Manual_VIII - Qualificação e Valorização de COmpetências

QUALIFICAOE VALORIZAO

DE COMPETNCIAS

ColecoI N O V A O E G O V E R N A O N A S A U T A R Q U I A S

F I C H A ? T C N I C A

TtuloQUALIFICAO E VALORIZAO DE COMPETNCIAS

AutorJoo Bilhim

Editor SPI Sociedade Portuguesa de Inovao

Consultadoria Empresarial e Fomento da Inovao, S.A.Edifcio Les Palaces, Rua Jlio Dinis, 242,Piso 2 208, 4050-318 PORTOTel.: 226 076 400; Fax: 226 099 [email protected]; www.spi.ptPorto 2004

Produo EditorialPrincipia, Publicaes Universitrias e CientficasAv. Marques Leal, 21, 2.2775-495 S. JOO DO ESTORILTel.: 214 678 710; Fax: 214 678 [email protected]

RevisoMarlia Correia de Barros

Projecto Grfico e DesignMnica Dias

PaginaoXis e rre, Estdio Grfico, Lda.

ImpressoMAP Manuel A. Pacheco

ISBN 972-8589-44-1

D e p s i t o L e g a l 220228/04

Produo apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formaoe Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo EstadoPortugus, e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.

Ministrio da Segurana Social e do Trabalho.

QUALIFICAOE VALORIZAO

DE COMPETNCIAS

Joo Bilhim

INTRODUO

5QUALIFICAO E VALORIZAO DE COMPETNCIAS

O novo paradigma emergente da gesto pblica (teo-rias da governao) coloca a gesto de recursos humanos

no centro e posiciona as pessoas como o factor estratgicodas organizaes pblicas.

As actividades de gesto de recursos humanos (GRH)possuem um impacto muito significativo no desempenho e na

realizao (performance) individual e, por conseguinte, na pro-dutividade e na realizao global de qualquer organizao pblica.

A capacidade de inovao depende da criao de um ambiente propcioe de apoio que, por sua vez, depende da existncia de pessoas inovadoras.Por outro lado, a qualidade das decises estratgicas est ligada qualidadedos recursos humanos existentes, assim como o sucesso da implementaodos objectivos estratgicos funo, em grande medida, do sistema de GRH(seleco, avaliao, compensao e desenvolvimento de competncias).

A gesto estratgica de recursos humanos traduz a crena nas pessoascomo o recurso competitivo estratgico e o reconhecimento de que o capitale a terra deixaram de ocupar o lugar cimeiro dos factores de produo capita-lista. A gesto tradicional de pessoal, baseada num modelo rgido e burocrti-co de organizao finda nos anos 70, dando progressivamente lugar a umafuno de recursos humanos integrada na estratgia da organizao, onde seconsidera que o sucesso repousa na capacidade de mobilizar os recursos hu-manos. Este novo modelo de gesto, para alm de alinhar as pessoas com aestratgia organizacional, valoriza os conhecimentos nas reas de articulaoentre a gesto de recursos humanos, a gesto financeira e o marketing.

Por ltimo, salienta-se que a deciso de alinhar as pessoas com a estratgiase encontra ligada a uma outra, que consiste em alinhar a estratgia com aspessoas. Esta tenso equacionada atravs da gesto centrada na realizaodos objectivos e nos resultados e na correspondente gesto de compensaes.

neste contexto que surge a gesto de qualificaes e competncias queconstitui o tema central desta obra.

JOO ABREU DE FARIA BILHIM

CAPTULO

1ADMINISTRAO

E GESTO PBLICAO B J E C T I V O S

Avaliar as diferenas de pensamento entreos pais fundadores da cincia da adminis-trao nos EUA e na Europa continental.

Compreender a diferena entre a nova e avelha Administrao Pblica.

Estabelecer a diferena entre Administra-o e Gesto Pblica.

Inteirar-se das novas tendncias das teo-rias da governao.

8 QUALIFICAO E VALORIZAO DE COMPETNCIAS

H trs modelos de Administrao Pblica nos nossos dias: o tradicional ou bu-rocrtico, o liberal ou de menor Estado e o do novo servio pblico ou do Estadoparceiro do cidado.

O modelo tradicional contrape leis e procedimentos administrativos a valores ea pessoas em concreto, separa polticos e administradores pblicos, afirma-se pelaracionalidade do homem administrativo.

O modelo liberal desestatizado, desregulador, centrado numa AdministraoPblica mnima, submetida ao rigoroso controlo poltico, e afirma-se pela racionali-dade do homem econmico.

O modelo do novo servio pblico parte do modelo tradicional e f-lo evoluirintegrando aspectos positivos posteriores; na dicotomia entre boa gesto pblica ouboa democracia opta pela boa democracia, no descuidando a boa gesto.

P O N T O D A S I T U A O

1.1.A CINCIA

DA ADMINISTRAONA EUROPA

A construo do Estado-Nao naEuropa e o desenvolvimento da socie-dade industrial nos Estados Unidos daAmrica encontram-se na origem daCincia da Administrao enquantocincia da Administrao Pblica.

Na Europa continental, a cincia da administrao pblica liga-se ao ca-meralismo desenvolvido na Prssia nos sculos XVII e XVIII. O cameralis-mo corresponde ao movimento destinado a racionalizar a estruturaadministrativa e fortalecer o Estado, lanando mo de um sistema adminis-trativo altamente centralizador. Como corolrio desta reforma, foi formali-zado o recrutamento dos funcionrios e requerido um grau universitrio emcameralismo para os dirigentes (altos funcionrios). Entre as reas de apren-dizagem deste tipo de curso constava o ensino do direito financeiro, do direi-to administrativo, da economia agrcola e da gesto do Estado.

Com a Revoluo Francesa e, em particular, com o advento de Napoleo,modificaram-se as bases da Administrao Pblica. Alterou-se o estatuto dosfuncionrios, a natureza dos servios pblicos e o prprio conceito de Esta-do. Napoleo cria um sistema administrativo de inspirao militar, restabe-lecendo o sistema legal romano com a codificao das leis.

Salienta-se que, em 1812, Charles-Jean Bonnin publica o que con-siderado o primeiro livro de direito administrativo, intitulado PrincipesdAdministration Publique, e elaborou para o imperador Napoleo o Cdigoadministrativo. O Direito Administrativo passou a ser a rea nuclear de for-

9CAPTULO 1ADMINISTRAO E GESTO PBLICA

mao dos funcionrios. A elite formada no cameralismo foi substituda pelanova elite de juristas

A Frana, durante o sculo XIX, vai drenar atravs da Europa continentalo modelo napolenico, afectando o sistema administrativo dos diversos pa-ses, entre os quais Portugal. O Direito Administrativo passou a estar no cen-tro da formao dos funcionrios e as escolas de direito a terem o exclusivoda formao dos futuros funcionrios. Foi o imprio da racionalidade jurdi-ca em praticamente toda a Europa continental. Em termos prticos, passou aidentificar-se Direito Administrativo e Cincia da Administrao.

Em Portugal, s aps os anos 60 do sculo XX, e no mbito apenas doensino para a administrao das colnias ultramarinas, se esboa a neces-sidade de uma nova abordagem cientfica ao estudo da Administrao Pbli-ca, no ento Instituto Superior de Cincias Sociais e Poltica Ultramarina.Todavia, apenas nos anos 80 do sculo passado, esta necessidade se genera-liza e se aplica Administrao Pblica em Portugal, tendo contribudo paratal a formao dada, inicialmente pelo Instituto Superior de Cincias Sociaise Polticas e pela Universidade do Minho e, posteriormente, por muitas ou-tras escolas pblicas e privadas e at recentemente pela Faculdade de Direitode Coimbra onde foi criada uma licenciatura em Administrao Pblica, as-sumindo a separao desta do Direito Administrativo.

Na Europa continental, os estudos sobre a Administrao Pblica andam associados criao e ao desenvolvimento do Estado-Nao e, com a crise deste, ocorre a crise daquela.Actualmente, o desafio da Administrao Pblica radica na criao de um corpo tericoprprio, onde o Direito Administrativo ocupe aproximadamente o papel que o Direito Co-mercial detm na administrao privada.

1.2.A CINCIA

DA ADMINISTRAONOS ESTADOS

UNIDOS DA AMRICA

O artigo, publicado, em 1887, porWoodrow Wilson, intitulado The Stu-dy of Public Administration, , em ge-ral, de forma unanimemente aceitecomo o incio do estudo da Adminis-trao Pblica nos EUA. O autor de-fende, neste artigo, a necessidade de oestudo sobre a Administrao Pblica

integrar, para alm dos problemas do pessoal, outros tais como a organiza-o administrativa e a gesto em geral, com destaque para as questes da


eficincia e economia. Por outro lado, pela primeira vez, se separam as guasentre polticos e administradores pblicos. Os polticos concebem, desenhame definem as polticas (o que fazer) e os administradores pblicos, de formaneutral, implementam-nas (como fazer). Na sua implementao e gesto, osadministradores pblicos devem pautar a sua aco pela implementao eco-nmica e eficiente, isto , minimizando custos e maximizando resultados.

A gesto domina at Segunda Guerra Mundial a Cincia da Administra-o Pblica. A Cincia da Administrao cria um corpo terico e partilha umconjunto de prticas comuns gesto privada.

Aps a Segunda Guerra Mundial, diversos autores, tais como HerbertSimon, Robert Dahl a Paul Applebey pem em causa esta orientao. Estesautores reconhecem, todavia, a natureza especfica da Administrao Pbli-ca, j que esto conscientes de que a Administrao Pblica actua numaenvolvente particular e est sujeita a restries de carcter jurdico-polticoque a distingue da gesto privada.

A Cincia da Administrao Pblica nasce da resposta dada pelos polti-cos s necessidades dos cidados, atravs da distribuio de bens pblicos.Assim, nos EUA, depois de cerca de quarenta anos de mistura entre adminis-trao privada e pblica, passou-se a assumir a diferena, marcada pelo con-texto poltico. A Cincia da Administrao Pblica deixa de ser influenciadapela gesto privada e descobre-se o interesse pelas teorias da escolha racio-nal e da deciso. Neste ltimo perodo, desenvolvem-se os estudos ligadoss polticas pblicas, e a Cincia da Administrao ganha definitivamente asua autonomia. Mesmo quando, nos anos 80 do sculo XX, se reinstala ointeresse pela introduo da gesto privada na Administrao Pblica, talacontece j em moldes muito diferentes daqueles que marcaram a primeirametade do sculo XX.

A Cincia da Administrao Pblica, nos EUA, anda associada ao conceito de sociedadeindustrial e, consequentemente, os trabalhos de F. Taylor e de Gulik e, mais tarde, de Goodnow,White e Waldo vo aproximar a Cincia da Administrao da Administrao/Gesto privada.

1.3.A GESTO PBLICA

Haver diferenas entre Administra-o Pblica e Gesto Pblica? Em nos-so entender resposta ser afirmativa.

O termo gerir tende a aplicar-se mais actividade desenvolvida por or-


ganizaes empresariais que visam o lucro, sujeitas s leis de mercado ,quer o seu capital social seja total ou parcialmente privado ou pblico.

