Marcas no centro das fusões & aquisições

Marcasno centrodas fusões& aquisições

Marcas no centro das fusões e aquisições

os Estados Unidos, a década das grandes consolidações, “The Great Merger Movement”, aconteceu entre 1895 e 1905. Para se ter uma ideia, em 1900, o valor das companhias adquiridas em fusões representava algo em torno de 20% da economia americana. Mais de um século depois, não é novidade para o mundo que o Brasil vive o seu próprio grande movimento de consolidação. Se este é apenas o começo, o meio ou fim dele, ainda não sabemos, mas sob a perspectiva das marcas envolvidas, uma coisa é certa: nada será como antes e nós, consumidores, teremos que nos acostumar ao desapego. Muitas Varigs irão, muitas Telefonicas se transformarão e muitas BRFs e AMBEVs nascerão. Algumas elaboradas de forma mais estratégica, menos apressada; outras, nem tanto.

Nos últimos 5 anos as consultorias de marca têm sido convidadas a participar de grandes movimentos de consolidação. Ocorre que, na maioria das vezes, os pedidos chegam ao nosso balcão depois que os acordos estão selados e anunciados ao mercado. Apesar do entendimento de que marca é um ativo estratégico das empresas, é raro que a questão seja tratada como uma ferramenta importante na mesa de negociações desde o princípio.

Se por um lado há um entendimento nas empresas de que suas marcas são mais do que nomes ou logotipos, por outro ainda existe muita dúvida sobre como transformá-las de fato num ativo vivo de negócios, capaz de gerar identificação, diferenciação e valor. Neste sentido, questões como a estratégia de portfolio, a criação de uma cultura única e a definição da plataforma de cidadania corporativa dos negócios que nascem passam a ser, sim, assunto de marca.

Um projeto de marcas no calor de uma fusão tem sempre o objetivo de assegurar a melhor mensagem para as principais audiências envolvidas. São muitas as variáveis possíveis considerando os equities construídos pelas duas ou mais marcas, e quando não há uma única solução, a definição de critérios para a tomada de decisão fica sempre mais complexa. Soma-se a isso o fato de que nem sempre a estratégia de negócios está consolidada.

O importante é definir o que deve ser mantido, o que deve ser combinado, o que deve ser eliminado e o que deve ser criado de novo. Se considerarmos que o entendimento das sinergias e complementaridades passa pelo menos pela análise do nome, símbolo, identidade visual, cultura e comunicação dos envolvidos, é fácil de entender que um projeto como esse exige recursos dedicados e muito jogo de cintura.

A busca por uma definição clara e que aponte um único caminho é importante até porque a ideia é não perder valor enquanto as definições estão sendo estudadas. A impressão que fica é que sempre os concorrentes tornam-se mais rápidos e assertivos depois de um grande movimento – aproveitam a “oportunidade” para se reposicionar ou para investir mais. Simples ação e reação.

O controle da ansiedade e do processo de engajamento para que as definições sejam comunicadas de dentro para fora é sempre um desafio: apesar do entendimento óbvio de que nenhum funcionário gostaria de saber pelos jornais que a marca para a qual trabalhou durante anos vai desaparecer ou transformar-se em algo que para ele não significa nada, muitas empresas acabam


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pensando nesta questão depois de sentir os efeitos do anúncio.

Mensurar o impacto econômico das alternativas estudadas também é algo complexo, principalmente quando estamos falando de marcas que operam em âmbito global. Um simples registro de nome nos órgãos reguladores de marcas em vários países e classes pode custar mais de um milhão de dólares. Então a conclusão de um plano de transição que considera a mudança de uma ou mais marcas em inúmeros pontos de contato é um investimento relevante, principalmente quando estamos falando da indústria do consumo, de suas gôndolas, embalagens, frotas e comunicação. Além disso, acreditamos que mensurar a capacidade de desapego dos consumidores é algo de que a ciência e a matemática das pesquisas quantitativas não são capazes por si só.

Ao contrário do que acontece em outros países, no Brasil era permitido que um movimento de fusão/aquisição fosse anunciado antes de aprovado inteiramente pelo CADE. O processo de espera levava até 2 anos e ficava difícil definir o que poderia ou o que deveria ser construído. Neste contexto, muitas razões sociais viraram marcas. Recentemente, a Lei Antitruste nº 8.884 foi substituída pela Lei nº 12.529. Entre as principais mudanças introduzidas, a nova lei define a adoção de um sistema de notificação prévia de atos de concentração e a aprovação do CADE. Essa é uma grande

chance para que as “novas” marcas passem a se comunicar com seus funcionários, clientes e investidores desde o princípio. Resta saber com que cuidado esse processo será construído nas empresas e como os insumos necessários serão considerados, numa fase em que as partes envolvidas ainda estão “se estudando” e não necessariamente se consideram do mesmo time.

Na busca aguerrida por uma identidade, a estratégia fica de lado. E, ironicamente, muitas vezes aquilo que representava a visão redutora de uma marca – o nome e o logotipo – não raro é criado entre reuniões apressadas de um due diligence, apenas para cumprir com as obrigações do primeiro momento. Um processo correto de criação de nome deveria ser um dos mais complexos porque envolve um exercício coletivo e muitas vezes abstrato. É na hora do “gosto” ou não “gosto” que a razão perde para a emoção.

