MAPEAMENTO E REDESENHO DO PROCESSO DE APURAÇÃO …MAPEAMENTO E REDESENHO DO PROCESSO DE APURAÇÃO...

MAPEAMENTO E REDESENHO DO PROCESSO DE

APURAÇÃO E PAGAMENTO DE COMISSÕES EM

UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

ALINE VIEIRA MALANOVICZ - [email protected]

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS

KATIANE ZANCAN MARQUES - [email protected]


TAÍS DOS SANTOS FAGUNDES - [email protected]


CHANA MICHELLI BRUM GUILLEN - [email protected]


Resumo: O OBJETIVO DESTE TRABALHO É ANALISAR UM PROCESSO

OPERACIONAL DE UMA ORGANIZAÇÃO, SEGUINDO A METODOLOGIA

BPM PARA PROPOR MELHORIAS E RESOLVER AS INEFICIÊNCIAS

DETECTADAS NO PROCESSO. COM BASE NOS DADOS COLETADOS

NESTE ESTUDO DE CASO ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO DIRETA,

CONSULTA DOCUMENTAL, E ENTREVISTAS, FOI MAPEADO O

PROCESSO DE PAGAMENTO DE COMISSÕES DA EMPRESA COMO ELE

ESTÁ SENDO ATUALMENTE EXECUTADO (“AS-IS”), FORAM

IDENTIFICADOS PONTOS DE DESCONEXÕES E OPORTUNIDADES DE

MELHORIAS NAS ATIVIDADES DESTE PROCESSO, FOI REDESENHADO

O FLUXO DE TRABALHO (“TO-BE”). ESTA PESQUISA PERMITIU

EVIDENCIAR QUE A MELHORIA DOS PROCESSOS E A CONSEQUENTE

AUTOMATIZAÇÃO DAS ATIVIDADES E CONTROLES MAIS MECÂNICOS

DO PROCESSO PODEM AUXILIAR OS FUNCIONÁRIOS NO SENTIDO DE

PERMITIR-LHES DEDICAR SUA ENERGIA, SEU TEMPO E SUA

INTELIGÊNCIA ÀS TAREFAS DE MAIOR EXIGÊNCIA INTELECTUAL E

MAIOR VALOR AGREGADO PARA A ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO.

DESSA FORMA, ESPERA-SE QUE O ESTUDO DE UMA EXPERIÊNCIA

BEM-SUCEDIDA DE MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSOS EM

UMA ORGANIZAÇÃO COMO ESTA POSSA SERVIR COMO PARÂMETRO

PARA A DEFINIÇÃO DE BOAS PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS E

READEQUAÇÃO DE OUTROS PROCESSOS OPERACIONAIS EM OUTRAS

ORGANIZAÇÕES SEMELHANTES, O QUE CONTRIBUIRÁ PARA A

MELHOR EFICIÊNCIA DA EMPRESA E PARA O APRENDIZADO

GERENCIAL.

Palavras-chaves: PROCESSOS; MAPEAMENTO DE PROCESSOS; MELHORIA DE

PROCESSOS; GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO;

PAGAMENTO DE COMISSÕES

XX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Engenharia De Produção & Objetivos De Desenvolvimento Do Milênio

Bauru, SP, Brasil, 4 a 6 de novembro de 2013

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Área: 1 - GESTÃO DA PRODUÇÃO

Sub-Área: 1.7 - GESTÃO DE PROCESSOS PRODUTIVOS



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MAPPING AND IMPROVEMENT OF COMISSION

