MANUAL DE FORMAO

ORGANIZAO PESSOAL

E GESTO DO TEMPO

rea de Formao: 341 Comrcio

FICHA TCNICA DO SUPORTE

Curso: Organizao Pessoal e Gesto do Tempo UFCD 0404 (Aco N. 2)

Destinatrios: A Unidade de Formao dirige-se a activos empregados e desempregados,

que pretendem aperfeioar as suas competncias, numa perspectiva de adaptao a novos

processos de trabalho e/ ou elevar os nveis de habilitao escolar e qualificao profissional.

Contedos (tipo):

Textos de enquadramento terico dos contedos/temas

Tabelas, grficos, quadros e/ou figuras de apoio aos textos tericos

Exerccios e/ou actividades de aprendizagem para execuo

autnoma por parte do utilizador (formando)

Propostas de resoluo dos exerccios

Contedos organizados em captulos

Ilustraes de orientao para a execuo de determinadas operaes

(numa lgica demonstrativa)

Glossrio

Legislao (extractos relevantes para a formao em causa)

Bibliografia

Links de interesse

Explorao esperada por parte do utilizador:

Durante a formao, como suporte de apoio s actividades dos planos

de sesso

Durante a formao, como forma de aprofundamento da

aprendizagem realizada em sala

Aps a formao, como ferramenta de apoio transferncia do

aprendido para o posto de trabalho

O suporte pode ser utilizado numa lgica de auto-aprendizagem pelos formandos?

Sim No Apenas nalguns captulos

Autor:

NDICE Pg.

Captulo 1 Tcnicas para inventariao das actividades desenvolvidas 4

Captulo 2 Tcnicas para anlise das actividades desenvolvidas e sua

priorizao 6

Captulo 3 Identificao do potencial de melhoria de cada uma das

actividades 10

Captulo 4 Regras bsicas de organizao pessoal 15

Captulo 5 Regras fundamentais da gesto do tempo 18

Captulo 6 Desenvolvimento de planos de aco de melhoria de desempenho

utilizando as regras bsicas de gesto do tempo e de organizao pessoal

20

Bibliografia 32

DESENVOLVIMENTO

CAPTULO 1 TCNICAS PARA INVENTARIAO DAS ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS

OBJECTIVOS CONTEDOS

Aplicar as tcnicas de organizao

pessoal e gesto do tempo com

vista a optimizar o planeamento

das actividades e o cumprimento

dos objectivos;

Tcnicas para inventariao das actividades desenvolvidas;

Qualquer pessoa pode verificar que, ainda que o dia tivesse 48 horas,

nunca se esgotaria tudo o que h para fazer.

Os novos desafios que as organizaes enfrentam atualmente obrigam a

um planeamento rigoroso do trabalho, sistematizao de rotinas e

eliminao de tarefas inteis ou perdas de tempo.

A inventariao das atividades desenvolvidas surge, pois, como a

primeira estratgia a adotar no sentido de gerir da melhor forma o tempo

disponvel.

Para se poder planear e organizar o trabalho convenientemente, dever-

se- comear por elaborar uma lista de atividades, procedendo a uma anlise

do tempo que se consome diariamente entre tarefas de rotina e pontuais,

aferidas, por exemplo, semana e ao ms, conforme se exemplifica a seguir:

TAREFAS DE ROTINA TEMPO MDIO

Resposta a pedidos de informao

por telefone

1 hora x 3 dias = 3 horas/ semana

Arquivo 45 minutos x 5 dias = 03:45 horas por

semana

TAREFAS PONTUAIS TEMPO MDIO

Substituir a rececionista quando 15 minutos x 2 dias = 00:30 horas/

esta se atrasa ms

Depois de listadas as tarefas, estas podero ser hierarquizadas em funo de

trs conceitos-chave:

Prioridade (associada ao grau de importncia)

Grau de urgncia (associado ao prazo de entrega)

Grau de complexidade (relacionado com o tempo e concentrao

necessrios sua execuo.

Para estabelecer prioridades e eliminar tarefas inteis, ou que possam ser

delegadas, igualmente importante questionar:

Ser esta tarefa imprescindvel neste momento?

Poder acumular-se com outra?

Poder ser feita por outra pessoa e noutro local?

Poder ser feita de forma mais simples e eficaz?

Para ento se reservar perodos razoveis de tempo s vrias tarefas e

executar, vistas de uma forma integrada e dando margem para a ocorrncia

de imprevistos.

No mbito dos dois primeiros conceitos, as tarefas podero ainda ser

reunidas em quatro grandes grupos:

1. Prioritrias e urgentes

2. Prioritrias, mas no urgentes

3. Urgentes, mas no prioritrias

4. Nem urgentes, nem prioritrias

Uma tarefa poder ser urgente e no prioritria se dela estiverem

dependentes, por exemplo, outros servios ou pessoas, como o caso da

distribuio do correio entrado (cheques para depsito) ou o registo do

correio a expedir (estando uma pessoa encarregue de levar a correspondncia

a uma estao dos CTT at determinada hora).