Enfim, a questão da marca, que muitas vezes parece simples aos olhos de quem se envolve nas complexas negociações entre as partes, pode tornar-se ainda mais complexa quando ignorada. Mas, apesar de todas as questões envolvidas, se pudéssemos dar apenas um conselho aos que trabalham em um projeto de marca, em um processo de consolidação, diríamos que o mais importante é evitar a percepção de que existem ganhadores e perdedores. Só isto pode apontar minimamente as chances de sucesso de uma marca filha de uma fusão.

Avenida Paulista

É na hora do “gosto”

ou não “gosto”

que a razão perde

para a emoção.

Principais considerações ao gerenciar uma marca durante uma fusão ou aquisição

Quando a estratégia de negócios ainda não está definida

Na pressa, a razão social vira marca

Quando o papel da estrutura societária é ignorado na construção de marca

O mercado de capitais é um target importante para a marca

As resistências internas precisam ser quebradas

Quando a marca comprada é a de um empreendedor

As marcas brasileiras vão às compras lá fora

Na hora de desconsolidar, as marcas se reorganizam

Quando as identidades verbal e visual constroem a ponte entre racional e emocional

A cidadania corporativa também é parte do pacote


efendemos diariamente que a estratégia de marca deve ser reflexo direto da estratégia de negócios. Porém, existem algumas situações em que a estratégia de marca deve ser construída ainda antes que a de negócios esteja consolidada ou até mesmo definida.

Seja por razões legais de restrições de uso de marca ou pela necessidade de comunicar o movimento de fusão ou aquisição ao mercado, muitas vezes os executivos se veem frente ao desafio de tomar rápidas decisões para a sua marca sem ter a segurança de um embasamento de negócio, o que pode parecer um grande salto sem rede de proteção.A mudança no CADE, que passou a ter maior rigor na análise, gerou um tsunami de fusões e aquisições nas

últimas semanas de maio deste ano, o que fez com que diversas empresas acelerassem as negociações. Surgem aí as dúvidas com relação à estratégia de marcas que estas empresas deverão seguir a partir do anúncio ao mercado: O que a Diageo fará com a marca Ypióca? Haverá uma mudança de posicionamento? Na sua identidade visual? Ou então, o que acontecerá entre Azul e Trip? Surgirá uma nova marca? Permanecerão as marcas atuais? Obviamente, perguntas como essas são, sem dúvida, apenas parte de tudo que se deve considerar. Ainda assim, a estratégia de marca talvez seja a parte mais visível

Quando a estratégia de negócios ainda não está definida

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para o público cliente destas marcas, a que tem maior peso no engajamento de colaboradores e a que sinaliza a mudança de maneira mais tangível para outros públicos, como o mercado de capitais.

Nesse momento, é fundamental construir a nova estratégia baseada nos valores mais arraigados e diferenciadores de cada uma das empresas, no caso de uma fusão, e respeitar e se alavancar sobre a cultura da empresa adquirida, no caso de uma aquisição. Em um cenário tão turvo e arriscado, muitas vezes a melhor alternativa é definir o que NÃO queremos ser como marca, e a partir daí construir os territórios dos quais a marca possa se apropriar para buscar diferenciação no mercado. Pensando que esta solução pode ser temporária e que a estratégia de marca se aprofunda à medida que a de negócios se consolida, é importantíssimo não adiantar movimentos futuros para os concorrentes ou gastar

recursos e tempo com um cenário transitório. Deve-se dar uma resposta rápida para a marca no mercado, sem contudo inviabilizar uma futura correção de rota.

Ainda que existam diversos pontos de atenção, a experiência nos mostra que há muito de positivo para construir uma estratégia de marca em um cenário de definição da estratégia de negócios. Muitas vezes, quando a estratégia ainda é uma apresentação em powerpoint feita em conjunto com uma consultoria de negócios, uma questão tão simples como "Que marca vamos colocar no cartão de visitas?" torna-se um grande ponto para a discussão – e muitas vezes, acreditem, gera a revisão da estratégia de negócios. Além disso, a construção da estratégia de marca tem um impacto fundamental no engajamento da alta liderança nos objetivos de negócio e pode ser uma ferramenta importante para motivar os colaboradores, dando-lhes gás e disposição para trabalhar pelos objetivos propostos.

Em um cenário tão

turvo e arriscado,

muitas vezes a melhor

alternativa é definir o

que NÃO queremos

ser como marca


uando as estratégias de marca e de negócios estão sendo desenvolvidas ao mesmo tempo, um dos erros mais comuns que observamos é a conversão da razão social da nova entidade em nova marca corporativa. Muitas vezes criada às pressas por uma necessidade jurídica, a razão social acaba assumindo um papel que vai além dos contratos, tornando-se responsável pela comunicação com o público interno e externo quase que de forma empírica. Essa situação é arriscada, uma vez que a razão social invariavelmente não está preenchida de qualquer conteúdo, nem possui uma

mensagem definida ou diferenciada. Do ponto de vista interno, pode gerar ruídos em um período de incertezas, demissões e ajustes estruturais.

Do ponto de vista externo, elevar a razão social para marca corporativa pode atrapalhar a construção da estratégia de marca. É comum ouvir justificativas do gênero “essa não era bem a marca que preferíamos, ela foi criada em uma reunião [ou já tínhamos o registro do nome] mas, como muito já foi feito e investido, ficamos assim”, que atestam uma saída irrefletida para o problema. Isto para não falar do óbvio desperdício de recursos na construção de algo temporário.

