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DossierJoão Paulo Pinto

Comunidade Lean Thinking

Repensar a função manutenção centrando-a no pensamento lean

Este artigo surge no seguimento da conclusão do livro “Lean Maintenance” e de todo o trabalho prático e de investigação realizado para levar a bom termo a sua conclusão. O livro será publicado no início de 2012 e antevê uma revolução no modo como abordamos a função manutenção nas empresas. Neste artigo serão apresentados os principais desafios criados com a adopção do paradigma lean na liderança e gestão da manutenção.

ra hoje se reconheça que muitas delas não têm qualquer validade prática como viria a demonstrar a RCM (Reliability Centred Mainte-nance) ao retirar a relação entre o tempo de vida e a fiabilidade ou ao questionar a validade das rotinas de manutenção preventiva na melhoria da fiabilidade de sistemas. No mundo real da manuten-ção, as pessoas que lhe estão ligadas não têm tempo nem cabeça para modelos matemáticos nem suposições. O cliente não permite folga para tais devaneios.

Nos anos 1970/80’s o mundo tem conhecimento da TPM (Total Produtive Maintenance) ao aperceber-se do sucesso do Japão à es-cala mundial. A TPM foi “moda” em muitas empresas de classe mundial e muitas outras se seguiram. Mas TPM não é algo fácil de implementar, até porque exige uma profunda mudança cultu-ral, exige tempo (anos) de implementação, muita perseverança e a presença de pessoas, algo que uma boa parte das empresas não se apercebeu ou não tinha. E apesar das promessas iniciais, a TPM foi caindo no esquecimento, aproveitaram-se as ferramentas e as métricas (como por exemplo, OEE ou Overall Equipment Efficiency), tendo-se publicado textos com opiniões críticas em relação à TPM, alegando a sua incapacidade de aplicação em todos os tipos de processos e questionando os resultados... enfim, quando novas modas aparecem nem tempo damos às que temos em mãos de provarem a sua real validade.

O século XX termina com a manutenção bombardeada com aplicações derivadas da RCM, umas orientadas à disponibilidade, à manutibilidade e à segurança (como a RAMS - Reliability Availa-bility Maintainability and Safety). Uma oferta muito vasta e fértil, a qual é acompanhada de um impressionante desenvolvimento tec-nológico nas últimas três décadas. Os equipamentos de suporte à manutenção predictiva (“condicionada” para muitos) generalizam-se, tornam-se mais acessíveis e abrangentes. Os sistemas informá-ticos (integrados ou não) aventuram-se por novas áreas da gestão da manutenção e muitos deles formam equipa com poderosos sis-temas de hardware.

Com tudo isto, os esforços em tornar a manutenção numa fun-ção integrada nas demais funções da empresa falharam, a ma-nutenção isolou-se ao orientar-se para os aspectos técnicos da

IntroduçãoQuando terminei a minha formação inicial em Engenharia fiz

um estágio de três meses no Departamento de Manutenção numa Fábrica de Papel no Centro do País. Nesse curto período de tempo tive oportunidade de me aperceber o quão caótica era a actividade de manutenção, e o quão injusto era o trabalho daquele grupo de homens que passava uma boa parte do dia a “apagar fogos” e a correr de um lado para o outro.

Nessa empresa, os planos de manutenção tinham uma validade muito curta dada a instabilidade dos processos e a pressão a que a manutenção estava sujeita, pressão esta exercida pelo seu cliente directo (Departamento de Produção) e pela Direcção Técnica que, para responder aos pedidos do cliente, tinha de intervir com fre-quência no equipamento e nos sistemas.

A função manutenção desta empresa era, de algum modo, re-presentativa das situações que encontramos um pouco por toda a indústria. A manutenção está exposta a uma enorme variedade de adversidades que corrompem toda a sua estrutura de gestão. A presença de condicionantes internas e externas tornam “quase” impossível planear as suas actividades de tal modo que muitas “de-sistem” do planeamento e adoptam a postura de “bombeiro” para dar resposta ao que vier.

Há várias décadas que esta é a imagem usada para descrever a manutenção e assim se manterá se não olharmos para a manu-tenção de um modo proactivo. Fazer como sempre fizemos até hoje não poderá trazer mais do que aquilo que temos obtido.

Nas últimas cinco décadas várias áreas de conhecimento contri-buíram para o desenvolvimento da função. A fiabilidade foi uma de-las ao revelar à manutenção o comportamento de sistemas e com-ponentes, ao relacionar o uso e a manutenção com a probabilidade de bom funcionamento e ao sustentar práticas de manutenção as-sentes em rotinas de inspecção e substituição. Sob a “protecção” da Fiabilidade, a manutenção viu-se rodeada de equações e assus-tadores modelos matemáticos que prometiam significativas redu-ções de tempos e de paragens e um aumento da disponibilidade. Infelizmente pouco disso aconteceu. Para gládio dos académicos as equações continuam a ser ensinadas nas Universidades, embo-

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sua acção. Nem mesmo a focalização interna nos aspectos da fia-bilidade, da manutibilidade e da segurança conseguiram poten-ciar o desempenho da função manutenção e em vários casos os custos resultantes foram largamente superiores aos benefícios conseguidos. A colaboração e a partilha defendida três décadas antes pela TPM foi deixada de lado porque a força da técnica e a técnica da força passou a dominar o pensamento e a acção da manutenção.

