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MANUAL DO DIRETOR GI-MICRO Jogo de Empresas Simulação Empresarial

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MANUAL DO DIRETOR

GI-MICRO Jogo de Empresas

Simulação Empresarial

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO TECNOLÓGICO

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

LABORATÓRIO DE JOGOS DE EMPRESAS Manual do Diretor

Coordenador: Bruno Hartmut Kopittke Dr. Equipe LJE: Armando Luiz Dettmer Dr.

Jorge Luiz Silva Hermenegildo Dr. Juliano Zaffalon Gerber M.eng. Pedro José von Mecheln M.eng.

v.20030331

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CONVITE

A sua empresa desenvolveu um novo eletrodoméstico, que foi lançado há meio ano no mercado e obteve boa aceitação. Para dinamizar as vendas e descentralizar a produção, foram criadas várias unidades regionais iguais que vão fabricar o produto para os mercados nacional e internacional e concorrerem entre si.

O seu grupo foi escolhido para compor a equipe dirigente de uma dessas unidades, devendo tomar decisões que envolvem empréstimos, mão-de-obra, compra de equipamentos, etc. Os preços e a propaganda, equivalentes para todas as unidades até o presente momento, passarão a ser de responsabilidade do grupo. A qualidade do produto fabricado é idêntica em todas as unidades e depende, exclusivamente, das regras estabelecidas pela matriz.

O desafio está posto. A capacidade de tomar decisões, de definir estratégias, de planejar e controlar a utilização dos recursos disponíveis será o diferencial competitivo que sua unidade terá para perpetuar-se no mercado.

Boa Sorte!

"...o homem não joga senão quando, na plena acepção da palavra, é homem, e não é totalmente homem

senão quando joga”.

Schiller

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INTRODUÇÃO

Bem vindo ao mundo do GI-MICRO!

O GI-MICRO é um jogo que simula a vida empresarial através de um modelo que considera as principais variáveis do ambiente industrial.

Para explicar o funcionamento do jogo, este manual está organizado em sete capítulos:

A primeira delas explica as características do jogo, qual é sua dinâmica e quantas pessoas participam.

O segundo mostra quais são as funções que os diretores podem assumir na empresa.

As regras do jogo são descritas no terceiro capítulo. E junto com as regras, o manual apresenta explicações de como funcionam as variáveis que estão em jogo. Além disso, foram relacionadas algumas dicas para uma boa administração da empresa.

No capítulo 4, o leitor poderá saber se já está em condições de iniciar o jogo, respondendo aos testes ou questionários de avaliação. Os questionários Contem perguntas sobre as diversas áreas da empresa. Além disso, detalha-se melhor o ambiente do mundo GI-MICRO.

O capítulo 5 explica, passo a passo, como colocar em prática as decisões tomadas pelo grupo. Na dinâmica do jogo, trata-se da folha de decisões, a entrada de dados no sistema.

As fontes de informação de que dispõe o diretor estarão explicadas na capitulo 6. Trata-se da saída de dados do sistema, ou seja, as diversas formas de avaliar a empresa e o ambiente para a tomada de decisões sobre as próximas jogadas.

No capítulo 7 encontra-se um guia para consulta rápida das regras do jogo e fórmulas mais usadas. As informações desta parte foram compiladas do manual, visando facilitar a tomada de decisões.

Por fim existem os apêndices, de A a D, que visam fornecer informações adicionais sobre o modelo e o sistema de informações gerenciais para aqueles que já estiverem familiarizados com os fundamentos do modelo.

Prepare-se então para entrar no mundo do GI-MICRO, escolha um papel e bom trabalho!

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SUMÁRIO

1. O Jogo e micro mundo simulado .........................................................8 1.1 Objetivo ...............................................................................................................................................8 1.2 Os elementos do jogo .......................................................................................................................8

1.2.1 Os Diretores ....................................................................................................................................8 1.2.2 A Dinâmica do Jogo ....................................................................................................................9 1.2.3 O Animador....................................................................................................................................9 1.2.4 O software GI-MICRO.................................................................................................................10 1.2.5 As fontes de informação ...........................................................................................................10 1.2.6 Assembléia Geral ........................................................................................................................11

1.3 O Mundo GI-MICRO.........................................................................................................................11 1.3.1 A distribuição da demanda para uma empresa.................................................................14 1.3.2 O sistema financeiro da GI-LAND............................................................................................15 1.3.3 Os insumos utilizados na produção .......................................................................................17

2. Os diretores e suas funções ..................................................................19 2.1 Participação é fundamental .........................................................................................................19 2.2 Escolha o seu papel.........................................................................................................................19 2.3 Como as equipes trabalham........................................................................................................21

2.3.1 Responsabilidades do diretor GERAL.......................................................................................22 2.3.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING .......................................................................23 2.3.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO ............................................................................23 2.3.4 Responsabilidades do diretor de PRODUÇÃO.......................................................................24 2.3.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES.................................................................................24

2.4 Princípios da Boa Administração...................................................................................................24

3. O que está em jogo na empresa........................................................26 3.1. Demanda .........................................................................................................................................26

3.1.1. O que é demanda ....................................................................................................................26 3.1.2 Fatores Controláveis ...................................................................................................................27 3.1.3 Fatores Incontroláveis.................................................................................................................28 3.1.4. Estimativa da Demanda...........................................................................................................29 3.1.5 Efetividade da propaganda.....................................................................................................30 3.1.6 Adequação da política de preços .........................................................................................31

3.2 Administração Financeira...............................................................................................................32 3.2.1 Empréstimos .................................................................................................................................32 3.2.2 Aplicações e Consultoria...........................................................................................................33 3.2.3 Como calcular os custos ...........................................................................................................33 3.2.4 Elaboração de orçamentos......................................................................................................34

3.3 Administração da produção .........................................................................................................35 3.3.1 Administrando a produção.......................................................................................................35 3.3.2 Capacidade de produção da empresa................................................................................36 3.3.3 Otimização da produção .........................................................................................................36 3.3.4 Estoques........................................................................................................................................37 3.3.5 Produtividade hora da mão-de-obra .....................................................................................37 3.3.6 Horas-extras:.................................................................................................................................37 3.3.7 Depreciação do Imobilizado....................................................................................................37

3.4 Administração de Compras ...........................................................................................................38 3.4.1 Insumos .........................................................................................................................................38 3.4.2 Fornecedores...............................................................................................................................38

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3.4.3 Formas de Pagamento ..............................................................................................................39 3.4.4 Controle de Aquisição ...............................................................................................................39

3.5 Administração de pessoal ..............................................................................................................39 3.5.1 Contratação e Demissão ..........................................................................................................39 3.5.2 Horas-extras..................................................................................................................................40 3.5.3 Movimento Sindical ....................................................................................................................40

4. TESTE: Estou pronto para administrar ?................................................41

5. Decisões na Prática ...............................................................................43 5.1 Descrição dos Campos da Folha de Decisões...........................................................................43 5.3 As decisões, como tomá-las ..........................................................................................................45 5.4 Projetando o período 2, as primeiras decisões ..........................................................................46

6. FONTES DE INFORMAÇÃO.....................................................................51 6.1 Relatório Confidencial.....................................................................................................................52

6.1.1 Insumo (em unidades)................................................................................................................52 6.1.2 Produtos Acabados (em unidades) ........................................................................................52 6.1.3 Pessoal (em unidades) ...............................................................................................................53 6.1.4 Demanda e Vendas por Região (em unidades)...................................................................54 6.1.5 Empréstimos & Fornecedores (em valores - unidades monetárias – um) .........................54 6.1.5 Demonstrativo de resultados (em valores – unidades monetárias - UM)..........................54 6.1.6 Demonstrativo de caixa (em valores – unidades monetárias - UM) .................................54

6.2 Relatório Geral..................................................................................................................................55 6.2.1 Balanços Patrimoniais (em valores – unidades monetárias - UM) ......................................55 6.2.3 Demanda & Vendas (em unidades - totais por região) ......................................................57 6.2.3 Dados Gerais da Conjuntura e Economia .............................................................................57

6.3 Relatório de desempenho..............................................................................................................57 6.3.1 Lucro Total ....................................................................................................................................57 6.3.2 Produtividade (produtividade da mão-de-obra) .................................................................57 6.3.3 Venda/Demanda (índice) ........................................................................................................57 6.3.4 Custo Total....................................................................................................................................58

6.4 Relatório de Índices Econômicos e Financeiros..........................................................................59 6.4.1 Liquidez Corrente ........................................................................................................................60 6.4.2 Liquidez Seca...............................................................................................................................61 6.4.3 Liquidez geral...............................................................................................................................61 6.4.4 Rentabilidade para empresa (%).............................................................................................61 6.4.5 Rentabilidade para o proprietário (%) ....................................................................................61 6.4.6 Fator de insolvência de Kanitz..................................................................................................62 6.4.7 Participação de capital de terceiros nos recursos totais (%) ..............................................62 6.4.7 Garantia do capital próprio ao capital de terceiros............................................................62

7. GUIA PARA CONSULTA RÁPIDA............................................................64 7.1 Regras.................................................................................................................................................64

7.1.1 Compras .......................................................................................................................................64 7.1.2 Contabilidade .............................................................................................................................64 7.1.3 Depreciação ...............................................................................................................................64 7.1.3 Dinâmica do Jogo ......................................................................................................................64 7.1.4 Empregados.................................................................................................................................65 7.1.5 Equipes..........................................................................................................................................65 7.1.6 Estocagem ...................................................................................................................................65 7.1.7 Financeiro.....................................................................................................................................65 7.1.8 Folha de Decisões.......................................................................................................................65 7.1.9 Fornecedor 1................................................................................................................................66

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7.1.10 Fornecedor 2..............................................................................................................................66 7.1.11 Marketing ...................................................................................................................................66 7.1.12 Mercado.....................................................................................................................................66 7.1.13 Produto/Produção....................................................................................................................66 7.1.14 Venda .........................................................................................................................................67

7.2 FÓRMULAS .........................................................................................................................................67 7.2.1 Capacidade de produção da empresa:...............................................................................67 7.2.2 Capacidade de produção da mão-de-obra: ......................................................................67 7.2.3 Custo de estocagem: ................................................................................................................67 7.2.4 Demanda – Previsão: .................................................................................................................68 7.2.5 Estoque de Insumo: ....................................................................................................................68 7.2.6 Estoque de produto acabado: ................................................................................................68

Apêndice A Como as equipes trabalham ...........................................69 A.1 Responsabilidades do diretor GERAL.........................................................................................70 A.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING..........................................................................70 A.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO...............................................................................71 A.4 Responsabilidades do diretor de PRODUÇÃO .........................................................................71 A.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES ...................................................................................72

APÊNDICE B: Custos no GI-MICRO...........................................................73 B.1 Cálculo do Custo Total do Produto ............................................................................................73 B.2 Cálculo dos Custos nos Demonstrativos Contábeis.................................................................74

APÊNDICE C: Detalhes da administração da mão-de-obra. .............77 C.1 Calculando o aumento da produtividade ..............................................................................77 C.2 Mão-de-obra ociosa e seu custo...............................................................................................77

Apêndice D. Decisões na Prática ...........................................................79

Apêndice E. Relatório de Custos .............................................................81 E.1 - Relatório de custos: .....................................................................................................................82 E.2 - Gráfico:..........................................................................................................................................82 E.3 - Custos por Região:.......................................................................................................................82

BIBLIOGRAFIA ..............................................................................................83 LIVROS E ARTIGOS...................................................................................................................................83 DISSERTAÇÕES E TESES............................................................................................................................83

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1. O Jogo e micro mundo simulado

Pense numa grande empresa, que lançou um produto que é um sucesso – tanto, que a empresa está abrindo novas unidades para fabricar esse produto. Pense em você como um dos responsáveis por essa nova unidade. Você terá que tomar decisões para produzir mais, investir, resolver problemas relacionados ao mercado, reagir às mudanças do ambiente. Ou seja, você estará no papel de um administrador, com uma empresa em suas mãos.

Esse é o fundamento do GI-MICRO, jogo que simula a vida de uma empresa.

1.1 Objetivo

O objetivo das empresas é obter o melhor desempenho. Este será medido principalmente pelo lucro acumulado e pelo desempenho na Assembléia Geral a ser realizada ao final do jogo. A Assembléia Geral serve para simular a divulgação da imagem da empresa e pode ser realizada uma ou mais vezes durante o jogo.

1.2 Os elementos do jogo

O GI-MICRO é um jogo interativo e envolve quatro fatores principais: i) as equipes e/os observadores, ii) o animador, iii) o software GI-MICRO e, iv) as fontes de informação, como mostrado na figura 1.1 que ilustra a dinâmica de aplicação do jogo.

1.2.1 Os Diretores

A primeira tarefa do jogo é organizar equipes de até quatro participantes. As equipes correspondem a unidades da empresa e no jogo estarão competindo entre si. Poderão existir no máximo 10 equipes. Elas deverão se estruturar de maneira que cada participante tenha uma função na empresa. Na Parte 2 estão explicadas as funções que as pessoas podem exercer na empresa. As equipes poderão ser analisadas por um observador que tem, entre outras, a função de moderador dos debates.

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1.2.2 A Dinâmica do Jogo

Inicialmente os participantes do jogo recebem o manual do diretor (este documento) que contém uma descrição do modelo tanto a nível teórico quanto a nível dos modelos matemáticos. Além de apresentar todas as regras do jogo, descreve ainda os relatórios que as empresas receberão do animador.

A familiarização prévia dos participantes com este material é indispensável pois ao longo da aplicação do modelo, são simulados diversos períodos nos quais deverão ser tomadas múltiplas decisões que deverão ser determinadas em função das regras e dos modelos matemáticos que foram implementados. Estas

decisões darão origem aos resultados do período que serão informados através de relatórios contábeis, financeiros e de avaliação. Os relatórios são gerados após o processamento das decisões do animador e das empresas.

As decisões do animador são informadas para as empresas através de um jornal, o GI-Informações, que é fornecido para as empresas juntamente com os relatórios do período. Estas decisões, as regras e modelos que constituem o corpo do jogo, e as informações dos relatórios são então utilizados como ponto de partida para a tomada de decisões para o período seguinte.

As decisões das empresas são informadas para o animador em um formulário específico denominado folha de decisões. A folha de decisões é o instrumento utilizado pelas empresas para comunicar ao animador como a empresa irá trabalhar no próximo período e é necessário que todas as empresas entreguem suas decisões no prazo combinado para que o animador possa processar a simulação.

O processo de tomada de decisão demanda tempo assim como a entrada de dados, processamento e impressão dos resultados obtidos. Em geral observa-se no mínimo uma hora de espera entre a entrega de um conjunto (folha) de decisões e a devolução dos relatórios contendo os resultados da simulação.

Na entrega dos resultados o animador comenta fatos relevantes relativos ao que ocorreu e participa como um consultor de pelo menos uma parte das discussões referentes as decisões do período seguinte. Nestas intervenções o animador pode ajudar as empresas localmente buscando sempre mostrar o mecanismo, o como e o porque, do erro ou acerto cometido, da pertinência ou não de determinada projeção. O objetivo é mostrar as implicações dos atos, e a necessidade deles estarem orientados por questões estratégicas da organização.

1.2.3 O Animador

Governo, Banco Central, sindicato de empregados, agência de publicidade, imprensa: por trás de todas essas funções está o Animador. Sua principal função é conduzir o jogo, definindo e alterando as variáveis do mercado. É ele quem determina as taxas de juros, salário dos empregados, impostos, custos de marketing, entre outros. Além disso, ele edita o jornal GI-Informações, que apresenta notícias como restrições ou liberação de algumas

ANIMADOR JOGADORES

RESULTADOS

DecisõesDecisões

GI-Micro

JornalGI-INFORMAÇÕES

Manual dojogador

Figura 1.1: Dinâmica do Jogo GI-MICRO

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decisões que a equipes podem tomar. E quem decide isso também é o Animador. Outra responsabilidade dele é trabalhar com o software de simulação GI-MICRO.

O Animador será auxiliado em algumas das funções acima por alguns dos colegas que desempenharão o papel de observadores-consultores.

1.2.4 O software GI-MICRO

O software GI-MICRO tem como função processar e gerenciar as decisões tomadas pela equipe e pelo Animador. Com essas informações, o software simula as mudanças que ocorrem no mercado e emite os relatórios para a empresa saber como está no mercado e decidir as próximas jogadas em fim, ele é, antes de mais nada um meio para se alcançar um fim.

1.2.5 As fontes de informação

As equipes têm que tomar decisões na empresa e para isso elas contam com três fontes de informação:

Este manual,

Relatórios Contábeis e de Avaliação e

O jornal “GI-Informações”.

Conforme a introdução deste Manual, aqui você irá encontrar as principais variáveis em jogo na empresa, as regras e dicas.

Os Relatórios são emitidos pelo software GI-MICRO e são a base para tomada de decisões. Eles mostram como está o desempenho da empresa nos vários aspectos de atuação, além de registrarem os compromissos marcados para os próximos períodos.

O jornal “GI-Informações” apresenta as principais mudanças no ambiente em que a empresa atua. Podem ocorrer, por exemplo, greves dos empregados, aumento no preço dos insumos, variação das taxas de juros, limitações ou incentivo ao crédito, entre outros fatos. Além disso, o Animador pode usar o jornal para comentar o desempenho das equipes. Deve-se estar atento para os seguintes detalhes: 1. Cada período corresponde a 3 meses, isto é, um trimestre.

2. As equipes que entregarem com as decisões com atraso serão penalizadas com multa.

3. A duração do jogo é determinada pelo Animador. A equipe ganhadora é a que tiver maior lucro acumulado. Pode-se também determinar o ganhador individual utilizando a pontuação do desempenho do diretor como diretor na empresa. O professor/animador poderá definir outros critérios para determinar o ganhador do jogo.

Uma última recomendação: mantenha-se informado. Durante todo o período existe uma ou mais novidades importantes, ou melhor, uma ou mais oportunidades de gerir melhor os seus negócios. Uma leitura atenta do GI-Informações e a discussão dessas notícias permitirão extrair fatos dos dados do jornal.

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1.2.6 Assembléia Geral

Para a Assembléia Geral é interessante preparar transparências contendo:

a política da empresa, onde é enfatizada a estratégia da empresa em termos realistas (não tem sentido, por exemplo, falar de qualidade, quando o jogo não simulou a qualidade do produto).

compatibilidade entre as capacidades de produção da mão-de-obra e do imobilizado. evolução dos lucros, enfatizando as boas decisões.

Convém não esquecer que a Assembléia Geral exige segurança por parte da equipe dirigente. É importante se concentrar nos pontos fortes da empresa e não em justificar os erros. É claro que a direção deve ter uma boa justificativa para seus erros, mas isto não significa que a exposição da direção deva se concentrar neste ponto. A conclusão deverá ser: apesar das dificuldades a empresa está pronta para crescer e dar muitos lucros.

1.3 O Mundo GI-MICRO

O meio ambiente no qual as empresas GI-MICRO se encontram inseridas, consiste de um conjunto de empresas dividindo um mercado conforme forças parcialmente controladas. Todas as empresas vendem o mesmo produto, não existem diferenças entre os produtos além da empresa de origem. Não existem variações na qualidade do produto sendo que todas as empresas compartilham os mesmos fornecedores de insumos.

Para compreender o fluxo de recursos financeiros sugere-se consultar a figura 1.2. Esta figura mostra de forma descriminada os vários atores que participam do fluxo financeiro do jogo e como a relação ocorre (bi ou unilateralmente). É muito importante considerar este fluxo de forma global pois isto permite contextualizar a análise individual de cada fator participante.

O mercado começa por impor à empresa uma demanda. Para satisfazer esta demanda a empresa oferecerá um determinado número de produtos a determinado preço e prazo. Um certo número destes produtos, talvez todos, serão adquiridos pelos clientes. Aqui a empresa coloca produto no mercado e recolhe a receita relativa a venda destes produtos.

O governo cobra imposto de renda. Os bancos emprestam dinheiro para investimentos e para capital de giro, os quais devem ser devolvidos pagando juros. Outro serviço oferecido

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pelos bancos são as oportunidades de investimentos em ativos financeiros que são devolvidos acrescidos de juros de mercado. Os fornecedores suprem as necessidades de insumos e de equipamentos mas a empresa deve pagar por estes recursos. Por fim os funcionários sustentam com seu trabalho as várias atividades da empresa e devem ser remunerados.

No parágrafo anterior foi dito que o governo cobra o imposto de renda, o que é verdade. Mas não foi dito que o governo interfere de outras formas no fluxo de recursos. O governo estipula a taxa de juros básica que serve de referência para todas as operações financeiras, determina limites para preços de venda e para valores a serem investidos, determina quais as linhas de crédito disponíveis e qual a política cambial. Todos estes fatores são fundamentais em todas as relações representadas na figura 1.2 .

A figura 1.3 mostra como se dão as interações entre o mercado e as empresas. As empresas possuem um potencial que é estimulado pela sua política de marketing e inibido pelas demais empresas, isto é, a demanda da empresa poderá ser afetada pelas decisões das demais empresas. A demanda que a empresa obtém em determinado período do jogo é determinada a nível de mercado. Neste nível são consideradas as influências das empresas entre si. A determinação da demanda futura da empresa é um desafio, pois existem várias incertezas envolvidas:

As decisões dos concorrentes que são desconhecidas e não podem ser controladas pela empresa;

O efeito exato que um aumento ou diminuição de preço, prazo ou propaganda tem na demanda não pode ser determinado porque não existe um modelo preciso do comportamento do consumidor a disposição;

O que se sabe sobre o mercado como um todo são estimativas e estas estimativas podem ser afetadas pelo conjunto de decisões de todas as empresas mas não se tem acesso a estas decisões nem a um modelo que permita determinar o resultado desta iteração de decisões.

Enquanto que a falta de acesso as decisões dos concorrentes é uma conseqüência natural da competição, pois são segredos de uma batalha acirrada pelo consumidor, a ausência de dados sobre os modelos matemáticos que o jogo utiliza para simular o comportamento do consumidor é proposital. No mundo real é difícil, se não impossível, modelar com exatidão a preferência do consumidor, isto é, estimativas e suposições com graus variados de precisão podem ser feitas mas nada exato, sendo assim estaria sendo criada uma distorção considerável e imprópria em relação a realidade se estes modelos fossem disponibilizados.