Na pressa, a razão social vira marca

Do ponto de vista

externo, elevar a

razão social para

marca corporativa

pode atrapalhar

a construção da

estratégia de marca.

A equação das marcas2

Brahma e Antarctica, Sadia e Perdigão, Itaú e Unibanco, Santander e Banco Real, Fibria e VCP Aracruz, Nestlé e Garoto, TAM e LAN, Brasil Telecom e Oi, Casas Bahia e Grupo Pão de Açúcar

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maior de stakeholders e interfere diretamente na percepção da marca junto aos clientes e consumidores, cada vez mais atentos às origens e aos movimentos de cidadania corporativa das empresas.

A pergunta frequente durante um processo de consolidação é: até que ponto é bom ou ruim endossar a marca corporativa com as marcas de seus acionistas? Até pouco tempo atrás, a marca corporativa era a “marca-mãe”, a responsável pelo endosso e pelo aporte de valor às demais marcas do portfolio. A partir dela construía-se o trabalho de arquitetura e estratégia de um portfolio. Agora, quando essa marca possui um ou vários acionistas, é imperativo compreender se esses endossos vão beneficiar ou não o portfolio. Soma-se aí ainda o trabalho de analisar qual é o perfil, a cultura e, principalmente, a imagem e a reputação dessas marcas. Não é mais possível construir uma marca

corporativa e observar a relação dela com as demais marcas de seu portfolio sem considerar a relação desta mesma com as marcas que a controlam. O fio condutor que auxilia a criação de uma cultura própria tem – ao mesmo tempo – a obrigação de ser cada vez mais consistente e cada vez mais elástico, para que os propósitos de suas marcas se sustentem.

ob a ótica interna, definir as instâncias de aprovação com acionistas e empresas que possuem participação no negócio é um fator relevante para o andamento de um projeto de marca. O envolvimento destes stakeholders deve ser feito desde o primeiro momento do projeto para garantir resultados positivos e o apoio necessário ao CEO, que nem sempre conta com o suporte de um comitê executivo constituído.

Num cenário onde cada vez mais grandes grupos são donos de inúmeros negócios, sócios e concorrentes entre si, a composição acionária de uma marca e a relação desta com o portfolio que a controla são cada vez mais objetos de estudo e preocupação dos gestores de marca. A relação, antes circunscrita aos acionistas e aos olhos atentos dos analistas de mercado, hoje é acompanhada por um grupo muito

Quando o papel da estrutura societária é ignorado na construção de marca

Quando essa marca

possui um ou

vários acionistas,

é imperativo

compreender se

esses endossos

vão beneficiar ou

não o portfolio.

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ntre os públicos estratégicos para a construção de uma marca está o mercado de capitais, tanto na figura dos analistas de mercado, como do público investidor, representado pelos grandes, médios e pequenos acionistas [estes últimos com ainda mais impacto, uma vez que têm o comportamento de pessoa física, semelhante aos consumidores dessas marcas].

Nesse sentido, a estratégia de marca se converte no meio de comunicar e tangibilizar as mudanças, e dar provas reais de que a empresa está implementando sua estratégia de negócios. O resultado disso é que é cada vez mais frequente que os projetos de marca envolvam os grandes bancos de investimento e os acionistas das empresas.

Grande parte dos ajustes nas estratégias de negócios que motivam consolidações são geradas pela pressão por alcançar maior valor de mercado. Se pensarmos que o valor da marca é parte significativa do valor de uma empresa, trabalhar com esse

percentual de valor para aumentar o seu número absoluto é fundamental para que uma empresa obtenha melhores avaliações do mercado.

Na média das marcas mais valiosas do mundo pelo ranking da Interbrand, o valor de uma marca no valor total da empresa chega a 40%. Mas essa não é a realidade para os mercados B2B, nos quais os ativos tangíveis predominam no valor total do negócio. Se, por um lado, esse é um desafio para os gestores das marcas na luta por incrementar a relevância destas na empresa, por outro é uma oportunidade para que uma empresa construa uma promessa única com muito menos investimento. Marcas fortes, com consistência entre a promessa e a entrega, obtêm melhores resultados – seja pela maior lealdade ou preferência do seu público consumidor ou pelo maior engajamento dos colaboradores que aumentam sua produtividade. Ainda assim, muitas empresas confundem ajustes na estratégia de marca com um retoque na identidade visual ou uma mudança de nome.

Se esses ajustes cosméticos não forem acompanhados por uma mudança real na empresa e sua entrega, podem até provocar um impacto positivo no curtíssimo prazo. Porém, ao longo do tempo, fatalmente o mercado penalizará estas empresas reduzindo suas projeções a níveis até inferiores aos observados antes da movimentação de marca.Portanto, as marcas que se preocupam em corresponder com consistência às expectativas dos mercados de capitais tendem a alcançar resultados ainda mais positivos e a obter maior preferência nas mentes dos investidores, o que é extremamente relevante em um momento em que a cultura de investimento no mercado de capitais se solidifica no país e que os olhares dos investidores estrangeiros se voltam para o Brasil.

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O valor de uma

marca no valor

total da empresa

chega a 40%.

O mercado de capitais é um target importante para a marca


bastante comum ouvir que, quando um negócio cresceu e está pronto para passar por um movimento de consolidação, está “procurando uma noiva para se casar”. Todos se preparando para o grande dia da festa – a aprovação do CADE – e para a lua de mel – os números resultantes dessa união. Mas, como um casamento, essa história já nasce repleta de desafios a serem vencidos.