A gesto pblica parece-nos mais adequada para designar a actividadedesenvolvida pelas organizaes empresariais do sector empresarial do Es-tado ou das autarquias. As empresas, cujo capital social pertence ao Estadoou s Autarquias, quer assumam a natureza de empresas pblicas, quer desociedades comerciais, integram-se numa designao comum de sector em-presarial do Estado ou das autarquias.

Todavia, h quem defenda que as recentes tendncias nas organizaespblicas produziram uma nova Gesto Pblica (public management), dife-rente da tradicional administrao pblica e da gesto empresarial. Esta aposio nascida do managerialismo, um movimento surgido na dcada de80, nos pases anglo-saxnicos, que acredita que uma melhor gesto a so-luo eficaz para os males sociais e econmicos.

Parece-nos que o conceito de Gesto Pblica tem percorrido caminhoscontraditrios. Por um lado, parece existir uma confuso entre gesto pbli-ca e privada e, por outro, parece que a gesto pblica substituiu a Adminis-trao Pblica ortodoxa e tradicional, isto , seria uma Administrao Pblicamoderna ou ps-moderna, filha do managerialismo.

Desde os anos 80 do sculo XX, a Administrao Pblica e a GestoPblica, naturalmente mais esta ltima do que aquela, foram fortementeinfluenciadas pelos valores de mercado, pelo managerialismo, pelo movi-mento de reinveno da governao, pelo racionalismo econmico. De entreos diversos contributos tericos chama-se a ateno para a teoria econmi-ca da public choice, a teoria dos custos de transaco, a teoria da agncia edo principal, bem como para as novas teorias organizacionais, nomeada-mente a contingencial.

Parece-nos, porm, vantajoso separar os conceitos de AdministraoPblica e de Gesto Pblica, reservando este ltimo para o sector empresa-rial do Estado que, mesmo quando assume a forma jurdica de sociedadeannima, implica o facto de o seu capital ser parcial ou totalmente pbliconum contexto de gesto que o diferenciar sempre de outra empresa priva-da qualquer.

Admite-se a hiptese de, no conjunto tradicionalmente designado porAdministrao Pblica, se estabelecer uma pequena especificidade e a Ges-to Pblica vir a ser um subconjunto daquele conjunto maior (Administra-o Pblica). Todavia, no descortinamos grandes benefcios nisto.

De facto, tudo indica que o sector empresarial do Estado venha a expan-dir-se, fruto da empresarializao de servios da Administrao Directa ouda Administrao Autrquica e a reserva do termo gesto pblica para estesector faria todo o sentido.


1.4. ADMINISTRAO

PBLICAE ADMINISTRAO

PRIVADA

Haver diferena entre a Adminis-trao/Gesto Pblica e a Administra-o ou Gesto Privada?

Actualmente, na literatura, pareceganhar corpo a ideia de que h quatroabordagens sobre gesto pblica. Aprimeira identifica Gesto Pblica eAdministrao Pblica; a segunda en-

cara a Gesto Pblica como parte integrante de um corpo terico maisgenrico de gesto regida por princpios universais. A terceira v a GestoPblica como inferior e subalterna da Gesto Privada. A quarta acha queh diferenas entre a Gesto Pblica e a Privada nos contextos e nos pro-cessos, factores que no permitiriam a aplicao de prticas de gesto pri-vada na gesto pblica.

As diferenas entre os servios pblicos e os privados resultam de facto-res nicos e especficos, inerentes s organizaes pblicas, e que restrin-gem a sua descrio, estruturas e estilos de gesto. Estes factores incluem:

O controlo por polticos eleitos;

O enquadramento legal destinado especificamente aos servios pblicos;

A sua relativa abertura;

A sua responsabilidade perante uma srie de garantias do interesse pblico.

As diferenas entre a gesto nas organizaes privadas e nas pblicasresultam, em ltima anlise, dos respectivos contextos e orientaes.

O Estado em sentido lado (integrando as autarquias locais) distingue-sedas restantes organizaes em dois pontos essenciais: pertena obrigatriados cidados organizao Estado; o facto de o Estado dispor de poderes decoaco (jus imperium e privilgio de execuo prvia) e de os exercersem precisar da aquiescncia dos indivduos.

A expresso Gesto Pblica deve estar reservada ao sector empresarial do Estado en-quanto que a expresso Administrao Pblica dever continuar a cobrir o conjunto tradi-cional de actividades e o respectivo corpo terico independentemente de se tratar da velhaou da nova Administrao, isto , influenciada pelas novas correntes surgidas da econo-mia neoclssica.


1.5.A NOVA

ADMINISTRAOPBLICA: TEORIAS

DA GOVERNAO

Nos ltimos 25 anos do sculo XX,as democracias industrializadas viramocorrer uma mudana nos objectivose mtodos da governao do Estado.

Ocorreu uma combinao de di-versos elementos que levou a umamudana: dfices pblicos elevados,estagnao econmica, desencanto

com os avanos e recuos de promessas do Estado de bem-estar social e como sentimento generalizado dos cidados de que o Estado estava a invadir asua rea reservada das liberdades individuais.

Por outro lado, numa postura oposta que foi adoptada aps a SegundaGuerra Mundial, os Estados adoptaram um estilo de governao, nos anos70, 80, 90 e neste incio de milnio, menos hierrquico, mais descentrali-zado e desconcentrado e querendo ocupar um papel mais contraccionistana oferta de bens pblicos, fomentando a expanso da iniciativa privada.

A governao (governance em lngua inglesa) um conceito que uni-fica a diversificada literatura sobre gesto pblica e polticas pblicas. Aquesto central que unifica toda esta literatura e a pesquisa : Qual omelhor ou melhores modelos de organizao e gesto para o sector p-blico (Administrao central, desconcentrada, perifrica e autarquias) paraque seja dada resposta adequada s necessidades de bens e servios p-blicos dos cidados?.

Estes modelos ou regimes de governao apresentam-se a trs nveis:institucional, organizacional/gesto e operacional. Ao nvel institucional, preciso lidar com os problemas das regras formais e informais, hierar-quias, fronteiras, procedimentos, valores e autoridade, numa palavra comos problemas de cultura (normas, valores e crenas). Ao nvel organizacio-nal, preciso tratar da restruturao departamental e da distino entre oque deve ser feito no sector e fora dele (criao de empresas de capitalpblico, desconcentrao, descentralizao, privatizao, contratualiza-o e terceirizao). Ao nvel operacional ou tcnico, h que tratar os

Os problemas da Administrao Pblica podem ser resolvidos com o apoio dos concei-tos, modelos e tcnicas em uso na Administrao Privada. A Administrao Pblica essen-cialmente administrao (decises de coordenao e motivao, destinadas a obter resultadosatravs da cooperao dos outros indivduos, utilizando recursos escassos).


A governao ao nvel de um Municpio lida com os problemas inerentes introduo deum novo regime de Administrao Pblica que acarreta, ao nvel institucional, a criao deuma cultura organizacional adequada, ao nvel organizacional ou de gesto, uma restrutura-o para melhor responder satisfao das necessidades dos muncipes e, ao nvel operacio-nal ou tcnico, novas tcnicas de gesto de recursos humanos, financeiros, materiais, etc.

problemas da gesto de recursos humanos (motivao, avaliao, remu-nerao, produtividade).

CAPTULO

2GESTO ESTRATGICA

DE RECURSOS HUMANOSO B J E C T I V O S

Avaliar as diferenas entre a gesto depessoal e a gesto de recursos humanos.

Compreender o significado e as conse-quncias de uma gesto estratgica de re-cursos humanos.

Compreender os fundamentos e os objec-tivos da gesto estratgica de recursos hu-manos.

Inteirar-se das consequncias desta novaabordagem para as tcnicas e prticas tra-dicionais de gesto de recursos humanos.


A gesto de recursos humanos , em geral, aceite como um tema central noestudo das organizaes. Ela diz respeito a todas as decises de gesto que afec-tam a relao entre a organizao e os empregados.

Do ponto de vista conceptual, a designao gesto de recursos humanos, quedescende do conceito de gesto de pessoal, antes dominante na literatura, no apre-senta ainda um campo estabilizado de conhecimentos. Est em construo umateoria geral explicativa do papel das pessoas na eficcia organizacional e no desem-penho das organizaes.

No entanto, dada a sua importncia estratgica, a disciplina de GRH trata daconcepo e execuo de estratgias de gesto de recursos humanos atravs dedois temas centrais: como pensar sistemtica e estrategicamente a gesto dos acti-vos humanos de uma organizao; o que preciso fazer para implementar estaspolticas e obter vantagens competitivas.


2.1.DE QUE TRATA

A GESTODE RECURSOS

HUMANOS?

A gesto de recursos humanos dizrespeito a todas as decises e acesde gesto que afectam a relao entreas organizaes e os seus empregados.Envolve, por isso mesmo, todas as ac-es relativas seleco, formao,desenvolvimento, recompensas e rela-es com os empregados.

Numa perspectiva dinmica, pode dizer-se que a gesto de recursos hu-manos deve envolver todas as aces destinadas a assegurar a negociao ea gesto dos equilbrios precrios que permanentemente emergem entre ac-tores sociais com interesses opostos, e, por vezes, irredutveis.

desejvel que a gesto de recursos humanos se apresente como aborda-gem coerente e estratgica para a gesto do activo mais importante da orga-nizao as pessoas que l trabalham e que individual e colectivamentecontribuem para a realizao dos seus objectivos e para a obteno de umavantagem competitiva sustentvel.

Entende-se, actualmente, que a nfase deve ser colocada nos seguintesfactores: sistema de gesto; adopo de abordagens estratgicas; aquisiode valor acrescentado e obteno do compromisso dos trabalhadores com asmetas e os objectivos da organizao. Por fora disto, a gesto de recursoshumanos passa a ser vista como um conjunto inter-relacionado de polticas,com uma ideologia e uma filosofia subjacente.

17CAPTULO 2GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

A gesto de recursos humanos transforma-se, no que diz respeito ges-to das pessoas, numa filosofia orientada para a actividade/negcio, tendoem vista a obteno do seu valor acrescentado na realizao do sucessoorganizacional.

A gesto de recursos humanos pode ser definida como uma abordagem estratgica ecoerente para a gesto do activo mais valioso das organizaes: as pessoas.

2.2.PASSADO

E PRESENTEDA GESTO

DE RECURSOSHUMANOS

De todas as funes organizacio-nais, a funo recursos humanos , tal-vez, aquela que sofreu a transformaoprogressivamente mais acentuada, aolongo dos ltimos anos. Esta evoluovai continuar, integrando tanto o con-tedo da funo, como o perfil tcnicodos profissionais desta rea.

Durante o sculo XX, a funo re-cursos humanos passou por quatro

grandes fases de transformao: administrativa; das relaes humanas; daintegrao/desenvolvimento; da estratgia.

As fases acabadas de descrever no se excluem, mas coexistem e com-plementam-se:

At 1945: fase administrativa, contabilstica ou pr-histria da funo;

De 1945 a 1973: fase das relaes humanas, legal ou tcnica;

De 1973 at 1985: fase da gesto integrada;

A partir de 1985: fase da gesto estratgica.

