MARIANA MIGUENS ITAJAHY ESTRATÉGIA DE OFFSHORING … · 3.3 Amostra ... mesmo com uma...
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INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO MARIANA MIGUENS ITAJAHY ESTRATÉGIA DE OFFSHORING E DESEMPENHO OPERACIONAL: UM ESTUDO EM EMPRESAS DO SETOR METAL MECÂNICO RIO DE JANEIRO 2012
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INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
MARIANA MIGUENS ITAJAHY
ESTRATÉGIA DE OFFSHORING E DESEMPENHO OPERACIONAL: UM ESTUDO EM
EMPRESAS DO SETOR METAL MECÂNICO
RIO DE JANEIRO
2012
MARIANA MIGUENS ITAJAHY
ESTRATÉGIA DE OFFSHORING E DESEMPENHO OPERACIONAL: um estudo em
empresas do setor metal mecânico
ORIENTADORA: REBECCA ARKADER
Rio de Janeiro
2012
Dissertação de mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Administração,
Instituto COPPEAD de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Mestre em Administração
Itajahy, Mariana Miguens.
Estratégia de offshoring e desempenho operacional: um estudo em empresas
do setor metal mecânico / Mariana Miguens Itajahy - Rio de janeiro, 2012.
81f.; 30 cm.
Dissertação (Mestrado) – Instituto COPPEAD de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2012.
Orientadora: Rebecca Arkader.
1. Estratégia empresarial. 2. Administração – Teses. I. Arkader, Rebecca
(Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de
Administração. III. Título.
CDD 658.4012
RESUMO
ITAJAHY, Mariana Miguens. Estratégia de Offshoring e desempenho operacional: um estudo
no setor metal mecânico. Rio de Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em Administração) -
Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2012.
Estudos recentes têm destacado a crescente busca pelas empresas de vantagens
competitivas através de estratégias de offshoring, ou seja, da realocação de atividades de
manufatura de seus países de origem para o exterior. Nesse contexto, a presente dissertação
buscou investigar a relação entre a adoção dessa estratégia e o desempenho operacional, bem
como os principais motivos que levam as empresas a praticarem o offshoring. Pesquisou-se,
ainda, a existência de diferenças entre empresas de países avançados e emergentes quanto ao
impacto sobre o desempenho operacional e as motivações para a adoção da estratégia de
offshoring.
A pesquisa foi baseada nos dados coletados para a base da quinta rodada da pesquisa
IMSS (International Manufacturing Strategy Survey), que tem por objetivo coletar dados
sobre estratégia, práticas e desempenho em manufatura de empresas do setor metal mecânico
em todo o mundo. Os resultados mostraram que o offshoring não parece contribuir para um
desempenho operacional superior. Constatou-se ainda que a disponibilidade de mão-de-obra
de baixo custo foi a motivação mais relevante para a adoção do offshoring. Além disso, a
comparação entre empresas de países emergentes e avançados revelou que as primeiras
apresentam desempenho operacional superior ao adotarem o offshoring; no entanto, não se
observou diferença entre as empresas dos dois grupos de países no que diz respeito às
motivações.
Palavras-chave: Estratégia de offshoring. Desempenho operacional. Motivação. Indústria
Metal-Mecânica.
ABSTRACT
ITAJAHY, Mariana Miguens. Estratégia de Offshoring e desempenho operacional: um estudo
no setor metal mecânico. Rio de Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em Administração) -
Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2012.
Recent studies have highlighted the growing demand for competitive advantages
through offshoring strategy, this means the relocation of manufacturing activities to outside of
their home countries. In this context, this paper aimed to investigate the relationship between
the adoption of this strategy and operational performance, as well as the main reasons that
lead companies to practice offshoring. Additionally, it aimed to verify the existence of
differences between advanced and emerging countries about the impact on the operational
performance and the motivations for adopting the offshoring strategy.
The research made use of data collected for the fifth edition of IMSS (International
Manufacturing Strategy Survey), which objective is collect data about practices, strategies and
performance in the metal products and machinery industry in several countries. Results show
that the offshoring strategy does not seem to contribute to a better operational performance. It
was further observed that the availability of low cost labor was the most important motivation
for the adoption of offshoring. Moreover, the comparison between companies from emerging
and advanced countries revealed that emerging countries have a better operational
performance when they adopt offshoring. However the study did not show difference between
these groups of countries regarding their motivations.
Keywords: Offshoring strategy. Operational performance. Motivation.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Objetivos de desempenho ..................................................................................... 18
Quadro 2 – Escolha estratégica: localização e controle ........................................................... 25
Quadro 3 - Atributos dos destinos para offshoring ................................................................... 38
Quadro 4 – Variáveis para avaliar desempenho operacional ................................................... 46
Quadro 5 – Escala de desempenho ........................................................................................... 48
Quadro 6 - Pergunta para identificar empresas que adotam estratégia de offshoring .............. 49
Quadro 7 - Itens para identificar as motivações para offshoring .............................................. 50
Quadro 8 – Descrição dos códigos ISIC ................................................................................... 51
Quadro 9 – Observações da base de dados por país e por adoção do offshoring ..................... 52
Quadro 10 – Total de países emergentes e avançados ............................................................. 52
Quadro 11 – Matriz de correlação ............................................................................................ 55
Quadro 12 – Resultado da análise fatorial exploratória ........................................................... 57
Quadro 14 – Indicadores de Ajuste .......................................................................................... 59
Quadro 15 – Estatísticas descritivas do desempenho operacional da amostra ......................... 60
Quadro 16 – Estatísticas descritivas de desempenho operacional ............................................ 61
Quadro 17 – Resultado teste t - Hipótese H1 ........................................................................... 61
Quadro 18 – Desempenho operacional de empresas que fazem offshoring por categoria de
país ............................................................................................................................................ 63
Quadro 19 - Resultado teste t - Hipótese H2 ............................................................................ 64
Quadro 20 – Nível de importância das motivações para adoção da estratégia de offshoring .. 65
Quadro 21 – Teste da diferença das médias das motivações .................................................... 66
Quadro 22 – Ranking das motivações para o offshoring .......................................................... 68
Quadro 23 – Importância da motivação para empresas de países avançados e emergentes .... 69
Quadro 24 – Diferença na motivação por categoria de país de origem das empresas ............. 70
Quadro 25 – Motivação das empresas de países emergentes ................................................... 71
Quadro 26 – Resumo dos resultados das hipóteses da pesquisa .............................................. 72
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Hierarquia de estratégia........................................................................................... 16
Figura 2 – Categorias de Decisões Estratégicas em Operações ............................................... 19
Figura 3 - Modelo explicativo da configuração internacional das atividades de manufatura .. 32
Figura 4 - Matriz de papéis estratégicos de fábricas estrangeiras ............................................ 34
Figura 5 – Categoria das empresas de acordo com o código ISIC ........................................... 53
Figura 6 – Modelo proposto para escala de desempenho operacional ..................................... 58
Figura 7 – Modelo de desempenho operacional ....................................................................... 59
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 11
1.1 Objetivo ......................................................................................................................... 11
1.2 Relevância do Estudo .................................................................................................... 11
1.3 International Manufacturing Strategy Survey ............................................................... 13
2. REVISÃO DE LITERATURA ...................................................................................... 15
2.1 Estratégia de Operações................................................................................................. 15
2.1.1 O conceito de Estratégia de Operações ...................................................................... 15
2.1.2 As prioridades competitivas ....................................................................................... 17
2.1.3 Estratégia de Operações e Desempenho .................................................................... 19
2.1.4 Tipos de Estratégias de Operações ............................................................................ 22
2.2 Estratégia de Offshoring ................................................................................................ 24
2.2.1 Conceito de offshoring ............................................................................................... 24
2.2.2 Motivações para adoção da estratégia de offshoring ................................................. 26
2.2.1 Elementos da estratégia de operações internacionais ................................................ 28
2.2.1.1 Coordenação ....................................................................................................... 29
2.2.1.2 Configuração ...................................................................................................... 31
2.2.1.3 Papéis estratégicos das unidades no exterior ...................................................... 32
2.2.2 Localização ................................................................................................................ 35
2.2.3 Desvantagens e riscos da adoção da Estratégia de offshoring ................................... 39
2.2.3.1 Desvantagens de custos ...................................................................................... 39
2.2.3.2 Desvantagens de coordenação e operacionais .................................................... 40
2.2.3.3 Desvantagens de comunicação e diferença cultural ........................................... 40
2.2.3.4 Desvantagens de realocação para países emergentes ......................................... 41
2.2.3.5 Riscos ................................................................................................................. 41
2.2.4 Estratégia de offshoring e desempenho...................................................................... 43
3. METODOLOGIA ........................................................................................................... 44
3.1 Perguntas da pesquisa .................................................................................................... 44
3.2 Questionário e operacionalização das variáveis ............................................................ 45
3.3 Amostra ......................................................................................................................... 51
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................................. 54
4.1 Análise do desempenho operacional ............................................................................. 54
4.1.1 Análise da relação entre offshoring e desempenho operacional – hipótese H1 ......... 60
4.1.2 Diferença no desempenho entre empresas de países avançados e emergentes –
hipótese H2 ........................................................................................................................... 63
4.2 Análise das motivações para a estratégia de offshoring ................................................ 65
4.2.1 Análise da diferença de motivação para o offshoring entre empresas de países
avançados e emergentes – hipótese H3 ................................................................................. 69
5. CONCLUSÃO ................................................................................................................. 73
5.1 Resumo .......................................................................................................................... 73
5.2 Conclusões ..................................................................................................................... 74
5.3 Limitações ..................................................................................................................... 75
5.4 Sugestões para estudos futuros ...................................................................................... 76
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 77
11
1. Introdução
Este capítulo faz uma introdução à pesquisa. Apresentando os objetivos do estudo, a
relevância do assunto e a base de dados a ser utilizada.