Um dos maiores problemas é que as estratégias são normalmente pensadas e acordadas baseadas em economias de custo ou sinergia de mercado, deixando em segundo plano as pessoas e questões culturais. Normalmente, quando o dia da festa está marcado é porque os dois lados chegaram a um consenso e já sabem o que querem para o futuro. O importante é que o fato de haver essa convergência business-like, não significa necessariamente uma união entre almas gêmeas.

Da mesma forma que o casamento, a fusão demanda planejamento e acordo entre as partes. Já imaginou se casar com alguém que você

não conhece direito? Que não compartilha dos mesmos valores? Alguém com objetivos de vida diferentes dos seus? De todos os ativos trocados durante uma fusão ou aquisição, o que mais demanda atenção deve ser a cultura das marcas. Capturar esse valor intangível no processo e aumentá-lo são desafios extremamente subestimados e mal compreendidos.

Durante as últimas décadas testemunhamos diversas uniões consideradas inesperadas quando pensamos no histórico das marcas envolvidas e suas culturas. A última delas foi o caso da Sadia e Perdigão. Empresas líderes do mercado, concorrentes diretos, investiam pesado na linha de frente comercial, tendo como objetivo principal vencer uma à outra nos índices de venda. Para atingir seus objetivos, cada uma criou a sua própria cultura na disputa pela preferência do cliente. Uma mais agressiva, mais focada em números e resultados, a outra mais preocupada em se aproximar do cliente, estabelecer um vínculo pessoal. Não existia certo ou errado: o importante era

que os colaboradores se sentiam orgulhosos por fazer parte de seu time, enxergando o outro como principal adversário.

A BRF, resultado desta negociação, começou pelo caminho certo. As palavras de um dos líderes da transação, Luiz Fernando Furlan, demonstram que a estratégia de unificação das culturas estava em pauta durante o planejamento. “Estamos nos preparando para sermos missionários no sentido de unificar de verdade as duas empresas” [Gazeta Mercantil, 2009].

Durante a integração de culturas, a estratégia da marca pode tornar-se a grande aliada. Como as primeiras medidas das “consolidantes”

dizem respeito a questões legais, financeiras e administrativas, é grande a chance de encontrar como resultado pessoas mal informadas, insatisfeitas, sem saber exatamente para onde ir e como agir.

O primeiro grande desafio, que não é trivial, e que ajuda muito é assegurar as pessoas de que a transação está sendo conduzida com atenção e cuidado. Que existe um olhar atento para cada legado, e que as mudanças acontecerão no melhor momento e da melhor forma para todos. Comunicar oficialmente as decisões ao público interno representa uma oportunidade estratégica para minimizar ruídos e estabelecer uma relação de confiança e transparência, acalmando os ânimos para as decisões que ainda estão por vir.

As resistências internas precisam ser quebradas

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Marcas fortes, com

consistência entre

promessa e entrega,

obtêm melhores

resultados

A nova promessa de marca não precisa ser a soma exata de cada uma das partes. Entender as sinergias e complementaridades entre os dois negócios e as duas marcas ajuda a promover o conhecimento, a diminuir a angústia do público interno e a estimular um novo cenário para a inovação. E este novo cenário pode ser maior, unir o melhor das duas empresas a algo novo, que traga motivação e inspire as equipes, que passam a ter um primeiro objetivo em comum.

A marca é o território neutro para acertar as divergências e envolve um pensamento menos cartesiano do que a estratégia do negócio. No final das contas, quem faz a empresa são as pessoas. É a reação delas que irá determinar o sucesso da operação. E é a marca que vai fazer com que elas se apaixonem pela nova ideia, vistam a nova camisa.

A trajetória da descoberta


Quando a marca comprada é a de um empreendedor

A boa notícia é que, quando o alinhamento é natural e as filosofias convergem, a plataforma de cidadania corporativa no cenário consolidado ganha robustez e visibilidade. No caso da fusão Itaú-Unibanco, por exemplo, temos as salas de cinema — iniciativa emblemática que veio do Unibanco. Esta questão foi detectada pelo radar da gestão da marca. Os cinemas tiveram o nome alterado de Espaço Unibanco de Cinema para Espaço Itaú de Cinema. Ao mesmo tempo, a experiência destes espaços vai sendo alinhada à identidade da marca Itaú, sem perder o DNA e a identidade de uma plataforma cultural de extrema relevância — e totalmente aderente ao jeito de ser do banco.

O olhar integrado para esses ativos tem sido objeto de trabalho da Interbrand nos últimos anos, e a tentativa de envolver os gestores de marca e os responsáveis pelas iniciativas cidadãs das empresas, bem como por suas plataformas, rendeu frutos imediatos no engajamento dos colaboradores das novas empresas e na aceleração da construção de estratégias pós-fusões.

evando em conta que marca é uma disciplina relativamente nova na mesa de negociação das fusões e aquisições, as plataformas de cidadania corporativa e de patrocínio das empresas que ajudam, e muito, a construí-las, raramente são consideradas como um ativo importante no processo. Quem não se lembra do trabalho realizado pelo Banco Real para construir sua plataforma de sustentabilidade? E quem consegue identificar, hoje, o que a marca Santander herdou desse esforço depois da fusão?