O mercado propriamente dito está dividido em várias regiões. Se existem n empresas existirão n+1 regiões e as empresas estarão instalas uma em cada região de 1 a n. Estas n primeiras regiões possuem o mesmo tamanho, ou seja, possuem populações idênticas o que implicará que todas tem o mesmo potencial de demanda. Na região n+1, também

Mercado consumidor

Bancos

TransportadoraFornecedores de insumos

Fornecedorde máquinas

Funcionários

Governo

Figura 1 2- Fluxo de recursos entre a empresa e seu meio ambiente

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denominada de mercado externo, a população é maior e, conseqüentemente, o potencial de demanda nesta região também é maior.

Todas as empresas vendem para todas as regiões e cada empresa está localizada em uma região. No mercado externo, região n+1, não existe empresa instalada. A entrega do produto é feito pela própria frota da empresa quando as vendas se efetuaram dentro da região aonde a empresa está instalada, não havendo nenhuma despesa extra. Quando as vendas se efetuam fora da região de origem do produto a entrega tem que ser feita através de transportadoras contratadas, a empresa não possui uma frota de veículos que comporte o volume total de entrega. A contratação destas entregas aumenta o custo do produto entregue nestas

regiões em função do frete que custa 1,5 unidade monetária por unidade de produto vendida. Este valor é uma composição das diferentes taxas que dependeriam das distâncias entre as regiões, isto é, significa um valor médio adotado como forma de simplificar o modelo.

A região externa, na figura 1.4 representada pela região 5, poderá ser afetada pelas decisões de política cambial de ambos os lados, se houver uma desvalorização da moeda interna o consumidor externo verá um preço menor do que aquele praticado no mercado interno. Uma valorização da moeda, ou mais provável, os impostos sobre produtos importados, farão com que o consumidor externo veja preços maiores do que aqueles praticados.

Independente da região de residência, o consumidor, compra uma unidade do produto a cada período e pode ser considerado totalmente racional. Sendo racional o consumidor sente-se atraído por preços baixos, prazos longos e por mais propaganda. Entretanto, na realidade, a propaganda tem efeito até um determinado nível de exposição além do qual ocorre uma saturação por parte do consumidor.

Faz parte de seu comportamento o hábito de comparar os preços de um dado período com os respectivos preços do período imediatamente anterior de forma a não se deixar explorar. Desta forma o consumidor tende a rejeitar empresas que tenham praticado aumentos

Produto eMarketing

Produto eMarketing

Demanda

Demanda

Figura 1.3 - Relações empresa x mercado.

Região 5 (n+1)

Mercado Externo

E4

E2

E1

E3

Mercados Internos

Figura 1.4 - Geografia do mundo GI-EPS

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demasiados entre dois períodos. Ainda deve ser dito que o consumidor evita empresas que tenham seus preços muito acima da média do mercado em determinado período. Esta rejeição é tão marcante que empresas com preços em torno de 20 % acima da média praticamente não obtém demanda.

Em função do produto fabricado a demanda do mercado tem uma tendência natural de crescer em média entre 5% e 6% ao período, e esta é uma regra que vale quando a política de marketing das empresas concorrentes são semelhantes. Outra característica básica do mercado relacionada com o tipo de produto é o pico de demanda sazonal que ocorre sempre no último período de cada ano. Como o jogo começa no período 1 no início de um ano, os finais de ano sempre serão os períodos múltiplos de 4: 4, 8, 12, 16 ...; uma vez que cada período corresponde a um trimestre. Em geral este pico corresponde a um acréscimo de 60 % a demanda normal. A figura 1.5 mostra as linhas de tendência correspondentes aos mercados EPS.

4 81

PERÍODO

DEMANDA TOTAL

picos de demanda Compor tamento da demanda

i lust rando a tendênc ia ge ra l de

c resc imento e os p icos de

sazonal idade nos pe r iodos 4 e 8.

A l inha é a demanda

real e a l inha a tendênc ia.

Figura 1.5 - Linhas de tendência de demanda real.

Estes valores (6% e 60%) serão válidos apenas nas seguintes condições: i) lembrar que o crescimento trimestral (período a período) é um valor médio. Na realidade ele pode ser maior ou menor e, ii) todas as empresas mantiverem as mesmas decisões de preço prazo e propaganda ao longo do jogo. Aqui estão dois pontos que adicionam ainda mais incerteza ao modelo: i) não se sabe exatamente qual será o crescimento natural do mercado, só se sabe a média e, ii) não se pode afirmar nada sobre quais serão as decisões dos concorrentes.

O mercado tem um tendência natural de expansão, entretanto as decisões de preço/prazo/propaganda de todas as empresas influem na demanda total do período. Assim, se todas as empresas, de um período para outro, aumentarem os seus preços, mantendo prazos e propaganda constantes, é de se esperar um crescimento abaixo de 6%. Na verdade, dependendo das variações envolvidas pode inclusive ocorrer uma retração no mercado.

1.3.1 A distribuição da demanda para uma empresa

O conjunto de consumidores que desejarem adquirir o produto de uma determinada empresa é denominado demanda do período. Estes consumidores estarão distribuídos entre as várias regiões nas quais a empresa está atuando, seguindo algumas regras específicas:

Primeiro a demanda da região aonde a empresa está instalada será satisfeita,

Havendo produtos eles serão distribuídos proporcionalmente entre as demais regiões.

Se a empresa possuir produto suficiente poderá suprir toda a demanda porém produtos em excesso ficarão em estoque. Caso a empresa não possua produtos em quantidade para

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atender a demanda perderá oportunidades de venda e poderá estar beneficiando seus concorrentes.

Para compreender como isto ocorre deve-se esclarecer que o consumidor é fiel ao seu fornecedor mas tende a abandoná-lo se é mal atendido. Procurar produto e não encontrar é considerado mau atendimento, tanto quanto abuso de preço. Uma parte dos clientes que procura produtos de um fabricante e não encontra desiste da compra. Outra parte, menor, vai procurar produto nos concorrentes.

Para a empresa estas pessoas são clientes extras que poderão ajudar na venda de um estoque que normalmente não seria vendido. Nestas situações a empresa vende mais do que sua demanda e os clientes não custam nada pois o esforço de cativá-los foi feito por outra empresa, que acabou por não conseguir atendê-los.

Como já mencionado, preços abusivos, muito acima da média fazem com que o cliente desista da compra, ainda mais se o prazo for pequeno e o estímulo com propaganda insuficiente. Em função de todas estas características do comportamento do cliente não raro poderá acontecer que as empresas fiquem com produto estocado e mesmo assim nem toda a demanda seja atendida, a desistência da compra é um fator de incerteza pois ele não pode ser determinado exatamente.

Tanto a determinação da demanda total quanto a distribuição desta demanda entre as empresas e regiões é feita através de estimativas, que deverão ser feitas com base no conhecimento do comportamento geral do consumidor e das decisões passadas da empresa e dos concorrentes e das reações reais apresentadas pelos consumidores a estas decisões. O diretor começa o jogo com pouco conhecimento e vai evoluindo ao longo do jogo, a medida que mais informações vão sendo agregadas.

1.3.2 O sistema financeiro da GI-LAND

Na GI-LAND existem três bancos que operam no mercado, dois são estatais e um é privado. Os bancos estatais são: i) o Banco Central (BC) e, ii) o Banco de Desenvolvimento da GI-LAND (BADEL). O banco privado chama-se Banco da Indústria, Comércio e Agricultura S.A. (BICASA). As funções e responsabilidades destas instituições financeiras são representadas na figura abaixo e estão detalhadas logo depois.

Banco Central nunca irá atuar diretamente junto aos empresários. Apesar disto, suas ações sempre se farão sentir pois é este o órgão regulador das políticas de câmbio, taxas de juros e aplicações além de créditos para

investimentos internos. As regras que regem o funcionamento dos bancos BADEL e BICASA.

BANCOCENTRAL

Banco daIndústriaComércio &Agricultura S.A.

Regulamenta aplicações,juros e crédito disponível

Juro Subsidiado

Banco deDesenvolvimentoda EPS-LAND

EmpresaVirtual

Capital de giro eAplicações

Recursos para investir em capacidade de produção

Figura 1.6 - Diagrama do sistema financeiro da GI-LAND

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Banco BADEL é responsável por financiar os investimentos necessários para manter e aumentar a capacidade de produção das do parque fabril das empresas. Sendo na realidade uma interface do BC com o mercado as taxas de juros praticadas são subsidiadas.

Banco BICASA é o banco ao qual os empresários deverão se dirigir para satisfazer suas necessidades de capital de giro de curto e médio prazo. Também é o BICASA que oferece a possibilidade de aplicação para os eventuais superávites de caixa que afortunadamente ocorrerão. Sendo um banco comercial, o BICASA está sujeito as regras de mercado tanto no que diz respeito aos empréstimos oferecidos quanto na remuneração oferecida nas aplicações financeiras.

Modalidades de empréstimos:

Existe uma taxa de juros referencial, estipulada pelo Banco Central, a qual todas as demais taxas estão vinculadas. Existe a possibilidade de obtenção de empréstimos a curto, médio ou longo prazo. Estes últimos se destinam ao investimento em equipamentos, além disto a sua obtenção pode estar sujeita a negociações com os banqueiros, os quais costumam solicitar demonstrações financeiras sobre o desempenho da empresa. Para empréstimos de curto e médio prazo a taxa de juros cobrada será 30% maior que a taxa estabelecida pelo BC. Em resumo, as três modalidades de pagamento de empréstimos são:

Curto Prazo: Concedido pelo BICASA e destina-se para as necessidades de capital de giro. O montante deve ser devolvido no próximo período juntamente com os juros.

Médio Prazo: Também concedido pelo BICASA com propósito de satisfazer necessidades de capital de giro. Nesta modalidade o montante será pago pelo SAC (Sistema de Amortizações Constantes) em três parcelas sem carência.

Longo Prazo: Concedido apenas pelo BADEL destina-se a financiar investimentos em capacidade produtiva. O montante será pago pelo SAC em cinco parcelas, com carência de quatro períodos. Neste caso a taxa de juros será igual à taxa do BC. Normalmente o BADEL financia até 90% do montante total, mas o cenário pode se alterar.

A abertura de novas linhas de crédito será informada pelo GI-INFORMAÇÕES, o qual informará também o valor da taxa de juros referencial.

Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM a empresa contrai um empréstimo PAPAGAIO (P) para ficar com um caixa mínimo de 10.000 UM. Sobre o empréstimo P incide uma taxa 200% superior à taxa do BC, isto é, se a taxa do banco central é igual a 3% a taxa a ser paga no empréstimo P será de 9%.

As aplicações financeiras e impostos:

Existe a possibilidade de se fazer aplicação no mercado financeiro. A aplicação feita no período t será resgatada no período t+1. O BICASA oferece como remuneração para estas aplicações a taxa referencial do BC, mais 25%. Por determinação do BC toda aplicação realizada tem resgate bloqueado pelo período da aplicação.

Sobre o resultado líquido da empresa incide uma alíquota de 35% referente ao imposto de renda. O fisco na GI-LAND é rigoroso e o imposto é pago na fonte trimestralmente. Não existe aprovisionamento. Outro imposto que poderá afetar as finanças da empresa virtual são os impostos aduaneiros que refletem a flutuação do câmbio, normalmente estável, e/ou de sobre taxas erguidas como barreiras de entrada ou incentivos para exportação. O jornal GI-Informações é responsável por atualizar os diretores a respeito clima financeiro internacional.

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1.3.3 Os insumos utilizados na produção

O insumo utilizado pelas empresas virtuais na produção consiste de um agregado de todas as matérias-primas utilizadas pelo processo fabril. Ele é padronizado pela holding tanto no seu conteúdo quanto na sua qualidade e, em função da total falta destas matérias-primas na GI-LAND, todo o suprimento de insumos é importado por via marítima. Adquire-se os insumos em termos do número de unidades necessárias para a produção projetada mais uma margem de segurança.

O ministério da indústria, comércio e agricultura licenciou dois fornecedores para operarem como fornecedores de insumos em toda a GI-LAND. Cada um destes fornecedores atua de forma distinta no mercado sendo caracterizados como segue:

MEGA Insumo LTDA (F1): É um fornecedor que possui estoques para pronta entrega. Por esta comodidade a MEGA cobra 25% acima do preço de mercado. É identificada nos relatórios como fornecedor F1.

Empório da Indústria (F2): Trabalha por encomenda e vende pelo preço de mercado. Não tem estoques e todos os pedidos demoram um período, três meses, para serem entregues. Nos relatórios aparece como F2.

Aspectos contábeis e logísticos dos insumos:

Os aspectos mais importantes das compras no processo administrativo da empresa são dois: i) prazo de entrega e,ii) prazo de pagamento. O prazo de entrega na GI-LAND é importante para garantir menores custos de fabricação uma vez que as empresas nunca param de produzir face a existência da MEGA Insumos. Entretanto quem conseguir se programar corretamente poderá obter vantagens de custo significativa. De fato adquirir insumos na MEGA é um desperdício de recursos financeiros.

A figura 1.7 mostra um esquema aonde as setas para cima significam saídas da empresa e, para baixo, entradas. Considerando inicialmente o funcionamento do Empório da Indústria, o esquema mostra que existem três opções da pagamento:

à vista (T): o insumo é pago no período de decisão,

em 90 dias (T+1): o insumo é pago no próximo período e,

em 180 dias (T+2): os insumos somente serão pagos daqui a dois períodos, seis meses.

Também mostra que o sistema de encomendas adotado pela Empório leva a uma espera de um período entre a emissão do pedido e a chegada do insumo comprado. Este intervalo de tempo deve ser considerado na hora de programar a compra dos insumos com um e as vezes até dois períodos de antecedência.

Nas compras a prazo é cobrado juro correspondente a taxa de referência do banco central mais 30 % ao período. Todos os pedidos entregues na forma de decisões são encaminhados para a Empório da Indústria. As empresas, voluntariamente nunca compram da MEGA Insumos.

T+2T+180 dias

T+1T+90 dias

tempo

PEDIDO PAGAMENTO

PERÍODO DE DECISÃO

T

ENTREGA

Figura 1.7 - Esquema do mercado de insumo.

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A MEGA Insumos funciona como um fornecedor "automático" e just-in-time. Para entregar na hora tudo aquilo que empresa estiver necessitando no momento cobra 25% acima do preço de mercado e, não menos importante, só vende à vista. Ela intercede na medida exata das necessidades da empresa, se 3 unidades faltarem, 3 serão fornecidas pela MEGA. Se faltarem 100.001 unidades, é esta a quantidade que a MEGA irá vender. Ela é acionada automaticamente e para que isto ocorra basta ficar de braços cruzados.

A GI-LAND faz parte de um mundo globalizado e como tal está sujeita, em parte, as flutuações do mercado internacional. As condições de suprimento podem ser afetadas pelos portuários que são representados por um sindicato atuante e que conta com amplo respaldo dentro da classe. NEGOCIAR COM CAUTELA.

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2. Os diretores e suas funções

Nesta capítulo você encontrará as principais características de cada diretoria da empresa. Também encontrará detalhadas as funções dos observadores que poderão ou não participar da simulação a critério do animador. Em seguida são apresentados elementos básicos do modelo mostrando o que está em jogo na administração das empresas virtuais. O capítulo termina com a apresentação dos Princípios da Boa Administração. São informações que ajudarão você a encarar os desafios do jogo.

2.1 Participação é fundamental

Para o bom desempenho do jogo é muito importante que as equipes se organizem e que todos participem ativamente das tarefas.

Caso você se julgue sem base para discutir com os demais membros do grupo, não fique alheio. Talvez o que os outros mais precisem e o recurso mais importante para o grupo seja alguém que os escute com empatia. Lembre-se: se você ficar distante, a moral do grupo cai. Se, por outro lado, você acha que é a pessoa mais importante do grupo, fique com esta opinião para si e lembre-se de que a sua liderança será eficaz se o grupo chegar à conclusão de que todos estão contribuindo.

2.2 Escolha o seu papel

O modelo de jogo de empresa adotado no GI-EPS prevê a divisão das tarefas de gestão da empresa entre uma equipe de quatro pessoas. A cada um destes indivíduos cabe um conjunto de tarefas específicas relacionadas com uma diretoria da empresa.

Estão previstas quatro diretorias: i) diretoria geral, ii) de produção e pessoal, iii) financeira e, iv) de marketing. Com exceção do diretor geral as áreas de atuação dos demais são evidentes. Ao diretor geral cabe a coordenação das atividades dos demais diretores. Na figura 2.1 mostra-se as decisões que cada diretor tem sob sua responsabilidade.

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Simulação Empresarial Capítulo 2

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Como já foi dito, algumas pessoas irão participar da simulação sem entretanto fazer parte das empresas. Elas desempenharão o papel de Observadores e irão auxiliar o professor na tarefa de dar feedback aos alunos sobre questões de trabalho em equipe. Ao final do jogo os observadores apresentarão um relatório sobre as equipes, nos aspectos de relacionamento, comportamento e do desempenho das atividades em grupo.

O desenvolvimento de instrumentos gerenciais pessoais é um dos objetivos do jogo e a distribuição das tarefas entre vários indivíduos visa exacerbar o senso de responsabilidade do diretor além de simular a separação de cargos/funções observada em organizações industriais. A separação das tarefas facilita o desenvolvimento do trabalho de previsão e planejamento que é inerente ao processo de tomada de decisões.

A identificação de problemas ou de pontos fortes da empresa é facilitada uma vez que cada diretoria tem seus limites definidos. Um problema mal diagnosticado pode levar a conseqüências inesperadas, mesmo quando se tem certeza de estar aplicando soluções aparentemente corretas. Apesar desta recomendação de número de integrantes e divisão de atividades não existe nenhuma obrigação por parte das empresas em segui-las.

A responsabilidade pelas conseqüências (êxito ou fracasso) destas decisões é da equipe e ela deverá prestar contas de suas atividade para os acionistas da empresa durante a assembléia geral. A assembléia geral é realizada uma ou mais vezes durante o jogo. Quando é realizada apenas uma vez ela ocorre ao final do jogo. Na assembléia geral todas as equipes apresentam seus objetivos para empresa e as estratégias de ação adotadas para atingir estes objetivos em cada uma das diretorias. Os diretores deverão ainda avaliar seu posicionamento em relação a estas metas, o objetivo é discorrer sobre os planos futuros da empresa.

No momento em que uma empresa se apresenta, os demais concorrentes atuam como os acionistas que irão questionar os diretores quanto ao conteúdo de sua exposição. Nos debates que acontecem durante uma assembléia ocorrerão:

Um feedback interno (entre as equipes), pois os acionistas/ diretores poderão saber como e porque uma empresa obteve determinado resultado e se o resultado esperado era realmente aquele observado;

Os diretores desenvolvem habilidades de expor a suas idéias dentro deste contexto administrativo, literalmente de vender o seu peixe, atividade que, para ser realizada com efetividade, deverá ser previamente organizada.

Em fim a assembléia geral permite a troca de experiências ao mesmo tempo em que contribui para as empresas trabalharem de forma organizada. Explica-se: para um bom

Produção e Pessoaladmissões, demissões, insumos, horasde trabalho e equipamentos são itens que são de sua responsabilidade

Financeironecessidades de caixa, empréstimos,aplicações, custeio dos investimentos, são questões do dia-a-dia

Marketingprever a demanda, avaliar os efeitos dasua política e determinar os volumes futuros de propaganda, prazo e preço

Geralcoordena os trabalhos dos demais diretorescuida dos rumos da empresa, é ele que seresponsabiliza pelo cumprimento das metas

Figura 2.1 - Diretorias sugeridas para o GI-EPS

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desempenho na assembléia geral as empresas precisam estar prontas para responder a quaisquer questionamentos seja para explicar como ou porque algo foi feito, seja para documentar alguma declaração. A base disto está no acesso ágil as informações sobre o processo decisório e desenvolvimento do jogo. Isto somente pode ser obtido se as equipes forem organizadas internamente.

A figura 2.1 mostra as tarefas individuais que cada diretor tem sob sua responsabilidade, no entanto ela não dá uma visão mais abrangente dentro de um contexto de mercado das tarefas de cada diretoria. A tabela 1 mostra as atividades internas e externas a empresa que os diretores devem desenvolver. As tarefas internas dizem respeito as responsabilidades dentro da empresa e as externas dizem respeito aos contatos com o animador e com os componentes das outras equipes.

2.3 Como as equipes trabalham

A figura 1.1, já apresentada, mostra uma representação da dinâmica de funcionamento do jogo de empresas GI-EPS. Entre os vários itens que fazem parte desta dinâmica estão as equipes e as decisões que elas devem tomar a cada período. Estas decisões acabam de ser apresentadas no item anterior mas é necessário mostrar como se desenvolve, ou melhor, como o animador conduz, o processo de tomada de decisão das equipes.

A figura 2.2 ilustra a forma de trabalho que o animador buscará desenvolver junto as equipes de participantes do jogo. Nesta ilustração procura-se dar uma visão da dinâmica do jogo GI-EPS sob o ponto de vista da empresa virtual, ou melhor, de seus administradores virtuais. Tanto que, na figura, todas as atividades relativas ao animador estão compreendidas pelo bloco denominado SIMULAÇÃO, todas as demais atividades apresentadas dizem respeito única e exclusivamente às equipes.

Como pode ser percebido o processo de trabalho, ou de tomada de decisão, é desenvolvido como uma seqüência de etapas sucessivas que se completam. No centro da figura 2.2 aparece a tríade Missão/Metas/Estratégias que deverão servir de referência nas análises e de base para o planejamento dos passos futuros da empresa. No momento em que os administradores virtuais questionam-se a respeito da adequação ou não dos resultados da tomada de decisão, este questionamento deverá estar sendo feito com base nas estratégias estabelecidas, isto é, a resposta será positiva caso os participantes percebam e entendam

INTERNAS EXTERNAS

GERALAssegurar que os demais diretorescumpram suas tarefas e coordenar asativi dades

Manter-se informado e/ou participar doscontatos dos demais diretores

PRODUÇÃOAssegurar produção suficiente paraatender a demanda e política para a sazona lidade.

Estruturar propostas para asnegociações trabalhistas com foco naprodutividade.

MARKETINGDescobrir a sensibilidade dosconsumidores a fatores como: preço,pro paganda, prazo.. .