1.1 Objetivo
O objetivo principal desta pesquisa foi investigar a relação entre a adoção da estratégia de
offshoring e o desempenho operacional de empresas do setor metal mecânico.
Adicionalmente, foram investigados os principais motivos que levam as empresas a adotarem
essa estratégia. Pretendeu-se ainda fazer uma comparação entre empresas de países avançados
e de emergentes quanto à relação entre estratégia de offshoring e o desempenho operacional,
bem como das motivações para adoção dessa estratégia. Mais detalhadamente, os objetivos
foram:
1- Investigar se a estratégia de offshoring se traduz em um melhor desempenho
operacional para as empresas do setor;
2- Investigar se há diferenças entre impacto do offshoring sobre o desempenho de
empresas de países avançados e aquele de empresas de países emergentes;
3- Identificar as principais motivações para a adoção da estratégia de offshoring;
4- Investigar se há diferença entres as principais motivações para a adoção da estratégia
de offshoring para empresas de países avançados e de países emergentes.
1.2 Relevância do Estudo
O interesse pela estratégia de operações surgiu com o trabalho seminal de Skinner (1969),
que apontou a importância da função manufatura e sua relação com as demais áreas, bem
como com o planejamento estratégico das empresas. Desde então, uma vasta literatura sobre o
tema tem sido desenvolvida (Corrêa e Corrêa, 2011).
Na era da globalização, poucos itens são produzidos inteiramente em um mesmo local
(Kumar et al., 2009a). Na última década, foi possível notar um deslocamento das cadeias de
suprimentos para o exterior (Hulsmann et al., 2008). Para Javalgi et al. (2009), houve um
aumento na interdependência das economias mundiais, gerando maior pressão para que as
12
empresas maximizem produtividade e lucro. Nesse cenário, para sobreviverem nos mercados
doméstico e internacional, as empresas vêm buscando oportunidades através de práticas de
offshoring.
O offshoring, antes adotado apenas em atividades operacionais e com foco em redução de
custos, agora o é também em atividades estratégicas. Assim, esta onda de opção pelo
offshoring tem implicação significativa para as redes globais das empresas (Contractor et al.
2010). A estratégia de offshoring tem crescido em ritmo exponencial, e a tendência é que seja
estendida a todas as funções de negócios (Duke/Booz Allen, 2006).
A realocação das atividades em outros países tem sido possível, principalmente, graças
aos avanços na tecnologia da informação e comunicação (McKinsey Global Institute, 2005).
Para Zaheer e Manrakhan (2001), a evolução da tecnologia que permite o acesso remoto
eletrônico (REA) facilitou a expansão das empresas para vários países, tendo em vista a
redução dos custos com coordenação e conexão. Os mesmos autores destacaram que, em
algumas situações, é necessária a presença física da empresa em outro país, como por
exemplo, no desenvolvimento de conhecimento e oferta de serviço pós-venda.
No entanto, nas empresas de manufatura, a adoção da estratégia de offshoring foi menos
facilitada pelo avanço da tecnologia de comunicação do que na indústria de serviços. Isso se
deve ao fato de que, mesmo com uma comunicação de qualidade e com baixo custo, fábricas
ainda precisam considerar os custos de transporte dos insumos e do produto final (McKinsey
Global Institute, 2005).
Além da tecnologia de informação, é possível citar outros fatores que facilitaram a
expansão das empresas para além das fronteiras nacionais. Estes seriam os avanços no
transporte e a redução de barreiras comerciais (Hulsmann et al,. 2008). Para Farrell (2006), a
existência de oportunidades para a desagregação das atividades da cadeia de valor, aliada à
diferença entre os fatores de produção de diversos países, levou as empresas a utilizarem a
estratégia de offshoring.
Segundo Prasad e Babbar (2000), a realocação das operações de países avançados para
países emergentes pode ser uma estratégia ganha-ganha. O primeiro grupo de países se
beneficiaria com acesso a recursos, conhecimento e novos mercados, enquanto o segundo
seria favorecido com investimentos, infraestrutura e melhora na economia.
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Muitas empresas que construíram uma rede mundial alcançaram uma posição
privilegiada ao se beneficiarem das estratégias de aquisição e da realocação de recursos e
processos da cadeia de suprimentos em outros países (Couke e Sleuwaegen, 2008). No
entanto, devido ao aumento da complexidade das cadeias, a execução da estratégia de
offshoring é difícil (Kotabe e Mudambi, 2009), o que pode levar a uma redução do
desempenho (Prasad e Babbar, 2000).
Devido ao crescimento da estratégia de offshoring, é importante analisar suas implicações
para as atividades econômicas. Uma grande parte da literatura é dedicada ao impacto do
offshoring nos salários e na mão de obra do mercado. No entanto, poucos estudos verificam o
impacto do offshoring em alguns indicadores de desempenho da empresa (Jabbour, 2010).
Assim, este estudo parte da oportunidade de utilizar uma grande base internacional de
dados, como adiante descrita, para testar o relacionamento entre offshoring e desempenho
operacional, bem como para identificar as motivações que levam empresas industriais a adotá-
lo. Adicionalmente, busca contribuir para o conhecimento da área investigando a existência
de diferenças entre empresas de países avançados e países emergentes nas questões estudadas.
1.3 International Manufacturing Strategy Survey
O presente estudo é baseado na quinta rodada do International Manufacturing Strategy
Survey (IMSS), realizada em 2009/2010. O IMSS é uma rede internacional de pesquisa com o
objetivo de coletar dados sobre estratégia, práticas e desempenho em manufatura de empresas
do setor metal mecânico. A rede conta com uma equipe responsável pertencente a uma
universidade em cada país participante; no caso do Brasil, esta equipe, desde o início da rede,
pertence aos quadros do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do
Rio de Janeiro.
O questionário do IMSS contém aproximadamente 300 variáveis relacionadas a
características e estratégias do negócio, áreas de decisão da estratégia de operações,
programas de produção utilizados, desempenho e planos para o futuro. A primeira pesquisa
foi feita pela rede em 1992 e, desde então, vem sendo realizada com intervalos aproximados
de quatro anos, tempo necessário para a avaliação de resultados gerados pela introdução de
14
novas estratégias e práticas. A quinta edição da pesquisa teve a participação de mais de 20
universidades e atuou em 20 países, contando com respostas de 719 empresas de manufatura.
15
2. Revisão de Literatura
Este capítulo apresenta a revisão de literatura divida em duas seções. Inicialmente são
revistos os principais conceitos de estratégia de operações com o intuito de contextualizar o
offshoring e mostrar como as decisões de operações podem levar a essa estratégia. A segunda
parte apresenta uma revisão de assuntos relacionados à estratégia de offshoring.
2.1 Estratégia de Operações
Nesta seção o conceito de estratégia de operações é apresentado, bem como as
prioridades competitivas e as principais decisões a serem tomadas nesta área. Adicionalmente,
são apresentadas algumas pesquisas que, utilizando dados de outras rodadas do IMSS,
estudaram a relação entre estratégia de operações e desempenho.
