Manuteção

GESTO DA MANUTENO

Modulo III - Avaliao de um Setor Manuteno

Mdulo IV - Manuteno Classe Mundial e Confiabilidade

Prof. Me. Dalmarino Setti

PATO BRANCO, ABRIL DE 2008.

Gesto da Manuteno. Mdulo III eIV Prof. Me. Dalmarino Setti

Ministrio da Educao Universidade Tecnolgica Federal do Paran Campus Pato Branco Coordenao de Engenharia Mecnica V Especializao em Mtodos de Melhoria da Produtividade

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SUMRIO

7 CUSTOS DE MANUTENO....................................................... 3 7.1 COMPOSIO DO CUSTO DIRETO DA MANUTENO........... 5 7.2 CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE CUSTOS...................... 8 7.2.1 Sistema de custeio........................................................................ 8 7.2.2 Princpios de custeio..................................................................... 8 7.2.3 Mtodos de custeio....................................................................... 11 8 INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENO............ 12

8.1 SELEO E IMPLENTAO DE INDICADORES DESEMPENHO DA MANUTENO............................................

13

8.2 PRINCIPAIS INDICADORES DA MANUTENO NAS INDSTRIAS BRASILEIRAS........................................................

13

8.2.1 Custo de Manuteno................................................................... 14 8.2.2 Disponibilidade.............................................................................. 15

8.2.3 Mean Time Between Failure (MTBF) Tempo Mdio entre Falhas (TMEF)..........................................................................................

16

8.2.4 (Mean Time To Repair) (MTTR) - Tempo Mdio para Reparo (TMPR)..........................................................................................

16

8.2.5 Backlog.......................................................................................... 16 8.3 NDICES DE GERNCIA DE EQUIPAMENTOS.......................... 16 8.4 NDICES DE GERNCIA DE MO-DE-OBRA............................. 18 8.5 NDICES DE GERNCIA FINANCEIRA....................................... 22 9 MANUTENO DE CLASSE MUNDIAL..................................... 26 10 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM).............................. 28 10.1 OBJETIVOS DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL............... 29

10.2 RENDIMENTOS OPERACIONAIS DAS MQUINAS E EQUIPAMENTOS..........................................................................

30

10.3 IMPLEMENTAO DA TPM......................................................... 31 11 MANUTENO CENTRADA NA CONFIABILIDADE (MCC)...... 35 11.1 DIAGRAMAS DE APLICAO DA RCM...................................... 38 REFERNCIAS............................................................................ 42



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7 CUSTOS DE MANUTENO

Esse um dos principais indicadores da atividade de Manuteno,

representando a somatria bsica das seguintes parcelas: custos de

interveno de manuteno (recursos materiais, sobressalentes e mo de

obra), custos prprios (internos) da equipe de manuteno, tais como

administrao, treinamento, etc e os custos de perdas de produo (se houver)

e o custo da perda de oportunidade pela falta do produto se houver demanda.

Normalmente as empresas acompanham apenas os custos de

interveno, mas devem no mnimo acompanhar tambm os custos prprios.

Para fins de controle, podemos classificar os custos de manuteno em trs

grandes famlias, conforme figura 28.

CUSTOS DIRETOS

So aqueles necessrios para manter os equipamentos em

operao. Neles se incluem:

manuteno preventiva, inspees regulares, manuteno

preditiva, detectiva, custos de reparos ou revises e manuteno

corretiva de uma maneira geral.

CUSTOS DE PERDA

So os custos oriundos de perda de produo, causados:

pela falha do equipamento principal sem que o equipamento

reserva, quando existir, estivesse disponvel para manter a

unidade produzindo.

pela falha do equipamento, cuja causa determinante tenha

sido ao imprpria da manuteno.

CUSTOS INDIRETOS

So aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio

administrativo, custos com anlises e estudos e melhoria,

engenharia de manuteno, superviso, dentre outros.

Figura 28 Tipos de custo de manuteno.

Tomando a manuteno como premissa para a reduo dos custos da

produo, deve-se definir a melhor poltica a ser adotada para a otimizao dos

custos. Essa anlise pode ser observada no grfico clssico, mostrado na

figura 29, que ilustra a relao entre o custo com manuteno preventiva e o

custo da falha. Entre os custos decorrentes da falha esto, basicamente, as



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peas e a mo-de-obra necessrias ao reparo e, principalmente, o custo da

indisponibilidade do equipamento. O grfico da figura 29 mostra que

investimentos crescentes em manuteno preventiva reduzem os custos

decorrentes das falhas e, em conseqncia, diminuem o custo total da

manuteno, em que se somam os custos de manuteno preventiva com os

custos de falha. Entretanto, o grfico mostra tambm que, a partir do ponto

timo em investimento com manuteno preventiva, mais investimentos trazem

poucos benefcios para a reduo dos custos da falha e acabam elevando o

custo total.

Figura 29 - Custos versus nvel de manuteno (Mirshawa & Olmedo, 1993)

Essa questo foi estudada por Murty & Naikan (1995), que trabalham os

limites da disponibilidade e apresentam um modelo matemtico para o clculo

do ponto timo de disponibilidade, como mostrado no grfico da figura 30. O

grfico da figura 30 mostra que a busca por falha zero (100% de

disponibilidade) requer gastos cada vez maiores com manuteno, o que

acarreta uma conseqente reduo do lucro da operao. Encontrar o ponto

timo de disponibilidade, em que o custo da manuteno proporciona um nvel

de disponibilidade capaz de gerar mximo lucro operao, o grande desafio

na gesto da manuteno, como afirma Cabrita (2002). Para ele, a

manuteno deve garantir a produtividade e o lucro dos negcios da empresa

com o menor custo possvel.



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Figura 30 - lucro versus disponibilidade (Murty & Naikan, 1995).

muito importante observar, na busca do ponto timo, que a poltica de

manuteno a ser adotada deve levar em considerao aspectos como a

importncia do equipamento para o processo, o custo do equipamento e de sua

reposio, as conseqncias da falha do equipamento no processo, o ritmo de

produo e outros fatores que indicam que a poltica de manuteno no pode

ser a mesma para todos os equipamentos, mas deve ser diferenciada para

cada um deles, na busca do ponto timo entre disponibilidade e custo.

7.1 COMPOSIO DO CUSTO DIRETO DA MANUTENO

Observa-se que os principais componentes do custo de manuteno so

a mo de obra prpria e contratada, e o material utilizado na realizao das

intervenes e de consumo. A figura 31 apresenta os percentuais da

composio do custo de Manuteno para as indstrias brasileiras.



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Figura 31 Composio do custo direto de manuteno (ABRAMAN, 2009).

O custo total da manuteno em relao ao faturamento bruto para as

indstrias brasileiras pode ser observado na figura 32.

Figura 32 Custo total da manuteno em relao ao faturamento bruto (ABRAMAN, 2009).

A figura 33 apresenta o valor do estoque em relao ao custo total da

manuteno e a rotatividade do estoque de itens para manuteno.



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Figura 33 Valor do estoque em relao ao custo total da manuteno e a rotatividade do

estoque de itens para Manuteno (ABRAMAN,2009).

O acompanhamento de custos, um dos itens de controle na manuteno,

deve ser colocado na forma de grfico para fcil visualizao, mostrando pelo

menos:

previso de custos ms a ms;

realizao - quanto foi efetivamente gasto em cada ms;

realizado no ano anterior (ou anos anteriores);

benchmark - qual a referncia mundial, isto , valores da empresa que tem o

menor custo de manuteno nesse tipo de instalao.

