Mapeamento de Processos de Negócio

Silvia Inês Dallavalle de Pádua, CBPP

dallavalle.silvia@gmail.com

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Agenda

• Introdução a disciplina

• Introdução a gestão por processos

• Gerenciamento de processos de negócio

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Objetivos

• Capacitar o aluno a compreender de forma integrada o significado dos princípios de modelagem organizacional.

• Familiarizar o futuro administrador com o sistema de gestão por processos, visando a melhoria da produtividade e a otimização dos processos de negócio.

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Programa da Disciplina

• Modelagem organizacional

• Metodologia EKD

• A análise do contexto

• Análise do processo atual

• Projeto do Novo processo

• Estabelecimento do Sistema de medições do novo processo.

• Gestão da Transição

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Avaliação

• Prova I – 20%

• Prova II - 20%

• Trabalhos em sala de aula/seminário/trabalho final e participação em sala de aula – 60% – Trabalho final 30%

– Trabalhos de sala de aula e fichamento 30%

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Trabalho final

• Iniciar o desenvolvimento logo nas primeiras semanas de aula. • Desenvolver o trabalho final com a notação BPMN. • Descrever o ambiente da organização e os principais processos (Arquitetura de Processos) • Caracterizar do Processo (seguir formulário) • Explicar o motivo da escolha do processo (Caso de negócio) com base na literatura utilizada na

disciplina (crítico, complexo etc). • Modelar os processos escolhidos (Início ao fim do processo - independente do Departamento)

– Modelar como está (AS IS) e como será (TO BE). – Fazer uma lista dos problemas do processo – Fazer uma lista de eventos para conferir se o modelo atende a todas as situaçôes

• Fazer uma lista de lições aprendidas nas reuniões de levantamento • Fazer uma lista de lições aprendidas na execução do projeto. • Desenvolver um relatório com o tempo despendido em cada entrevista e durante o desenvolvimento

(esse tempo não será avaliado na nota e sim para discutir a efetividade da modelagem) • Cuidado para mapear exatamente o como está e não como deveria estar. • Apresentar os modelos na fase de construção para a sala participar das discussões. • Propor indicadores (não adianta mapear os processos sem determinar como serão medidos os

resultados) • Determine que valores criar para os “clientes” do processo • Obrigatória a participação de todos os membros do grupo • O trabalho final deverá ser postado no EAD em duas partes: relatório e modelo exportado do Intálio.

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Regras da Disciplina

• Todos os trabalhos devem ser postatos no Moodle até o horário da aula

• O fichamento é individual.

• Trabalhos copiados serão zerados independente do autor. Cada cópia anulará duas atividades do aluno.

• Trabalhos fora da data e horário valem 50% da nota total. Prazo máximo 7 dias.

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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

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Bibliografia

• VALLE, R.; OLIVEIRA, S.B. Análise e modelagem de processo de negócio: foco na notação BPMN. Editora Atlas. 2009.

• PAIM, R et al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Ed. Bookman. 2009.

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Bibliografia

• DE SORDI, J. O. Gestão por Processos. Ed. Saraiva, 2ª. Ed. 2008.

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Processos fazem a diferença?

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Toda Organização é uma coleção de processos que são executados.

Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados

Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo.

Ex: Atender ao Pedido do Cliente

Conceito de Processos

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Custo da detecção do problema X tempo

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Qualidade

• A qualidade de um produto ou serviço é altamente influenciada pela qualidade do processo utilizado para produzi-lo

• Como conseguir? Trabalhando duro?

Não, trabalhar certo, de maneira inteligente e produtiva.

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Definição de Processo

“Organização lógica de pessoas, energia, equipamento e procedimento em atividades de trabalho projetadas para produzir um resultado final” (PALL, 1987)

“uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções preenchendo as lacunas existentes entre as diversas áreas organizacionais, objetivando com isto estruturar uma cadeia de agregação de valor ao cliente” (RUMMLER e BRACHE, 1995);

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Abordagem funcional: limitações

Barreiras hierárquicas Barreiras

funcionais

Ilhas isoladas de conhecimento

As origens dos problemas de comunicação nas empresas que adotam a abordagem administrativa funcional

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Caso

O dia-a-dia de um representante “Qualquer pedido de mercadoria a ser feito é motivo de perda de tempo e,

consequentemente, de dinheiro e de paciência. Às vezes, ainda ocorre o fato de sermos mal atendidos ou mal respondidos.

Finalmente, quando depois de várias ligações conseguimos concretizar o pedido e só falta recebermos a tal mercadoria surge a grande complicação, pois a mercadoria já demora a chegar na companhia e, quando chega (ao almoxarifado), lá fica. E ‘tome’

ligações e ligações. No comercial ou Industrial dizem que vão confirmar se a mercadoria já chegou, e, no almoxarifado, onde as encomendas chegam sem serem identificadas,

ficam aguardando nota fiscal. Ninguém se preocupa em resolver. Enquanto isso, a mercadoria vai ficando e nós, os representantes, ligando, ligando...

