Manufatura Enxuta - Aplicação de Conceitos Em Uma Unidade de Carrocerias de Uma Industria...
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ANDRÉ VINÍCIUS NUNES TEIXEIRA GUILHERME GERALDO DE FREITAS MARQUES PAULA CRISTINA PASSOS GOULART MANUFATURA ENXUTA: APLICAÇÃO DE CONCEITOS EM UMA UNIDADE DE CARROCERIAS DE UMA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA BELO HORIZONTE PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA 2008
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Manufatura Enxuta, Aplicação de Conceitos Em Uma Unidade de Carrocerias de Uma Industria Automobilística, case de sucesso descrito sucintamente para estudantes de engenharia, administração e logística em geral
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ANDRÉ VINÍCIUS NUNES TEIXEIRA GUILHERME GERALDO DE FREITAS MARQUES
PAULA CRISTINA PASSOS GOULART
MANUFATURA ENXUTA: APLICAÇÃO DE CONCEITOS EM UMA UNIDADE DE CARROCERIAS DE UMA INDÚSTRIA
AUTOMOBILÍSTICA
BELO HORIZONTE PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA
2008
ANDRÉ VINÍCIUS NUNES TEIXEIRA GUILHERME GERALDO DE FREITAS MARQUES
PAULA CRISTINA PASSOS GOULART
MANUFATURA ENXUTA: APLICAÇÃO DE CONCEITOS EM UMA UNIDADE DE CARROCERIAS DE UMA INDÚSTRIA
AUTOMOBILÍSTICA
Monografia apresentada a PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA como requisito parcial para obtenção do certificado de Especialização em Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Processos Industriais de Fabricação. Orientador: Professor Ricardo Takahashi.
BELO HORIZONTE PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA
2008
Dedicamos este trabalho às nossas
famílias pelo apoio incondicional e por
confiarem em nós durante toda a nossa
extensa e contínua jornada acadêmica e
profissional.
AGRADECIMENTOS Ao nosso orientador, Professor Ricardo Takahashi, pelo aceite em auxiliar-
nos nessa caminhada, durante o nosso trabalho de Monografia;
Agradecemos também a todos os amigos e colegas da Unidade Carroceria
que não mediram esforços em nos auxiliar na elaboração deste trabalho, com
preciosas informações e incondicional apoio;
Às nossas famílias por constituírem um modelo a ser seguido, ainda aos
nossos pais por sempre incentivar e apoiar incondicionalmente a nossa extensa e
contínua jornada acadêmica e profissional e por nos proporcionar o incrível dom da
vida.
"Não basta ensinar ao homem uma
especialidade, porque se tornará assim
uma máquina utilizável e não uma
personalidade. É necessário que adquira
um sentimento, um senso prático daquilo
que vale a pena ser empreendido, daquilo
que é belo, do que é moralmente correto".
(Albert Einstein)
RESUMO
Atualmente todas as organizações industriais enfrentam um mercado extremamente
exigente e competitivo, onde a disputa pelos clientes é acirrada. Para garantir a
permanência neste mercado, é necessário buscar constantemente a melhoria de
seus processos, aumentando a qualidade e reduzindo os custos de produção.
Diante deste cenário a filosofia Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta, surge
como uma metodologia fundamental às empresas, uma vez que focaliza a redução
de desperdícios e perdas ao mesmo tempo em que aumenta a flexibilidade da
produção sem perder o nível de qualidade dos produtos e / ou serviços prestados. O
presente trabalho tem como objetivo mostrar as vantagens da implantação das
ferramentas ligadas a Manufatura Enxuta em um processo industrial. Tal trabalho foi
elaborado devido a existência da necessidade de eliminar constantes perdas na
produção, que têm ocasionado atrasos de entregas de pedidos ao cliente final.
Trata-se de uma pesquisa-ação, que contou com o auxílio de um time de trabalho
que era composto por colaboradores da empresa e da referência bibliográfica sobre
o assunto, para levantar as possibilidades reais de melhoria e propor ações para
alcançá-las. A Manufatura Enxuta possibilita à empresa atender de maneira
competitiva e eficiente as necessidades de cada cliente, reduzindo os custos da
produção, buscando garantir também a qualidade de seus produtos e / ou serviços
através da melhoria continua, assim, a metodologia não garante a perfeição, mas
sim, torna a mesma uma meta a ser perseguida constantemente pela organização.
ABSTRACT
Nowadays all industrial organizations deal with an extremely demanding and
competitive market, where wining new customers is hard. To ensure the remaining of
the company in this market, seeking constantly improvement of its processes is
necessary, increasing quality and reducing production costs. Facing this scenario,
the Lean Manufacturing philosophy arises as a fundamental approach to business,
once it focuses on the losses and wastes reduction while it increases production
flexibility without losing the products quality and / or service levels. The aim of this
paper is to show the advantages of the deployment of tools associated with the Lean
Manufacturing in an industrial process. This study was realized due to the need of
eliminating constant losses and wastes from the industrial process, which have
caused delays in delivering orders to the final customer. The research was supported
by a work team of employees of the company and from the reference literature on the
subject, to come up with real improvement possibilities and proposed actions to
achieve them. The Lean Manufacture enables the company to achieve the needs of
each customer competitively and efficiently, reducing production costs, also seeking
the guarantee of its products quality through continuous improvement. Therefore, the
methodology does not ensure perfection, but rather, turns it into a goal constantly
being persecuted by the organization.
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Mecanismos e processos de produção..................................................24
Figura 2.2 – Exemplo de Jidoka.................................................................................41
Figura 4.1 – Mapa de operações na Montagem de Carrocerias................................58
Figura 4.2 – Aspecto visual da célula sob estudo......................................................61
Figura 4.3 – Aspecto de segurança da célula sob estudo..........................................61
Figura 4.4 – Dispositivo com área de difícil acesso na célula sob estudo.................63
Figura 4.5 – Abastecimento de peças na célula sob estudo......................................64
Figura 4.6 – Lay-out atual da célula sob estudo........................................................66
Figura 4.7 – Desenvolvimento do time de trabalho da célula sob estudo..................69
Figura 4.8 – Treinamento da metodologia 5’S...........................................................70
Figura 4.9 – Aplicação da ferramenta Bota Fora na célula sob estudo.....................71
Figura 4.10 – Sistema de Auditoria da metodologia 5’S na célula sob estudo..........72
Figura 4.11 – Eliminação das Fontes de Sujeira nos dispositivos da Célula
Modelo.......................................................................................................................73
Figura 4.12 – Melhorias de Segurança e Ergonomia realizadas na Célula Modelo..74
Figura 4.13 – Exemplos de Atividades sem Valor Agregado (NVAA).......................75
Figura 4.14 – Gestão a vista da célula modelo.........................................................76
Figura 4.15 – Identificação dos postos de trabalho da célula modelo.......................77
Figura 4.16 – Identificação das peças lado-linha na célula modelo..........................77
Figura 4.17 – Quadro de inconvenientes de qualidade na célula modelo.................78
Figura 4.18 – Quadro de produção horária na célula modelo...................................79
Figura 4.19 – Ferramentas de Logísticas implantadas na célula modelo..................81
Figura 4.20 – Cartão Kanban.....................................................................................82
Figura 4.21 – Rota para o sistema Kanban na Unidade Carroceria..........................83
Figura 4.22 – Almoxarifado do sistema Kanban na Unidade Carroceria...................84
Figura 4.23 – Sistema de rebocador para vasilhames de 1500L e 2000L.................85
Figura 4.24 – Sistema Just in Time na célula sob estudo..........................................86
Figura 4.25 – Lay-out da célula modelo após a implantação das ferramentas ligadas
a Manufatura Enxuta..................................................................................................88
LISTA DE QUADROS
Quadro 4.1 – Entradas do Processo de montagem dos subconjuntos Chassis........59
Quadro 4.2 – Necessidades, visão, objetivos e metas da célula modelo..................68
LISTA DE ABREVIATURAS
WCM – World Class Manufacturing.
MPT – Manutenção Produtiva Total.
TPM – Total Productive Maintenance.
NVAA – Not Value Added Active.
FIFO – First In First Out.
POP – Procedimentos Operacionais Padronizados
GLOSSÁRIO
Manufatura Enxuta – Também conhecido como Sistema Toyota de Produção ou
Lean Manufacturing é o conjunto de ferramentas e metodologias que visam a
redução de perdas e desperdícios existentes no sistema de produção, sem a
redução do nível de serviços prestados proporcionando também maior flexibilidade
da capacidade produtiva das organizações industriais.
Aletas – Pedaço de chapa cuja a principal função é proporcionar a união de distintos
subgrupos soldados.
Chassi – Subconjunto soldado que corresponde a parte inferior do automóvel, a
base de toda a carroceria.
Grafatura – Dispositivo de produção que permite por meio da dobra de aletas a
união de principais partes da carroceria, sendo elas o teto, o chassi e as laterais.
Mascherone – Dispositivo de produção que recebe o conjunto montado da grafatura
e aplica pontos de solda com a finalidade de garantir a geometria da carroceria
montada.
Rumorosidade – Ruído provocado por falhas na montagem do veículo e que
causam insatisfação do cliente final.
Radar Chat – Diagrama esquemático cuja principal finalidade é relacionar as
diversas competências e habilidades de pessoas integrantes de um time de trabalho
específico.
FIFO – First in, First out, se trata de uma ferramenta logística de simples aplicação
com o principio da primeira peça na área se trata da primeira peça a ser utilizada, é
de suma importância para evitar peças obsoletas no processo produtivo.
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Minuterias – Peças necessárias a montagem dos subconjuntos soldados que
possuem pequeno volume e peso, em geral são escolhidas para serem abastecidas
por meio da ferramenta logística do kanban.
Rebocador – Carrinho projetado e construído para realizar o abastecimento de
peças de maior volume e peso, para as quais o sistema kanban não se mostra viável
na unidade carroceria.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...............................................................................................17
1.1 Apresentação do Tema ................................................................................17
1.2 Objetivo Geral ...............................................................................................19
1.3 Objetivos Específicos ..................................................................................19
1.4 Justificativa do Tema ...................................................................................20
1.5 Delimitação do Estudo.................................................................................21
1.6 Estruturação do Estudo ...............................................................................21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..........................................................................23
2.1 Mecanismos de Produção ...........................................................................23
2.2 Evolução dos Sistemas de Produção.........................................................25
2.3 Lean Manufacturing......................................................................................27
2.4 Ferramentas para Implantação da Manufatura Enxuta .............................31
2.4.1 Just In Time...................................................................................................31
2.4.2 Kanban ..........................................................................................................32
2.4.3 Kaizen............................................................................................................33
2.4.4 Logística Lean ..............................................................................................34
2.4.5 Sistema de Troca Rápida de Ferramentas .................................................36
2.4.6 Manutenção Preventiva Total ......................................................................37
2.4.7 Produção Nivelada – Heijunka. ...................................................................39
2.4.8 Metodologia 5’S ............................................................................................40
2.5 Autonomação................................................................................................41
2.5.1 Andon ............................................................................................................43
2.5.2 Poka – Yoke ..................................................................................................44
2.5.3 Controle Visual .............................................................................................45
2.5.4 Trabalho Padronizado ..................................................................................46
3 METODOLOGIA DA PESQUISA...................................................................48
3.1 Problema .......................................................................................................48
3.2 Pesquisa e Metodologia...............................................................................48
3.3 Etapas da Pesquisa......................................................................................50
4 ESTUDO DE CASO – APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS LIAGADAS A MANUFATURA ENXUTA .........................................................................................52
4.1 Descrição das Atividades da Indústria Automobilística ...........................52
4.1.1 Processo Produtivo da Indústria Automobilística.....................................53
4.2 Descrição das Atividades da Unidade Carroceria .....................................55
4.2.1 Processo Produtivo da Unidade Carrocerias.............................................56
4.3 Seleção da Amostra .....................................................................................58
4.4 Fase Exploratória..........................................................................................60
4.4.1 Aspecto Visual do Posto de Trabalho ........................................................60
4.4.2 Aspectos de Segurança do Posto de Trabalho .........................................61
4.4.3 Programação da Produção ..........................................................................62
4.4.4 Aspectos dos Dispositivos de Produção ...................................................62
4.4.5 Aspectos de Abastecimento da Célula de Produção ................................63
4.5 Análise das Condições Iniciais da Célula Modelo. ....................................64
4.6 Oportunidades de Melhoria para a Célula Modelo.....................................66
4.7 Coletas de Dados da Célula Modelo. ..........................................................67
4.8 Plano de Ação para a Célula Modelo. .........................................................69
4.8.1 Organização do Posto de Trabalho da Célula Modelo ..............................69
4.8.2 Eliminação das Principais Fontes de Sujeira.............................................72
4.8.3 Condições de Segurança / Ergonomia da Célula Produtiva. ....................73
4.8.4 Operações sem Valor Agregado na Célula Produtiva. ..............................74
4.8.5 Gestão Visual na Célula Modelo..................................................................75
4.8.6 Operações Logísticas na Célula Modelo. ...................................................79
4.8.6.1 Sistema de Abastecimento Kanban. .......................................................81
4.8.6.2 Sistema de Abastecimento por meio do Rebocador. ............................84
4.9 Resultados Obtidos na Célula Modelo. ......................................................87
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................................89
6 BIBLIOGRAFIA..............................................................................................93
7 REFERÊNCIAS..............................................................................................96
17
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho se propõe apresentar o objeto de pesquisa
escolhido para a monografia do curso de Especialização em Gestão de
Processos Industriais de Fabricação pela Pontifícia Universidade Católica
PUC-MG no Instituto de Educação Continuada IEC em parceria com o Centro
de Competências FIAT sobre o tema: “Manufatura Enxuta: Aplicação de
Conceitos em uma Célula Produtiva de uma Unidade de Carrocerias de
uma Indústria Automobilística”.
A escolha do tema foi motivada a partir de observações das práticas do
sistema produtivo em uma célula produtiva de uma Unidade de Carrocerias de
uma Indústria Automobilística, visando redução de custos sem redução do
nível de serviço prestado.