A figura 34 apresenta os ndices de custo de manuteno em relao ao

faturamento para indstrias de diferentes segmentos.

Figura 34 Custo total da manuteno em relao ao faturamento bruto para diferentes

segmentos industriais, adaptado de ABRAMAN, (2007).



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7.2 CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE CUSTOS

7.2.1 Sistema de custeio

Segundo Kliemann Neto (2006), um sistema de custeio composto pela

combinao de princpios e mtodos de custeio. Segundo este autor os

princpios esto associados variabilidade dos custos (custos variveis e

custos fixos), enquanto que os mtodos de custeio esto ligados a forma como

sero alocados os custos diretos e indiretos. Ainda segundo Bornia (2002), o

princpio de custeio determina qual informao o sistema deve gerar e esta

relacionado com o objetivo do sistema de custeio, enquanto o mtodo de

custeio esta relacionado como a informao ser obtida e esta relacionado aos

procedimentos do sistema de custeio.

Para Vanderbeck & Nagy (2003), o sistema de custeio possui a funo

primordial de prover informaes que os gestores da empresa possam usar

para planejar e controlar as operaes. Ainda segundo Kaplan & Cooper

(2000), os principais objetivos de um sistema de custeio para uma empresa

so: avaliar estoques e medir o custo dos bens vendidos para a gerao de

relatrios financeiros, estimar as despesas operacionais, produtos e clientes e

oferecer feedback econmico sobre a eficincia do processo a gerentes e

operadores. O primeiro objetivo atende s necessidades dos usurios externos,

atravs de relatrios auditveis e que satisfaam os princpios contbeis

geralmente aceitos. O segundo e terceiro objetivos surgem das necessidades

de compreenso e aperfeioamentos por parte dos gerentes, dos aspectos

pertinentes s suas operaes, com vistas ao aperfeioamento das mesmas

(MASSUDA, 2003).

7.2.2 Princpios de custeio

Os princpios de custeio normalmente referenciados na literatura so o

custeio por absoro total ou integral, por absoro ideal e o custeio varivel.



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O custeio por absoro total considera que a totalidade dos custos (fixos e

variveis) deve ser repassada aos produtos (BORNIA, 2002). Segundo

Massuda, (2003) o princpio de custeio por absoro total foi desenvolvido

numa poca em que os preos de venda no levavam em conta o mercado, a

competitividade no era forte, no exigindo tcnicas contbeis mais complexas,

no auxlio de gerao de informaes para tomada de decises. Bornia (2002),

identifica esse princpio com o atendimento das exigncias da contabilidade

financeira para avaliao de estoques, pois presta para gerar informaes para

usurios externos empresa, entretanto, suas informaes so, tambm,

utilizadas para fins gerenciais.

O custeio por absoro ideal considera que todos os custos fixos e

variveis devem ser alocados aos produtos, exceto aqueles relacionados com

insumos utilizados de forma no-eficiente, ou seja, os desperdcios. Neste

princpio de custeio h uma separao entre custos e desperdcios, essa

separao de fundamental importncia para implementao do processo de

reduo contnua dos desperdcios, possibilitando aes de eliminao e

reduo de atividades que no agregam valor (BORNIA, 2002).

No custeio varivel, ou direto, apenas os custos variveis incidem na

elaborao do produto, sendo os custos fixos, tratados como despesas do

perodo (BORNIA, 2002). Para Leone (2000), o custeio varivel fundamenta-se

na idia de que os custos que devem ser inventariveis sero apenas aqueles

diretamente identificados com a atividade produtiva e que sejam variveis em

relao a uma medida dessa atividade. O custeio varivel, diferentemente do

princpio de custeio por absoro, no rateia custos fixos para os produtos,

visto que estes custos no sugerem esforos para o desenvolvimento das

atividades produtivas (MASSUDA, 2003).

Em empresas nas quais existem perdas normais inerentes aos processos

de fabricao, como o processo de fundio, a utilizao dos princpios de

custeio varivel e por absoro ideal podem levar a distores nos custos de

produo. Neste tipo de empresas a abordagem de Beber et al. (2004) para os

princpios de custeio parece ser a mais apropriada, pois considera as perdas

normais. Estes autores consideram mais dois princpios de custeio, o custeio



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varivel parcial, o qual deriva do custeio varivel, onde h incorporao dos

custos das perdas normais, e o custeio por absoro parcial, o qual se origina

do custeio por absoro ideal, diferenciando-se deste pelo fato de englobar as

perdas normais. A figura 35 apresenta um esquema dos princpios de custeio.

Figura 35 Esquema comparativo entre os princpios de custeio (Beber et al., 2004)

A utilizao destes princpios permitir ao tomador de deciso ter uma

viso mais ampla de seus custos reais, ao passo que so incorporadas as

perdas normais. Vale ressaltar, porm, que cada princpio tem a sua finalidade,

devendo ser escolhidos aqueles mais adequados realidade da organizao.

Muitas vezes, necessita-se que todos os cinco princpios coexistam,

objetivando diferentes anlises e comparaes entre eles (BEBER et al, 2004).

A figura 36 apresenta um quadro comparativo dos princpios de custeio.

Figura 36 Comparao entre os princpios de custeio (Beber et al., 2004)



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7.2.3 Mtodos de custeio

Os principais mtodos de custeio segundo Bornia (2002), so o rateio

simples (o mais elementar), o mtodo do custo padro, o mtodo de centro de

custos, o custeio baseado em atividades e o mtodo da unidade de esforo de

produo. O mtodo do rateio simples consiste na alocao dos custos

indiretos com base em um critrio qualquer. Segundo Bornia (2002), esta forma

de distribuio direta no permite que se proceda a uma boa anlise dos

custos indiretos, no importa o critrio de distribuio utilizado, sendo aceitvel

apenas onde os custos indiretos no so considerveis.

O custo padro permite avaliar o nvel de custos realizados em relao

aos custos planejados. Segundo Massuda (2003), o principal objetivo do

mtodo do custo padro estabelecer uma medida planejada, ou seja, um

padro de comportamento dos custos que ser usada para compar-la com os

custos incorridos, cuja finalidade revelar desvios que, analisados, sero

possveis de correo para, desta forma, manter os rumos preestabelecidos

para o bom desempenho operacional da empresa.

O mtodo dos centros de custos apropria os custos produo em

determinado perodo, por meio da utilizao da estrutura organizacional da

empresa e busca uma melhor distribuio dos custos indiretos, com relao ao

rateio simples. Os custos indiretos devem ser rateados segundo os critrios

julgados mais adequados para relacion-los aos produtos em funo dos

fatores mais relevantes que se conseguir (MASSUDA, 2003).

O mtodo do custeio baseado em atividades tem como idia bsica

atribuir primeiramente os custos s vrias atividades da empresa e

posteriormente atribuir custos das atividades aos produtos, por meio de

relaes adequadas. Sendo assim, primeiro se faz o rastreamento dos custos

que cada atividade consumiu, atribuindo-lhes estes custos, e posteriormente

verifica-se como os produtos consumiram as atividades, atribuindo-lhes os

respectivos custos (BORNIA, 2002). Segundo Duran & Radaelli (2000), no

mtodo do custeio baseado em atividades os custos e despesas indiretos so

apropriados a vrias unidades atravs de algumas bases que no so



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relacionadas aos volumes dos fatores de produo, comparado com os

mtodos tradicionais, mtodo do custeio baseado em atividades representa

uma apropriao mais direta.