PAYMENT PROCESS IN A FINANCIAL INSTITUTION

Abstract: THIS PAPER HAS THE PURPOSE OF ANALYZING AN OPERATIONAL

PROCESS OF AN ORGANIZATION, BY USING BPM METHODOLOGY FOR

IMPROVING PERFORMANCE AND FOR SOLVING UNEFFICIENT TASKS

DETECTED IN THE PROCESS. A CASE STUDY WITH DIRECT

OBSERVATION, DOCUMENT CONSULTING, AND INTERVIEWS AIMS

TO: MAPPING COMISSION PAYMENT PROCESS AS IT IS (“AS-IS”),

IDENTIFYING DISCONNECTION POINTS AND IMPROVEMENT

OPPORTUNITIES, AND MAPPING THE PROCESS AS IT SHOULD BE

(“TO-BE”). THIS RESEARCH WORK SHOWS THAT IMPROVING THIS

PROCESS AND AUTOMATION CONTROL AND REPEATED ACTIVITIES

CAN AIM WORKERS TO DEDICATE ENERGY, TIME AND KNOWLEDGE

TO HIGHER-LEVEL AND HIGHER-AGREGGATED-VALUE TASKS. THIS

WAY, WE HOPE THAT THIS STUDY OF A WELL-SUCCEEDED MAPPING

EXPERIENCE CAN BE A POSSIBLE SOURCE OF ORGANIZATIONAL

GOOD-PRACTICES AND CAN CONTRIBUTE TO BETTER EFFICIENCY

AND MANAGEMENT LEARNING.

Keyword: PROCESSES; PROCESS MAPPING; PROCESS IMPROVEMENT; BUSINESS

PROCESS MANAGEMENT; COMISSION PAYMENT



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1. Introdução

Organizações como bancos e outras instituições financeiras atuam em um mercado

cada vez mais competitivo, no qual tempo e informação são dois fatores-chaves para a

excelência nas operações. Para sua sustentabilidade e desenvolvimento a longo prazo, a

melhoria dos seus processos operacionais vem ao encontro da maior eficiência das

organizações. Com o aumento da demanda de produtos e serviços, as organizações começam

a perceber o potencial de desenvolver os seus processos (ROCHA et al., 2012).

A empresa analisada neste trabalho, um banco de desenvolvimento em processo de

crescimento e modernização, identificou oportunidades de melhoria de tempo, custo,

qualidade e eficiência em um processo operacional que consiste no pagamento de comissões

sobre produtos financeiros comercializados pelo banco a cooperativas e outras instituições

que lhes encaminham clientes para contratação de produtos mediante a celebração de um

convênio.

A abordagem por processos apresenta o potencial de auxiliar e alavancar organizações

como esta na gestão de seus recursos e esforços de trabalho, pois, ao reorganizar as rotinas

internas, proporciona à empresa a melhoria de suas atividades. Para tanto, um desafio para

esta e para outras empresas é a quebra do paradigma tradicional das estruturas organizacionais

(Gestão por Funções), baseado em departamentos estanques e isolados, que cada vez mais é

sinônimo de falta de agilidade e competitividade, ao passo que a Gestão por Processos

apresenta-se atualmente como tendência predominante na administração estratégica

(MÜLLER, 2003).

Segundo essa abordagem, as empresas devem realizar o desenho do processo de

negócio atual, montando um mapa de contexto de seus relacionamentos, e identificando

pontos de descontinuidade, para assim, redesenhar o processo de negócio sanando as

desconexões percebidas. Nesse contexto, a metodologia Business Process Management

(BPM) consolidou-se como uma solução que busca a integração entre processos, pessoas, e a

tecnologia, pois torna possível o controle dos processos, proporcionando iniciativas e ações

que busquem integração, colaboração e automação (FORSTER, 2005; ADESOLA e BAINES,

2005).

Por causa disso, o estudo de experiências bem-sucedidas de melhoria de processos em

organizações pode servir como parâmetro para a definição de boas práticas organizacionais,

que contribuem para o aprendizado gerencial. Assim, o objetivo deste trabalho é analisar o

processo de pagamento de comissões às conveniadas da empresa em questão, seguindo a

metodologia BPM para propor melhorias e resolver as ineficiências detectadas no processo.