Obviamente, as tarefas classificadas como no prioritrias e no

urgentes ficaro para ltimo lugar, devendo ser tida em considerao, no

entanto, a sua oportunidade, isto , se forem sucessivamente adiadas face a

outras, poder chegar o momento em que no far sentido execut-las.

O uso regular a agenda permitir que a memria seja poupada e, por

conseguinte, resultar numa reduo da ansiedade diria.

Ser prudente evitar, tanto quanto possvel, marcar compromissos:

Para o princpio da manh (deve dar-se, ao menos, uma margem de

segurana de 30 minutos aps o incio do expediente) ou fim da tarde,

para permitir uma gesto mais eficaz das tarefas planificadas e para

fazer face a imprevistos, deixando tambm intervalos de pelo menos 15

minutos entre cada um;

Logo a seguir a uma ausncia (viagem profissional, frias, doena,

etc.), para permitir que assuntos sejam primeiramente postos em dia.

CAPTULO 2 TCNICAS PARA ANLISE DAS ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS E SUA PRIORIZAO

OBJECTIVOS CONTEDOS

Aplicar as tcnicas de organizao

pessoal e gesto do tempo com

vista a optimizar o planeamento

das actividades e o cumprimento

dos objectivos;

Tcnicas para anlise das actividades desenvolvidas e sua priorizao;

Uma Prioridade uma tarefa que fazemos antes de outra. O bom gestor

de energia no est sempre a trabalhar a 100%. Trabalha a 10% das suas

capacidades quando as tarefas no so prioritrias para poder dar os seus 90%

naquilo que de facto interessa.

Podemos fazer uma matriz de estabelecimento de prioridades e, a

partir da, descobrir onde ir buscar mais tempo para o que de facto

importante.

A diviso das tarefas no implica que a quantidade delas v diminuir.

Quando h uma grande solicitao para executar diversas tarefas, pode ser

til realizar uma lista dos prazos em que estas devem ser concludas.

Evitar o excesso de tarefas

Na vida profissional somos constantemente solicitados para realizar

inmeras tarefas, algumas das quais so pouco importantes, no so da nossa

competncia, ou poderiam ser desempenhadas por outros indivduos.

O excesso de tarefas pode tornar-se no principal ladro de tempo,

que um bem escasso nos dias de hoje.

Para evitar o excesso de tarefas deve-se evitar assumir mais trabalho

do que aquele que realmente se pode fazer. Uma boa forma de o fazer

utilizando a assertividade, sabendo dizer no quando proposta mais uma

tarefa num momento em que se est atolado de trabalho.

Ao analisar todas as atividades que tem de ser realizadas, deve ser

claro que algumas tm prioridade sobre as outras, pelo que as tarefas menos

prioritrias, como foi acima referido, podem ser adiadas, dispensadas ou

delegadas, para que as mais prioritrias sejam corretamente desempenhadas.

Isto ir proporcionar uma melhor gesto de tempo, na medida em que

deixar o indivduo mais livre para se ocupar de atividades que s ele pode

realizar.

Planear e programar o tempo

Prever, planificar e hierarquizar so os grandes pilares de uma

organizao de tempo mais eficaz.

Ter objetivos previstos para o nosso dia-a-dia permite-nos concentrar

naquilo que realmente devemos fazer, evitando distraes e esquecimentos.

Planear exige tempo, pelo que muitas vezes ignorado, mas 1 minuto

de planificao pode significar menos 10 minutos na execuo. Deste modo,

pode ser bastante recompensador.

Um plano distingue-se de uma lista de tarefas simples (do tipo lista de

compras no supermercado) porque inclui:

A Lista de tarefas a realizar durante a semana

B Atribuio de grau de importncia da tarefa /capacidade de

contribuio da tarefa para o teu objetivo

C Atribuio de grau de urgncia / prazo para cada tarefa

D Previso da durao de cada tarefa

Como realizar um plano de trabalho?

Recolha de dados

Criar um dirio semanal, com o registo horrio dos afazeres dirios.

Anlise da utilizao do tempo

Trabalhar os dados recolhidos e verificar a forma como so utilizadas as

horas de trabalho.

Em paralelo, realizar uma lista com as oportunidades de melhoria que

foram identificadas.

Criar planos de ao

Desenvolver planos de ao especficos para produzir melhorias na

utilizao do tempo. No desenvolvimento destes planos deve estar sempre

reservado um espao para os imprevistos, porque de certeza que eles iro

ocorrer.

Acompanhamento

Algum tempo depois (por exemplo um ms) do inicio dos esforos para

otimizar a gesto do tempo, deve ser feito um balano srio, por escrito, para

avaliar a evoluo e decidir qual o trabalho adicional que deve ser feito.

