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MAPEAMENTO E PERCEPÇÃO DE
CUSTOS NO SETOR PÚBLICO: AS
ORGANIZAÇÕES MILITARES
PRESTADORAS DE SERVIÇOS
Priscila da Silva Rizzotto
(Universidade Veiga de Almeida)
Luciana Pinheiro de Oliveira
(Latec-UFF)
Helder Gomes da Costa
(UFF)
Mary Lucy Ribeiro Pinto
(Latec - UFF)
Resumo O presente trabalho tem como objetivo analisar através de uma revisão
bibliográfica o comportamento dos custos no setor público, assim
como apresenta alguns métodos de custeio mais conhecidos no âmbito
público. É visto que a área pública nãão possui uma preocupação
constante em apurar custos, esta preocupação limita-se apenas em
apurar despesas. E é notado que estas atitudes prejudicam e muito a
tornar o serviço público eficiente impedindo que haja uma perfeita
racionalização dos recursos advindos do governo federal. Os
desperdícios gerados fragmentam a sociedade tornando a
transparência do gasto público um futuro muito distante do que
realmente todos os cidadãos esperam. Esta pesquisa, diante da
problemática enfrentada pelo setor público, apresenta o sistema de
custeio utilizado pela Marinha do Brasil (MB) na qual consegue
mapear e distinguir custos e despesas em suas operações e que pode
ser uma ponte na resolução dos problemas que envolvem custos no
setor público
Palavras-chaves: Setor Público; Marinha do Brasil; OMPS; Custos
20, 21 e 22 de junho de 2013
ISSN 1984-9354
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1. INTRODUÇÃO
Nos últimos anos a Marinha do Brasil vem se destacando pelas atitudes
empreendedoras adotadas em sua gestão. Por ser uma estrutura organizacional extremamente
burocrática, passou a perceber a necessidade de mudança em sua postura administrativa em
relação a alguns métodos utilizados. Sendo cada vez mais necessária uma redução de seus
custos e uma melhoria na qualidade dos serviços prestados para seus clientes. Assim, uma
gestão que antes era totalmente hierarquizada, atualmente passa a ser uma gestão voltada para
planejamentos e controle de seus recursos: o controle gerencial.
A administração pública gerencial adotada por órgãos tão burocráticos
significa um grande passo na busca da inserção de métodos utilizados pelo setor privado.
Nesse aspecto, para Pereira (2006) a Marinha busca a modernização de suas práticas,
acompanhando as tendências administrativas do atual cenário econômico para aperfeiçoar sua
eficiência. Entretanto, mesmo com novas medidas gerenciais não se deve descartar a
influência da burocracia presente no ambiente organizacional, especialmente quando se trata
de estruturas militares completamente hierarquizadas.
A implantação de novas medidas e conceitos quebra paradigmas que no
passado era difícil acontecer. Dessa forma, mesmo inserindo novas estratégias de gestão, a
hierarquia e a disciplina existirão no ambiente militar. Acontece que neste cenário, estas
organizações se tornam mais flexíveis para se adaptar nos novos conceitos mercadológicos
em busca de melhoria em seus processos internos, mas a identidade de ser um órgão militar é
conservada. Com isso, deixa de ter como base os processos e passa agora a ter como meta a
otimização dos seus resultados. Entretanto, a criação das Organizações Militares Prestadoras
de Serviços e o sistema OMPS são resultados de ações empreendedoras e provas de que a MB
mesmo sendo altamente tradicional, buscou soluções estratégicas para a resolução de
problemas administrativos.
A presente pesquisa tem o objetivo de verificar através de uma extensa revisão
bibliográfica como acontece o controle de custos nas organizações e a utilização do sistema
OMPS.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
Até o ano de 1994, a Marinha do Brasil (MB) possuía constantes déficits
financeiros por não conseguir mensurar os custos das operações de suas organizações
industriais e as prestadoras de serviços, as denominadas Organizações de Apoio Logístico
(ORGAL). Entretanto, não possuía um sistema de custos que pudesse informar os
desperdícios com mais precisão. Percebeu-se a necessidade de criação de um sistema que
pudesse fornecer mais claramente os dados sobre os custos e que permitisse uma
racionalização mais eficiente de seus recursos para avaliação de seu desempenho e melhoria
interna de seus processos.
Diante deste cenário era preciso a criação de um sistema
que permitisse:
- o conhecimento dos gastos efetivos de operação daquelas
Organizações, separados em custos de produção/prestação de serviços
e gastos inerentes às atividades administrativas; e
- a gerência dos ativos, isto é, o domínio perfeito das
disponibilidades financeiras, bem como o conhecimento dos
faturamentos efetuados e da imobilização dos estoques (BRASIL,
2008, p.1-1).
Assim neste mesmo ano, a Marinha do Brasil criou as Organizações Militares
Prestadoras de Serviços (substitutas das ORGAL) e o Sistema OMPS. A adoção de uma
administração pública gerencial permitiu então que a Alta Administração Naval passasse a
conhecer a eficiência de suas organizações prestadoras de serviços e ao mesmo tempo a
avaliação de seu desempenho.
2.1- CONCEITO DAS OMPS E O SISTEMA OMPS
As Organizações Militares Prestadoras de Serviços são classificadas, de acordo
com as normas sobre OMPS, como OM que presta serviços a outras OM (clientes), podendo
também prestar serviços a entidades privadas, executando cobranças pelos serviços prestados.
O sistema OMPS deve ser visto como um sistema gerencial e não apenas como um sistema de
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custos que seja voltado somente para aspectos contábeis e financeiros, pois incorpora um
processo de gestão estruturado que possui as fases do planejamento, começando desde o
planejamento estratégico até o operacional (execução das atividades).