O mtodo das unidades de esforo de produo visa o controle dos

custos de transformao, no considerando matria-prima. Est baseado na

simplificao do modelo de clculo da produo por meio da criao de uma

unidade de medida comum a todos os produtos e processos da empresa, desta

forma simplifica o controle de gesto (BORNIA, 2002).

8 INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENO

Para possibilitar um sistema de controle eficiente para um determinado

processo, torna-se necessria informao de desempenho. Tais informaes

chamam de indicadores de desempenho que devero dar suporte para a

gesto, e assim indicar possveis melhorias. Atravs dos dados coletados

anteriormente, podemos definir os indicadores, que devem ser definidos como

sendo uma combinao entre indicadores econmicos, organizacionais e

tcnicos que espelham o desempenho global da manuteno, por exemplo,

fornecendo valores, informaes racionais e objetivas, podendo estas ser em

forma de tabelas, grficos entre outros.

A partir destes indicadores, torna-se mais prtico orientar, propor,

ordenar, diagnosticar, comparar as atividades dos anos seguintes, corrigir e

melhorar processos, de forma a alcanar os objetivos estabelecidos pelas

empresas.

Sem os indicadores quase impossvel avaliar o desempenho de uma

organizao e identificar os seus pontos fracos, em seguida observam-se

algumas consideraes a respeito da seleo de indicadores.

Desenvolver indicadores que tenham influncia sobre o desempenho da

empresa.

Desenvolver indicadores em um amplo quadro organizacional, como a

manuteno, operao, material, qualidade, logstico, produtivo, segurana e

meio ambiente.



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Desenvolver uma relao/correlao entre os indicadores.

Desenvolver mtodos para identificao das variaes destes, e que

possam conduzir a altos custos e perdas.

Desenvolver normas ou procedimentos para o melhoramento contnuo.

Melhorar as bases de dilogo entre os setores da empresa.

8.1 SELEO E IMPLENTAO DE INDICADORES DESEMPENHO DA

MANUTENO

Uma das grandes dificuldades que se tem, a de definir a escolha dos

indicadores que melhor reflitam e traduzam o desempenho dos equipamentos,

de equipes e de seus custos associados.

Na escolha de indicadores deve-se identificar e analisar os j existentes

em outras empresas, como por exemplo um Benchmark, que uma medida,

uma referncia, um nvel de desempenho, reconhecido como padro de

excelncia para um processo de negcio especfico. Devem-se definir quais

sero os objetivos de cada indicador, incluindo os objetivos da empresa,

identificando quais tem influncia sobre os setores, estabelecer sua estrutura

de desempenho, as metodologias para a sua anlise, e o desenvolvimento de

normas para o melhoramento contnuo. Se possvel ainda realizar a integrao

destes com softwares existentes, se necessrio realizar o acompanhamento,

treinamento ou consultoria, para atestar a viabilidade destes, e posteriormente

o desenvolvimento e programas bsicos para criao de banco de dados dos

indicadores.

8.2 PRINCIPAIS INDICADORES DA MANUTENO NAS INDSTRIAS

BRASILEIRAS

Um dos primeiro pontos que se aprende com a metodologia da gesto da

qualidade total que devemos escolher indicadores que sejam o resultado do

desdobramento dos objetivos empresariais, o que significa que necessrio



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escolher o que nos d o maior retorno, seja em termos de informao quanto

no de lucratividade.

Com base no documento nacional 2009, da Associao Brasileira de

Manuteno (ABRAMAN), os principais indicadores de desempenho da

Manuteno utilizados pelas indstrias brasileiras so apresentados na figura

37.

Figura 37 Principais indicadores utilizados na Manuteno (ABRAMAN, 2009).

8.2.1 Custo de Manuteno

Esse um dos principais indicadores da atividade de manuteno,

representando a somatria bsica das seguintes parcelas: custos de

interveno de manuteno (recursos materiais, sobressalentes e mo de

obra), custos prprios (internos) da equipe de manuteno, tais como

administrao, treinamento e os custos de perdas de produo (se houver) e

o custo da perda de oportunidade pela falta do produto se houver demanda.

Normalmente as empresas acompanham apenas os custos de interveno,

mas devem no mnimo acompanhar tambm os custos prprios.



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8.2.2 Disponibilidade

Embora seja possvel fazer o clculo de custo de manuteno avaliando-

se o tempo mdio entre defeitos sucessivos e o tempo mdio consumido para

execuo do reparo, possvel utilizar um outro mtodo de verificao. A

disponibilidade permite executar tais avaliaes atravs de um nico nmero

por combinar as duas medies mencionadas numa unidade adimensional. A

disponibilidade de um produto definida pela relao entre o tempo

disponvel para utilizao e o tempo disponvel para utilizao mais o tempo

ocioso.

Observando que o tempo disponvel aquele que a mquina esta apta a

operar sem problemas, estando disponvel para cumprir as funes que lhe so

destinadas. O tempo ocioso aquele durante o qual o dispositivo no

apresenta condies de funcionamento, por estar sofrendo manuteno ou

interveno devido operao inadequada.

Esse indicador representa a probabilidade de em um dado momento um

equipamento estar disponvel. Ele o resultado do bom acompanhamento do

indicador de hora parada. Para o setor de produo esse indicador

representa a possibilidade de garantir o atendimento das metas de produo.

A figura 38 apresenta o percentual de indicadores de disponibilidade nas

indstrias brasileiras.

Figura 38 - Principais indicadores de disponibilidade nas indstrias brasileiras (ABRAMAN,

2009).



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8.2.3 Mean Time Between Failure (MTBF) Tempo Mdio entre Falhas (TMEF)

Indicador que representa o tempo mdio entre a ocorrncia de uma falha

e a prxima, representa tambm o tempo de funcionamento da mquina ou

equipamento diante das necessidades de produo at a prxima falha.

8.2.4 (Mean Time To Repair) (MTTR) - Tempo Mdio para Reparo (TMPR)

Esse indicador nos aponta o tempo que a equipe de manuteno

demanda para reparar e disponibilizar a mquina ou equipamento para o

sistema produtivo. Nesse perodo esto todas as aes envolvidas no reparo,

sejam elas da equipe de compras, de laboratrio ou qualquer outra equipe de

trabalho.

8.2.5 Backlog

Este indicador representa o perodo de tempo necessrio para que um

grupo de manuteno execute todas as atividades pendentes, supondo que

durante esse tempo nenhum novo servio ser solicitado a esse grupo.

8.3 NDICES DE GERNCIA DE EQUIPAMENTOS

Os ndices mais utilizados para o acompanhamento das intervenes nos

equipamentos so:

Taxa de Falha Observada (TXFO)

TXFO= NTMC / HROP

NTMC - n total de itens sob manuteno corretiva.

HROP - n total de horas de operao.

Esse ndice deve ser associado a intervalos de tempo e condies

especificadas e o tempo total de horas em que o equipamento ficou em

operao.



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Taxa de Reparo (TXRP)

TXRP= NTMC / HTMC

NTMC - n total de itens sob manuteno corretiva.

HTMC - n total de horas de manuteno corretiva.