2.1.1 O conceito de Estratégia de Operações
Na literatura existem diversas definições de estratégia. Para Chandler (1962), o termo
pode ser definido como a determinação dos objetivos de longo prazo de uma empresa e a
adoção de ações adequadas para atingir esses objetivos.
Wheelwright (1984) identificou três níveis hierárquicos de estratégia dentro de uma
empresa:
1. Estratégia corporativa, que é a definição do negócio em que a empresa vai participar;
2. Estratégia do negócio, que define como a empresa vai competir;
3. Estratégia funcional, que define como a função vai contribuir para o negócio.
Para o autor, a estratégia de operações está no nível funcional, que é representado por um
conjunto de atividades para dar suporte à estratégia corporativa. A figura a seguir ilustra os
níveis hierárquicos da estratégia.
16
Figura 1 – Hierarquia de estratégia
Fonte: Wheelwright (1984, p.83)
O conceito de Estratégia de Operações surgiu com Skinner (1969). Para o autor,
estratégia de operações tem a ver com a exploração das propriedades da função de operações
para ganhar competitividade e garantir sobrevivência, lucro e crescimento. Além disso, o
autor observou a importância da visão de mercado nas operações, ressaltando a importância
da conexão entre estratégia corporativa, que colocaria requisitos sobre as operações, e a
função de operações, que deveria ser planejada de acordo com os mesmos.
No estudo de Gagnon (1999), o autor afirma que a gestão da estratégia estava se
deslocando de uma visão baseada no mercado para outra baseada em recursos (RBV,
resource-based view). No primeiro enfoque a estratégia de operações é vista como um sistema
que se ajusta para seguir as regras de competição ditadas pelo mercado. Já a visão baseada em
recursos sugere que seria mais vantajoso focar em desenvolver e alavancar recursos
operacionais exclusivos, podendo mudar as regras de competição.
Para Slack e Lewis (2009), como existem diversas definições de estratégia, é difícil
definir o que é estratégia de operações. Porém os autores destacam quatro perspectivas que,
juntas, formam a estratégia de operações e conciliam a visão de mercado com a visão baseada
em recursos. São elas:
• De cima para baixo: a estratégia deve interpretar o nível mais alto da organização;
17
• De baixo para cima: a estratégia é montada por melhorias cumulativas obtidas em
experiências cotidianas;
• Requisitos de mercado: a estratégia deve atender ao mercado no qual a organização
está inserida;
• Recursos de Operações: a estratégia de operações deve dar competência à empresa
para atuar no mercado escolhido.
Assim, estratégia de operações pode ser definida como “o padrão geral das decisões que
determinam as competências em longo prazo e suas contribuições para a estratégia global, de
qualquer tipo de operação, através da conciliação dos requisitos de mercado com os requisitos
de operações.” (Slack e Lewis, 2009, p. 46).
Dessa forma, para atingir os requisitos de mercado, devem ser estabelecidos objetivos de
desempenho adequados. E, para garantir a competência de sua operação, a empresa deve
tomar decisões para alocar os recursos das operações adequadamente.
O estudo de estratégia de operações pode ser dividido em dois conjuntos de questões: o
processo, que aborda procedimentos para desenvolver a estratégia, e o conteúdo, que trata das
decisões de longo prazo e pode ser dividido em dois subgrupos: objetivos de produção e áreas
de decisão (Leong et al., 1990).
2.1.2 As prioridades competitivas
As prioridades competitivas são direcionadores essenciais para gestores e pesquisadores
da área de operações, uma vez que enfatizam o desenvolvimento de certas capacitações que
podem melhorar a posição competitiva da organização no mercado (Boyer e Lewis, 2002).
Para Slack e Lewis (2009), existem variações nos grupos de possíveis objetivos de
desempenho. Os autores destacaram os cinco objetivos a seguir:
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
18
Custo
Os objetivos de desempenho da função operações deveriam fornecer vantagem
competitiva (Slack e Lewis, 2009), como ilustrado abaixo:
Quadro 1 - Objetivos de desempenho
Fonte: Slack e Lewis (2001, p. 46)
Segundo Wheelwright (1984), cada empresa deveria focar em cada um desses objetivos
em grau diferente, pois é difícil conseguir um bom desempenho em todos os quesitos
simultaneamente. Selecionando os objetivos de desempenho, a empresa poderia determinar
como vai se posicionar em relação a seus concorrentes, em termos de vantagem competitiva.
Para ajudar a empresa a priorizar os objetivos a serem perseguidos, Hill (1989) introduziu
o conceito de critérios qualificadores e ganhadores de pedido. Critérios qualificadores são
aqueles básicos, que determinam se o produto pode ser considerado para o cliente como uma
opção de compra ou não. Portanto, as operações devem ser capazes de fornecer os níveis
qualificadores para a empresa se manter no mercado. Critérios ganhadores de pedido são
fatores-chave para a competitividade e para os clientes realizarem a compra; bom
desempenho nesses critérios pode resultar em mais pedidos e mais negócios para a empresa.
As prioridades competitivas apontam alguns objetivos que a função de operações deve
atingir, e o alcance desses objetivos envolve algumas decisões. Skinner (1969) apontou as
principais decisões de manufatura que as empresas devem tomar: planta e equipamento,
planejamento e controle de produção, desenho e engenharia de produto, organização e
gerência e trabalho pessoal.
Qualidade Fazer Certo
Rapidez Fazer Rápido
Confiabilidade Fazer em Tempo
Flexibilidade Ser capaz de mudar
Custo Fazer mais Barato
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Segundo Hayes e Wheelwright (1984), as decisões da função de operações podem ser
divididas em dois grupos: decisões estruturais e infraestruturais. As decisões estruturais são
caracterizadas por seus impactos de longo prazo e pela tendência de requererem altos
investimentos de capital, enquanto as decisões infraestruturais se relacionam com aspectos de
natureza tática.
Para Hayes e Wheelwright (1984), são necessários recursos e tempo até que todas as
decisões operacionais estejam alinhadas entre si e para que reflitam a estratégia do negócio.
Segundo Leong et al. (1990), a eficácia da operação estaria diretamente relacionada com o
grau de integração entre as prioridades competitivas e as decisões estratégicas de operações.
A figura a seguir ilustra essa relação.
Figura 2 – Categorias de Decisões Estratégicas em Operações
Fonte: Boyer e Lewis (2002, p.10)
2.1.3 Estratégia de Operações e Desempenho
Muitos estudos empíricos apontaram que estratégias de manufatura bem formuladas,
alinhadas com a estratégia de negócios, podem resultar em desempenhos melhores (Rho et al,.
2001).
20
Para Machuca et al. (2010), uma maneira muito utilizada de medir o impacto da
estratégia de manufatura sobre a competitividade é através da comparação entre alguns
medidores de desempenho da empresa e da concorrência, sejam eles financeiros (como
retorno sobre os ativos, retorno sobre os investimentos, retorno sobre o patrimônio) ou
operacionais (qualidade, custo). No entanto, o uso de medidas financeiras pode ser
inadequado, pois plantas de manufatura não controlam diretamente esses indicadores e, na
maioria das vezes, são apenas centros de custos e não possuem registros contábeis específicos
(Machuca et al., 2010).
Em seu estudo, Machuca et al., 2010 investigaram o impacto de práticas de manufatura e
de tecnologia no desempenho operacional das empresas. Os autores utilizaram como
indicadores de desempenho as prioridades competitivas utilizadas com mais frequência em
estratégia de operações. Estes indicadores podem ser medidos sob duas perspectivas: interna e
externa. A interna representa medidas que são úteis para o controle e gestão interna do
processo, enquanto a externa engloba a perspectiva do cliente. São eles (Machuca et al., 2010,
p. 2):
Custo: para muitos autores custo é a medida mais importante de desempenho
operacional.
Qualidade: mesmo sendo um termo amplo, em operações a medida mais influente de
qualidade é a conformidade, que significa capacidade do processo para produzir produtos de
acordo com especificações previamente estabelecidas.
Entrega: as duas medidas básicas de entrega são confiabilidade e velocidade.
Flexibilidade: as medidas de flexibilidade mais influentes na área de operações são a
capacidade de mudar o volume de produção e o mix de produtos.
