Mapeamento, Melhoria, Transformação e Operacionalidade de Processos e Decisões

Mapeamento, Melhoria, Transformação e Operacionalidade de Processos e Decisões

Maurício Bitencourt, CBPPVice-presidente e co-fundador da ABPMP BrasilCriciúma, 16 de junho de 2015

CRICIÚMA 2015

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Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)

Mapeamento de Processos Operacionalidade de Processos

Construção da Arquitetura de

Processos

Modelagem de Processos e Decisões

com BPMN e DMN

Automação de Processos e Regras de Negócio com

BPMS e SOA

Gerenciamento de Desempenho

de Processos com BAM

Melhoria e Transformação de Processos

Análise, Desenho, Simulação e Emulação de Processos e Regras de Negócio

Agenda

MauricioBitencourt.com

Processos são uma orientação perene de gerenciamento

Qualidade Total (TQM), Seis

Sigma

Business Process Management (BPM)

Reengenharia de Processos (BPR)

1980 1990 2000 2010

ISO 9000

Estoques gerenciados

pelo fornecedor

Internet

Telefone celular

Agilidade para mudar

Notação BPMN

Automação de processos com

BPMS

Tecnologias de Workflow centradas

nas trocas de documentos de

pessoa para pessoa

Downsizing

Reação emocional das pessoas com o

significado de demissão

Foco na qualidade e

produtividade

ERP

Foco na conformidade do

processo

Pouco questionamento

sobre os produtos e serviços aos

clientes

“para a ISO versus

para USO”

Computação em nuvem

Redução de tempo para novas versões

de processos automatizados

Gerenciamento de Regras de Negócios

Pensamento enxuto

Colaboração

Globalização Terceirização

Operações Inteligentes de Negócio (IBO)

Intelligent BPM Systems (iBPMS)

Gerenciamento de caso (ACM) e

processos dinâmicos

Agentes inteligentes em

tempo real

Gerenciamento de decisões

Business Transformation

2020

Digitalização

Restrições sociais e

ambientais

Trabalho com significado para

as pessoas

Efemeridade

“compre experiências e

não coisas”

Baby Boomers Geracão X Geracão Y / Touch Millennials


A transformação já está em nossas mãos


Serviços aos clientes estão transformando os processos


Processos previsíveis


Flexíveis, eficazes e

governados por regras de negócio

Padronizados e eficientes para

assegurar qualidade

Resultados pré-definidos do processo


Processos adaptativos


•  Pesquisa

•  Análise

•  Altos níveis de experiência

•  Julgamento

•  Colaboração

•  Avaliação de riscos

•  Criatividade

•  Investigação

•  Negociação

•  Habilidades de comunicação

Trabalho do conhecimento


Design

Experiência do cliente (UX)


Está provado que podemos atribuir tarefas inteligentes para as máquinas


h"p://campustechnology.com/ar4cles/2015/06/02/bpm-‐to-‐hit-‐2.7-‐billion-‐in-‐2015-‐driven-‐in-‐part-‐by-‐internet-‐of-‐things.aspx

A Internet das Coisas está impulsionando o BPM


Construção da Arquitetura de Processos


Entregar valor aos clientes

sem valor = sem clientes = sem negócio


Os processos são independentes da estrutura e da tecnologia

A B C D

Estrutura Tecnologia

Processos


D

Processos cruzam a estrutura e outras organizações

A B C Fornecedor

Satisfazer as necessidades e desejos dos clientes


Sem uma Arquitetura de Processos

Compreenderá somente algumas partes do negócio



O contexto da medição não será

muito claro





muito claro

Haverá muito desperdício





muito claro

Haverá muito desperdício

Uma organização frágil e dependente

de heróis



Importância de uma Arquitetura de Processos

Os processos são iguais ao

negócio


A experiência do cliente é

igual aos processos


negócio




igual aos processos


negócio

Você não conseguirá

melhorar o que não pode ver e medir



Imagem em alto nível para alinhar as

pessoas ao propósito da organização


igual aos processos


negócio

Você não conseguirá

melhorar o que não pode ver e medir



Ciclo de vida de processo


Ciclo de Vida de Processos Para manter processos vivos e saudáveis

•  Projetos de melhoria e transformação

•  Medição e acompanhamento

•  Mudanças de hábito

•  Cultura da organização

Nascem

Evoluem

Degradam-se

Terminam PROCESSOS


Ciclo de vida clássico para melhoria contínua

Planejar (Plan)