Tempo Mdio para a Falha (TMPF)

TMPF= HROP / NTMC

HROP - n total de horas de operao.

NTMC - n total de falhas detectadas.

Esse ndice deve ser usado para itens que no so reparados aps a

ocorrncia de uma falha.

Tempo Mdio para Reparo (TMPR)

TMPR= HTMC / NTMC

HTMC - n total de horas de reparo.

NTMC - n de itens sob reparo.

Usado para itens cujo tempo de reparo ou substituio significativo, em

relao s horas de operao.

Tempo Mdio entre Falhas (TMEF)

TMEF= NOIT x HROP/ NTMC

NOIT x HROP - n vezes de interrupo x horas de operao.

NTMC - n de itens sob manuteno corretiva.

Usado para itens que so reparados aps a ocorrncia de falha.

Taxa de Manutenes Preventivas (TXMP)

TXMP= NTMP / HRMP

NTMP - n de itens sob manuteno preventiva.

HRMP - tempo total manuteno preventiva.



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Tempo Mdio para Manutenes Preventivas [horas] (TMMP)

TMMP= HRMP / NTMP

HRMP - n total de horas de manuteno preventiva.

NTMP - n de itens sob manuteno preventiva.

Disponibilidade dos Equipamentos [%] (DISP)

DISP= HCAL HRMT / HCAL

HCAL HRMT - n horas calendrio n total de horas de manuteno

(corretiva, preventiva e outras).

HCAL - n horas calendrio

A disponibilidade do equipamento representa a porcentagem do tempo em que

os equipamentos ficam disposio da operao, para a produo.

Performance dos Equipamentos (Desempenho) [%] (PERF)

PERF= HROP / HROP+HRMT

HROP - n total de horas de operao

HROP+HRMT - horas de operao +horas totais de manuteno

Esse ndice tambm pode ser calculado como a diferena entre a unidade e a

razo entre as horas de manuteno e a soma dessas horas com as horas de

operao dos equipamentos.

8.4 NDICES DE GERNCIA DE MO-DE-OBRA

Trabalho em Manuteno sob Controle [%] (TMSC)

TMSC = HHTP / HHDP

HHTP - H. Hora em trabalhos programados.

HHDP - H. Hora disponveis.

Entende-se Homens Horas disponveis, aqueles presentes na instalao e

fisicamente possibilitados de desempenhar os trabalhos requeridos. Quanto

maior for esse ndice melhor, desde que os valores da manuteno corretiva

diminuam.



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Horas de Interrupo para Reviso Corretiva [%] (HIRC)

HIRC = HHRC / HHDP

HHRC - H. Hora em reparos corretivos.


Outras Atividades do Pessoal de Manuteno [%] (OAPM)

OAPM = HHSA / HHDP

HHSA - H. Hora em servios de apoio.


Indica quanto de tempo disponvel foram gastos em atividades no

ligadas manuteno de equipamentos da unidade de produo e fora dos

trabalhos programados.

Ociosidade do Pessoal de Manuteno [%] (OCPM)

OCPM = HHDP (HHTP + HHRC + HHSA) / HHDP


HHTP - H. Hora em trabalhos programados.

HHRC - H. Hora em reparos corretivos.

HHSA - H. Hora em servios de apoio.

Esse ndice indica quanto de tempo do pessoal de manuteno no foi

ocupado em nenhuma atividade.

Excesso de Servio do Pessoal de Manuteno [%] (ESPM)

ESPM = (HHTP + HHRC + HHSA) - HHDP / HHDP

Esse ndice, ao contrrio do anterior, indica quanto do tempo do pessoal

de manuteno foi ocupado acima da carga normal de trabalho num

determinado perodo. Pode-se considerar que esse ndice simtrico ao

anterior, ou seja, quando o anterior positivo, este negativo e vice-versa.



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Pessoal em Treinamento Interno [%] (PTRI)

PTRI = HHTI / HHDP

HHTI - H. Hora gastos em treinamento interno.


Esse ndice pode refletir se o treinamento dado est melhorando a

qualidade da manuteno, devendo pois, ser comparado com o ndice HIRC

(horas de interrupo para reparos corretivos).

Estrutura: Pessoal de Controle [%] (EPCT)

EPCT = HHCT / HHDP

HHCT - H. Hora do pessoal envolvido nos controles.

HHDP -H. Hora disponveis.

Estrutura: Pessoal de Superviso [%] (EPSP)

EPSP = HHSP / HHDP

HHSP - H. Hora do pessoal de superviso.

HHDP -H. Hora disponveis.

Ateno para a determinao precisa do HHSP, pois alguns supervisores

dedicam o seu tempo no somente manuteno, como tambm a rea de

produo, administrativa, de material.

Clima Social: Movimento do Pessoal (Turn Over) (CSMP)

CSMP = EMMM / EMMM + NOTR + NODV

EMMM Efetivo mdio nos K meses precedentes

NOTR n de transferncias.

NODV n de demisses voluntrias.

Nem todas as empresas permitem que este ndice seja calculado, por

mostrar a insatisfao do pessoal. Sendo calculado, o decrscimo (abaixo de

um) pode alertar os gerentes que algum fator est afetando a motivao do

pessoal (salrio, tratamento, riscos, etc), o que apurado e solucionado, pode

trazer melhores ndices de produo.



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Integrao do pessoal Estabilidade (IPET)

IPET = EFIS / EFEA

EFIS - Efetivo inserido (contratado)

EFEA - Efetivo estvel a A anos (ou meses).

Integrao do Pessoal Absentesmo (IPAB)

IPAB = DPAB / DPAB + DTBR

DPAB - n dias perdidos por absentesmo.

DPAB + DTBR - soma (dias perdidos + dias de trabalho)

Efetivo Real ou Efetivo Mdio Dirio (EFMD)

EFMD = 1 HHAF / HHEF

HHAF -H. Hora afastados (frias, acidentes, doenas, etc).

HHEF -H. Hora efetivos.

O valor simtrico deste ndice (1 EFMD), mostra a fora real do perodo,

uma vez que passar a relacionar os homens-hora disponveis em relao ao

efetivo. Seu clculo pode indicar a necessidade de um estudo do plano de

frias (parcela que mais influi no clculo do numerador), ou a incidncia de

outro evento como acidente, faltas no abonadas, etc, que requeira a ateno

do supervisor.

Movimento de Ordens de Servio (MVOS)

MVOS = OSEX / OSPD

OSEX - n Ordens de Servios Executadas.

OSPD - n Ordens de Servios Pendentes.

Esse ndice indica se existe deficincia de recursos da rea de execuo

de manuteno em relao carga de servio.

Pessoal Necessrio Manuteno (PNMN)

PNMN = HHMN / HHPR

HHMN - H. Hora total da mo-de-obra de manuteno.

HHPR - H. Hora do pessoal de produo.



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Sob o aspecto de Gerncia de Mo-de-Obra de Manuteno, esse ndice

seria mais apropriado se o numerador se referisse aos homens-horas prprios

e o denominador fosse a soma dos homens-hora prprios e contratados ou

cedidos por outra rea da mesma empresa.

Eficincia da Programao (EFPG)

EFPG = HRPE / HREG

HRPE - H. Hora programadas para manuteno.

HREG - H. Hora efetivamente gasta na manuteno.

Liberao da Produo (LBOP)

LBOP = OSPO / OSTP

OSPO - n de O.S. pendentes no liberadas pela produo.