A maioria das organizações tem buscado este tipo de atuação da área
produtiva seguindo o modelo enxuto proposto pelo Sistema Toyota de
Fabricação, também conhecido como manufatura enxuta.
O termo enxuto, como tradução de “lean”, surgiu na literatura de
negócios para adjetivar o Sistema Toyota de fabricação.
Tal sistema era considerado “lean” por uma série de razões que
possuem como principal objetivo produzir reduzindo os custos oriundos da
existência das perdas e dos desperdícios sem redução do nível de serviço e
qualidade prestado durante o processo de fabricação.
1.1 Apresentação do Tema
É constante a busca da fidelidade dos antigos clientes e a conquista de
novos clientes, que permite a sobrevivência das grandes empresas no contexto
atual de produção, devido principalmente à existência de um mercado
altamente competitivo, globalizado e muito mais acessível a todos.
18
É por esse motivo que as organizações, sejam de grande porte ou até
mesmo pequenas e médias empresas, devem buscar a garantia da satisfação
total de seus clientes, sobretudo porque eles estão cada vez mais exigentes,
no que diz respeito à qualidade e ao preço pago pelos produtos e / ou serviços
adquiridos.
É também o mercado que na maioria dos casos determina o preço de
venda de um produto ou serviço, promovendo conseqüentemente o lucro das
organizações.
A comprovação deste fato é muito simples. Considerando que o conceito
de Lucro é igual ao preço de venda menos o custo (Lucro = Valor de venda-
Custo).
Levando em consideração que, uma vez que o preço de venda é
determinado pelo mercado, e a demanda solicita sempre uma constante
redução de valores de venda, logo, para se obter a elevação dos valores de
lucros finais para as empresas e garantir a sua sobrevivência, as mesmas se
vêem obrigadas a sempre reduzir os custos de fabricação dos produtos/
serviços comercializados.
Para alcançar este objetivo de constante redução de custos a maioria
das organizações busca sempre a racionalização e a otimização de todas as
atividades que não agregam valor no decorrer do processo produtivo, os
chamados desperdícios e perdas.
A meta é a redução contínua dos desperdícios e perdas, até a
eliminação deste tipo de atividade sem valor agregado, minimizando assim os
custos de produção, e conseqüentemente aumentando a produtividade e os
lucros das empresas.
É nesse contexto que a filosofia da Manufatura Enxuta também
conhecido como Lean Manufacturing ou Sistema Toyota de Produção, surge
como uma importante ferramenta metodológica para as organizações, pois tem
como principal objetivo a constante redução de desperdício e perdas no
processo produtivo, ao mesmo tempo em que aumenta a flexibilidade da
produção, garantindo o mesmo nível de atendimento dos produtos e serviços,
como por exemplo, qualidade e tempo de atendimento do cliente final.
19
O sistema de manufatura enxuta possibilita às organizações atender de
maneira competitiva as necessidades de cada cliente, reduzindo
principalmente os custos do processo produtivo.
O tema deste trabalho é a implantação das ferramentas contempladas
na metodologia da Manufatura Enxuta em uma célula de produção de uma
unidade de carrocerias de uma indústria do setor automobilístico. A
implantação de tal sistema de produção constitui um importante fator de
sucesso e fortalecimento, frente à concorrência atual, proporcionando
principalmente flexibilidade e redução de custos as organizações industriais.
1.2 Objetivo Geral
O presente estudo de caso tem por principal finalidade abordar de forma
teórica os conceitos de manufatura enxuta e as suas principais ferramentas
metodológicas além de contextualizar a prática de novos conceitos produtivos
baseados em um processo cada vez mais condizente com os sistemas de
produção atuais.
Tais ações visam reduzir os custos de produção mantendo ou evoluindo
os indicadores de nível de serviço ao cliente, o que, atualmente, torna-se
fundamental em um processo produtivo com objetivos de redução de perdas e
desperdícios.
1.3 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos deste trabalho são:
• Demonstrar que a aplicação da ferramenta 5`S pode
proporcionar uma melhor organização dos postos de trabalho,
bem como facilitar a redução de perdas existentes na célula
produtiva;
20
• Possibilitar um acréscimo da eficiência da célula de produção
por meio do emprego de metodologias que propiciem a
redução de atividades que não agregam valor ao produto final;
• Apresentar a aplicação de um sistema de abastecimento de
peças lado-linha programado e padronizado, por meio das
ferramentas logísticas do Kanban e do Just-in-Time, que pode
vir a permitir a redução de perdas e desperdícios no processo
produtivo.
1.4 Justificativa do Tema
O presente estudo será elaborado na aplicação de ferramentas e
conceitos ligados à metodologia da manufatura enxuta em uma célula
produtiva responsável pela fabricação de uma importante peça (chassi) de um
modelo de automóvel popular, a escolha desta célula se deu por alguns
motivos.
Um dos principais motivos é a existência de diversas perdas e
constantes paradas na montagem desse subconjunto, ocasionadas
especialmente por falta de matéria-prima ou por paradas na linha relacionadas
às necessidades de manutenção, além de outras fontes de desperdício. Essas
paradas na produção têm como principal conseqüência, atrasos na linha de
montagem final das carrocerias e na entrega de pedidos ao cliente final.
E também, pelo fato de que a organização industrial visa atualizar seu
sistema produtivo e intensificar a busca por melhorias contínuas para o produto
final, a empresa planeja a implantação das metodologias ligada à manufatura
enxuta denominado World Class Manufacturing (WCM) em todas as plantas
industriais do grupo, mas para o presente trabalho serão acompanhadas as
atividades relacionadas à fábrica localizada em Betim, Minas Gerais.
Portanto, este estudo além de acompanhar a implantação de
metodologias ligadas ao sistema de manufatura enxuta, e propor soluções na
tentativa de reduzir as perdas e desperdícios existentes na célula produtiva, vai
21
permitir a elaboração do padrão de operação, sendo esta a célula de produção
piloto de implantação, na unidade de carrocerias, a ser expandido
posteriormente nas demais células da unidade produtiva.
1.5 Delimitação do Estudo
O estudo deste trabalho se limita à implantação de metodologias ligadas
à manufatura enxuta para obter melhorias em uma célula de produção, a célula
de montagem dos subconjuntos de chassi de um veículo popular. Envolvendo
todas as atividades necessárias a montagem deste conjunto, desde o
abastecimento da matéria-prima até a sua entrega ao cliente final, que no caso
é um cliente interno da empresa, a linha de montagem de carrocerias de um
veículo popular.
Todas as melhorias a serem apresentadas serão baseadas nas
necessidades da organização, que tem como principal objetivo reduzir as
perdas e desperdícios existentes na célula e das paradas no cliente interno,
decorrentes da falta dos subconjuntos montados.
1.6 Estruturação do Estudo
A elaboração da monografia é baseada na definição dos conceitos de
sistemas de produção, bem como os conceitos de manufatura enxuta e de
várias ferramentas ligadas ao Lean Manufacturing em processos de fabricação,
com atenção especial aos processos de fabricação de automóveis pelas
montadoras.
Também será avaliado o processo da implantação do conceito de
Manufatura Enxuta em uma Unidade de Carroceria de uma Empresa
Automobilística.
22
No primeiro capítulo são apresentados os objetivos geral e específico, a
justificativa do trabalho, bem como a delimitação e a estrutura aplicada no
estudo.
O segundo capítulo contempla a revisão bibliográfica acerca do tema
Manufatura Enxuta, com o intuito de buscar informações necessárias para o
correto entendimento do sistema de Manufatura Enxuta e ser usado como base
para aplicação prática do estudo.
O terceiro capítulo define o tipo de pesquisa aplicada neste estudo, bem
como suas fases.
No quarto capítulo, encontra-se o estudo de caso, com um detalhamento
da situação atual e a descrição das etapas da aplicação das ferramentas
ligadas à manufatura enxuta na célula produtiva sob estudo e os benefícios
para a organização industrial.
E o quinto capítulo apresenta as conclusões e considerações finais, bem
como recomendações para futuras expansões da metodologia para as demais
células produtivas da fábrica, e para finalizar o presente trabalho serão
apresentadas as referências bibliográficas utilizadas na pesquisa.
O presente trabalho será desenvolvido a partir da seleção dos pontos e
bibliografias consideradas importantes e a dissertação sobre o projeto de
melhoria em uma célula produtiva a partir da aplicação das ferramentas ligadas
ao sistema de manufatura enxuta.
23
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Mecanismos de Produção
O cenário da produção automobilística no país, assim como no âmbito
mundial, é dotado de ampla competitividade entre os grupos concorrentes.
Denominam-se grupos os conglomerados que formam as montadoras de
veículos automotores, já que, analisando a quantidade de investimentos
necessários para que esse negócio progrida, tal setor é comumente
caracterizado por grandes grupos que detém grandes quantias de capital.
Como os investimentos nesse setor para inovação de produtos
demandam altas cifras tem-se um paradoxo quando se pensa que a própria
inovação de produtos é a força que move esse mercado. Essa situação é
citada por Ohno (1997).
“As inovações são as características típicas dessa classe de oligopólio, que amplia suas vendas e participação, através da introdução de inovações técnicas (produtos e tecnologia), pois segundo uma visão neoschumpteriana o elemento propulsor dessas grandes empresas do setor de automóveis é a inovação, uma vez que uma das facetas para se enfrentar a concorrência, ao contrário do que seria caso houvesse concorrência via preços, caracterizando na verdade uma situação de não concorrência, portanto prejudicial a todas elas.”
Os altos investimentos necessários ao desenvolvimento dos produtos
desse setor se aliam à forma de produção ideal para o ramo automotivo,
formando mais uma equação de difícil balanceamento.
A produção em massa, utilizando linhas de produção, comumente
utilizados no setor automobilístico, tem como desafio interligar vários
componentes e subsistemas formando uma rede de produção, conforme é
apresentado na figura 2.1.
24
Figura 2.1 – Mecanismos e processos de produção.
Fonte: Minoru, 2006 – pg 9.
Ohno (1997) ainda cita:
“Nesse esquema, os ganhos competitivos gerados envolvem não apenas a redução do custo e o aumento da performance dos componentes, mas também o aumento da variabilidade do mix de produtos gerados, devido à possibilidade de ampliação e diversificação da linha de produtos e de incorporação de inovações incrementais, a partir de mudanças nos componentes integrados através de uma “arquitetura modular”.
Considerando o citado, sabe-se que o aumento da variabilidade de mix
de produtos é inevitável dado o mercado competitivo que se estabeleceu no
meio automotivo. Entretanto, a redução de custos faz-se necessária em todos
os sentidos, tanto na cadeia produtiva quanto na renovação de mix e produtos,
sendo esse último pouco tangível pela competitividade do mercado. Resta ao
conglomerado criar alternativas para que se reduzam custos sem perder
posição no mercado.
25
Tal fato é conseguido quando as empresas começam a repensar os
meios de produção, balizando suas técnicas de abastecimento e tratamento
dos componentes e subsistemas de produção em uma forma de produzir que
gere menos custo.
Tal forma de produção pode ser entendida como uma produção enxuta,
e esse termo, além de se referir ao novo tratamento dos custos, perdas e
desperdícios, também remete à forma de produção e abastecimento do
sistema de produção, conforme será detalhado nos tópicos seguintes.
2.2 Evolução dos Sistemas de Produção
Nos Estados Unidos, após o fim da Guerra Civil e antes do inicio do
século XX, a indústria expandiu aceleradamente e essa expansão motivou as
discussões acerca do aumento da produtividade e conseqüentemente, da
eficiência produtiva.
Frederick Winslow Taylor foi um dos observadores da relação entre os
operários e as relações desses com as tarefas que desenvolviam, bem como a
relação das empresas com essas tarefas e processos produtivos e a geração
de lucros advinda da relação entre produtividade e custos e produção. Taylor
defendia a produtividade com qualidade, padronizando os métodos de trabalho
e especializando a mão-de-obra diretamente envolvida no processo.
Em 1903, Taylor apresentou um estudo no qual, segundo Maximiano
(1995), dizia:
“O objetivo de uma boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos de produção. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, para que as pessoas e tarefas fossem compatíveis. Deveria também, haver uma atmosfera de intima e cordial de cooperação entre a administração e os trabalhadores, garantindo um ambiente psicológico favorável á aplicação desses princípios.”
A consolidação dos princípios de Taylor na produção em série foi
concebida, em 1910, por Henry Ford, a fim de proporcionar a montagem do
26
automóvel Ford T. Isso foi realizado através do alinhamento de todas as
máquinas, o que definiu uma seqüência no processo de montagem do produto.
A linha de montagem também foi equipada com dispositivos e calibres, o que
garantia a padronização dos processos e, principalmente, a facilidade de
operação dos mesmos por vários operários.
Nas linhas de montagem, através da concepção de Henry Ford, os
veículos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada
operário era responsável por um tipo específico de operação ou uma etapa da
produção. Mesmo que esse modelo necessitasse de grandes instalações e
altos investimentos, a produção em série permite produzir uma grande
quantidade de produtos em um intervalo de tempo razoavelmente pequeno,
isso significa dizer, por exemplo, que na década de 1920, Henry Ford produziu
cerca de 2 milhões de carros por ano.
Dado as tecnologias disponíveis na época e a velocidade de evolução
das mesmas, o mérito da produção em série não pode ser reduzido ao se
considerar que os modelos produzidos por Ford eram padronizados em
diversos aspectos, como desenho do produto e até mesmo na única cor de
pintura utilizada nos automóveis.
Após o modelo de Ford, a indústria automobilística ainda contou com
uma importante contribuição em sua evolução. Após o término da Segunda
Guerra Mundial, o Japão se viu em uma situação em que era necessária
alteração em sua forma de produção para que sua indústria conseguisse
sobreviver no mercado pós-guerra.