A fase administrativa liga-se imagem mais tradicional. O tcnico depessoal , normalmente, um ex-militar, pessoa experiente na aplicao dadisciplina castrense e no domnio das tcnicas de interpretao administra-tiva e regulamentar. O departamento de pessoal existe para manter e fazerrespeitar a ordem estabelecida, funciona como sistema fechado, para si epara os seus processos de controlo. Nesta fase pr-histrica da funo re-cursos humanos, que dura at aos anos 30 do sculo passado, os trabalha-dores so vistos sob o enfoque contabilstico: comprava-se a mo-de-obra


e, portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta, como de umaoutra matria-prima qualquer, deveriam ser registadas contabilisticamen-te. Nesta fase, procuram-se para integrarem o departamento de pessoal ex--militares e juristas.

A fase das relaes humanas corresponde ao apelo aos estudos de EltonMayo, na Western Electric (1924-1939) que, no final dos anos 40 do scu-lo XX, reconhece o papel da pessoa no sistema organizacional. Trata-se deuma postura mais tcnica, que procura propor polticas e instaurar proces-sos de trabalho que coloquem o acento na pessoa e no social e que sejamcoerentes com a evoluo da organizao. Parte-se do pressuposto de quetrabalhadores satisfeitos sero sempre mais produtivos. Esta fase aindaenferma do pressuposto do one best way, de que h uma receita de gestomelhor e prefervel a todas as demais. Neste caso, a receita satisfaamas necessidades de quem trabalha e de forma linear tero maior produtivi-dade. Nesta fase, os departamentos de recursos humanos recrutam essen-cialmente tcnicos formados em cincias sociais, psicologia e sociologia,designadamente.

A fase do desenvolvimento/integrao corresponde necessidade deconjugar as necessidades individuais e organizacionais. Alimentou-se, nosanos 60 do sculo XX, das teorias do desenvolvimento organizacional,com origem nos EUA e, na Europa, no Tavistock Institute de Londres, emparticular, com o que ficou conhecido por sistema sociotcnico. Nesta fase,acentua-se o recrutamento de psiclogos para os departamentos de recur-sos humanos.

Os pioneiros da gesto integrada de recursos humanos foram Peter Dru-cker (1955) e McGregor (1960). Mas, nos anos 60 do sculo XX, o movi-mento comportamentalista, representado por Maslow, Likert, Argyris,Herzberg, deu os fundamentos moderna gesto tcnica de recursos huma-nos. No final desta dcada e incio da dcada de 70, o movimento do desen-volvimento organizacional e, em particular, Edgar Schein aprofundaram asrazes tericas anteriores. Os investigadores da cultura organizacional, emparticular, Pettigrew, Athos e Pascale, Peters e Waterman completaram estanova moldura terica.

Quanto fase da gesto estratgica, pode dizer-se que a viragem da ges-to de recursos humanos para a estratgia anda associada, por um lado, aosprogressos anteriores at agora descritos e, por outro, ao novo pensamentonascente na gesto e na sociologia da gesto, atravs de Porter e de RosabethKanter, ambos da HBS. Kanter, em 1984, salientou que a vantagem compe-titiva s se alcana atravs das pessoas; so as pessoas que implementam oplano empresarial. Por isso, so o activo mais importante.


2.3.GESTO

ESTRATGICADE RECURSOS

HUMANOS

A estratgia de uma organizaocorresponde aos padres de compor-tamento reconhecidos, num longoperodo de tempo, como consequn-cia das decises dos seus gestores.As decises estratgicas e as respec-tivas aces de concretizao exer-cem uma fortssima influncia, a

longo prazo, sobre a estrutura organizacional, bem como sobre a sua po-sio relativamente aos clientes, concorrentes, fornecedores e regulado-res. A forma e a posio da organizao condicionam decisivamente oseu desempenho. A estratgia transforma-se, deste modo, num padro deaces e o seu resultado traduzido atravs da forma e da posio apre-sentadas pela organizao.

A gesto estratgica envolve:

A identificao da misso, ou seja, o seu carcter, orientao global eforma de estar;

A definio dos objectivos que concretizam a misso;

A anlise da envolvente geral e especfica, para identificar ameaas eoportunidades;

O diagnstico interno para evidenciar os pontos fortes e fracos;

A escolha estratgica que permitir atingir as metas e os objectivos.

As quatro reas operativas, consideradas por Beer para a concretizaoda estratgia de recursos humanos, so:

A influncia dos empregados;

Os fluxos de recursos humanos;

Os sistemas retributivos;

Os sistemas de trabalho.

O autor considera que h quatro grandes questes que so fundamentaispara precisar em que medida a gesto de recursos humanos contribui paraaumentar o desempenho da organizao, a saber:

Compromisso: procura saber em que medida as polticas de gesto derecursos humanos aumentam o compromisso das pessoas com o seutrabalho e com a organizao.


Competncia: indaga em que medida as polticas de gesto de recursoshumanos atraem, conservam e/ou desenvolvem as pessoas com aptides econhecimentos necessrios organizao, sociedade, agora e no futuro.

Custos/eficincia: inquire sobre qual o custo efectivo de uma dada pol-tica em termos salariais, de benefcios, rotao, absentismo, greves, etc.

Congruncia: visa precisar que nveis de congruncia as polticas degesto de recursos humanos criam ou conservam entre os gestores e osempregados, entre diferentes grupos de empregados, a organizao e acomunidade, os empregados e as suas famlias e no prprio indivduo.

De acordo com o estudo de terreno conduzido por Jeffrey Pfeffer, sodezasseis as prticas das organizaes que basearam o seu sucesso na gestodos recursos humanos:

Garantia de segurana no emprego;

Selectividade no recrutamento;

Salrios mais elevados que os da concorrncia;

Incentivos;

Trabalhador accionista;

Partilha da informao;

Descentralizao de poderes de controlo do processo de trabalho;

Funcionamento baseado em equipa;

Desenvolvimento das capacidades de cada um;

Flexibilidade de funes;

Eliminao dos smbolos de status;

Compresso das diferenas salariais;

Preenchimento dos lugares por promoo interna;

Perspectiva de longo prazo;

Medio de resultados;

Filosofia global e mobilizadora ou viso da gesto (saber aonde se quer ir).

Por detrs de uma organizao de sucesso, existe sempre uma estratgia,quer a organizao a tenha desenvolvido com recurso anlise formal, queratravs da tentativa erro, ou lanando mo da intuio, ou, ainda, com aajuda da sorte. At as estratgias baseadas na sorte possuem uma lgica sub-jacente uma espcie de princpios de suporte. Quando os gestores admitem


2.4.NOVOS

PRESSUPOSTOSPARA A GESTO

DAS PESSOAS

Tichy, Professor da Harvard Busi-ness School, defende que os novospressupostos sero:

Atitude pr-activa, salientando aadaptao e a articulao da gesto derecursos humanos com o planeamentoestratgico e a mudana da cultura;

Reconhecer que as pessoas representam um capital fundamental capazde ser desenvolvido;

Fazer coincidir os interesses da organizao com os dos funcionrios;

Reduzir as hierarquias para aumentar a confiana entre todos (chefias eno chefias);

Criar canais abertos de comunicao para fomentar a motivao e amstica pelo servio pblico;

Orientar a gesto do desempenho para objectivos, metas e resultados.

que chegaram a certas estratgias atravs da intuio ou de um palpite, podedescobrir-se retrospectivamente uma certa lgica subjacente.

2.3.1. NOVOS OBJECTIVOS PARA A GESTODAS PESSOAS

Os novos tempos exigem novos objectivos estratgicos de gesto das pes-soas nas organizaes pblicas. Tais objectivos tm de ser pautados por:

Habilitar a organizao a melhor servir os cidados/muncipes atravsdos seus funcionrios;

Utilizar a total capacidade e potencial das pessoas;

Incentivar a orientao para a qualidade de servio;

Ligar poltica de gesto de recursos humanos e polticas pblicas;

Construir uma cultura de servio pblico;

Criar um ambiente de trabalho onde a criatividade e a inovao sejamevidenciadas.


Estes pressupostos levaro construo de um novo modelo de gesto derecursos humanos composto de polticas que promovam a mutualidade/reci-procidade de:

Objectivos;

Influncia;

Respeito;

Recompensa;

Responsabilidade.

Assim, ser necessrio encarar o funcionrio como um activo/valor; aestratgia e a cultura devero ser tidas como importantes e a implicao decada um no todo organizacional como mais importante do que a obedinciaa hierarquias arcaicas.

2.4.1. GERIR COM AS PESSOAS NO CORAOImporta ter presente a ideia de que a estratgia um conceito dinmico e

um padro em mudana contnua. Padro de aces que provocam outrasmudanas na envolvente da parte dos concorrentes, dos muncipes/clientes edos fornecedores. A estratgia transforma-se, em certo sentido, num circuitode retro-alimentao sem fim, que relaciona no tempo as aces, as conse-quncias e as reaces.

a partir deste conceito dinmico de estratgia que surge a necessidadede ligar a estratgia s pessoas, isto , constata-se a urgncia de forte alinha-mento das pessoas com a viso da organizao. So as pessoas (gestores)quem toma decises estratgicas e so as pessoas (que trabalham na organi-zao) quem vai praticar um conjunto de aces que, enquadradas num de-terminado perodo, podero ou no configurar, atravs dos traos emergentes,a existncia de uma estratgia, isto , de uma viso/ideia acerca do futuro.

Nesta perspectiva, sugere-se que as pessoas que integram as organiza-es (os seus recursos humanos) sejam envolvidas na definio da estratgiae, em particular, no planeamento (planificao da estratgia) por diversostipos de razo. Em primeiro lugar, porque hoje planeia-se melhor a partir dospontos de contacto com os clientes (indagar acerca das suas preferncias) doque a partir da fortaleza fechada do departamento de planeamento. Em se-gundo lugar, a dedicao, motivao e grau de satisfao daqueles que im-plementaro a estratgia ser tanto maior, quanto maior for a sua sensao,real ou psicolgica, de que participaram na formulao daquela.


Linda Gratton, na sua obra Estratgia Viva, refere seis etapas para acriao de uma estratgia viva destinada a colocar as pessoas no coraoda empresa:

Capacidade para envolver um vasto nmero de indivduos representan-do as diversas funes da organizao. Envolver gestores executivos,profissionais de recursos humanos e pessoas ligadas ao sector comer-cial (contacto com os clientes). Capacidade para continuar a usar estesgrupos de orientao, ao longo das etapas do processo.

Capacidade para fazer participar todas as pessoas da organizao nodilogo sobre o futuro. Imaginar a actividade no futuro, qual a sua es-trutura, cultura, pessoas, lderes e processos.

Compreender a capacidade actual e identificar a lacuna. Capacidadepara criar um quadro preciso do estado actual da organizao, em parti-cular, do contexto em que as pessoas trabalham, do seu comportamentoe das medidas-chave de desempenho. Isso constroi-se ao longo do tem-po, fazendo comparaes com equivalentes do sector de actividade epartilhando com os gestores do negcio.