Ritmo de Trabalho

Cada pessoa tem o seu prprio relgio interno que ajuda a definir o seu

ritmo de trabalho. Ficar cansado, sentir-se fresco ou voltar a ficar cansado

uma questo muito pessoal. Para trabalhar com eficcia, essencial conhecer

bem o prprio ritmo. No ignore o seu relgio interno. Aprenda a fazer uso

dele.

A investigao indica que a maioria das pessoas atinge o seu ponto alto

de ateno e assimilao por volta do meio-dia. O fim de tarde parece

igualmente eficaz. No entanto convm sublinhar que cada pessoa tem os seus

ritmos biolgico e intelectual prprios.

Muitos fatores entram em jogo: o temperamento, os hbitos individuais

e as condies exteriores. No se pode generalizar em excesso. O nvel de

energia e de performance flutuam ao longo do dia inteiro, pelo que convm

descobrir quando se funciona otimamente e quando se funciona menos bem.

Assim, compete ao indivduo observar-se e descobrir as suas horas mais

rentveis, as horas em que por norma se sente com mais energia e capacidade

de assimilao.

As horas mais rentveis devem ser aproveitadas para realizar as tarefas

mais complexas. As tarefas mais fceis ou que exijam menores nveis de

concentrao (tarefas rotineiras, por exemplo) podem ser deixadas para

ocasies de menor frescura.

O padro de energia pode ser tambm influenciado pela alimentao.

Logo a seguir a uma refeio pesada, a capacidade de concentrao diminui,

pelo que aconselhvel ingerir refeies ligeiras antes de grandes esforos

intelectuais.

CAPTULO 3 IDENTIFICAO DO POTENCIAL DE MELHORIA DE CADA UMA DAS ACTIVIDADES

OBJECTIVOS CONTEDOS

Aplicar as tcnicas de organizao

pessoal e gesto do tempo com

vista a optimizar o planeamento

das actividades e o cumprimento

dos objectivos;

Identificao do potencial de melhoria de cada uma das actividades;

Segundo vrios estudos, as perdas de tempo so originadas sobretudo por:

Chamadas telefnicas desnecessariamente longas, repetitivas ou

imprevistas;

Interrupes constantes de colegas, clientes, fornecedores, etc.;

Falta de pessoal;

M perceo das instrues recebidas;

Perfeccionismo em excesso;

Dificuldade na gesto de assuntos pessoais;

Lacunas de formao ou incapacidades;

Dificuldades e comunicao;

Indefinio de objetivos;

Objetivos demasiado ambiciosos;

Local de trabalho confuso/ desorganizado;

Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso;

Resistncia humana mudana;

Dificuldade em dizer no;

Insegurana;

Fadiga/ doena.

Dado que muitas das perdas de tempo resultam de fatores controlveis

parcialmente, indicam-se algumas formas de o fazer, melhorando cada uma

das atividades desenvolvidas:

Chamadas telefnicas

Preparar a chamada com os pontos a abordar

Cingir-se aos pontos essenciais

Pedir para ligar mais tarde

Abordar a questo por e-mail

Escolher a altura do dia mais propcia para efetuar chamadas (aquela

em que houver menos interrupes, que exija menos concentrao ou

em que no haja coincidncia de prazos)

Interrupes

Arranjar truques para eliminar ou reduzir as interrupes:

o Continuando a olhar para o monitor

o Fazendo perguntas fechadas

o Respondendo com monosslabos

o No parando ao ser-se interpelado no caminho, etc.

Dizer que a altura no oportuna

Refugiar-se num local que no favorea as interrupes

Desviar a extenso para um colega ou para a caixa de mensagens

Falta de pessoal

Sugerir a admisso de mais pessoal

Sugerir a colocao de estagirios

Pedir ajuda a um colega

Explicar s chefias que no ser possvel ter as tarefas prontas no prazo

estabelecido

M perceo das instrues

Confirmar o entendimento das instrues recebidas

Pedir explicaes, em caso de dvida

Ir mantendo a chefia a par do progresso da tarefa

Perfeccionismo em excesso

No ceder tentao de:

o Refazer a tarefa vrias vezes

o Corrigir tarefas que no sejam da sua responsabilidade

Dificuldade na gesto de assuntos pessoais

Separar a vida pessoal da profissional

Ser prefervel abordar o assunto com a chefia, explicando o porqu da

dificuldade de concentrao ou dos atrasos

Lacunas de formao ou incapacidades

Pedir ajuda a um colega ou uma pessoa de fora

Procurar informao

Sugerir a possibilidade de frequentar uma ao de formao na rea

Confessar a incapacidade

Em ltimo caso, considerar um pedido de transferncia para funes ou

departamentos mais adequados s competncias

Dificuldades de comunicao

Utilizar a escuta ativa

Certificar-se de que percebeu as instrues e os prazos

Escolher a altura certa para clarificar instrues

Indefinio de objetivos

Pedir esclarecimentos sobre os objetivos, tentando obter dados

concretos sobre prazos e tarefas a executar

Ter coragem de dizer quando os objetivos parecem difceis ou

inatingveis

Local de trabalho desorganizado

Organizar o posto de trabalho de forma adequada s necessidades

dirias (pondo os objetos no stio prprio, inutilizando papel

desnecessrio, etc.)