OSTP - n de O.S. emitidas no perodo.

Falta de Mo-de-Obra (FTMO)

FTMO = OSMO / OSTP

OSMO - n de O.S. no realizadas por falta de mo-de-obra.


Falta de Material (FTMT)

FTMT = OSFM / OSTP

OSFM - n de O.S. no realizadas por falta de material.


8.5 NDICES DE GERNCIA FINANCEIRA

Custo-Hora de Manuteno (CHMN)

CHMN = CMON / HHOS

CMON - custo da mo de obra de manuteno.

HHOS - n H. Hora gastos na manuteno.



23

Essa relao dimensional (unidades monetrias por H. Hora) e relativa

apenas a um dos elementos (PESSOAL) que produziu a despesa, no levando

em conta os demais itens como material. O valor de HHOS j deve incluir os H.

Hora gastos com mo-de-obra prpria e aquela contratada.

Componente do Custo de Manuteno [%] (CCMN)

CCMN = CTMN / CTPR

CTMN - custo total da manuteno.

CTPR - custo total da produo.

O custo total da produo (CTPR) deve incluir os gastos diretos +

indiretos dos Departamentos de Manuteno e de Produo, inclusive os

eventuais Lucros Cessantes.

Custo de Manuteno por Faturamento [%] (CMFT)

CMFT = CTMN / FTEP


FTEP - faturamento da empresa no perodo.

Dados a serem obtidos junto ao Departamento de Contabilidade da

Empresa.

Progressos nos Esforos de Reduo de Custos [%] (PERC)

PERC = TMSC / CMFT

TMSC - trabalho de manuteno sob controle (programado).

CMFT - custo de manuteno por faturamento.

Esse ndice indica a influncia de da melhora ou piora das atividades de

manuteno sob controle em relao ao custo de manuteno por faturamento.

Custo de Mo-de-Obra Externa [%] (CMOE)

CMOE = CMOC / CMOC + CMOP

CMOC - custos de mo-de-obra contratada.

CMOP - custos de mo-de-obra prpria.



24

Como contratada, devemos entender aquela mo-de-obra proveniente

de outras empresas, ou cedidas por outras reas da mesma empresa. A

incidncia constante de valores diferentes de ZERO, para esse ndice, pode

indicar que o quadro de pessoal prprio da manuteno precisa ser revisto.

Extenso da Manuteno Corretiva: [%] (ECMC)

ECMC = CDRC / CDMN

CDRC - custos direitos das manutenes corretivas.

CDMN - custos diretos da manuteno (total).

Observa-se que foram considerados apenas os custos diretos da mo-de-

obra do pessoal, excludos materiais, etc.

Severidade dos Reparos Corretivos: [%] (SVRC)

SVRC = CTRC / NTIM

CTRC - custo direto + indireto das manutenes corretivas.

NTIM - n total de horas de interrupo.

Nesse caso, o ndice (SVRC) inclui os gastos indiretos da manuteno

corretiva, tornando essa relao mais apropriada para o acompanhamento do

aspecto gerencial da manuteno.

Custo de Manuteno por Investimento: [%] (CMIV)

CMIV = CTMN / IVTI

CTMN - custo total de manuteno.

IVTI - Investimento total da instalao.

Essa relao deve ter o numerador multiplicado por um valor proporcional

ao investimento da instalao, em virtude da discrepncia de valores entre o

numerador e o denominador.

Custo de Manuteno em Relao Produo (CMRP)

CMRP = CTMN / PRTP

CTMN - Custo total da manuteno.

PRTP - Produo total no perodo.



25

Essa relao dimensional, uma vez que PRTP expresso em unidades

de produo (m3, ton, km rodados, peas, etc).

Custo de Treinamento [%] (CTTR)

CTTR = CTPM / CTMN

CTPM - custo de treinamento do pessoal de manuteno.


Esse ndice representa a parcela de gastos de manuteno investida no

desenvolvimento de seu pessoal, atravs de treinamentos internos e externos.

Custo Per Capita de Treinamento (CPCT)

CPCT = CTPM / NPMT

CTPM - custo de treinamento do pessoal de manuteno.

NPMT - n pessoas de manuteno treinadas.

Esse ndice nos mostra o valor mdio investido em cada treinando.

Imobilizao em Sobressalentes (IMSB)

IMSB = CISB / CIEQ

CISB - capital imobilizado em sobressalentes.

CIEQ - capital investido em equipamentos.

Deve-se tomar cuidado no clculo desse ndice pois, devem-se somente

considerar os sobressalentes especficos e parte, daqueles no-especficos

utilizados nos equipamentos sob a responsabilidade da rea de manuteno.

Sobressalentes por Custo de Manuteno (SPCM)

SPCM = CISB / CTMN

CISB - capital imobilizado em sobressalentes.

CTMN - capital total da manuteno.

Vale aqui a mesma observao dada no item anterior.



26

9 MANUTENO DE CLASSE MUNDIAL

A Manuteno no sculo XXI tem como nfase a maior disponibilidade,

confiabilidade, segurana e vida til, com ausncia de danos ao meio-ambiente

e aes de manutenes eficazes aos custos envolvidos. Esta nova postura

fruto dos desafios que se apresentam no cenrio de economia globalizada e

altamente competitiva, onde as mudanas se sucedem em alta velocidade e a

manuteno como uma das funes fundamentais do processo produtivo,

precisa inteirar com o sistema de forma pr-ativa.

Uma das questes que as empresas se defrontam, que passos devem

ser seguidos para que atinjam desempenho de empresa com manuteno de

classe mundial. Muitos autores so unnimes em afirmar que as empresas

tm que subir degraus como se fosse uma escada para atingir o status de

manuteno de classe mundial dentro do contexto de empresa de classe

mundial. Na escada hipottica devem ser considerados tambm a integrao

dos aspectos tcnicos e os relativos ao pessoal envolvido com a manuteno.

Na escada virtual proposta por Viscosa (2006), apresentada na figura 39.

Foram avaliados dados de inmeras empresas nos mais variados ramos de

atividades industriais. As melhores prticas advindas destas informaes

serviram de base para a definio de cada degrau. Os degraus e a escada,

vistos sistematicamente, ilustram a interdependncia dos vrios processos. Os

passos no devem, necessariamente, ser seguidos igualmente.

Dependendo de cada organizao, a seqncia pode variar ligeiramente.

Adicionalmente, at que este amplo benchmark seja conseguido e as

mudanas sejam implementadas, alguns degraus podem ser fortes, fracos,

quebrar ou no ser considerados pela empresa. Como exemplo, um excelente

sistema de gerenciamento da manuteno pode ser adquirido, mas no ser

utilizado (degrau quebrado) ou usado apenas parcialmente (degrau

enfraquecido). A escada virtual pode ser escalonada em trs sees: uma de

manuteno bsica, seguida pela seo computacional e de confiabilidade

e finalmente a ltima seo em tecnologia avanada em confiabilidade.



27

Figura - 39 Principais etapas para manuteno classe mundial, adaptado de Viscosa, (2006).