Criar um mapa do sistema. Capacidade para compreender e desenvol-ver capacidades de pensamento sistmico em toda a organizao. Ga-rantir que as decises so tomadas com base no seu impacto na totalidadedo sistema. Construir uma compreenso suficientemente profunda daactividade para comear a compreender a ligao causal.

Criar um modelo da dinmica. Capacidade para compreender a dinmi-ca dentro do sistema. Criar uma percepo partilhada das ligaes entreas alavancas de processo e os resultados e a forma como estas mudamao longo do tempo.

Ponte para a aco. Capacidade para interpretar e comunicar a necessida-de de mudana, atravs do envolvimento de um vasto grupo de pessoas.Criar uma compreenso partilhada das medidas-chave de desempenhoque marcam o caminho da viagem.

2.4.2. GESTO DE PESSOAL E GESTODE RECURSOS HUMANOS

No admira, pois, que longe v o tempo da velha gesto de pessoal decarcter meramente administrativo para quem as pessoas no ultrapassa-


vam a categoria de coisas, objectos destinados ao inventrio contabilstico.Ora, neste novo contexto estratgico, a gesto de topo forou as velhas di-reces de pessoal a reinventarem-se, mudando a sua postura e transforman-do-se em direces de recursos humanos.

No se trata de cosmtica de nomenclatura, mas antes de verdadeira trans-formao da postura tradicional. Com tal transformao, as pessoas deixamde ser encaradas como um custo e passam a ser um activo e um activo estra-tgico. A participao dos colaboradores na definio da viso e na fixaode metas e objectivos permite-lhes no apenas conhec-los, como atrair to-dos os indivduos na sua concretizao

Tradicionalmente, a expresso gesto de pessoal aplicava-se funo doespecialista responsvel pela administrao de normas, procedimentos e pr-ticas respeitantes relao entre os empregados e a entidade empregadora.Nesta funo especializada, integravam-se as diversas tcnicas de adminis-trao de pessoal, desde o recrutamento e a seleco, passando pelo proces-samento de salrios e terminando nos processos de aposentao. Esta abordagemtradicional levou valorizao excessiva dos aspectos estandardizados, roti-neiros e mecanicistas dos procedimentos administrativos, muitas vezes con-tra a vontade dos gestores que tinham a seu cargo a gesto das pessoas.

Se o factor humano o recurso estratgico e o elemento diferenciadorrelativamente concorrncia, a questo da motivao e do envolvimento daspessoas, que constituem as comunidades de trabalho, transforma-se na pedraangular de toda a construo de uma nova gesto de recursos humanos. A moti-vao no mais uma entre muitas, antes a questo da gesto de recursoshumanos no incio deste milnio.

Gerir, tendo como preocupao central o envolvimento das pessoas queconstituem as equipas e a comunidade de trabalho, significa ter abandonadoa expresso gesto de pessoal para passar a falar, e sobretudo a viver, anova expresso gesto de pessoas.

As pessoas, para alm de atitudes, caractersticas pessoais, conhecimen-tos e experincia, possuem um conjunto de competncias pessoais que soconhecidas como habilidades e capacidades.

Estas so os atributos que constituem normalmente os melhores indica-dores do sucesso de um indivduo, uma vez que tm tendncia para estardirectamente ligadas s funes chave e s tarefas centrais que caracterizamum determinado trabalho.

H quatro elementos que expressam a perspectiva da gesto estratgicade recursos humanos:

So recursos que devero ser valorizados;

As decises sobre GRH so estratgicas;


A GRH tem implicaes de longo prazo que so fundamentais para odesempenho da organizao;

As alavancas chave da GRH (recrutamento, seleco, formao, sistemade recompensas) devem aproximar e promover a integrao sistemtica.

A gesto estratgica de recursos humanos abandona a perspectiva colec-tivista e formal, tpica das anteriores fases histricas da evoluo desta fun-o/disciplina, para adoptar uma nova perspectiva, chamada individualistapara significar que cada pessoa um caso, isto , deixa-se de gerir categoriasprofissionais para gerir pessoas portadoras de um conjunto de competnciase qualificaes que so estratgicas para o futuro da organizao.

2.4.3. CARACTERSTICAS DESTA NOVA GESTOESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

A gesto estratgica de recursos humanos, em matria de recrutamento eseleco, coloca, por exemplo, as seguintes novas questes: de que tipo depessoas precisaremos para competir de forma eficaz, eficiente e econmicaagora e no futuro? Que teremos de fazer agora para atrair, desenvolver emanter tais pessoas?

A filosofia subjacente gesto estratgica de recursos humanos a deque so as pessoas quem implementa os planos estratgicos. Quem planeiatem de j ter as pessoas em mente, a fim de identificar aquelas que seroresponsveis por traduzir na prtica as metas organizacionais.

Assim, o recrutamento e a seleco devero garantir que a organizaodisponha: dos trabalhadores necessrios para a implementao dos planos;das capacidades e competncias necessrias reduo de custos ou ao aumen-to da qualidade; do conhecimento do impacto que as restruturaes de activi-dades podero vir a trazer; dos planos de mudana de cultura, do lanamentoou eliminao de produtos e servios no mercado. Nesta perspectiva estrat-gica, o que no de forma alguma admissvel que ocorra aquele comporta-mento tpico dos velhos tempos da gesto de pessoal: o departamento de pessoalera o ltimo a saber do lanamento de um novo produto ou servio, que acar-retaria, em rigor, necessidade de formao para todos os empregados.

Os planos de actividades a curto e mdio prazo tm de fornecer os se-guintes elementos para a gesto estratgica de recursos humanos: novas ac-tividades; abertura de novos servios ao pblico; introduo de novos servios;criao de novas actividades; introduo de novas tecnologias; desinvesti-


mento; reduo da actividade; fuso ou transferncia de actividades; descen-tralizao; restruturao; reduo de custos, melhorias de produtividade. Estesplanos devem ser traduzidos para as actividades e oramentos de curto emdio prazo da gesto de recursos humanos. A sua traduo indicar a quan-tidade necessria de empregados por unidade, departamento, funo, com-petncias e aptides. Os planos estratgicos e de negcios devem definir aquantidade necessria de trabalhadores, as competncias exigidas e os pas-sos a dar para satisfaz-las, atravs de recrutamento e seleco.

Por outro lado, h que ter em conta a anlise de contingentes e de fluxosdos mercados externos de trabalho. A anlise do mercado externo deve terem conta o seguinte: a oferta dos mercados de trabalho locais e regionais,nomeadamente, as escolas, as tendncias demogrficas da populao, a for-mao profissional e o estado da procura de competncias, bem como a ofer-ta do mercado nacional e internacional, para obter informao de basedemogrfica sobre o comportamento do ensino formal e tcnico profissio-nal, fenmenos migratrios, etc.

O plano de recrutamento deve incluir:

O recrutamento nmeros e fontes de recrutamento, especificao dascompetncias, exigncias comportamentais e mtodos destinados a atraircandidatos;

A fidelizao/reteno aumento do compromisso dos empregados coma empresa;

A reduo de trabalhadores. Se for necessrio estabelecer planos parareduzir trabalhadores, que aqueles sejam to humanos quanto possvel;

Formao destinada a fornecer, aumentar ou alargar os nveis de com-petncias.

O recrutamento prende-se com a aco de dotar a organizao das com-petncias de base necessrias. O desenvolvimento liga-se ao enriquecimentoe expanso destas competncias atravs da formao e do acompanhamen-to e pelo incentivo ao melhor uso de tais competncias.

A utilizao das tcnicas de desenvolvimento de recursos humanos im-plica: a utilizao sistemtica e planeada da formao; a adopo de polti-cas de desenvolvimento permanentes; a criao e manuteno de organizaesque aprendem; a relao entre formao e a realizao/performance; aten-o gesto do desenvolvimento e ao planeamento das carreiras.

A gesto do desempenho pode ser definida como um processo ou umconjunto de processos que expressam uma ideia comum acerca do que deveser feito e da respectiva gesto, bem como o desenvolvimento de competn-cias necessrias para que tal realizao seja atingida a curto e mdio prazo.


A adopo da perspectiva estratgica implica transformaes na forma como os departa-mentos de gesto de recursos humanos procedem ao desenvolvimento das competnciasdos trabalhadores.

Na perspectiva estratgica, a gesto do desempenho exige a criao de umacultura organizacional, onde os indivduos e os grupos assumam as suas res-ponsabilidades pela melhoria contnua dos negcios e das actividades e pe-las suas prprias competncias, habilidades e contribuies.

A gesto da recompensa um processo de desenvolvimento e implemen-tao de estratgias polticas e sistemas que ajudam a organizao a realizaros seus objectivos, atravs da obteno e reteno das pessoas, aumentandoa sua motivao e implicao.

Numa perspectiva estratgica, o sistema de recompensas no apenasacerca de dinheiro. Est relacionado com a motivao extrnseca e intrnse-ca; com os aspectos financeiros e no financeiros. O sistema de recompensasdeve ser concebido de forma a apoiar a estratgia da organizao. Deve ba-sear-se numa filosofia de recompensa adaptada cultura da organizao,quer no sentido da sua manuteno, quer no da sua mudana.

CAPTULO

3GESTO DE RECURSOS

HUMANOSEM CONTEXTO POLTICO

O B J E C T I V O S

Entender que os novos modelos de gover-nao exigem um novo modelo de gestode recursos humanos.

Perceber as diferenas entre funcionriospblicos e trabalhadores da administrao.

Diferenciar o emprego pblico do empre-go privado.


3.1. O NOVO SERVIOPBLICO E A NOVA

GESTODE RECURSOS

HUMANOS

A nova viso da AdministraoPblica conhecida por novo serviopblico apresenta um conjunto de li-es prticas que desafiam as prti-cas tradicionais:

Servir cidados e no clientes:o interesse pblico muito mais o re-sultado do dilogo e da partilha de va-lores do que a agregao de interesses

egostas individuais. Assim, os funcionrios pblicos no respondemapenas s necessidades de consumidores, mas, pelo contrrio, procuramconstruir relaes de confiana e colaborao com e entre os cidados.

Procurar o interesse pblico: os funcionrios pblicos e os seus dirigen-tes devem construir uma noo partilhada de interesse pblico. O ob-jectivo no tanto obter a soluo imediata atravs da escolha individual,mas a criao de interesses e responsabilidades partilhadas.

Valorizar a cidadania e no a capacidade empreendedora: o interessepblico melhor garantido pela aco de funcionrios e cidados en-volvidos em fazer coisas importantes para a sociedade do que por ges-tores empreendedores, agindo como se o dinheiro pblico fosse deles.

Pensar estrategicamente e actuar democraticamente: as polticas e os pro-gramas pblicos podem ser realizados de forma mais econmica, eficien-te e eficaz se forem desenvolvidos de forma participada e em colaborao.

Prestar contas no coisa simples: os funcionrios pblicos devem es-tar atentos e prestar contas a algo mais do que ao mercado. Devemtambm ter em linha de conta a Constituio da Repblica, as leis, osvalores da comunidade, as normas de servio, os padres profissionaise os interesses dos cidados.