Assim, é possível perceber que, à semelhança das empresas privadas, o
relacionamento do tipo “fornecedor x cliente” passou a ser buscado pelas OMPS (FONSECA
& SILVA, 2009, pág. 101).
Visto que o sistema OMPS se baseia no contexto cliente x fornecedor buscando
competição com empresas privadas e até empresas no setor público, tudo isto devido ao
Contrato de Autonomia de Gestão. Oliveira Filho e Fadul (2006) exemplifica que este
contrato objetivava que todas as OMPS passariam a ter seus objetivos, metas e indicadores de
desempenho regidos por um Contrato de Autonomia de Gestão.
Cabe ressaltar que este contrato de gestão consiste em um modelo baseado na
administração gerencial, sendo suas ações e decisões orientadas para resultados com foco no
desempenho organizacional. Procura proporcionar ao administrador público uma maior
liberdade para demonstrar sua criatividade, sendo que ao mesmo tempo aumenta sua
responsabilidade diante desta nova postura. Este contrato permite uma gestão estratégica nas
organizações públicas, constituindo como um dos principais instrumentos utilizados na
mudança da postura administrativa pública para uma nova gestão pública empreendedora
regida por contratos de gestão. Ocasiona a implantação de uma administração gerencial
quebrando paradigmas e desburocratizando estruturas totalmente hierárquicas. Contanto,
influenciando o comportamento dos componentes da organização, este contrato de gestão visa
utilizar meios de que aumentassem estes comportamentos de acordo com os objetivos da
organização. Porém, a Marinha do Brasil permitiu que suas OMPS adotassem o Contrato de
Autonomia de Gestão (FONSECA & SILVA, 2007).
Silva et al (2010) esclarecem que uma OMPS não objetiva lucro, visto que
neste caso estaria se contrapondo a própria Marinha que é o seu principal cliente. Portanto,
devem faturar o necessário para suprir seus gastos, mas de acordo com as normas internas da
MB.
2.1.1 SISTEMA OMPS
A operacionalização do Sistema OMPS baseou-se em duas ferramentas: a
contabilidade de custos e o Sistema Integrado da Administração Financeira (SIAFI).
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Enquanto o SIAFI registra as despesas a contabilidade de custos registra todos os custos
incorridos na operação.
A criação do SIAFI pelo governo federal tinha como objetivo controlar as
despesas. Isso impossibilitava o governo de saber o que cada despesa contribuía para os
resultados obtidos e quais atividades agregavam valor ao resultado final. Os custos dos
processos não eram computados fazendo com que o governo desconhecesse o que gerava
desperdício e o que era eficaz para alcançar eficiência em seus resultados finais. Sempre
houve no governo a necessidade de um sistema de custos para um melhor conhecimento de
todo o processo (ALONSO, 1999).
O Sistema OMPS passou a ser visto, no âmbito da Marinha,
como um modelo de administração gerencial que se aproximava
bastante do modelo pretendido pelo governo federal, constituindo-se
de processos de apuração e apropriação de custos, por intermédio das
contas (contábeis) de compensado do Sistema Integrado de
Administração Financeira (SIAFI) do Governo Federal (FADUL &
OLIVEIRA FILHO, 2006, pág.32).
A adoção deste sistema à MB permitiu, por meio de dados dos custos mais
precisos, saber as reais funções das OM`s e conhecer mais detalhadamente as que eram
estratégicas, pois caso contrário, as OM`s consideradas deficitárias dependendo das
dificuldades apresentadas eram extintas, pois não era estratégico continuar com uma
organização que gerasse apenas prejuízos financeiros. Assim também era possível por meio
das apurações mais precisas dos custos, reestruturar as OM`s que obtinham possibilidade de
melhoria em seus resultados ou reestruturar outros setores com intuito de executar as
atividades sempre com o menor custo possível (BRASIL, 2008).
“Dessa maneira, pode-se depreender que o emprego apropriado do Sistema
OMPS permitiu à MB, mediante o melhor conhecimento dos custos de suas organizações,
decidir pela extinção da Imprensa Naval, que, além de deficitária, não era estratégica para a
Força” (SILVA et al, 2010, pág 50).
Ainda de acordo com o artigo acima citado, o autor afirma que depois de serem
efetuados todos os lançamentos no SIAFI, o sistema OMPS disponibiliza informações sobre
custos, despesas e faturamentos representados no balanço destas OM. Entretanto, foi um
sistema que possibilitou a real distinção entre custos e despesas.
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2.1.1.1 SIAFI
O SIAFI como sistema computacional foi implantado em 1987, era na época o
principal instrumento de acompanhamento e controle da execução orçamentária, financeira e
contábil do Governo Federal, se tornando atualmente o maior e mais completo instrumento de
finanças públicas, dentre outros conhecidos pelo mundo. A tecnologia utilizada por este
sistema vem despertando a atenção de países estrangeiros com o intuito de adquirir a
experiência brasileira visando à implantação de um sistema parecido para gestão de seus
recursos (BRASIL, 1996).
O sucesso da implantação do sistema OMPS se dá pela importância do capital
intelectual presente nas organizações. Dessa forma, os colaboradores podem levar tanto ao
sucesso quanto ao fracasso as estratégias. Fonseca e Silva (2009) afirmam que cada
componente da organização desde o nível operacional até a alta administração possuem
capacidades, conhecimento, habilidades e experiências individuais que podem constituir uma
organização dinâmica e inteligente diante do cenário competitivo em que as organizações se
encontram. Entretanto, a criatividade, a inovação e a capacidade de adaptação são fornecidas
devido à existência do capital intelectual. Este, portanto, é o recurso mais importante dentro
de uma instituição.