Troca de informações com outrosdiretores sobre eficiência de políticas

FINANCEIRODescobrir dinheiro barato, aplicá-lo einvesti-lo da melhor maneira.

Negociações com fornecedores ecom bancos, via de regra, com obanco central.Desenvolver uma política de custos.

Tabela 1 - Tarefas dos diretores dentro de uma visão abrangente.

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que as decisões escolhidas contribuirão para o cumprimento das metas definidas. Quando isto não ocorre, seja por dúvidas, incertezas ou erros no processo decisório, a equipe deverá retornar a etapa ou etapa(s) responsável(is) pelo desvio de rota executando então os devidos reajustes.

Esta seqüência de atividades pode e deve ser repetida e corrigida tantas vezes quantas forem necessárias até que a equipe se dê por satisfeita em relação a adequação dos resultados para com os objetivos da empresa. Isto é responsabilidade da empresa pois a implementação das decisões que consta, na figura 2.2, como passo seguinte à aprovação das decisões é irreversível. Dentro do contexto do jogo a implementação corresponde a entrega da folha de decisões para o animador o qual não devolverá esta folha, para correções ou alterações, em hipótese alguma.

Esta regra vale desde o início do jogo mas a seqüência de trabalho, sua organização e embasamento em metas e estratégias bem determinadas, leva algum tempo para se consolidar. O desenvolvimento das habilidades necessárias para a escolha da missão/metas/estratégias e, da capacidade de buscar formas e meios de implementá-las é um dos objetivos deste jogo.

2.3.1 Responsabilidades do diretor GERAL

O trabalho do Diretor Geral é o mais sutil e depende do grau de maturidade (vontade de fazer somado a conhecimentos) de cada um dos outros diretores.

O Diretor Geral deverá estabelecer um contrato com cada diretor. Este contrato consiste em combinar com cada diretor como as suas tarefas serão cumpridas, como será a cobrança das tarefas e qual o apoio que cada um deles precisa. A leitura do livro “Liderança e o Gerente Minuto” (Record) o ajudará a conduzir a empresa, aproveitando ao máximo as habilidades de sua equipe.

Para acompanhar o trabalho dos demais diretores, o Diretor Geral deverá ter uma visão global sobre o funcionamento da empresa. Deverá compreender como as diretorias se relacionam e como uma decisão individual reflete no todo. Além de uma visão global, o

MISSÃO

SIMULAÇÃO

Executa a Tomada de

Decisões

Recebe osResultados

Analisa osRelatórios

Analisa a Empresa e o

Mercado

Realisa Projeções e

Prev isões

Satisfeito ?

SIM

NÃO

Implementa as

Decisões

METAS

ESTRATÉGIAS

Figura 2.2- Ciclo de trabalho das equipes

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Diretor Geral deverá conhecer os procedimentos adotados na realização das tarefas específicas. Tais conhecimentos serão valiosos para o Diretor coordenar esforços na busca da eficiência e eficácia da organização. Além disso, permitirão ao diretor assumir ou mesmo delegar funções quando um membro de sua equipe estiver ausente.

Objetivos Gerais:

Coordenar o trabalho dos demais diretores

Lucro Acumulado

Assembléia Geral.

2.3.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING

O Diretor de Marketing não decide só sobre o investimento em propaganda. Sua função vai mais além. Ele é o responsável por traçar estratégias de marketing adequadas à realidade do mercado, envolvendo aspectos relacionados com a demanda, canais de penetração do produto nos diversos mercados, conquista dos consumidores. A seguir, estão enumeradas algumas tarefas básicas do Diretor de Marketing.

Objetivos Gerais

Demanda e Vendas

Tarefas:

Diferenciar os preços e a propaganda no início do jogo;

Descobrir a sensibilidade dos consumidores ao preço e à propaganda;

Fazer previsões de demanda com base no item anterior;

Verificar o que está acontecendo no mercado e descobrir oportunidades para aumentar a demanda;

Garantir o atendimento da demanda.

2.3.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO

O Diretor Financeiro deverá zelar pelos recursos financeiros da empresa. A saúde financeira da empresa dependerá, dentre outras coisas, da capacidade de: i) buscar recursos financeiros condizentes com as necessidades do empreendimento, aproveitando as condições mais atrativas apresentadas pelo mercado; ii) balancear o fluxo financeiro, buscando um controle efetivo dos recursos; e iii) promover a racionalização na utilização dos recursos, buscando reduzir custos para aumentar a margem de contribuição dos produtos fabricados.

Objetivos Gerais

Custo de Produção,

Equilíbrio de caixa

Manutenção das contas em dia.

Tarefas:

Elaborar os orçamentos de caixa e de resultados a partir das estimativas dos diretores de marketing e produção.

Administrar o capital de giro obtendo empréstimos baratos e fazendo aplicações dos excedentes de caixa.

META Caixa = 7.500 UM (Unidade Monetária, a moeda do jogo)

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Gestão de Custos custos mais baixos

Preparar a Assembléia Geral.

2.3.4 Responsabilidades do diretor de PRODUÇÃO

O planejamento e controle da utilização da capacidade de produção da empresa são de responsabilidade do Diretor de Produção. Uma gestão eficaz dos recursos do chão de fábrica certamente trará ganhos de produtividade e, em conseqüência, uma capacidade maior de atender as necessidades dos clientes. Essa gestão pode ser feita através da efetiva utilização dos equipamentos, insumos, mão-de-obra, adequando-a ao turno de trabalho disponível ou definido.

O domínio sobre o processo de produção permitirá a elaboração de planejamentos reais, facilitando as atividades dos diretores de Marketing e Financeiro. Abaixo, são enumeradas algumas tarefas típicas do Diretor de Produção.

Objetivos gerais:

Volume adequado a demanda

Equilíbrio entre capacidade de equipamento e mão-de-obra

Capacidade de produção.

Tarefas:

Manter balanceada a capacidade de produção.

Verificar as melhores maneiras de aumentar a produção.

Elaborar previsões de produção.

Utilizar adequadamente as opções de trabalho.

Estruturar uma boa argumentação para convencer a Diretoria a aumentar a produção.

2.3.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES

Durante as discussões/diálogos (vide Senge pg. 216) os observadores terão um papel semelhante ao de um consultor que está investigando uma empresa e evita responder perguntas. Aliás sugere-se, se for o caso, responder as eventuais perguntas com outras perguntas.

Cabe aos observadores verificar se existe uma real divisão de tarefas entre os diretores e principalmente ver se o Diretor Geral (vide descrição de tarefas correspondentes) está assumindo o seu papel de coordenação. Espera-se que os observadores tenham afinidade com a área comportamental.

Solicite ao animador o manual dos observadores.

2.4 Princípios da Boa Administração

No GI-MICRO são enfatizadas as principais variáveis do ambiente de uma empresa industrial. Os aspectos críticos para um bom desempenho são:

Controle – Em relação a (1), lembre-se da importância de assegurar o controle de todas as atividades necessárias à implantação de boas decisões. Não convém deixar nada ao acaso ou

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Simulação Empresarial Capítulo 2

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fazer considerações do tipo: “não haverá problemas caso a leitura do jornal não for atenta” (ver Senge: modelos mentais), ou “o responsável por determinada tarefa deve ser Fulano e ele certamente a fez”. As decisões no jogo, como na vida real, são irreversíveis e as conseqüências de um erro irão pesar no desempenho da empresa, não podendo ser corrigidas.

Análise – O princípio (2) foi inspirado pelo livro de Waterman, “O fator renovação”. Nesse livro, o autor relata que, nas empresas mais bem geridas do mundo, os executivos consideram os fatos amigáveis e estão sempre analisando a situação da empresa, do mercado, das tecnologias e procurando interpretar o que está acontecendo com a empresa e o seu meio ambiente. Esta postura em relação ao jogo implica em fazer orçamentos cada vez melhores — manualmente ou com auxílio de uma planilha eletrônica —, procurar oportunidades, entender cada vez mais o que está acontecendo. É preciso criar um contexto que tire a tomada de decisões dos domínios da mera opinião. Ao conduzir uma reunião, o Diretor Geral deverá desqualificar o “achismo”, isto é, as opiniões vagas na base do “eu acho que...”.

Otimismo – O otimismo (3) não é apenas uma boa estratégia de vida mas também de gestão. Não é por coincidência que todos os bons empresários são otimistas. Ou seja, a sua empresa tem tudo para ter o melhor desempenho e ficar em primeiro lugar. Se a sua empresa não está bem colocada, não desista. Dificilmente a empresa que está em primeiro lugar conseguirá permanecer nesta posição.

Você pode achar estes princípios um tanto vagos, mas infelizmente não existem regras precisas e simples que nos permitam obter uma boa gestão dos negócios. Esta depende da criatividade e de uma postura aberta para o mundo.

É interessante relembrar que os mesmos princípios que regem a boa administração ajudam a obter um bom desempenho no jogo. As habilidades de um bom administrador são necessárias para o bom desempenho no jogo. Assim não é de estranhar que os melhores resultados no jogo são obtidos por pessoas que têm facilidade de trabalhar em equipe, uma boa capacidade de negociação e bastante entusiasmo.

Um dos aspectos básicos na gestão de uma empresa é descobrir quais são as tarefas mais importantes a serem feitas. Ou seja, você poderá utilizar os métodos e as técnicas mais sofisticadas para otimizar a sua gestão, mas, antes disto, assegure-se de que você está sendo eficaz e fazendo as coisas mais importantes. Esta é a idéia do Princípio do Bodegueiro, o qual juntamente com mais três outros foram escolhidos como sendo os príncípios básicos do administrador das empresas GI-MICRO:

1) lembre-se de Murphy (se algo pode dar errado...); 2) procure extrair fatos de dados (interprete os dados disponíveis, faça comparações,

reinterprete, discuta,...); 3) seja otimista (autoconfiança, entusiasmo, atenção,...).

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3. O que está em jogo na empresa

Agora que você já conhece a dinâmica do GI-MICRO e o papel que irá desempenhar, saiba o que está em jogo na empresa. Esta parte do Manual traz os aspectos que os diretores deverão levar em conta na administração da empresa. Junto com as variáveis, estão as regras que as comandam.

O capítulo irá apresentar definições, variáveis e regras referentes a: i) demanda, ii) administração financeira, iii) administração da produção, iv) administração de compras e, v_ administração de pessoal. Nestas apresentações o leitor irá encontrar um certo nível de redundância em relação a alguns dos fatos apresentados no capítulo 1 quando se descreveu o micro mundo simulado. Deve estar claro que neste capítulo a preocupação é apresentar uma síntese dos aspectos chave que caracterizam o micro mundo e prover o leitor com exemplos de aplicação dos modelos.

3.1. Demanda

Neste item você vai saber informações sobre: i) o que é demanda, ii) fatores controláveis que influenciam a demanda, iii) fatores incontroláveis que afetam a demanda, iv) como estimar a demanda, v) efetividade da propaganda e, vi) adequação da política de preços

3.1.1. O que é demanda

A capacidade de uma empresa de gerar lucros depende da demanda, ou seja, a procura pelos seus produtos. E o bom desempenho da sua empresa depende de uma boa gestão da demanda, que está relacionada com fatores controláveis e incontroláveis que serão abordados na seqüência deste item.

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Simulação Empresarial Capítulo 3

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3.1.2 Fatores Controláveis

No universo aonde estão inseridas as empresas existem quatro fatores que afetam a demanda diretamente e que podem ser controlados: i) volume de propaganda, ii) o preço de venda, iii) o prazo de pagamento e, iv) o atendimento a demanda. Todos estes fatores podem ser controlados diretamente pelas empresas sendo que os três primeiros são decisões que as empresas tomam a cada trimestre.

Propaganda

As empresas poderão se comunicar com os consumidores e aumentar a demanda investindo em propaganda. Deverão, entretanto, ser considerados os seguintes aspectos:

a efetividade da propaganda no período. Se a propaganda for muito baixa, o efeito será insuficiente para influenciar os consumidores. Se, ao contrário, a propaganda ultrapassar o patamar ótimo, haverá um efeito de saturação.

a propaganda feita no período t, tem efeito decrescente nos períodos t, t+1, t+2. o efeito da propaganda é maior no início do jogo (primeiros 4 a 5 períodos) quando o produto está sendo lançado.

Veja as dicas sobre a efetividade do esforço de propaganda.

Regras – As equipes devem decidir quanto aplicar em propaganda em cada região. A aplicação é feita em módulos. O preço do módulo está impresso no final do Relatório Geral (mostrado mais adiante) e as previsões de alteração deste valor são divulgadas no GI-INFORMAÇÕES sempre que ocorrer alteração.

Preço de Venda

O preço de venda tem uma grande influência na demanda. A demanda da empresa diminui à medida que seu preço de venda aumenta. Além disso, deve ser considerado o preço da concorrência.

Caso o preço de uma empresa seja mais baixo que a média, ela obterá uma demanda acima da média (mantendo-se constantes os outros fatores). Da mesma maneira, se o preço da empresa for maior do que a média das empresas, a demanda será menor. Quem praticar um preço 20% acima da média não terá quase nenhuma demanda. As decisões sobre preços devem levar em conta os custos de produção e distribuição. Vendas com prejuízo não asseguram a fidelidade dos consumidores.

Prazo de Pagamento

A demanda da empresa tende a aumentar quando é fornecido um prazo maior de pagamento aos clientes. O prazo é representado em número de dias.

Regra – A partir do momento que um determinado prazo é concedido, parte dos pagamentos desta modalidade somente serão realizados no período seguinte.

Entretanto, a empresa pode fornecer um desconto para que parte da demanda a prazo compre à vista, aumentando assim os recursos disponíveis no mesmo período. Este desconto, porém, não tem nenhuma influência sobre a demanda.

Exemplo: Caso sua empresa conceda um prazo de 30 dias e nenhum desconto para pagamento à vista, todos os clientes comprarão a prazo. Como o trimestre tem 90 dias, e as compras são uniformemente distribuídas, 2/3 do valor das vendas entrarão em caixa e 1/3 ficará para o próximo trimestre na conta Clientes.

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Simulação Empresarial Capítulo 3

28

Atendimento da Demanda

Uma boa parte dos consumidores que não conseguirem adquirir os produtos de determinada empresa tendem a adquiri-los na concorrência. Para se assegurar da fidelidade dos clientes é, pois, importante adequar a oferta de produtos à sua demanda. Essa é, aliás, a maneira mais barata de aumentar a demanda da sua empresa.

3.1.3 Fatores Incontroláveis

Os fatores incontroláveis não podem ser afetados pela empresa, isto é, os diretores não podem interferir nestes fatores. Desta forma a empresa deve se adaptar aos desafios impostos por estes fatores que são: i) conjuntura econômica, ii) tipo de mercado, iii) período do ano (sazonalidade), iv) taxa de crescimento do consumo, v) fatores casuais, informados no decorrer do jogo e, vi) o mix de marketing dos concorrentes.

A Conjuntura Econômica

As empresas não podem influir no Índice de Conjuntura Econômica, mas podem se adaptar a ele. Na figura 3.1, obtida com dados de um jogo concluído, observa-se o comportamento geral da demanda sob duas conjunturas econômicas distintas: normal e recessiva:

0

100

200

300

400

900

1.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

recessiva

normal

500

600

800

700

Demanda Totalrealtendênciaprojetada

Figura 3.1: Variação da demanda em função da conjuntura

Para se prevenir contra os efeitos negativos dos períodos de recessão, os diretores deverão estar atentos ao jornal, que prevê a variação do Índice de Conjuntura Econômica.

Os Diferentes Tipos de Mercado

Regras – O número de mercados será igual ao número de empresas participantes do jogo mais um. Cada empresa terá um mercado na região onde ela está implantada. Além deste mercado, a empresa atua também no mercado das outras empresas - concorrentes. Existe ainda um outro mercado, de número n+1 [sendo ‘n’ o número de empresas], situado numa região onde não há produção local. Trata-se do mercado externo, com uma demanda maior do que a das outras regiões. Existem três tipos de mercado:

o mercado situado na região da empresa. Nesta região não existe custo de transporte para os produtos vendidos.

os mercados situados fora da região da empresa, onde as concorrentes estão instaladas. Possui o mesmo tamanho (demanda) do mercado situado na região da empresa.

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Simulação Empresarial Capítulo 3

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o mercado externo, que é maior que os mercados anteriormente citados e não tem empresas instaladas.

Regra: A empresa terá de pagar 1,50 UM para cada produto vendido fora da sua região, referente ao custo de transporte.

Sazonalidade

A demanda varia de acordo com a estação do ano. Numa dessas estações [verão] (quarto período de cada ano: 4, 8, 12 ...), a demanda fica mais aquecida, normalmente com aumento de 60%. Convém, portanto, planejar a produção de maneira a obter o melhor retorno na sazonalidade. A figura 3.2, obtida com dados de um jogo concluído, mostra como a variação da sazonalidade pode ocorrer:

0

2 50

5 00

7 50

1000

1 3 5 7 9

Sazonalidadeunidad es x 10 00

periodo s

ten dência de crescim ento do co nsumo

sim ulada

crescimento

DEMANDArea l

Figura 3.2: Variação da demanda em função da sazonalidade

A linha de referência indica a tendência de crescimento. Nos períodos 4 e 8, a demanda total esteve muito superior àquela projetada pela linha de tendência. No período 5, a demanda retornou aos valores projetados pela reta de tendência. O mesmo teria ocorrido no período 9, mas no jogo acima a conjuntura tornou-se recessiva nos períodos 9 e 10, levando à queda no consumo. Para complementar, a linha denominada “simulada” apresenta os resultados que seriam obtidos para uma conjuntura normal.

Taxa de Crescimento do Consumo

Devido ao crescimento da população e à modernização dos hábitos de consumo, existe no jogo uma perspectiva de aumento de demanda ao longo do tempo. Os analistas de mercado estimam o crescimento da demanda em 5% a 6%, por período. Entretanto, é difícil prever com certeza este valor. De forma geral o comportamento é representado pela Figura 4:

3.1.4. Estimativa da Demanda

O cálculo da estimativa da demanda será útil para a equipe definir estratégias para as próximas jogadas. Dependendo da demanda, a equipe decide como serão as finanças, a produção e as vendas da empresa. A responsabilidade pelo cálculo é do diretor de marketing. De uma maneira geral pode-se afirmar que:

Demanda(t) = Demanda(t-1) x Efeito da política de marketing x Índice de conjuntura econômica x Taxa de aumento de consumo x Efeito da sazonalidade x Outros efeitos

Exemplo: uma empresa estima que a demanda numa região:

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Simulação Empresarial Capítulo 3

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efeito da política de marketing: • aumentará 10% por causa do preço, • diminuirá 20% por causa da propaganda, • o prazo de pagamento ficará inalterado.

aumentará 5% por causa da conjuntura econômica1 favorável, a taxa de aumento do consumo será de 6%, não é período de sazonalidade nem há outros efeitos,

então:

D(t) = D(t–1) x 1,1 x 0,8 x 1 x 1,05 x 1,06 x 1 = D(t–1) x 0,979

Ou seja, a demanda na região diminuirá aproximadamente 2% em relação ao período anterior.

3.1.5 Efetividade da propaganda

A decisão sobre o orçamento de propaganda tem longo alcance e é estratégica. Para verificar os efeitos da propaganda e do preço sobre a demanda, convém diferenciar as decisões nas diversas regiões. É, pois, preferível no início do jogo estabelecer diferentes valores de preços e de propaganda nas diversas regiões.

Uma demanda muito maior do que a capacidade produtiva é um indicativo de má administração, principalmente em um mercado competitivo de produtos quase idênticos. A sua empresa provavelmente está fazendo, indiretamente, propaganda para a concorrência. Poderia praticar preços mais elevados e obter um lucro muito maior para investir em equipamentos e aumentar as vendas. A efetividade da propaganda nos primeiros períodos (lançamento do produto) segue uma curva como a figura 3.3:

GASTOS

EFEITO efeito da saturação

propagandainsuficiente

Efeitos dos gastoscom propaganda no

início do jogo.

Figura 3.3 – Curva de Efetividade da Propaganda no lançamento do produto

Mais tarde, os efeitos da propaganda se tornam mais modestos pois não existem inovações no produto que exijam uma comunicação mais intensa com os consumidores:

1 A conjuntura econômica usualmente é normal, índice 1. Ela só terá índice de 1,05, caso haja uma notícia no jornal sobre o assunto.

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Simulação Empresarial Capítulo 3

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GASTOS

EFEITO

Sensibilidade aoesforço com

início do jogo

propaganda no:

passado algume após

tempo.

Figura 3.4 – Curva de sensibilidade ao esforço com propaganda

3.1.6 Adequação da política de preços

Determinar o preço do produto é uma decisão de suma importância. É necessário ser cauteloso, nunca fazendo alterações muito bruscas para cima ou para baixo. Preços muito altos afugentam os consumidores e preços muito baixos matam as margens de lucro. O gráfico da figura 3.5 dá uma noção da margem de manobra em relação ao preço.

LUCRO

PREÇO DE VENDA Figura 3.5 – Relação entre o preço do produto e o lucro obtido.

Uma demanda maior do que as vendas mostra que a empresa perdeu uma boa oportunidade de aumentar o seu lucro vendendo a um preço mais alto. Uma demanda muito baixa diminuirá a liquidez da empresa que, em vez de aplicar o excesso de caixa, contrairá empréstimos para cobrir os déficits de caixa. É recomendável diferenciar os preços nas diversas regiões mesmo quando se presume conhecer o valor ideal.

LUCRO

PREÇO DE VENDA

1

23

Figura 3.6 – Curva de SIMON e os estados possíveis no GI-MICRO.

Na figura 3.6, que simplesmente repete a figura 3.5 dividida em três estados ou regiões, delimitam-se situações diferentes em relação a política de preços da empresa.

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Simulação Empresarial Capítulo 3

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Na região 1, a empresa está perdendo chances de maiores lucros. Tal estado pode ser diagnosticado e “curado”, como segue na tabela a seguir:

Diagnóstico Tratamento

• Nenhum estoque de produto acabado. • Demanda maior ou muito maior do que

a capacidade de produção. • Baixo nível de estoque no mercado em

geral.

• Aumentar o preço para aproveitar as possibilidades de obtenção de maiores lucros.

• Reduzir o prazo de forma a gerar maior receita à vista.