A crise económica, que entretanto assombrou a indústria, reve-lou a incapacidade desses complexos sistemas entretanto desen-volvidos de tal modo que a função manutenção é hoje chamada para, em conjunto com outras funções-chave do negócio, contri-buir para a redução efectiva de custos e de tempos. Destas funções realço a engenharia, as operações (produção e/ou serviços), a lo-gística e compras e os recursos humanos.

As empresas hoje esperam que todas as suas funções orientem a sua acção para a melhoria do desempenho dos seus processos, eliminando gorduras desnecessárias e criando valor para os seus clientes e demais partes interessadas. É aqui, nesta fase crítica, em que a generalidade das empresas se encontra, quando pensar magro (lean) e ágil se revela de extrema importância. Este novo pa-radigma não poderá mais ser desenvolvido ao nível da função mas sim ao nível do negócio como um todo. Esta trata-se de uma abor-dagem global apoiada por acções locais (departamentais).

A Comunidade Lean Thinking através das suas actividades de ID+I, apoiadas na validação prática, pegou nos princípios e ferra-mentas lean e aplicou-as à função manutenção partindo da abor-dagem global referida anteriormente. O resultado foi o desenvolvi-mento do conceito “lean maintenance – manutenção centrada no pensamento lean”, o qual é descrito e apoiado numa obra a publicar no início do ano de 2012.

Definição de lean maintenanceLean maintenance é uma operação proactiva que emprega ac-

tividades planeadas de manutenção através das práticas TPM, usando estratégias de manutenção centrada na fiabilidade (RCM, Reliability Centered Maintenance) recorrendo a equipas autónomas (pluridisciplinares) através do uso correcto de sistemas informáti-cos de apoio à manutenção. Ao contrário do que aconteceu com anteriores paradigmas de gestão, a lean maintenance focaliza-se na melhoria do desempenho global da empresa (não apenas nos equi-pamentos ou sistemas) através do contributo de todos, recorrendo à melhoria contínua do desempenho e à aplicação de ferramentas e soluções simples e eficazes que dependem do contributo genera-lizado de pessoas de várias funções.

A lean maintenance procura o fornecimento de serviços de manutenção com o menor desperdício possível, ou a realização do desejado output de manutenção com o menor uso possível de inputs. Importa referir que a lean maintenance não é simplesmente uma abordagem para “fazer mais com menos recursos”. Através da lean maintenance as empresas podem focalizar-se nos recursos críticos, aqueles necessários para ir ao encontro do cumprimento dos requisitos legais e/ou do cliente. Pensar na eliminação do des-perdício como o único propósito da lean maintenance é desperdiçar o enorme potencial desta filosofia na criação de valor para as or-

ganizações (quer seja através da redução de custos ou da criação de melhores condições de operacionalidade de equipamentos e instalações).

Os princípios lean thinking aplicados à gestão da manutenção

No que à gestão da manutenção diz respeito, implementar os princípios e as ferramentas lean não poderá ser um espelho da im-plementação lean na produção porque a dinâmica da gestão de recursos de manutenção (bem como a sua actividade) é diferente daquele encontrado num ambiente produtivo.

A abordagem à lean maintenance terá de ser diferente. Assim, os sete princípios inicialmente propostos para o lean management terão de ser adequados à realidade da manutenção. A Tabela 1 apresenta os sete princípios lean thinking e a sua aplicação à ges-tão da manutenção.

Desafios à liderança e à gestãoA definição anterior bem como os elementos que a suportam

descrevem as actividades e as responsabilidades dos envolvidos na lean maintenance. Esta nova abordagem à gestão da manutenção requer também uma fundamental mudança de atitudes e papéis de liderança. Num ambiente lean as pessoas são tidas como o mais valioso dos recursos de uma organização. O papel da gestão e su-pervisão muda do paradigma de direcção e controlo para o papel do apoio e suporte às pessoas.

A organização preconizada num ambiente lean é essencialmen-te plana, ou seja, com poucos níveis hierárquicos, onde as pesso-as estão organizadas em equipas autónomas. As chefias dedicam uma boa parte do seu tempo junto dos colaboradores, apoiando-os e intervindo em projectos de resolução de problemas ou de melho-ria contínua.

Implementação da lean maintenanceUm programa típico de lean maintenance começa com o dese-

nho da cadeia de valor da manutenção e a avaliação das forças e fraquezas das actuais práticas (a isto chama-se o estado actual: as is). Isto é feito através de uma auditoria lean maintenance. Através desta auditoria a empresa poderá identificar as áreas onde é ne-cessário intervir para que seja possível responder eficazmente aos pedidos dos clientes, reduzir lotes de fabrico, reduzir tempos de mudança (setup). Como complemento, a auditoria ajudará a iden-tificar lacunas de formação/competências nos colaboradores de manutenção, lacunas ao nível de equipamentos e ferramentas, e a necessidade de alocar recursos de manutenção a áreas críticas ao desempenho da empresa.