É comum que as iniciativas próprias das marcas, suas fundações ou associações, acabem ficando de fora do pacote ou entrem apenas como coadjuvantes. E isto pode acontecer por razões que vão desde os acordos legais e societários dos processos de consolidação até questionamentos sobre a legitimidade das iniciativas e plataformas de cidadania corporativa no novo contexto, onde duas culturas empresariais se unem. Num momento de desalinhamento filosófico, por assim dizer, esta pauta acaba relegada ao segundo plano, em favor das decisões de negócios e de outras expressões, consideradas mais críticas para a marca.

A cidadania corporativa também é parte do pacote

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o processo da construção da estratégia e identidade numa consolidação, o olhar respeitoso para as origens e o legado de cada marca envolvida é questão de sobrevivência. Ocorre que, muitas vezes, histórias e valores são incorporados ou personificados na figura do criador ou de um grande gestor daquela empresa. E aí, a pergunta que fica é: como manter e respeitar os equities construídos frente a uma mudança fundamental na dinâmica dos negócios?

Muitas vezes, as empresas “de dono” passam a ser uma empresa “de gestores”. Nesses casos, mesmo que o “dono” fique como um executivo, a dinâmica dos negócios, a cobrança por metas e a forma de administrar passam por um processo de despersonificação, que pode ser muito bom ou muito ruim para quem terá a missão de construir a nova marca. É comum que os colaboradores não consigam diferenciar a marca para a qual trabalham da “marca do empreendedor” que a criou. E, pior, que o próprio empreendedor, normalmente o responsável pela “venda” de determinada operação, mantenha-se apegado à sua forma de fazer, dificultando a implementação de novas regras

e o envolvimento de seus antigos colaboradores com elas. Nesses casos é mandatório que este empreendedor seja envolvido na criação da nova estratégia de marca e que atue como um advogado da nova dinâmica, do novo negócio, da nova marca, mostrando aos colaboradores que a origem de tudo será respeitada, mas que mudanças são necessárias para a construção de algo maior – um novo paradigma.

Há muitos casos em que essas dinâmicas de construção da estratégia de marca em uma fusão/aquisição envolvem as famílias dos acionistas e/ou dos criadores das empresas originais. Mesmo que essas instâncias não tenham poder de voto ou veto, invariavelmente acabam envolvidas nas questões de estratégia de marca como porta-vozes ou defensores de algo que vai além do negócio em si. O legado muitas vezes atravessou gerações, e precisa ser compreendido à luz da nova dinâmica. Cabe aqui um estudo quase arqueológico das dinâmicas e instâncias que ajudaram na construção das marcas envolvidas, para que a nova marca não cometa a “indelicadeza” de apresentar-se ao mercado sem que estes inputs tenham sido considerados no processo.

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ara as empresas de olho em crescimento por fusões e aquisições, ir às compras em casa ficou caro e também já não é mais tão fácil. Assim, o olhar das grandes marcas brasileiras desloca-se para os mercados estrangeiros, que apresentam novos desafios e cenários bem diferentes da realidade à qual estamos acostumados.

As marcas que compram operações fora do Brasil se deparam com dois grandes desafios. O primeiro é o de ganhar o mundo, traduzindo seu jeito de ser para outras formas de operar e de se comportar. Não se trata aqui só de questões comerciais, mas de um mergulho em outras culturas, histórias, leis, comportamentos e necessidades. O segundo desafio é o de aprender a comportar-se como matriz, sendo o líder que chega com uma proposta de gestão de marca

fundamentada e um olhar de longo prazo para o cenário local.

Historicamente, nos acostumamos a ser o país das oportunidades, para onde vinham as grandes empresas e marcas internacionais atrás de novos negócios, mais lucros. Fomos formatados dentro do "status" de ser colônia, por décadas e décadas nos adaptando, atendendo aos objetivos de outros e “tropicalizando” estratégias de marcas, sem maiores questionamentos ou voz ativa. Ao longo do tempo, aprendemos com quem sabia mais, e paralelamente fomos construindo nosso próprio DNA. Agora, nos deparamos com o dever de fazer valer este aprendizado, tendo que dar as cartas e contratar as regras do jogo.

O papel do líder brasileiro que chega em um outro país, apoderando-se

Budweiser

As marcas brasileiras vão às compras lá fora

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Historicamente, nos

acostumamos a ser o

país das oportunidades,

para onde vêm as

grandes empresas e

marcas atrás de novos

negócios e lucros.

de uma empresa e sua marca, é amplo. Uma forma construtiva de se posicionar neste contexto é ser, desde o primeiro momento, transparente e objetivo, contando o que vai acontecer na transição. Contribuem também para uma entrada bem-sucedida ter um olhar perspectivo e sinalizar um compromisso de longo prazo, diluindo o receio dos colaboradores de ver sua marca desaparecer tão logo o novo líder se sinta à vontade na casa nova.

Inicialmente, ao realizar uma fusão ou aquisição, vimos empresas brasileiras mantendo as marcas locais, à margem das questões da marca-mãe e da própria operação. Podemos inferir que as mudanças não são realizadas por medo e por insegurança, como novos agentes que somos na cena internacional. Ou vivenciamos também a situação oposta; a opção pela extinção de marcas feita de

forma precipitada, sem reflexão, para que os esforços sejam canalizados para as questões gerenciais e de negócios. Independentemente do curso decidido, qualquer cenário para a convivência das marcas demanda gestão desde o primeiro dia – ainda que esta gestão no médio prazo só ajude a mitigar riscos e controlar situações críticas.

O recente exemplo AbInbev com a Budweiser, nos Estados Unidos, é emblemático de uma situação que primou por causar desconforto e antipatia para com a empresa líder.