Na região 2, a empresa pode ser considerada como equilibrada no que diz respeito à política de preços. Nestas situações, o estoque de produto acabado é pequeno (algumas dezenas de unidades) ou a demanda não atendida restringe-se também a poucos clientes (também algumas dezenas). Nesta situação a única recomendação é: “continuem assim”.

Por fim, na região 3, a empresa começa a perder lucros pois deixa de vender em função do alto preço. Aqui o diagnóstico e tratamento são os seguintes:

Diagnóstico Tratamento • Formação de estoques de produto

acabado tanto na empresa quanto em nível de mercado.

• Demanda equivalente ou inferior a capacidade de produção.

• Mercado próximo da saturação

• Reduzir o preço e/ou, • Aumentar o prazo e/ou, • Aumentar a propaganda.

Tanto no que diz respeito ao diagnóstico quanto no que diz respeito ao tratamento, os itens listados não se excluem entre si.

3.2 Administração Financeira

A gestão financeira envolve as seguintes tarefas: i) captação de empréstimos para financiamento de capital de giro e para investimento em capacidade de produção, ii) decisões sobre aplicações e compra de consultorias e, iii) gestão de custos.

Uma boa gestão financeira necessita de planilhas (manuais ou eletrônicas) de controle de empréstimos. Existe o risco de um descontrole financeiro que leva a situações de empréstimos de emergência, que são muito caros e levam a aumentos de custos.

3.2.1 Empréstimos

Existem duas opções para captação de recursos financeiros:

Empréstimo de Giro: Que podem ser pagos em um ou em três parcelas. Pagando em uma parcela o montante deve ser devolvido no próximo período. Pagando em três parcelas o montante será pago pelo SAC (Sistema de Amortizações Constantes) em três parcelas sem carência.

Financiamento: O montante será pago pelo SAC em cinco parcelas, com carência de quatro períodos.

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Períodos – Para efeitos contábeis (Balanço), períodos inferiores a um ano são considerados curto prazo. Períodos superiores a um ano são considerados longo prazo.

Taxa de Juros – O Banco Central (BC – Animador) estipula uma taxa de juros referencial, à qual todas as demais taxas estão vinculadas. Para empréstimos de giro, a taxa de juros cobrada será 30% maior que a taxa estabelecida pelo BC. Nos Financiamentos, a taxa de juros será igual à taxa do BC.

Condições – Para obter empréstimos de giro, basta anotar na Folha de Decisões (explicação na Parte 5 deste manual). Já para obter Financiamentos, poderá ser exigida uma solicitação especial ao Animador. Nessas ocasiões, a obtenção está sujeita a negociações com os banqueiros, que costumam solicitar demonstrações financeiras do desempenho da empresa.

Regra – Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM (Unidade Monetária), a empresa contrai um empréstimo P para ficar com um caixa mínimo de 10.000 UM. Sobre o empréstimo P incide uma taxa 200% superior à taxa do BC (ou taxa do BC vezes três).

Exemplo: Se a taxa do Banco Central for 4,5% ao trimestre e a sua empresa tiver só 2.000 UM em caixa, será feito automaticamente um empréstimo P no valor de 8.000. Sobre este empréstimo incidirá um juro de 13,5% o que significa que no próximo período lhe será debitada a quantia de 8.000 + 1.080 = 9.080. Teria sido mais interessante solicitar um empréstimo de giro sobre o qual a empresa pagaria apenas 5,85% de juros.

3.2.2 Aplicações e Consultoria

O jogo possibilita fazer aplicações no mercado financeiro. A aplicação feita no período t será resgatada no período t+1. A taxa de juros será 25% maior do que a taxa referencial do BC.

Sobre o resultado líquido da empresa incide uma alíquota de 35% referente ao imposto de renda. Este valor é debitado em caixa no mesmo período.

No decorrer do jogo, poderão surgir necessidades de consultoria, pesquisas de mercado, etc. O jornal GI-INFORMAÇÕES noticiará os detalhes destas operações. As despesas correspondentes serão debitadas às empresas na rubrica Diversos.

3.2.3 Como calcular os custos

O sistema de contabilização dos custos utilizado no jogo é o do custeio direto. O custeio direto parte do pressuposto de que é possível a divisão dos custos em fixos e variáveis. Em razão da propaganda e do transporte, o custo do produto não é o mesmo para todas as regiões.

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Esta análise permitirá determinar a margem de contribuição por região e dará subsídios para a determinação dos preços (veja o item Política de Preços). À medida que os períodos vão passando, a estrutura de custos irá se tornando mais complexa. Ocasionalmente é publicada uma comparação dos desempenhos das empresas, um dos itens de comparação é o preço de custo.

Custo de Estocagem

No GI-MICRO, o custo de estocagem é diretamente proporcional à quantidade estocada e é calculado da seguinte maneira:

2% sobre o valor contábil do estoque de insumos no início do período,

4% sobre o valor contábil do estoque de produtos acabados no início do período.

Para o bom desempenho da empresa é bom dispor de um certo volume de estoques, pois assim sua empresa não necessitará fazer compras de insumos na última hora e seus clientes não procurarão a concorrência por falta de produto acabado. Além disso pode-se justificar estoques tendo em vista os descontos oferecidos pelo fornecedor para as compras em maior volume.

3.2.4 Elaboração de orçamentos

A elaboração de orçamento corresponde ao resultado do processo de decisão da equipe. Ao fazer os orçamentos a equipe estará, na realidade, levantando hipóteses, testando diversas variáveis em jogo, enfim, definindo as estratégias de atuação. Com eles, a equipe poderá visualizar as conseqüências das decisões sobre empréstimos, compra de insumos, políticas de venda, entre outras. A partir das hipóteses, os diretores irão escolher a melhor estratégia para o próximo período.

A elaboração de um orçamento é tarefa do diretor financeiro, mas todos os diretores devem estar envolvidos na discussão. Para isso, a equipe conta com as seguintes fontes de informação:

Jornal – traz informações sobre a conjuntura econômica. Relatórios – apresenta os compromissos assumidos pela empresa. Previsão de Demanda – é um cálculo a ser feito pelo Diretor de Marketing.

O ponto de partida de um orçamento é a Previsão de Demanda. Conhecendo-se a demanda e o preço, pode-se prever a receita. Convém, entretanto, antes estimar se as vendas serão superiores à demanda ou não.

Existem dois tipos de orçamentos: i) de caixa, ii) do demonstrativo de resultados do Exercício – DRE.

Orçamento de Caixa – Determina a disponibilidade de recursos, dinheiro em caixa, ou seja, à vista. Este dinheiro é utilizado para pagar as contas da empresa ao longo do período. No orçamento de caixa está em jogo o fluxo financeiro da empresa e, em conseqüência, estratégias principalmente de marketing e de finanças para garantir um fluxo positivo.

Orçamento do Demonstrativo de Resultados do Exercício – DRE – Apura os resultados das operações da empresa, indicando se houve lucro ou prejuízo. No caso de lucro (operacional), também se determina o valor do Imposto de Renda que será descontado diretamente do caixa. O lucro operacional menos o valor do imposto resulta no lucro líquido do período.

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3.3 Administração da produção

A venda dos produtos fabricados é, a maior e mais importante fonte de receita da empresa. Os rendimentos de aplicações financeiras são pequenos se comparados com a lucratividade que uma administração bem feita proporciona.

O número de unidades físicas que a empresa poderá produzir em um determinado período depende de três fatores que estão intimamente relacionados: o valor do imobilizado, a mão-de-obra e o ritmo de trabalho.

Valor do imobilizado: capacidade de produção do maquinário, do parque fabril da empresa. Os investimentos em imobilizado são feitos tanto para aumentar a capacidade de produção, como para repor os efeitos da depreciação.

Mão-de-obra: os empregados contribuem com seu número e sua capacidade produtiva quando querem produzir. Mas podem fazer greves e nem sempre se encontra toda a mão-de-obra que se necessita.

Turno de operação: o jogo possibilita até 3 turnos (ritmos) de operação, porém não é sempre que todos estão disponíveis. O único que está sempre disponível é o ritmo normal, com 500 horas. Ritmos diferentes tem número de horas trabalhadas diferentes, significando diferentes capacidades de produção, salário e depreciação.

A seguir, estão relacionadas as fórmulas para calcular a capacidade de produção dos equipamentos e a capacidade de produção da mão-de-obra. Com base nestas duas, é obtida a capacidade de produção da empresa. Além disso, você saberá o que é produtividade, irá conhecer os efeitos dos ritmos de trabalho na produção e aprender a calcular a depreciação do imobilizado.

3.3.1 Administrando a produção

Qual a melhor maneira de aumentar a produção ? Como você já deve ter notado, a capacidade de produção inicial de sua empresa não é suficiente para atender à demanda crescente do produto e muito menos para atender à sazonalidade. Existem várias maneiras de aumentar a produção, sendo algumas mais econômicas, outras mais versáteis, como a mudança de ritmo de operação.

Para que a empresa possa estabelecer uma estratégia de crescimento, recomenda-se determinar a rentabilidade das diferentes alternativas de aumento de produção. Este cálculo é feito através dos orçamentos e devem ser considerados os seguintes fatores:

qual a faixa de aumento de produção desejável; qual a tática para a sazonalidade; taxa mínima paga pelo mercado nas aplicações financeiras (atratividade); valor contábil do imobilizado (valor residual) nas diferentes estratégias de crescimento a serem estudadas;

a depreciação e o custo de mão-de-obra;

Existem outros fatores e os citados acima não são os únicos nem tampouco os mais importantes.

Lembre-se de que sua empresa deverá ter uma política de produção coerente com a política de marketing. Não tem sentido, por exemplo, conseguir uma demanda elevada se a capacidade de produção da empresa for insuficiente para atendê-la.

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3.3.2 Capacidade de produção da empresa

O volume de produção da empresa será determinado ou pela capacidade do equipamento (imobilizado) ou pela capacidade da mão-de-obra. A menor das duas será a capacidade da empresa.

a. Equipamentos – A capacidade de produção dos equipamentos pode ser calculada da seguinte maneira:

CPM = VIm. x IT/80

onde: CPM = capacidade produtiva da máquina VIm = valor imobilizado no final do período (t–1) IT = rit de operação 80 = constante

Exemplo a: capacidade produtiva para ritmo normal, sem horas-extras (Ritmo =1):

(500.000x1)/80 = 6.250

Isto significa que para cada 80 UM na conta imobilizado é possível produzir uma unidade de produto acabado.

b. Mão-de-obra – Cada empregado trabalha, em ritmo normal, 500 horas por período e produz uma peça por hora. Esta é uma regra para o início do jogo, quando cada empresa começa com 10 empregados.

A capacidade de produção da mão-de-obra é calculada da seguinte maneira:

CMO = NE x HT x PMO x IT

onde: CMO = capacidade mão-de-obra NE = n.º de empregados HT = horas trabalhadas em turno normal PMO = produtividade hora da mão-de-obra IT = ritmo de operação

Exemplo b: capacidade produtiva inicial da mão-de-obra Capacidade de mão-de-obra = 10 x 500 x 1 x 1 = 5.000

De acordo com os dois exemplos acima (a e b), a capacidade de produção da empresa está limitada pela capacidade de mão-de-obra, que é a menor das duas. Isto implica que nem todo o equipamento está sendo usado porque faltam funcionários.

3.3.3 Otimização da produção

Para otimizar a produção é necessário que haja uma adequação do imobilizado com a mão-de-obra. No período 1, normalmente existe um excesso de imobilizado em relação a mão-de-obra. O tipo de ajustamento a ser feito depende das perspectivas da demanda:

se as perspectivas forem boas (em geral este é o caso), convém contratar mais mão-de-obra;

caso as perspectivas não forem boas, pode-se deixar depreciar o imobilizado.

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À medida que o imobilizado se deprecia, as necessidades de mão-de-obra diminuem. Para manter o equilíbrio, é necessário investir o mesmo valor que será depreciado, caso contrário a capacidade de produção da empresa diminui. É importante lembrar que a produtividade da mão-de-obra aumenta entre 1 e 2% ao trimestre e em conseqüência o número de empregados necessários para um determinado valor de imobilizado diminui.

Resumindo, o Diretor de Produção deve a todo o momento saber qual a capacidade de produção dos equipamentos e qual a capacidade de produção da mão-de-obra.

3.3.4 Estoques

Estoques excessivos custam caro; falta de estoques custa mais caro ainda. Uma boa política de estoques consiste em manter o seu nível exatamente no necessário mais uma pequena margem de segurança.

3.3.5 Produtividade hora da mão-de-obra

À medida que o tempo passa, os funcionários da empresa vão aprimorando seus conhecimentos de operação das máquinas e execução das tarefas. Tornando-se mais eficientes, produzem mais em menos tempo. O índice de produtividade hora da mão-de-obra mede essa eficiência.

Para aprender como calcular o aumento periódico da produtividade da mão-de-obra bem como determinar o número de empregados ociosos indica-se o apêndice C.

3.3.6 Horas-extras:

A empresa pode convocar horas-extras, dependendo das regras que serão divulgadas no jornal GI-Informações. Os efeitos sobre a produção são os seguintes:

opção 1 – ritmo normal (ritmo de operação = 1) opção 2 – aumento de 10% (ritmo de operação = 1.1) opção 3 – aumento de 20% (ritmo de operação = 1.2)

3.3.7 Depreciação do Imobilizado

A depreciação representa a perda da capacidade produtiva dos equipamentos face ao seu uso e conseqüente desgaste.

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Regras – Por período, a taxa de depreciação do imobilizado corresponde à:

2.5%, utilizando o turno normal de trabalho (opção 1). 2.75%, na produção com horas-extras – opção 2 e 3%, na produção com horas-extras – opção 3.

A empresa pode fazer investimentos para manter ou aumentar a capacidade produtiva. No entanto, o valor investido leva um período para ser incorporado ao imobilizado.

Assim, para manter a capacidade produtiva inicial dos equipamentos é necessário investir:

2,5% (ou mais) x 500.000 = 12.500 (ou mais, no caso de horas extras)

Somente investimentos superiores à depreciação possibilitam um aumento dacapacidade produtiva dos equipamentos

3.4 Administração de Compras

Administrar compras exige conhecimento sobre: i) os insumos necessários para fabricar os produtos, ii) os fornecedores de insumos, preços e condições de pagamento e, iii) controle para a aquisição.

3.4.1 Insumos

São necessárias cinco unidades de insumos para produzir uma unidade de produto acabado. A compra mínima é de cinco mil unidades. A aquisição dos insumos deverá ser requerida com bastante antecedência, pois há itens que são importados. A produção nunca pára por falta de insumos pois é possível adquiri-los na última hora. Porém o preço é mais elevado e as condições de pagamento não são flexíveis. Caso haja alteração de preços dos fornecedores, elas são divulgadas no jornal GI-Informações.

3.4.2 Fornecedores

A empresa conta com dois fornecedores de insumos. Cada um possui uma condição de venda. Veja abaixo as regras exatas dos fornecedores:

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Fornecedor 1: a entrega dos insumos é imediata, ou seja, a compra incorpora-se imediatamente ao estoque da empresa. Conseqüentemente, os insumos adquiridos no período t poderão ser utilizados na produção do período t. Devido ao serviço oferecido, o preço cobrado será 25% acima do preço do mercado internacional e o pagamento será à vista e sem descontos. A compra de insumos deste fornecedor será automática, ou seja, quando faltarem insumos para suprir a produção de um período qualquer. Somente será adquirida a quantidade necessária para concluir a produção do período.

Fornecedor 2: a entrega é feita no período seguinte ao do pedido, ou seja, a compra decidida para o período t estará disponível no período t+1. Será cobrado o preço em vigor no mercado internacional. Para compras em grandes quantidades, são concedidos descontos. As condições são divulgadas nos Jornais GI-Informações.

3.4.3 Formas de Pagamento

Para o fornecedor 1, o pagamento é à vista e sem desconto. Já o fornecedor 2 oferece três formas de pagamento:

modo 0: pagamento à vista; modo 1: pagamento no período seguinte – 90 dias; modo 2: pagamento no período seguinte ao próximo – 180 dias.

Para compras a prazo, a taxa de juros cobrada será 30% maior que a taxa estabelecida pelo BC.

Exemplo: se o preço médio dos insumos for 1,00 UM para compras à vista, nas compras feitas a prazo no modo 1, com a taxa do BC de 4%, o preço a prazo será: 1,00 + 0,04 x (1 + 0,3) = 1,052.

Eventuais limitações no crédito de insumos serão informadas no GI-Informações.

3.4.4 Controle de Aquisição

Os pedidos de compra das equipes só podem ser feitos ao fornecedor 2. A compra com o fornecedor 1 é automática, quando faltarem insumos para a produção do período. Por isso, a empresa que quiser economizar na compra de insumos deverá considerar o consumo do período seguinte ao próximo (t+2). Isso é necessário porque quando se está tomando as decisões para (t+1) não há mais possibilidade de entregar os insumos em tempo de utilizá-lo ainda no período (t+1).

3.5 Administração de pessoal

Neste capítulo, você aprenderá como funciona o sistema de contratação, demissão, pagamento de horas-extras e saber qual a influência do movimento sindical na empresa.

3.5.1 Contratação e Demissão

Ao assumir a empresa, você já contará com 10 empregados trabalhando. A empresa pode contratar ou demitir empregados, conforme lhe convier. Contudo, deve-se observar sempre as notícias do jornal GI-Informações. As condições são as seguintes:

Contratação: os empregados são contratados no início do período.

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Demissão: a empresa deverá pagar uma indenização correspondente ao salário de meio período a cada empregado demitido. No primeiro dia do período eles são pagos e não trabalham mais. O débito é automático, e os empregados já não estarão mais disponíveis no período.

Não ocorrem demissões espontâneas. Caso a sua empresa tenha excesso de mão-de-obra, o valor pago pela mão-de-obra ociosa será lançado na conta despesa de produtividade.

3.5.2 Horas-extras

A convocação de horas extras tem as seguintes conseqüências na folha de pagamento:

opção 1: ritmo normal – pagamento normal. opção 2: aumento de 10% no ritmo de operação – aumento de 14% no salário. opção 3: aumento de 20% no ritmo de operação – aumento de 30% no salário.

3.5.3 Movimento Sindical

As informações sobre o movimento sindical e salário dos empregados são divulgadas no jornal GI-INFORMAÇÕES. Os salários são calculados com base no período, ou seja, para o trimestre.

Os sindicatos têm interesse fundamentalmente nos aumentos salariais. Estes são decididos através de acordos dos empresários com o representante sindical. Na falta de um acordo, a decisão fica por conta do governo. Os operários podem também lançar mão de operações tartaruga (Índice de Ociosidade), que consistem numa diminuição do ritmo de trabalho. Consequentemente, a capacidade de produção da mão-de-obra diminui e são geradas despesas de produtividade.

As negociações entre o sindicato patronal e o sindicato dos operários exigem que as empresas escolham um representante único, que discutirá com o Animador, o qual desempenhará o papel de líder sindical. O Animador poderá, a seu critério, convocar assembléia dos diretores para discutir e negociar reajustes de salário.

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4. TESTE: Estou pronto para administrar ?

Para saber, basta responder as questões abaixo, após ter lido este manual até este ponto. Entretanto, a Consulta aos relatórios, confidencial e geral (capítulo 6), é recomendada para as questões 1, 5, 9 e 10.

1. A capacidade de produção no período 1, expressa em unidades de produto acabado, considerando-se apenas os equipamentos vale ..................................; considerando-se apenas a mão-de-obra vale ............................................ . O que poderá ser feito?

2. É viável fazer um financiamento e, ao mesmo tempo, fazer uma aplicação financeira?

3. Qual o custo de estocagem de 100.000 unidades de insumos?

4. Foi considerado o custo financeiro na questão 3?

5. Quando deverá ser feita a próxima compra de insumos?

6. Existem diferenças de custos nas diversas regiões? Quais?

7. Qual a influência do desconto para pagamento à vista sobre a demanda?

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8. Os valores da demanda e da venda em uma região podem não coincidir! Por quê?

9. Qual seria o lucro da empresa caso ela rendesse tanto quanto o mercado financeiro, ou seja, em torno de 3,5% ao período? (Veja Balanço pg. 56, figura 6.2)

10.Qual deverá ser a margem de lucro sobre o preço de venda para assegurar a rentabilidade calculada na questão anterior? (Veja Relatório Confidencial pg. 53, figura 6.1)

11.Se a taxa de juros do BC for de 3% ao período, quais as taxas, da aplicação financeira e dos diversos tipos de empréstimos?

Agora que você já está preparado para ser um diretor da empresa, conheça na próxima parte a forma como as suas decisões serão levadas adiante.

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5. Decisões na Prática

As primeiras decisões, ou seja, as decisões para o período 2 são mais simples pois a margem de manobra das empresas é limitada. Para as decisões dos períodos seguintes é conveniente ler as recomendações do apêndice D.

5.1 Descrição dos Campos da Folha de Decisões

Na figura 5.1 pode ser observada uma reprodução da folha de decisões cujos campos se inicia a descrever a seguir.

Grupo Marketing:

Prazo (dias): Neste campo, deverá ser indicado o prazo, em dias, oferecido pela empresa aos clientes que adquirem seu produto. Caso não seja preenchido, será assumido o valor 0 (zero). Valores aceitos: 0 a 90.

Preço de venda: Nestes campos deverão ser indicados os preços de venda, em UM (Unidade Monetária, a moeda do jogo), dos produtos nas regiões respectivas. Caso o campo não seja preenchido, será assumido um valor aleatório. Recomenda-se utilizar apenas um algarismo significativo após a vírgula, pois os consumidores, no GI-MICRO, não são sensíveis a preços do tipo 19,89.

Propaganda: Neste campo, deverá ser indicado o número (inteiro) de módulos de propaganda aplicados nas regiões indicadas. Caso não seja preenchido, será assumido o valor 0 (zero).

Desconto a vista (%): Neste campo, deverá ser indicado o desconto, em percentagem, fornecido aos consumidores que adquirirem o produto à vista. Caso a empresa queira antecipar suas receitas, mesmo concedendo prazo, recomenda-se utilizar valores apenas um pouco superiores à taxa de juros do mercado. Se este campo não for preenchido, será assumido o valor 0 (zero).

Grupo Finanças

Desconto (%): Neste campo, deverá ser indicado o desconto, fornecido aos consumidores que adquirirem o produto à vista. Caso a empresa queira antecipar suas receitas, mesmo concedendo prazo, recomenda-se utilizar valores apenas em pouco superiores à taxa de juros do mercado. Se este campo não for preenchido, será assumido o valor 0 (zero).