Fazer (Do)

Verificar (Check)

Agir (Act) PDCA


Ciclo de vida clássico para melhoria contínua

Definir (Define)

Medir (Measure)

Analisar (Analyze)

Melhorar (Improve)

Controlar (Control)

DMAIC


Ciclo de vida para melhoria e transformação

http://www.projeler.com.br/servicos_metodologia.jsp MauricioBitencourt.com

http://www.projeler.com.br/servicos_metodologia.jsp

Governança: Gerenciar processos como ativos e priorizar iniciativas para os ciclos de melhoria ou transformação




Escopo da iniciativa com base no SUCESSO DO CLIENTE no contexto dos processos ponta a ponta




Análise “GO / NO GO”




Resultados de Eficiência: Aumentar produtividade e reduzir custos de operação




Resultados de Eficácia: Melhores serviços percebidos pelos clientes e regulação



Logís4ca de fora

para dentro Operações Marke4ng

e vendas Serviços Logís4ca de dentro pra fora

Infraestrutura da Organização

Gestão de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Aquisição

Ativ

idad

es

de A

poio

Atividades Primárias

M

A

R

G

E

M

Cadeia de Valor “clássica” - Michael Porter (1985)


PORTER com visão das operações por

funções

MUDE O PENSAMENTO para processos ponta a ponta

ESTRUTURAS SCOR, PCF, ... com visão das operações por processos

Evolução do Gerenciamento Corporativo de Processos


Entrega Perfeita (Perfect Order Fulfillment)