Para tanto, a administração deve se assegurar de obter informações e
influenciar o comportamento das pessoas, a fim de atuar sobre as variáveis internas e externas
de que depende o funcionamento da organização (FONSECA & SILVA, 2009, pág. 103).
Fonseca e Silva (2009) enfatizam que é preciso que os objetivos individuais
estejam em conformidade com os objetivos da organização para que haja uma consistência no
alcance dos objetivos. Assim, o comportamento humano pode ser influenciado pelos
processos decorrentes no interior da instituição, tendo em vista que a organização pode
influenciar nesta mudança de comportamento e deve ter o dever de saber mudar para melhor a
fim de buscar sempre melhorias em seu clima organizacional.
O desenvolvimento da implantação deste sistema marcou uma significante
mudança na gestão de finanças públicas no Brasil se tornando referência internacional por
informatização no controle das despesas governamentais (ALONSO, 1999).
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De certo modo, ocorria dupla execução dos recursos financeiros na
transferência destes mesmos recursos entre as Organizações Militares. Nesse contexto, a fim
de resolver estas distorções, A MB com o apoio da Secretaria do Tesouro Nacional (STN)
criou, em 1994, o sistema de Moedas Virtuais que foi adaptado de um sistema já existente no
SIAFI. Com isso, as Fontes de Recursos Escriturais (FRE) existente neste sistema passaram a
ser utilizadas como unidades monetárias de circulação interna entre as OM para efetuar
pagamentos, sendo que somente seriam convertidas em moeda corrente no ato de pagamento
a fornecedores. Dessa forma, permitiu que a MB fizesse transações internas por meio
escritural e utilizasse recursos reais quando houvesse necessidade de efetuar pagamentos a
órgãos extra-MB. Observa-se que as FRE são operadas por intermédio de contas contábeis do
grupo COMPENSADO do SIAFI (SILVA et al, 2010).
Assim, para todas as transações internas entre as Organizações militares, são
utilizadas as FRE como forma de transferências destes recursos financeiros por meio de
projetos. O sistema de moedas virtuais surgiu de forma que se evitasse a duplicidade de
execução de recursos quando as transferências eram efetuadas, fazendo com que se
utilizassem moedas reais quando eram necessários pagamentos para órgãos que não
pertenciam a MB.
O SIAFI é um sistema muito ativo e que passa por evoluções constantes com o
intuito de manter-se sempre atualizado e de acordo com a realidade econômica do Brasil além
de buscar sempre atender as necessidades dos usuários internos como usuários externos. Está
centralizado em Brasília e ligado por teleprocessamento aos Órgãos do Governo Federal de
todo o território nacional e também no exterior. Trata-se, portanto de uma poderosa
ferramenta que registra o orçamento e a despesa desde o início até as demonstrações contábeis
finais do mês e do exercício (BRASIL, 1996).
Com a implantação deste sistema, os órgãos que passaram a utilizá-lo de forma
plena, puderam acompanhar suas rotinas de forma global, pois, é possível ter acesso a
exercícios anteriores e assim ter como base valores antigos para comparar o desenvolvimento
ou o retrocesso das atividades. Devido a isso, encontra-se em constantes adaptações para dar
assistências cada vez mais completas aos usuários em geral. Além disso, este sistema funciona
como meio de comunicação no terminal entre todos os usuários por meio de mensagens,
substituindo o uso de telefones, fax ou correspondências formais. Funciona como um e-mail,
pois, cada usuário pode visualizar sua mensagem de forma individual por meio de senhas ao
acessar o terminal.
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De acordo com Brasil (1996) os principais objetivos do Sistema Integrado da
Administração Financeira são: 1) dispor métodos adequados para o controle diário da
execução orçamentária, financeira e contábil aos órgãos da administração pública; 2) prover
métodos para que a programação financeira seja cada vez mais rápida, utilizando os recursos
do Tesouro Nacional por meio de unificação dos recursos de caixa do Governo Federal; 3)
Possibilitar que a contabilidade utilizada no setor público seja totalmente segura no que tange
às informações gerenciais para todos os níveis da administração pública; 4) fornecer as
informações no âmbito do governo federal de forma clara e tempestivamente compatível e 5)
apresentar de forma precisa a transparência de todo o gasto público efetuado.
No que se diz a respeito deste sistema, sua implantação implicou inovações na
operacionalização do fluxo financeiro do governo federal tornando em plena eficácia a
racionalização na utilização dos recursos, pois, é materializado na Conta Única do Tesouro.
Brasil (1996, pág.1-13) define a Conta Única do Tesouro Nacional como uma conta que “é
utilizada para registrar a movimentação dos recursos financeiros oriundos do Orçamento
Fiscal dos Órgãos e mantidos em depósito no BACEN, tendo por Agente Financeiro o BB”.
A movimentação da conta única é feita por meio das Unidades Gestoras (UG)
que compõem o SIAFI por meio de acesso on-line, tendo como agente financeiro o Banco do
Brasil (BB) para efetuar pagamentos e até mesmo recebimentos, ou pode ter outros agentes
financeiros também para efetuar estas transações. Para isso, é preciso que obtenha autorização
do Ministério da Fazenda comprovando também extrema necessidade (BRASIL, 1996).
Dessa forma, a eficiência que o SIAFI apresenta em apurar os fatos ocorridos e
por possuir uma visão global da despesa e da receita, junto com a contabilidade de custos
(custeio por absorção) tornam o sistema OMPS um sistema completo em apuração dos custos,
avaliação de desempenho e uma gestão racional na alocação de seus recursos e buscando
eliminação de desperdícios em suas operações. Para Fonseca e Sardinha (pág. 36, 2003) “não
há nenhuma previsão de aperfeiçoamento na estruturação do sistema de custos atualmente
utilizado pelas OMPS”.