Tendo apresentado as motivações para a realização desta pesquisa, a seção 2, “Revisão

conceitual”, resgata a fundamentação teórica que serve de base para a condução do projeto de

melhoria de processos na organização estudada. A seção 3, “Método”, caracteriza a pesquisa e

sistematiza os procedimentos de coleta e análise de dados adotados, e a seção 4, “Resultados”,

apresenta as etapas do desenvolvimento do mapeamento e redesenho do processo. A seção 5,

“Considerações finais”, discute as descobertas que emergiram da pesquisa, apresentadas em

perspectiva com os aspectos abordados na literatura sobre o tema, evidenciando o valor

agregado para a empresa deste trabalho de análise e melhoria do processo.



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2. Revisão conceitual

Os produtos e serviços oferecidos pelas empresas são gerados através de processos de

negócio, e o desempenho destes define o sucesso das organizações. Um processo pode ser

definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam

insumos (entradas) em produtos (saídas), para atender a um determinado cliente. Em outras

palavras, um processo consiste em qualquer atividade que recebe um input, acrescenta valor a

ele e oferece um output ao cliente. O input são os recursos ou insumos, de natureza material,

tecnológica, humana, intelectual ou financeira, que são transformados de acordo com a

necessidade do cliente através de procedimentos regrados, normatizados e organizados em

sequência, dependendo um do outro para que o resultado esperado seja alcançado. Os outputs

são produtos ou serviços prestados (GONÇALVES, 2000).

Os processos demandam atividades executadas por colaboradores alocados em

diferentes departamentos ou setores e, para alcançar os resultados esperados, as organizações

precisam entender seus processos e aperfeiçoá-los continuamente. Muitos dos processos nas

empresas são repetitivos e envolvem a maioria das pessoas da organização. Nas empresas de

serviços, por exemplo, como os bancos e as demais instituições financeiras, o conceito de

processo é de fundamental importância, uma vez que a sequência de atividades nem sempre é

visível, nem pelo cliente, nem pelas pessoas que realizam essas atividades (GONÇALVES,

2000).

Business Process Management (BPM) é uma definição de gestão de processos de

negócio que inclui a visão dos sistemas de informação nas organizações. Fazem parte da

metodologia BPM as melhores práticas de gestão como a identificação e o mapeamento dos

processos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a documentação, o plano de

comunicação, a automação, o monitoramento através de indicadores de desempenho e de

indicadores de qualidade e o ciclo de melhoria contínua nos processos, para se atingir a

excelência operacional (DEBEVOISE, 2005).

Neste sentido, a concepção e as ferramentas de BPM se mostram como uma boa

estratégia para modelagem dos processos, e os conceitos de BPM vão além do redesenho do

processo, passando por mudanças significativas na forma como o processo é gerenciado.

Além disso, o uso da automação no fluxo de trabalho pode aumentar a confiabilidade, e

melhorar o controle e monitoramento do processo (DEBEVOISE, 2005). Essas práticas

ajudam a maximizar o desempenho dos processos, e trazer para as organizações melhores

resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos, e

aumento da satisfação dos clientes, pois os produtos e os serviços apresentam um nível

melhor de qualidade.

Segundo as abordagens pioneiras de Harrington (1993) e Rummler e Brache (1994), os

principais benefícios obtidos com a Gestão por Processos incluem: Aumento da

confiabilidade dos processos; Menor tempo de resposta; Menores custos; Redução de

estoques; Melhoria da capacidade de produção; Aumento da participação no mercado;

Aumento da satisfação do cliente; Melhora no moral do pessoal; Aumento dos lucros;

Redução da burocracia.

Uma organização orientada por processos é consciente das necessidades de seus

clientes e de seus objetivos de negócio, pois a gestão por processos exige o conhecimento das

competências funcionais (especializações) para mantê-las, aprimorá-las e, fundamentalmente,

orquestrá-las para que se alinhem, articulem e atendam às necessidades e metas do negócio.