Aplicação: Neste campo, deverá ser indicada a quantia, em UM, que a empresa deseja aplicar no mercado financeiro. Caso não haja aplicação, deverá ser preenchido o valor 0 (zero). Este valor será assumido se este campo estiver em branco. (ver Administração Financeira).

Giro: Neste campo, deverá ser indicada a quantia, em UM, que a empresa deseja tomar emprestada junto aos banqueiros. Caso não haja necessidade de empréstimo de giro, este campo deverá ser assinalado valor 0 (zero). (ver Administração Financeira).

Prazo: Neste campo, deve ser anotado com o tipo do empréstimo, quando a opção anterior estiver preenchida. (ver Administração Financeira). Os códigos são: 1, para empréstimo a ser devolvido em uma única parcela e 2, para empréstimo a ser devolvido em três parcelas.

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Simulação Empresarial Capítulo 5

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Financiamento: Neste campo, deverá ser indicado se a empresa quer (sim) ou não (não) quer um financiamento para o investimento feito.

GI-MICRO 6.00

FOLHA DE DECISÕES EMPRESA: ___________ PERÍODO: ___________

MARKETING FINANÇAS

Prazo (dias): Desconto (%):

REGIÃO PREÇO PROPAGANDA Aplicação:

1 EMPRÉSTIMOS

2 Giro: Prazo:

3 Financiamento:

4 IMOBILIZADO

5 Investimento:

6 PESSOAL

7 Contratados: Demitidos:

8 Turno de operação:

9 COMPRAS (insumos)

10 Volume: Pagamento:

11 Diversos: ______________________

DIRETOR GERAL NOTA: Cada empresa deverá ter o maior cuidado para assegurar a exatidão das folhas de

decisão. Estas folhas são o equivalente do seu sistema administrativo de execução de suas decisões. A efetividade administrativa inclui a habilidade de assegurar implementação exata das decisões tomadas. Você é responsável exclusivo por esta exatidão. Em caso de dúvida consulte o manual, onde há uma seção explicando as decisões campo a campo.

Use no máximo uma casa após a vírgula; Número de empregados; Opção de horas extras; Investimento na aquisição de equipamentos.

Figura 5.1 – Folha de decisões da empresa, exemplo mostra a folha do período 2.

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Simulação Empresarial Capítulo 5

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Grupo Imobilizado

Investimento: Neste campo, deverá ser indicado valor, em UM, que será utilizado na manutenção/aquisição de máquinas. (ver Administração da Produção).

Grupo Pessoal:

Admitidos: Neste campo, deverá ser indicado o número de empregados que a empresa deseja contratar. Caso não haja contratação, deverá ser preenchido com 0 (zero). Este valor será assumido caso o campo não esteja preenchido.

Demitidos: Neste campo, deverá ser indicado o número de empregados que a empresa deseja demitir. Caso não haja demissões, deverá ser preenchido com 0 (zero). Este valor será assumido caso o campo não esteja preenchido.

Turno de operação: Neste campo, deverá ser indicada a opção de trabalho na qual a empresa operará durante o período. Caso o campo não esteja preenchido, será assumido opção 1 (um). Valores aceitos: 1, 2, 3. (ver Administração da Produção).

Grupo Compras (insumos):

Volume: Neste campo, deverá ser indicada a quantidade (em unidades) de insumos que a empresa comprará do fornecedor 2 (ver Administração de Compras). Preencha com 0 (zero) caso a empresa não queira comprar deste fornecedor.

Pagamento: Neste campo, deverá ser indicada a forma de pagamento dos insumos registrados no campo anterior. Os valores aceitos são 0 para compras à vista, 1 para compras com prazo de 1 período e 2 para compras com prazo de 2 períodos.

Diversos: Neste campo, deverão ser indicados valores, em UM, de gastos eventuais (pesquisas, consultorias, etc.). (ver Administração Financeira). Normalmente apenas o Animador preenche este campo.

5.3 As decisões, como tomá-las

Na figura 5.2 procura-se uma sugestão para condução do fluxo de trabalho ao longo do processo de tomada de decisão do jogo.

O diretor deve estar ciente de que esta seqüência de atividades não é a única que pode ser sugerida, esta busca apenas mostrar uma das possibilidades.

Outro ponto que deve ficar destacado é a interligação das atividades na seqüência, onde os resultados do trabalho de um diretor servem como dados para o trabalho de outro. É desnecessário dizer que existem atividades que cada diretor pode executar antes de receber as informações que necessita para terminar o seu trabalho. Como exemplo pode-se mencionar a necessidade de determinar a capacidade de produção para os diversos turnos disponíveis, tarefa que o diretor de produção executa, ou a determinação de todos os gastos com fornecedores e empréstimos e receitas de vendas a prazo e resgates de eventuais aplicações por parte do diretor financeiro. Com a execução das tarefas de forma separada, divididas por diretoria, a equipe ganha tempo que pode ser utilizado para discutir e refinar as decisões tomadas.

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Simulação Empresarial Capítulo 5

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Os cálculos e projeções podem e devem ser refeitos tantas vezes quantas se fizerem necessárias. Não existe necessidade de repetir todos os passos, pode-se retrabalhar as decisões na ordem que se fizer necessária.

5.4 Projetando o período 2, as primeiras decisões

Com o objetivo de auxiliar e orientar ainda mais a organização dos dados e informações necessários e gerados no processo de tomada de decisão, foi elaborado o quadro 1, que sugere uma seqüência de procedimentos, especificados passo a passo, visando estimar o resultado para o período 2. Estes passos baseiam-se no fluxo de trabalho sugerido na figura 5.3. Observe que, por ser um exemplo, alguns dados não coincidem exatamente com os seus, pois cada jogo inicia de uma forma diferente. O relacionamento e cruzamento de informações será sempre conforme está apresentado. O levantamento de dados e a seqüência de decisões, como já observado, não necessitam necessariamente seguir a ordem apresentada. Entretanto é necessário seguir as relações de dependência existentes. Um outro ponto importante que deve ser ressaltado é que os cálculos e decisões referem-se às regras e restrições para o período 2. O uso deste roteiro para qualquer outro período (o que é recomendado) requer adaptações para a situação de cada período em particular. Os diretores devem utilizar as fontes de informação do jogo para determinar estas situações.

O quadro é composto por quatro colunas: i) número do item, ii) a informação que está sendo determinada, iii) uma indicação de onde ou como esta informação está sendo obtida, e iv) o valor numérico desta informação no exemplo em questão. Este quadro sintetiza todo um processo de tomada de decisão porém a sua organização não corresponde a nenhum dos relatórios gerados no jogo. Considerando isto, na figura 5.3 mostra-se uma projeção do

P rev ê D em an d a

P r o d u ção

P ro p ag a n d a

P reç o , P raz o &D esc o n to

C o n tab ilid ad e & C u s to s

C aixa &F in an ce iro

Satisfeito ?

SIM

N Ã O

Figura 5.2 - Fluxo de trabalho na tomada de decisões

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Simulação Empresarial Capítulo 5

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relatório confidencial montada com as informações obtidas no quadro 5.1. Cada item no relatório projetado é precedido pelo número correspondente a sua posição neste quadro.

Nome Onde/Como Encontrar 1 Demanda do período anterior Soma da demanda obtida em cada região como informado no confidencial 2 Crescimento esperado Usar o valor informado como regra no manual do diretor, 6 % 3 Demanda prevista para o próximo período Demanda atual x Crescimento esperado 4 Imobilizado no início do próximo período Está no ativo do balanço publicado no relatório geral do período atual 5 Funcionários a contratar É DECISÃO, mas no período 2 deve ser contratado no mínimo 1 6 Funcionários a demitir É DECISÃO, mas no período 2 não são permitidas demissões 7 Funcionários No Início Do Próximo Período Calculado = funcionários atual (está no confidencial) + admissões – demissões 8 Turno de operação no início do próximo período É DECISÃO, mas agora se usa o turno informado no confidencial 9 Produtividade da mão-de-obra do próximo período Calculado – Produtividade da M.O. (está no confidencial) x Aumento esperado (1 %) 10 Capacidade de produção do imobilizado Calculado como definido no manual do diretor 11 Capacidade de produção da mão-de-obra Calculado como definido no manual do diretor 12 Capacidade de produção da empresa É o menor dos valores calculados acima 13 Estoque inicial de produto acabado em unidades Está no relatório confidencial. É o estoque final do período 1 14 Produto disponível no período Soma a capacidade de produção da empresa com o estoque de produto 15 Depreciação Imobilizado inicial x taxa de depreciação relativa ao turno adotado 16 Investimento É DECISÃO, mas no período é necessário investir um mínimo de 12.500 17 Salário no próximo período Procurar no jornal, se não existirem notícias, usar o valor do salário do relatório geral 18 Despesa de produtividade Calculado como descrito no texto deste manual 19 Indenização Número de demitidos * salário / 2 (conforme o manual do diretor) 20 Salários Empregados * salário * adicional de turno, como no manual do diretor 21 Folha de Pagamento Salários + indenização 22 Consumo de insumos Produção * unidades de insumo usadas para fazer um produto 23 Preço unitário do insumo Procurar primeiro no jornal. Não sendo encontrado, pegue no relatório geral. 24 Compras do Fornecedor 1 Entrega compulsória, quando faltar insumos para a produção do período. 25 Compras do Fornecedor 2 É DECISÃO, calcular a necessidade de insumos para o próximo período. 26 Modo de pagamento de insumos É DECISÃO, deve ser considerado o fluxo de caixa. 27 Compras (Compras F1 * ágio + compras à vista de F2) * preço + fornecedores do balanço

28 Custo dos insumos consumidos Consumo de insumos * custo médio do insumo (Valor [buscar no Balanço]/Quantidade de insumos em estoque [confidencial]) . No início o custo unitário é 1,00 UM.

29 Custo do produto vendido Calculado = Estoque PA inicial [Balanço]+ Custo de Produção no período – Estoque Final PA ⇒ calcular o custo de produção [insumo + salário – despesa de produtividade]

30 Estimativa de vendas total em unidades É uma estimativa. Como a demanda é maior que a produção disponível, espera-se vender todos os produtos acabados.

31 Vendas estimadas fora da sua região Se existem n regiões, dividem-se as vendas por n e multiplica-se por (n – 1) 32 Despesa de transporte estimada Vendas previstas fora da região x Custo de transporte unitário (1.50 UM) 33 Estoque final de Produto Acabado Total de produto disponível – Estoque Inicial PA + Produção PA – Vendas PA 34 Estoque final de insumos Estoque Inicial + compras F1 - consumo + compras F2 35 Custo de estocagem Calculado conforme descrição no manual do diretor

36 Decisão inicial de preço de venda – estimar receita Deve-se decidir por um preço entre o custo de produção atual (17,30 UM) e limite tabelado - máximo de 19.00.

37 Receita de vendas (Previsão de venda de cada região * preço de venda de cada região) – o desconto. 38 Prazo de pagamento É DECISÃO, entre 0 e 90 dias. 39 Receita à vista Receita de vendas * (90 - prazo de pagamento) / 90 40 Clientes (receita à prazo) Receita de vendas - receita à vista 41 Pagamentos recebidos Receita à vista + clientes no ativo do balanço do relatório geral 42 Preço do módulo de marketing Procurar no jornal, se não existirem notícias usar o valor custo módulo do relatório geral 43 Despesas Administrativas e de Vendas Valor total dos módulos de propaganda investidos no período

44 Empréstimo de Giro É DECISÃO, se os valores recebidos no período são menores que os pagamentos efetuados, deve-se solicitar este tipo de empréstimo

45 Tipo de Empréstimo É DECISÃO, escolher o tipo de empréstimo (quando existir) 46 Financiamento É DECISÃO, 47 Empréstimos Soma do empréstimo de giro e do financiamento 48 Aplicação Deve ser zero, pois ainda não se sabe se haverão recursos para investir 49 Despesa Financeira Líquida Excepcionalmente é o valor dos juros no bloco Empréstimos & Fornecedores do confidencial atual 50 Lucro Operacional [37]-[29]-[43]-[15]-[32]-[49]-[19]-[18]-[35] 51 Resgate da Aplicação Valor da aplicação do período anterior acrescido dos juros. 52 Receita Financeira Líquida Juros das aplicações realizadas no período anterior 53 Resultado antes do Imposto de Renda Soma o lucro operacional e a receita financeira líquida 54 Imposto de Renda 35 % do resultado antes do imposto de renda 55 Resultado Líquido Resultado antes do imposto menos o imposto de renda 56 Caixa Inicial O caixa inicial do próximo período é o caixa final do período atual no confidencial 57 Amortização de Empréstimos No momento, a empresa tem um único financiamento e ele ainda está na carência 58 Caixa Final [56]+[51]+[47]+[41]-[48]-[21]-[27]-[43]-[35]-[49]-[57]-[54]-[32]-[16]

Quadro 5.1 - Roteiro de tomada de decisões, exemplo para o período 2.

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Simulação Empresarial Capítulo 5

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Jogo de Empresas GI-MICRO 6.00 - Período 2

Relatório CONFIDENCIAL PROJETADO

Estoques, Produção & Mão-de-Obra Início do período 55.000 [13]Início do período 0 EMPREGADOS INICIAL 10[22](-) Consumo 27.775 [12](+) Produção 5.555 [06](-) Demitidos 0[24](+) Compras (F1) 0 [30](-) Vendas 5.555 [05](+) Admitidos 1[25](+) Compras (F2) 0 [33](=) Final do período 0 [07](=) Empregados

efetivos 11

[34](=) Final do período 27.225 [11]Cap. Operários 5.000 Admissões pendentes 0 [10]Cap. Imobilizado 6.450 Ociosos 0,0000

I N S U M O

Consumo Unitário 5,0000

P R O D U T O

PESSOAL

[09]Produtividade atual 1,010000

Demanda & Vendas REGIÃO Própria Outras Total

Demanda 617 5.220 5.837[03]Vendas 617 4.938[31] 5.555[30]

Empréstimos & Fornecedores PERÍODO 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Juro 7.500 7.500 7.500 6.000 4.500 3.000 1.500 0 0Amortização 0 0 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 0 0

Fornecedores próximo período 50.000

Demonstrativos [37]RECEITA DE VENDAS 99.990 [56]CAIXA INICIAL 24.068[29](-) Custo prod. vendido 55.275 [51](+) Resgate da aplicação 0[43](-) Desp. admin. e vendas 8.991 [47](+) Empréstimos 0[15](-) Depreciação 12.500 [41](+) Pgtos recebidos 95.827[32](-) Desp. transporte 7.407 (+) Receita não operacional 0[48](-) Desp. financeira líq. 7.500 [48](-) Aplicação 0[19](-) Desp. indenização 0 [21](-) Folha de pagamento 27.500[18](-) Desp. produtividade 0 [27](-) Compras 50.000[35](-) Custo de estocagem 1.100 [43](-) Desp. Adm. e vendas 8.991(-) Diversos 0 [35](-) Custo de estocagem 1.100[50](=) RESULTADO OPERACIONAL 7.217 [48](-) Juros 7.500[52](+) Receita financeira 0 [57](-) Amortização 0(-) Desp. não operacional 0 [53](-) Imposto de renda 2.256[53](=) Resultado antes I.R. 7.217 [32](-) Despesa de transporte 7.407[54](-) Imposto de renda 2.256 [16](-) Investimento 12.500[55](=) Resultado após I.R. 4.691 (-) Diversos 0

R E S U L T A D O S

[55](=) RESULTADO LÍQUIDO 4.691

CAIXA

[58](=) CAIXA FINAL 2.371

Decisões da Empresa Valor Médio

Preço 18,00Propaganda 3

Desconto (%) 0,00 Empréstimo de giro 0

Prazo 30 Prazo de pagamento uma parcela

Turno normal Financiamento 0

Figura 5.3 - Projeção do relatório confidencial (simplificado) para o período 2. A organização dos resultados da avaliação inicial na forma de um relatório confidencial ajudará no recalculo das projeções que se fará necessário no refinamento das decisões que é o próximo passo a ser seguido no processo.

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Simulação Empresarial Capítulo 5

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O processo de refinamento deverá considerar os seguintes pontos: Empréstimos Normalmente, as decisões de tomar financiamento para aquisição de equipamentos e empréstimos de

giro para financiar o capital de giro são tomadas tão logo a equipe possua uma projeção do caixa final da empresa.

Investimento No exemplo desenvolvido, as empresas estão obrigadas a investir um mínimo de 12.500 UM no período 2. Porém, esta decisão deverá, na realidade, se basear nas estratégias de produção da empresa. O investimento é uma decisão que deve ser planejada antecipadamente pois os investimentos decididos em um período somente estarão disponíveis na forma de máquinas no período seguinte. Considerando o exemplo o valor investido no período 2 somente estará disponível no período 3, os valores investidos no 3 estarão disponíveis no 4, e assim sucessivamente.

Compra de Insumos

Esta é outra decisão que implica o planejamento antecipado das ações da empresa, pois as decisões de compra da empresa sempre são atendidas pelo fornecedor 2 que leva um período para entregar. No exemplo, a decisão de compra afetará a disponibilidade de insumo no período 3. Caso falte insumo no período 2, o fornecedor 1 entrará automaticamente em cena, a empresa não pode alterar a disponibilidade de insumos no período para o qual está tomando decisões. Quando decidir o volume de insumos a adquirir a empresa deverá ser capaz de projetar as suas necessidades de insumos com facilidade se souber quanto produzirá no período seguinte, o que dependerá da capacidade de produção da empresa no período 3.

Preço/Prazo /Propaganda

O mix de marketing da empresa pode e deve ser ajustado de forma a compatibilizar a demanda com a disponibilidade de produtos (estoques + produção) e/ou com as necessidades de caixa. De nada adianta conquistar 50% do mercado, se a empresa pode atender no máximo 40%. O potencial de demanda da empresa, sem dúvida, é alto, mas ela poderá estar perdendo ótimas oportunidades de melhorar sua lucratividade. O prazo afeta a demanda, é verdade, mas também afeta diretamente o caixa da empresa pois é responsável direto pelos pagamentos recebidos e pode se revelar um auxiliar na hora de alavancar capital de giro.

Desconto O desconto deve ser usado em conjunto com o prazo pois, enquanto o cliente é atraído por um prazo maior, ele só decide pela forma de pagamento após comparar o desconto com a taxa de juro do banco central. Assim, é possível mudar o perfil da distribuição do pagamento das compras com o desconto. Quanto maior o desconto, maior o volume de compras à vista. Quando os pagamentos são distribuídos [parte à vista e parte a prazo], como mostrado no item 39 do quadro 1, consideram-se descontos de zero porcento. Com descontos iguais ou maiores do que a taxa do banco central, praticamente todas as compras serão à vista, mas a lucratividade poderá estar comprometida.

Aplicação A aplicação é uma decisão que deverá ser tomada apenas ao final do processo, se houver uma projeção de ocorrência de superávit de caixa apreciável e se a empresa estiver segura de suas estimativas para o futuro, principalmente quanto às vendas a vista. Mesmo com superávits de caixa, nem sempre é recomendável aplicar, pois sempre é preferível tomar menos empréstimos de giro, do que aplicar este superávit decorrente do empréstimo.

Na realidade, todas as decisões da empresa poderão ser modificadas durante o refinamento, ou ajustes finos. Porém, recomenda-se deixar as decisões relacionadas acima para serem tratadas apenas no refinamento, seja porque se necessita de informações que não estão disponíveis, ou porque o planejamento destas decisões deve ser cuidadoso e demanda mais tempo na avaliação dos prós e contras envolvidos.

Para finalizar a apresentação e exercitar a tomada de decisões em relação a estas variáveis, utilizar as seguintes decisões (optativo):

Solicitar um financiamento. O limite do financiamento é divulgado no GI-Informações. No período 2, este limite é de 90% do valor do investimento em equipamentos. Se o investimento for de 12.500 UM, então será permitido financiar até 11.250 UM. Com este valor, a conta empréstimos e juros, do demonstrativo de caixa, e a conta despesas financeiras, do demonstrativo de resultados, serão afetadas diretamente e, indiretamente, o lucro, o imposto e o caixa final. Ressalta-se que o controle dos empréstimos tomados deverá ser feito pelo Diretor Financeiro, pois assim estará mais bem informado para controlar o fluxo financeiro da empresa.

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Simulação Empresarial Capítulo 5

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Não são propostas alterações nas decisões de investimentos ou de contratações, pois estas são decisões estratégicas as quais não estão em discussão no momento.

Em função do que foi dito, para as decisões que afetam a produção, no momento se estará mantendo, no período 3, aproximadamente2 a mesma capacidade de produção do período 2, por isto recomenda-se uma compra de 30.000 unidades de insumo para pagamento em 90 dias, pois este valor corresponderá a expectativa de consumo de um período, mais uma margem de segurança.

As demais decisões são deixadas para os diretores, pois estarão diretamente relacionadas com os objetivos das respectivas empresas e/ou com as restrições orais.

2 Na realidade, a capacidade poderá aumentar se ela estiver limitada pela capacidade da mão-de-obra pois a produtividade aumenta de um período para outro.

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Simulação Empresarial Apêndice E

6. FONTES DE INFORMAÇÃO

As informações são fundamentais para que você possa avaliar a empresa e o ambiente, e tomar decisões sobre as futuras jogadas. Para isso, você dispõe de três fontes principais: i) este manual, ii) o jornal GI-Informações e, iii) os diversosrelatórios.

Com base nas fontes de informação, é possível elaborar os orçamentos, que são as previsões que você e sua equipe fazem para a empresa no próximo período.

Jornal GI-Informações

O GI-Informações é um jornal que irá mostrar as mudanças do ambiente, simulando as transformações que acontecem no mercado a todo o momento. Essas transformações influenciam a empresa e poderão ser boas (se a empresa for pró-ativa) ou não (em caso contrário). De toda a forma, elas exigirão de você uma atitude. Mantenha-se informado. As explicações sobre o jornal serão detalhadas a seguir.

O jornal GI-Informações irá mostrar a você todas as mudanças que ocorrem no mercado e na sociedade onde sua empresa está inserida.

Ele simula as ações que, na vida real, são promovidas pelo governo, sindicatos, bancos, agências de propaganda, concorrência, enfim, todos aqueles que estão em contato com a empresa.