O Sistema OMPS como potencial de sucesso, em 1999, foi um dos projetos
vencedores do Prêmio Hélio Beltrão (Concurso de Inovações na Gestão Pública) que foi
desenvolvido pelo MPOG (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão) e pelo Instituto
Hélio Beltrão. Entretanto, devido à busca contínua pela redução de custos e eficiência no seu
controle, este sistema utilizado pela Marinha do Brasil pode ser um meio de resolver diversos
problemas relacionados à mensuração dos custos no setor público brasileiro (BRASIL, 2008).
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Ainda de acordo com Brasil (2008), a implantação do sistema OMPS na
Marinha o Brasil trouxe uma série de benefícios que antes de sua implantação eram
totalmente imprevistos como, por exemplo: foi possível evitar o fluxo físico de recursos entre
o FN e do Tesouro entre uma OM e uma OMPS; evitar duplas execuções de despesas;
conhecer de forma mais clara o custo real de suas operações; permitir melhor alocação dos
recursos do Fundo Naval; reduzir os desperdícios gerados e administrar os créditos constantes
com mais eficiência. Assim uma das maiores dificuldades enfrentadas para implantar o
sistema OMPS foi a inserção de uma cultura de custos e de gestão em órgãos altamente
burocráticos.
O SIAFI está programado pela classificação funcional-programática. Esta
classificação define de forma mais detalhada as despesas para identificar as áreas de atuação
dos Estados. A classificação-funcional programática é composta por: função, programa,
subprograma e projeto, sendo que cada um desses elementos possuem um número específico
de dígitos como, por exemplo, a tabela abaixo.
QUADRO 01 – EXEMPLO DA CLASSIFICAÇÃO FUNCIONAL-
PROGRAMÁTICA
FONTE: BRASIL (1996)
Dessa forma, a classificação funcional-programática obedece a uma estrutura
hierárquica possibilitando conhecer a real destinação dos recursos e a real despesa realizada
para a execução de projetos do governo. Entretanto, não apenas órgãos da administração
pública direta (legislativo, executivo e judiciário) que utilizam o SIAFI como também os
órgãos da administração pública indireta em nível do governo federal. É um sistema muito
amplo e que fornece uma real visão de todo o processo orçamentário, financeiro e contábil da
organização.
0
8
FUNÇÃO
EDUCAÇÃO E CULTURA
0
41
PROGRAMA
EDUCAÇÃO DA CRIANÇA DE 0 A 6 ANOS
0
185
SUBPROGRAMA
CRECHE
1
096
PROJETO
CONSTRUÇÃO DE CRECHES
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2.1.1.2 Contabilidade de Custos
O conhecimento dos custos em uma organização é um fator chave para sua
perpetuação e contribuição para a tomada de decisão. Entretanto, a tomada de decisão sem o
real conhecimento dos custos pode gerar problemas muito graves em respeito à gestão
organizacional. Brasil (2008) enfatiza que o desconhecimento dos custos envolvidos no
processo, sem saber a real variação quando o nível da atividade muda obtendo-se resultado
negativo ocasionado por uma tomada de decisão precipitada. Dessa forma, o administrador
público precisa prever com exatidão os custos em seus variáveis níveis de atividade, sendo
que as OMPS deverão obter um sistema interno de apuração de custos que forneça dados
seguros sobre serviços racionalizando e classificando seus custos de acordo com a
apropriação, a contabilidade de custos.
A contabilidade de custos utilizada pelas OMPS para apuração dos custos pode
ser apresentada em seis etapas conforme as Normas de Contabilidade das OMPS: 1ª etapa –
separação dos gastos incorridos entre custos e despesas administrativas (pré-rateio); 2ª etapa -
apropriação dos custos diretos diretamente às OS/OP; 3ª etapa: Apropriação dos custos
indiretos aos setores de produção (PROD) ou de apoio à produção (APP); 4ª etapa - Rateio
dos custos indiretos comuns aos setores de produção (PROD) e de apoio à produção (APP),
de acordo com critérios escolhidos pela OMPS; e) 5º Passo: Rateio dos custos acumulados
nos setores de apoio à produção (APP) aos setores produtivos (PROD), de acordo com
seqüência e critérios escolhidos pela OMPS; e f) 6º Passo: Distribuição dos custos indiretos,
que agora se encontram concentrados apenas nos indiretos, que agora se encontram
concentrados apenas nos setores de produção (PROD), às OS/OP, segundo critérios de rateio
fixados nas Normas das OMPS.
Silva et al (2010) explicam que a contabilidade de custos utilizadas pelo
sistema OMPS faz a acumulação de custos por meio de ordem de serviço (OS) ou pela ordem
de produção (OP), dentre os quais define os principais conceitos envolvidos neste processo de
custeio como: a) gasto: é o sacrifício financeiro para a obtenção de um produto; b) custos: são
os insumos incorridos durante a produção ou a prestação de serviços; c) despesas: são os
gastos incorridos que são necessários a manutenção e ao funcionamento, d) perda: gastos
decorrentes de fatores externos provenientes de bens ou serviços consumidos de forma não
proveitosa; e) custos diretos: são aqueles que podem ser facilmente notados aos produtos ou
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serviços executados; f) custos indiretos: são aqueles que são mais difíceis de serem notados
diretamente a um produto ou serviço, pois, são mais difíceis de serem mensurados.