A fase de manuteno dita bsica a estrutura de suporte na qual

prticas mais avanadas de manuteno iro se apoiar. Sendo que um dos

maiores problemas enfrentados em plantas benchmark a implantao das

melhores prticas sem terem consolidado ainda a infra-estrutura bsica

necessria. Assim excelentes ferramentas de manuteno preditiva tais como

anlise de vibrao, anlise de lubrificantes, podem ser empregadas sem que

se consiga obter os ganhos previstos. Sendo que os benefcios integrais das

tecnologias advirem apenas para as unidades produtivas que implementaram e

utilizam efetivamente as aes bsicas. Na fase bsica, aes como inventariar

e codificar o parque de equipamentos, criar um histrico, desenvolver um

programa sistemtico de manuteno para os equipamentos, manter um



28

sistema de parceria com os fornecedores, implantar um sistema de ordem de

servios, desenvolver um sistema bsico de controle do gerenciamento da

manuteno, treinamento e qualificao das pessoas envolvidas, estabelecer o

principio de auditorias e controles, so necessrias e de vital importncia.

Uma vez que a manuteno bsica esteja implantada e em

operacionalizao efetiva, o passo seguinte na escada torna-se mais fcil. Um

bom conjunto de medies, histrico dos equipamentos e anlise das

falhas pr-requisitos para a implementao da fase computacional e de

confiabilidade. Nesta fase, verificado que as organizaes adquirem um

poderoso sistema de gerenciamento da manuteno, adotam a figura do

operador mantenedor, implementam o RCM bsico e utilizam ferramentas de

confiabilidade.

proporo que as organizaes sobem na escada, ocorre uma re-

alocao dos recursos de manuteno. Com a mudana da manuteno

reativa para a manuteno pr-ativa, ocorre uma sensvel reduo nas

tarefas de manuteno. Em posio mais alta na escada, uma grande

quantidade de processos restritivos so reduzidos sensivelmente. A engenharia

de melhoria posta em prtica, a adoo do monitoramento da condio e de

sistemas redundantes so sistematizados. A implementao do RCM

avanado e de todas as fases do TPM j esto implementadas. O uso de

ferramentas que garantam a segurana das pessoas e da instalao e os

cuidados necessrios com o meio-ambiente, como os programas de reciclagem

esto em um processo avanado.

10 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM)

A Total Productive Maintenance (TPM) surgiu no Japo na dcada de

60, tendo sido implantada inicialmente, na Nippon Denso, entre 1961 e 1969.

Por este trabalho, a Nippon Denso recebeu o prmio PM da JIPM (Japanese

Institute of Plant Maintenance) em 1971, a partir de quando, a metodologia

passou a receber a denominao de TPM, popularizou-se no Japo na dcada

de 70 e foi apresentada no Brasil em 1986 pelo Sr. Seiichi Nakajima.



29

A TPM surgiu nos primeiros estgios do Sistema Toyota de Produo no

final da dcada de 1960. O conceito moderno de TPM tem se modificado ao

longo dos ltimos anos. Inicialmente, a TPM era associada exclusivamente

manuteno. Em um ambiente TPM, a manuteno no apenas dos

equipamentos, nem da produo: a manuteno da produtividade. Portanto,

a TPM pode ser compreendida na atualidade como a manuteno da

produtividade total.

A Manuteno Produtiva Total um programa de manuteno que

envolve o conjunto de todos os empregados da organizao, desde a alta

administrao at os trabalhadores da linha de produo. Os cinco objetivos da

TPM:

1. Garantir a eficincia global das instalaes.

2. Implementar um programa de manuteno para otimizar o ciclo de vida

dos equipamentos.

3. Requerer o apoio dos departamentos envolvidos no plano da elevao

da capacidade instalada.

4. Solicitar dados e informaes de todos os empregados da empresa.

5. Incentivar o princpio de trabalho em equipe para consolidar aes de

melhoria contnua.

A TPM consiste em um programa ou metodologia que tem como objetivo a

maximizao do rendimento operacional global, contando com a

participao de todos na organizao. A TPM busca tambm a quebra zero dos

equipamentos, associado ao defeito zero nos produtos e perda zero no

processo, atuando diretamente no lucro da empresa medida que melhora a

produtividade e conseqentemente aumenta a competitividade.

10.1 OBJETIVOS DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

A Manuteno Preventiva Total (MPT) um programa originalmente

descrito por Seiich Nakajima para melhorar a produtividade por meio da

melhoria das prticas relacionadas manuteno. Nakajima (1989).



30

Mirshawka e Olmedo (1994), afirmam que a TPM busca a eficcia da prpria

estrutura organizacional da empresa, atravs do investimento na capacitao

das pessoas e de melhorias incorporadas s mquinas, equipamentos e

dispositivos. Tais melhorias passam por treinamento e desenvolvimento

organizacional. Elas tambm envolvem melhorias do rendimento global, dos

processos de produo, otimizando o uso das mquinas e equipamentos

disponveis, bem como a definio dos tipos e modelos de equipamentos que

melhor se adaptam execuo das operaes a serem desenvolvidas.

Malcolm (2001) afirma que o TPM faz parte de uma trilogia, onde TQM,

hoje conhecida como 6 Sigma, est focada na qualidade, a Produo Enxuta

na expedio e a TPM em custos. Existindo uma forte interao entre elas.

Segundo Takahashi e Osada (1993), a melhoria do rendimento operacional das

mquinas e equipamentos alcanada atravs da melhoria estrutural e

melhoria dos mtodos utilizados na manuteno dos mesmos. As tcnicas

relacionadas ao equipamento incluem as de fabricao, manuteno e

operacionais. As tcnicas de manuteno dependem de trs fatores:

velocidade, preciso e segurana. As atividades de manuteno so

determinadas pelas habilidades tcnicas em manuteno.

10.2 RENDIMENTOS OPERACIONAIS DAS MQUINAS E EQUIPAMENTOS

Diversas atividades podem melhorar o rendimento global dos

equipamentos durante seu ciclo de vida. Na avaliao do rendimento global

feita pela TPM, o problema da produo, que acompanha as projees,

levado em conta no clculo do nmero total anual de valores em operao. So

07 as grandes perdas que podem impedir a eficincia do equipamento, ou seja,

que prejudicam o rendimento operacional global e, portanto, devem ser

eliminadas:

a) Perda por quebra espordica ou crnica dos equipamentos.

b) Perda devido a ajustes e tempo de preparao e regulagens. (Troca Rpida

de Ferramentas).



31

c) Perda por substituio de ferramentas e peas das mquinas que se

desgastam ao longo da produo.

d) Perda at o equipamento entrar em regime de produo normal, ocasionada

pelo emprego de ferramentas inadequadas, problemas por falta de domnio

tcnico dos operadores para acertar a mquina ou outra.

e) Perda por parada temporria sem que haja ocorrncia de falha (quebra).

f) Perda por reduo da velocidade de produo.

g) Perda devido ao retrabalho ou eliminao de produtos defeituosos.

10.3 IMPLEMENTAO DA TPM

A implementao da TPM deve ser ajustada s caractersticas especficas

de cada empresa, tais como escala de negcios, tamanho da empresa, e as

caractersticas dos produtos e as diferenas entre as modalidades de

produo. As atividades de implantao da TPM podero ser subdivididas em

cinco grupos de atividades que se denominam os cinco pilares bsicos da

sustentao da TPM que so:

1. Reformulao e introduo de melhorias especficas e a nvel individual nas

mquinas para obteno de um desempenho global.

2. Estruturao de uma sistemtica de manuteno espontnea ou autnoma

a ser executada por operadores.

3. Estruturao do setor de manuteno para a conduo da manuteno de

forma planejada.