É através do jornal que você ficará sabendo, por exemplo, do preço dos insumos, dos salários de seus empregados, a liberação de empréstimos, o preço do módulo de publicidade, como anda a concorrência, e muitas outras notícias. Além disso, algumas regras do jogo serão apresentadas através do jornal. O Animador poderá restringir ou liberar algum tipo de decisão das empresas.

Durante todo o período, o GI-Informações apresenta uma ou mais novidades importantes, ou melhor, uma ou mais oportunidades de gerir melhor os seus negócios. A leitura atenta e a discussão das notícias permitirão extrair fatos dos dados.

Entre as informações que o jornal costuma trazer estão:

Situação Econômica Mercado Financeiro Investimentos Taxas de Juros Mercado Interno Linhas de Crédito Marketing Preço de Insumos Sazonalidade Política de Preços Despesas Administrativas Transporte Mão-de-obra Política Salarial Turnos de Trabalho Sindicato Patronal Publicação de Balanços FOLHA DE DECISÕES Assembléia Geral Eventuais concursos OUTRAS NOTÍCIAS

Relatórios

O jogo possui uma série de Relatórios com os mais variados fins. Os principais relatórios serão explicados detalhadamente. O desempenho de sua empresa certamente será prejudicado caso algum membro de sua equipe não compreenda perfeitamente os relatórios. Quanto antes todos compreenderem, melhor para a equipe.

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Simulação Empresarial Capítulo 6

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Os relatórios que o software GI-MICRO emite são a base para tomada de decisões. Eles permitem avaliar o desempenho da empresa nos vários aspectos de atuação, e registram os compromissos assumidos pela empresa para os próximos períodos.

É fundamental que todas as pessoas de sua equipe conheçam os relatórios, pois eles trazem informações relativas às decisões que a equipe tomou. Os principais relatórios são:

1. Relatório Confidencial – Resultado, Caixa, Controles físicos e financeiros. 2. Relatório Geral – Balanços das empresas, mercado, cenário e conjuntura. 3. Relatório de Desempenho 4. Relatório de Indicadores Econômico-Financeiros 5. Relatório de Custos

Os relatórios (1) e (2) são emitidos a cada período. A emissão dos relatórios (3), (4) e (5) ficam a critério do Animador. Nas próximas páginas você encontrará a explicação detalhada sobre o relatório de desempenho e sobre o relatório de índices econômico-financeiros.

6.1 Relatório Confidencial

O confidencial contém informações específicas sobre estoques, produção, demanda, vendas do período e o demonstrativos de resultado do período e de caixa. Cada equipe recebe o relatório de sua respectiva empresa e a divulgação das informações não é prática recomendável.

6.1.1 Insumo (em unidades)

Início do período: Quantidade de insumos que a empresa tinha em estoque no início do período. Este valor é a base de cálculo para obtenção do custo de estoques.

Consumo: Quantidade de insumos utilizada pela empresa no decorrer do período para fabricação de produtos acabados.

Compras (F1): Quantidade de insumos adquirida pela empresa junto ao fornecedor 1 (ver Administração de Compras). Esta compra é feita automaticamente pelo sistema computacional.

Compras (F2): Quantidade de insumos adquirida pela empresa junto ao fornecedor 2 (ver Administração de Compras).

Final do período: Quantidade de insumos em estoque no final do período. Esta é a quantidade disponível para a produção no próximo período.

6.1.2 Produtos Acabados (em unidades)

Início do período: Quantidade de produtos acabados que a empresa tinha em estoque no início do período. Este valor é a base de cálculo para obtenção do custo de estoques.

Produção: Quantidade de produtos acabados que foram produzidos pela empresa durante o período.

Vendas: Quantidade de produtos acabados que a empresa vendeu aos seus clientes no decorrer do período.

Final do período: Quantidade de produtos acabados em estoque no final do período. Cap. Operários: Capacidade de produção dos operários neste período em unidades de

produto acabado. Cap. Imobilizado: Capacidade de produção do imobilizado no período em unidades de

produto acabado.

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Simulação Empresarial Capítulo 6

53

Simulador GI-MICRO 6.00 - Período 1Aplicação: Testando

Relatório CONFIDENCIAL - Empresa 1Estoques, Produção & Mão-de-Obra

INSUMO

PRODUTO

PESSOAL

Início do período 50.000(-) Consumo 25.000(+) Compras (F1) 0(+) Compras (F2) 30.000(=) Final do período 55.000

Consumo Unitário 5,0000

Início do período 0(+) Produção 5.000(-) Vendas 5.000(=) Final do período 0Cap. Operários 5.000Cap. Imobilizado 6.250

EMPREGADOS INICIAL 10(-) Demitidos 0(+) Admitidos 0(=) Empregados efetivos 10Admissões pendentes 0Ociosos 0,000000Produtividade atual 1,000000

Demanda e Vendas (individual)

REGIÃO 1110987654321DemandaVendas

722 606

513 431

513 431

513 431

513 431

513 431

513 431

513 431

513 431

513 433

513 513

Empréstimos & Fornecedores

PERÍODO 1098765432JuroAmortização

0 0

1.500 50.000

3.000 50.000

4.500 50.000

6.000 50.000

7.500 50.000

7.500 0

7.500 0

7.500 0

Empréstimo caixa descoberto 0 Fornecedores próximo período 50.000

Demonstrativos

RESULTADOS

RECEITA DE VENDAS 87.500(-) Custo prod. vendido 50.000(-) Desp. admin. e vendas 9.000(-) Depreciação 12.500(-) Desp. transporte 6.731(-) Desp. f inanceira 7.500(-) Desp. indenização 0(-) Desp. produtividade 0(-) Custo de estocagem 1.000(-) Diversos 0(=) RESULTADO OPERACIONAL 770(+) Receita f inanceira 0(-) Desp. não operacional 0(=) Resultado antes I.R. 770(-) Imposto de renda 269(=) Resultado após I.R. 500(=) RESULTADO LÍQUIDO 500

CAIXA

CAIXA INICIAL 50.000(+) Resgate da aplicação 0(+) Empréstimos 0(+) Pgtos recebidos 58.333(+) Receita não operacional 0(-) Aplicação 0(-) Folha de pagamento 25.000(-) Compras 30.000(-) Desp. Adm. e vendas 9.000(-) Custo de estocagem 1.000(-) Juros 7.500(-) Amortização 0(-) Imposto de renda 269(-) Despesa de transporte 6.731(-) Investimento 12.500(-) Diversos 0(=) CAIXA FINAL 16.334

Decisões da Empresa

REGIÃO 1110987654321PreçoPropaganda

17,50 3

17,50 3

17,50 3

17,50 3

17,50 3

17,50 3

17,50 3

17,50 3

17,50 3

17,50 3

17,50 3

Desconto (%) 0,00Prazo 30Qtde Compras F2 30.000Pgto Compras F2 à vista

Empréstimo de giro 0PagamentoInvestimento 12.500Financiamento 0

uma parcelaAplicação 0Admitidos 0Demitidos 0Turno normal

Figura 6.1 - Relatório Confidencial.

6.1.3 Pessoal (em unidades)

Empregados inicial: Número de empregados no início do período. Demitidos: Número de empregados demitidos no período. Admitidos: Número de empregados admitidos no período. Empregados efetivos: Representa o número de empregados da folha de pagamentos do

período. Admissões pendentes: Quando não há oferta de mão-de-obra uma parte das

contratações somente se realiza no próximo período. Ociosos: Número de empregados que ficaram sem equipamento para trabalhar. Produtividade atual: É o aumento da produtividade da mão-de-obra em relação ao

período 1.

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Simulação Empresarial Capítulo 6

54

6.1.4 Demanda e Vendas por Região (em unidades)

Demanda: Neste item, é fornecido o número de pessoas que desejam comprar o produto da empresa nas referidas regiões, considerando que cada pessoa compra somente um produto.

Vendas: Neste item, é fornecida a quantidade de produtos que foi vendida nas referidas regiões. Quando a venda de uma região for maior que a demanda, esta diferença trata-se de clientes de outras empresas que não conseguiram comprar o seu produto [demanda reprimida].

6.1.5 Empréstimos & Fornecedores (em valores - unidades monetárias – um)

Amortizações e juros: Apresentam o valor, em UM, referente a amortizações e juros que serão pagos no período subseqüente.

Empréstimo descoberto de caixa: Representa o valor do empréstimo concedido para cobrir o caixa a descoberto. Deverá ser pago no próximo período acrescido de juros.

Fornecedores próximo período: Valor a ser considerado no orçamento de caixa para o próximo período.

6.1.5 Demonstrativo de resultados (em valores – unidades monetárias - UM)

Receita de vendas: Apresenta o valor total de vendas à vista e a prazo que a empresa efetuou no período.

Custo dos produtos vendidos: Representa o quanto foi gasto com mão-de-obra e matéria-prima de todos os produtos vendidos – considera o estoque médio, ou seja, o valor do Estoque PA Inicial [+] o Custo da Produção PA do Período [–] o valor do Estoque Final PA.

Despesas administrativas e de vendas: Quantia referente ao pagamento de agências publicitárias e das despesas administrativas fixas a partir do 4º período.

Depreciação: Quantia depreciada do imobilizado. (ver Administração de Produção) Despesa de transporte: Quantia gasta em transporte de produtos acabados para

mercados fora da região da empresa. (ver Demanda) Despesa financeira líquida: Representa os Juros pagos por empréstimos e

financiamentos, quando houver. Despesa de Indenização: Quantia gasta pela empresa em indenizações (obrigações

legais) para com os funcionários demitidos. (ver Administração de Pessoal) Despesa de produtividade: Quantia paga pela empresa aos funcionários que, apesar

de regularmente contratados, não puderam trabalhar por falta de equipamentos (máquinas).

Custo de estocagem: Quantia referente ao custo de manutenção dos estoques de insumos e produtos acabados. (ver Administração Financeira)

Diversos: Quantia referente a gastos eventuais em pesquisas, consultorias, etc. (ver Administração Financeira)

Lucro operacional: Valor referente ao lucro operacional obtido no período. Receita financeira: Representa os juros recebidos por aplicações financeiras. Resultado líquido: É o lucro operacional acrescido da receita financeira. Imposto de renda: Quantia referente ao pagamento do imposto de renda. (ver

Administração Financeira) Resultado líquido: Quantia referente ao resultado líquido obtido pela empresa.

6.1.6 Demonstrativo de caixa (em valores – unidades monetárias - UM)

Caixa início período: Quantia existente no caixa da empresa no início do período. Resgate da aplicação: Quantia referente ao Principal + Juros da aplicação no início do

período. (ver Administração Financeira)

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Simulação Empresarial Capítulo 6

55

Empréstimos: Quantia obtida a título de empréstimos e financiamentos junto a entidades financeiras. (ver Administração Financeira)

Pagamentos recebidos: Quantia referente aos pagamentos da conta CLIENTES e de vendas à vista neste período.

Aplicação: Quantia aplicada em mercado financeiro, que será resgatada no período seguinte. (ver Administração Financeira)

Folha de pagamento: Quantia referente aos salários, encargos sociais e indenizações pagas aos funcionários.

Compras: Quantia paga aos fornecedores de matéria-prima + as compras de insumos à vista.

Despesas administrativas e de vendas: Quantia referente ao pagamento de agências publicitárias e das despesas administrativas fixas a partir do 4º período.

Custo de estocagem: Quantia referente ao custo de manutenção dos estoques de insumos e produto acabado. (ver Administração Financeira)

Juros: Quantia referente a juros pagos de empréstimos anteriormente contraídos. (ver Administração Financeira)

Amortização: Quantia referente a amortização de financiamentos. (ver Administração Financeira)

Imposto de renda: Quantia referente ao pagamento do imposto de renda. (ver Administração Financeira)

Despesa transporte: Quantia gasta em transporte de produtos acabados para mercados fora da região da empresa. (ver Demanda)

Investimento: Quantia gasta na manutenção/aquisição de máquinas (imobilizado). (ver Administração da Produção)

Diversos: Quantia referente a gastos eventuais com pesquisa, consultoria, bonificações, multas, etc. (ver Administração Financeira)

Caixa final período: Quantia existente no caixa da empresa no final do período. Se este valor for 10.000, então a sua empresa ficou com um descoberto de caixa e o banco lhe concedeu um empréstimo do tipo “P” com taxa do BC vezes 3.

Decisões da empresa: Decisões tomadas pela equipe para o período corrente. É recomendável verificar se os dados impressos correspondem efetivamente às decisões tomadas pela empresa.

6.2 Relatório Geral

O relatório geral é entregue para todas as empresas e todas as empresas recebem a uma cópia igual. Ele contém um balancete de todas elas, além de informações globais de demanda e preço discriminados por região. Por se tratar de um relatório público, permite a comparação direta de várias características das empresas.

6.2.1 Balanços Patrimoniais (em valores – unidades monetárias - UM)

Caixa: Valor em caixa e em conta corrente. (Este valor coincide com o caixa final do período do demonstrativo de caixa).

Clientes: Valores a serem recebidos no período seguinte, referentes às vendas a prazo efetuadas no período corrente.

Aplicações: Valores aplicados no mercado financeiro. (Estes valores, juntamente com os juros, serão creditados na conta Resgate de Aplicações – Demonstrativo de Caixa – do próximo período).

Estoques PA: Valor contábil do estoque de produtos acabados. Este valor engloba apenas a mão-de-obra e insumos.

Estoques IS: Valor contábil do estoque de insumos.

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Simulação Empresarial Capítulo 6

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Imobilizado: Valor do imobilizado. Este valor é a base para o cálculo da capacidade produtiva dos equipamentos.

Total: Total do Ativo. Fornecedores: Quantia devida a fornecedores de insumos, referente a compras a prazo. Empréstimos: Quantia devida a bancos, referente a empréstimos obtidos. Capital: Capital social da empresa. Resultado AC: Lucro líquido acumulado ao longo dos períodos. Total: Total do Passivo. Normalmente o total do ativo é igual ao total do passivo, salvo

pequenos erros de arredondamento.

Simulador GI-MICRO 6.00 - Período 1Aplicação: Testando

Relatório GERALBalanços Patrimoniais das Empresas

EMPRESA 10987654321ATIVO

PASSIVO

CaixaClientesAplicaçõesEstoques PAEstoques ISImobilizadoTOTAL

FornecedoresEmprest. CPEmprest. LPPatrimônio LiqCapitalResultado AcTOTAL

16.334 16.334 16.334 16.334 16.334 16.334 16.334 16.334 16.334 16.334 29.167 29.167 29.167 29.167 29.167 29.167 29.167 29.167 29.167 29.167

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500

50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000

200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000

300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500

600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500 600.500

Demanda & Vendas (totais por região)

REGIÃO 1110987654321

PARCELA %

PREÇOS

DemandaVendasempresa 1empresa 2empresa 3empresa 4empresa 5empresa 6empresa 7empresa 8empresa 9empresa 10

7.220 6.060

5.130 4.392

5.130 4.392

5.130 4.392

5.130 4.392

5.130 4.392

5.130 4.392

5.130 4.392

5.130 4.392

5.130 4.394

5.130 4.410

10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00

empresa 1empresa 2empresa 3empresa 4empresa 5empresa 6empresa 7empresa 8empresa 9empresa 10

17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

Dados Gerais da Conjuntura e EconomiaPropaganda (módulo) 272,73Salário (período) 2.500Insumo (unitário) 1,00Greve (%) 0,00Juro referencial (%) 3,00

Disponibilidade de Mão-de-Obra 3,00Descontos na compra de Insumos (%):50.000 unidades ou mais 4,00100.000 unidades ou mais 8,00

Figura 6.2 - Relatório Geral

Page 57: MANUAL DO DIRETOR GI-MICRO - tarciocarvalho.com · 6.2 Relatório Geral ... pelo lucro acumulado e pelo desempenho na Assembléia Geral a ser realizada ao final do ... Simulação

Simulação Empresarial Capítulo 6

57

6.2.3 Demanda & Vendas (em unidades - totais por região)

Demanda: Total de demanda agregada (todas as empresas) na região indicada. Vendas: Total de vendas, em unidades, na região indicada. Parcela %: Porcentagem da demanda conquistada pela empresa “x“ na região indicada. Preço: Preço de venda praticado pela empresa “x“ na região indicada.

6.2.3 Dados Gerais da Conjuntura e Economia

Indica valores e índices de alguns componentes do cenário atual, como o valor do módulo de propaganda, o valor do salário, o valor unitário de insumos, o percentual de participação dos funcionários em greve ou operação tartaruga e a taxa básica de juros do Banco Central, entre outros.

6.3 Relatório de desempenho

O relatório de desempenho tem como objetivo permitir a avaliação da cada um dos diretores das empresas, através de valores que podem ser encontrados no relatório geral (resultado acumulado), no relatório confidencial (produtividade da mão-de-obra) ou valores calculados especificamente (índice vendas/demanda e custo de produção). Para facilitar a avaliação, os resultados são apresentados em ordem decrescente de desempenho, sendo que o relatório é o mesmo para todas as empresas.

O número de vezes que este relatório é emitido durante uma aplicação do jogo dependerá do Animador mas, no mínimo, ocorrerá uma emissão junto com os resultados dos períodos de sazonalidade e no final da aplicação, como fonte de informação para a assembléia geral.

6.3.1 Lucro Total

As informações relacionadas com o lucro total são retiradas diretamente do balanço da empresa. Servem para avaliar o desempenho do diretor geral, como medida de desemprenho geral da empresa, resultado do trabalho em equipe e coordenação dos demais diretores, buscando o crescimento da empresa.

6.3.2 Produtividade (produtividade da mão-de-obra)

Este valor é o mesmo que aparece, individualmente, no relatório confidencial das empresas no período t–1. Ele corresponde a produtividade da mão-de-obra no período seguinte ao da emissão do relatório e permite avaliar o desempenho do diretor de produção na administração da capacidade de produção do imobilizado e da mão-de-obra. Note-se que o imobilizado, quando utilizado de forma eficiente, também influi na produtividade da mão-de-obra.

6.3.3 Venda/Demanda (índice)

Utilizado para avaliar o desempenho do diretor de marketing. Mostra o resultado da divisão do total de vendas efetuadas (em unidades) pela empresa, pelo total da demanda que a empresa conseguir conquistar no mesmo intervalo de tempo. Estes totais acumulam valores do início do jogo até o período de emissão do relatório. O índice no período considera apenas valores do período atual.

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Simulação Empresarial Capítulo 6

58

Simulador GI-MICRO 6.05 - Período 7Aplicação: Testando

Informe de DESEMPENHOAvaliação GERAL

COLOCAÇÃO 10987654321EMPRESALucro totalNo períodoCrescimento (%)

6 -147.959 -59.807

3 -26.106 -3.076

8 -14.537 -6.772

10 -5.028 -6.643

9 8.845 4.555

2 35.696 6.996

4 45.275 10.402

7 46.084 8.667

1 49.351 17.544

5 72.064 35.787

0,00 0,00 0,00 -411,37 106,16 24,38 29,83 23,16 55,16 98,65

Avaliação da PRODUÇÃOCOLOCAÇÃO 10987654321

EMPRESAProdutividadeNo períodoRenovação

6 1,088579 1,012890

5 1,089943 1,011848

10 1,090568 1,012918

3 1,091065 1,013482

4 1,091289 1,013882

9 1,091337 1,013990

7 1,093124 1,015394

2 1,094135 1,016650

8 1,094177 1,014026

1 1,098565 1,016852

4,850632 5,000000 4,834768 5,000000 4,735709 4,733919 4,828051 4,823433 5,000000 4,838803

Avaliação do MARKETINGCOLOCAÇÃO 10987654321

EMPRESAVenda/DemandaNo períodoMarket ShareDem % do MercProp % do Custo

9 0,810016 0,558394

8 0,832262 0,577527

10 0,889771 0,733034

2 0,902404 0,781983

3 0,906016 0,787669

4 0,906066 0,909222

1 0,957590 1,198578

7 0,969262 1,046026

5 0,980828 1,186367

6 1,004288 1,248924

7,57 11,31 12,43

11,97 17,30 11,40

10,95 12,46 12,20

9,63 10,28 10,69

11,92 12,64 10,40

7,51 6,89

15,49

9,11 6,35 12,42

10,79 8,61 11,74

12,39 8,71

13,09

8,16 5,45

11,39

Avaliação do FINANCEIROCOLOCAÇÃO 10987654321

EMPRESACusto totalNo período% do CustoLucro/Unidade

6 23,64 21,34

10 19,09 18,27

3 18,94 17,68

8 18,89 18,11

9 18,51 20,62

2 18,47 18,99

5 18,46 16,19

1 18,25 19,22

7 18,24 18,51

4 18,16 19,68

18,54 -7,9256

11,09 -0,6564

9,34 -0,2790

8,30 -0,6119

10,73 0,6511

9,30 0,7856

8,14 3,1250

6,11 2,0821

9,57 0,8687

9,75 1,4986

Figura 6.3: Relatório de Desempenho e Avaliação

6.3.4 Custo Total

Avalia o desempenho do diretor financeiro. É o custo unitário de produção da empresa calculado através da acumulação, período a período, de todos os custos incorridos até o período de emissão do relatório. O valor total de custos acumulados é dividido pelo total, período a período, de unidades vendidas até o momento de emissão do relatório. Este valor de custo considera, além da mão-de-obra e insumos, os seguintes itens: depreciação, despesa de transporte, despesa financeira, despesa de produtividade, despesas administrativas e de vendas, e os custos debitados na conta diversos. Utiliza-se o valor médio para se minimizar variações bruscas que podem ocorrer em períodos isolados e ter uma visão de como o diretor desempenhou suas funções ao longo de todo o jogo até aquele período.

Na tabela 6.3 a seguir apresentam-se comentários sobre como são obtidos estes índices e sobre o seu objetivo/finalidade.

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Simulação Empresarial Capítulo 6

59

Nome Obtenção/Cálculo Comentário

Lucro Total Vem do relatório geral, é o resultado acumulado do balanço.

No Período É o resultado do trimestre que está no relatório confidencial.

Gera

l

Crescimento (%) 100Período do Resultado - Total Lucro

Total Lucro× Permite avaliar o impacto do resultado do

período no respectivo índice global.

Produtividade Corresponde produtividade da mão de obra no período seguinte e é calculada com as fórmulas do modelo.