Conforme as Normas sobre as OMPS, as Organizações militares prestadoras de
serviços devem treinar constantemente os militares/servidores com o objetivo de mudar a
cultura quanto à importância de cada um na operacionalização do sistema OMPS. É
fundamental que todos estejam envolvidos no processo de redução de custos. Entretanto, é um
processo que deve ser trabalhado em conjunto, evitando que essa responsabilidade seja
atribuída somente à contabilidade de custos. Dessa forma, é importante incentivar sempre o
aperfeiçoamento profissional por meio de participação em adestramentos, cursos, palestras e
visitas técnicas.
2.1.1.2.1 Custeio por Absorção
A contabilidade de custos adotada pelo sistema OMPS teve como base o
custeio tradicional ou por absorção com o objetivo de contabilizar todos os custos incorridos
na operação ou na prestação de serviços. Martins (2003, pág. 214) define o custeio por
absorção como "critério onde se apropriam todos os custos de produção quer fixos, quer
variáveis, quer diretos ou indiretos, e tão somente os custos de produção, aos produtos
elaborados".
A técnica do custeio por absorção direciona todos os custos incorridos na
produção de forma que são direcionados a um objeto de custos específico. Dessa forma, ao
mesmo tempo em que o SIAFI disponibiliza as despesas a contabilidade de custos informa os
custos incorridos na operação. De certa forma, o sistema OMPS é um sistema que
complementa todo o processo de gestão de modo é possível controlar e rever todo o ciclo
orçamentário graças à tecnologia implantada no SIAFI e à contabilidade de custos que registra
todos os custos acontecidos durante o processo.
Em relação à contabilidade de custos, a MB devido a adoção do sistema OMPS
decidiu por utilizar o método de custeio tradicional ou por absorção. Este método permitia que
a Alta administração naval visualizasse tanto os custos reais da prestação de serviços quanto a
importância estratégicas que essas organizações obtinham com a MB (SILVA et al, 2010).
A adoção do método de custeio por absorção significava que todos os custos
indiretos ocorridos deveriam ser alocados aos produtos ou serviços tendo como base medidas
de volume de produção ou prestação de serviços como a mão-de-obra, por exemplo
(FONSECA & SARDINHA, 2003). Assim, as informações fornecidas se tornaram
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indispensáveis para conhecer a situação financeira das OMPS e contribuiu também para o
planejamento, controle e tomada de decisão.
2.2 TIPOS DE OMPS
Mesmo que obtenham a mesma denominação e sejam vistas sob a mesma
ótica, as organizações militares prestadoras de serviços possuem distinções entre si. De
acordo com as normas sobre OMPS existem cinco tipos e estão divididas de acordo com a
finalidade a ser prestada à Marinha do Brasil e estão definidas de acordo com cada tipo nos
parágrafos abaixo.
2.2.1 OMPS Industrial (OMPS-I)
Criada em 1997 tem como atividade principal a prestação de serviços
industriais a outras Organizações Militares ou a clientes extra-Marinha. São estas: (AMRJ),
(BACS), (BAeNSPA), (BFLa), (BNA), (BNN), (BNRJ), (BNVC), (CAM), (CETM),
(CRepSupEspCFN) e (LFM).
2.2.2 OMPS de Ciência e Tecnologia (OMPS-C)
Criadas em 1997, tem como atividade principal a pesquisa e o desenvolvimento de
ciência e tecnologia. São elas: (CASNAV), (CTMSP), (IEAPM) e (IPqM).
2.2.3 OMPS de Abastecimento (OMPS-A)
Foi criada em 1995, tem como atividade principal o abastecimento das OM. Existe
somente uma OMPS-A que é o Centro de Controle de Inventário da Marinha (CCIM).
2.2.4 OMPS Hospitalar (OMPS-H)
Foi criada em 1998 e tem como atividade principal a prestação de serviços
hospitalares. Dentre as quais existem: (HCM), (HNBe), (HNBra), (HNLa), (HNMD),
(HNNa), (HNRe), (HNSa), (OCM) e (PNNSG).
2.2.5 OMPS Especial (OMPS-E)
Criada em 1994, estas OM prestam serviços especiais que não possuem as mesmas
características das OM citadas anteriormente. Entretanto, são estas: (BAMRJ), (BHMN),
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(CMASM), (CMEM), (CNBE), (CNBW), (Com1ºDN), (Com2ºDN), (Com3ºDN),
(Com4ºDN), (Com7ºDN), (CPN), (DOCM), (ENRG) e (ENRN).
As OMPS sob essa denominação, possuem atividades no exterior que são as
Comissões Navais no Exterior (CNV) e atuam de modo que possibilitam uma melhor
flexibilidade e gerenciamento de todos os recursos aplicáveis à Marinha do Brasil.
Entretanto, com a pesquisa efetuada foi possível fazer um levantamento que existem
40 OMPS que estão em atividades atualmente e que prestam serviços a Marinha do Brasil. É
possível que uma OM se transforme em uma OMPS como também é possível uma OMPS
mudar sua categoria. Para isso, é preciso que a OM interessada em um desses casos, agilizar
toda a documentação exigida pelas autoridades competentes e aguardar a aprovação pelo
Comandante da Marinha (CM). Sendo aprovada, serão tomadas todas as providências
necessárias para a implantação desta mudança, assim como abertura da conta no Banco Naval
(BN) e o adestramento do Sistema OMPS.