Manter o arquivo em dia

Certificar-se de que dispe e sabe a localizao de todos os recursos de

que necessita

Reunir toda a documentao de apoio tarefa que vai executar

Manter atualizada a lista de referncias (competncias de outros

departamentos, lista de extenses e telemveis, organigrama,

identificao e localizao das pessoas na organizao, etc.

Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso

Solicitar assistncia tcnica

Propor a substituio de equipamentos

Resistncia mudana

Esforar-se por no ficar preso a velhos hbitos e por ver os aspetos

positivos da mudana

Estar aberto possibilidade de implementar novos procedimentos e

tecnologias

Estar aberto a sugestes

Aceitar o facto de que talvez existem pessoas que percebem mais de

uma matria especfica e que podero prestar um auxlio fundamental

concluso de uma tarefa num determinado prazo.

Dificuldade em dizer no

Ter a coragem de dizer no quando se sabe que:

o No se capaz

o No se tem tempo

o No se tem conhecimentos

o A tarefa no faz parte das responsabilidades que lhe foram

atribudas

O excesso de trabalho resulta em menor produtividade, maior risco de

erro, stress e at doena.

Insegurana

Fazer um esforo para acreditar que se capaz, mesmo que se tenha

de pedir ajuda o pensamento positivo contribui determinantemente

para a execuo de uma tarefa com sucesso.

Fadiga/ doena

Refletir sobre se no ser melhor tirar uns dias de descanso ou de

baixa, falando com a respetiva chefia, em vez de continuar a insistir,

com pouco ou nenhuns resultados.

CAPTULO 4 REGRAS BSICAS DE ORGANIZAO PESSOAL

OBJECTIVOS CONTEDOS

Aplicar as tcnicas de organizao Regras bsicas de organizao

pessoal e gesto do tempo com

vista a optimizar o planeamento

das actividades e o cumprimento

dos objectivos;

pessoal;

Para aproveitar ao mximo o tempo de que dispe, importa,

finalmente, que tenha sempre presente duas dimenses: a eficincia fazer a

tarefa de maneira certa e a eficcia fazer a tarefa certa.

Sendo ambas importantes, importa, contudo, no perder de vista o

objetivo ltimo, que o de alcanar resultados, isto , ser eficaz!

Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficcia:

Quanto tempo poderia economizar se no fizesse algumas coisas no

essenciais?

H tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais

rapidamente, melhorando os processos de trabalho?

Em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?

Para proceder organizao do tempo, torna-se crucial, antes de mais

nada, que tente encontrar resposta para um conjunto de questes.

Relativamente rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcanar pela sua

equipa:

Quais so as atividades mais produtivas, menos produtivas, e que

tempo consagrado a cada uma delas?

Que quantidade de tempo perdido por interrupes?

Existem atividades cuja eficcia no tenha sido analisada?

Quanto tempo destinamos s questes urgentes? E s

verdadeiramente importantes?

Os objetivos de progresso so claros e quantificados, ou continuam

vagos? Todas as pessoas os conhecem?

Que parte do tempo dedicada pela equipa para o aperfeioamento,

para a discusso dos problemas e para a procura das suas solues?

Relativamente comunicao interna e forma como as tarefas esto

distribudas:

Das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei

passar para os meus colaboradores?

Quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para

abandonar desde j? Existe algum na minha equipa capaz de as

executar imediatamente?

Quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um

plano de delegao a mdio prazo?

Conheo os meus colaboradores suficientemente para que possa, em

conscincia, elaborar um plano de delegao?

Como prepar-los para a aceitao de novos desafios e maiores

responsabilidades?

A forma como lhes comunico os resultados a atingir a mais

adequada?

Existe o hbito de avaliar com regularidade o andamento dos

trabalhos e os resultados atingidos? Se sim, costumo dar feedback dessa

avaliao aos meus colaboradores?

Que tcnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa

avaliao? Sero eles os mais fiveis?

Encontradas as respostas para estas questes e eventualmente para

outras que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes, valer a pena ter

presente, quando pretender instalar novas prticas, um conjunto de princpios

habitualmente considerados decisivos para uma gesto eficaz. A saber:

Definir e clarificar os objetivos; escrev-los e estabelecer

prioridades;

Centrar-se nos objetivos e no nas atividades;

Estabelecer, pelo menos, um objetivo por dia e atingi-lo;

Registar regularmente o tempo;

Eliminar, pelo menos, um desperdiador de tempo por semana

Planificar o tempo; elaborar planos de curto, mdio e longo prazo.

Escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objetivos,

prioridades e tempos estimados;

Preconizar limites de tempo por tarefa;

Eliminar as crises repetitivas; agir em vez de reagir;

Acabar o que se comeou; no deixar tarefas inacabadas.

CAPTULO 5 REGRAS BSICAS DE GESTO DO TEMPO

OBJECTIVOS CONTEDOS

Aplicar as tcnicas de organizao Regras bsicas de gesto do tempo;

pessoal e gesto do tempo com

vista a optimizar o planeamento

das actividades e o cumprimento

dos objectivos;

Vrios autores identificaram um conjunto de princpios sobre a Gesto

do Tempo, recomendando-lhe que, tanto quanto possvel, os tenha em devida

conta no planeamento das suas atividades pessoais e profissionais.

Na medida em que estes princpios so incontornveis, e que, como tal,

merecem uma aceitao generalizada, vulgarmente so apresentados como

leis. Ei-las:

Lei dos 20/80 (Pareto)

20% dos nossos esforos geram 80% dos nossos resultados. O essencial leva

pouco tempo, o acessrio muito!

Lei das sequncias homogneas de trabalho

Todo o trabalho interrompido ser menos eficaz e levar mais tempo do que

se for executado de modo contnuo.

Lei de Parkinson

O tempo investido num trabalho varia em funo do tempo disponvel e no

do necessrio.

Lei da contra-produtividade

Para alm de um certo limite, a produtividade do tempo investido decresce e

torna-se negativa

Lei da alternncia

H um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; no fazer mais do que

uma coisa de cada vez e faz-la bem!

Lei dos ritmos biolgicos

Cada ser humano atravessado por mltiplos ritmos biolgicos.

Lei da dimenso subjetiva do tempo

O tempo tem uma dimenso objetiva e uma dimenso subjetiva, que funo

do interesse pela atividade exercida.

Com base nestes princpios podemos sintetizar as seguintes regras bsicas de

gesto do tempo:

1. Definir claramente os objetivos prioritrios a atingir e os resultados a

alcanar, de forma a adequar o tempo atividade a realizar.

2. Ter uma boa agenda, onde so escritas as tarefas a realizar e os

compromissos, de modo a libertar memria para outros assuntos da

vida.

3. Controlar as interrupes e minimiz-las (se trabalha num gabinete,

feche a porta e isole-se. Se desenvolve atividade em espao aberto,

a soluo poder passar, se possvel, por mudar-se para outra sala. Se

recebe muitos telefonemas, pea para que sejam reencaminhados para

um colega. Saiba dizer no com amabilidade).

4. Delegar tarefas. Tal permitir que fique com mais tempo e se

preocupe menos com as questes operacionais, aumentando

simultaneamente as competncias dos seus colaboradores.

5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessrio, entre o

urgente e o importante.

6. Preparar as reunies para que estas sejam curtas e eficazes.

CAPTULO 6 DESENVOLVIMENTO DE PLANOS DE ACO DE MELHORIA DE DESEMPENHO UTILIZANDO AS REGRAS BSICAS DE

GESTO DO TEMPO E DE ORGANIZAO PESSOAL.

OBJECTIVOS CONTEDOS

Aplicar as tcnicas de organizao

pessoal e gesto do tempo com

vista a optimizar o planeamento

das actividades e o cumprimento

dos objectivos;

Desenvolvimento de planos de aco de melhoria de desempenho utilizando as regras bsicas de gesto do tempo ede organizao pessoal;

1. FIXAO DE OBJECTIVOS

A noo de objetivo , hoje em dia, to decisiva que todas as nossas

aes so guiadas pelas metas que fixamos para ns prprios. Cada vez mais

nos exigido que pensemos em termos de objetivos e que orientemos as

nossas condutas para a obteno de resultados, dentro de prazos previamente

estabelecidos.

Este exerccio que nos requerido constitui um desafio constante, obrigando-

nos permanentemente a:

Orientar o raciocnio e a ao para o futuro;

Definir exatamente para onde queremos ir;

Estabelecer prioridades.

H cinco requisitos bsicos que convm no esquecer. Se respeitar a sigla

REMAR, seguramente estar a formular bem os seus objetivos:

Para alm destas regras, um objetivo deve permitir dar resposta s

seguintes questes:

Para onde quero ir?

O que quero realizar? O que devo evitar?

Qual o resultado final que quero alcanar?

Em que prazo pretendo atingi-lo?

Que condies tenho que respeitar?

De que apoios necessito?

2. PLANIFICAO E AGENDA

Regras a observar na elaborao de um plano de melhoria de desempenho:

Considerar o dia, a semana, o ms e o ano como conjuntos. Fazer

figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a

reduzir ao mximo os momentos de presso.

Prever os compromissos e obrigaes fixas de curto, mdio e longo

prazo.

Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexo e para o trabalho

solitrio.

Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fcil

leitura. Se lhe der jeito, use smbolos e cores.

No esquea, ainda, quando fizer o seu plano, de:

Agrupar as atividades relacionadas.

Reservar tempo para pensar (seja flexvel no possvel ocupar o

tempo todo). Dever planear apenas cerca de 60% do seu tempo de

trabalho, deixando os restantes 40% para os imprevistos.

Tornar rentvel o espao entre acontecimentos.

Centrar-se nos objetivos e resultados a atingir.

Planear os assuntos mais importantes nos perodos do dia em que a sua

energia e concentrao esto mais elevadas (reserve a parte da tarde

para as tarefas de rotina, perodo do dia em que um grande nmero de

pessoas j revela uma menor frescura).

Utilizar os ltimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia

seguinte, na medida em que tal lhe permitir rever o dia que acaba.

A chave do planeamento sistemtico e til planear o trabalho e o tempo.

PLANO/AGENDA SEMANAL

O plano semanal por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano

dirio.

mais eficaz porque permite uma viso mais abrangente das tarefas e

da altura certa para as executar.

Em primeiro lugar, definir os objetivos. Elaborar tarefas que levam aos

objetivos.

De seguida, imprescindvel estabelecer as prioridades para todas as

atividades. Estabelecer a prioridade centrando-se na tarefa e nunca urgncia.

Um trabalho complexo em mos deve dividir-se em partes o melhor.

Estimar quanto tempo pode ou deve disponibilizar-se para cada parte,

permitindo uma sequncia proveitosa para cada conjunto de atividades.

Estipular locais onde possvel elaborar as tarefas. No esquecer que deve

deixar um tempo a mais para o imprevisto.

PLANO/AGENDA DIRIO

Aps a elaborao do plano semanal, pode-se passar ao plano dirio.

Em cada dia estabelece-se os objetivos e vo-se somando outras coisas que

iro aparecendo e que aparentemente tm de ser feitas.

A melhor hora para planear o dia seguinte ao fim do dia, o mesmo se

passar com o plano semanal ao fim de cada semana. Sendo possvel avaliar o

que se fez ou o que ficou por fazer. De manh no h necessidade dessa

preocupao, a memria est fresca porque no houve a preocupao durante

a noite com as coisas que haveria de ter feito.

As folhas de planeamento dirio devem especificar as atividades a

desenvolver, que prioridades, o tempo que demoram e horrio para cada

tarefa.

Em suma quem planeia concretiza mais. Quem no planeia pode ter

sucesso ocasional a curto prazo, mas longo prazo ir eventualmente sentir-se

num caos medida que as condies de trabalho e a competio o forem

cercando cada vez mais.

CONSTRUIR HORRIOS DE ACTIVIDADE

Por vezes faz-se confuso entre Planear e Construir horrio.

Planear decidir o que fazer enquanto que construir decidir quando

faz-lo. O importante ao fazer um horrio deixar tempo necessrio para

cada tarefa e no tempo a mais para o que der e vier.

Os horrios devem comear com as tarefas mais importantes do plano dirio.

partida, as estimativas de tempo esto feitas no plano dirio.

Um horrio funciona como um amigo, uma preciosa ajuda. Para que o

dia seja rentabilizado no conveniente desperdiar as suas melhores horas a

fazer tarefas rotineiras.

3. MINIMIZAR INTERRUPES

Ex.:

O telefone toca.

- do escritrio do Dr. Morais.

- Posso falar com ele, por favor?

- Lamento, mas o doutor no est.

- Sabe a que horas poderei encontra-lo?

- No, desculpe, mas no sei. Quer deixar mensagem?

- Ah, no. Obrigado. Voltarei a ligar mais tarde.

Este exemplo demonstra que a informao que se pretendia receber no foi

conseguida.

Um inqurito recentemente elaborado conduziu ao resultado

deprimente de que 60% das chamadas telefnicas no produziam a informao

pretendida primeira tentativa. Provou tambm que apenas menos de 10%

das pessoas que ficavam de ligar ligavam de facto.

Com formao adequada e orientada por uma pessoa competente,

qualquer secretria poder aprender a lidar com uma chamada deste tipo de

forma muito diferente.

- Cumprimento (por exemplo: bom dia).

- Daqui fala Joana, da firma Ferreira & Ferreira Lda. O Sr. Morais est?

- Estou a contar que ele volte entre as 3 e as 3 e meia.

algum assunto de que eu possa tratar, Sr. Joana?

- Sim, creio que sim. Poderia...