Assim, cada processo deve ser guiado por objetivos estabelecidos a partir de uma visão global

do negócio. Esses objetivos devem considerar as expectativas de todas as partes interessadas.



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Os administradores devem planejar os resultados almejados e divulgar seus planos,

estabelecendo objetivos e metas para os processos, e estes devem ser avaliados por

indicadores que permitam determinar em que grau os objetivos foram atingidos (eficácia) e os

recursos envolvidos para atingir tais resultados (eficiência).

4. Método

Esta seção apresenta os procedimentos metodológicos adotados neste trabalho,

detalhando-os de maneira que se mostrem repetíveis para outros pesquisadores que intentem

empreender uma pesquisa semelhante. Considerando os objetivos do trabalho, que prevê uma

análise intensiva de uma situação particular, em que o foco está em um processo inserido em

um contexto da vida real, a estratégia de pesquisa adotada é o Estudo de Caso em

Profundidade (DUBÉ, PARÉ, 2003; YIN, 2005).

O objeto da pesquisa, o processo de modelagem de um sistema, é um problema

prático em que a atuação dos atores e o contexto de ação são importantes para o

desenvolvimento em si. Por isso, o método pelo qual se optou acaba por classificar a pesquisa

como qualitativa aplicada e de natureza exploratória (YIN, 2005), pois seus objetivos incluem

descrever, aprofundar e buscar conceitos, e identificar aspectos ainda não explorados sobre o

tema em foco (VERGARA, 2005).

A empresa selecionada como cenário deste estudo de caso, aqui denominada Banco

de Desenvolvimento, foi considerada como caso de interesse para a pesquisa porque apresenta

uma série de aspectos que podem ser melhorados em seus processos e busca uma solução para

a dificuldade de organizar seus processos administrativos. O Banco tem em seus planos

estratégicos de gestão a meta da melhoria dos métodos gerenciais pela orientação da

organização para a gestão por processos, e para isso conduz um projeto de modernização de

processos. Esta empresa é uma instituição financeira pública de fomento que atua na região

Sul do Brasil, tendo como atividade principal oferecer financiamentos de médio e longo prazo

para ampliação da capacidade produtiva da economia, mediante implantação, expansão e/ou

relocalização de empreendimentos, desde grandes projetos de infra-estrutura, passando pela

micro empresa, até a produção agrícola familiar. A empresa atua em parceria com

cooperativas mediante convênios, pois elas têm maior acesso aos pequenos produtores

regionais, e assim facilitam a oferta dos financiamentos. Como são elas que intermedeiam

parte das negociações realizadas no interior dos estados onde o Banco atua, passam a ter

direito a uma comissão sobre as operações de financiamento efetivamente contratadas.

A unidade de análise desta pesquisa é o Processo de Pagamento de Comissões às

conveniadas, que foi escolhido porque é um processo complexo, que apresenta falhas na sua

execução e necessita de análise e cálculo paralelo para ser executado corretamente, gerando

mensalmente transtorno e retrabalho ao departamento responsável pela autorização de

pagamento. Além disso, algumas partes do processo são realizadas manualmente, por ainda

não terem sido desenvolvidas de forma automática. Assim, observa-se que tal processo

apresenta possíveis desconexões e, consequentemente, oferece a oportunidade de

identificação de possíveis correções para que se obtenha um resultado automático, confiável e

eficiente.

Foram utilizadas múltiplas técnicas de coleta de dados para identificação e

entendimento das atividades do processo:

(a) Observação Direta (MARCONI; LAKATOS, 2007), realizada em maio de 2013,

para acompanhar algumas atividades e explicações do funcionário que atualmente realiza

parte das atividades do processo;



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(b) Consulta Documental (FACCHIN, 2003) a manuais operacionais e financeiros,

documentos de convênios e planilhas de cálculo, sendo que o único documento encontrado

que descreve efetivamente algumas atividades referentes ao pagamento de comissões pareceu

incompleto por abordar somente as etapas que exigem algum cuidado especial, não

descrevendo todas as atividades necessárias para executar o processo do início ao fim;