No estudo de Vereecke e Muylle (2006), os autores investigaram o impacto entre
colaboração na cadeia de suprimentos e melhoria de desempenho, utilizando dados da terceira
rodada do IMSS. O questionário continha variáveis que identificavam explicitamente as
práticas de colaboração e, para identificar o grau de colaboração, foi aplicada uma análise
fatorial. Após identificar o grau de colaboração, a melhoria no desempenho foi medida através
de dezessete variáveis, que representavam as áreas custo, qualidade, flexibilidade, entrega,
compras e time-to- market. Através de uma análise fatorial, foi possível identificar como cada
uma das dezessete variáveis de desempenho afeta cada dimensão desempenho. Por fim, para
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analisar se a colaboração impacta a melhora do desempenho, foi feita uma análise utilizando
correlação de Pearson. O resultado do estudo não suportou a hipótese de que existe correlação
positiva entre colaboração na cadeia de suprimentos e melhoria de desempenho.
No estudo de Demeter (2003), utilizando dados da segunda rodada do IMSS, a autora
investigou se a adoção de uma estratégia de operações influenciaria o desempenho do
negócio. Para investigar a existência de uma estratégia de operações, a autora utilizou uma
variável de inconsistência, definida medindo a diferença absoluta entre as prioridades
competitivas e a importância do desempenho em operações. Empresas com variáveis de
inconsistência com valores menores foram consideradas como tendo uma estratégia formal de
operações. Para medir o desempenho, foram utilizadas as dimensões de retorno sobre as
vendas, giro de estoque e market share doméstico. Para testar a diferença do desempenho
entre os dois grupos (com e sem estratégia de operações), foi feita uma análise de variância.
Segundo os resultados obtidos no estudo, empresas que possuem uma estratégia formal de
operações tinham desempenho de retorno sobre as vendas superior.
Sun e Hong (2002) estudaram o impacto do alinhamento entre a estratégia de operações e
a estratégia de negócios sobre o desempenho das empresas, além da contribuição do
desempenho das operações para o desempenho empresarial, com os dados da segunda rodada
do IMSS. Para fazer as análises, os autores utilizaram perguntas do questionário que mediam
se a estratégia de negócios era traduzida em estratégia de manufatura, e se a estratégia de
manufatura influenciava a formulação da estratégia de negócios. Em relação ao desempenho,
os parâmetros utilizados foram lucratividade, market share, pontualidade na entrega, giro de
estoque, pontualidade na produção, melhoria de qualidade e redução de custo. Os autores
utilizaram a análise de variância ANOVA para testar o impacto do alinhamento da estratégia
de operações com a estratégia de negócios no desempenho do negócio. Segundo o resultado
da pesquisa, empresas com estratégias mais alinhadas teriam desempenho superior.
No estudo de Rho et al. (2001), os autores investigaram a importância da consistência
entre as estratégias de operações e as práticas utilizadas para a obtenção de melhores
desempenhos. Para operacionalizar o estudo, os autores definiram uma variável gap, similar à
variável de inconsistência proposta por Demeter (2003), para medir a diferença entre as
variáveis de orientação estratégica e as práticas de operações utilizadas pela empresa, e
verificar se eram consistentes ou não. As variáveis gap que apresentassem menores valores
indicariam que as práticas e estratégias estariam alinhadas. Com base na variável gap, no
22
retorno sobre as vendas e no giro de estoque, a amostra foi divida em dois grupos: um de alto
e um de baixo desempenho. Em seguida, os autores analisaram se existiria diferença entre o
desempenho nas dimensões de custo, qualidade, flexibilidade, entrega e serviço nos dois
grupos. O resultado mostrou que, em relação ao retorno sobre as vendas, o grupo de alto
desempenho apresentou um resultado superior, exceto para entrega. Já em relação ao giro de
estoque, nenhuma diferença foi encontrada entre os dois grupos. Os autores fizeram então
uma análise discriminante onde as variáveis independentes eram a variável gap, estratégia e
as práticas adotadas. Esta análise foi feita com o objetivo de identificar qual variável mais
contribui na diferenciação entre os grupos de desempenho alto e baixo. O resultado mostrou
que a entrega foi a única variável que diferenciou os dois grupos. Por fim, os autores fizeram
uma analise discriminante para identificar a diferença entre três países, Coréia, Estados
Unidos e Japão. Na amostra da Coréia e dos Estados Unidos a variável gap foi a mais
importante. Já a amostra japonesa não apontou nenhuma variável como diferencial, sugerindo
que a consistência entre práticas e estratégias de manufatura é menos importante para o
desempenho dessas empresas.
2.1.4 Tipos de Estratégias de Operações
Segundo Lowson (2003), existem diversos tipos de estratégia de operações e cada
empresa pode adotar mais de uma estratégia ao mesmo tempo. Em sua revisão de literatura, o
autor aponta as seguintes estratégias de operações (Lowson, 2003, p.83):
Resposta rápida
Resposta eficiente do consumidor
Competição baseada no tempo
Estratégia de rede de suprimento
Just in time
Estoque gerido pelo fornecedor
Agilidade no sistema de fornecimento e produção
Organização e logística virtual
Terceirização estratégica
Produção enxuta
Postergação estratégica
23
Estratégia Logística
Compras estratégicas e gestão de materiais
Planejamento colaborativo, previsão e ressuprimento
Melhoria contínua
No entanto, o que Lowson (2003) considera como estratégia de operações seria para
alguns autores técnicas e ferramentas gerenciais. Para Slack e Lewis (2009, pg. 344), algumas
práticas citadas anteriormente são genéricas e amplamente aplicáveis; no entanto, a essência
de uma estratégia de operações é ser individual e específica de cada empresa. Para os autores,
elas poderiam ser consideradas como parte da estratégia, já que a escolha de qual prática
utilizar seria uma decisão estratégica.
Segundo Albuquerque e Silva (2002), essas práticas podem conduzir as organizações à
maximização da eficiência de seus recursos e eficácia de seus processos. Porém, além de não
oferecerem posição diferenciada em relação à concorrência, podem ser facilmente imitadas,
ao contrário da estratégia, que deveria proporcionar uma posição única.
Retomando as decisões fundamentais de estratégia de operações apresentadas
anteriormente, uma das decisões estruturais diz respeito à rede de suprimentos. Essa área
envolve a decisão de quais das atividades devem ser realizadas internamente, quais devem ser
contratadas e que tipo de acordo de fornecimento deve existir. Além disso, envolve a decisão
de localização das atividades (Slack e Lewis, 2009). Com base nessas decisões, uma possível
estratégia para a rede de suprimentos é a estratégia de offshoring.
24
2.2 Estratégia de Offshoring
Esta seção da revisão de literatura contempla as principais questões da estratégia de
offshoring. Inicialmente será apresentado seu conceito. Em seguida, são revistas as
motivações e elementos do offshoring, bem como aspectos relacionados a escolha da
localização, desvantagens e riscos desta estratégia. Por fim, são apresentados outros estudos
que investigaram a relação entre offshoring e desempenho.
2.2.1 Conceito de offshoring
O Offshoring é um dos aspectos mais discutidos da globalização (Mudambi, 2007). No
entanto, mesmo utilizado com frequência, seu conceito não é claramente entendido. Segundo
Jahns et. al (2006), a resposta para a pergunta “O que é offshoring?” pode ter muitas
respostas. O termo pode significar alguma coisa “fora do primeiro mundo” ou fora do
continente do país de origem (Lowson 2001), ou alguma coisa em lugares remotos ou fora da
fronteira do país (Shamis et al., 2005). Outra definição conceitua offshoring como a
realocação de processos do negócio de um país para outro (Mudambi, 2007).
Segundo Contractor et al. (2010), o offshoring, num sentido mais amplo, seria a
construção de uma rede global cujos objetivos estratégicos focariam em sua eficiência e
coerência, indo além do abastecimento ao mercado local. Para os mesmos autores, a cadeia de
valor das empresas poderia ser desmembrada em partes menores e, para cada uma delas, seria
necessária a decisão sobre sua localização.
Segundo Jahns et al. (2006), a estratégia de offshoring pode ser classificada em três tipos
diferentes: o offshoring cativo, o offshoring por terceirização e o offshoring de centro de
desenvolvimento.
Algumas empresas decidem produzir no exterior através da instalação de uma subsidiária,
permanecendo com o controle das atividades e, ao mesmo tempo, aproveitando as vantagens
do local. Este modelo se caracteriza como offshoring cativo.
Por outro lado, o offshoring por terceirização (offshoring outsourcing) se caracteriza pela
delegação de funções ou decisões internas para um terceiro mais especializado e localizado
25
em algum país do exterior. Para a adoção deste modelo seria necessário o aperfeiçoamento de
algumas práticas, como gestão de contratos e relacionamento com os prestadores de serviço.