Servir mais do que mandar: os funcionrios pblicos e os seus dirigen-tes devem progressivamente adoptar um estilo de liderana participadoe baseado em valores, na ajuda aos cidados ou na satisfao dos seusinteresses, mais do que controlar ou orientar a sociedade.

Valorizar as pessoas, no apenas a produtividade: as organizaes p-blicas e as redes onde actuam tero a longo prazo mais sucesso se actua-rem em colaborao e usarem a liderana partilhada baseada no respeitopelas pessoas, do que teriam no caso de estarem obcecadas pelo contro-lo ciberntico da actividade.

31CAPTULO 3GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM CONTEXTO POLTICO

3.2.A FUNO PBLICA So trs as perspectivas em quenormalmente a expresso funo p-

blica utilizada: actividade exercidaao servio das pessoas colectivas pblicas; conjunto de trabalhadores sub-metidos ao estatuto disciplinado pelo direito pblico; regime jurdico aplic-vel a uma parte da Administrao Pblica.

A reforma a que nos estamos a referir tem a ver com o regime jurdico, ouseja, com esta ltima acepo de funo pblica. E sobre esta, a primeiraobservao que gostava de fazer que no existem dois pases, mesmo vizi-nhos, que tenham funes pblicas idnticas ou sobrepostas. Cada pas tem asua prpria funo pblica. Alis, a Unio Europeia ainda no tem formal-mente metas ou objectivos que visem a integrao das funes pblicas dosdiversos pases-membros, nem da prpria Administrao Pblica. Esta matria que continua a ser da competncia de cada pas-membro.

O facto de no haver orientaes da Unio Europeia sobre esta matria,para um pas como Portugal, muitas vezes considerado desvantajoso, doponto de vista da modernizao. A modernizao (racionalizao da admi-nistrao) tem sido feita normalmente sob presso exgena, isto , por im-pulso vindo do exterior. Se tal estmulo no existir, o mais certo que vprevalecer a racionalidade poltica, mais adequada a deixa correr, podeacontecer um milagre, por que razo vou aborrecer-me?, isto vai fazer--me perder as eleies, isto vai desagradar aos meus amigos, isto novai chatear os meus inimigos, isto vai levantar ondas, quando eu precisode passar por entre os pingos da chuva sem me molhar.

O funcionrio e o agente da Administrao no apenas um tcnico, umdecisor, ou um empregado do Governo. Ele , sobretudo, algum que integraa responsabilidade da cidadania no exerccio da sua actividade. Os funcion-rios pblicos so cidados que se encontram no lugar de todos ns.

A diviso social do trabalho obriga a que haja separao de funes etarefas. Os funcionrios pblicos fazem o que cada um de ns deveria fa-zer e se no o fazem por uma questo de economia (separao de fun-es/especializao).

Quando o funcionrio pblico funda a razo de ser da sua actividade(identidade tica) no conceito de cidadania democrtica, a sua postura surgea uma nova luz, nomeadamente, com a necessidade de prestao de contas comunidade a que pertence, como consequncia da moral democrtica.

O seu papel administrativo tem origem no papel de cidado que, antes detudo, o indivduo desempenha. Antes de ser funcionrio, cidado. Assim,quando o administrador pblico ou o dirigente da Administrao Pblica se


empenha na eficincia, eficcia e economia, estas preocupaes de gestono podem distra-lo de outras preocupaes que so prvias a estas, comoseja o envolvimento dos cidados nas decises pblicas. O envolvimento e aresponsabilizao da comunidade no podem ser tidos como perda de tem-po, mas antes como exigncia democrtica.

Outra observao tem a ver com a Constituio da Repblica que, pelomenos no que diz respeito autonomia colectiva e ao direito greve, esbateua fronteira tradicional estabelecida entre o contrato de trabalho e a relao deemprego pblico.

A caracterizao do estatuto profissional dos funcionrios pblicos con-tinua a ser um problema com certa complexidade por, tradicionalmente, in-tegrar dois elementos cuja harmonizao se reveste de certas dificuldades.Por um lado, temos a subordinao funcional do funcionrio prossecuodo interesse pblico (arts. 266., n. 1, e 269. n. 1, da CRP) e a sua pertenaa um organismo que representa a autoridade do Estado; por outro, a naturezasalarial do vnculo estabelecido (o tipo de contrato) entre o particular e aAdministrao. Esta dualidade de interesses foi, tradicionalmente, o funda-mento para o carcter peculiar da relao de emprego pblico.

Interrogamo-nos: se levssemos mais a srio o princpio consagrado naConstituio da igualdade em matria de direitos, liberdades e garantias en-tre trabalhadores da Administrao Pblica e do sector privado, no tera-mos de rever todo o estatuto jurdico da funo pblica, inspirando-se esteno contrato individual de trabalho?

Na verdade, o interesse pblico prosseguido, actualmente, em diversasmodalidades de contratualizao, por entidades privadas e do terceiro sector,sem que os trabalhadores dessas organizaes possuam um regime jurdicoespecial. Por outro lado, as ideias que deixmos atrs apontam para que ofuncionrio pblico preste servios aos cidados, no como agente de auto-ridade, mas numa nova atitude de servio e parceria.

Isto, na prtica, significa que se ao reinventarmos a nossa Administra-o Pblica, lanarmos as suas novas razes no conceito de cidadania deAristteles e Rousseau, aqueles elementos que nos pareciam inconciliveispassam a dar-se perfeitamente bem. A importncia destes elementos advmdo conceito de cidadania adoptado. O conceito jurdico de cidadania da Romaimperial, expresso como j vimos por Gaio e, posteriormente, aprofundadopor Hobbes, no Leviatan, anda de mos dadas com a Administrao Pblicatradicional e com uma postura autoritria dos funcionrios pblicos.

Os aspectos que, por um lado, concorreram para a decadncia do modeloclssico de emprego pblico foram de tipo estatutrio, nomeadamente, oreconhecimento dos direitos sindicais aos funcionrios, o direito greve, aliberdade sindical e o direito de constituio de comisses de trabalhadores


e, por outro lado, radicaram na mudana ocorrida na natureza do que seentende, hoje, por interesse e servio pblicos.

As novas abordagens da Administrao Pblica, quer na perspectiva gestio-nria e managerialista/reinveno da governao, quer na actual perspectivado novo servio pblico, provocam a queda da superioridade da Administra-o Pblica, ao mesmo tempo que promovem o cidado/cliente como ser his-trico ao lugar cimeiro da definio do interesse e do servio pblico.

Os aspectos estatutrios provocaram ruptura porque (de modo a evitar arepetio de medida) as novas medidas passaram a limitar a supremacia daadministrao sobre os funcionrios e agentes. Como sabemos, a doutrinaclssica considerava a relao de emprego pblico como uma natureza nopatrimonial, o objecto da relao era uma coisa pblica, uma funo pblica,que no constitua uma riqueza, por no ser permutvel. Assim, o funcion-rio e o agente eram reduzidos categoria de rgo da administrao.

A doutrina do funcionrio-rgo constitui uma herana da teoria orgni-ca das pessoas colectivas, elaborada pela doutrina alem. O funcionrio dei-xa de ser pessoa dotada de autonomia jurdica para ser um sujeito que, tendocapacidade natural, se limita a manifestar a vontade do Estado. Era umaentidade despersonalizada, um instrumento que desempenhava uma funo.O vnculo, visto desta perspectiva, no tinha subjectividade na administra-o e reduzia a relao de emprego a um mecanismo de imputao da activi-dade de uma pessoa fsica a um ente pblico.

A qualificao das relaes laborais como um problema interno da orga-nizao da Administrao e o recurso figura do funcionrio-rgo, repre-sentante da autoridade do Estado, explicam a supremacia do ente pblico e asubordinao do agente, j que o objectivo da doutrina clssica era garantirque o indivduo actuasse em representao do Estado. No havia lugar, nestaconcepo, existncia de conflitos com a entidade dirigente ou prevaln-cia de interesses pessoais. Por outro lado, a funo a cujo cumprimento seencontrava obrigado no continha, no seu contedo, a referncia aos ele-mentos que hoje so fundamentais, numa nova concepo do servio pbli-co, como seja a qualidade vista pelos olhos do cidado.

Existia uma posio de supremacia do ente administrativo para com osagentes e, assim, a relao de servio tinha origem numa deciso unilateralda autoridade pblica. A doutrina clssica rejeitava a possibilidade de seconstiturem vnculos de natureza contratual e, nas suas relaes com tercei-ros, intervinha sempre na qualidade de autoridade pblica.

Hoje, que estamos na encruzilhada entre a abordagem tradicional e asnovas abordagens da Administrao Pblica, j referidas atrs, a caracteriza-o do vnculo do emprego pblico enfrenta um dilema que assenta no factode existirem no agente duas realidades: o trabalhador por conta de outrem e


o membro de um organismo atravs do qual exercida a autoridade pblica.No primeiro, o elemento laboral e, no segundo, o elemento organizacio-nal, de estatuto e de papel social, que ganha relevo.

A tenso entre estas duas foras encontra-se presente na Constituio daRepblica Portuguesa. Por um lado, o funcionrio e agente goza dos direi-tos, liberdades e garantias de todos os trabalhadores, mas, por outro lado,continua a participar no exerccio do poder poltico. O funcionrio e agente, simultaneamente, um indivduo que desempenha uma actividade laboralsubordinada a outrem e que representa o Estado. um indivduo no gozopleno dos seus direitos como trabalhador comum e, ao mesmo tempo, parti-cipa no exerccio da autoridade do Estado.

O problema, actualmente, reside em saber se em todos os corpos da Admi-nistrao Pblica se encontra presente esta representao da autoridade doEstado. Ser que um funcionrio que atende ao guichet de um hospital, ou ummdico que atende um doente num hospital pblico representa o Estado? Serque o seu contedo funcional quando de manh trabalha num hospital pblicoe de tarde num hospital privado muda assim tanto? Ser que um polcia desegurana pblica quando intervm para salvaguardar a ordem pblica numarua de Lisboa ou quando intervm como empregado de uma qualquer empresade segurana numa discoteca v o seu contedo funcional mudado?

Parece-nos que, no primeiro caso do hospital, tal no acontece e que pro-vavelmente ter lugar no segundo. Interrogo-me, ento, se no ser por aquique deve ser encontrada a linha separadora de guas.

Hoje, a posio de superioridade da Administrao, relativamente aosseus funcionrios, tende a evoluir. O emprego pblico deixou no seu todo deser equiparado s relaes de soberania, assim como o estatuto do agente daAdministrao deixou de se situar numa zona livre do direito. Deixou defazer sentido acentuar a ideia de que o carcter unilateral da relao de em-prego pblico se justifica por razes de interesse pblico, uma vez que oprprio conceito tradicional de interesse pblico est em crise, dando lugarem muitas reas da Administrao ao conceito de servio pblico.