Depois de tudo isso e após ter mobilizado o coordenador e o agente comercial somos informados, finalmente, de que a mercadoria virá na próxima carga.

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Caso

Quando a carreta chega, recebemos um telefonema do conferente, informando que a tal mercadoria não veio. Ligo novamente para a companhia, que se justifica dizendo

que o motorista da carreta esqueceu de pegar a mercadoria.

Dou-me por vencido e não me cobro mais. Cansei de ficar aborrecido e gastar telefonemas, mesmo porque os únicos que estão felizes e ganhando com isso são as

concessionárias de telefonia. Mas semanas depois o inesperado acontece. A tal mercadoria chega. Dessa vez, avisado

por rádio, mal pude conter minha alegria. Alegria que durou muito pouco. A mercadoria, além de ter vindo incompleta, chegou com o boleto vencido.”

Fonte: ALBUQUERQUE, A. ROCHA, P. Sincronismo Organizacional. Como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. Ed. Saraiva. 2007. p. 15.

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Visão Tradicional X Visão Por Processos

Atributos Visão tradicional Visão por processos

Foco Chefe Cliente

Relacionamento primário

Cadeia de comando Cliente-fornecedor

Orientação Hierárquica

Processo

Quem toma decisão Gerência Todos os participantes

Estilo Autoritário Participativo

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Tempo

Co

mp

lexid

ad

e

Produção

Diretor

Vendas/Marketing Planejamento

Funções e Processos

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Caso Empresa de Ônibus Urbano

Foram feitas várias perguntas desde o superintendente ao motorista. Uma delas foi: “Pelo que você é cobrado?”

No passado, quando o motorista saía, anotava em uma prancheta a hora e na volta ele mesmo anotava a chegada. Mas a empresa viu que isso não dava certo e arrumou um cartão de ponto, que também não funcionou. Enfim, a empresa dava grande atenção a esse indicador. Então, fizemos outra pergunta a ele: “E o passageiro?” Sua resposta foi

ingênua e franca: “O passageiro atrapalha, porque eu estou atrasado e ele quer subir no ônibus, quer

descer do ônibus, é uma tortura isso. Imagine, eu estou atrasado e uma senhora dá a mão para subir no ônibus. Além de não subir, vai perguntar para onde o ônibus vai.”

Outras vezes, se estivesse adiantado, ao se aproximar do ponto final o motorista dirigia muito devagar, fazendo hora para se enquadrar no indicador.

Fonte: ALBUQUERQUE, A. ROCHA, P. Sincronismo Organizacional. Como alinhar a estratégia, os processos e as

pessoas. Ed. Saraiva. 2007. p. 17.

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Desvantagens das Barreiras Internas

• Todas as empresas envolvidas perdem em flexibilidade, tempo e competitividade;

• Dificuldades de negociação;

• Demora no atendimento ao cliente;

• Acúmulo de estoques e aumento de custos;

• Fluxo de informações difuso e comunicação ineficaz;

• Falta de visão geral do negócio;

• Falta de responsabilidade clara sobre o produto final;

• Maior alienação das pessoas;

• Trabalho muito sequencial;

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Desvantagens das Barreiras Internas

• Os problemas só são percebidos no produto pronto;

• Atrasos e demora;

• Duplicidade de esforços e retrabalho;

• Falta de sinergia;

• Inflexibilidade, pouca agilidade e tempo de ciclo grande;

• Dificuldades de visualizar as atividades que não agregam valor

• Necessidades de maior controle interno sobre a qualidade;

• Maior necessidade de investimento em qualidade e inovações;

• Minimiza as margens;

• Ineficiência no ramo como um todo;

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O que queremos de um processo ?

Redução

• esforço

• material

• custo

• tempo

• Atender a requisitos

• Exceder as expectativas

• Aumentar ganhos

FORNECEDOR

PROCESSO

CLIENTE

Atividades

Entradas

Saídas

feedback

feedback

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Mensagem

A efetividade dos processos determina a efetividade da

organização

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Qualidade X Processo

• Antes: padrões para qualidade do produto

• Hoje: qualidade é sustentada por duas colunas

Qualidade do

processo

Qualidade do

produto Qualidade

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Qualidade

• Reduzir desperdício: produzir melhor, mais rápido e mais barato

• Custo da qualidade X custo da não qualidade

Taxa de erros diminui exponencialmente à medida que o nível de maturidade em

processos aumenta

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Custo da não-qualidade

• Refugo

• Retrabalho

• Perda de tempo

• Perda de dinheiro

• Danos a imagem

• Perda de cliente

• Ações indenizatórias

• Estresse profissional

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Mensagem

A diferença entre a qualidade potencial e qualidade real é o desperdício.