O último tipo de offshoring, o offshoring de centro de desenvolvimento, refere-se à
formação de joint ventures. Neste modelo, a empresa transfere algumas atividades para
terceiros, mas permanece com alto nível de controle das atividades em comparação ao modelo
de offshoring terceirizado.
Existem duas decisões fundamentais na questão do offshoring, o controle ou propriedade
dos ativos e a localização geográfica. Para Kotabe e Mudambi (2009), sob o ponto de vista de
localização, as empresas podem produzir bens e serviços no país local (onshoring) ou em
algum país no exterior (offshoring). Para ambas as localizações, a empresa pode optar pela
produção intrafirma ou por fornecedores independentes, resultando em quatro estratégias de
aquisição possíveis, como ilustradas no quadro a seguir.
Quadro 2 – Escolha estratégica: localização e controle
Fonte: Kotabe e Mudambi (2009, p.122)
Para Contractor et al. (2010), seria impossível apontar uma determinada combinação de
controle e localização geográfica como sendo a mais adequada. Esta decisão depende das
características da empresa, do mercado e do produto. Por exemplo, uma terceirização
doméstica, mesmo sendo mais cara, poderia ser mais interessante do que uma terceirização no
exterior para empresas que possuem flexibilidade e velocidade como prioridade competitiva.
A literatura em geral aponta que a decisão de controle deveria preceder a decisão de
localização (Graf e Mudambi, 2005; Hatonen e Eriksson, 2009). Para Graf e Mudambi (2005),
primeiro as empresas deveriam decidir a estratégia de aquisição, se o processo será feito pela
própria empresa ou se será terceirizado. Caso a empresa decida terceirizar, deveria selecionar
o fornecedor e estabelecer o tipo de relação mais conveniente para o negócio. E, por último, a
País local Offshore
Controle estratégico Produção internaProdução interna no
país localOffshore cativo
TerceirizaçãoProdução no país local
por terceirização
Offshore por
terceirização
Localização geográfica estratégica
26
empresa deveria decidir a localização da operação. No entanto, Mudambi e Venzin (2010)
consideram que a integração dessas decisões poderia resultar em melhorias significativas no
desempenho das empresas.
Segundo Mudambi e Venzin (2010), as decisões de controle de localização do offshoring
não são estáticas e deveriam ser revistas com frequência. Por isso, as empresas deveriam
adaptar sua estratégia e decisões, de acordo com as mudanças no panorama do mercado e nas
condições da firma.
2.2.2 Motivações para adoção da estratégia de offshoring
Dunning (1993, p.67) apontou algumas motivações genéricas que poderiam levar as
empresas a internacionalizarem suas operações, com destaque para as quatro apresentadas a
seguir.
1-Busca por recursos naturais: as empresas investem em países estrangeiros para adquirir
recursos específicos a custo mais baixo e de melhor qualidade.
Segundo o autor, existem três grupos de recursos mais procurados. O primeiro é
representado pelos recursos físicos, como minerais, matérias-primas em geral e produtos
agrícolas. O segundo grupo é representado pelos recursos humanos não qualificados,
motivados e de baixo custo. O terceiro grupo seria o conhecimento tecnológico, competências
organizacionais e conhecimentos de gestão ou marketing.
2- Busca por mercado: as empresas investem em uma região particular para fornecer bens
e serviços na mesma área ou em áreas adjacentes.
Para o autor, existem quatro razões principais para as empresas buscarem novos
mercados. A primeira razão seria para acompanhar o principal cliente ou fornecedor. A
segunda seria para aprendizagem do local, como mercado e cultura. A terceira seria para
minimização dos custos de transferência. Por fim, a quarta razão seria uma estratégia de
marketing, com o objetivo de estabelecer uma unidade física nos principais mercados.
3- Busca por eficiência: as empresas investem em outros países como forma de
racionalizar a estrutura existente, obtendo ganhos com a governança comum de atividades
geograficamente dispersas.
27
Para o autor, existem dois motivos de busca por eficiência. O primeiro seria planejado
para se obter vantagem com as diferenças de disponibilidade e custo de recursos nos
diferentes países. O segundo seria planejado para se obter vantagem com economia de escala
e de escopo.
4- Busca por ativos estratégicos: as empresas promovem os objetivos da estratégia de
longo prazo adquirindo ativos de corporações de outros países.
O mesmo autor destaca diversos motivos para as empresas buscarem ativos estratégicos.
Entre eles estão a compra de:
Outras empresas, para evitar que o concorrente o faça e para diversificar o portfólio de
produtos;
Fornecedores, para desabastecer os concorrentes;
Distribuidores, para ter melhor acesso ao mercado.
Assim, o principal objetivo das estratégias de offshoring seria combinar as competências
internas com as vantagens comparativas de diversas localizações geográficas para criar
vantagem competitiva (Mudambi, 2008).
Para Contractor et al. (2010), muitos autores e gestores apontam a redução de custos
como a principal motivação para a adoção da estratégia de offshoring. No entanto,
recentemente, dois outros motivadores ganharam importância. O primeiro é o acesso ao
conhecimento, já que muitas empresas não possuem internamente todo o conhecimento
necessário para serem competitivas nas áreas de pesquisa, de produção e de marketing. O
segundo motivador é o melhor entendimento dos mercados estrangeiros, proporcionado pela
realocação das operações.
Roza et al. (2011), classificaram as motivações internas da firma em três grupos. O
primeiro, explicado pela teoria do custo de transação, seria a motivação pela redução de custo.
O segundo grupo de motivações, explicado pela visão baseada em recursos, seria a busca por
recursos, como conhecimento e tecnologia. Por fim, haveria motivos empresariais, como
busca por novas oportunidades e crescimento.
Para Hutzschenreuter et al. (2011), além dos internos, existem alguns fatores externos
que influenciam a estratégia de offshoring. Entre estes estão a inovação tecnológica e o
28
ambiente específico do país no exterior, que, somados às motivações internas, funcionariam
como incentivos para a realocação das atividades para outro país.
Segundo Ferdows (1997), entre os benefícios esperados com a adoção da estratégia de
offshoring, alguns seriam tangíveis e fáceis de mensurar, enquanto outros seriam intangíveis e
difíceis de mensurar. O autor pondera que seria difícil argumentar contra objetivos tangíveis
imediatos em prol de objetivos intangíveis no futuro.
Em uma escala proposta por Ferdows (1997), os benefícios são classificados da seguinte
maneira:
Benefícios tangíveis: redução de custo direto e indireto, redução de custo de capital,
redução de taxas, redução de custos logísticos, superação de barreiras tarifárias.
Benefícios intangíveis: oferta de melhor serviço ao cliente, diversificação do risco,
construção de fornecedores alternativos, antecipação em relação a potenciais competidores,
aprendizado com fornecedores locais, aprendizado com clientes estrangeiros, aprendizado
com competidores, aprendizado com centros de pesquisa do exterior, atração de talentos
globalmente.
Segundo Nachum (2005), a compreensão dos motivos que levam as empresas a se
internacionalizarem através da estratégia de offshoring é essencial. Diferentes motivações
para deslocar as atividades para o exterior país exigem estratégias distintas.
2.2.1 Elementos da estratégia de operações internacionais
Mcgrath e Bequillard (1989) identificaram três grupos de decisões que deveriam ser
tomadas na estratégia de operações internacionais.
1- O papel da operação internacional dentro de toda a estratégia de negócios: a
internacionalização das operações pode contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da
empresa. O papel estratégico das operações deve ser incluso no planejamento da estratégia
corporativa.
29
2- Decisões de posicionamento estratégico (configuração): esse grupo de decisões
envolve quantidade, tamanho e localização das plantas, além de designar produtos e
submontagens para unidades especificas.
3- Requisitos infraestruturais (coordenação): essas decisões dizem respeito aos
mecanismos necessários para a coordenação e administração das atividades produtivas
internacionais.
Segundo Mefford e Bruun (1998), a empresa deveria considerar algumas decisões
estratégicas importantes relacionadas ao desenho do sistema de produção, que deveriam ser
tomadas levando em consideração a intenção estratégica da planta. São elas: estratégia da
planta, rede de produção, desenvolvimento de novos produtos e melhoria contínua das
operações.
Além das decisões estratégicas apresentadas, relacionadas ao offshoring, também existem
algumas decisões operacionais que precisariam ser tomadas. Segundo Kumar et al. (2009a),
após as decisões de nível estratégico, ou seja, decidir o que será deslocado para o exterior,
quando e aonde, os gestores deveriam tomar as decisões de nível operacional, determinando
como será o processo de distribuição do trabalho e garantindo a integração das atividades
distribuídas a fim de não comprometer a produção.