4. Capacitao tcnica e busca de novas habilidades tanto para os elementos

da produo como manuteno, operao da mquina e da sua

manuteno.

5. Estruturao para gesto do equipamento desde a fase de sua introduo e

incio de operao com o uso de tcnicas como o LCC. (Life Cycle Cost).



32

Conforme o JIPM, a TPM considera como base de sustentao oito pilares:

1 - melhoria individual dos equipamentos para elevar a eficincia.

2 - elaborao de uma estrutura de manuteno autnoma do operador.

3 - elaborao de uma estrutura de manuteno planejada do departamento de

manuteno.

4 - treinamento para a melhoria da habilidade do operador e do tcnico de

manuteno.

5 - elaborao de uma estrutura de controle inicial do equipamento.

6 - manuteno com vistas a melhoria da qualidade.

7 gerenciamento.

8 - segurana, higiene e meio ambiente.

Figura 40 - Os oitos pilares da TPM.

Com a implantao do TPM o significado da Manuteno passa a ser o

de manter e conservar o rtmo das melhorias, mudanas e transformaes.

Para alcanar os objetivos do TPM as empresas devem utilizar outras

ferramentas administrativas que dependero do estgio de evoluo das

empresas. Os principais elementos associados implantao de TPM so:



33

1) Gesto da Qualidade Total: TQC e TQM: Processo que estabelece a

satisfao do cliente, atuando diretamente no produto da empresa.

2) 5S: Seiri (Utilizao), Seiton (Ordenao), Seiso (Limpeza), Seiketsu

(Asseio) e Shitsuke (Disciplina): O 5S deve ser utilizado por empresas que

tm problemas de ordem, limpeza, organizao, desperdcios e meio ambiente.

Esta tcnica fundamental para a preparao na implantao do TPM.

3) Kaizen: Melhoria contnua. Atravs desta metodologia possvel atuar

diretamente no processo produtivo da empresa e no apenas no produto.

4) Just in Time: O cumprimento dos prazos com a racionalizao de recursos

e atendimento das condies de qualidade do produto representam o conceito

de Just in Time que esta diretamente relacionado com o TPM.

5) ISO 9000: A International Standardization Organization criou a srie 9000 de

normas que so aceitas em diversos pases para estabelecer a certificao da

qualidade das empresas. A certificao das empresas pela ISO 9000 permitem

um grande avano no gerenciamento da qualidade que criam facilidades para a

implantao do TPM.

A figura 41 apresenta os principais itens de controle que fazem parte do

processo e implantao do TPM e serve para avaliar os benefcios alcanados

com a implementao do programa.



34

Figura 41 Itens de controle e benefcios da implantao da TPM.



35

11 MANUTENO CENTRADA NA CONFIABILIDADE (MCC)

Novas metodologias de manuteno tm surgido, mais recentemente,

com o intuito de otimizar os processos de execuo da manuteno e da

performance operacional dos equipamentos. Uma delas a manuteno

Centrada na Confiabilidade. Essa metodologia foi desenvolvida inicialmente

para a aeronutica, e migrou mais tarde para outros segmentos industriais.

A RCM foi criada nos fins dos anos 1960, durante o advento do

desenvolvimento dos Boeing 747 e Lockheed 1011, Jumbo e DC-10

respectivamente. Na ocasio, a indstria de aviao comercial americana

estava particularmente preocupada com a falta de uma metodologia para

otimizar sua manuteno preventiva. Quando as companhias areas e

fabricantes de aeronaves analisaram os seus requerimentos de manuteno,

descobriram que provavelmente no seriam capazes de operar

economicamente as aeronaves usando as tcnicas existentes de manuteno.

Para reduzir os riscos de ocorrncia de falhas, seria necessrio reduzir

a probabilidade de ocorrncia de uma falha significativa. Este novo enfoque

requeria uma abordagem completamente nova na maneira como a

manuteno deveria ser executada. O resultado foi uma meticulosa e

metdica abordagem que levanta algumas questes bsicas acerca de como

os componentes funcionam e como eles falham. Conhecido estes parmetros

seria possvel desenvolver um plano para tratar especificamente das falhas que

impedissem as aeronaves de voar.

Nos anos de 1970, o departamento de defesa dos Estados Unidos adotou

abordagem semelhante, aplicando a metodologia em navios, tanques de

guerra, avies de combate e outros sistemas de armamento. Em 1960, a

Federal Aviation Agency (FAA) constituiu uma fora tarefa, denominada

Maintenance Steering Group (MSG), com a participao das companhias

areas americanas, para estudar os planos de manuteno at ento

utilizados.

O primeiro resultado foi alcanado em 1965, e posteriormente

apresentado em 1967, durante o Encontro Internacional sobre Operao e



36

Projetos de Aeronaves Comerciais. O documento elaborado recebeu a

denominao de MSG-1, cujo contedo foi utilizado na manuteno do Boeing

747. Posteriormente, uma outra verso foi elaborada, com a denominao de

MSG-2, e aplicada no desenvolvimento dos programas de manuteno dos

avies Lockheed 1011, S-3 e P-3, Douglas DC 10 e MCDonnell F4J. Cabe

comentar tambm que, com base nesses estudos, a indstria europia emitiu

documento similar aplicado nos programas de manuteno do Airbus A-300 e

do Concorde.

A partir dos documentos MSG-1 e MSG-2, Nowlan e Heap (1978)

desenvolveram um outro estudo mais detalhado, encomendado pelo

Departamento de Defesa dos Estados Unidos, para a determinao de normas

e procedimentos de manuteno, com base numa ampla anlise estatstica. Os

autores denominaram o documento de Reliability Centered Maintenance

(RCM), que foi traduzido para Manuteno Centrada em Confiabilidade

(MCC). Este documento, conhecido como MSG-3, tornou-se o marco para a

manuteno da indstria aeronutica. Por exemplo, para se ter autorizao

para voar no espao areo americano, os projetos devem ter seu plano de

manuteno embasado nesse documento.

A Manuteno Centrada em Confiabilidade conhecida na Europa como

Otimizao da Manuteno pela Confiabilidade (OMC). No Brasil, outra

denominao utilizada Manuteno Baseada em Confiabilidade (MBC).

O estudo da probabilidade de Falha versus Tempo de Uso desenvolvido

pela United Airlines para todos os tipos de componentes das aeronaves

pretendia verificar a influncia das freqncias de revises na confiabilidade

geral dos seus equipamentos.

O resultado deste trabalho influenciou a adoo de uma nova abordagem

dos equipamentos para o planejamento da manuteno. Todos os

componentes foram includos em seis modelos bsicos, que evidencia a

existncia de dois tipos bsicos de relacionamento entre Taxa de Falha ()

versus Idade. A figura 42 apresenta as curvas obtidas e as respectivas

porcentagens de participao no total de falhas analisadas para este

equipamento.



37

Os Tipos A, B e C correspondem aos componentes que possuem uma

elevada influncia do tempo de utilizao. Os modos predominantes de falhas

destes componentes so: fadiga, corroso e oxidao. A porcentagem destes

componentes relativamente pequena para o tipo de equipamento analisado.

Os Tipos D, E e F no demonstram uma influncia do tempo na taxa de

falhas. Os modos de falhas so diversificados e o tempo de utilizao no

evidencia mudana significativa da taxa de falha. Este tipo de situao ocorre

em componentes eletrnicos e de sistemas hidrulicos. No equipamento

analisado englobam a grande maioria dos componentes.