A falta de tato com o legado da marca Anheuser-Bush – um ícone da cultura norte-americana – deixou um passivo difícil de ser

revertido. A AbInbev chegou na América impondo seu estilo de gestão e cultura aos executivos e principalmente à comunidade local, que viveu por décadas em torno desta companhia. E, num país como

os Estados Unidos, cuja população se mobiliza em torno de causas que cutuquem o forte sentimento nacionalista, a resposta do mercado é rápida e certeira, e pode reverberar nos resultados financeiros.

O aprendizado extraído de histórias como esta é que a possibilidade de estranhamento e rejeição para com o novo líder do negócio é alta. Simplesmente exportar daqui nosso set de ferramentas, processos e conhecimentos que fizeram o sucesso de uma marca no Brasil não garante a construção de sinergias no novo mercado. E isto vai da estratégia de marca e da gestão dela à cultura interna, comunicação, práticas comerciais e engajamento dos colaboradores.


O Ibmec, operação com fins lucrativos baseada no Rio de Janeiro, optou por expandir o portfolio de ensino de forma horizontal, incorporando ao seu escopo novos cursos além da administração, como jornalismo e publicidade. O Ibmec São Paulo, instituição sem fins lucrativos, por sua vez, preferiu focar nas áreas de negócios e economia. Com gestões autônomas, realizadas por grupos distintos, as duas operações não tinham muito mais em comum além do nome e logotipo – e estes não mais caracterizavam uma mesma marca. O processo de separação das marcas e de definição de uma nova [Insper] para representar a instituição de São Paulo durou um ano e ainda cumpre etapas de migração enquanto a marca Ibmec [agora identificando apenas a operação original do Rio de Janeiro] não entra em território paulistano. O envolvimento dos alunos e do corpo docente do Insper ao longo da construção desta nova marca não foi sempre fluido, mas provou que um ponto importante, para o qual uma grande marca pode e deve sempre se voltar, é para o seu DNA, aquilo que a define. Resgatando e revendo sua real vocação, para então partir para uma reorganização mais coerente, potencializando sua forma de se comunicar e de ser percebida no novo cenário de marcas proposto. Neste caso, o norte continuou preservado, e a transição aconteceu de forma natural.

ma vez que a vontade de crescer, ganhar mercado e aumentar receita podem ser tomados como “os” motivos para uma consolidação, estes mesmos motivos podem provocar uma dissolução, um desdobramento de unidades de negócios e de suas marcas. A grosso modo, este cenário de fragmentação atende a um ajuste de estratégia de negócios – o fim de uma joint venture, por exemplo –, à comunicação de uma especialização, de uma oferta já vista como diferenciada que se constitui como um grande gerador de valor e resultado financeiro ou simplesmente a um problema de “química” entre operações com naturezas, cultura e propostas muito diferentes. É o que tecnicamente se encaixa no gerenciamento e organização do portfolio de marcas.

Quando a separação significa que dois players vão voltar a tomar conta de suas respectivas operações, são várias as perguntas que surgem: quem vai ficar com a marca das operações integradas? Como manter a motivação e o comprometimento dos colaboradores? Como comunicar as vantagens da cisão e preservar o passado deste negócio e os equities da marca?

Um case interessante é o do Insper, Instituto de Ensino e Pesquisa. Há cerca de 3 anos, as duas operações que se alinhavam sob a marca Ibmec começaram a tomar rumos distintos – inclusive geograficamente.

Na hora de desconsolidar,as marcas se reorganizam

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dúvida clássica sobre qual é a logomarca que fica após uma consolidação começa a gerar tensão na medida em que o anúncio oficial da operação se aproxima e, não raro, o mercado se depara com siglas e símbolos sem sentido. Existem algumas opções como, por exemplo, manter uma das identidades, combinar as duas existentes ou criar uma terceira totalmente nova. No entanto, esta decisão muitas vezes acaba reduzida a questões puramente emocionais. O fato de não se saber qual a “marquinha” que estampa o novo cartão de visitas desencadeia uma verdadeira crise de identidade na maioria das empresas. E isso é só o começo de um problema bem mais profundo.

Quando as identidades verbal e visual constroem

a ponte entre racional e emocional

É evidente que um nome ou um logotipo por si só não são capazes de transformar a nova empresa, mas, de fato, eles são o símbolo tangível deste momento de união e ganham o papel de serem os maiores representantes de um novo pensamento. O que poucas empresas percebem é que nessa hora existe uma grande e valiosa oportunidade de evoluir, de reconectar-se com seus funcionários e com a sociedade – e de roupa nova. Quem, por exemplo, lembra-se de que o banco Itaú, em sua origem, não se chamava Itaú? E que nem sempre foi representado pelo “bolacha azul”? O primeiro nome da instituição foi Banco Central de Crédito, passando em 1943 a Banco Federal de Crédito. Apenas na década de 60, após várias fusões, é que o nome Itaú foi adotado.

Insper


omo em qualquer processo de mudança, vamos encaixotando aquilo que temos de bom de um lado, e o resto, o que não é mais interessante, é descartado ou vai para a reciclagem.