(c) Entrevistas em Profundidade, realizadas em maio de 2013, com três funcionários

que atuam em alguma atividade deste processo, propondo uma questão aberta “Como é o

processo de Pagamento de Comissões?”, tendo a duração de cerca de uma hora cada;

(d) Entrevista Semi-Estruturada (TEIXEIRA, 2002) para confirmação dos dados

levantados pelas outras técnicas, também realizada em maio de 2013, tendo a duração de

cerca de duas horas, com a funcionária anteriormente responsável por todo o processo.

A realização da pesquisa seguiu as fases previstas na metodologia BPM: (1) Desenho

do Diagrama de Contexto da empresa (Banco), do Departamento, e do Processo; (2) Desenho

do processo “como é” (as-is); (3) Identificação das rupturas, desconexões e possibilidades de

melhoria; (4) Desenho do processo “como deveria ser” (to-be); e análise dos resultados.

Os procedimentos de análise dos dados procuraram relatar os resultados obtidos na

pesquisa, relacionando-os às proposições registradas na literatura e verificando a sua validade

e o seu valor agregado para o Banco.

4. Resultados

Inicialmente foi realizada a análise do contexto do processo, através do diagrama de

contexto e do mapa conceitual.

O diagrama de contexto (Figura 1 e Figura 2) descreve o entorno de um processo de

forma gráfica, destacando as unidades organizacionais envolvidas, os fluxos físicos, de

controle e de informação, as entradas, saídas e demais relacionamentos relevantes.

Figura 1 – Diagrama de Contexto do Banco estudado (CmapTools)

A consulta a dados secundários retrospectivos (documentação) permitiu identificar que

o macroprocesso de Controle Financeiro (Figura 2), engloba o controle de todas as operações

ativas (com os mutuários tomadores de financiamentos) e passivas (com os repassadores de

recursos) do Banco. Gera informações gerenciais para a administração do Banco e para

órgãos externos reguladores; cadastra e acompanha a evolução dos descritores financeiros



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segundo os parâmetros contratados, implantados como procedimentos de cálculo processados

e atualizados periodicamente pelo sistema financeiro implantado em mainframe; concilia

saldos e prestação de contas dos órgãos repassadores, além de assessorar clientes internos.

Figura 2 – Diagrama de Contexto do Departamento de Controle Financeiro (CmapTools)

O mapa conceitual (NOVAK, 1991; IHMC, 2004) inicialmente obtido com base nas

entrevistas em profundidade, permitiu identificar uma grande variedade de termos e conceitos

envolvidos no processo. Seu esboço (Figura 3) é um mapa mental que auxilia o analista no

levantamento de informações sobre o processo.

Figura 3 – Mapa Conceitual do Processo de Pagamento de Comissões (versão inicial) (CmapTools)



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A revisão do mapa conceitual inicialmente elaborado permitiu uma melhor

organização dos conceitos, identificando claramente aspectos do processo tais como: Dono do

processo; Descrição sucinta do processo; Entradas e Saídas do processo; Executores;

Principais atividades executadas; Áreas organizacionais envolvidas ou relacionadas; e Regras

de negócio relevantes (Figura 4).

Figura 4 – Mapa conceitual do Processo de Pagamento de Comissões (versão final) (FreeMind)