As condições econômicas do país, abaladas no pós-guerra, motivaram a
Toyota a definir um sistema de produção que culminasse em produtos de
qualidade a um baixo custo de fabricação.
A partir dessas premissas e sob a responsabilidade de Eiji Toyoda,
membro da família proprietária da Toyota, e Taiicho Ohno, chefe de
engenharia, surge o Sistema Toyota de Produção que constitui em uma série
de inovações que proporcionaram ao mesmo tempo continuidade do fluxo no
processo e variedade na oferta de produtos.
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Aliado ao aumento da eficiência de produção pela eliminação de
desperdícios e perdas esse modelo de produção cria uma lacuna à frente do
modelo de produção de Ford, e permitiu a industria automobilística japonesa
não só sobreviver após os impactos da guerra mas gerar um crescimento nos
anos entre 1975 e 1977, nos quais a Toyota, diferentemente de outras
empresas no país, apresentou expressivo crescimento.
2.3 Lean Manufacturing
Esse crescimento da Toyota ocorreu em uma época em que a crise do
petróleo afetava empresas e governos do mundo inteiro. Com isso as atenções
voltaram-se a esse sistema de produção, que apresenta as seguintes
diferenças ou evoluções ao ser comparado com o modelo produtivo de Ford:
• Custos de produção muito baixos, ainda que comparados aos
baixos custos de Ford;
• Pessoas valorizadas em contraposição ao conceito de
pessoas descartáveis;
• Qualidade como parte do processo e não com o sentido
apenas de inspeção;
• Tecnologia flexível;
• Produtos customizáveis e com alta variedade;
• Programação de produção baseada na demanda e não em
previsão de vendas.
Aliado a esses conceitos, Moraes e Sahb (2004) definem lean:
“O conceito da filosofia lean parte do principio de que há desperdício em todos os lugares em uma organização e ele surge como um antídoto para se fazer cada vez mais com cada vez menos, e sempre com o objetivo de oferecer aos clientes o que eles realmente desejam no tempo que necessitarem. O objetivo é tornar as empresas mais flexíveis e capazes de responder efetivamente às necessidades dos clientes e ainda conseguir desenvolver, produzir e distribuir produtos com menos esforço humano, espaço, recursos, tempo e despesas globais.”
28
É importante salientar que o a produção enxuta definida pelo Modelo
Toyota vai além de um conceito de produção. É algo que está inserido no
ambiente produtivo de forma natural e não como uma regra imposta pelos
dirigentes produtivos.
Esse é um dos motivos pelos quais a metodologia funciona no Sistema
Toyota de Produção, visto que muito dos princípios utilizados é parte integrante
da cultura japonesa e os colaboradores executam no âmbito profissional
atitudes que lhe são costumeiras em casa ou na comunidade da qual fazem
parte.
Alguns desses princípios são citados ainda por Moraes e Sahb (2004):
• Especificar Valor: com a eliminação dos desperdícios buscar
criar valor, mas o valor definido pelo cliente, e não pela
engenharia ou os diretores da empresa. A fábrica precisa
especificar o valor para cada produto sob a visão do cliente;
• Cadeia de Valor: todas as atividades que são necessárias
para a transformação de um produto devem ser mapeadas.
Este mapeamento inclui todas as atividades, e é nele que se
percebe as atividades que realmente criam valor, as que não
criam valor, mas são necessárias, e as que além de não
criarem valor, não são necessárias, portanto devem ser
eliminadas;
• Produção Puxada: buscar a substituição da produção
empurrada, que produz sob previsões de vendas, gerando
excessos de produção e estoques, pela produção puxada. Na
produção puxada somente é produzido o que realmente o
cliente necessita, no momento exato da necessidade. Isso
pode ser alcançado através do uso de supermercados
(kanban) que permitem que o cliente puxe o produto no
momento de sua necessidade;
• Fluxo Contínuo: é necessário fazer com que as atividades
que criam valor fluam continuadamente e de maneira estável.
29
O objetivo é o lote unitário, onde for possível, com a
eliminação as interrupções, dos movimentos desnecessários e
de filas na produção;
• Perfeição: buscar a perfeição significa que as empresas
nunca devem parar, devem buscar sempre a melhoria
contínua dos processos produtivos. Há sempre o que ser
melhorado, e esta é uma atividade que deve ser executada
constantemente por qualquer organização industrial.
Nota-se que tais conceitos são de extrema importância para que
quaisquer empresas, não somente as organizações do setor automobilístico,
atinjam a excelência em seu método de produção e, como citado
anteriormente, isso é mais fácil de ser atingido se parte do método e
ferramentas implantadas já fizerem parte da cultura dos funcionários.
Outro importante conceito para se eliminar o desperdício e as perdas, é
a necessidade de entender adequadamente a sua definição. No processo
industrial pode-se defini-lo como tudo aquilo que não agrega valor aos produtos
e / ou serviços finais, e o cliente não está disposto a pagar por eles, por isso
todo desperdício e perda devem ser reduzidos, ou para alguns casos até ser
eliminado do processo industrial buscando sempre promover a melhoria
contínua da unidade fabril (Minoru, 2006).
Minoru (2006), ainda afirma que existem sete tipos de desperdícios e
perdas, sendo eles:
• Superprodução: produzir além do que se precisa gerando
grandes estoques, aumentando o custo do processo produtivo
e conseqüentemente do armazenamento dos produtos
acabados, isto significa capital da empresa parado;
• Espera: as esperas são na maioria das vezes, decorrentes da
falta de materiais para serem processados ou da
impossibilidade do processo seguinte de absorver todo o
estoque da etapa anterior, assim podem causar a ociosidade
de algumas operações e super saturação de outras. Outra
30
possível causa de espera além da falta da matéria-prima é
pelo falta de meios de transporte de peças ou permissão para
a movimentação de um posto de trabalho para outro;
• Transporte: o deslocamento do produto e / ou matéria-prima,
não gera nenhuma criação de valor para o produto acabado, e
ainda sistemas inadequados de transporte que podem não ser
suficientes para atender a demanda requerida pelo fluxo do
processo produtivo ou ainda danificar as peças, causando a
necessidade de retrabalho das mesmas;
• Estoque: o estoque requer investimento para realizar o
armazenamento do produto acabado de maneira adequada,
muitos produtos quando ficam por muito tempo em estoques,
podem se deteriorar gerando a necessidade de realizar
retrabalho ou ainda serem considerados obsoletados e não
atenderem mais ao cliente final;
• Processamento: algumas operações realizadas no processo
produtivo são desnecessárias e conseqüentemente não
agregam valor ao produto acabado, assim o cliente final não
tem interesse em pagar por elas, gerando custos
desnecessários para a organização;
• Movimentação: este item está diretamente associado aos
esforços desnecessários realizados pelos operadores de
produção, ocasionado por métodos e meios inadequados
existentes no processo produtivo. Os movimentos
desnecessários podem ocasionar refugos e retrabalhos, além
de comprometer até a saúde do trabalhador, em alguns casos
específicos;
• Defeitos: ocasionam grandes desperdícios de material e mão-
de-obra. Os refugos geram custos e perdas de tempo para a
empresa durante os retrabalhos necessários para a
recuperação das peças defeituosas.
31
É na cultura dos funcionários e na forma e agir dos mesmos que está
concentrada a grande chave para o sucesso produtivo da Toyota, o que aqui
se chama de Ideal Toyota.
Os princípios do Ideal Toyota passam por itens que podem ser descritos
por livre de defeitos, cada pedido é único no lote de produção, pode ser
produzido sob demanda de acordo com a versão solicitada pelo cliente, pode
ser entregue imediatamente, pode ser produzido sem desperdício de materiais
ou energia e em um ambiente de trabalho que não traga riscos físicos,
emocionais ou profissionais para todos os colaboradores envolvidos no
processo produtivo.
O Ideal Toyota está acessível a todas as empresas e não defende nada
de complexo ou que não seja de fácil entendimento, porém condições e
ambiente de trabalho favoráveis e ferramentas adequadas são fundamentais
para que os colaboradores desempenhem suas atividades nesses moldes e
produzam os resultados esperados pela empresa.
2.4 Ferramentas para Implantação da Manufatura Enxuta
As ferramentas utilizadas pelo Sistema Toyota de Produção buscam
atingir a melhoria de qualidade dos produtos com redução de custos prazo.
Essas ferramentas bem como suas descrições são citadas a seguir:
2.4.1 Just In Time
O termo significa “no momento certo”, ou seja, na hora em que for
necessário. O termo pode ser analisado tanto no âmbito de linha de produção
onde, nesse caso, evita-se o estoque de materiais, já que esse significa perda
de capital e de espaço físico nas instalações fabris.
32
As matérias-primas são entregues ao processo de produção somente no
momento em que são requeridas e isso auxilia em ganhos com economia de
estoque e, conseqüentemente, perda de matéria-prima por obsolescência do
produto final ou danos causados pelo armazenamento ou movimentação. Outra
forma de entender o termo se diz ao processo produtivo e sua demanda pelo
cliente final. Nesse caso fala-se em produzir de acordo com a demanda do
cliente, não gerando assim estoque de produtos acabados que, nesse caso,
possui um valor agregado ainda maior do que a matéria-prima ou os insumos
utilizados no processo produtivo.
Almeida e Rosa (2007) definem o conceito a partir de dois anseios,
simplicidade e redução de desperdício:
“A simplicidade pode ser percebida, na utilização de técnicas de controle de produção somente mediante requisição imediata. A técnica Kanban é um exemplo e possibilita o acionamento da ordem uma vez emitida pela operação imediatamente posterior. E quanto à redução de desperdícios, esta se dá essencialmente pela redução do fluxo de materiais na linha de produção e nos estoques de matérias-primas, semi-acabados e produtos finais.”
De acordo com o citado, pode-se entender resumidamente o conceito
Just in Time como o atendimento das necessidades reais dos clientes, sejam
eles internos ou externos.
2.4.2 Kanban
Para que o controle de estoque citado pelo Just in Time funcione
perfeitamente pode-se fazer uso de ferramentas para que os materiais estejam
disponíveis no processo produtivo no momento certo. Uma dessas ferramentas
é o Kanban, um dos meios pelo qual o Sistema Toyota de Produção flui
suavemente.
A tradução do termo, que tem origem japonesa, significa cartão e de fato
se baseia no controle de estoques ao lado da linha de produção através de
cartões utilizados pelos operadores para sinalizarem suas condições de
33
estoque e solicitar novos materiais quando necessário. È um sistema simples
que independe de controle externos e / ou meios computacionais de gestão.
O funcionamento do sistema Kanban é feito a partir de um local de
armazenamento com uma quantidade pré-estabelecida de cada item produzido
por uma célula de produção, que irá produzir somente quando for necessário
repor essa quantidade.
O processo subseqüente retira do local de armazenamento os itens
necessários à sua demanda, e então sinaliza com um cartão, a necessidade de
reposição do item, iniciando a produção pelo processo que irá repor tal item.
(Moura, 1989).
O Kanban faz com que os próprios operadores controlem seus níveis e
estoque e sejam responsáveis por decisões relativas ao processo produtivo,
melhorando não somente os níveis de estoque mas o processo produtivo em
si, através de novas idéias e modificações no processo obtidas por quem faz
parte do próprio processo produtivo, ou seja, o chão de fábrica é responsável
pelo seu próprio aumento de capacidade e melhoria de seu processo.
Percebe-se então que o Kanban é essencial para se atingir o Sistema
Toyota de Produção através da aplicação do Just in Time, já que reduz o
tempo de espera, diminui os níveis de estoque e evita a superprodução. Tais
melhorias contribuem para melhoria da produtividade e interliga todos os
processos em um fluxo continuo e nivelado.
2.4.3 Kaizen
A filosofia Kaizen tem como conceito o melhoramento continuo de
processos. Isso se dá principalmente através de práticas simples com intuito de
melhorar os processos do dia-a-dia, ou seja, o conjunto de mínimas melhorias
traz conseqüentemente a melhoria de todo o processo produtivo.
O mecanismo de aplicação do Kaizen passa por ferramentas de
identificação de causas de problemas a fim de propor mudanças que sejam
soluções para que tal erro não retorne a acontecer no processo bem como
34
identificação de processos que podem receber alguma mudança de modo a
incrementar a capacidade produtiva.
Ferramentas de análise de custo e benefícios também são integradas à
filosofia, fazendo com que sejam concebidas além de idéias boas, idéias que
sejam viáveis ao negócio da companhia.
De acordo com os valores relacionados ao custo, e a complexidade do
problema tratado, podemos classificar os projetos kaizen da seguinte forma:
• Quick Kaizen: se trata de pequenas melhorias realizadas na
área produtiva, com projetos de curta duração (por volta de 30
dias) com custo de implantação reduzido e pouca
complexidade técnica;
• Major Kaizen: são melhorias realizadas no processo produtivo
de complexidade técnica de ordem mediana, exigindo um
maior tempo para realização do projeto, aproximadamente 90
dias, um maior time de trabalho e conseqüentemente maior
custo de implantação;
• Advanced kaizen: são grandes projetos de grande
complexidade técnica, assim demandam maiores times de
trabalho e conseqüentemente maiores custos e prazos (acima
de 120 dias) para implantação dos projetos.
2.4.4 Logística Lean
Os conceitos de produção enxuta aplicados à logística são aqui
entendidos pelo termo logística lean. O objetivo do conceito é fazer fluir de
maneira continua o fluxo de informações e o fluxo de materiais.
O fluxo de informação é definido pelas informações de produção para o
gerenciamento do fluxo de materiais. Esse, por sua vez, corresponde ao
caminho e a movimentação dos materiais desde o seu recebimento até o uso,
incluindo a alocação desses dentro da unidade fabril e principalmente ao lado
35
da linha de produção bem como a forma de repor unidades que já foram
utilizadas.
O objetivo da logística enxuta é melhorar os processos logísticos a fim
de reduzir os custos com o transporte de materiais bem como armazenamento
dos mesmos. Quando se reflete que o armazenamento de materiais para
posterior utilização implica em uma reserva de capital da empresa que poderia
estar sendo empregada em outras atividades, caso esses materiais em
estoque surgissem no processo produtivo somente no momento em que se
fazem necessários.