A Diretoria de Finanças da Marinha (DFM) é o Órgão Central de Contabilidade da
Marinha do Brasil e possui a responsabilidade de avaliar o desempenho gerencial das OMPS,
assim como avaliar também o desempenho econômico-financeiro. Para obter todas essa
informações, a DFM utiliza como instrumento o Relatório Econômico-Financeiro (REF). Este
relatório é elaborado a cada três meses com o propósito de prover um monitoramento maior
sobre a situação econômico-financeira de cada OMPS. Para a elaboração do REF são
utilizados: o Demonstrativo de Resultado do Período (DRP), o Demonstrativo de Gastos
Estruturais (DGE) das OMPS e o Demonstrativo do Prazo Médio de Renovação de Estoques
(PMRE) (BRASIL, 2008).
As OMPS são supervisionadas por Visitas técnico-Funcionais (VISITEC) que tem
como maior objetivo o conhecimento do desempenho destas organizações a fim de fornecer
subsídios para a tomada de decisão pela própria OMPS. A VISITEC deve ser visualizada
como um instrumento administrativo que permite tornar mais ágil a avaliação e a correção das
atividades supervisionadas e sendo também utilizada para complementar ou esclarecer alguns
registros contábeis constantes no SIAFI (BRASIL, 2008).
Cabe ressaltar, que se trata de um instrumento de monitoramento das OMPS que
visam acompanhar o desempenho organizacional e esclarecer a duplicidade de registros
lançados no SIAFI. A DFM é o responsável pela programação anual destas Visitas técnico-
Funcionais às OMPS sob supervisão da SGM. Outras OMPS poderão ser acompanhadas
também com mais detalhes caso seu desempenho econômico-financeiro necessite de uma
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melhor apuração. Assim, a OMPS deverá responder um questionário de forma clara elaborado
pela VISITEC antes da inspeção. Entretanto, as respostas antecipadas proporcionam aos
componentes um breve conhecimento das peculiaridades para que seja possível estabelecer
um diagnóstico mais preciso e em um tempo menor. Dessa forma, no ato da visita as
principais dificuldades já estão esclarecidas.
De acordo com Brasil (2008) com o objetivo de aperfeiçoar o sistema OMPS, as
OMPS deverão apresentar à DFM as providências adotadas para a implementação das ações
recomendadas, com cópia a todos os componentes da VISITEC no prazo de até noventa dias a
partir do recebimento do relatório.
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Para atingir o objetivo da pesquisa, foi efetuado um levantamento, buscando artigos
publicados em periódicos no Brasil para selecionar artigos que reportassem a informação
sobre as Organizações Militares Prestadoras de Serviços e sobre o sistema OMPS. A escolha
deste recorte se deve a importância da gestão de custos no setor público no atual cenário
econômico, que reflete a necessidade de técnicas mais detalhadas que informem dados mais
refinados que a despesa, os custos.
É importante ressaltar, que no início foram consultados os periódicos
disponíveis na base Scielo Brasil, porém não foi encontrado nenhum artigo que fornecesse
informações sobre OMPS. A pesquisa então foi direcionada ao Google Acadêmico onde foi
possível encontrar artigos que tratassem sobre o tema. Foram também utilizados como base as
Normas das OMPS e o Manual SIAFI na execução deste trabalho.
Com os recortes efetuados foram encontrados no Google Acadêmico 32 artigos
que relacionavam o tema, dentre os quais apenas 9 artigos apresentaram conteúdo de acordo
com o foco deste trabalho.
A tabela abaixo permite analisar os periódicos que mais foram explorados no
contexto na pesquisa. Esta tabela também informa o período em que os mesmos foram
pesquisados de acordo com o recorte temporal 2003-2010. Outra informação presente na
tabela é o número de artigos encontrados em cada um dos periódicos.
QUADRO 03 – DISTRIBUIÇÃO DOS PERIÓDICOS ENCONTRADOS
PERIÓDICOS ENCONTRADOS POR ANO
Periódico Período Número de Artigos
Revista Contabilidade Vista & 2007-2009 2
IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013
15
Revista
Revista Eletrônica sobre a
Reforma do Estado
2007 01
Pensar Contábil 2010 01
Revista de Informação Contábil 2009 01
Rev. Adm. UFSM 2009 01
Revista de Contabilidade do
Mestrado em Ciências Contábeis
da UERJ
2003 01
Revista Gestão e Planejamento 2006 01
Total de Artigos 08 FONTE: a autora
Observa-se que o número de trabalhos publicados que tratam sobre o tema é
relativamente pequeno e de pouca informação a respeito do assunto. Um dos motivos que
pode estar relacionado a essa carência de pesquisas é a ausência da importância quando se
trata de sistemas de custeio no setor público. E assim também por ser um tema novo e de
pouco conhecimento no mundo acadêmico e nos demais setores da administração pública.
O total de artigos encontrados foram 09, mas dentre os quais 08 artigos estão
publicados nos periódicos citados e 01 artigo que também obteve aderência no assunto não foi
encontrado em publicações de periódicos e sim foi publicado em um congresso internacional.
QUADRO 04 – ARTIGO PUBLICADO EM CONGRESSO INTERNACIONAL
Título dos Artigos Congresso Publicado Ano de Publicação
O Planejamento Estratégico
em Organizações Públicas:
um Estudo de Caso das
Organizações Militares
Prestadoras de Serviço
XI Congreso Internacional
del CLAD sobre la Reforma
del Estado y de la
Administración Pública
2006
FONTE: a autora
O gráfico abaixo ilustra o número de publicações por ano dos artigos incluindo
o artigo publicado no congresso internacional. Dessa forma, é possível visualizar de forma
mais clara o número de trabalhos encontrados pelo ano de sua publicação de acordo com o
recorte temporal. Assim, nos anos de 2004, 2005 e 2008 não foram encontrados artigos que
tratassem do tema de acordo com o contexto deste trabalho.