A “caixa” dos equities positivos é a que nos orienta para o futuro. É dela que surgem as novas possibilidades para definir a identidade que está sendo construída – mas o processo criativo se guia pela estratégia da marca. Não há como avaliar se um nome ou um logo é adequado sem termos um norte definido daquilo que a empresa quer construir com sua marca. Para saber como uma empresa vai se vestir ou como vai falar, é preciso antes saber qual a personalidade desta empresa, quem ela quer ser, quais suas características e diferenciais. Portanto, sabendo que a marca é o resultado de uma cadeia de experiências, o papel do design é criar um fio condutor entre estas experiências. Não importa se falamos de uma paleta de cores, da papelaria, da embalagem ou de um espaço físico: é por meio do design presente em cada experiência que nos relacionamos com as marcas.

No processo criativo para a nova identidade de Alpargatas, por exemplo, o logotipo foi a cereja do bolo da mudança de atitude que vem acontecendo nos últimos anos. Neste período foi construída uma identidade única, multicultural, multimarcas, multinacional, que pôs fim a um centenário processo de separação entre as operações do Brasil e da Argentina. Onde antes haviam empresas com logotipos e identidades completamente distintas, hoje existe uma única marca.Quando acontece uma consolidação, nem sempre precisamos de um novo logo ou de um novo nome. Na fusão de Itaú e Unibanco, os desafios foram enormes. Todos os cenários foram exaustivamente estudados para a definição de qual seria o símbolo da soma dessas duas grandes fortalezas. A resposta sobre como incorporar elementos de identidade dos dois bancos em um único sistema não veio nem em um novo logo e nem num novo nome, mas sim na aplicação de uma nova paleta de cores, símbolos, ícones, nomes de produtos e outros elementos, ancorados no uso da cor laranja como fio condutor.

Quando há uma fusão ou aquisição, a empresa resultante se reposiciona, vai a um novo patamar. Neste contexto, investir qualitativamente na construção de sua identidade é fundamental para gerar no público percepções corretas sobre o que esta marca quer comunicar. É essencial ter sempre em mente que o papel principal do design é transformar percepções em realidade.

Hoje, marcas fortes e admiradas oferecem diversos aprendizados nesse sentido, criando e sustentando culturas empresariais cada vez mais orientadas pelo design.

Em seus universos, cada ponto de contato se torna uma experiência única, capaz de fidelizar seu público-alvo e alcançar resultados financeiros cada vez melhores.

É assim que a Coca-Cola entrega felicidade. Foi assim que o mercado brasileiro reconheceu o valor dos automóveis coreanos, quebrando preconceitos e sendo capaz de valorizar os equities destas marcas.

tarefa de construir o nome perfeito também não é simples: ele precisa ser capaz de representar o que é a nova empresa; deve ser inspirador, fácil de comunicar, e passível de registro de propriedade intelectual nas classes e nos países onde a empresa vai atuar.

Para se ter uma ideia, no início deste milênio, eram registradas 2 milhões de marcas por ano no Mercado Comum Europeu. Numa consolidação, um novo nome se faz necessário quando as identidades anteriores – por razões jurídicas ou estratégicas – não são mais capazes de representar a nova oferta, o novo momento. Ele é o primeiro traço da identidade que nasce; dá o tom, direciona e é quem causa [ou não] a primeira boa impressão.

No caso da fusão entre a VCP [Votorantim Celulose e Papel] e a Aracruz, optou-se pela criação de um novo nome global. Tratava-se aqui de duas empresas relativamente jovens, quando comparadas aos outros players, e frente ao desafio de unir seus colaboradores e construir a maior empresa de celulose de fibra curta do mundo. A garra e o foco, presentes no DNA do que se transformou na empresa líder do setor, combinados com a origem do produto “fibra de celulose” foram a inspiração para o nome Fibria, que hoje representa e sustenta a liderança global na atividade, a partir de uma origem e capital genuinamente brasileiros.

E o nome,como fica?

Colocando a casa em ordem

Um novo nome se faz

necessário quando as

identidades anteriores

– por razões jurídicas

ou estratégicas – não

são mais capazes

de representar a

nova oferta, o

novo momento.


nova lei antitruste (Lei nº 12.529/2011), em vigor desde 29 de maio, trouxe mudanças significativas para o sistema de submissão de atos de concentração ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), que afetam o mercado de Fusões e Aquisições no Brasil e recomendam a adoção, pelas empresas, de cuidados antes secundários ou dispensáveis.

Sob a nova lei, a notificação ao CADE passa a ser obrigatória quando a operação configurar concentração econômica e preencher determinados patamares de faturamento. São consideradas como concentrações as operações de aquisição de participação societária, formação de joint ventures e aquisição de ativos (inclusive marcas), entre outras. Elas devem ser levadas ao CADE sempre que envolverem um grupo econômico que tenha registrado faturamento bruto anual igual ou superior a R$ 750 milhões e pelo menos um outro grupo que tenha registrado faturamento bruto igual ou superior a R$ 75 milhões no Brasil no ano anterior à operação.

A nova lei adotou um regime de análise prévia de atos de concentração,

A nova Lei Antitruste e os cuidados a adotar em operações de fusões e aquisições

sob o qual as partes não poderão consumá-los antes da aprovação do CADE. Duas consequências derivam disso. A primeira e mais óbvia é que a aprovação do órgão antitruste – que pode levar de cerca de 3 semanas até 330 dias para ser emitida – passa a ser condição precedente para o fechamento das operações. A segunda, que traz maiores dificuldades práticas, consiste na obrigação de evitar o chamado gun jumping por meio da preservação da independência das empresas envolvidas até a decisão do CADE, pois a lei veda a transferência de ativos, o exercício de qualquer tipo de influência de uma parte sobre a outra e a troca de informações sensíveis além de um limite razoável.