A coleta de dados permitiu descrever o contexto e a sequência das atividades do

processo como é atualmente realizado. O processo das comissões começa no cadastramento

do contrato de financiamento no sistema financeiro do Banco. As cooperativas operam junto

ao Banco facilitando a oferta de financiamento aos pequenos agricultores e auxiliando estes

na obtenção de recursos para gerar renda. A intervenção das cooperativas é de grande

importância para essas contratações, pois não só facilitam o acesso aos recursos, como

também acompanham as operações contratadas durante a vigência do financiamento. Dessa

forma, como intermediadoras dos contratos, elas têm direito a uma comissão sobre os

empréstimos realizados e pagos corretamente. As prestações mensais dos financiamentos dos

clientes têm vencimento no dia 15 de cada mês, e as comissões são pagas às cooperativas até

o dia 15 (ou primeiro dia útil subseqüente) do mês seguinte. Essas comissões são um

percentual, acordado entre as partes, que é aplicado sobre o del credere do Banco e são

devidas a cada prestação quitada pelo mutuário. O del credere é obtido através da subtração

dos juros que o Banco paga ao repassador dos recursos dos juros que o Banco cobra dos

clientes que solicitam o financiamento.

Del Credere = Juros cobrados dos clientes – Juros pagos ao repassador dos recursos

Comissão = Del Credere x % de comissão acordado

O mapa da situação atual do processo (Mapa do Processo “As-Is”) (Figura 5) foi

desenvolvido a partir das entrevistas individuais e das consultas documentais, que indicaram

as fases do processo.



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Figura 5 – Mapa do Processo de Pagamento de Comissões "As-Is" (BizAgi Process Modeler)

Uma fase imediatamente posterior e complexa da pesquisa foi o estabelecimento de

Indicadores de Desempenho e Qualidade do Processo, que deveriam expressar a exatidão e

a eficiência dos controles, seguida da elaboração do mapa do processo com seus indicadores

(Figura 6).

Figura 6 – Mapa do Processo de Pagamento de Comissões com Indicadores (BizAgi Process Modeler)



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Por meio das entrevistas realizadas com os funcionários, foi feita então a identificação

das desconexões relativas ao fluxo de documentos e informações.

O processo de pagamento de comissões às cooperativas conveniadas foi analisado com

a finalidade de identificar a existência de desconexões e, quando possível, propor melhorias

que contribuam com a sua otimização. Dessa forma, foram mapeadas todas as etapas que o

constituem e em cada uma estão apontadas as desconexões verificadas e as melhorias

sugeridas para implantação.

Um resumo das desconexões identificadas e melhorias possíveis no processo é

mostrado na Figura 7.

Processo Desconexões Identificadas Melhorias Possíveis

Definir Convênio

Intermediar

contratos com

clientes

* Atividade necessária mas não realizada: incluir no

Sistema todos os parâmetros referentes ao convênio

(especialmente data e percentual de comissão), que

afetam os cálculos e o valor do pagamento

* Incluir nova atividade no processo: Cadastrar no

Sistema os parâmetros de convênios

Contratar Produto

de Financiamento

* Indicador incoerente: apenas número de

contratos, sem cruzar com o número de parcelas

pagas, nem com o número de parcelas não pagas,

nem com seus valores

* Adotar indicador cruzado: percentual de

inadimplência de contratos de clientes cooperados

(quantidade e valor)

Calcular Parcelas

do Financiamento

Calcular Comissão

* Problemas na Entrada: parâmetros de convênios

nem sempre cadastrados no Sistema, impedindo o

correto cálculo * Problemas na Saída: processo

não produz sempre resultados 100% corretos

* Incluir nova atividade: Cadastrar no Sistema os

parâmetros de convênios.

* Programar o Sistema para requerer o percentual de

comissão para operações contratadas via convênio.

Pagar Parcela do Mês

Relatar Pagamentos

Mensais

Diferentes tipos de pagamento da parcela (a

menor, a maior ou liquidação antecipada)

acarretam confusões no relatório.

Emitir relatórios por tipo de pagamento

para aumentar a precisão dos dados.

Conciliar Cálculos

de Comissões

* Atividade em que ocorrem atrasos:

* Indicador desalinhado: erros corrigidos em vez

de erros detectados (quanto menos, melhor).

* A conciliação utiliza duas fontes de informação

(relatório do Sistema e relatório do programa de

cálculo paralelo) e, em alguns casos, três: cálculos

manuais em planilha Excel, exigindo exportação,

filtro, organização e formatação manual de dados.