FIGURA 01 – NÚMERO DE PUBLICAÇÕES POR ANO
IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013
16
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Número de Publicações por Ano
FONTE: a autora
Verifica-se que o ano de 2009 foi o período que apresentou o maior número de
publicações de artigos que obtiveram aderência ao assunto tratado. É importante ressaltar que
é possível que hajam publicações anteriores a 2003 que abordem o tema da pesquisa e que
não tenham sido apuradas pela limitação do recorte temporal (2003-2010), assim como pode
também ser possível haver publicações existentes dentro deste recorte temporal que não foram
utilizadas para a elaboração deste trabalho, pois, a busca foi feita pelo Google Acadêmico na
qual as palavras-chaves eram lançadas e os artigos assim disponibilizados para leitura.
Entretanto, não foram feitas buscas por periódicos isoladamente. Um dos motivos é pela
conceituação do Google Acadêmico em relação a publicação de trabalhos científicos
confiáveis.
O quadro 03 apresenta a distribuição dos títulos dos artigos encontrados nos
periódicos utilizados na elaboração deste capítulo. É visto que há duas publicações num
mesmo periódico: Revista Contabilidade Vista & Revista.
QUADRO 05 – DISTRIBUIÇÃO DOS TÍTULOS DOS ARTIGOS POR PERIÓDICOS
Título dos Artigos Periódicos
Controle Gerencial por meio do Benchmarking: o
Caso de Uma Organização de Ciência e Tecnologia da
Marinha do Brasil
Revista Contabilidade Vista &
Revista
A Cultura Organizacional como Mecanismo de
Controle: o caso da adoção do contrato de gestão na
Marinha do Brasil
Revista Contabilidade Vista &
Revista
Contrato de Gestão e Modernização da Administração
Pública Brasileira
Revista Eletrônica sobre a
Reforma do Estado
IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013
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O Emprego do Custeio por Absorção na Marinha do
Brasil: o caso das Organizações Militares Prestadoras
de Serviços
Pensar Contábil
A utilização do Capital intelectual como instrumento
de controle gerencial: o Caso de um órgão de Ciência
e Tecnologia da Marinha do Brasil
Revista de Informação
Contábil
A Perspectiva Organizacional de Controle em uma
Organização Prestadora de Serviços da Marinha do
Brasil: o caso CASNAV
Rev. Adm. UFSM
Contabilidade de Custos em órgãos públicos
industriais: um estudo de caso sobre as Organizações
Militares Prestadoras de Serviços
Revista de Contabilidade do
Mestrado em Ciências
Contábeis da UERJ
Flexibilização da Gestão pública com um modelo
Híbrido de Administração Gerencial: O contrato de
Autonomia de Gestão na Marinha do Brasil
Revista Gestão e Planejamento
FONTE: a autora
O quadro 04 foi elaborado com o objetivo de demonstrar a representação dos
artigos em relação aos autores. Assim é visto que há autores com mais de uma publicação.
Entretanto, fornece ao leitor um maior detalhamento dos artigos utilizados como fonte de
pesquisa.
QUADRO 06 – DISTRIBUIÇÃO DOS ARTIGOS POR AUTORES
Título dos Artigos Autores / Ano
Controle Gerencial por meio do Benchmarking: o
Caso de Uma Organização de Ciência e Tecnologia da
Marinha do Brasil
Silva e Fonseca (2009)
A Cultura Organizacional como Mecanismo de
Controle: o caso da adoção do contrato de gestão na
Marinha do Brasil
Silva e Fonseca (2007)
Contrato de Gestão e Modernização da Administração
Pública Brasileira
Oliveira (2007)
O Emprego do Custeio por Absorção na Marinha do
Brasil: o caso das Organizações Militares Prestadoras
de Serviços
Silva et al (2010)
A utilização do Capital intelectual como instrumento
de controle gerencial: o Caso de um órgão de Ciência
e Tecnologia da Marinha do Brasil
Silva e Fonseca (2009)
A Perspectiva Organizacional de Controle em uma
Organização Prestadora de Serviços da Marinha do
Brasil: o caso CASNAV
Silva e Fonseca (2009)
Contabilidade de Custos em órgãos públicos
industriais: um estudo de caso sobre as Organizações
Militares Prestadoras de Serviços
Fonseca e Sardinha (2003)
Flexibilização da Gestão pública com um modelo
IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013
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Híbrido de Administração Gerencial: O contrato de
Autonomia de Gestão na Marinha do Brasil
Oliveira Filho e Fadul (2006)
O Planejamento Estratégico em Organizações
Públicas: um Estudo de Caso das Organizações
Militares Prestadoras de Serviço
Pereira (2006)
FONTE: a autora
O quadro 05 relaciona o número de publicações de cada autor para que seja
observado o total de trabalhos publicados individualmente sendo possível observar mais
detalhadamente a distribuição do total de artigos utilizados. Pode haver mais publicações
destes autores em outros periódicos, congressos ou até mesmo em bancas de mestrados ou
doutorados dentre os quais não foram pesquisados devido a metodologia estender-se somente
aos periódicos citados no Google Acadêmico. Uma das hipóteses que também pode ter
sentido é que a maioria dos escritores deste assunto podem ser militares o que restringe e
muito o conhecimento deste sistema por escritores extra-marinha. Isto torna a pesquisa
bastante interessante para o meio acadêmico e para os demais órgãos públicos de diferentes
níveis, pois, transmite um assunto pouco conhecido.