Empresas que descumprirem essas obrigações estarão sujeitas a penalidades severas, que incluem multa entre R$60 mil e R$60 milhões, declaração de nulidade da operação e ainda a investigação por conduta anticompetitiva.

Nesse contexto, algumas cautelas devem ser observadas por empresas envolvidas em operações de Fusões e Aquisições, especialmente com concorrentes

Por advogados Machado Meyer Sendacz Opice

ou partes potencialmente integradas, como fornecedores de insumos ou distribuidores.Em primeiro lugar, é recomendável realizar uma avaliação prévia de risco antitruste da operação. Essa medida é importante para balizar a negociação de cláusulas contratuais e até mesmo a definição do preço de aquisição: para o vendedor pode ser mais vantajoso aceitar valor menor em uma operação que tende a ser aprovada rápida e incondicionalmente pelo CADE do que buscar um preço mais alto em outra que possa criar problemas junto ao órgão.

Além disso, as partes devem negociar cláusulas específicas para proteger seus interesses. Nesse sentido, o vendedor pode estipular um prazo máximo para a aprovação do CADE (long stop date), findo o qual o contrato poderá ser rescindido sem ônus; criar mecanismos de proteção em caso de reprovação pelo CADE, inclusive com previsão de pagamento de indenização por parte do comprador; ou ainda impor a este a adoção de qualquer medida apta a afastar as preocupações concorrenciais identificadas e obter a aprovação do CADE, tais como a venda de participação em outras sociedades ou ativos (hell or high water

clauses). Por outro lado, o comprador pode exigir ter controle sobre o processo junto ao CADE, delimitar quais seriam as restrições aceitáveis e prever a possibilidade de desistência do negócio ou redução do preço diante da imposição de restrições inaceitáveis – como, por exemplo, a venda de determinada marca da empresa adquirida para um terceiro.

A fim de afastar o risco de gun jumping, as partes devem criar regras sobre fluxo de informações entre elas até o fechamento, estipular obrigações de confidencialidade e regulamentar seu

comportamento perante clientes, fornecedores e outros parceiros durante o período de transição.

Por fim, é importante salientar que a necessidade de preservar a independência das partes não impede o comprador de negociar garantias em seu favor, tais como a obrigação do vendedor de manter o curso ordinário dos negócios; preservar ativos, relações comerciais, funcionários-chave; e abster-se de contratar dívidas acima de determinado patamar, entre outras hipóteses.

A negociação de cláusulas contratuais dessa natureza, que já faz parte da prática de Fusões e Aquisições em países que adotaram o sistema de aprovação antitruste prévia no passado, é essencial para evitar surpresas que podem afetar negativamente o resultado da operação. A adequação e a eficácia dessas cláusulas dependerão, em larga escala, da experiência dos advogados das partes nas áreas societária e antitruste.

O processo de uma fusão

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A Interbrand iniciou suas atividades em 1974, quando o mundo ainda pensava em marca como apenas um sinônimo para logo e nome. Atualmente são 36 escritórios no mundo e uma equipe de profissionais altamente qualificados, que tornam o nosso negócio rigorosamente analítico e criativo.

Criamos e gerenciamos valor de marca, colocando-a no centro das metas estratégicas do negócio. Aliamos pioneirismo e prática na disciplina de branding à criatividade e capacidade de inovação, em todos os ciclos de vida de uma marca.

Estratégia de MarcaO trabalho de estratégia de marca pressupõe uma parceria intensa. Nossa equipe trabalha junto com os clientes para identificar oportunidades de mercado e ajudá-los a posicionar suas marcas, pensando em estratégias de curto e longo prazo. Para isso, conduzimos uma análise de dados que envolve aspectos quantitativos e também a identificação e o mapeamento dos benefícios funcionais, inspiracionais e aspiracionais de uma marca.

A estratégia de marca envolve uma série de disciplinas e expertises, do posicionamento e arquitetura de marcas ao engajamento de colaboradores.

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Identidade de MarcaUma identidade de marca bem definida é uma ferramenta de comunicação poderosa, que vai além da identificação de um negócio ou de uma organização. É um endosso de qualidade, valor e confiança. Promove entendimento e diferencia empresas e produtos junto aos consumidores.

Entendemos identidade de marca como o reflexo de sua estratégia em aspectos visíveis no dia a dia como nome, tom de voz utilizado na comunicação, logomarca, papelaria, embalagens e os demais pontos de contato nos quais a marca está presente.

Avaliação de MarcasA avaliação trata de compreender o valor financeiro de uma marca e de como aumentar o papel que ela desempenha na geração de impactos mensuráveis. É por meio de um trabalho de avaliação que as empresas podem ter uma dimensão mais específica do quanto as marcas impactam positivamente nos seus resultados, gerando valor para o negócio.

A Interbrand é pioneira nesta disciplina, que desenvolve desde 1988. Produzimos anualmente o ranking Best Global Brands, publicado pela revista Business Week, e também rankings específicos por país.

TextosDaniella Bianchi, André Matias, Victoria Murat, Laura Garcia e Beto Almeida

Projeto gráfico e ilustrações Cris Inoue, Pedro Mattos, Daniela Moniwa e Renata Rodrigues

Imagens e ilustrações meramente ilustrativas sem efeito comercial

Créditos

FotografiaPag. 4 // Flavio Meyerwww.flaviomeyer.com.br

Pag. 20 // Insper

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