* Operações com alteração em parâmetros de

cálculo após a contratação precisam ser

recalculadas manualmente.

* Alterar o indicador utilizado para "erros

detectados" (quanto menos, melhor).

* Conciliar os relatórios emitido pelo sistema

financeiro com aquele calculado pelo programa de

cálculo paralelo e emitir dois relatórios finais:

“conciliados” e “diferenças”, assim bastaria analisar

apenas as diferenças apontadas.

* Realizar levantamento das operações que sofreram

alterações de parâmetros de cálculo e realizar ajustes

no sistema para que fiquem definitivamente

corrigidas.

Apurar Valores de

Comissões a pagar

por data

* Atividade de retrabalho: se o cálculo estivesse

100% correto sempre, não seria necessária.

* O rateio por data, conforme definido com as

conveniadas, é realizado manualmente.

* Incluir nova atividade no processo: Cadastrar no

Sistema os parâmetros de convênios

* Emitir os relatórios de conciliação separados por

data de pagamento.

Autorizar

Pagamento de

Comissões

* Atividade em que ocorrem atrasos e excesso de

impressão, circulação e arquivamento de papéis.

* Autorização baseada no resumo dos valores a

pagar apresentados, sem possibilidade de acesso

imediato aos dados e cálculos realizados.

* Automação do fluxo de autorização, eliminando

trâmite físico de papéis, e possibilitando o acesso ao

relatório analítico dos pagamentos.

Informar Valor de

Comissões

apurado para data

* Atividade em que ocorrem atrasos

* Automação do processo de envio da

correspondência (com parâmetros de convênios

cadastrados no Sistema)

Pagar Valor de

Comissões

Receber Valor de

Comissões

Figura 7 – Desconexões identificadas e possibilidades de melhorias no Processo de Pagamento de Comissões



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Tendo identificado e analisado as desconexões do processo e as possibilidades de

melhorias, foi desenvolvido o Mapa da Situação Ideal do Processo (Figura 8).

Figura 8 - Mapa do Processo de Pagamento de Comissões "to-be" (BizAgi Process Modeler)

A melhoria do processo propriamente dita foi iniciada com a definição do mapa ideal,

que incluiu diversas sugestões de melhoria em diversas atividades, incluindo a automação de

algumas tarefas e controles, já discutidas em algumas sessões de perguntas-e-respostas por

e-mail com a equipe de desenvolvimento de sistemas para implementação das melhorias.

Nesse sentido, a simples consulta automatizada de parâmetros de convênios simplifica o

processo e, ao mesmo tempo, elimina possíveis inconsistências entre fontes de dados.

6. Conclusões

Este trabalho alcançou seu objetivo de analisar o processo de pagamento de comissões

às conveniadas da empresa em questão, seguindo a metodologia BPM para propor melhorias e

resolver as ineficiências detectadas no processo.

Com base nos dados coletados através de observação direta, consulta documental, e

entrevistas, foram mapeadas todas as etapas que o constituem e em cada uma estão apontadas

as desconexões verificadas e as melhorias sugeridas para implantação. Foi mapeado o

processo de Pagamento de Comissões da empresa como ele está sendo atualmente executado;

foram identificados os pontos de desconexões de informação no processo mapeado; foram

identificadas oportunidades de melhorias nas atividades deste processo; foi redesenhado o

fluxo de trabalho; e foram apresentadas propostas de melhorias ao processo orientado à

automação.

A realização do mapeamento da situação atual do processo auxiliou a identificação das

mudanças necessárias, especialmente quanto à disponibilização de maneira clara e organizada

das informações referentes às operações realizadas, quanto ao fluxo desnecessário de



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documentos ao longo do processo, quanto aos atrasos no processamento de cada etapa, e

quanto à atuação e integração dos setores envolvidos. Tendo em vista que o banco em questão

oferece uma variedade de processos similares, que já se encontram otimizados e

automatizados, foi verificado que boa parte das dificuldades são consequências do descaso

com o processo, além da falta de acompanhamento por parte da equipe responsável.