Como em muitas atividades, até mesmo pelo fluxo do transporte de
materiais não conseguir acompanhar o fluxo produtivo, faz-se necessário o
acúmulo de matéria-prima em estoque para que o processo produtivo não fique
extremamente dependente do fluxo logístico, isso evita que algum imprevisto
afete a produção, que é o fator primordial em uma manufatura. O balanço ideal
entre o acúmulo de matéria-prima e o fluxo produtivo é função de uma logística
enxuta de acordo com os princípios da manufatura enxuta.
O transporte de materiais tanto para dentro da planta produtiva quanto
para a linha de produção também é ponto de atenção aos responsáveis pela
logística. Minimizar a movimentação de materiais atendendo aos objetivos de
produção significa reduzir custos logísticos, o que é de grande interesse para a
organização, principalmente quando se sabe que esses custos não são
percebidos pelo cliente e portanto não agregam valor ao produto que o mesmo
irá adquirir.
O transporte do produto acabado também é subjetivo à percepção do
cliente e deve ser tratado pela organização como um custo logístico e que, por
assim ser, é passível de reduções em seu custo. Um exemplo a ser citado
dentro desse contexto é o mercado automobilístico.
Os clientes que compram um automóvel conhecem até o custo de se
transportar o veiculo desde a fábrica até o ponto de venda, muitas montadoras
detalham esse custo no custo total da aquisição do comprador, porém é raro
que esse mesmo comprador perceba que o processo produtivo daquele veiculo
envolveu movimentações de matérias-primas entre fornecedores e montadora
36
e mais raro ainda é perceber que dentro da própria montadora faz-se
necessário transporte de vários materiais para atender ao processo produtivo.
Em vista desse cenário não é de se estranhar se aquilo que não é
percebido pelo comprador não é valorizado pelo mesmo, que não aceitaria
pagar por algo que não faz parte de sua percepção de valor.
Uma forma de consolidação e associação dos conceitos da logística
lean é feita por Drohomeretski e Mânica (2007):
“A busca constante pela redução de custos nas organizações tem impactado diretamente na foram como as operações logísticas são realizadas. Visto que a logística tem se apresentado não somente como uma atividade necessária, mas também como uma função essencial no ambiente competitivo atual.
Verifica-se que para ter o material certo, no custo certo, na quantidade certa e na hora exata dentro da cadeia de suprimentos, faz-se necessário avaliar a forma em que as operações logísticas são realizadas, procurando eliminar os desperdícios e melhorando continuamente as operações.
Fica claro que a utilização do pensamento enxuto na logística permite que a organização reduza os custos logísticos sem impactar diretamente na redução do nível de serviço logístico ao cliente, constituindo assim a logística enxuta. Torna-se evidente a necessidade da integração da logística com as outras áreas da organização, tal como a integração entre os participantes da cadeia de suprimentos para que o custo total seja minimizado.
Para isso, ter informação rápida e com qualidade, manter em estoque somente o necessário através do ressuprimento enxuto, reorganizar o sistema de movimentações de materiais, buscar alternativas de distribuição de menor custo através da distribuição Just in Time e dentro do horário determinado, entre outras, são ações necessárias para que a logística torne-se enxuta.”
2.4.5 Sistema de Troca Rápida de Ferramentas
De acordo com Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produção enfatiza
repetitivamente a necessidade de eliminar a perda da superprodução e
somente a utilização de produção com pequenos lotes, como a melhor forma
de lidar com demandas de alta diversidade e pequeno volume. Para isso a
adoção de setups rápidos ou sistemas de troca rápida de ferramentas, se torna
37
de suma importância para as organizações que buscam adotar o sistema de
Manufatura Enxuta.
Os sistemas de troca rápida de ferramentas são duplamente efetivos
uma vez que também permitem uma resposta rápida do sistema produtivo
frente às constantes mudanças de demanda impostas pelo cliente final.
Shingo (1996) formulou a hipótese que qualquer setup poderia ser
executado com menos de 10 minutos, sistema que posteriormente foi adotado
pela Toyota, como um dos elementos principais do seu sistema de produção.
Portanto o sistema de troca rápida de ferramentas é uma metodologia
que visa à redução do tempo de setup dos dispositivos de produção,
considerando como meta um tempo menor que dez minutos, e tendo como
principal objetivo tornar o sistema produtivo mais flexível às variações de
demanda existente no mercado.
2.4.6 Manutenção Preventiva Total
De acordo com Shingo (1996), a manutenção preventiva total tem como
objetivo o atingir a máxima eficiência dos dispositivos e equipamentos de
produção, maximizando sua vida útil e reduzindo ao máximo as perdas por
quebras nos mesmos. Para que isso seja possível, todos os colaboradores da
célula produtiva são envolvidos no processo de manutenções preventivas e
manutenções planejadas conseqüentemente reduzindo as quebras dos
dispositivos e equipamentos de produção, conforme Reinaldo Moura (1989):
“A Manutenção Produtiva Total (MPT) visa a maximização da efetividade do equipamento durante a vida inteira dele. A MPT envolve todos, em todos os departamentos e em todos os níveis; ela motiva as pessoas para a manutenção da fábrica através das atividades voluntárias e em pequenos grupos e envolve elementos básicos, como o desenvolvimento de um sistema de manutenção, o ensino sobre organização básica, a habilidade para resolver problemas e as atividades para chegar a zero quebra de máquinas”.
Para a plena aplicação da manutenção produtiva total, são utilizadas
duas técnicas principais: a manutenção autônoma, realizada pelo operador de
38
produção, e a manutenção planejada realizada pelo mantenedor da célula
produtiva.
A manutenção autônoma propõe que o próprio operador de produção
cuide de sua máquina e equipamentos, assim cada um é responsável por
executar e controlar suas atividades.
Este processo requer a capacitação dos operadores e o
desenvolvimento de algumas habilidades. Ela pode ser alcançada com a
utilização de sete passos, que são eles (Shingo 1996):
• Limpeza,
• Eliminação das fontes de sujeiras,
• Criação de normas de limpeza,
• Inspeção e atividades para manutenção das máquinas;
• Inspeção geral e inspeção autônoma;
• Padronização;
• Gerenciamento autônomo do dispositivo.
A manutenção planejada, ou manutenção profissional busca estabelecer
um plano de manutenção preventiva, a fim de evitar as paradas dos
dispositivos e equipamentos devido às quebras, falhas de manutenção e
também a fim de proporcionar um maior desempenho efetivo dos dispositivos
de produção.
A manutenção profissional não apenas planeja o calendário e técnicas
de manutenção, mas também estabelece os métodos para manter o
funcionamento dos equipamentos e dispositivos de produção.
Portanto a técnica MPT busca eliminar as perdas e desperdícios
existentes no processo produtivo, bem como estabelecer um fluxo contínuo
entre os processos, reduzindo as paradas por quebra de máquinas e
equipamentos ligados a produção.
39
2.4.7 Produção Nivelada – Heijunka.
De acordo com Minoru (2006), o Sistema Toyota de Produção, exige
produção nivelada e os menores lotes possíveis, com o objetivo principal de
aumentar a flexibilidade do sistema produtivo.
Minoru (2006), afirma que a definição mais simples de Heijunka é
produção nivelada, que significa, a utilização de recursos ao longo do tempo de
maneira uniforme. De maneira simples, o Heijunka busca a produção de todos
os itens dentro de um intervalo de tempo, para isso, quanto menores os lotes
de produção, melhor.
Mas para que a prática do nivelamento da produção seja alcançada com
sucesso, é importante incentivar a adoção de pedidos regulares dos clientes e
da cadeia de fornecedores, aumentarem a freqüência das entregas de
matérias-primas e principalmente tornar os processos produtivos mais flexíveis
e reduzir o tempo de troca rápida de ferramentas.
Um conceito essencial para o nivelamento da produção é o Takt Time,
que é a taxa de demanda dos clientes, ou seja, de quanto em quanto tempo,
existe a demanda de um produto.
Por exemplo, se existe a demanda de 320 peças por dia e a fábrica
trabalha 960 minutos no dia, o Takt Time é de 3 minutos. Isto quer dizer que a
cada 3 minutos um produto é vendido, e, portanto a cada 3 minutos um produto
deve ser fabricado. Se a produção for mais lenta que o Takt Time não
conseguirá atender a demanda, porém se a produção for mais rápida que o
Takt Time haverá produção em excesso, gerando desperdícios no processo
produtivo.
Diante de todos esses conceitos pode-se afirmar que o nivelamento da
produção possibilita a redução dos estoques e aumenta a flexibilidade da
organização, possibilitando uma resposta mais rápida ao cliente final, inclusive
diante de mudanças repentinas na demanda.
40
2.4.8 Metodologia 5’S
Trata-se de uma das principais ferramentas da manufatura enxuta que
se aplicada de maneira adequada proporciona diversos postos de trabalho com
o mínimo de desperdícios e perdas, e conseqüentemente facilita uma melhor
Gestão Visual do processo produtivo.
A metodologia tem esse nome porque é baseada em cinco palavras
japonesas que iniciam com a letra S. Tais palavras constituem os cincos
passos necessários à implantação da metodologia, sendo elas:
• SEIRI (Separar): este primeiro passo da metodologia consiste
em separar e descartar todo o material o que não é necessário
ao posto de trabalho, a fim de liberar mais espaço e melhorar
a organização do local e racionalizar o uso de materiais e
equipamentos, reduzindo os desperdícios, as perdas e
conseqüentemente os custos;
• SEITON (Organizar): o segundo passo de aplicação da
metodologia corresponde à organização e a identificação de
tudo que foi selecionado como necessário ao posto de
trabalho, isso proporciona uma redução no tempo e do custo,
através de um melhor controle adequado de todo o material;
• SEISO (Limpar): o terceiro passo de aplicação da
metodologia determina a padronização da limpeza e a
atividade de manter limpo o posto de trabalho. Este passo
facilita o descobrimento de fontes de sujeira e perdas, de
posse das informações dos principais problemas, proporciona
a célula produtiva à redução das mesmas, uma vez que as
áreas ficam limpas e organizadas, tornando tais fontes
visíveis;
• SEIKETSU (Padronizar): o quarto passo da ferramenta 5’S
determina padronização e elaboração de procedimentos para
manter os três primeiros passos, anteriormente citados.
41
• SHITSUKE (Disciplina): o quinto passo da metodologia
corresponde à auto-avaliação de todo o trabalho realizado nos
quatro itens anteriormente citados, proporcionando a
verificação da implantação da ferramenta e sugere melhorias
dos padrões estabelecidos nos passos de 1 a 4.
Estes cinco passos são uma importante ferramenta que visa
principalmente à mudança de hábitos e conseqüentemente uma mudança
cultural das pessoas ligadas ao processo produtivo, buscando sempre
melhorias constantes no posto de trabalho expandindo a metodologia por toda
a organização industrial.
2.5 Autonomação
A Autonomação, também conhecida por Jidoka ou automação com um
toque humano, se trata de uma das bases da filosofia da manufatura enxuta e
significa basicamente, transferir inteligência humana para as máquinas, para
que elas possam detectar problemas e anormalidades de qualidade, com o
propósito de parar a linha de produção evitando as perdas por refugos e
retrabalhos de peças. A figura 2.2 apresenta um exemplo de Jidoka.
Figura 2.2 – Exemplo de Jidoka.
Fonte: Kosaka, Lean Institute Brasil, 2007.
42
De acordo com Ohno (1997) a idéia da autonomação surgiu com a
criação de uma máquina de tear auto-ativada, por Sakichi Toyoda, fundador da
Toyota Motor Company. Na época em que trabalhava na Toyota Spinning &
Weaving, ele detectou um problema muito grave no tear automático, pois ele
continuava funcionado mesmo com um fio rompido e assim uma grande
quantidade de tecido defeituoso era fabricado, se não houvesse um operador
vigiando a máquina durante todo o seu funcionamento, para desligá-la caso
houvesse algum problema.
Esta pessoa não podia fazer mais nada a não ser vigiar a máquina. Para
resolver este problema, e reduzir as perdas na linha de produção, em 1924, ele
criou um dispositivo que parava o tear instantaneamente caso o fio se
rompesse ou chegasse ao fim. Assim possibilitou a liberação do operador do
tear que ficava apenas como vigia da máquina, então ele poderia ficar
cuidando de várias máquinas ou ainda executar outras operações, pois o
mesmo só seria necessário quando houvesse a parada da máquina de tear.
Minoru (2006) afirma que a Autonomação é um dos meios para atingir a
redução do custo de mão-de-obra e garantir a qualidade total do produto
produzido.
Hoje este conceito foi expandido e não é válido somente para as
máquinas, mas também para os operários. Portanto, quando a atividade não
envolve máquinas, como em uma linha de montagem, o operário deve ter
autonomia para paralisar a produção, caso detecte algum problema
relacionado à qualidade do produto, possibilitando a redução de perdas por
retrabalho de peças.
Pode-se perceber que entre as principais vantagens que a organização
industrial alcança através da implantação desta ferramenta, está o
comprometimento com a qualidade dentro do processo produtivo, não
passando para o processo seguinte, peças defeituosas, e também o respeito e
a valorização dos operários.
A autonomação possibilitou assim a flexibilização da mão-de-obra,
surgindo o operário multifuncional, que pode atender a várias máquinas em
43
uma mesma célula produtiva, melhorando a qualidade do produto e a eficiência
da fábrica.
Pode-se concluir, portanto que, Jidoka, em termos mais amplos, é um
conceito de exposição de problemas e tomadas de ações corretivas
autonomamente. Para realizar isso efetivamente, existem outros mecanismos
que podemos utilizar para desenvolver um sistema eficaz em uma organização
fabril (Shingo, 1996).
Estes mecanismos que Shingo citou são: Andon, Poka-yoke, Controle
Visual e Trabalho Padronizado, ferramentas que auxiliam a empresa na
implantação da metodologia da Autonomação.