Feita a auditoria inicial, a empresa estará em condições para identificar oportunidades de melhoria com a implementação lean maintenance e daí esboçar o estado futuro (to be) que se pretende para a manutenção. A definição deste estado não passa apenas pela melhoria do desempenho (interno) da função manutenção mas também pela melhoria do desempenho dos “clientes” da ma-nutenção (isto é, as operações de fabrico e/ou serviço).

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O processo de implementação é demorado, não se prevendo im-plementações com duração inferior de dois a três anos. É processo realizado em paridade com a implementação lean em outras áreas da empresa comungando de uma visão comum.

ConclusãoApós várias décadas de experimentação e posterior esqueci-

mento de várias abordagens à gestão da manutenção eis que surge a oportunidade de aplicar um novo paradigma de gestão: o pen-samento magro, que apesar de ter nascido fora do âmbito da ma-nutenção encontra nesta mais uma oportunidade para melhorar a eficiência global do negócio. Sem rejeitar o que de melhor ficou das anteriores abordagens à gestão, a lean maintenance assenta a sua intervenção no trabalho em equipa e no desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua.

A adopção dos princípios e soluções lean à moderna função ma-nutenção cria novos desafios à gestão empresarial. Muitas vezes a cultura empresarial terá de ser mudada e novos paradigmas terão de ser adoptados (não apenas por aqueles directamente relaciona-dos com a manutenção). As empresas que enfrentam dificuldades, quer estas sejam resultantes da pressão dos mercados ou da cri-se económica, poderão encontrar na lean maintenance uma porta aberta para a redução de custos e melhoria do desempenho global da empresa.

Além disso, a manutenção centrada no pensamento lean con-tribui para:

- uma maior coordenação e consistência de projectos transver-sais na empresa; projectos de melhoria contínua, de redução de custos ou ainda de criação de valor para todas as partes interessadas;

- medidas de desempenho definidas através da combinação de aspirações de (gestão) topo com o diagnóstico operacional;

- aumento da qualidade e da conformidade através de siste-mas/processos simples, baseado em pessoas, e ênfase nos equipamentos e sistemas críticos;

- melhoria do nível de serviço ao cliente através da ênfase nos processos operacionais;

- maior envolvimento e motivação das pessoas (a começar pe-los que estão associados à manutenção);

- ligação da contribuição individual (ao nível de cada um ou de cada departamento) ao desempenho global da empresa;

- redução de tempos e de custos, menores stocks e menos es-paço ocupado necessário.

A lean maintenance como desafio empresarial não pode ser as-sumida como um projecto isolado dentro da empresa. Pensar ma-gro na manutenção deverá ser uma das componentes da lean or-ganization, tal como acontecerá em outras áreas da empresa. Uma lean organization não se constrói com retalhos mas sim com uma visão integrada e de longo prazo.

1 – Genba: termo em Japonês usado para fazer referência ao local de trabalho.

PRINCÍPIO LEAN HINKING APLICAÇÃO À GESTÃO DA MANUTENÇÃO

Conhecer o cliente Quem é o cliente da Manutenção? O Departamento de Produção/Operações, o cliente externo e a generalidade dos colaboradores no genba1. Conhecer o cliente é o ponto de partida para a jornada lean. Só conhecendo quem se serve é possível definir valor e trabalhar no sentido da sua criação e entrega.

Definir valor Que valor espera o cliente receber da manutenção? Zero avarias, zero acidentes, zero paragens, redução de tempos não-produtivos, redução de custos e aumento sustentado da eficiência das operações. O cliente espera ainda receber uma maior colaboração da manutenção no desenvolvimento de novos processos e equipamentos.

Analisar a cadeia de valor Quais as etapas envolvidas na criação do valor que a manutenção entrega aos seus clientes? Observando os processos de planeamento e controlo das operações de manutenção bem como todas as actividades directas e de suporte é possível identificar a cadeia (sequência) de valor e desta identificar o que realmente contribui com valor ou com desperdícios.

Optimizar os fluxos Procurar optimizar fluxos de informação, de materiais/peças e de pessoas de forma a acelerar os processos de criação de valor. Todos os obstáculos ao fluxo devem ser removidos (como processos demasiado burocráticos, tempos de espera, e outros).

Aplicar a lógica pull Este princípio pode ser aplicado à gestão de materiais e peças de reserva, evitando acumular stocks de materiais ou ainda aplicado à gestão de fornecedores (de materiais e serviços). Pode ainda ser aplicado na melhoria da comunicação e integração da função manutenção com as demais funções da empresa (como Engenharia e Operações).

Procurar a perfeição Incutir nos colaboradores (técnicos e operadores) de manutenção a constante necessidade de melhorar o desempenho, adoptando os princípios kai-zen.

Inovar sempre Procurando inovar práticas de gestão dos equipamentos, identificando oportunidades de melhoria de processos, produtos e serviços, colaborando com outras funções na empresa na procura de processos e bens inovadores.

Tabela 1. Os princípios lean aplicados à gestão da manutenção (adaptado de Pinto, 2009).