QUADRO 07 – DISTRIBUIÇÃO DOS AUTORES POR NÚMERO DE PUBLICAÇÕES
Autores Número de Trabalhos Publicados
Silva & Fonseca 04
Oliveira 01
Silva et al. 01
Fonseca & Sardinha 01
Oliveira Filho & Fadul 01
Pereira 01
Total 09 Artigos FONTE: a autora
O objetivo da demonstração da metodologia de pesquisa foi mapear os artigos
utilizados assim como conhecer o número de artigos publicados por período e por autores.
Entretanto, como demonstra o quadro acima, quatro dentre os nove artigos foram escritos
pelos mesmos autores. Pode ser observado então que 44,44% dos artigos pertencem a uma
mesma autoria. Fica claro, que além da precariedade de trabalhos escritos que tratam este
tema, há poucos autores interessados em escrever sobre o assunto. Assim, quando é efetuada a
pesquisa, dentre os trabalhos desenvolvidos, há poucos trabalhos para pouquíssimos
escritores.
IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante das pesquisas desenvolvidas, este trabalho apresentou uma extensa revisão
bibliográfica sobre o sistema OMPS. Sobre sistemas ficou claro que existem pouco estudo e
pesquisas publicadas sobre o tema dificultando a avaliação em outros departamentos.
A revisão bibliográfica permite verificar a preocupação em mensurar apenas as
despesas e não o levantamento real da situação financeira das organizações. O trabalho
demonstrou a real funcionabilidade deste sistema, na qual o setor público que adotar este
sistema seria de acordo com a teoria utilizada, ou seja, a idéia utilizada pela Marinha do Brasil
para estender aos demais órgãos que tem dificuldade de mensuração dos custos. É claro que o
SIAFI é um sistema de uso exclusivo do governo federal, mas de acordo com o levantamento
das pesquisas pode ser encontrado um sistema derivado do SIAFI que é o SIAFEM (Sistema
de Administração Financeira para Estados e Municípios) e que produz o mesmo resultado.
Assim os demais órgãos podem ter acesso a este sistema. De acordo com a pesquisa,
inicialmente ele está sendo utilizado pelos municípios paulistas, mas não foi encontrado nas
bases pesquisadas nenhum artigo que trata este sistema com mais detalhes. Se organizações
tão burocráticas conseguiram adotar este sistema como estratégia de sobrevivência e melhoria
de desempenho, é visto que todos os outros setores podem adotar a mesma postura para que
haja uma transparência maior da trajetória do desembolso de cada brasileiro.
IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013
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REFERÊNCIAS
ALONSO, Marcos. Custos no serviço público. Revista do Serviço Público, Ano
50,Número1, Jan-Mar, 1999
BRASIL. Marinha do Brasil. Secretaria Geral da Marinha. SGM-304 - Normas sobre
Contabilidade das Organizações Militares Prestadoras de Serviços. Brasília, DF, 2008.
BRASIL, Secretaria do Tesouro Nacional. MSF: Manual SIAFI / Secretaria do Tesouro
Nacional, Coordenação – Geral de Contabilidade – Brasília: Secretaria do Tesouro Nacional,
1996. 2 v.
Costa, Helder Gomes. Modelo para Webibliomining: proposta e caso de aplicação. Revista
da FAE, v. 13, p. 115-125, 2010.
FADUL, Élvia; OLIVEIRA FILHO, José Alceu de. Flexibilização da Gestão pública com
um modelo Híbrido de Administração Gerencial: O contrato de Autonomia de Gestão
na Marinha do Brasil. Revista Gestão e Planejamento Ano 7 | Nº 14 | Salvador | jul./dez.
2006 | P. 31-42.
FONSECA, Ana Carolina Pimentel Duarte da; SILVA, Anderson Soares. A Cultura
Organizacional como Mecanismo de Controle: o caso da adoção do contrato de gestão
na Marinha do Brasil. Revista Contabilidade Vista & Revista v. 18, n. 3, p. 11-35, jul./ set.
2007.
IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013
21
FONSECA, Ana Carolina Pimentel Duarte da; SILVA, Anderson Soares. A Perspectiva
Organizacional de Controle em uma Organização Prestadora de Serviços da Marinha
do Brasil: o caso CASNAV. Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 2, n. 1, p. 98-115, jan./abr.
2009.
FONSECA, Ana Carolina Pimentel Duarte da; SILVA, Anderson Soares. A utilização do
Capital intelectual como instrumento de controle gerencial: o Caso de um órgão de
Ciência e Tecnologia da Marinha do Brasil. RIC - Revista de Informação Contábil - ISSN
1982-3967 - Vol. 3, no 1, p.113-133, Jan-Mar/2009.
FONSECA, Ana Carolina Pimentel Duarte da; SILVA, Anderson Soares. Controle
Gerencial por meio do Benchmarking: o Caso de Uma Organização de Ciência e
Tecnologia da Marinha do Brasil. Revista Contabilidade Vista & Revista, ISSN 0103-
734X, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, v. 20, n. 2, p. 65-98, abr./jun.
2009.
FONSECA, Fábio Brasil Carvalho da; SARDINHA, José Carlos. Contabilidade de Custos
em órgãos públicos industriais: um estudo de caso sobre as Organizações Militares
Prestadoras de Serviços. Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da
UERJ – v.8, n.1, 2003.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9ª edição - São Paulo, Atlas, 2003.
PEREIRA, Sérgio Carlos de Souza. O Planejamento Estratégico em Organizações
Públicas: um Estudo de Caso das Organizações Militares Prestadoras de Serviço. XI
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SILVA et al. O Emprego do Custeio por Absorção na Marinha do Brasil: o caso das
Organizações Militares Prestadoras de Serviços. Pensar Contábil, Rio de Janeiro, v. 12, n.
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