2.5.1 Andon
Shingo (1996) afirma que Andon significa lanterna em japonês. E como
uma lanterna, que tem como principal função dirigir as pessoas permitindo que
elas possam caminhar no escuro, Andon ajuda a expor condições anormais
ligadas a qualidade em todos os processos da fábrica.
Em outras palavras, Andon faz com que as condições anormais e os
problemas principalmente relacionados à qualidade se tornem suficientemente
óbvios para chamar a atenção das pessoas.
De uma maneira bem simples, Andon é um painel indicador com
lâmpadas instaladas em um local bem visível, que podem ser acionadas com
cordões ou botões, proporcionando o controle e posteriormente uma indicação
problemas de qualidade e paradas nos dispositivos, equipamentos e linhas de
montagem.
É um sistema que funciona como um semáforo de trânsito e pode ser
acionado automaticamente por um dispositivo instalado em uma máquina ou
pelo próprio operador.
Quando as condições estão normais à luz verde fica acessa, quando se
percebe algum problema que se não resolvido vai parar a produção, acende-se
a luz amarela, que significa que o operador está solicitando ajuda. Por fim, a
44
luz vermelha é acionada, quando o problema não é resolvido e a linha pára
(Ohno, 1997).
Nota-se que esta é uma ferramenta essencial para garantir o perfeito
fluxo da produção, garantido a qualidade e a solução rápida dos problemas que
podem ocorrer na linha de produção.
2.5.2 Poka – Yoke
Poka-Yoke é uma palavra japonesa que significa, à prova de erros. É
usada para denominar dispositivos e equipamentos de produção munidos de
mecanismos simples, que são instalados nas mesmas, dentro dos postos de
trabalho, para se prevenir descuidos e erros operacionais, mesmo que haja a
insistência dos colaboradores em se fazer algum procedimento inadequado
(Ohno, 1997).
O método do Poka-Yoke pode ser usado em operações manuais que
requerem muita atenção do operador, em casos que possa haver o mau
posicionamento das peças, quando ajustes são necessários, e em uma
infinidade de outros casos.
O Poka-Yoke pode usado de duas maneiras (Shingo, 1996):
• Método de Controle: que quando ativado pára a linha de
produção ou o dispositivo de produção, impedindo a
continuação da produção de maneira inadequada.
• Método de Advertência: que quando ativado apenas soa um
alarme ou acende uma luz para sinalizar o problema, cabendo
ao operário parar a produção, ou fazer o procedimento de
maneira adequada.
Portanto o Poka-Yoke de controle é o mais seguro, pois impede a
produção de itens defeituosos, e deve ser aplicado onde a freqüência de falhas
operacionais é muito grande e a dificuldade de correção ou reparação de
peças acabadas também é maior.
45
Pode-se perceber que a grande vantagem do Poka-Yoke é a
possibilidade de inspecionar 100% das peças produzidas, garantindo a
qualidade total do processo produtivo.
2.5.3 Controle Visual
Conforme já mencionado anteriormente a Autonomação significa parar a
linha ou os dispositivos de produção sempre que houver alguma situação
anormal, que possa gerar peças defeituosas e conseqüentemente perdas com
retrabalhos das peças acabadas.
Este conceito não surge apenas com o objetivo de parada de produção,
como o Andon e o Poka-Yoke, mas também para desenvolver um sistema de
controle autônomo do processo produtivo, exigindo sempre menos do sistema
de supervisão da fábrica.
Para que propiciar esta autonomia, a ferramenta Controle Visual, ou
ainda Gestão Visual, é utilizada em diversas organizações industriais (Ohno,
1996).
Esta gestão envolve a exposição com total visibilidade de diversos itens,
como:
• Identificação de ferramentas e materiais;
• Indicadores de desempenho e objetivos do processo
produtivo;
• Quadro de melhorias do processo produtivo;
• Fotos de vários pontos da unidade fabril que representem
bons exemplos de organização e limpeza;
• O quadro de metas de produção.
É importante ressaltar que o quadro de metas de produção deve ser
constantemente atualizado, detectando e relatando todos os problemas
ocorridos durante a produção e conseqüentemente facilitando a identificação
das piores perdas existente no posto de trabalho (Shingo, 1996).
46
Todo o sistema de gestão por meio do controle visual funciona como um
sistema de monitoramento e feedback do processo produtivo, com o principal
propósito de todos os colaboradores, envolvidos de maneira direta ou indireta
na produção, buscarem o mesmo objetivo e com um maior comprometimento a
redução efetiva das perdas e desperdícios existentes.
2.5.4 Trabalho Padronizado
Para que todos os colaboradores envolvidos possam interpretar com
clareza o que é realmente um problema na produção, é necessário que haja a
definição adequada do parâmetro de trabalho a ser seguido. Para isso pode-se
utilizar a ferramenta conhecida como POP – Procedimento Operacional
Padronizado.
Estes procedimentos são métodos específicos para cada posto de
trabalho da planta industrial, tratam-se basicamente de uma folha de papel que
contêm no mínimo as informações de Takt Time, e a correta seqüência de
atividades a serem executadas pelos operadores de produção.
Segundo Taiich Ohno (1997), os elementos a se considerar no trabalho
padrão são:
• Operário (mão-de-obra);
• Máquina;
• Materiais;
• Método.
Se caso não houver a combinação efetiva e adequada destes quatro
fatores os operadores de produção podem se sentir alienados e incapacitados
de produzir com eficácia.
Os padrões não devem ser estabelecidos em conjunto por um time de
trabalho composto de integrantes responsáveis pelos quatro itens citados
anteriormente.
47
Somente quando o sistema da planta industrial é considerado como um
todo, que os padrões para cada departamento de produção tornam-se livres de
perdas por retrabalhos de produtos acabados e com maior flexibilidade de
produção.
Percebe-se que o trabalho padronizado é de suma importância para a
sustentação da produtividade, da qualidade e principalmente da estabilidade
processo produtivo, características essenciais para efetuar uma produção de
acordo com as características da manufatura enxuta.
48
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Problema
Todo trabalho de pesquisa se inicia com um questionamento, ou seja,
um levantamento de um problema e conseqüentemente uma série de
propostas de soluções.
A definição que melhor se adequa a um problema neste caso é: questão
não resolvida e que é objeto de discussão durante o todo o trabalho da
Monografia, em qualquer domínio do conhecimento (Gil, 2002).
No caso deste trabalho de pesquisa o problema que estimulou o
presente estudo foi: Como proceder para melhorar o fluxo entre os
processos produtivos em uma Unidade de Carrocerias a fim de evitar a
falta de matéria-prima e constantes paradas na linha de montagem do
chassi de um veículo popular?
3.2 Pesquisa e Metodologia
Um trabalho pesquisa científica pode ser definido como um
procedimento racional e sistemático, cujo objetivo é proporcionar respostas a
uma série de problemas propostos. É comumente utilizado quando não se tem
informação suficiente para responder aos problemas inicialmente levantados.
O trabalho de pesquisa é desenvolvido com o agrupamento dos
conhecimentos disponíveis, utilizando métodos, técnicas e procedimentos
científicos (Gil, 2002).
Este trabalho de Monografia foi realizado por motivos de ordem prática.
Segundo Gil (2002), tais tipos de pesquisas científicas surgem da vontade de
se fazer algo de maneira mais eficiente e eficaz.
49
Quanto à natureza, a presente pesquisa, pode ser tratada como um
resumo do tema proposto, pois se trata de uma pesquisa fundamentada em
trabalhos mais avançados, publicados por autoridades no assunto.
Para este tipo de trabalhos de pesquisas é necessário, a análise e a
interpretação de fatos e de idéias, bem como a utilização de uma série de
ferramentas ligadas a metodologia adequada e enfoque no tema de um ponto
de vista original (Andrade, 2001).
Já, segundo o ponto de vista dos objetivos gerais, este trabalho de
pesquisa pode ser classificado como uma pesquisa exploratória, que é o
primeiro passo para todo trabalho científico. As finalidades da pesquisa
exploratória, são principalmente quando o trabalho possui função bibliográfica,
ou seja, proporcionar maiores informações sobre um determinado assunto,
facilitar a delimitação do tema e definir objetivos de uma pesquisa (Andrade,
2001).
A classificação deste trabalho de Monografia como pesquisa exploratória
é fundamental para estabelecimento do seu marco teórico, que possibilita uma
aproximação conceitual. Porém para analisar os fatos do ponto de vista
empírico, e confrontar a visão teórica com os dados da realidade, é necessário
traçar um modelo conceitual e operativo do trabalho de pesquisa (Gil, 2002).
Assim, quanto aos procedimentos técnicos utilizados neste trabalho de
pesquisa, ele pode ser é classificado como pesquisa-ação.
Segundo Barros e Lehfeld apoud Thiollent (1985), os trabalhos de
pesquisa-ação são um tipo de pesquisa social, com base empírica que é
concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a
resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os
participantes da situação ou do problema estão envolvidos de modo
cooperativo ou participativo.
Neste trabalho cientifico, o pesquisador não permanece só no nível de
levantamento dos problemas, ele procura desencadear ações e avaliá-las em
conjuntos com os envolvidos no caso (Barros e Lehfeld 2000).
Pode-se classificar este trabalho de pesquisa como exploratório e
pesquisa-ação, pois se tem na primeira fase um levantamento teórico
50
bibliográfico, que fornece importantes informações técnicas para a definição
dos problemas e propostas de soluções, a fim de resolver o problema
inicialmente proposto.
Já na segunda fase, existe a participação direta da equipe de trabalho,
tanto no levantamento de dados e aplicação dos objetivos traçados, bem como,
na análise dos resultados alcançados diante das soluções propostas.
3.3 Etapas da Pesquisa
As etapas de um trabalho de pesquisa-ação são bastante flexíveis, pois
envolvem a participação e ação de pesquisadores e demais grupos
interessados no processo alvo de estudo, portanto constantemente, é possível
haver mudanças nas fases da pesquisa.
Assim, segundo Gil (2002), é difícil ordenar o planejamento de um
trabalho de pesquisa, segundo uma ordem temporal, porém podem-se citar
algumas fases que fazem parte da pesquisa-ação, e são elas:
• Fase exploratória: implica no reconhecimento visual do local
onde será realizado o estudo, consulta de documentos e
discussões iniciais com os envolvidos no processo produtivo.
• Formulação do problema: formular o problema com precisão.
• Construção das hipóteses: as hipóteses são proposições
testáveis que podem ser a solução do problema. Essas
hipóteses devem ser claras e concisas.
• Realização de seminário: o seminário envolve todos os
pesquisadores e grupos de trabalho interessados no estudo, o
principal objetivo é recolher propostas dos participantes. Desta
discussão são elaboradas as diretrizes de pesquisa e ação.
• Seleção da amostra: determinar os elementos que serão
pesquisados.
51
• Coleta de dados: pode ser por entrevista, observação ou
levantamento de dados em documentos ou arquivos do
processo produtivo.
• Análise e interpretação dos dados: esta análise pode partir
de discussões ou da simples observação dos dados
levantados.
• Elaboração do plano de ação: planejamento da ação
destinada a solução do problema proposto.
• Divulgação dos resultados: esta fase pode ser confundida
com a anterior, porém esta informação pode ser divulgada
externamente, por diversos meios a todos os grupos
envolvidos no trabalho realizado.
No decorrer deste trabalho estas fases serão todas detalhadas, porém
provavelmente não serão relatadas na ordem aqui colocada.
52
4 ESTUDO DE CASO – APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS LIAGADAS A
MANUFATURA ENXUTA
4.1 Descrição das Atividades da Indústria Automobilística
A organização na qual será realizada a parte prática deste trabalho de
monografia, possui extremo compromisso com a comunidade na qual está
inserida. Trata-se de uma planta industrial está instalada em Betim, região
metropolitana de Belo Horizonte, Minas Gerais, desde 1976, a fábrica opera
atualmente em três turnos com ritmo de produção diária superior a 3.000
carros.
A planta industrial possui as principais características:
• Data de construção: 1973;
• Data de inauguração: 9 de julho de 1976;
• Primeiro veículo produzido: Fiat 147;
• Área total: 2.250.000 m²;
• Área construída: 613.800 m².
A organização prega a constante adoção de práticas de gestão que
propicie a organização se colocar como sinônimo de excelência e orgulho entre
seus clientes, acionistas, empregados e que permita a mesma a se manter
como líder do segmento, em um mercado cada vez exigente e competitivo.
Em seus Princípios e Valores, a empresa adota coerência,
transparência, ética e exigência em todos os seus processos, fazendo da
constante busca de sempre fazer o melhor, preocupando-se constantemente
com o cliente, a razão da existência de qualquer negócio, e com toda a
sociedade.
Assim a indústria automobilística em questão, gera as condições ideais
para proporcionar o ambiente necessário para a implantação das ferramentas
ligadas a metodologia da manufatura enxuta.
53
4.1.1 Processo Produtivo da Indústria Automobilística
A Indústria Automobilística sob estudo, tem como principal objetivo e
missão, segundo Fiat Auto (2008):
“Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio”.
A organização também possui a seguinte visão, conforme Fiat Auto
(2008):
“Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos”.
O processo produtivo da indústria automobilística se divide em cinco
principais processos produtivos, segundo Fiat Auto (2008):
Prensas
Na unidade operativa prensas é responsável por recortar, furar e dobrar
as chapas de aço até chegar à peça desejada. Ao todo estão em
funcionamento atualmente 17 linhas de prensas médias e grandes.
Assim, as chapas de aço são transformadas em peças para a carroceria
do automóvel. As chapas de aço chegam em bobinas e / ou chapas já cortadas
e tratadas quimicamente.
Funilaria
As peças estampadas no processo anterior são soldadas na unidade
funilaria e a carroceria começa então a tomar forma.
O objetivo da unidade operativa funilaria é proporcionar a união de
peças de aços estampadas através da passagem de corrente elétrica utilizando
pinças e transformadores de solda.