3.3.REGIME JURDICO

DA FUNO PBLICA

O diploma bsico regulador dosprincpios gerais em matria deemprego pblico, remuneraes egesto de pessoal o Decreto-Lei

n. 184/89, de 2 de Junho. Este diploma definiu os princpios gerais emmatria de emprego pblico, remuneraes e gesto de pessoal da funo


3.4.A RELAO

DE EMPREGOPBLICO

Esta matria encontra-se previstano Decreto-Lei n. 427/89, de 7 deDezembro, que tem vindo a sofrer su-cessivas alteraes e procedeu-se suaaplicao administrao local autr-quica atravs do Decreto-Lei n. 409/

/91, de 17 de Outubro, o qual define o regime de constituio e extino darelao jurdica de emprego na Administrao Pblica.

A relao de emprego pblico constitui-se por duas formas:

A nomeao, que a forma por excelncia de exerccio profissionaliza-do da funo pblica;

O contrato de pessoal.

pblica e aplica-se aos servios e organismos da Administrao Pblica,em sentido lato, isto , aos servios da pessoa colectiva Estado e aos insti-tutos pblicos, nas modalidades de servios personalizados do Estado e defundos pblicos.

Abrange, por outro lado, o pessoal que, exercendo funes de naturezasubordinada nos servios acima mencionados, esteja sujeito ao regime dedireito pblico, com as seguintes excepes: os juzes e os magistrados doMinistrio Pblico, que tm estatutos especiais; as foras armadas e desegurana, a quem, todavia, as normas deste diploma podem ser aplicadas,mediante a adaptao s especificidades dos respectivos estatutos.

Como princpios informadores do exerccio de funes pblicas prev-em-se os seguintes: princpio da exclusividade dos funcionrios e agentesao servio do interesse pblico; subordinao destes trabalhadores Cons-tituio e lei; exigncia de condutas responsveis e ticas; respeito pelosprincpios da justia, da imparcialidade e da proporcionalidade; respeitopelos direitos e interesses legalmente protegidos dos cidados.

O diploma enuncia igualmente os princpios gerais e bsicos sobre em-prego, remuneraes e gesto de pessoal, os quais foram objecto de de-senvolvimento atravs de diversos diplomas que o vieram regulamentar eaos quais iremos de seguida fazer referncia mais detalhada. O Decreto--Lei n. 184/89 entrou em vigor no dia 16 de Outubro de 1989, data doincio de vigncia do Decreto-Lei n. 353-A/89, de 16 de Outubro, porfora do disposto no n. 1 do seu artigo 43.


O contrato de pessoal apenas pode revestir duas modalidades:

Contrato administrativo de provimento que confere ao particular outor-gante a qualidade de agente administrativo;

Contrato de trabalho a termo certo, que se rege pela lei geral sobrecontrato de trabalho a termo certo, salvas as especificidades constan-tes dos artigos 18. a 21. do Decreto-Lei n. 427/89 e as limitaes doDecreto-Lei n. 409/91, de 17 de Outubro. Importa salientar que estetipo de contrato no confere ao particular outorgante a qualidade deagente administrativo.

Neste ponto, h que ter em ateno que os preceitos referidos se encon-tram hoje substancialmente alterados por alguns dos diplomas citados. Per-mite-se tambm que a Administrao celebre contratos de prestao deservios mas unicamente para execuo de trabalhos de carcter no subor-dinado, nos termos do artigo 10. do Decreto-Lei n. 184/89, com a redacoque lhe foi dada pelo Decreto-Lei n. 25/98. A este respeito, vejam-se aindaos artigos 17. e 18. do Decreto-Lei n. 41/84, de 3 de Fevereiro, com aredaco que lhes foi dada pelo Decreto-Lei n. 299/85, de 29 de Julho.

A Lei n. 23/2004, de 22 de Junho, aprova o novo regime jurdico docontrato individual de trabalho da Administrao Pblica. No seu artigo 2.estabelece-se que aos contratos celebrados por pessoas colectivas pblicas aplicvel o regime do Cdigo do Trabalho e respectiva legislao especial,com as especificidades constantes desta lei.

Clarifica a lei que no mbito da administrao directa do Estado, nopodem ser objecto de contrato de trabalho por tempo indeterminado activi-dades que impliquem o exerccio directo de poderes de autoridade que defi-nam situaes jurdicas subjectivas de terceiros ou o exerccio de poderes desoberania. Estes tipos de actividades parecem ficar reservadas para o empre-go pblico

Constituda a relao jurdica de emprego pblico, ela pode, obviamente,sofrer alteraes ou extinguir-se. A relao jurdica de emprego constitudapor nomeao pode modificar-se pelas seguintes vias: nomeao em substi-tuio; nomeao em comisso de servio extraordinria; transferncia; per-muta; requisio; destacamento.

Sobre esta matria, veja-se o disposto nos artigos 22. a 27. do Decreto--Lei n. 427/89, com as alteraes introduzidas pelos j citados diploma legais.

No que concerne extino da relao jurdica de emprego, h que dis-tinguir entre causas aplicveis s a funcionrios (exonerao), causas apli-cveis a funcionrios e agentes (morte, aplicao de pena disciplinarexpulsiva, desvinculao do servio para efeito de aposentao e mtuo acor-


do entre o interessado e a Administrao) e causas especficas dos contrata-dos (denncia de qualquer das partes e resciso pelo contratado). As normasreguladoras destas causas esto previstas nos artigos 28. a 30. do Decreto--Lei n. 427/89.

H que ter, ainda, em conta, relativamente aos contratados a termo certo(que no so funcionrios nem agentes) as disposies constantes da lei ge-ral de trabalho, isto , a Lei n. 99/2003, de 27 de Agosto e da Lei n. 23//2004, de 22 de Junho.

Corolrios do princpio da exclusividade de funes, a que aludimos su-pra, so as normas que impedem ou condicionam a acumulao, quer defunes ou cargos pblicos, quer destes com actividades privadas, contidasnos artigos 31. a 32. do Decreto-Lei n. 427/89.

Este tema da exclusividade de funes foi desenvolvido no Decreto-Lein. 413/93, de 23 de Novembro, cujo escopo foi o reforo das garantias deiseno da Administrao Pblica que no seu artigo 1. refere que se aplicaaos funcionrios e agentes da Administrao Pblica central, regional e lo-cal, incluindo os institutos pblicos nas modalidades de servios personali-zados e de fundos pblicos.

Estes titulares no podem desenvolver, por si ou por interposta pessoa, attulo remunerado, em regime de trabalho autnomo ou de trabalho subordi-nado, actividades privadas concorrentes ou similares com as funes queexercem na Administrao Pblica e que com estas sejam conflituantes.

Neste ponto, h que ter em ateno, ainda, o seguinte: o princpio daexclusividade do servio pblico tem relevncia constitucional, encontran-do-se previsto nos n.os 4 e 5 do artigo 269. da Lei Fundamental. Os princpiosda exclusividade de funes aplicam-se mesmo aos trabalhadores da Admi-nistrao sujeitos ao regime do contrato individual de trabalho nos termosdo artigo 4. da Lei n. 23/2004, de 22 de Junho.

CAPTULO

4TCNICAS DE GESTO

DE RECURSOS HUMANOSO B J E C T I V O S

Identificar as diferentes tcnicas de ges-to de recursos humanos.

Compreender as especificidades dessastcnicas no contexto poltico de gesto derecursos humanos.

Conhecer a principal legislao aplicvel.


Durante dcadas, em especial no Estado Novo, a gesto de recursos humanosnas autarquias locais foi o parente pobre da funo pblica. Por norma, o Governolegislava para a Administrao central e depois aplicava tal normativo Administra-o local. Todavia, esta adaptao no era feita no sentido de respeitar a sua espe-cificidade mas antes na tentativa de lhes restringir direitos e regalias.

Actualmente e por imperativo da Lei Fundamental, os trabalhadores, os funcio-nrios e os agentes de ambas as administraes possuem intercomunicabilidade decarreiras e os regimes tendem a identificar-se.

bom que chegue o dia em que a diferenciao se faa pela valorizao daespecialidade do sector de actividade.


4.1.RECRUTAMENTO

E SELECO

Como regra, exige-se o concurso,quer para o ingresso na funo pbli-ca (n. 1 do artigo 26. do Decreto-Lein. 184/89), quer para o acesso dentrode cada carreira (n. 1 do artigo 22.

do mesmo diploma), isto , para a promoo categoria seguinte dentro deuma dada carreira.

Este diploma prev, todavia, as seguintes duas excepes: o acesso naschamadas carreiras horizontais, o qual se efectua mediante progresso, isto, atravs de mudana de escalo e no carece de concurso; o recrutamentoexcepcional previsto no seu artigo 28., relativamente ao qual, segundo secr, poucas vezes ter sido usado nestes cerca de 14 anos de vigncia.

O diploma que contm o regime geral de recrutamento e seleco depessoal para a Administrao Pblica o Decreto-Lei n. 204/98, de 11 deJulho, adaptado Administrao Local atravs do Decreto-Lei n. 238/99,de 25 de Junho.

Exceptuam-se do mbito de aplicao deste diploma, nos termos do seuartigo 3.: o recrutamento e seleco dos directores de servio, chefe de divi-so e cargos equiparados, que se regula pelo estatudo na Lei n. 2/2004, de15 de Janeiro; os regimes de recrutamento e seleco do pessoal dos corposespeciais e das carreiras de regime especial.

Os princpios e garantias (artigo 5.) a que devem obedecer os concur-sos so:

Princpios de liberdade de candidatura;

Igualdade de condies e de oportunidades para todos os candidatos.

41CAPTULO 4TCNICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Garantias de:

Neutralidade da composio do jri;

Divulgao atempada dos mtodos de seleco a utilizar, do programadas provas de conhecimentos e do sistema de classificao final;

Aplicao de mtodos e critrios objectivos de avaliao;

Direito de recurso.

Recrutamento de pessoal: conjunto de operaes tendentes satisfao das necessida-des de pessoal dos servios e organismos da Administrao Pblica, bem como satisfaodas expectativas profissionais dos seus funcionrios e agentes, criando condies para oacesso no prprio servio ou organismo ou em servio ou organismo diferente.

Seleco de pessoal: conjunto de operaes que, enquadradas no processo de recruta-mento e mediante a utilizao de mtodos e tcnicas adequadas, permitem avaliar e classifi-car os candidatos segundo as aptides e capacidades indispensveis para o exerccio dastarefas e responsabilidades de determinada funo.

4.1.1. O PROCESSO DE ESCOLHA DAS CHEFIAS

A Lei n. 2/2004, de 15 de Janeiro, estabelece que o recrutamento e aseleco para cargos de direco intermdia de 1. e 2. graus (directoresde servio e chefes de diviso) feito por escolha de entre indivduos li-cenciados, aprovados num curso de formao especfica (curso de alta di-reco em Administrao Pblica) e seis a quatro anos de experinciaprofissional em carreiras para cujo provimento seja legalmente exigveluma licenciatura, consoante se trate de cargos de direco intermdia de1. ou 2. graus, respectivamente.

O recrutamento do pessoal dirigente dos servios e organismos da Admi-nistrao Local segue as normas previstas na Lei n. 2/2004, de 15 de Janei-ro, podendo vir a sofrer alteraes com a sua adaptao AdministraoLocal por Decreto-Lei.