Embora esses dados tenham tido origem na observao do

comportamento de itens de aeronaves, o nvel de automao dos nossos

processos e a tecnologia aplicada nos leva a deduzir que cada vez mais esses

padres e seus nveis de ocorrncia aconteam nos demais equipamentos,

modificando o conceito tradicional da Curva da Banheira representada pelos

componentes do Tipo A.

Taxa

de

Falha

Tempo de Operao do Equipamento

4% das Falhas seguem este padro

Falhas Relacionadas com a Idade

Tipo A

Tipo B




de

Falha

Taxa

Tipo C




de

Falha

Taxa


Tipo F


Tipo E


Tipo D


Falhas No Relacionadas com a Idade





Taxa

Falha

de

de

Taxa

de

Falha

Falha

Taxa

Figura 42 - Taxas de Falha versus Tempo.



38

A implementao da MCC tem como objetivo alcanar a confiabilidade e a

segurana inerentes aos equipamentos, com o mnimo custo, identificando

quais tarefas de manuteno so tecnicamente aplicveis e adequadas para

detectar e evitar, ou mesmo reduzir, a conseqncia das falhas nas funes do

equipamento. Esta metodologia requer o envolvimento das pessoas que

dominam o processo em anlise e o sucesso depende do cumprimento de

passos preliminares, tomando-se como referncia os mtodos do TPM.

11.1 DIAGRAMAS DE APLICAO DA RCM

No processo de aplicao da RCM, devem ser sistematicamente

identificadas e avaliadas, como primeiro passo, as funes e o padro de

desempenho dos equipamentos em seu contexto operacional. Em seqncia,

devem ser definidas as falhas funcionais e seus respectivos modos de falha,

bem como o efeito ou conseqncias dessas falhas. Esta anlise se completa,

com a determinao das tarefas de manuteno adequadas, tcnica e

economicamente, para prevenir cada falha.

Nesse sentido, a metodologia recomenda o reprojeto do equipamento (ou

mesmo assumir o fato de que o sistema ir operar at a falha), caso no possa

ser encontrada uma tarefa preventiva adequada para a preveno da falha.

As oito etapas para implementao do processo RCM:

1 - Seleo do Sistema e Coleta de Informaes;

2 - Definio das Fronteiras e Interfaces do Sistema;

3 - Modularizao do Sistema;

4 - Anlise das falhas Funcionais;

5 - Anlise dos Modos de Falha e seus Efeitos (FMEA);

6 - Priorizao dos Modos de Falha (diagrama de deciso);

7 - Seleo de Tarefas de Manuteno;

8 - Teste de Validao de aes Corretivas.

Para enquadrar qualquer item nesta tcnica, recomenda-se a aplicao

das sete perguntas a seguir:



39

1. Quais so as funes e padres de desempenho do item no seu

contexto operacional atual?

2. De que forma ele falha em cumprir suas funes?

3. O que causa cada falha operacional?

4. O que acontece quando ocorre cada falha?

5. De que forma cada falha tem importncia?

6. O que pode ser feito para prevenir cada falha?

7. O que deve ser feito, se no for encontrada uma tarefa preventiva

apropriada?

Para responder as sete questes bsicas deve ser criada uma equipe

multidisciplinar, com pessoas da operao, manuteno, inspeo e

segurana. Para o desenvolvimento dos trabalhos deve fazer parte do grupo

um facilitador que seja especialista em RCM. A figura 43 apresenta a

configurao da equipe de trabalho para implantao RCM.

R C M

Supervisorde Segurana

Supervisorde Operao

Supervisorde Manuteno

Executantede Manuteno

Inspetorde Equipamentos

Operador

Facilitador

Figura 43 - Equipe de trabalho para implantao RCM

A figura 44 apresenta uma diagrama para auxiliar na identificao do tipo

da falha.



40

O efeito da falha

evidente para operao

em circunstncias normais

A falha causa perda de funo ou

dano secundrio que tenha efeito

direto e adverso sobre a segurana

operacional?

A falha tem efeito direto e

adverso sobre a capacidade

operacional do sistema?

SEGURANA OPERACIONAL ECONMICA OCULTA

SIM

SIM

SIM

NO

NO

NO

A B DC

O efeito da falha






operacional?





O efeito da falha






operacional?





SIM

SIM

SIM

NO

NO

NO

A B DC

Figura 44 Diagrama de Identificao do tipo de falha

As figuras 45, 46 e 47 apresentam diagramas para tratamento das falhas

relativas a segurana, operacional ou econmicas e falas ocultas,

respectivamente.

Figura 45 - Diagrama de tratamento de uma falha relacionada com segurana

Existem tarefas de MANUTENO PREDITIVA

que sejam aplicveis a custo-eficiente para detectar

ou monitorar que a falha funcional poder ocorrer?

SEGURANA

NO

Existem tarefas de RESTAURAO que sejam

aplicveis a custo-eficiente para eliminar as falhas?

Existem tarefas de SUBSTITUIO que sejam


Existe algum PROJETO a custo-eficiente que

elimine todas as falhas?

NO

NO

NO

NO

SIM

SIM

SIM

SIM

MANUTENO

PREDITIVA

MANUTENO

PROGRAMADA

SUBSTITUIO

PROGRAMADA MODIFICAO

DE PROJETO

QUANTIFICAO

DOS RISCOS



41

Figura 46 - Diagrama de tratamento de uma falha operacional ou econmica

Figura 47 - Diagrama de tratamento de uma falha oculta




OPERACIONAL/ECONMICA

NO







NO

NO

NO

NO

SIM

SIM

SIM

SIM

MANUTENO

PREDITIVA

MANUTENO

PROGRAMADA

SUBSTITUIO


DE PROJETO

QUANTIFICAO

DOS RISCOS




OPERACIONAL/ECONMICA

NO







NO

NO

NO

NO

SIM

SIM

SIM

SIM

MANUTENO

PREDITIVA

MANUTENO

PROGRAMADA

SUBSTITUIO


DE PROJETO

QUANTIFICAO

DOS RISCOS




OCULTA

NO





Existem TESTE/INSPEESque sejam aplicveis a

custo-eficinte para descobrir falhas

NO

NO

NO

NO

SIM

SIM

SIM

SIM

MANUTENO

PREDITIVA

MANUTENO

PROGRAMADA

SUBSTITUIO

PROGRAMADA TESTE/INSPEO

PERIDICOS

MANUTENO

CORRETIVA



42

Os principais resultados obtidos com a implantao do MCC so:

1. Melhoria da compreenso do funcionamento do equipamento ou sistema,

proporcionando uma ampliao e conhecimentos aos participantes.

2. Desenvolvimento do trabalho em grupo com reflexos altamente positivos

na anlise, soluo de problemas e estabelecimento de programas de trabalho.

3. Definio de como o item pode falhar e das causas bsicas de cada falha,

desenvolvendo mecanismos de evitar falhas que possam ocorrer

espontaneamente ou causadas por atos das pessoas.

4. Elaborao dos planos para garantir a operao do item em um nvel de

performance desejado. Esses planos englobam: Planos de Manuteno,

Procedimentos Operacionais e Lista de modificaes ou melhorias.

Os benefcios do RCM podem ser resumidos na obteno da maior

confiabilidade dos equipamentos, com reduo de custos e domnio

tecnolgico do processo produtivo da empresa.

REFERNCIAS

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