Qualidade real = valor agregado atual por unidade de entrada Qualidade potencial = máximo valor agregado possível por unidade de entrada

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O que buscar

• Redução de desperdícios

• Amplificação do conhecimento

• Entregar o mais rápido possível

• Fortalecimento da equipe

• Construção de uma cultura organizacional

• Visão do todo

• Tratar o custo da não-qualidade

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Melhorias esperadas com aumento da maturidade

• Previsibilidade: a diferença entre resultados esperados e resultados reais diminui ao longo dos projetos

1ª. Melhoria esperada

• Controle: variabilidade de resultados reais em torno de resultados esperados diminui

2ª. Melhoria esperada • Eficácia: custos

diminuem, o tempo de desenvolvimento diminui e a produtividade e qualidade aumentam

3ª. Melhoria esperada

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Melhoria de Processo

• Compreender a situação atual (AS IS)

• Diagnosticar e Desenvolver uma visão sobre os processos desejados (TO BE)

• Desenvolver lista de ações de melhoria

• Estabelecer prioridades

• Produzir um plano para concretizar ações

• Conseguir apoio do patrocinador

• Alocar recursos para executar o plano

• Avaliar resultados

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Institucionalização de processos

• Definido

• Documentado

• Treinado

• Praticado

• Suportado

• Mantido

• Controlado (versões dos processos

• Verificado (fez certo)

• Validado (fez a coisa certa)

• Medido

• Capaz de ser melhorado

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Tópicos na melhoria de processos

• O que o processo está produzindo agora com relação a atributos mensuráveis de qualidade, quantidade, custo e tempo?

Desempenho

• O processo sob gerenciamento está se comportando de maneira previsível?

Estabilidade

• O processo está sendo suficientemente suportado?

• O processo é fielmente executado?

• A organização está preparada para executar o processo?

Conformidade

• O processo é capaz de entregar serviços e produtos que atendam aos requisitos?

• O desempenho do processo atende às necessidades da organização? Capacidade

• O quê pode ser feito para melhorar o desempenho do processo?

• O quê habilitaria reduzir a variabilidade do processo?

• O quê permitiria mover a organização para um nível superior de lucratividade?

Melhoria

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Pergunta

Como é realizado a melhoria de processos em uma organização?

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Mudança

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Exercício 1

Cenário 1: Crie um processo para que 2 pessoas movam pedras do local de origem para o local de destino

Cenário 2: melhore o processo para que 10 pessoas movam pedras do local de origem para o local de destino.

20 metros

Local de destino

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Conclusões do exercício

Processo não é algo imutável, varia em função do tamanho da organização, da infra-estrutura, das ferramentas disponíveis etc.

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Identificação de Pontos Críticos

Eliminação de Situações de Retrabalho

Clarificação das Operações e das Responsabilidades

Maior Agilidade nos Processos

Redução de Custos

Construção da Memória Organizacional

Monitoramento de Indicadores de desempenho

Eliminar Gargalos e Entraves do Processo

O que se espera da Gestão por processos?

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Áreas de Conhecimento BPM CBOK

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Áreas de Conhecimento BPM CBOK

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BPM

BPM é um abordagem disciplinada para:

processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização

Identificar Desenhar Executar Documentar Medir Monitorar Controlar Melhorar

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Principais conceitos de BPM

BPM ≠ BPI

BPM implica em permanente e contínuo comprometimento organizacional para gerenciar processos da organização. Inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem, análise, desenho proposital e intencional, medição de desempenho e transformação de processo.

BPI implica em projetos ou um conjunto de melhorias de uma vez no redesenho ou ajuste de processos. As metodologias com comum incluem Six Sigma, Lean, Gerenciamento da qualidade total ou esforços de reengenharia.

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Principais conceitos de BPM

• Comprometimento organizacional

– Novos papéis e responsabilidades são introduzidos, como donos de processos, modeladores e arquitetos

– Responsáveis pelo desenho deve interagir com os gerentes

– Nova estrutura de governança

– Comprometimento de cima a baixo

“Indivíduos podem possuir habilidades em BPM e as organizações podem possuir as tecnologias habilitadoras BPMS mas sem o suporte de valores, crenças, liderança e cultura é improvável que BPM tenha sucesso” CBOK, 2009

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Tipos de Processos

• Existem três tipos de processos – Primários (chamados de processos essenciais)

– De suporte (gerenciamento de recursos)

– Gerenciamento (medir, monitorar e controlar atividades de processos)

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Tipos de atividades

• Valor agregado – Ex. contatar o cliente dias depois da manutenção para verificar se está

satisfeito

• Handoff – Transferência de controle – Transferir um cliente a outro departamento após determinar o grupo para

resolver a questão é um exemplo de handoff

• Controle e atividades de controle

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