Segundo o relatório Duke/Booz Allen, publicado em 2006, tendo em vista que a gestão
das questões de nível operacional pode determinar o sucesso ou fracasso de uma operação, a
preocupação dos gestores com a eficiência operacional, perda de controle de gestão, qualidade
do serviço e segurança de informação na adoção da estratégia de offshoring teve crescimento
significativo nos anos anteriores.
2.2.1.1 Coordenação
Coordenação é a maneira como as atividades realizadas em diferentes países serão
integradas a fim de alcançar os objetivos estratégicos da empresa (Porter, 1986). McGrath and
Bequillard (1989) propõem algumas questões relacionadas à coordenação (ou infraestrutura)
para uma estratégia de operações internacionais. Essas questões foram agrupadas por
Meijboom e Voss (1997, p. 792) em três tópicos:
30
1- Gestão de suprimentos e demanda internacional: o processo completo de pedido,
incluindo reposição de estoque e decisões de produção, pode ser realizado em esfera
internacional, então, o serviço ao cliente, a capacidade utilizada e o estoque devem ser
balanceados internacionalmente. Como isso deve ser gerenciado? Como programar os pedidos
dos consumidores com necessidade em múltiplas unidades internacionais?
2- Aquisição global versus local: os insumos das fábricas, bens manufaturados e matérias
primas podem ser adquiridos no exterior ou no país de origem. Como são os trade offs entre
aquisição local e global? Como deve ser realizada a aquisição internacional, centralizada ou
por unidades especializadas?
3- Decomposição da estratégia de operações: a estratégia de operações internacional deve
ser quebrada e traduzida em objetivos específicos de cada fábrica. Quais aspectos de
manufatura precisam ser padronizados entre as plantas internacionais? O que é necessário
para manter consistência entre a estratégia de operações como um todo? Como o
desenvolvimento e a introdução de produto devem ser organizados em base mundial?
Monczka e Trent (1992, p.16) apontaram seis requisitos que poderiam garantir a
coordenação e integração da rede de suprimentos global. Esses requisitos, apresentados a
seguir, são: (1) sistema de informação global, (2) mecanismos de coordenação, (3) suporte na
coordenação da estratégia, (4) avaliação de desempenho dos fornecedores, (5) pessoal
capacitado e (6) comprometimento dos executivos.
O uso de um sistema de informação global seria capaz de fornecer e detectar necessidades
das unidades de negócio ao redor do mundo. O sistema deveria ter as seguintes características:
código comum entre as unidades de negócio, histórico de quantidade comprada por produto e
unidade, informação de previsão das necessidades de itens, histórico de preço, instruções
especiais de embalagem e rotulagem para cada localidade, monitoramento de desempenho de
fornecedores. No entanto, para instalar um sistema de informação dessa magnitude, a empresa
poderia enfrentar algumas barreiras, como altíssimo investimento e diferença tecnológica
entre os países das diversas unidades de negócio.
Outro requisito são alguns mecanismos de coordenação. A empresa deveria organizar
reuniões periódicas para promover a integração de gestores e a discussão de novas ideias, bem
como para revisar o status do processo. Além disso, deve-se ter um suporte na coordenação
31
da estratégia, ou seja, designar uma pessoa para garantir a comunicação entre as unidades de
negócio.
O quarto requisito é avaliação de desempenho dos fornecedores, para garantir que estes
estão oferecendo o mesmo nível de serviço para todas as unidades. O quinto é ter pessoal
capacitado, com habilidade de gestão de riscos, e conhecimento de cultura e política dos
países em que operam. E, por fim, comprometimento dos executivos. Os executivos podem
fornecer uma perspectiva global, necessária para coordenação e integração dos processos.
2.2.1.2 Configuração
Configuração está relacionada com a alocação de tarefas entre as unidades pelo mundo,
ou seja, onde e em quantos lugares cada atividade é realizada (Porter, 1986). Dubois et al.
(1993) criaram um modelo identificando os principais fatores de influência na configuração
das atividades produtivas.
A figura a seguir identifica os principais elementos dos ambientes interno e externo que
influenciam a estratégia de operações da firma e, consequentemente, suas decisões de
configuração. Os fatores internos propostos pelo modelo são prioridades competitivas e
experiência internacional. Já a estrutura e as características do negócio, junto com as variáveis
ambientais, representam os fatores externos na formação da configuração internacional de
operações.
.
32
Figura 3 - Modelo explicativo da configuração internacional das atividades de manufatura
Fonte: Dubois et al. (1993, p.309)
2.2.1.3 Papéis estratégicos das unidades no exterior
Dentro da estratégia de produção cada unidade possui um papel diferente e, portanto,
contribui de maneira distinta para os objetivos do negócio (Altmann e Fleury, 2004). Ferdows
(1997) propôs seis papéis estratégicos que as unidades internacionais das empresas que
decidem adotar o offshoring cativo poderiam assumir. Os seis papéis surgem da combinação
entre a razão estratégica para se estabelecer uma unidade produtiva em algum país do exterior
e do nível de atividades técnicas desenvolvidas pelas unidades. Como ilustrado na figura a
seguir, a razão estratégica é dividida em três categorias: acesso a fatores de produção de baixo
custo, acesso a recursos tecnológicos locais e proximidade de mercado. Já o nível de
atividades técnicas exercidas nas plantas é classificado como alto e baixo. Os papéis são:
Fábrica offshore: o objetivo desta fábrica é aproveitar os baixos custos de produção do
local em que é instalada. O investimento em recursos técnicos e gerenciais é o mínimo
necessário para gestão da produção. Sua responsabilidade é limitada à produção de itens e não
é esperada inovação.
Fábrica de aquisição (Source factory): este tipo de fábrica também é estabelecido para se
ter acesso a baixo custo de produção. Porém, possui recursos e competência para desenvolver
processos ou produtos. Os gestores locais possuem mais autonomia no planejamento de
Características específicas da
empresa
•Prioridades competitivas
•Experiência internacional
Estrutura e características da
indústria
•Ciclo do produto e do processo
•Tecnologia
•Proximidade do mercado
•Considerações Logísticas
Estratégia de operações
•Estratégia doméstica
•Estratégia internacional
Opções de configuração de
operações
•Foco no país de origem
•Foco regional
•Foco regional/global
•Foco global coordenado
Variáveis ambientais
•Político-legal
•Economia
•Educação
•Sóciocultural
•Acordos internacionais
Efeito moderador
Visão afetada
por
Efeito moderador
33
produção, mudança de processo, logística de distribuição, customização de produtos e
compras.
Fábrica para servir (Server factory): esta fábrica abastece a demanda específica nacional
ou de mercados regionais. Normalmente proporciona à empresa a possibilidade de superar
elevadas barreiras tarifárias, flutuação cambial ou custos logísticos. A autonomia da
administração para modificar produtos ou processos é limitada.
Fábrica para contribuir (Contributor factory): este tipo de fábrica serve ao mercado local.
Assume responsabilidade por customização de produtos, melhoria de processos, modificação
no produto ou desenvolvimento de produto e desenvolvimento de fornecedores.
Outpost factory: o principal objetivo desta fábrica é coletar informação de fornecedores,
competidores, laboratórios de pesquisa e consumidores do local. Pode ter um papel
secundário, e também funcionar como uma fábrica para servir ou como uma fábrica offshore.
Fábrica líder (Lead factory): este tipo de fábrica possui habilidade e conhecimento para
criar novos produtos, processos e tecnologias para toda a empresa. É voltada para a inovação,
e seus gestores possuem elevado grau de autonomia.
34
Figura 4 - Matriz de papéis estratégicos de fábricas estrangeiras
Fonte: Ferdows (1997, p.77)
Mudanças na estratégia global da empresa e no ambiente em que ela está inserida podem
fazer com que seja necessária a atualização do papel das unidades; por isso, o papel
estratégico de cada planta deve ser revisto com frequência. De acordo com as necessidades,
uma unidade pode passar a ter um papel mais ou menos complexo dentro da organização. A
mudança do papel estratégico pode ser feita com o ajuste da capacidade técnica da unidade
(Ferdows, 1997).