A seleco do titular do cargo ser precedida de publicao da vaga , comindicao, nomeadamente, da rea de actuao, requisitos legais de provi-mento e perfil pretendido.

A escolha dever recair no candidato que em sede de apreciao das can-didaturas melhor corresponda ao perfil pretendido para prosseguir as atri-buies e os objectivos do servio.


Os titulares de cargos de direco intermdia so providos em comis-so de servio, pelo perodo de trs anos, renovvel por iguais perodosde tempo.

Para efeitos de eventual renovao de comisso de servio, os titularesdos cargos de direco intermdia daro conhecimento do termo da respec-tiva comisso de servio ao dirigente mximo do servio, com a antecedn-cia mnima de 90 dias.

A renovao da comisso de servio encontra-se dependente da anlisecircunstanciada do desempenho e dos resultados alcanados.

A renovao da comisso de servio deve ser comunicada aos interessa-dos at 60 dias antes do seu termo. Mas no caso de no renovao, as fun-es devem ser asseguradas em regime de gesto corrente at nomeao denovo titular.

4.1.2. CLASSIFICAO DOS CONCURSOS

Nos termos do artigo 6. do Decreto-Lei n. 204/98, de 11 de Julho, osconcursos podem, quanto origem, ser classificados em externos ou inter-nos e, quanto natureza das vagas, de ingresso ou acesso.

Os concursos externos so os abertos a todos os indivduos; pelo contr-rio, denominam-se internos os concursos circunscritos a funcionrios ouagentes embora sejam abertos a todos os servios de Administrao Pblica,no sentido lato que j referimos, e incluindo o pessoal vinculado por contra-to administrativo de provimento.

Um concurso ser de ingresso se visa o preenchimento de lugares dacategoria de base de uma dada carreira e de acesso desde que se destine apreencher lugares intermdios ou do topo de uma carreira.

Os concursos internos de acesso podem ainda subdividir-se em: con-curso interno de acesso geral se forem abertos a todos os funcionriose agentes, independentemente do servio ou organismo a que pertenam;concurso interno de acesso limitado se apenas se puderem habilitar osfuncionrios ou agentes pertencentes ao servio ou quadro nico para oqual aberto o concurso; concursos internos de acesso misto quandose prevejam duas quotas distintas, destinadas, uma, aos funcionrios eagentes do servio e, a outra, aos funcionrios e agentes de outros servi-os ou organismos.

As condies em que possvel optar entre a abertura de um concursointerno de acesso geral ou limitado vm previstas no artigo 8. Quando se


pretende abrir concurso de acesso para lugares de carreiras verticais comdotao global e a totalidade dos lugares do respectivo quadro se encontrepreenchida, s possvel usar a modalidade de concurso interno de acessolimitado, por fora do estatudo no n. 5 do artigo 8.

4.1.3. OBJECTIVO DOS CONCURSOS

O concurso como forma de recrutamento e seleco de pessoal para osquadros da Administrao Pblica regulado pelo Decreto-Lei n. 204/98,de 11 de Julho, o qual foi adaptado Administrao Local atravs do Decre-to-Lei n. 238/99, de 25 de Julho.

Os concursos podem visar: o preenchimento de todos ou de alguns doslugares vagos existentes data da sua abertura; o preenchimento dos lu-gares vagos existentes e dos que vierem a vagar at ao termo do seu prazode validade; o preenchimento dos lugares vagos existentes e dos que vie-rem a vagar at um nmero limite fixado no aviso de abertura, desde queeste nmero se verifique at ao termo do seu prazo de validade; a consti-tuio de reservas de recrutamento. O prazo de validade dos concursospode ser fixado pela entidade competente para autorizar a sua aberturaentre um mnimo de trs meses e um mximo de um ano, contado da datade publicao da lista de classificao final. Mas o concurso aberto ape-nas para o preenchimento de vagas existentes caduca logo que a ltimadestas seja preenchida.

As regras de composio e funcionamento do jri dos concursos vmprevistas nos artigos 12. a 17. do Decreto-Lei n. 204/98, sendo de real-ar as seguintes, pela sua importncia: a obrigatoriedade de serem lavradasactas das reunies do jri, com o fundamento das deliberaes tomadas; odireito de acesso dos interessados s actas e aos documentos em que assen-tam as deliberaes do jri, efectivado mediante a entrega, no prazo de trsdias teis, de certides ou reprodues autenticadas das actas, que os inte-ressados o requeiram.

Quanto aos mtodos de seleco possveis, estes so a avaliao curricu-lar e as provas de conhecimentos, os quais podem ser utilizados isolada ouconjuntamente e ter carcter eliminatrio.

Com carcter complementar, podem ainda ser utilizados a entrevista pro-fissional de seleco, que no tem carcter eliminatrio, o exame psicolgi-co de seleco, que pode ter ou no esse carcter e o exame mdico deseleco, que tem sempre carcter eliminatrio.


As provas de conhecimentos obedecem a um programa previamente apro-vado e dado a conhecer aos interessados e so obrigatrias nos concursos deingresso. A avaliao curricular tem, como factores obrigatrios de aprecia-o, nos termos do n. 2 do artigo 22.: a habilitao acadmica de base; aformao profissional; a experincia profissional.

No que concerne classificao de servio, a sua considerao s obri-gatria nos concursos internos de acesso limitado.

Os resultados obtidos na aplicao dos mtodos de seleco so classifi-cados numa escala de 0 a 20 valores, com as seguintes excepes: nos exa-mes psicolgicos atribuda a classificao de Favorvel Preferencialmente(20 valores); Bastante Favorvel (16 valores); Favorvel (12 valores); Favo-rvel com Reservas (8 valores) e No Favorvel (4 valores); no exame mdi-co distinguem-se apenas os Aptos dos No Aptos.

4.1.4. PROCEDIMENTOS SOBRE CONCURSOS

O procedimento do concurso vem regulado no Captulo 3 artigos27. a 42. do Decreto-Lei n. 204/98 e inicia-se com a publicao doaviso de abertura, nos termos e com os requisitos estabelecidos nos arti-gos 27. e 28.

Aos candidatos so exigidos requisitos gerais e especiais de admisso, osquais tm de estar preenchidos at ao termo do prazo para apresentao dascandidaturas.

A candidatura ao concurso efectua-se mediante a apresentao do reque-rimento e demais documentos exigidos no aviso de abertura do concurso,dentro do prazo no mesmo fixado, nos seguintes termos: entre 10 e 20 diasteis, para concursos externos; entre 10 e 15 dias teis para os concursosinternos gerais e mistos; entre 5 e 7 dias teis para os concursos internos deacesso limitado.

Verificado, pelo jri, se os candidatos preenchem os requisitos de admis-so a concurso, segue-se a audincia prvia dos candidatos que devam serexcludos, aos quais reconhecido o direito de participao nos termos econdies previstos no artigo 34., sendo supletivamente aplicvel o regimeprevisto nos artigos 100. a 105. do Cdigo do Procedimento Administrati-vo, por fora do disposto no artigo 48. do Decreto-Lei n. 204/98.

Findo o prazo para o exerccio desse direito de participao, caso se man-tenha a deciso de excluso, os candidatos nessas condies so todos noti-ficados, sendo na notificao indicado o prazo de interposio de recurso


hierrquico (8 dias teis, de acordo com o preceituado no n. 1 do artigo43.) e o rgo competente para a sua apreciao (o dirigente mximo doservio ou, se este for membro do jri, o competente membro do Governo).

Os candidatos admitidos so convocados para a realizao dos mtodosde seleco nos termos do artigo 35.

Aplicadas as diversas fases ou mtodos de seleco, de acordo com oscritrios fixados nos artigos 36. e 37., o jri elabora a lista de classificaofinal, a qual est sujeita a audincia prvia dos interessados, ao abrigo dodisposto no artigo 38. do Decreto-Lei n. 204/98 e, supletivamente, nos ar-tigos 100. a 105. do CPA, sendo, aps o exerccio deste direito, apreciadasas alegaes oferecidas e elaborada a lista definitiva de classificao final(ou listas de classificaes finais, no caso de o concurso ser misto), posterior-mente homologada(s) pela entidade competente (ver artigo 39.) e publicada(s)nos termos do artigo 40.

Desta homologao cabe recurso hierrquico com efeito suspensivo parao membro do Governo competente, a interpor no prazo de 10 dias teis,contados nos termos do artigo 44.

O prazo de deciso de 15 dias teis, contados a partir da data da re-messa do processo pelo rgo recorrido ao rgo competente para tal deci-so, considerando-se o mesmo tacitamente indeferido, com cessao doefeito suspensivo, se naquele prazo no for tomada qualquer posio sobreo recurso.

Com a nomeao dos candidatos aprovados, nos termos dos artigos 41. a42., conclui-se o procedimento de concurso.

Por estarem relacionados com esta matria, importante atender aindaaos diplomas excepcionais que, reconhecendo a existncia de situaes la-borais irregulares na Administrao Pblica, tm vindo desde h alguns anosa prever medidas para a regularizao de tais situaes. Destes, salientem-seos mais recentes:

Decreto-Lei n. 427/89, de 7 de Dezembro (artigos 38. e 39., com aredaco dada pelo Decreto-Lei n. 407/91, de 17 de Outubro);

Decreto-Lei n. 81-A/96, de 21 de Junho;

Lei n. 76/97, de 24 de Junho;

Decreto-Lei n. 195/97, de 31 de Julho;

Decreto-Lei n. 256/98, de 14 de Agosto.

Por ltimo, cabe referir, nesta sede, o Decreto-Lei n. 175/98, de 2 deJulho, que veio permitir e regular a mobilidade entre funcionrios das admi-nistraes local e central.


4.2.CARREIRAS

Em Suplemento ao Dirio da Re-pblica, 1. Srie A n. 291, de 18 deDezembro de 1998, foi publicado o

Decreto-Lei n. 404-A/98 que, no uso da autorizao legislativa concedidapela Lei n. 77/98, de 19 de Novembro, veio aprovar o regime geral deestruturao de carreiras do regime geral da Administrao Pblica. O De-creto-Lei n. 404-A/98, de 18 de Dezembro, foi aplicado AdministraoLocal pelo Decreto-Lei n. 412-A/98, de 30 de Dezembro.

O diploma contm as regras sobre o ingresso, acesso e progresso nascarreiras e categorias de regime geral, o que significa que, entre outras,no esto aqui previstas as carreiras mdicas, de enfermagem e docentes,quer do ensino bsico e secundrio, quer do ensino superior, bem como asdo pessoal de informtica ou as prprias de alguns servios e organismos.

Quais so, ento, as carreiras e categorias s quais se aplica este re-gime?

So as seguintes: carreira tcnica superior (para indivduos habilitadoscom licenciatura em rea adequada ao contedo funcional dos lugares aprover); carreira tcnica (para indivduos habilitados com curso superioradequado que no confere o grau de licenciatura); carreira tcnico-pro-

A especificidade do funcionalismo autrquico tem levado a que osdiplomas de gesto de recursos humanos destinados AdministraoCentral tenham vindo sucessivamente a ser adaptados quele tipo de ad-ministrao.