54
Durante o processo da unidade operativa funilaria cada carroceria
recebe entre 3,8 mil e 4,5 mil pontos de soldas, dependendo do modelo, que
depois passa por um processo de revisão para ser encaminhado para o
processo de pintura.
Também por respeito ao seu cliente, por dez anos a Fiat produz e
armazena peças de reposição para veículos que já saíram de linha – por lei,
devem ser mantidas e fornecidas ao consumidor por um período mínimo de
cinco anos.
Pintura
O processo da unidade operativa pintura é o cerne da durabilidade e
embelezamento da carroceria de um automóvel, elo da estética e da qualidade.
Seus processos de tratamento da carroceria são usados para proteção
contra corrosão e resistência a intempéries, cujos materiais previamente
qualificados em exaustivos ensaios em laboratório resultam na cobertura das
chapas internas e, externamente, na formação de película de cor final, síntese
da excelência de proteção e aparência do produto.
Montagem Final
No galpão da unidade operativa montagem final é feita a finalização do
veículo, após a saída das operações do processo de pintura. Nessa etapa, o
carro recebe os acabamentos externos e internos, como estofado, bancos,
vidros, painéis, luzes, motor, suspensão, parte elétrica e outros componentes
de finalização.
Durante as etapas do processo, o veículo recebe acabamentos internos
e externos. As portas, retiradas no início do processo, são novamente
acopladas ao carro, que segue para a revisão final, quando são realizadas as
diagnoses elétricas e a convergência das rodas (teste de trepidação).
Pista de Testes
Para garantir a segurança e a qualidade dos veículos Fiat, 100% dos
carros que saem da linha montagem passam pela pista de testes.
55
Tal pista tem 3,8 mil metros de extensão e é divida em seis trechos de
maior e menor velocidade, onde são efetuados diferentes tipos de avaliações:
• Testes de rumorosidade: aqui os veículos são submetidos a
diferentes tipos de piso;
• Testes de impermeabilidade: feitos na cabine hídrica;
• Testes de cambio e transmissão: todas as trocas de
marchas são testadas em condições adversas;
• Testes de frenagem: também realizado em diversas
situações.
Nessa pista, os veículos passam ainda por muitos outros testes, que
submetem o carro a possíveis situações reais. A pista apresenta duas curvas
parabólicas com uma inclinação de 30°, onde os carros passam a velocidades
entre 70 km/h e 110 km/h.
Além dos carros 0km que saem diretamente da montagem final, é
possível ver também veículos com placas azuis ou carros especiais, dirigidos
por pilotos da engenharia, submetidos muitas vezes a altas velocidades e
condições extremas.
Conhecendo o processo macro da planta industrial, vamos detalhar o
processo no qual vai ser realizado o estudo para a confecção do presente
trabalho de monografia.
4.2 Descrição das Atividades da Unidade Carroceria
A Unidade Carroceria de uma Indústria Automobilística, também é
conhecida como Unidade Operativa Funilaria. Tal unidade tem como principal
objetivo e missão, segundo Santos (2008):
“Produzir carrocerias e conjuntos soldados com qualidade, atendendo aos programas produtivos estabelecidos, respeitando os custos de produção definidos, de acordo com os procedimentos de segurança e legislação ambiental vigentes, proporcionando a melhoria contínua do processo produtivo”.
56
Dentro da unidade fabril, a unidade carroceria possui uma área ocupada
de aproximadamente 40.000 m², uma população de aproximadamente 1.300
colaboradores, trabalhando em três turnos de produção.
Conforme mencionado anteriormente o objetivo da unidade carroceria é
proporcionar a união de peças de aços estampadas através da passagem de
corrente elétrica utilizando pinças e transformadores de solda.
4.2.1 Processo Produtivo da Unidade Carrocerias
O processo produtivo da unidade carrocerias é sub dividido em partes,
segundo Santos (2008) denominado por:
Montagem de Sub Conjuntos Soldados:
É o processo de união de peças estampadas que posteriormente são
unidos em dispositivos independentes, dando origem a partes da carroceria
completa para o envio para o processo de pintura.
Tais partes denominadas como:
• Grupo anterior;
• Chassis;
• Laterais;
• Teto;
Montagem da Carroceria:
Os subgrupos soldados (laterais, chassis, teto) montados são unidos
pelos processos de Grafatura / Mascherone, que são a dobra de aletas e
aplicação de solda a ponto.
Este processo é responsável pela garantia da geometria necessária à
carroceria no processo produtivo.
57
Soldagem nas Linhas de Complementação de Solda
Após o processo de Grafatura / Mascherone que dá origem a carroceria,
a mesma é enviada para a linha de complementação de solda, onde são
aplicados pontos de solda com a finalidade de garantir a rigidez estrutural de
todo o conjunto soldado.
Montagem das Partes Móveis
É o processo de união de peças estampadas que posteriormente são
unidos em dispositivos independentes, dando origem às partes móveis da
carroceria, sendo elas:
• Portas laterais;
• Portas traseiras;
• Pára-lamas;
• Capô;
Montagem das Partes Móveis sob a Carroceria
Consiste no carregamento das partes móveis sobre a carroceria com
auxílio de gabaritos específicos. Esta etapa do processo produtivo garante o
alinhamento das partes móveis com a carroceria, tal alinhamento é conhecido
como Jogo / Perfil.
Liberação e Revisão de Carrocerias
Consiste na aplicação de óleo especifico sobre toda a superfície externa
da carroceria com o principal objetivo de identificar possíveis desvios estéticos,
bem como realizar as devidas correções, caso seja necessário.
Após este processo, as carrocerias acabadas e liberadas são
encaminhadas para o processo de Pintura.
58
4.3 Seleção da Amostra
No decorrer do processo produtivo da unidade carrocerias, possuem
diversas células produtivas que montam subconjuntos utilizados na montagem
de carrocerias durante o processo de Grafatura / Mascherone, ou seja,
operações que permitem a união dos chassis, laterais e teto.
Foi realizado o levantamento das células produtivas que apresentavam
as maiores perdas dentro da unidade carroceria. Tais células seriam os locais
determinados para o início da implantação da metodologia e ferramentas
ligadas a Manufatura Enxuta.
A célula produtiva escolhida para o desenvolvimento deste trabalho de
Monografia foi à célula responsável pela montagem do chassi de um veículo
popular, com alta produção diária.
Tais processos produtivos podem ser visualizados no mapa das
operações da montagem de carrocerias, conforme demonstrado Figura 4.1.
Figura 4.1 – Mapa de operações na montagem de carrocerias.
Fonte: Santos, 2008.
59
Todos os subconjuntos soldados são montados em células específicas
de trabalho, para cada conjunto. O chassi é a parte inferior da carroceria,
responsável pela a sustentação de peças do veículo automotor.
As entradas e fornecedores do processo produtivo dentro da planta
industrial podem ser visualizados no Quadro 4.1 – Entradas do Processo de
montagem dos subconjuntos de Chassis.
Fornecedor Entradas
Gestão de Materiais Funilaria (GMF)
Matéria Primas neccárias a montagem do subconjunto soldado.
Engenharia do ProdutoEstrutura e especificações técnicas
do produto
Engenharia de Produção Funilaria (EPF)
Meios de Produção, Ciclos de Fabricação, Tempo padrão para a
execução das operações produtivas.
Manutenção (COMAU)Manutenção dos meios de produção
existentes na célula produtiva.
ProduçãoGestão da Mão-de-Obra e
desenvolvimento das habilidades e competências dos colaboradores.
Qualidade IndustrialMeios de Controle para a sistema de
Qualidade
Quadro 4.1 – Entradas do Processo de montagem dos subconjuntos Chassis.
Fonte: Santos, 2008 e Fiat Auto, 2008.
A missão da célula produtiva é a montagem dos subconjuntos soldados
de acordo com as especificações de projeto, atendendo aos objetivos de
produção e qualidade estabelecidos pela unidade carrocerias.
As especificações de projeto são divulgadas nos ciclos de produção, as
quais todos os operadores de produção têm acesso na linha produção.
Na célula produtiva sob estudo, trabalham cerca de trinta e três
operadores de produção por turno produtivo, atualmente a unidade carrocerias
trabalha em três turnos de produção, contemplando às 24 horas / dia.
60
4.4 Fase Exploratória
Para o início do projeto foi necessário o levantamento de todas as
características da célula produtiva escolhida para o estudo. Com o objetivo de
traçar o melhor caminho e as melhores práticas a fim de promover as
mudanças necessárias para a implantação das ferramentas ligadas à
manufatura enxuta, e conseqüentemente entender o motivo das excessivas
paradas da produção e dos desperdícios existentes na célula produtiva.
A metodologia aplicada para a execução do levantamento foi a
observação de todo o processo produtivo da célula de produção e a pesquisa
entre todos os colaboradores que direta ou indiretamente fazem parte do
processo produtivo da célula de fabricação de chassis.
Os pontos observados foram:
4.4.1 Aspecto Visual do Posto de Trabalho
A organização do posto de trabalho onde são montados todos os
subconjuntos integrantes de um chassi de um veículo popular que apresenta
muitas inadequações relacionadas ao abastecimento de peças que ocorre sem
qualquer padronização.
A disposição do lay-out da área da célula produtiva dificulta o acesso da
manutenção corretiva para intervenções que se fazem necessárias. A figura
4.2 apresenta a organização da área sob estudo.
61
Figura 4.2 – Aspecto visual da célula sob estudo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
4.4.2 Aspectos de Segurança do Posto de Trabalho
A ausência de uma organização do posto de trabalho da área sob
estudo, compromete também alguns aspetos relacionados a segurança dos
colaboradores envolvidos direta ou indiretamente nas operações da montagem
do conjunto soldado.
A figura 4.3 apresenta um aspecto relacionado a segurança da
realização das operações na área sob estudo.
Figura 4.3 – Aspecto de segurança da célula sob estudo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
62
4.4.3 Programação da Produção
Tem-se um sistema de programação da produção existente na unidade
carrocerias, o qual é levado ao conhecimento dos colaboradores envolvidos de
maneira direta (operadores de produção) e indireta (operador logístico e
manutenção) com as operações de montagem dos conjuntos soldados.
Notou-se também que a programação diária da linha de montagem de
carrocerias sofre constantes mudanças, devido à falta de matérias-primas da
própria unidade carrocerias ou das demais unidades operativas existentes na
fábrica. Também é importante ressaltar a existência de mudanças de
programação diária devido a quebras de máquinas existentes na linha de
montagem de carrocerias. Tais eventos acarretam à célula produtiva sob
estudo, o problema de excesso (formação de estoques de conjuntos acabados)
ou ainda falta de peças para a produção da carroceria para o processo de
pintura.
4.4.4 Aspectos dos Dispositivos de Produção
Os dispositivos de produção que fazem parte da célula sob estudo,
apresentam alguns aspectos importantes como, por exemplo, pontos de difícil
acesso nos mesmos para limpeza realizada pelos colaboradores e manutenção
profissional quando se faz necessário.
Na área sob estudo, não percebemos a aplicação da manutenção
realizada por colaboradores, ou seja, não temos a realização de manutenção
autônoma. E a manutenção profissional ocorre somente de maneira corretiva,
ou seja, apenas quando ocorre a parada do maquinário durante a produção
dos conjuntos soldados.
A figura 4.4 apresenta um dispositivo com uma área de difícil acesso,
muitas conexões, mangueiras e grupos metálicos que dificultam a realização
de manutenção e limpeza durante o processo produtivo.
63
Figura 4.4 – Dispositivo com área de difícil acesso na célula sob estudo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
4.4.5 Aspectos de Abastecimento da Célula de Produção
Não existe um sistema criterioso para o abastecimento de peças lado-
linha na célula sob estudo para a realização do trabalho de monografia. Devido
ao fato de não haver padronização do abastecimento de peças, ocorre perdas
de produção por falta de abastecimento.
Não foi evidenciada na célula produtiva a utilização de ferramentas de
operação logística como kanban e Just in Time. A figura 4.5 apresenta a
condição do abastecimento realizado na área modelo.
64
Figura 4.5 – Abastecimento de peças na célula sob estudo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
4.5 Análise das Condições Iniciais da Célula Modelo.
Após o levantamento das observações citadas anteriormente, é
importante ressaltar que, o levantamento das mesmas se deu por meio da
utilização do check list de auditoria do posto de trabalho, utilizado na unidade
carroceria.
De posse das informações obtidas, elas foram analisadas pela equipe
de trabalho e operadores que trabalham na montagem dos conjuntos soldados,
chegando a algumas conclusões que revelaram os principais problemas da
célula do chassi de um veículo popular com alta produção diária.
Diante do cenário obtido na célula modelo, ressaltamos que as
constantes perdas na linha de montagem de chassi eram sempre justificadas,
seja por falha ou quebra dos dispositivos de produção, seja por falta de
abastecimento adequado na célula produtiva.
Durante a produção na célula sob estudo não foi percebido a utilização
de ferramentas ligadas à logística lean ou a manufatura enxuta.
65
Não há um nivelamento da produção, os clientes internos e
conseqüentemente os clientes finais, nem sempre tem os produtos que precisa
na hora e na quantidade necessária.
Percebeu-se também a existência de pelo menos cinco dos sete tipos de
desperdícios, podendo-se citar:
• Superprodução: conforme já foi citado no levantamento;
• Tempo de espera: quando o subconjunto é montado sem
necessidade e fica na fila esperando para ser utilizado;
• Transporte: é maior, devido ao fluxo existente na célula
modelo;
• Estoque: gerado pela superprodução ou pelo super
dimensionamento da quantidade de peças lado-linha;
• Movimentação: devido à necessidade do operador se
deslocar para buscar matéria prima ou subconjuntos
montados.
Diante dessas conclusões, o próximo passo consiste na definição da
padronização do trabalho e das ferramentas ligadas à metodologia a ser
aplicada para a implantação da Manufatura Enxuta na célula sob estudo.