Posteriormente, Bartlett e Ghoshal (2002, p.121) propuseram um modelo com quatro
papéis estratégicos que as unidades localizadas nos diversos países poderiam assumir. Os
papéis surgem da combinação de duas dimensões. A primeira é a competência de cada
unidade (produção, marketing ou tecnologia, por exemplo). Já a segunda dimensão está
relacionada com a importância do ambiente em que a unidade do exterior está inserida para a
estratégia global da empresa. Os papéis são:
35
Líder estratégica (strategic leader): esta unidade deveria possuir alta competência interna
e liberdade de desenvolver e implementar estratégias. Além disso, deve estar localizada em
um mercado estratégico para a empresa.
Colaboradora (contributor): esta unidade se localiza em mercado que não tem
importância para a estratégia global da empresa, porém possui alto nível de recursos e
capacidades para desenvolver novas estratégias.
Implementadora (implementer): esta unidade não atua em mercados relevantes para a
empresa e não possui alto nível de recursos e capacidade. No entanto, apropria-se de
economias de escala e escopo.
Buraco Negro (black hole): esta unidade atua em mercado considerado de grande
importância para a matriz, porém não possui os recursos e as capacidades para desenvolver e
implementar estratégias.
Segundo Vereecke e Dierdonck (2002), este modelo se compara com aquele proposto por
Ferdows (1997), no sentido de diferenciar as unidades produtivas com base no nível de
competência e na vantagem da localização, que seria o elemento do ambiente em que a planta
opera. No entanto, este modelo engloba toda a cadeia de valor, enquanto que o modelo de
Ferdows (1997) pode ser considerado exclusivo para as unidades de manufatura.
2.2.2 Localização
Segundo MacCarthy e Attirawong (2003), uma das escolhas relevantes no offshoring
cativo é a de localização das plantas de produção. A localização ideal poderia oferecer
vantagem competitiva e contribuir com o sucesso da empresa.
Na escolha da localização, as empresas deveriam avaliar as necessidades de uma
operação de offshoring em várias dimensões (como nível da mão de obra e infraestrutura) e
entender como cada país no exterior poderia suprir essas necessidades (Jense e Pendersen,
2011; Farrell, 2006; MacCarthy e Attirawong, 2003). Segundo MacCarthy e Attirawong
(2003), elementos de custos, infraestrutura, mão-de-obra, governamentais, políticos e
econômicos seriam os fatores mais importantes para essa decisão.
36
Farrell (2006, p. 88) detalha alguns desses elementos, além de acrescentar disponibilidade
de recursos, perfil de risco e potencial de mercado como fatores a serem considerados. São
eles:
1-Custos:
• Mão de Obra: média salarial de trabalhadores qualificados e gestores.
• Infraestrutura: custo da rede de telecomunicação e acesso a internet.
• Imobiliário: custo de um escritório.
• Taxas corporativas: custo de taxas e, reciprocamente, de incentivos para o
investimento no local.
2- Disponibilidade de Recursos:
• Profissionais: tamanho da força de trabalho com o perfil necessário.
• Tamanho do setor: porcentagem do setor no total de exportações, volume de dólar.
• Fornecedores: fornecedores locais de funções do negócio como tecnologia da
informação.
3- Ambiente:
• Apoio do governo: política de investimento estrangeiro, leis trabalhistas e nível de
corrupção.
• Ambiente de negócios: compatibilidade com a cultura e ética de negócios.
• Ambiente de moradia: qualidade de vida, taxa de criminalidade e doenças.
• Acessibilidade: tempo de viagem, frequência de vôos, e fuso horário.
4- Potencial do mercado:
• Atratividade do mercado local: PIB e taxa de crescimento.
• Acesso a mercados próximos: no próprio país e em regiões próximas.
5- Perfil de risco:
• Eventos destrutivos: risco de greve de funcionários, instabilidade política e desastre
natural.
• Segurança: risco de segurança pessoal, fraudes, crimes e terrorismo.
• Riscos de regulamentação: quadro jurídico, eficiência legal.
• Riscos macroeconômicos: custo da inflação, variação cambial.
• Propriedade Intelectual: regime de proteção da propriedade intelectual.
37
6- Qualidade de infraestrutura:
• Tecnologia da informação: manutenção, velocidade e conectividade.
• Imóveis: disponibilidade e qualidade.
• Transporte: qualidade de rodovias e ferrovias.
O Instituto Global da McKinsey, empresa global de consultoria estratégica, apresentou
uma abordagem para auxiliar as empresas na comparação de potenciais localidades para a
instalação de uma unidade offshore. Nesta visão, o importante seria possuir dados para
entender as forças e fraquezas de cada localidade. A abordagem consiste em:
1- Elaborar uma lista de possíveis localidades: de acordo com a intenção da empresa, uma
lista de localidades que atendam a suas necessidades deve ser elaborada.
2- Definir um critério de decisão: é possível destacar custo total da operação,
disponibilidade de recursos, potencial do mercado, riscos, qualidade da infraestrutura e da
moradia no local como fatores utilizados com mais frequência como critério de decisão.
3- Coletar dados de cada localidade: alguns dados serão qualitativos e outros
quantitativos. Para cada localização, os gestores deveriam atribuir uma pontuação em cada
fator.
4- Atribuir mais peso aos critérios mais importante para a empresa: cada fator deve
receber um peso relacionado com a sua importância para a estratégia da empresa.
5- Fazer um ranking de atratividade: com esta classificação, é possível identificar duas ou
três cidades que se mais adequam aos objetivos da empresa.
6- Avaliar a dinâmica da força de trabalho: o último passo é verificar a sustentabilidade
dos recursos humanos.
Segundo Farrell (2006), apesar de ser uma abordagem eficiente, algumas empresas não a
utilizam, pois baseiam sua escolha nas experiências prévias de outras empresas que adotaram
a estratégia de offshoring.
Jense e Pendersen (2011) agruparam os atributos relevantes de algumas localizações em
quatro categorias: custo, capital humano, ambiente de negócios e distância entre as
localizações onshore e offshore. O quadro a seguir fornece uma visão geral dos atributos de
38
países em algumas regiões e, ao mesmo tempo, destaca algumas diferenças entre essas
localizações.
Quadro 3 - Atributos dos destinos para offshoring
Fonte: Jense e Pendersen (2011, p. 356)
Segundo Farrell (2006), com a abertura dos mercados de países emergentes, incluindo as
principais economias em desenvolvimento, o assim chamado grupo BRIC (Brasil, Rússia,
Índia e China), as empresas passaram a ter mais opções de escolha para a localização de suas
atividades offshore do que tinham há alguns anos atrás. No entanto, segundo Jense e
Pendersen (2011), mesmo com diversas localidades potenciais, as empresas parecem preferir
alguns países a outros. A China, por exemplo, é um local escolhido por diversas empresas
para operações de offshoring cativo. Para os autores, a decisão de muitas empresas de
instalarem suas atividades em determinado país ao mesmo tempo poderia causar problemas,
esgotando ou congestionando recursos como mão de obra e infraestrutura.
Atributos Oeste Europeu
(baseline)
Centro e Leste
Europeu
América do
Norte Ásia
Custos
Mão de Obra Alto Baixo/médio Alta Baixo
Infraestrutura Alto Médio Alta Médio/alto
Taxas Alto Médio Alta Médio
Capital Humano
Educação Boa Médio Boa Médio
Disponibilidade Médio/baixa Médio/baixa Médio/baixa Alto
Ambiente de negócios
Infraestrutura Boa Médio Boa Médio/baixa
Regulamentação Boa Médio Boa Pobre
Contexto Industrial Boa Médio Boa Médio
Risco do país Baixo Baixo Baixo Médio/alto
Distância
Geográfica Baixa Baixa Alta Alta
Língua Média Alta Baixa Alta
Cultural Média Alta Baixa Alta
39
2.2.3 Desvantagens e riscos da adoção da Estratégia de offshoring
Alguns especialistas sugerem que a cadeia de suprimentos global é mais difícil de gerir
do que a cadeia de suprimentos doméstica (Wood et al, 2002; MacCarthy e Attirawong,
2003), e que a estratégia de offshoring nem sempre leva aos resultados esperados (Kinkel e
Maloca, 2009).
2.2.3.1 Desvantagens de custos
Ao adotar a estratégia de offshoring, a empresa precisa lidar com alguns custos adicionais
(Grossman e Helpman, 2001; Margulius, 2005; Stringfellow et al., 2008; Jabbour, 2010;
Contractor et al., 2010). E, na maioria dos casos, a estimação prévia desses custos não seria
uma tarefa fácil (Bock, 2008).
