivação para cooperar, recursos estáveis, responsabilidades partilhadas e confiança mútua, devendo ser solidamente apoiada por todos os parceiros.

6. Quais os impactes das parcerias criativas? As parcerias criativas exercem diferentes tipos de impactes: impactes pessoais

(por exemplo, tornar as pessoas mais conscientes e habilitadas); impactes sociais (por exemplo, mitigação de problemas de integração, promoção da coesão, criação de novas redes, promoção da sustentabilidade, etc.); impactes económicos (por exemplo, a cooperação com artistas no seio de determinada parceria criativa permite às empresas mudar e crescer através do aumento da qualidade dos seus produtos, do desenvolvimento de novos produtos, ou mesmo da alteração de modelos de negócio, fonte de empregos); impacte profissional (por exemplo, desenvolvimento de novas competências).

7. Como se enquadram as parcerias criativas na estratégia da UE?

A UE deseja aumentar a criatividade e a inovação reforçando e encorajando a contaminação criativa entre diferentes setores (artes, indústria, ciência, edu-cação, etc.) As parcerias criativas constituem, assim, um fator-chave de sucesso, devido à sua natureza intrinsecamente transversal e capacidade de estabeleci-mento de laços criativos de inovação entre diversos setores, desenvolvendo também novos quadros de relacionamento entre os Estados-Membros.


8. Quais os objetivos da implementação de parcerias criativas?

Os principais objetivos são: promover a inovação; propor novos pontos de vista; criar contextos nos quais os problemas possam ser enfrentados; estimular a criatividade; desenvolver competências profissionais e pessoais; derrubar barreiras entre diferentes comunidades ou setores; conseguir a estimulação mútua entre setores.

9. É necessária formação específica para iniciar uma parceria criativa?

Aconselhamos todos os parceiros a participar em formação avançada sobre méto-dos de trabalho formativos, a qual os habilitará a lidar com a experiência adquirida, bem como com desejos e condições, de uma forma profissional. Formação avan-çada conjunta e formação continuada são igualmente importantes, pois facultam a todos os parceiros a oportunidade de debater atitudes profissionais e recolher informação acerca das competências especializadas dos parceiros.

A formação avançada tem o potencial de promover o trabalho em rede, permitindo aos parceiros debater os problemas quotidianos, forjar novos relacionamentos e debater critérios de qualidade. A formação avançada constitui um aspeto crucial das parcerias criativas que nunca deveria deixar de ser disponibilizado, nem mesmo quando os recursos são escassos.

10. O que há a ter em conta ao estabelecer uma Parceria Criativa?

Cada uma das instituições participantes no projeto deve ter um papel claramente definido. Como tal, devem estar abertas a experiências que lhes permitam desbravar terreno juntas. Não obstante, cada um dos parceiros deve ser responsável pela sua própria área de especialização. A apreciação mútua e o respeito pelo profissiona-lismo dos parceiros são essenciais para uma cooperação bem-sucedida. Aconse-lha-se os parceiros a não tentarem resolver sozinhos quaisquer problemas ou conflitos que surjam, privilegiando a procura conjunta de soluções. O planeamento conjunto baseado no espírito de cooperação assegura que as necessidades de todos os parceiros são tidas em conta e que todos se sentem responsáveis pelo projeto e o seu sucesso.

Copyrights Pictures:

Page 7 © ‘Opera Goes to School’ Project, Thessaloniki, Greece

Page 8 © Partnership between the Principality Building Society and the Aloud Charity, Arts & Business Cymru, Wales

Page 9 © ‘Opera Goes to School’ Project, Greece

Page 10 (top) © Desert Initiative Remote Shuttle, 2012, Miguel Palma, Portugal

Page 10 (bottom) © ‘Opera Goes to School’ Project, Greece


Page 14 © Performance Monster Truck, Festival Über Lebenkunst 2011/Sebastian Bolesch

Page 15 © (top) Leonel Moura – Akbank Jazz Festival Istanbul 2013

Page 15 © (middle) ‘Opera Goes to School’ Project, Greece

Page 15 © (box) Arteconomy, Belgium

Page 16 © ‘Creative Recycling’ Project, Romania

Page 17 © José Mendes Visáo X

Pages 20-22 © Drawings of Tamara Mihalykó, www.autisticart.hu

Page 23 (box) © ‘Creative Recycling’ Project, Romania

Page 23 (bottom) © Tropicana Disco Project, Ireland

Page 24 © Stiftung Jedem Kind ein Instrument/Foundation An Instrument for Every Child

Page 25 © Project Vorratskammer/Pantry (myvillages.org) – Festival Über Lebenskunst 2011/Sebastian Bolesch

Page 26 © (top) Largo Residências – José Mendes Visáo X

Page 26 © (bottom) ‘Opera Goes to School’ Project, Greece

Page 27 © (top) ‘Opera Goes to School’ Project, Greece

Page 27 © (bottom) ‘Transformatori’ Project, Bulgaria/Marin Kafedjiiski Page 28 © (box) Learning Museum/Tine Seligmann, Knud Erik Christensen

Page 28 © (side) ‘Opera Goes to School’ Project, Greece

Page 29 © (top) ‘Transformatori’ Project, Bulgaria/Marin Kafedjiiski

Page 29 © (bottom) Drawing of László Bihari, www.autisticart.hu


Page 30 © (box – left image) Partnership between ScottishPower and Clwyd Theatr Cymru

Page 30 © (box – right image) Partnership between Wales & West Utlities and Theatr na nOg


Page 32 © ‘Culture Agents’ Project, Germany

Page 33 © Arteconomy, Belgium

Page 49 © Drawing of László Bihari, www.autisticart.hu


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