No Período 000100

20Produção1 Período

.,×

+ Mostra o quanto variou a produtividade da mão no período.

CMO/IMOB oImobilizad do Produção de Capacidade

Obra-de-Mão da Produção de Capacidade Permite avaliar rapidamente o equilíbrio entre as capacidades de produção. Pr

oduç

ão

Renovação Apresenta o consumo de unidades de insumo consumidas para produzir uma unidade de produto.

Mostra a renovação dos equipamentos quando se utiliza a animação de equipamentos mais econômicos.

Venda/Demanda Obtido da divisão entre o total vendido ao longo de todo o jogo e o total de demanda obtido ao longo de todo o jogo.

Permite determinar se a demanda está sendo explorada de forma eficiente.

No Período É uma razão como o valor global, apenas é calculada utilizando os totais do respectivo período.

Sua interpretação é análoga ao que é feito para a razão global.

Mar

keti

ng

% do Custo Para detalhes sobre a obtenção deste e dos demais de custo favor consultar a descrição do demonstrativo de custos.

Percentual de contribuição desta diretoria para os custos do período.

Custo Total Ao longo do jogo os custos de produtos vendidos de cada período são acumulados e também o número de unidades vendidas, o custo total resulta da divisão do primeiro pelo segundo total.

Comporta-se como um custo médio de todo o jogo.

No Período É idêntico ao valor global mas utiliza apenas os custoe vendas do período.

O custo do próprio período, entre outras coisas, permite comparar o período relativamente ao resto do jogo,

% do Custo Idem % de custo de marketing. Idem % de custo da marketing. Fina

ncei

ro

Lucro/Unidade Pega-se o lucro do período que faz parte da avaliação do diretor financeiro e divide-se pelo número de unidades vendidas e pronto.

Serve como uma medida de eficiência no aproveitamento financeiro da demanda.

Tabela 6.3 – Índices de avaliação do desempenho dos diretores.

6.4 Relatório de Índices Econômicos e Financeiros

Este relatório contém uma variedade de índices que permitem avaliar o desempenho das empresas com um enfoque contábil/financeiro. Foram escolhidos indicadores de uso comum dentro do universo empresarial (Para maiores informações consulte a bibliografia: Manual de Contabilidade para não Contadores).

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Simulação Empresarial Capítulo 6

60

Simulador GI-MICRO 6.00 - Período 1Aplicação: Testando

ÍNDICES ECONÔMICOS E FINANCEIROSÍndices de Liquidez

EMPRESA 10987654321CorrenteSecaGeral

1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,46 0,34 0,34 0,34 0,34 0,34 0,34 0,34 0,34 0,34 0,34

Índices de RentabilidadeEMPRESA 10987654321

EmpresaProprietário

0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17

Índice de InsolvênciaEMPRESA 10987654321

Fator de KANITZ 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11

Índices de EndividamentoEMPRESA 10987654321

Terceiros ¹Garantias ²Composição ³

¹ Participação (%) do capital de terceiros no capital total² Garantia do capital próprio para o capital de terceiros³ Parcela (%) do total de empréstimos que vence a curto prazo

49,96 49,96 49,96 49,96 49,96 49,96 49,96 49,96 49,96 49,96 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

33,33 33,33 33,33 33,33 33,33 33,33 33,33 33,33 33,33 33,33

Figura 6.4: Relatório de Índices Econômicos e Financeiros

Esses índices podem ser utilizados para compor a imagem da empresa na(s) assembléia(s) e para demonstrar a capacidade da diretoria na gestão da empresa. O conhecimento das suas fórmulas não é imprescindível para um bom desempenho no jogo. Acompanhe a explicação sobre cada um dos índices:

6.4.1 Liquidez Corrente

Indica o montante de recursos que a empresa dispõe em seu ativo circulante para fazer frente às suas obrigações a curto prazo, constantes do seu passivo circulante. É calculada pela seguinte fórmula:

Elas foram incluídas para esclarecer eventuais duvidas.

CirculantePassivoCirculanteAtivo

correnteLiquidez =

onde:

Ativo Circulante = Caixa + Clientes + Aplicações + Estoques de Insumos + Estoques de Produto Acabado

Passivo Circulante = Fornecedores + Empréstimos a Curto Prazo

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Simulação Empresarial Capítulo 6

61

6.4.2 Liquidez Seca

Também chamada de teste ácido ou liquidez rápida, revela a capacidade da empresa para fazer frente às suas obrigações de curto prazo, utilizando apenas o seu disponível e realizável a curto prazo. É calculada através da seguinte expressão:

CirculantePassivoprazocurtoaalizávelReDisponível

SecaLiquidez+

=

onde: Disponível = Caixa Realizável a Curto Prazo = Clientes Passivo Circulante = Fornecedores + Empréstimos a Curto Prazo

A liquidez seca não considera os estoques na formação da capacidade de pagamento porque estes itens, em geral, são mais difíceis de converter em dinheiro.

6.4.3 Liquidez geral

Representa a capacidade da empresa em fazer frente a todas as suas obrigações, sejam de curto ou de longo prazo. É determinada através da seguinte expressão:

azoPrLongoaExigívelCirculantePassivoCirculanteAtivoGeralLiquidez

+=

onde:

Ativo Circulante = Caixa + Clientes + Aplicações + Estoques de Insumos + Estoques de Produto Acabado Passivo Circulante = Fornecedores + Empréstimos a Curto Prazo Exigível a Longo Prazo = Empréstimos a Longo Prazo

Deve-se observar que na determinação da liquidez geral comumente soma-se ao ativo circulante os ativos (ou direitos) realizáveis a longo prazo. Entretanto, tais ativos (ou direitos) não existem no modelo adotado pelo GI-MICRO.

6.4.4 Rentabilidade para empresa (%)

É a taxa de renda obtida tomando como referência o ativo da empresa, como calculado na expressão abaixo:

100xTotalAtivoAcumuladoResultadoempresaaparaadeRentabilid =

Tanto o resultado acumulado quanto o ativo total são obtidos no balanço da empresa.

6.4.5 Rentabilidade para o proprietário (%)

Taxa de rentabilidade obtida tomando como referência o capital da empresa e é calculada pela expressão abaixo:

100xCapital

AcumuladoResultadoioproprietároparaadeRentabilid =

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Simulação Empresarial Capítulo 6

62

Tanto o resultado acumulado quanto o capital são obtidos no balanço da empresa.

6.4.6 Fator de insolvência de Kanitz

Calcular um fator de insolvência da empresa que permite classificar/diagnosticar o seu estado. O trabalho original prevê três categorias como segue:

-7 -3 0 7

Insolvente Penumbra Solvência

Caso o fator de insolvência se situe entre 0 e 7 a empresa está numa situação de solvência. Quanto mais seu índice aproximar a sete melhor estará a empresa. Caso o fator esteja entre 0 e -3 a empresa se encontra em uma situação instável e perigosa sendo que se torna mais adversa à medida que aproxima a -3. Se o fator estiver entre -3 e -7 a empresa está na área de insolvência, com grandes possibilidades de abrir falência.

6.4.7 Participação de capital de terceiros nos recursos totais (%)

Mostra o percentual do capital disponível na empresa que são obrigações de curto e longo prazo a serem honradas. Este valor é determinado pela seguinte expressão:

100Re

×+++

+=

AcumuladosultadoCapitalsEmpréstimoesFornecedorsEmpréstimoesFornecedorterceirosdeCapital

onde:

Empréstimos = Empréstimos de Curto Prazo + Empréstimos de Longo Prazo

As demais variáveis correspondem aos respectivos valores encontrados no balanço da empresa.

6.4.7 Garantia do capital próprio ao capital de terceiros

É a relação existente entre os recursos próprios de empresa e os recursos de terceiros que compõem o capital total da empresa. Esta relação é determinada segundo a expressão abaixo:

sEmpréstimoesFornecedorAcumuladoResultadoCapitalcapitaldeGarantia

++

=

onde:

Empréstimos = Empréstimos de Curto Prazo + Empréstimos de Longo Prazo

As demais variáveis correspondem aos respectivos valores encontrados no balanço da empresa.

6.4.8 Composição do endividamento (%)

Indica o percentual das obrigações totais da empresa que são exigíveis a curto prazo. Este percentual é determinado pela seguinte fórmula:

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Simulação Empresarial Capítulo 6

63

100×+

=prazolongoaExigívelculantePassivoCir

circulantePassivontoendividamedoComposição

onde:

Passivo Circulante = Fornecedores + Empréstimos a Curto Prazo Exigível a Longo Prazo = Empréstimos a Longo Prazo

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Simulação Empresarial Apêndice E

7. GUIA PARA CONSULTA RÁPIDA

Esta capítulo apresenta uma compilação das regras e fórmulas apresentadas no manual. Na parte de regras, as informações estão englobadas nos tópicos principais, organizados em ordem alfabética.

7.1 Regras

Compras Contabilidade Dinâmica do Jogo Empregados Equipes, Estocagem, Financeiro,

Folha de Decisões, Fornecedores, Marketing, Mercado, Produto/Produção, Venda

7.1.1 Compras

As equipes só podem enviar pedidos de compras, ou seja, decidir comprar do Fornecedor 2 (ver Fornecedor).

Inicialmente, são necessárias 5 unidades de insumos para fabricar uma unidade de produto.

O pedido mínimo de insumos é de 5.000 unidades.

7.1.2 Contabilidade

O sistema de contabilização dos custos utilizado no jogo é o do custeio direto. Os balanços são feitos trimestralmente O imposto de renda é pago imediatamente.

7.1.3 Depreciação

A depreciação representa a perda da capacidade produtiva dos equipamentos. Por período, corresponde a: • 2,50%, utilizando o ritmo normal – opção 1. • 2,75%, no trabalho com horas-extras – opção 2 e • 3,00%, no trabalho com horas-extras – opção 3.

7.1.3 Dinâmica do Jogo

Um período corresponde a 1 trimestre. As jogadas são feitas por período. Após cada período as equipes entregam simultaneamente suas decisões ao Animador.

O atraso na entrega das decisões ao Animador será penalizada com multa. As decisões no jogo não podem ser corrigidas. A Assembléia Geral simula a imagem da empresa e pode ser realizada uma ou mais vezes durante a simulação.

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Simulação Empresarial Capítulo 7

65

7.1.4 Empregados

Todas as equipes começam o jogo com 10 empregados já contratados. Os salários dos empregados são calculados para o período e são divulgados no GI-Informações.

Cada empregado trabalha, em ritmo normal, 500 horas por período e produz inicialmente uma unidade de produto acabado por hora.

A empresa pode contratar ou demitir empregados, conforme lhe convier, exceto quando houver restrições noticiadas.

Contratação: os empregados são contratados no início do período. Demissão: a empresa deverá pagar uma indenização correspondente ao salário de meio período a cada empregado demitido. O débito é automático e os empregados já não estarão mais disponíveis no início do período.

Não ocorrem demissões espontâneas. Caso a empresa tenha excesso de mão-de-obra, o valor pago pela mão-de-obra ociosa será lançado na conta despesa de produtividade, no Relatório Confidencial.

As opções de ritmo de trabalho correspondem aos seguintes aumentos de salário: • opção 1 – ritmo normal – pagamento normal • opção 2 – aumento de 10% em horas trabalhadas – aumento de 14% no salário. • opção 3 – aumento de 20% em horas trabalhadas – aumento de 30% no salário.

7.1.5 Equipes

As equipes devem ser compostas, de preferência, por 04 (quatro) participantes. As equipes deverão se estruturar de maneira que cada participante tenha uma função na empresa.

Poderá haver uma equipe automática, gerida pelo programa GI-MICRO.

7.1.6 Estocagem

No GI-MICRO, o custo de estocagem é diretamente proporcional ao valor estocado e é calculado da seguinte maneira: • 2% sobre o valor contábil do estoque de insumos no início do período. • 4% sobre o valor contábil do estoque de produtos acabados no início do período.

7.1.7 Financeiro

O Banco Central divulga a taxa de juros referencial. Quem toma essas decisões é o Animador.

Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM, a empresa contrai um empréstimo do tipo “P” para ficar com um caixa mínimo de 10.000 UM. Sobre o empréstimo “P” incide uma taxa 200% superior à taxa do BC.

O jogo possibilita fazer aplicações no mercado financeiro. A aplicação feita no período t será resgatada no período t+1.

A taxa de juros da aplicação é 25% maior que a taxa referencial do BC. Sobre o resultado líquido da empresa incide uma alíquota de 35% referente ao imposto de renda. Este valor é debitado em caixa no mesmo período.

Empréstimos – para efeitos contábeis (Balanço), períodos inferiores a um ano são considerados curto prazo. Períodos superiores a um ano são considerados longo prazo.

7.1.8 Folha de Decisões

Deve-se preencher uma folha de decisões para cada jogada, que corresponde a um período do jogo.

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Simulação Empresarial Capítulo 7

66

A responsabilidade pela exatidão das informações da folha é da equipe. Em caso de erro no preenchimento, o Animador é quem determina se e como será feita a correção. Se houver erro de digitação, a equipe poderá pedir o reprocessamento da folha.

7.1.9 Fornecedor 1

Entrega os insumos imediatamente. Cobra 25% acima do preço do mercado e o pagamento é à vista e sem descontos. A compra de insumos deste fornecedor é automática, ou seja, quando faltar insumos para suprir a produção de um período qualquer. Somente será adquirida a quantidade necessária para concluir a produção do período.

7.1.10 Fornecedor 2

Entrega os insumos no período seguinte ao do pedido, ou seja, a compra feita no período t estará disponível no período t+1.

Cobra o preço em vigor no mercado internacional. Oferece descontos para compras em grandes quantidades. Oferece prazo de pagamento. Os pedidos de compra das equipes só podem ser feitos ao fornecedor 2.

7.1.11 Marketing

O diretor deve decidir quantos módulos de propaganda deve aplicar em cada região. A aplicação é feita em módulos. O preço do módulo é definido a cada período e divulgado no GI-INFORMAÇÕES. Existem períodos específicos onde a propaganda tem maior ou menor efeito sobre a demanda.

7.1.12 Mercado

A moeda corrente é a UM – Unidade Monetária. O número de mercados será igual ao número de empresas participantes do jogo mais um (n+1).

As empresas não podem influir no índice de conjuntura econômica. Haverá uma previsão de variação do índice no jornal GI-INFORMAÇÕES.

O sistema oferece serviços de consultoria e pesquisas de mercado. As despesas correspondentes são debitadas às empresas na rubrica Diversos.

7.1.13 Produto/Produção

O produto que a empresa fabrica é um eletrodoméstico, que foi lançado no mercado há 6 meses. A qualidade é igual para todas as filiais.

Inicialmente são necessárias cinco unidades de insumos para produzir uma unidade de produto acabado.

A empresa pode convocar horas-extras. Os efeitos sobre a produção são os seguintes: opção 1 – ritmo normal (ritmo de operação = 1) opção 2 – aumento de 10% (ritmo de operação = 1.1) opção 3 – aumento de 20% (ritmo de operação = 1.2) A depreciação do imobilizado representa a perda da capacidade produtiva dos equipamentos e corresponde a 2.5% ao período. No caso de haver horas-extras, a depreciação é de 2.75% e 3%.

A empresa pode fazer investimentos para manter ou aumentar a capacidade produtiva. No entanto, o valor investido leva um período para ser incorporado ao imobilizado.

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Simulação Empresarial Capítulo 7

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A produção nunca pára por falta de insumos, pois sempre é possível adquiri-los na última hora.

7.1.14 Venda

A empresa terá de pagar 1,50 UM para cada produto vendido fora da sua região, referente ao custo de transporte.

Quando um prazo para venda é concedido, parte dos pagamentos desta modalidade somente será realizada no período seguinte. Com um prazo de 30 dias, as compras serão uniformemente distribuídas no trimestre: 2/3 do valor entrarão em caixa e 1/3 ficará para

o próximo trimestre na conta Clientes. O desconto, dependendo o percentual, estimula parte ou toda a clientela pela compra à vista.

7.2 FÓRMULAS

Nesta parte, estão relacionadas diversas fórmulas para você consultar rapidamente. Para obter informações mais detalhadas a respeito de cada uma, sugerimos consultar as explicações contidas nas páginas indicadas ao lado de cada uma.

1. Capacidade de produção do imobilizado – páginas 19 e 20; 2. Capacidade de produção da mão-de-obra – páginas 20; 3. Custo de estocagem – página 18; 4. Demanda – Previsão – página 16; 5. Estoque de Insumo – página 64; 6. Estoque de produto acabado – página 64; 7. Produtividade da mão-de-obra – página 20 e 21;

7.2.1 Capacidade de produção da empresa:

CPM = VIm. x IT/80

onde:

CPM = capacidade produtiva da máquina VIm = valor imobilizado no final do período (t–1) IT = ritmo de operação

7.2.2 Capacidade de produção da mão-de-obra:

CMO = NE x HT x PMO x IT

onde:

CMO = capacidade mão-de-obra NE = n.º de empregados HT = horas trabalhadas em turno normal PMO = produtividade hora da mão-de-obra IT = ritmo de operação

7.2.3 Custo de estocagem:

(Estoque de Produto Acabado x 0,04) + (Estoque de Insumo x 0,02)

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Simulação Empresarial Capítulo 7

68

Nota: usar valores monetários dos estoques.

7.2.4 Demanda – Previsão:

Demanda (t) = Demanda (t-1) x Efeito da política de marketing x Índice de conjuntura econômica x Taxa de aumento de consumo x Efeito da sazonalidade x Outros efeitos

7.2.5 Estoque de Insumo:

Unidades de Insumo em Estoque x Valor Contábil do Insumo

7.2.6 Estoque de produto acabado:

Unidades de Produto em Estoque x Valor Contábil do Produto

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

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Simulação Empresarial Apêndice A

69

Apêndice A Como as equipes trabalham

A figura 1.1, já apresentada, mostra uma representação da dinâmica de funcionamento do jogo de empresas GI-MICRO. Entre os vários itens que fazem parte desta dinâmica estão as equipes e as decisões que elas devem tomar a cada período. Estas decisões acabam de ser apresentadas no item anterior mas é necessário mostrar como se desenvolve, ou melhor, como o animador conduz, o processo de tomada de decisão das equipes.

A figura A.1 ilustra a forma de trabalho que o animador buscará desenvolver junto as equipes de participantes do jogo. Nesta ilustração procura-se dar uma visão da dinâmica do jogo GI-MICRO sob o ponto de vista da empresa virtual, ou melhor, de seus administradores virtuais. Tanto que, na figura, todas as atividades relativas ao animador estão compreendidas pelo bloco denominado SIMULAÇÃO, todas as demais atividades apresentadas dizem respeito única e exclusivamente às equipes.

Como pode ser percebido o processo de trabalho, ou de tomada de decisão, é desenvolvido como uma seqüência de etapas sucessivas que se completam. No centro da figura 2.2 aparece a tríade Missão/Metas/Estratégias que deverão servir de referência nas análises e de base para o planejamento dos passos futuros da empresa. No momento em que os administradores virtuais questionam-se a respeito da adequação ou não dos resultados da tomada de decisão, este questionamento deverá estar sendo feito com base nas estratégias estabelecidas, isto é, a resposta será positiva caso os participantes percebam e entendam que as decisões escolhidas contribuirão para o cumprimento das metas definidas. Quando isto não ocorre, seja por dúvidas, incertezas ou erros no processo decisório, a equipe deverá retornar a etapa ou etapa(s) responsável(is) pelo desvio de rota executando então os devidos reajustes.

Esta seqüência de atividades pode e deve ser repetida e corrigida tantas vezes quantas forem necessárias até que a equipe se dê por satisfeita em relação a adequação dos resultados para com os objetivos da empresa. Isto é responsabilidade da empresa pois a implementação das decisões que consta, na figura 2.2, como passo seguinte à aprovação das

MISSÃO

SIMULAÇÃO

Executa a Tomada de

Decisões

Recebe osResultados

Analisa osRelatórios

Analisa a Empresa e o

Mercado

Realisa Projeções e

Prev isões

Satisfeito ?

SIM

NÃO

Implementa as

Decisões

METAS

ESTRATÉGIAS

Figura A.1- Ciclo de trabalho das equipes

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Simulação Empresarial Apêndice A

70

decisões é irreversível. Dentro do contexto do jogo a implementação corresponde a entrega da folha de decisões para o animador o qual não devolverá esta folha, para correções ou alterações, em hipótese alguma.

Esta regra vale desde o início do jogo mas a seqüência de trabalho, sua organização e embasamento em metas e estratégias bem determinadas, leva algum tempo para se consolidar. O desenvolvimento das habilidades necessárias para a escolha da missão/metas/estratégias e, da capacidade de buscar formas e meios de implementá-las é um dos objetivos deste jogo.

A.1 Responsabilidades do diretor GERAL

O trabalho do Diretor Geral é o mais sutil e depende do grau de maturidade (vontade de fazer somado a conhecimentos) de cada um dos outros diretores.

O Diretor Geral deverá estabelecer um contrato com cada diretor. Este contrato consiste em combinar com cada diretor como as suas tarefas serão cumpridas, como será a cobrança das tarefas e qual o apoio que cada um deles precisa. A leitura do livro “Liderança e o Gerente Minuto” (Record) o ajudará a conduzir a empresa, aproveitando ao máximo as habilidades de sua equipe.

Para acompanhar o trabalho dos demais diretores, o Diretor Geral deverá ter uma visão global sobre o funcionamento da empresa. Deverá compreender como as diretorias se relacionam e como uma decisão individual reflete no todo. Além de uma visão global, o Diretor Geral deverá conhecer os procedimentos adotados na realização das tarefas específicas. Tais conhecimentos serão valiosos para o Diretor coordenar esforços na busca da eficiência e eficácia da organização. Além disso, permitirão ao diretor assumir ou mesmo delegar funções quando um membro de sua equipe estiver ausente.

Objetivos Gerais:

Coordenar o trabalho dos demais diretores

Lucro Acumulado

Assembléia Geral.

A.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING

O Diretor de Marketing não decide só sobre o investimento em propaganda. Sua função vai mais além. Ele é o responsável por traçar estratégias de marketing adequadas à realidade do mercado, envolvendo aspectos relacionados com a demanda, canais de penetração do produto nos diversos mercados, conquista dos consumidores. A seguir, estão enumeradas algumas tarefas básicas do Diretor de Marketing.