Quando adiantamos o nosso nome desta forma, incentivamos as pessoas

que esto do outro lado do fio a apresentar-se tambm. Escapamos, assim,

desnecessria pergunta Quem Fala?, em especial naqueles casos em que o

nosso interlocutor acha que temos a obrigao de lhe reconhecer a voz:

Sabendo com quem estamos a falar, podemos decidir o que lhe vamos

transmitir. Podemos dar-lhe, notcias ms duma forma positiva. Indicmos-

lhe um perodo durante o qual o Dr. Morais estar livre para receber e fazer

chamadas.

um fator positivo dar liberdade s pessoas para trabalharem com

independncia (e no sombra de outra pessoa): poupa tempo e satisfaz o

desejo de autonomia das pessoas.

EXEMPLO:

Uma determinada empresa pblica est a dar formao especial aos seus

funcionrios para atenderem as chamadas dos utentes. O objetivo prepar-

lo para responderem ao pedido mesmo que a questo no seja com aquele

departamento.

Os funcionrios ouvem atentamente, anotam a questo, repetem-na para o

utente ouvir e prometem que o caso ser resolvido dentro de um determinado

perodo de tempo. Depois de desligarem vem qual o departamento a que o

assunto respeita e transferem-no para l com a devida urgncia.

Desta forma, a empresa acaba com as infindveis transferncias de chamadas

h menos aborrecimentos, presta-se melhor servio e poupa-se tempo.

COMO VERIFICAR A LISTA DE CHAMADAS A FAZER:

1. Decida quem vai contactar e pense numa alternativa para o caso de

essa pessoa estar.

2. Anote o nmero, indicativo, extenso/departamento e mantenha

essa anotao junto de si.

3. Tome umas quantas notas rpidas sobre o que vai dizer ou pedir.

4. Organize todos os papis a que necessitar de recorrer.

5. Faa a chamada. Nunca deixe o telefone tocar mais de cinco vezes.

6. Quando atenderem o telefone:

Diga quem fala;

Explique em linhas gerais o que o levou a telefonar;

Envie a mensagem ou a pergunta e verifique se a outra pessoa

percebeu bem.

7. Se no puder obter uma resposta imediata, no fique espera.

Oferea-se para telefonar outra vez e combine a hora.

8. Volte a ligar hora que marcou.

Este sistema tem permitido poupar metade do preo das chamadas inter-

regionais, quando mais no seja omitindo as esperas longas e caras. Se as

chamadas forem baratas noite, evite telefonar de manh.

4. DELEGAR TAREFAS

funo de uma chefia obter resultados mediante dois recursos bsicos

as pessoas e o tempo. O aproveitamento das potencialidades de todos os

membros da equipa uma exigncia que um verdadeiro lder no pode, de

forma alguma, declinar.

Para que consiga cumprir cabalmente a sua funo, isto , para que

possa rentabilizar os esforos do seu grupo de trabalho, impe-se a qualquer

chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo para planear,

organizar e avaliar o desempenho dos seus colaboradores, tendo em conta os

objetivos previamente fixados. fundamentalmente isso que se lhe pede!

Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para

alm destas atividades, as tarefas rotineiras que lhe absorvem, todos os dias,

uma quantidade enorme da sua energia e do seu tempo?

A delegao, no sendo certamente a soluo milagrosa, poder

constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda preciosa.

O que delegar?

Em termos simples, poder-se- dizer que se delega quando

deliberadamente se confere autoridade a um colaborador para executar uma

tarefa que at ento era desempenhada pela chefia. Convm, no entanto,

esclarecer o que se entende por autoridade, responsabilidade e confiana,

requisitos essenciais para a compreenso deste mecanismo.

Para que a delegao seja bem-sucedida, exige-se um razovel

equilbrio entre a autoridade e a responsabilidade. No faz sentido atribuir a

algum responsabilidade sem autoridade. , pois, fundamental verificar se os

colaboradores dispem de autoridade, na justa e exata medida da

responsabilidade que lhes foi conferida.

Quanto confiana, a situao j diferente. Quem delega no pode

demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefias so sempre, em

ltima instncia, responsveis por tudo o que se passa nos seus servios.

Delegar no significa alheamento e muito menos demisso!

Em sntese, existir delegao se:

Se definirem e fixarem objetivos aos colaboradores;

Existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a delegao e

compromete-se a alcanar a meta. A chefia compromete-se a facilitar

o sucesso do delegado);

Existir uma relao contratual (a chefia chama a si as responsabilidades

prprias em termos de fixao de objetivos, assumindo os sucessos e os

falhanos da equipa).

Vantagens da delegao

Permite-lhe concentrar-se em aspetos do trabalho que requerem a sua

experincia e as suas aptides especficas, ou seja, deixa-lhe tempo e

espao para se dedicar s aes de carcter mais estratgico que s a

si competem, enquanto responsvel;

Possibilita-lhe fazer antecipaes, mediante um planeamento

atempado;

Melhora o esprito de equipa, gerando nos colaboradores maior esprito

de cooperao;

Prepara os delegados para maiores responsabilidades, evitando a

admisso de novos colaboradores, por via da familiaridade resultante

da prtica experimentada;

Confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemtica, o nvel

de desenvolvimento dos seus colaboradores, e, consequentemente,

contribuir para o progresso que se venha a verificar.