Todavia, a evoluo do regime do pessoal autrquico denota uma ten-dncia progressiva de aproximao ao do pessoal da Administrao Cen-tral, facto para que ter contribudo o Decreto-Lei n. 116/ 84, de 6 deAbril princpios de organizao dos servios municipais em termos idn-ticos aos da Administrao Central e a dinmica que decorre do princ-pio constitucional da tendencial equiparao de regime do pessoalautrquico e da Administrao Central, contido no artigo 243. da Consti-tuio da Repblica.

Assim, nos termos do artigo 1. do Decreto-Lei n. 175/98, de 2 deJulho, os funcionrios da Administrao Central e da Administrao Au-trquica podem candidatar-se aos quadros da outra administrao em con-dies idnticas s dos respectivos funcionrios. Este diploma prev aindaa transferncia, a requisio e o destacamento.


fissional (para indivduos habilitados com cursos tecnolgicos profissio-nais ou artsticos ver alnea d) do n. 1 do artigo 6.); categoria de chefede seco; carreira de tesoureiro; carreira de assistente administrativo (paraindivduos habilitados com o 11. ano de escolaridade ou equivalente); car-reira de pessoal auxiliar (motoristas, fiscais de obras, telefonistas, opera-dores de reprografia, guardas-nocturnos, serventes e auxiliares de limpe-za); categoria de encarregado de pessoal auxiliar; carreiras de pessoal ope-rrio (veja-se ainda o Decreto-Lei n. 518/99, de 10 de Dezembro, queveio criar e regular a carreira de operrio altamente especializado).

Neste domnio, convm ainda referir os seguintes aspectos:Prev-se que os tcnicos especialistas principais se possam candidatar

a concursos para tcnico superior principal, nos termos previstos no n. 2do artigo 4.

Alarga-se a rea de recrutamento para a categoria de tcnico principal aoscoordenadores da carreira tcnico-profissional e aos chefes de seco, nos ter-mos do n. 2 do artigo 5. e para a categoria de tcnico de 1. classe aos tcni-cos profissionais especialistas principais e aos chefes de seco, nos termos don. 3 do mesmo preceito.

Alarga-se a rea de recrutamento para a categoria de tcnico profissionalde 1. classe aos operrios principais da carreira de operrio qualificado quepreencham os requisitos fixados no n. 2 do artigo 6.

So fixadas as reas de recrutamento para chefe de seco (de entre assis-tentes administrativos especialistas e tesoureiros com classificao de servi-o no inferior a Bom), para tesoureiro (de entre assistentes administrativosespecialistas com os requisitos enunciados no artigo 9.), e para encarregadode pessoal auxiliar (de entre auxiliares administrativos posicionados no es-calo remuneratrio referido no n. 1 do artigo 11.).

So fixadas escalas salariais para as carreiras de regime geral no Anexo aeste diploma, bem como regras de transio, nos artigos 18. a 23.

So introduzidas alteraes automticas aos quadros de pessoal nos ter-mos do artigo 29.

Este diploma foi adaptado Administrao Local pelo Decreto-Lein. 412-A/98 de 30 de Dezembro, publicado em suplemento ao Dirio daRepblica deste dia, o qual s contempla expressamente os aspectos que nosejam coincidentes com a regulamentao do regime geral, constante do De-creto-Lei n. 404-A/98.

Pela sua importncia nos dias de hoje, convm igualmente ter presenteas carreiras e categorias especficas do pessoal de informtica da Adminis-trao Pblica, as quais constam de um estatuto especial: o Decreto-Lein. 90/2000, de 26 de Maro, complementado pela Portaria n. 350/2002,de 3 de Abril.


4.3.REMUNERAES

E OUTROS ABONOS

No desenvolvimento do regimejurdico institudo pelo Decreto-Lein. 184/89, de 2 de Junho, em 16 deOutubro de 1989, publicado o De-creto-Lei n. 353-A/89, que vem defi-

nir os princpios informadores em matria salarial, bem como a estrutura dasremuneraes dos funcionrios e agentes da Administrao Pblica central,local e regional autnoma, incluindo os institutos pblicos nas modalidadesde servios personalizados do Estado e de fundos pblicos.

J no Decreto-Lei n. 184/89 se haviam fixado alguns parmetros, dosquais se destacam os mais importantes:

A determinao dos elementos constitutivos do Novo Sistema Retribu-tivo (NSR): Remunerao base (definida no artigo 17.); prestaes so-ciais e subsdio de refeio (definidos no artigo 18.) e suplementos(constantes no artigo 19.), aliada proibio de atribuio de qualqueroutro tipo de abonos (artigo 15.);

A previso de escalas indicirias diferenciadas para as carreiras de regi-me geral, para as de regime especial, para os rgos dirigentes e para oscargos especiais, com expressa delimitao do mbito deste grupo (arti-go 16.);

A extino das diuturnidades e de todas as remuneraes no previstasou enquadrveis no artigo 15. (artigos 37. e 38.).

Por seu turno, o Decreto-Lei n. 353-A/89 veio desenvolver a regulamen-tao da realidade que ficou conhecida como o NSR e da qual importa res-saltar o seguinte:

A remunerao base mensal correspondente a cada categoria, quer doregime geral, quer do regime especial, passou a constar de uma escalaprpria, em que a cada escalo corresponde um ndice, sendo que ondice mais baixo o 100; este ndice actualizado anualmente porPortaria, sendo os restantes alterados proporcionalmente e os das esca-las indicirias especiais actualizados em igual percentagem (artigo 4.);

Distingue-se, em continuidade com o regime anterior, a remuneraobase em remunerao de categoria (5/6 da remunerao base acrescidados suplementos que se baseiem em incentivos fixao em zonas deperiferia e em transferncia para localidade diversa que confira direito asubsdio de residncia ou outro) e remunerao de exerccio (1/6 daremunerao base acrescida dos mesmos suplementos) artigo 5.;


So especificadas as prestaes sociais, nos artigos 8. e 9., e os suple-mentos, nos artigos 11. e 12.;

Fixam-se as regras a aplicar nos casos de promoo (artigo 17.), inter-comunicabilidade horizontal ou vertical ou de mobilidade entre carrei-ras (artigo 18.) e de progresso (artigos 19. e 20.);

So definidas, nos anexos 1 a 10, diversas escalas salariais, respectiva-mente, para:

Anexo 1 Carreiras e Categorias do Regime Geral;

Anexos 2 e 3 Carreiras e Categorias da Administrao Local;

Anexo 4 Carreiras do pessoal dos servios gerais dos estabelecimen-tos e servios de sade;

Anexo 5 Carreiras do pessoal auxiliar dos servios e estabelecimentosda segurana social;

Anexo 6 Carreiras do pessoal no docente dos estabelecimentos deensino no superior;

Anexo 7 Certas carreiras de regime especial;

Anexo 8 Pessoal dirigente;

Anexo 9 Carreira diplomtica;

Anexo 10 Carreira de inspeco de alto nvel;

Permite-se, no n. 1 do artigo 29., que constem de diplomas autnomos,as estruturas remuneratrias das carreiras de regime especial no previs-tas neste diploma, designadamente as de informtica, de tcnico e de tc-nico superior da aviao civil, dos oficiais de justia, da administraotributria (Decretos-Lei n.os 187/90, de 7 de Junho e 557/99, de 1 de De-zembro), do tesouro, da contabilidade pblica e do crdito pblico e, non. 2, um regime especial para a Direco-Geral das Alfndegas;

Estabelecem-se regras de transio para o NSR (nos artigos 30. a 39.,com especial destaque para o artigo 38., que veio estabelecer um regi-me de progressivo descongelamento de escales, e o artigo 39. queressalvou os concursos pendentes).

Importante ainda referir que o Decreto-Lei n. 353-A/89 tem vindo aser objecto de sucessivas alteraes, levadas a cabo pelos Decretos-Lein.os 393/90, de 11 de Dezembro, 204/91, de 7 de Junho, 420/91, de 29 deOutubro, 109/96, de 1 de Agosto e 404-A/98, de 18 de Dezembro, e 412-A/98,de 30 de Dezembro, Decreto-Lei 498/98, de 19 de Novembro e Decreto-Lei


4.4.HORRIO

E DURAODO TRABALHO

As regras e os princpios gerais so-bre durao e horrio de trabalho naAdministrao Pblica encontram-sehoje vertidas no Decreto-Lei n. 259//98, de 18 de Agosto, completado pe-los Decretos-Lei n.os 324/99 e 325/99,

de 18 de Agosto, dos quais o primeiro institui um regime de trabalho a tempoparcial para o pessoal com mais de 55 anos de idade e o segundo introduz asemana de trabalho de quatro dias.

O mbito de aplicao destes diplomas limitado aos servios integradosna Administrao directa do Estado e aos institutos pblicos que tenham anatureza de servios personalizados ou de fundos pblicos.

Distingue-se entre perodo de funcionamento e de atendimento, sendoque este ltimo pode ser igual ou inferior ao primeiro e tem tendencialmentea durao mnima de sete horas dirias (ver artigos 2. e 3. do Decreto-Lein. 259/98), permitindo-se nos artigos 5. e 6., uma certa flexibilidade naadopo dos regimes concretos de prestao de trabalho.

A durao semanal do trabalho de trinta e cinco horas, sem prejuzo daexistncia de regimes de durao semanal inferior, nos termos do n. 2 doartigo 7. do Decreto-Lei n. 259/98, repartida por cinco dias, com um pero-do normal de trabalho dirio de sete horas.

Como regimes especiais de durao de trabalho, prevem-se os seguintes:

Para os servios de funcionamento especial, nos termos definidos noartigo 10. do Decreto-Lei n. 259/98;

Regime de trabalho a meio tempo nos termos e condies fixados noartigo 11. do Decreto-Lei n. 259/98;

A possibilidade de fixao de outros regimes a tempo parcial (n. 1 doartigo 12.) de que so exemplo o regime especial de trabalho a tempo

n. 70-A/2000, de 5 de Maio que foi alvo de rectificao publicada no DR,1. Srie, n. 299, de 30 de Dezembro de 1989 (Suplemento).

Pela sua relevncia, em sede retributiva, gostaramos tambm de chamara ateno para os Decretos-Lei n.os 4/89, de 6 de Janeiro, e 276/89, de 11 deSetembro, que regulamentam o abono para falhas e para o Decreto-Lein. 53-A/98, de 11 de Maro, que veio disciplinar as condies de atribuiodos suplementos de risco, penosidade e insalubridade.


parcial, igual a metade da durao semanal ou mensal do trabalho, paraos funcionrios de nomeao definitiva com mais de 55 anos de idade nostermos e condies previstos no Decreto-Lei n. 324/99, e a semana dequatro dias regulada pelo Decreto-Lei n. 325/99;

A possibilidade de fixao de regimes de durao semanal inferior para aactividade sujeita a risco, penosidade ou insalubridade (n. 2 do artigo 12.).

Define-se, no artigo 13., o que horrio

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