A figura 4.6 apresenta o lay-out da célula produtiva, antes da
implantação da manufatura enxuta.
66
Figura 4.6 – Lay-out atual da célula sob estudo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
4.6 Oportunidades de Melhoria para a Célula Modelo.
Após uma análise preliminar na situação atual da célula sob estudo,
percebeu-se a necessidade da aplicação das ferramentas ligadas à
metodologia da Manufatura Enxuta na célula da montagem e soldagem do
chassi de um veiculo popular.
A utilização da metodologia de Manufatura Enxuta é muito importante a
fim de possibilitar a redução dos maiores desperdícios existentes na célula
produtiva sob estudo. Para isso várias melhorias terão de ser implantadas,
através da utilização de algumas das ferramentas da Manufatura Enxuta
citadas no capítulo 2 deste trabalho de monografia.
As oportunidades de melhorias identificadas para a implantação na
célula modelo são as seguintes:
• Padronização das formas de trabalho: a fim de diminuir as
variabilidades existentes na área, de tornar conhecidos os
problemas de qualidade dos subconjuntos soldados;
67
• Aplicação do Just-in-Time no processo para o abastecimento de
peças específicas na célula sob estudo: para eliminar a super
produção e estoques de peças lado-linha;
• Implantação do sistema Kanban de peças especificas de menor
peso e volume (minuterias) na célula modelo: para a criação de
um fluxo contínuo entre o processo produtivo e a eliminação das
paradas por falta de abastecimento de peças pequenas;
• Utilização de um abastecimento de peças lado-linha de maneira
mais ergonômica, a fim de proporcionar melhorias ergonômicas
nos postos de trabalho da célula sob estudo;
• Aplicação das ferramentas de manutenção autônoma e
profissional (MPT), proporcionando a redução das perdas por
paradas dos dispositivos na célula produtiva;
• Criar padrões de abastecimento para a célula produtiva: para
estabelecer vasilhames específicos, meios adequados para o
abastecimento das peças lado-linha;
• Aplicação da metodologia 5´S: para proporcionar a melhor
organização e utilização do espaço físico da célula produtiva,
além de permitir a utilização de gestões à vista na área;
• Reduzir o número de operações sem valor agregado (NVAA) nas
operações de montagem e soldagem dos conjuntos soldados.
4.7 Coletas de Dados da Célula Modelo.
Após o levantamento das principais características da célula, foi feito o
levantamento dos dados necessários ao projeto, para a implementação das
ferramentas de Manufatura Enxuta na área sob estudo.
Primeiramente foram identificadas as principais causas de perdas e
desperdícios na célula produtiva, as principais paradas e quebras dos
dispositivos de produção, os principais problemas de qualidade, as operações
realizadas durante a montagem dos conjuntos soldados que não agregam
68
valor, como por exemplo: andar, esperar, entre outros e por fim a
disponibilidade das máquinas de produção para o processamento do produto
para o próximo cliente interno.
Todos esses dados iniciais foram coletados pelo time de trabalho da
célula produtiva, através da utilização do check list da organização do posto de
trabalho e serão utilizados como ponto de partida para todo o projeto de
implantação das ferramentas ligadas ao sistema de Manufatura Enxuta na
célula sob análise para o trabalho de monografia.
O primeiro passo a ser executado visando promover a implantação das
ferramentas ligadas a Manufatura Enxuta é definir as necessidades, a visão, os
objetivos e as metas para a célula modelo, conforme mostrado no quadro 4.2.
REDUÇÃO DO CUSTO DE TRANSFORMAÇÃO, PADRONIZAÇÃO DAS ATIVIDADES, IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS DE ERGONOMIA E SEGURANÇA PARA GARANTIR O ALCANÇE DO PADRÃO REQUERIDO DE QUALIDADE NO PROCESSO E NO PRODUTO
DIFUNDIR CULTURA DA UTILIZAÇÃO CORRETA E RACIONAL DOS FATORES DE PRODUÇÃO: MEIOS, MÃO DE OBRA, MAQUINÁRIO, MATERIAIS E ENERGIA ENTRE OUTROS
COM FOCO NA EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE DO SISTEMA E DA MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS NA BUSCA PELOS RESULTADOS ESPERADOS.
MELHORAR LAY-OUT E A LOGISTICA DA UNIDADE DIMINUINDO NVAA, REDUZINDO AS PERDAS E PROMOVENDO MELHORIA CONTÍNUA NA CÉLULA MODELO.
PROMOVER A EXPANSÃO DA METODOLOGIA DA MANUFATURA ENXUTA, MELHORANDO AS CONDIÇÕES ERGONOMICAS, REDUZINDO AS PERDAS DE NVAA, RETRABALHO E
DESSATURAÇÃO ATÉ DEZEMBRO DE 2008.
NECESSIDADES
VISÃO
OBJETIVOS
METAS
Quadro 4.2 – Necessidades, visão, objetivos e metas da célula modelo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
De posse de tais informações, das condições da área modelo e dos
objetivos a serem alcançados, foi realizado uma série de treinamentos a
respeito das ferramentas do Sistema Lean, buscando desenvolver as
competências do time de trabalho. A figura 4.7 apresenta o Radar Chat do time
de trabalho da célula modelo.
69
Figura 4.7 – Desenvolvimento do time de trabalho da célula sob estudo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
4.8 Plano de Ação para a Célula Modelo.
4.8.1 Organização do Posto de Trabalho da Célula Modelo
O primeiro passo é promover a organização do posto de trabalho,
proporcionado através da utilização da metodologia 5’S.
Em um primeiro momento foi realizado o treinamento dos colaboradores
que trabalham diretamente na célula modelo.
70
Figura 4.8 – Treinamento da metodologia 5’S.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
Após o treinamento dos colaboradores, foram aplicados os sensos da
metodologia,sendo estes:
• Utilização: manter na célula modelo somente o material
realmente necessário para a realização das atividades de
montagem e soldagem das peças;
• Organização: organizar todo o material realmente necessário,
proporcionando uma melhor organização do posto de trabalho da
célula sob estudo;
• Limpeza: depois de ter somente o material necessário totalmente
organizado, é realizado a limpeza de todo os postos de trabalho
da célula produtiva;
• Asseio: estabelecer rotinas para limpeza e ações nos postos de
trabalho. Estabelecer cronogramas para limpeza com datas e
procedimentos de como realizar as atividades em toda a célula
produtiva;
• Autodisciplina: é não permitir que os resultados obtidos nos
quatro primeiros sensos sejam perdidos ao longo do tempo em
toda a célula modelo.
71
A metodologia 5’S proporciona a célula sob estudo a permanência de
somente os objetos realmente necessários para realizar as operações para a
montagem dos conjuntos soldados.
Para a implantação dos primeiros sensos de organização e utilização foi
realizado um bota fora, onde foram eliminados aproximadamente 235 Kg de
material desnecessário na célula modelo.
Periodicamente, é realizado bota fora na célula modelo para
proporcionar a manutenção da metodologia na célula modelo.
A figura 4.9 ilustra a aplicação da ferramenta do bota fora na célula sob
estudo.
Figura 4.9 – Aplicação da ferramenta Bota Fora na célula sob estudo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
Para a manutenção da utilização da metodologia 5’S, são realizadas
auditorias mensais para a comprovação das corretas aplicações da ferramenta,
conforme é apresentado na figura 4.10.
72
Figura 4.10 – Sistema de Auditoria da metodologia 5’S na célula sob estudo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
4.8.2 Eliminação das Principais Fontes de Sujeira.
Após a primeira organização do posto de trabalho proporcionado pela
ferramenta 5’S, é necessário identificar as potenciais fontes de sujeira
existentes e proporcionar sua redução ou até mesmo a sua eliminação.
Tal estudo é muito importante para proporcionar uma melhor
manutenção autônoma e profissional, que são à base da ferramenta da TPM,
na célula sob estudo.
Os principais equipamentos da célula sob estudo passaram por
melhorias visando minimizar as fontes de sujeira, e facilitar o ciclo de limpeza,
inspeção e reaperto realizado pelos operadores de produção durante o
trabalho diário na área modelo.
A figura 4.11 apresenta exemplos de redução de fontes de sujeira nos
dispositivos da célula modelo.
73
Figura 4.11 – Eliminação das Fontes de Sujeira nos dispositivos da Célula
Modelo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
4.8.3 Condições de Segurança / Ergonomia da Célula Produtiva.
Uma vez desenvolvendo e aplicando as ferramentas da metodologia 5’S
e na procura de diversas alternativas para a redução das fontes de sujeira e
locais de difícil acesso existentes na célula produtiva com o principal objetivo
de facilitar as atividades de limpeza e manutenção realizadas nos
equipamentos, uma nova frente de trabalho se iniciou na célula sob estudo.
Tal frente de trabalho busca as melhorias nas condições de segurança e
ergonomia para a realização das operações de montagem dos subconjuntos
soldados, na célula sob estudo.
Várias condições inseguras existentes na célula produtiva foram
eliminadas, foi realizada a demarcação adequada dos equipamentos de
produção e equipamentos de combate a incêndio existente.
Outra melhoria implantada na área forma a colocação de talhas para
reduzir o esforço para o manuseio de cargas necessário para a montagem do
subconjunto soldado.
74
No total foram duas talhas colocadas na célula produtiva, tais melhorias
na área modelo permitiu aos colaboradores diretos da área, a realização das
suas atividades de maneira mais segura, com o menor esforço físico possível.
A figura 4.12 apresenta as melhorias ergonômicas e de segurança
realizadas na área modelo.
Figura 4.12 – Melhorias de Segurança e Ergonomia realizadas na Célula
Modelo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
4.8.4 Operações sem Valor Agregado na Célula Produtiva.
Após proporcionar restaurar os padrões, proporcionando aos
colaboradores e aos dispositivos da célula sob estudo melhores condições de
trabalho. Toda a equipe entra em uma nova frente de trabalho que é a análise
das atividades que não agregam valor à montagem do subconjunto soldado.
75
As atividades sem valor agregados, mais conhecidas como NVAA (Not
Value Added Activity) são atividades que necessitam ser executadas, por
exemplo, andar, esperar, ou seja, qualquer movimentação desnecessária
mesmo que sejam previstas no ciclo produtivo, porém não agregam valor ao
subconjunto soldado. É uma grande perda em qualquer processo produtivo e
motivo de melhoria em dispositivos, bem como em toda a maneira de executar
as operações do processo de produção.
A figura 4.13 apresenta exemplos de atividades que não agregam valor
no processo produtivo da unidade carrocerias.
Figura 4.13 – Exemplos de Atividades sem Valor Agregado (NVAA).
Fonte: Fiat Auto, 2007.
O time conseguiu reduzir em aproximadamente em 30% a quantidade
de operações que não agregavam valor a montagem e soldagem do subgrupo
soldado.
4.8.5 Gestão Visual na Célula Modelo.
A gestão visual é uma ferramenta muito importante na célula sob estudo,
uma vez que permite a todos os colaboradores envolvidos no processo
Tentativa de inserção Tentativa de montar Tentativa de apertar Tentativa de encaixe
andar transportar esperar virar
girar
Tentativa de conexão elétrica
76
produtivo o acompanhamento das atividades de implantação das ferramentas
relacionadas à Manufatura Enxuta.
Todos os passos de implantação da metodologia da manufatura enxuta
são apresentados aos colaboradores diretos e indiretos através da gestão a
vista da área modelo. São apresentadas as condições iniciais, o time de
trabalho, detalhes importantes do trabalho realizado e seu estágio atual da
implantação da metodologia.
A figura 4.14 a seguir apresenta a gestão à vista da área sob estudo.
Figura 4.14 – Gestão a vista da célula modelo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
Foram realizadas as identificações de todos os postos de trabalho da
célula modelo, é importante ressaltar que esta identificação contempla o nome
da operação, seu número conforme ciclo produtivo determinados pela
Engenharia de Produção, bem como os equipamentos de proteção individuais
(EPI’s) para execução das atividades no mesmo.
A figura 4.15.apresenta um exemplo de identificação utilizada nos
postos de trabalho implantados na célula sob estudo.
77
Figura 4.15 – Identificação dos postos de trabalho da célula modelo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
Todas as peças utilizadas na célula produtiva que são oriundas de
fornecedores sejam eles internos ou externos também foram devidamente
identificadas na célula produtiva, proporcionando melhor organização e
facilitando o abastecimento da área pelo operador logístico.
A figura 4.16 apresenta a identificação das peças consideradas matéria-
prima da célula sob estudo.
Figura 4.16 – Identificação das peças lado-linha na célula modelo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
Foi implantada na célula sob estudo a gestão visual de problemas de
qualidade que aparecem nos principais indicadores da unidade carroceria. É de
suma importância que os colaboradores que estão diretamente envolvidos no
processo produtivo, saibam as falhas ocorridas no processo e que
conseqüentemente causam impactos nos objetivos de qualidade da área em
questão.
78
A figura 4.17 apresenta o quadro de inconvenientes de qualidades
evidenciados nos indicadores de qualidade.
Figura 4.17 – Quadro de inconvenientes de qualidade na célula modelo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
Por fim, foi implantado na célula modelo a gestão da produção horária,
onde são registradas todas as ocorrências que podem impactar em perdas na
quantidade de peças produzidas na célula modelo. Somente de posse das
informações precisas das principais causas de perdas da produção, o time de
trabalho pode tomar as decisões mais acertadas visando a redução e / ou
eliminação das causas das mesmas.
A figura 4.18 apresenta o quadro de produção implantado na célula sob
estudo.
79
Figura 4.18 – Quadro de produção horária na célula modelo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
4.8.6 Operações Logísticas na Célula Modelo.
Para dar continuidade na redução das operações realizadas na célula
modelo e que não agregam valor à montagem do subconjunto soldado, foi
realizado um estudo na parte relacionada ao abastecimento de peças lado
linha.
O time de trabalho percebeu que não havia a padronização para a
realização do abastecimento de peças na célula modelo. É importante ressaltar
que não era utilizada nenhuma ferramenta ligada à logística enxuta para
realizar o procedimento de abastecimento de peças lado-linha na célula sob
estudo.