Plano prtico de delegao

As cinco fases que um qualquer processo de delegao deve respeitar:

1- Aceitao da responsabilidade por parte do colaborador que vai

receber a delegao;

2- Transmisso pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai

delegar) da tarefa delegada;

3- Comunicao perfeita explicitao de todos os pormenores

importantes para uma boa execuo da tarefa;

4- Verificao da existncia das condies necessrias realizao com

sucesso da tarefa delegada;

5- Acompanhamento pela chefia (mais ou menos prximo, consoante o

nvel de desenvolvimento do colaborador).

5. DEFINIR PRIORIDADES

De facto podemos queixar-nos que somos atacados por montanhas de

papis, mas no h dvida que cada pedao de papel representa um esforo

do remetente em comunicar connosco.

Uma boa maneira de lidar com estas tarefas dividir os papis em trs

categorias:

1. possvel agir de imediato. Faa o que h a fazer, tome uma nota

margem e ponha no tabuleiro de sada.

2. possvel comear a agir, mas no concluir a ao. Faa o que puder

fazer, ponha uma nota margem. Coloque no tabuleiro dos assuntos

pendentes.

3. Memorandos, materiais para ler e pr a circular. Se o texto for

pequeno, poder l-lo rapidamente. Os artigos mais complexos podero

ficar juntos e ser lidos durante um perodo de leitura planeado

diariamente. No retenha um artigo que est em circulao: se no

conseguir acabar de ler e pass-lo pessoa seguinte no prazo de 24

horas, faa uma pequena nota solicitando que lho reenviem quando

todas as outras pessoas da lista o tiverem lido. Se no precisar de

guardar o artigo, deito-o fora.

Muitas respostas internas podem ser escritas no prximo memorando

que recebeu, Se precisar de ficar com algum registo, mande tirar uma

fotocpia (compare este custo, tanto em termos de tempo como de dinheiro,

com o de uma resposta formal, que vai ter de ditar e que vai ser preciso

dactilografar, verificar, assinar e enviar).

Mande imprimir pequenos memorandos. Prenda-os com um clip (tem

um agrafador mo?) ao correio que recebe ou aos papis que envia em vez

do tradicional memorando interno dactilografado.

6. PREPARAR REUNIES

A fama das reunies serem uma das principais fontes de preocupaes

por causa do tempo perdido. Mas, se forem bem preparadas e conduzidas,

podem ser a melhor (ou mesmo a nica) maneira de discutir com o pessoal

diretivas, progressos feitos ou aspetos a reforar:

Pr certos factos a descoberto;

Procurar novas ideias;

Tentar mobiliz-los.

A Principal tcnica de que a pessoa que est a dirigir a reunio se deve

servir ser hbil a colocar as questes que vo provocar discusso, no se

afastar do assunto que est a ser tratado, ir resumindo o que dito, rejeitar

habitualmente tudo o que for irrelevante e convocar pessoas calmas.

PARTICIPANTES

Para que servem as reunies seja produtiva, os participantes devero:

I. Estar por dentro do assunto a tratar;

Saber qual o objetivo da reunio;

Estar interessados;

Mostrar-se conscienciosos (em particular no que se refere preparao

antecipada para a reunio).

II. Chegar hora marcada e ir munidos dos documentos necessrios.

III. Estar preparados para defender com firmeza os seus pontos de vista,

dando-lhes corpo:

No se afastar do assunto;

Estar disposto a escutar as outras opinies;

Deixar-se influenciar dentro de limites razoveis.

IV. Ser disciplinado e paciente:

Preparar-se para contribuir, dando as suas melhores ideias e relatando

a sua experincia, duma forma sucinta e no momento oportuno.

V. Ser sincero ao aceitar a deciso tomada, submetendo-se ao controlo do

presidente e, ainda, desempenhando a tarefa que lhes for atribuda dentro do

prazo previsto.

VI. Podero tambm revelar a sua capacidade para:

Produzir novas ideias.

Ajudar a esclarecer e a desenvolver as ideias das outras pessoas.

Escutar.

Ajudar a manter a discusso dentro do objetivo previsto.

Pedir esclarecimentos e sntese.

No dever permitir-se que se expressem emoes, batalhas

interdepartamentais ou polticas de gabinete, como forma de injetar ordens

de trabalhos sub-reptcias na reunio.

BIBLIOGRAFIA

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Borges, Maria Joo, Secretariado Uma viso prtica, Edies ETEP

Heller, Robert, Como Delegar Responsabilidades Manuais Prticos do Gestor,

Editora Civilizao, 1999.

Moreira, Isabel, A Excelncia no Atendimento, Lidel, 2010

Rego, Armnio, A comunicao nas Organizaes. Lisboa, Edies Slabo, 1999