Atendimento pleno ao cliente

Desenvolver novos

produtos

Comercializar produtos

Projetar pedidos e planejar produção

Programar e abastecer

suprimentos

Produzir pedidos

Faturar e entregar pedidos

Fornecer serviços de assistência técnica

Prover logís4ca reversa

Arquitetura de Processos contexto para medir o que importa para o cliente


A essência dos processos ponta a ponta

Cliente

Cliente

Do acionamento de um evento de uma parte interessada externa em uma ponta

Uma série de decisões e atividades

interfuncionais cruzam a

organização na horizontal

Para no final entregar

resultados para partes

interessadas externas na outra ponta Regulação e

acreditação


Entrelaçamento dos processos ponta a ponta

5. Gerenciar atendimento ao cliente

5.4 Realizar atendimento de clientes

5.4.1 Registrar atendimento do cliente

Incidente

Registrado

Solução

5.4.2 Qualificar atendimento

5.4.3 Qualificar e esclarecer dúvida do cliente

5.4.4 Qualificar e esclarecer incidente de erro

5.4.5 Atender e gerir reclamação de cliente

Dúvida

Erro

Reclamação


Entrelaçamento dos processos ponta a ponta

5. Gerenciar atendimento ao cliente

5.4 Realizar atendimento de clientes

5.4.1 Registrar atendimento do cliente

Incidente

Registrado

Solução

5.4.2 Qualificar atendimento

5.4.3 Qualificar e esclarecer dúvida do cliente

5.4.4 Qualificar e esclarecer incidente de erro

5.4.5 Atender e gerir reclamação de cliente

Dúvida

Erro

Reclamação

Do registro do incidente a solução do cliente


Modelagem de Processos e Decisões com BPMN e DMN


Oportunidade para evoluir os modelos

Desvios do processo integrados ao Modelo de Decisão e Regras

de Negócio automatizadas

Processos modelados como fluxograma de forma equivocada

para o padrão BPMN MauricioBitencourt.com

Processo de Negócio e Modelo de Decisão BPMN


Processo de Negócio e Modelo de Decisão BPMN DMN


Processo de Negócio e Modelo de Decisão

Nome da tabela de decisão

U Expressão de entrada 1 Expressão de entrada 2 Nome da saída

1Valor de entrada 1a

Valor de entrada 2a Resultado 1a

2 Valor de entrada 2b Resultado 1b

3 Valor de entrada 1c - Resultado 1c

BPMN DMN


Processo de Negócio e Modelo de Decisão BPMN DMN 1 •  Processo de Negócio

2 •  Requisitos de Decisão

3 •  Lógica de Decisão

Nome da tabela de decisão

U Expressão de entrada 1 Expressão de entrada 2 Nome da saída

1Valor de entrada 1a

Valor de entrada 2a Resultado 1a

2 Valor de entrada 2b Resultado 1b

3 Valor de entrada 1c - Resultado 1c


Padrão de intercâmbio entre ferramentas


Análise, Desenho e Simulação Processos e Regras de Negócio


Identificar e eliminar desperdícios

Se não criar valor para o cliente Trabalho = DESPERDÍCIO

Processos criam valor diretamente ou indiretamente para os clientes


Receber e Inspecionarmateriais Fabricar

módulosSoldarmódulos Pintar Montar e

inspecionarRegistrarpedido Entregar

5 dias 2 dias 1 dia 1 dia

5 horas 3 horas 2 horas 3 horas

Lead time = 10 diasTempo de valor agregado (AV) = 13 horas

1 dia

FornecedorCliente Cliente

Não agrega valor (NAV)Agrega valor (AV)

Exemplo de análise de desperdícios (VSM)


Complexidade do “workflow macarrônico”


Só existe um cliente e ele é uma parte interessada externa

Cliente Interno


ALGUMAS BOAS PRÁTICAS

Evite usar raias nos diagramas após evoluir os primeiros modelos AS-IS



Redesenhe o processo ponta a ponta na perspectiva de

fora para dentro (outside in)



Amplie para o escopo ponta a ponta com o foco do cliente

para o atendimento pleno



Oriente o processo para o “caminho feliz” com decisões

em separado, captura de eventos e tratamento de

exceções MauricioBitencourt.com

“caminho feliz” na prática


O caminho feliz e as exceções


Automação de Processos e Regras de Negócio com BPMS e SOA


Gargalos em filas de trabalho organizadas em lote


Filas de trabalho automatizadas com BPMS

Decisão

Desvio


Fluidez das filas de trabalho automatizadas com o conceito lote=1 (LEAN Office)


Documentação do processo igual a

execução

Conformidade com trilhas de auditoria


Produtividade para executar grande volume de instâncias e exceções

PESSOAS

PROCESSOS

DECISÕES

SISTEMAS


Possibilitar a jornada da experiência do cliente como ator do processo

Proc

esso

Cl

ient

e


Substituir tarefas de usuários em sistemas

por acesso automático a informações de serviços

SOA com maior segurança e menor custo


Substituir decisões operacionais sem

julgamento

por regras de negócio

automatizadas MauricioBitencourt.com

Interface responsiva do desktop ao wearable


Gerenciamento de Desempenho de Processos com BAM


Captura de métricas no momento e no contexto que as atividades acontecem


Acompanhamento do status do processo em tempo real


Alertas para correção de rumo de instâncias de processo


Avaliar custo, velocidade, qualidade e capacidade dos processos


Acompanhar cumprimento de prazos

Distribuição da lista de tarefas no calendário

Controle automático de níveis de serviço


BAM – Business Activity Monitoring

Vigilância positiva das

atividades do processo


O mais difícil: sustentar mudanças


Programa completo de capacitação

http://www.projeler.com.br/capacitacao_sobre.jsp MauricioBitencourt.com

www.projeler .com.br

Créditos

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