A Unidade Carroceria realiza o abastecimento de peças, sejam elas
oriundas de fornecedores internos, ou de uma extensa cadeia de fornecedores
externos, através de uma parceira com um operador logístico e somente com a
inclusão do mesmo no time de trabalho, foi possível desenvolver novas
maneiras de abastecimento de peças e adequar a célula modelo para os
moldes da logística enxuta.
80
É importante ressaltar que na célula sob estudo não era utilizada
nenhuma ferramenta ligada à prática da logística lean, como, por exemplo:
kanban, Just in Time, FIFO, entre outras. Tal situação proporcionava uma
grande fonte de desperdícios e perdas na área sob estudo, principalmente
quanto ao aspecto de quantidade de estoques de peças em todas as etapas do
processo.
Visando reduzir as perdas com o grande estoque de peças na área e
conseqüentemente melhorar a organização dos postos de trabalho da célula
sob estudo, várias ferramentas foram implantadas. Sendo elas:
• Realização do estudo da quantidade de peças (matéria prima)
lado-linha para verificar a real necessidade de abastecimento da
célula sob estudo;
• Realizado estudo a respeito da organização do lay-out da célula
modelo e conseqüentemente, padronização das formas de
abastecimento de peças na célula sob estudo;
• As peças (matéria prima) de pequeno tamanho e consideradas
leves, também denominadas como minuterias, que eram levadas
em caçambas foram substituídas por gravitacionais e caixas
plásticas, utilizando da ferramenta de logística proporcionando um
abastecimento mais adequado o sistema kanban para alimentar a
célula modelo;
• O abastecimento das caçambas de 1500l e 2000l será levado
para o lado-linha por meio de rebocador, não mais por meio de
empilhadeira, proporcionando a célula modelo uma condição de
maior seguranças aos colaboradores diretamente envolvidos com
as operações de montagem / soldagem dos subconjuntos. Outra
novidade deste sistema são os suportes colocados na área que
são mais ergonômicos, facilitando o abastecimento realizado pelo
operador de produção;
• O abastecimento do subconjunto soldado denominado “grupo
anterior”, por meio de rebocador elétrico sem geração de
estoques lado-linha utilizando a ferramenta de logística lean o
81
conceito do Just in Time, não realizando mais o abastecimento
por meio de empilhadeiras. Tal ferramenta também proporcionou
a área maiores condições de segurança durante a execução das
operações de soldagem dos subconjuntos.
A figura 4.19 a seguir apresenta as novas formas de abastecimento
implementadas na célula sob estudo, que posteriormente serão expandidas
para as demais células produtivas da unidade carrocerias.
Figura 4.19 – Ferramentas de Logísticas implantadas na célula modelo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
4.8.6.1 Sistema de Abastecimento Kanban.
As peças, matéria-prima, de pequeno volume e peso passaram a ser
abastecida na célula modelo, conforme a ferramenta de logística conhecida
como Kanban.
82
O time de trabalho ligado à implantação das ferramentas relacionadas a
logística enxuta, realizou um estudo detalhado a respeito de quais peças se
encaixariam no sistema Kanban, ou seja, todas as peças de pequeno volume e
peso da célula sob estudo.
Após a determinação de quais peças se encaixariam no sistema
Kanban, foi criado um cartão para identificar a necessidade de realizar o
abastecimento das peças na célula sob estudo. A figura 4.20 apresenta o
cartão desenvolvido para solicitar o abastecimento das peças do Sistema
Kanban.
Figura 4.20 – Cartão Kanban.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
Foi também elaborada pelo time de trabalho, toda uma logística a ser
executada pelo operador logístico para o abastecimento das áreas na unidade
carroceria a fim de evitar perdas ocasionadas pela falta de abastecimento de
peças lado-linha.
A figura 4.21 apresenta a rota Kanban a ser utilizada pelo operador
logístico durante os turnos de produção. Tal rota foi pré-definida pelo time de
trabalho e o operador logístico que abastece a célula sob estudo.
83
Figura 4.21 – Rota para o sistema Kanban na unidade carroceria.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
Também foi desenvolvida uma área específica para a preparação dos
rebocadores que realizam o abastecimento das peças no sistema kanban, da
célula sob estudo. Esta área, bem como os colaboradores envolvidos é
responsável pelo monitoramento das fichas e o abastecimento das peças lado-
linha na célula modelo.
A figura 4.22 apresenta o almoxarifado kanban criado para abastecer as
áreas modelo da unidade carroceria.
84
Figura 4.22 – Almoxarifado do sistema Kanban na unidade carroceria.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
Para as demais peças com maior peso e volume, necessária para a
montagem dos subconjuntos soldados montados na célula modelo, adotou-se
o sistema de abastecimento denominado rebocador, que será mais detalhado a
seguir.
4.8.6.2 Sistema de Abastecimento por meio do Rebocador.
Para as peças com maior peso e volume, o abastecimento se dará por
meio de caçambas e tubulares, utilizando o rebocador, a redução da utilização
das empilhadeiras na unidade carroceria proporciona melhores condições de
segurança para todos os colaboradores envolvidos em todo o processo
produtivo.
O time de trabalho em conjunto com o departamento de Medicina e
Engenharia da Segurança do Trabalho, desenvolveram um carrinho específico
para os vasilhames de 1500l e 2000l existente na célula sob estudo.
85
A figura 4.23 apresenta o modelo de abastecimento desenvolvido para a
célula sob estudo contemplando os vasilhames de 1500L e 2000L.
Figura 4.23 – Sistema de rebocador para vasilhames de 1500l e 2000l.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
Utilizando o mesmo sistema de rebocadores, foi implantado na célula
sob estudo o abastecimento do conjunto soldado denominado grupo anterior,
utilizando a ferramenta Just in Time. A utilização desta ferramenta
proporcionou à célula modelo:
• Redução dos estoques de conjuntos no lado-linha;
• Melhor organização do posto de trabalho;
• Maior condição de segurança para os colaboradores envolvidos
no processo produtivo;
• Utilização de mais ferramentas ligadas a logística lean, como por
exemplo FIFO (First in first out).
86
A figura 4.24 apresenta a utilização da ferramenta logística do Just in
Time na célula sob estudo.
Figura 4.24 – Sistema Just in Time na célula sob estudo.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
O novo sistema de abastecimento utilizando o Just in Time,
proporcionou que somente o abastecimento se daria com três grupos soldados
no lado linha, que proporcionou a otimização dos estoques de toda área sob
estudo.
A aplicação das ferramentas ligadas à logística lean permitiu ganhos
com perdas existentes do excedente de peças utilizadas no lado-linha, bem
como nas atividades que não agregam valor ao produto como, por exemplo,
buscar peças (caminhar).
É importante ressaltar que a utilização das ferramentas ligadas à
logística enxuta, foi de fundamental importância para o bom desenvolvimento
dos trabalhos que proporcionaram a implantação do conceito de Manufatura
Enxuta na célula sob estudo, pois atua diretamente na organização dos postos
de trabalho, facilita a aplicação de outras ferramentas como, por exemplo, a
metodologia 5’S.
87
4.9 Resultados Obtidos na Célula Modelo.
Toda a evolução da implantação das ferramentas ligadas a manufatura
enxuta na célula do chassi de um veículo popular, é sempre atualizado na
gestão a vista da área modelo, proporcionando maior envolvimento e
participação dos colaboradores envolvidos direta ou indiretamente no processo
produtivo.
Os resultados alcançados pelo time de trabalho foram:
• Expansão da utilização das ferramentas ligadas a manufatura
enxuta;
• Melhor organização do lay-out da área, bem como dos postos de
trabalho de toda a célula modelo;
• Melhoria das condições de ergonomia na execução das
operações de montagem e soldagem dos subconjuntos;
• Redução das movimentações que não agregam valor (NVAA) em
aproximadamente 30%;
• Redução dos retrabalhos relacionados a problemas de qualidade
em aproximadamente 35%;
• Redução da dessaturação da linha de chassis em
aproximadamente 35%.
A figura 4.25 apresenta o lay-out da célula sob estudo após a
implantação das ferramentas ligadas a manufatura enxuta.
88
Figura 4.25 – Lay-out da célula modelo após a implantação das ferramentas
ligadas a Manufatura Enxuta.
Fonte: Fiat Auto, 2008.
89
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Ao final da elaboração deste trabalho de monografia ficou claro que as
ferramentas utilizadas para a implantação da Manufatura Enxuta, são
realmente metodologias muito valiosas e importantes para qualquer
organização que se preocupa em atender de maneira eficiente e eficaz seus
clientes, desde os clientes internos até os clientes finais (produto acabado).
A revisão bibliográfica proporcionou o conhecimento e entendimento de
todas as principais ferramentas que viabilizaram a implantação do Lean
Manufacturing ou Sistema Toyota de Produção em célula modelo de produção
de chassis de um veículo automotor de grande produção diária.
É importante ressaltar que a célula modelo é apenas um primeiro passo
para verificar as principais dificuldades da implantação das ferramentas ligadas
a Manufatura Enxuta que proporcionam uma padronização para uma posterior
expansão das mesmas para as demais células do sistema produtivo de toda a
unidade carrocerias.
No decorrer da revisão bibliográfica, foi possível também realizar a
correta identificação das principais ferramentas ligadas ao Sistema Toyota de
Produção que são realmente aplicáveis na célula modelo sob estudo.
As melhorias propostas foram resultado do intenso trabalho de grupo de
pessoas altamente comprometidos e coesos contando com a participação de
diversos colaboradores envolvidos de maneira direta e indireta no processo
produtivo de montagem do subgrupo soldado, chassi de um veículo popular.
As principais dificuldades encontradas foram:
• A falta de padronização nos postos de trabalho da célula
produtiva;
• A falta de padronização do controle dos registros das paradas de
produção que ocorriam na célula modelo;
• A falta de padronização na realização do abastecimento na célula
modelo.
90
Assim, não foi possível no primeiro momento, mensurar adequadamente
o tamanho das perdas e desperdícios existentes, porém com os relatos dos
colaboradores diretamente envolvidos no processo de produção da montagem
dos chassis, ficou evidenciado que as mesmas eram significativas gerando
uma grande dificuldade enfrentada por toda a unidade carrocerias. Daí a
necessidade de um melhor entendimento e estudo das perdas e desperdícios
existentes e posteriormente reduzir e, em alguns casos, até eliminar os
mesmos.
O desenvolvimento da pesquisa proporcionou à célula modelo de
produção estudada, a célula de produção do chassi de um veículo popular,
inúmeros benefícios, que se estenderam às suas células fornecedoras e
clientes internos, bem como no melhor atendimento do cliente final.
Entre os principais benefícios alcançados pode-se enumerar:
• Expansão da utilização das ferramentas ligadas a manufatura
enxuta;
• Melhora significativa na organização do lay-out da área, bem
como de todos os postos de trabalho de toda a célula modelo;
• Melhoria das condições de ergonomia na execução das
operações de montagem e soldagem dos subconjuntos na célula
modelo;
• Redução das movimentações que não agregam valor (NVAA) em
aproximadamente 30% na célula modelo;
• Redução dos retrabalhos relacionados a problemas de qualidade
em aproximadamente 35% nos subconjuntos montados na célula
modelo;
• Redução da dessaturação da área sob estudo em
aproximadamente 35%.
Ficou evidenciado também que os objetivos propostos no início do
trabalho foram alcançados com êxito, conforme apresentado anteriormente no
item 4.8 e 4.9.
91
Diante dos benefícios alcançados na implantação das ferramentas
ligadas a manufatura enxuta, é de suma importância identificar as
oportunidades de melhorias em outras células produtivas da unidade
carrocerias por meio de um estudo criterioso, com definição de times de
trabalho, treinamento de pessoas e posteriormente a expansão das
ferramentas ligadas ao Sistema Toyota de produção.
É importante ressaltar que as expansões da implantação das
ferramentas relacionadas à manufatura enxuta se dariam de acordo com as
perdas e desperdícios identificadas em cada célula produtiva da unidade
levando em consideração as que apresentarem as maiores criticidades com
relação às perdas existentes.
Visando uma melhor otimização de todo o processo produtivo da
Unidade Carroceria, recomenda-se:
• Expandir a aplicação das ferramentas ligadas à manufatura
enxuta na maior parte das células produtivas da unidade
produtiva;
• Padronizar a maneira de executar as operações em todos os
postos de trabalho, em todos os turnos de produção;
• Aplicar o Just in Time para abastecimento de mais peças no
processo produtivo, bem como a ampliação do abastecimento de
peças lado-linha através do sistema Kanban;
• Verificar e padronizar a quantidade de peças no lado-linha das
células produtivas, a fim de reduzir o volume de estoques
existentes na unidade carrocerias;
• Criar times de trabalho visando a redução das principais perdas
em cada célula produtiva, redução de parada de maquinário,
operações que não geram valor agregado, entre outras perdas
existentes no decorrer do processo produtivo;
• Expandir a aplicação da ferramenta 5’S a fim de proporcionar
uma maior organização dos postos de trabalho, bem como
expandir a utilização da gestão visual em demais células
produtivas na Unidade Carroceria;
92
• Estimular e ampliar a participação de outros times de trabalho já
existente na unidade carroceria, como por exemplo o Time de
Ergonomia, proporcionando a ampliação das melhorias ligadas a
execução das atividades de montagem / soldagem de subgrupos
nas células produtivas;
• Abastecimento programado e padronizado: através do
estabelecimento das rotas de abastecimento a serem cumpridas
pelo operador logístico.
Somente através da busca da melhoria contínua dos processos
produtivos e da correta aplicação das ferramentas ligadas a Manufatura Enxuta
e Logística Enxuta, é possível tornar mais eficiente o processo produtivo e
aumentar significativamente a capacidade das organizações de atender melhor
as expectativas dos clientes, em um mercado cada vez mais exigente, com
menor custo de produção possível.
93
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