Por meio das observações, foram identificadas desconexões quanto ao fluxo de alguns

documentos, configurando claro desperdício de tempo. As entrevistas identificaram que o

excessivo esforço empregado em atividades sem valor agregado (controles manuais) absorve

o tempo e as energias dos funcionários, em detrimento do controle crítico das comissões, que

deveriam envolver a apuração dos valores a pagar. Isso ficou evidenciado quando foram

realizados extensos levantamentos em arquivos de todas as informações de datas, valores,

códigos de operações, que eram utilizadas pelos controles semi-automatizados (planilhas

Excel) e sujeitos a erros. Essa etapa evidenciou o desempenho abaixo do esperado do

processo, em termos de tempo, eficiência e qualidade.

As entrevistas e observações evidenciaram que são percebidos lapsos entre o

desempenho desejado e o real do controle desse tipo de operações, como, por exemplo, a

exatidão na apuração de valores registrados nos sistemas do Banco. Esse é um processo

crítico porque a eficiência e a exatidão desses controles impactam no ressarcimento, à

cooperativa parceira, de valores já desembolsados pelos seus clientes, o que impacta nas

previsões de receita e despesa, ativo e passivo do Banco, podendo causar diferença em seus

controles e resultados contábeis.

Após a construção dos mapas de processo, foi percebido que os funcionários

envolvidos em cada etapa do processo conseguiram enxergar “o todo” do processo. Assim,

em relação ao processo como um todo, observou-se alta rotatividade do funcionário

responsável pela tarefa, e a falta de um manual detalhado do processo, o que dificulta a

realização do trabalho pelos novos funcionários que assumem a função, acarretando a

ocorrência de erros na execução e impedindo a padronização da tarefa. A fim de aperfeiçoar

este processo de pagamento de comissões às cooperativas, foram comunicadas às áreas

envolvidas as oportunidades de melhorias identificadas durante esta pesquisa, para análise e

revisão e, caso aprovadas, sejam testadas e acompanhadas. Como sugestões gerais de

melhorias, foram apontadas: (a) destinar a função a funcionários cujas atribuições do cargo já

estão relacionadas a tarefas de maior complexidade e que apresentam menor rotatividade

dentro do Banco e no mercado de trabalho; e (b) produzir um manual detalhado e completo,

contendo todas as partes do processo e cada verificação que deve ser realizada e observada em

cada etapa, de forma que qualquer novo responsável pela tarefa consiga realizá-la

adequadamente tendo como base somente o manual. Observa-se na realidade da empresa

pesquisada que a sugestão (a) já foi implementada, tendo o processo sido atribuído

permanentemente a um funcionário cujo cargo tem como exigência a formação de nível

superior, e que a documentação sugerida no item (b) já está sendo auxiliada pelos

mapeamentos apresentados no presente artigo de pesquisa.

Resumindo, este estudo de caso permitiu evidenciar que a melhoria dos processos e a

consequente automatização dos controles e etapas mais mecânicos do processo podem

auxiliar os funcionários no sentido de permitir-lhes dedicar sua energia, seu tempo e sua

inteligência às tarefas de maior exigência intelectual e maior valor agregado para a

organização como um todo. Dessa forma, espera-se que o estudo de uma experiência bem-

sucedida de mapeamento e redesenho de processos em uma organização como esta possa

servir como parâmetro para a definição de boas práticas organizacionais e readequação de

outros processos operacionais, o que contribuirá para a melhor eficiência da empresa e para o



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aprendizado gerencial.

Referências

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Business Process Management Journal. USA, v.11, n.1, 37-46. 2005.

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http://www.computerworld.com/managementtopics/management/story/0,10801,99145,00.html Acesso: 13jul.2013.

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