Objetivos Gerais

Demanda e Vendas

Tarefas:

Diferenciar os preços e a propaganda no início do jogo;

Descobrir a sensibilidade dos consumidores ao preço e à propaganda;

Fazer previsões de demanda com base no item anterior;

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Simulação Empresarial Apêndice A

71

Verificar o que está acontecendo no mercado e descobrir oportunidades para aumentar a demanda;

Garantir o atendimento da demanda.

A.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO

O Diretor Financeiro deverá zelar pelos recursos financeiros da empresa. A saúde financeira da empresa dependerá, dentre outras coisas, da capacidade de: i) buscar recursos financeiros condizentes com as necessidades do empreendimento, aproveitando as condições mais atrativas apresentadas pelo mercado; ii) balancear o fluxo financeiro, buscando um controle efetivo dos recursos; e iii) promover a racionalização na utilização dos recursos, buscando reduzir custos para aumentar a margem de contribuição dos produtos fabricados.

Objetivos Gerais

Custo de Produção,

Equilíbrio de caixa

Manutenção das contas em dia.

Tarefas:

Elaborar os orçamentos de caixa e de resultados a partir das estimativas dos diretores de marketing e produção.

Administrar o capital de giro obtendo empréstimos baratos e fazendo aplicações dos excedentes de caixa.

META Caixa = 7.500 UM (Unidade Monetária, a moeda do jogo)

Gestão de Custos custos mais baixos

Preparar a Assembléia Geral.

A.4 Responsabilidades do diretor de PRODUÇÃO

O planejamento e controle da utilização da capacidade de produção da empresa são de responsabilidade do Diretor de Produção. Uma gestão eficaz dos recursos do chão de fábrica certamente trará ganhos de produtividade e, em conseqüência, uma capacidade maior de atender as necessidades dos clientes. Essa gestão pode ser feita através da efetiva utilização dos equipamentos, insumos, mão-de-obra, adequando-a ao turno de trabalho disponível ou definido.

O domínio sobre o processo de produção permitirá a elaboração de planejamentos reais, facilitando as atividades dos diretores de Marketing e Financeiro. Abaixo, são enumeradas algumas tarefas típicas do Diretor de Produção.

Objetivos gerais:

Volume adequado a demanda

Equilíbrio entre capacidade de equipamento e mão-de-obra

Capacidade de produção.

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Simulação Empresarial Apêndice A

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Tarefas:

Manter balanceada a capacidade de produção.

Verificar as melhores maneiras de aumentar a produção.

Elaborar previsões de produção.

Utilizar adequadamente as opções de trabalho.

Estruturar uma boa argumentação para convencer a Diretoria a aumentar a produção.

A.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES

Durante as discussões/diálogos (vide Senge pg. 216) os observadores terão um papel semelhante ao de um consultor que está investigando uma empresa e evita responder perguntas. Aliás sugere-se, se for o caso, responder as eventuais perguntas com outras perguntas.

Cabe aos observadores verificar se existe uma real divisão de tarefas entre os diretores e principalmente ver se o Diretor Geral (vide descrição de tarefas correspondentes) está assumindo o seu papel de coordenação. Espera-se que os observadores tenham afinidade com a área comportamental.

Solicite ao animador o manual dos observadores.

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Simulação Empresarial Apêndice B

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APÊNDICE B: Custos no GI-MICRO

Vamos agora nos aprofundar nesta área enfocando dois aspectos:

O custo total do produto. O custo nos demosntrativos contábeis;

B.1 Cálculo do Custo Total do Produto

O custo total do produto envolve não apenas os custos propriamente ditos mas também as despesas, pois o que interessa é utilizar as informações sobre custos na tomada de decisão. Para calculá-lo, deve-se procurar os dados no Relatório Confidencial. A seguir, apresentamos um demonstrativo de cálculo de custos, no qual é feita a separação em custos fixos e custos variáveis. Vejamos a seguir um exemplo:

[1] Produção: 5.000 Custos Fixos: (CF) Total Unitário [2] depreciação 12.500 2,50 [3] desp.adm.vendas 8.999 1,80 [4] desp.fin.liq. 7.500 1,50 [5] total CF ([2]+[3]+[4]) 28.999 5,80 Custos Variáveis: (CV) Total Unitário [6] custo PV 50.000 10,00 [7] despesa transporte 6.625 1.33 [8] indenização 0 0 [9] desp.produtividade 0 0 [10] custo de estocagem 1.000 0.20 [11] diversos 0 0 [13] total CV ([6]+[7]+[8]+[9]+[10]+[11]) 57.625 11,53 Custo De Produção: (CP) Total Unitário [14] total CF 28.999 5,80 [15] total CV 57.625 11,53 [16] total [14]+[15]) 86.624 17,33

Neste exemplo, que utiliza as mesmas Definições do Demonstrativo:

Valores Unitários: São obtidos dividindo-se o valor do custo (ou despesa) pela produção do período. No período 1, por exemplo, temos o seguinte custo unitário de depreciação: 12.500 5.000 = 2,5 UM

Custo Fixo: Os custos fixos e as despesas indiretas fixas são considerados despesas do período. Não fazem parte do custo de fabricação do produto em si, mas originam-se nas necessidades operacionais (vigias, serviços de limpeza, IPTU, aluguéis, depreciação dos equipamentos), isto é, são custos de subsistência da própria empresa. A contabilização é feita diretamente no Demonstrativo de Resultados, qualquer que seja o volume de atividade da empresa.

Custos Variáveis: São aqueles que estão diretamente relacionados com os produtos e dependem do volume de produtos fabricados.. No modelo GI-MICRO os custos de mão-de-obra produtiva e de insumos são incorporados ao custo dos produtos vendidos, isto é, são considerados como custos variáveis. Valores referentes as despesas com transporte,

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Simulação Empresarial Apêndice B

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ociosidade, custo de estocagem, indenizações, estoque e outros custos eventuais não são considerados como custos variáveis.

Custo Total: É o total do custo, no exemplo a seguir é o campo [16]. É quanto custa para a empresa fabricar seus produtos. Soma-se os custos variáveis e fixos.

B.2 Cálculo dos Custos nos Demonstrativos Contábeis

A seguir, serão detalhados os seguintes cálculos que aparecem nos relatórios, publicados no demonstrativo de resultados dos Relatórios Contábeis:

1. custo de estocagem, publicado no demonstrativo de resultados do Relatório Confidencial, 2. valor dos estoques de insumos, publicado no ativo do balanço no Relatório Geral e, 3. valor dos estoques de produtos acabados, consta também do Relatório Geral.

Para encontrar os valores totais divulgados nos relatórios contábeis, é necessário primeiro calcular:

a) valor contábil unitário dos insumos. b) valor contábil unitário do produto acabado.

a) O valor contábil unitário do estoque de insumos

É determinado, considerando uma média entre a soma do valor do estoque no início do período com o total de compras feitas à vista junto ao fornecedor 2, ou compras automáticas feitas do fornecedor 1.

Exemplo: Supondo que uma empresa iniciou o período com 10.000 unidades em estoque, com um valor contábil unitário de 1.00 (como ocorre no primeiro período); depois, necessitou adquirir 5.000 unidades do fornecedor 1 ao custo unitário de 1.00 mais os 25% de ágio cobrados por este fornecedor; e que não foram feitas compras à vista com o fornecedor 2; o valor contábil unitário do estoque no final do período será:

0833,1000.5000.10

)25,100,1000.5()00,1000.10(=

++ xxx

b) O valor contábil dos estoques de produto acabado

Para chegar a esse valor são necessários dois cálculos: primeiro, é preciso determinar o quanto se gastou para produzir uma unidade de produto no período, e depois qual é o valor contábil unitário do produto acabado.

Gasto de produção unitário:

Este valor é composto pelo custo dos insumos utilizados para produzir uma unidade de produto e custo de mão-de-obra necessária para produzir esta mesma unidade.

consumo de insumos valor contabil unitario do insumo + salario Adicional de turno500 × Produtividade × Indice de turno

××

Onde:

Consumo de Insumos – média que pode ser considerada igual a 5 até o aparecimento de novas máquinas mais eficientes. Esse fato será noticiado no jornal.

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Simulação Empresarial Apêndice B

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Valor contábil unitário – está descrito neste capítulo, item 2-a. Constante 500 – número de horas trabalhadas em um turno normal. Produtividade – valor da produtividade da mão-de-obra. Ritmo de operação – valor que multiplica a capacidade de produção em função do tipo de ritmo (horas extras) adotado.

Exemplo: Supondo que a empresa trabalhou com ritmo normal, que o salário era igual 2.500 e que a produtividade no período era 1.01, o gasto unitário de produção é:

3672,1000,101,1500

00,1500.20833,15 =+xx

xx

Valor contábil unitário – Para chegar a esse valor, é feita uma média entre os gastos de produção no período e o valor contábil unitário dos estoques no início do período. Esse cálculo é feito através da seguinte expressão:

(Estoque de Produto Acabado Inicial Valor Contabil Inicial) + (Quantidade Produzida Gasto Com Producao)Estoque de Produto Acabado Inicial + Quantidade Produzida

× ×

Exemplo: Supondo que se está calculando as projeções referentes ao segundo período, que inicia com um estoque inicial de produto acabado igual a zero. Nesse caso, o valor contábil do produto acabado em estoque neste período é igual ao gasto com produção.

Depois de calculados os valores contábeis acima, é possível determinar os seguintes valores:

1. custo de estocagem 2. valor dos estoques de insumos e, 3. valor dos estoques de produtos acabados.

Todos os valores acima serão diferentes de zero, apenas quando existirem estoques de insumos ou produtos acabados, ou de ambos, no final do período. Porém, mesmo que não existam estoques, o valor contábil unitário é necessário internamente.

Os itens a seguir estão calculados supondo um estoque de 55.000 unidades de insumo e 250 unidades de produto acabado:

1. Custo de produto acabado:

Unidades de Produto em Estoque x Valor Contábil do Produto = 250 x 10,3672 = 2.591,79 UM

2. Estoque de Insumo:

Unidade de Insumo em Estoque x Valor Contábil do Insumo = 55.000 x 1,0833 = 59581,50 UM

3. Custo de estocagem:

(Estoque de Produto Acabado x 0,04) + (Estoque de Insumo x 0,02) = (2.591,79 x 0,04) + (59.581,50 x 0,02) = 1.295,30 UM

O custo de estocagem é calculado antes de se iniciar a produção e as vendas do período. Os valores contábeis são calculados após o final da produção e das vendas. Note-se que o valor do custo de estocagem do período B é calculado a partir dos valores contábeis unitários do período anterior.

Recomenda-se aos diretores fazerem um registro criterioso dos dados da empresa. Os valores contábeis unitários de um período a outro não precisam ser guardados, pois o

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Simulação Empresarial Apêndice B

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cálculo do custo de estocagem pode ser feito a partir dos valores de estoque publicados no balanço do período anterior. Mas se a empresa deseja controlar minuciosamente os seus custos, então será indispensável guardar estes valores pois eles compõem o custo total do produto.

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Simulação Empresarial Apêndice C

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APÊNDICE C: Detalhes da administração da mão-de-obra.

C.1 Calculando o aumento da produtividade

Para determinar a produtividade do período seguinte, utiliza-se a fórmula abaixo:

+=+ 100.000x0,2Produção

1xPMOPMO tt1t

Onde: PMO t+1 = produtividade hora da mão-de-obra no período (t+1) PMO t = produtividade hora da mão-de-obra no período atual Produção t = produção em unidades no período atual (PMOt e Produçãot constam do Relatório Confidencial)

Exemplo: Supondo que a produção do primeiro período foi de 5.000 unidades e a produtividade é igual a 1,00:

×+×=

000.1002,05.000100.12PMO

Então, na determinação da capacidade de produção da mão-de-obra para o período 2 deverá ser utilizado o índice de mão-de-obra de 1.01.

C.2 Mão-de-obra ociosa e seu custo

Quando a capacidade de produção dos operários supera a capacidade dos equipamentos instalados configura-se um cenário de ociosidade de mão-de-obra. Como esta mão-de-obra ociosa não produz nada o salário pago a estes operários é considerado a parte do custo de produto vendido no demonstrativo de resultados.

Exemplo: Suponha que o diretor de produção determinou que a capacidade de produção do imobilizado é de 6.000 unidades e a capacidade da mão-de-obra é igual a 7.000 unidades, isto é, existe um excesso de 1.000 unidades na capacidade produtiva da mão-de-obra. Supondo que a empresa esteja optando por trabalhar em turno normal e que a produtividade da mão-de-obra (PMO) é igual 1,02, vamos determinar o valor do salário correspondente a este excesso/ociosidade.

O primeiro passo consiste em determinar o número de operários ociosos no período. Note-se que este valor normalmente é um valor fracionário e ele corresponde ao número de operários necessário para produzir o excesso de capacidade sendo assim iniciamos com a fórmula:

CMO = NE x HT x PMO x IT

Apresentada anteriormente aonde a incógnita é o valor NE que corresponde ao número de empregados e a CMO é exatamente o volume de capacidade de produção em excesso. Fazendo as devidas substituições obtemos:

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Simulação Empresarial Apêndice C

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ociosos osfuncionári 9608101021500

0001NE01021500NE0001 ,

,,.,,. =

××=⇒×××=

Ou seja existem praticamente dois funcionários ociosos na empresa. Para se obter o valor da despesa de ociosidade basta multiplicar o número de funcionários ociosos pelo salário pago no período em questão então, considerando um salário base de 2.500,00 UM e lembrando que a empresa está trabalhando em turno normal:

UM 00,902.4 00,500.2 9608,1 ociosidade de Despesa =×=

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Simulação Empresarial Apêndice D

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Apêndice D. Decisões na Prática

O GI-MICRO possui a folha de decisões, que equivale à execução do que você determinar. Essa folha é um documento no qual deverão ser anotadas as estratégias nas áreas de Demanda, Administração Financeira, de Compras, de Pessoal e da Produção.

Deve-se preencher uma folha de decisões para cada jogada, que corresponde a um período do jogo. A responsabilidade pela exatidão das informações da folha é da sua equipe. Aconselha-se atribuir ao Diretor Geral a responsabilidade de conferir se as decisões foram registradas corretamente e de verificar se todos os campos estão preenchidos. Se houver erro no preenchimento, o Animador é quem determina se e como será feita a correção. Em caso de erro de digitação grave, por parte dos responsáveis pelo processamento do jogo (equipe de animação), a equipe prejudicada poderá solicitar um reprocessamento da jogada ou uma indenização.

Para tornar o processo de tomada de decisão eficiente é necessário antes de tudo organização. Supõe-se que organização incorpore atenção aos modelos que descrevem o comportamento do GI-MICRO. Os processo de tomada de decisão para o GI-MICRO pode ser dividido nos seguintes passos:

Buscar informações sobre as decisões do animador. Conferir: preço de insumos, taxa de juros, tipos de empréstimos disponíveis, relembrar de fatos que estão no manual, tabelamento de preços, greves, aumentos de salário, flutuação cambial, etc. Este tipo de informação pode ser obtido nos jornais (não obrigatoriamente apenas na ultima edição), junto ao animador ou no manual. Ler o jornal com calma permite fixar atenção em detalhes que podem passar desapercebidos. numa leitura rápida.

Analisar os relatórios logo que são disponibilizados é a primeira coisa que se faz. Eles apresentam várias visões do universo simulado. É muito importante aprender a ler as informações que não estão evidentes. Com um pouco de álgebra pode-se descobrir dados extras sobre a concorrência. Informações sobre volumes em estoque, prazo, capacidade produtiva e outros dados que permitem avaliar o concorrente.

Uma prática comum que tem sido observada é a falta da análise da própria empresa como primeira atividade quando de posse de novos relatórios. A análise mais comum que se faz é olhar o lucro e tentar posicionar a empresa frente aos concorrentes. A concorrência, sempre é boa política, saber onde anda, mas são as decisões da empresa que definem seus resultados. Estas decisões devem se fundamentar na própria empresa e para isto é necessário analisar muito mais a fundo os relatórios, inclusive os passados, para identificar falhas e pontos fortes das empresas.

Coletados os dados, estudado o cenário atual, interno e externo chega-se a hora do trabalho duro. Prever o cenário futuro, encontrar uma direção e seguir. Nesta etapa a empresa pode utilizar todos recursos que desejar para responder as perguntas como: Qual será a demanda ? Quanto posso produzir ? E as compras ? Contabilidade ? Marketing ? Preço \ Prazo \ Propaganda ? Fechar caixa ? Preciso de empréstimos ? Financiamentos ? Posso aplicar ? Estas são algumas das perguntas respondidas aqui. Para levar a bom termo a realização destas tarefas, os diretores são orientados a escolher para a empresa uma ou mais metas que estejam de acordo com a missão da empresa, dentro do universo no qual ela está inserida. Estas metas deverão ser atingidas através de estratégias as quais são adotadas pelos diretores com objetivo de guiar o desenvolvimento da empresa na busca da satisfação das metas.

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Simulação Empresarial Apêndice D

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Se houver erro no preenchimento, o Animador é quem determina se e como será feita a correção. Em caso de erro de digitação grave, por parte dos responsáveis pelo processamento do jogo (equipe de animação), a equipe prejudicada poderá solicitar um reprocessamento da jogada ou uma indenização.

Conjunto de Decisões

Operacionais

MISSÃOMETAS

ESTRATÉGIAS

Figura D.1 - As decisões no relacionamento da empresa com o universo.

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Simulação Empresarial Apêndice E

Apêndice E. Relatório de Custos

É um relatório confidencial que detalha a alocação dos custos e despesas da empresa permitindo identificar quais o maiores responsáveis por custo tanto em termos das contas do demonstrativo de resultados quando em termos das várias regiões aonde a empresa atua.

Simulador GI-MICRO 6.05 - Período 7Aplicação: Testando

RELATÓRIO DE CUSTOS - EMPRESA1Custo Unitário Total Participação %Produção e Mão de Obra 14,2361 119.953 74,06

Custo do produto vendido Mão-de-obra InsumosDepreciaçãoDesp. de ociosidadeDesp. de demissãoCusto de estocagem Produto Acabado Insumos

12,0732 101.729 62,81 5,8165 49.010 30,26 6,2567 52.719 32,55 2,0064 16.906 10,44 0,0000 0 0,00 0,0000 0 0,00 0,1565 1.319 0,81 0,0000 0 0,00 0,1565 1.319 0,81

Marketing 4,1675 35.115 21,68PropagandaDesp. administrativasDesp. de transporte

1,0574 8.910 5,50 1,7802 15.000 9,26 1,3298 11.205 6,92

Financeiro 1,1742 9.894 6,11Desp. financeira 1,1742 9.894 6,11

Outros -0,3560 -3.000 -1,85TOTAL 19,2217 161.962 100,00

Custo do produto vendidoDepreciação

Custo de estocagem

Propaganda

Desp. administrativas

Desp. de transporteDesp. financeira

Demonstrativo de custos por regiãoREGIÃO 1110987654321

Custo prod. vendidoDesp. admin. e vendasDepreciaçãoDesp. transporteDesp. f inanceiraDesp. indenizaçãoDesp. produtividadeCusto de estocagemDiversos

10.938 8.584 8.415 8.246 8.922 8.789 9.622 9.272 8.475 8.922 11.542 2.423 2.076 2.051 2.026 2.126 2.106 2.229 2.177 2.060 2.126 2.512 1.818 1.427 1.398 1.370 1.483 1.461 1.599 1.541 1.409 1.483 1.918 1.359 1.067 1.046 1.025 1.109 1.092 1.196 1.152 1.053 1.109 0 1.064 835 818 802 868 855 936 902 824 868 1.123

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

142 111 109 107 116 114 125 120 110 116 150 -323 -253 -248 -243 -263 -259 -284 -273 -250 -263 -340

CUSTO TOTAL 17.421 13.846 13.589 13.332 14.359 14.158 15.423 14.891 13.681 14.359 16.904Vendas (unidades) 906 711 697 683 739 728 797 768 702 739 956Receita de vendas 20.838 16.353 16.031 15.709 16.997 16.744 18.331 17.664 16.146 16.997 21.988

RES.OPERACIONAL

3.417 2.507 2.442 2.377 2.638 2.586 2.908 2.773 2.465 2.638 5.084

Figura E.1 - Relatório de custos

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Este relatório contém duas tabelas separadas por um gráfico de pizza com fica claro ao se observara a figura E.1. A primeira tabela está diretamente relacionada com o gráfico de pizza mas primeiramente vamos descrever a tabela de custos que encabeça o relatório.

E.1 - Relatório de custos:

As linhas que compõem a tabela provém do demonstrativo de resultados do exercício contido no relatório confidencial. As contas foram reagrupadas para permitir a agregação dos custos e despesas dentro de grupos relacionados com as diretorias. Para cada diretoria existe um sub total correspondente. Para cada conta prevista, sub total e também, para o total final, existem três valores que definem as colunas da tabela:

Unitário: Coluna que apresenta quanto cada conta contribuiu individualmente para o custo unitário total.

Total: Resulta do uma simples operação: multiplica-se o custo unitário pelo total do produto vendido, ou seja acumula valor de todas as unidades vendidas para a respectiva conta.

Percentual: Permite avaliar de uma forma relativa a participação de cada conta no total, seja ele o total unitário, seja ele o total global.

E.2 - Gráfico:

A ligação entre os percentuais mencionados ao final do item anterior são utilizados para construir este gráfico, portanto ele apresenta as mesmas relações de entre os custos totais e unitário do produto vendido. É importante notar que se uma determinada conta não aparece na legenda e, conseqüentemente também não no gráfico, significa que a magnitude da sua participação no custo total é tão pequena que, para a escala deste gráfico, ela não é apresentada.

E.3 - Custos por Região:

Novamente a matriz parte das mesmas contas do demonstrativo de resultados do exercício, dispondo-as de forma mais simples e adicionando componentes de receita de vendas e resultado operacional. Nesta tabela existirão tantas colunas quantas forem as regiões aonde atua a empresa. Os valores apresentados nestas colunas corresponde a participação percentual de cada região em cada conta. Os valores totais que estão rateados nesta tabela provém da coluna dos totais contida na primeira tabela. A vendas individuais são obtidas no relatório confidencial e os totais de receita de venda e receita operacional vendo demonstrativo de resultados, também do relatório confidencial.

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Simulação Empresarial Bibliografia

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Nota: Veja, também, a bibliografia do programa da disciplina.