Para Grossman e Helpman (2001), quando as atividades sequenciais de uma empresa são
realizadas em plantas no exterior ou por tereceiros, os custos de coordenação tendem a
aumentar. Um dos motivos seria a necessidade de formação de uma equipe gerencial focada
em tentar alcançar uma coordenação eficiente (Santos e Eisenhardt, 2005). Além disso, as
empresas teriam que arcar com custos de viagem, já que alguns gestores teriam que viajar
para o exterior para acompanhar a operação (Metters, 2008). Para Kinkel e Maloca (2009), o
custo de coordenação é um dos principais problemas enfrentados pelas empresas que adotam
o offshoring.
Além disso, cada atividade realocada implicaria uma busca por fornecedores no país no
exterior que, devido à falta de familiaridade, tenderia a ser mais custosa quando comparada
àquela por fornecedores domésticos (Grossman e Helpman, 2001). A falta de conhecimento
do local implicaria custos de aprendizagem do ambiente, da cultura e de hábitos de trabalho
(Contractor et al., 2010). Jabbour (2010) acrescenta o custo de adaptação à diferença de
idioma e sistema legal.
Os custos logísticos de cadeias de suprimentos em que os elos estão separados por
grandes distâncias tenderiam a ser elevados e a impactar o custo total das cadeias globais
(Zeng e Rosetti, 2003; Meixell e Gargeya, 2005).
40
Nos casos de offshoring cativo, os custos fixos aumentariam devido à abertura de nova
planta (Jabbour, 2010). Consequentemente, segundo Margulius (2005), este tipo de offshoring
requereria um volume de negócios mínimo para cobrir os custos e tornar a estratégia
vantajosa. Além disso, se o mercado for dinâmico e exigir modificações constantes, o
offshoring cativo poderia não se pagar no longo prazo (Grimp e Kaiser, 2010).
2.2.3.2 Desvantagens de coordenação e operacionais
Devido à dispersão de uma cadeia de suprimentos global, sua coordenação pode ser
complexa. Para Margulius (2005) e Kinkel e Maloca (2009), as empresas precisariam de um
tempo para ganhar habilidade na gerência da operação offshore. Esse tempo tenderia a ser
subestimado pelas empresas (Kinkel e Maloca, 2009). A integração das decisões na cadeia
global também poderia ser afetada pelas grandes distâncias, já que integração exige
coordenação (Meixell e Gargeya, 2005).
Um dos principais problemas operacionais decorrentes da complexidade da estratégia de
offshoring estaria relacionado à logística e gestão de estoques (Kotabe e Mudambi, 2009).
Para Fredriksson e Jonsson (2009), a grande distância geográfica aumentaria o tempo da
entrega, a demanda não atendida e o estoque extra, além de diminuir a confiabilidade da
entrega. Kinkel e Maloca (2009) apontaram a capacidade de entrega como um dos problemas
mais frequentes entre as empresas de offshoring nos últimos anos.
2.2.3.3 Desvantagens de comunicação e diferença cultural
A distância geográfica entre as unidades das empresas pode causar impactos negativos na
comunicação. Os gestores poderiam ter dificuldades para acompanhar o desempenho e
informações das atividades diretamente, sendo necessário tempo para coleta, organização e
comunicação dos dados. Além disso, “questões rotineiras que poderiam ser resolvidas de
forma rápida e sutil, podem levar mais tempo para serem resolvidas, pois exigem
comunicação de longa distância” (Kumar et al, 2009a p. 654).
Diferenças de cultura, língua, práticas de negócios poderiam diminuir a eficácia da
estratégia de offshoring (Meixxell e Gargeya, 2005; Kumar et al., 2009a; Lampel e Bhalla,
41
2011). Segundo Kumar et al. (2009a), os funcionários podem não ter conhecimento do
ambiente em que aqueles de unidades exterior vivem, causando dificuldade no entendimento
comum do trabalho.
2.2.3.4 Desvantagens de realocação para países emergentes
Meixell e Gargeya (2005) destacam algumas dificuldades que as empresas poderiam
enfrentar ao realocar suas atividades para países emergentes. Segundo os autores, possíveis
deficiências de infraestrutura, transporte e telecomunicação, assim como baixa
disponibilidade de fornecedores e tecnologia, oferecem desafios que normalmente não seriam
encontrados em países avançados.
Além disso, segundo Gray et al.(2011), as dificuldades encontradas devido às diferenças
culturais, como idioma e forma de trabalhar, tendem a serem maiores entre países avançados e
países emergentes.
2.2.3.5 Riscos
Segundo Meixell e Gargeya (2005), as cadeias de suprimentos globais possuem riscos
diferenciados quando comparadas às cadeias domésticas. Ghoshal (1987, apud Manuj e
Mentzer, 2008 p.198) sugeriu quatro categorias de riscos nas cadeias de suprimentos globais.
São eles:
Riscos macroeconômicos: são associados com mudanças na moeda, preços e salários.
Risco político: é associado com ações inesperadas do governo.
Risco competitivo: é associado com incerteza das atividades dos competidores no
mercado externo.
Risco de recursos: é associado com diferenças inesperadas nas necessidades de
recursos em mercados estrangeiros
No estudo de Manuj e Mentzer (2008, p.198), os autores destacaram alguns eventos de
risco que seriam mais relevantes para os gestores: moeda, variabilidade do tempo de
transporte, previsão, qualidade, segurança, interrupção do negócio, propriedade de estoque,
cultura, flutuação do preço do petróleo e riscos e eventos que afetam fornecedores e clientes.
42
Metters (2008, p. 205) destacou outros riscos aos quais as empresas que adotam a
estratégia de offshoring estariam sujeitas:
1- Necessidade de comunicação: a comunicação é essencial para que o trabalho seja
executado corretamente. Além da dificuldade de interpretação da mensagem, o fuso horário
entre matriz e planta no exterior pode prejudicar a comunicação.
2- Viés Cultural: a tolerância dos clientes para o offshoring é uma questão importante, já
que pode haver reações xenofóbicas a produtos fabricados em determinados lugares. Por
exemplo, a China frequentemente é associada a produtos de má qualidade.
3- Risco país: se a relação entre os países onshore e offshore não for boa, os governos
podem impor restrições, o que poderia levar ao desligamento das operações no país
estrangeiro. O autor também inclui nesta categoria os riscos devido à diferença de qualidade
de infraestrutura entre os países. Além disso, as empresas deveriam desenvolver planos de
contingência baseados nas ameaças específicas de cada local, como possibilidade de desastre
natural.
Gray et al. (2011) acrescentaram os riscos de qualidade para as empresas que adotam a
estratégia de offshoring. Os autores explicam o risco de qualidade pela diferença cultural, que
prejudicaria a transferência de conhecimento da matriz para a planta do exterior. Segundo
Kinkel e Maloca (2009), problemas de qualidade seriam fatores decisivos para grande parte
das indústrias que decidiram abandonar a estratégia de offshoring e voltar a produzir no país
de origem.
Para Kumar et al. (2009b, p.446), os riscos associados com o offshoring podem ser
divididos em duas áreas de competência, entrega e transformação. A competência de entrega
envolve principalmente o risco operacional, que está associado com possíveis desvios na
execução dos processos, como qualidade, custo e velocidade. Por sua vez, o risco operacional
pode ser quebrado em três riscos, de pessoal, tecnologia e processo. O risco de pessoal está
relacionado com a alta taxa de rotatividade, que seria comum na estratégia de offshoring, e
com o nível dos trabalhadores. Já o risco tecnológico está associado com possíveis falhas na
comunicação entre as unidades. Por fim, o risco de processo está associado com variações na
medida para avaliar eficiência e eficácia de um processo.
43
2.2.4 Estratégia de offshoring e desempenho
A literatura em geral aponta que a estratégia de offshoring leva as empresas a terem um
melhor desempenho (Rothenberg et al. (2008); Prezas et al. (2010); Wang et al. (2011)). Para
Prezas et al. (2010), o crescimento da adoção desta estratégia nos últimos anos pode ser um
indicativo de que empresas que optaram pelo offshoring estejam obtendo benefícios.
No entanto, mesmo os resultados obtidos com a estratégia de offshoring sendo melhores
do que os obtidos quando os produtos eram feitos ou adquiridos localmente, algumas
empresas não conseguiram atingir o beneficio esperado (A.T Kearney, 2007; Wang et al.,
2011). Segundo estudo da empresa A.T Kearney, realizado em 2007, 60% das empresas não
conseguiram atingir o desempenho esperado em capacidade, flexibilidade, nível de serviço,
maturidade do processo e receita, e 34% não conseguiram a economia de custos esperada.
44
3. Metodologia
Com base na revisão de literatura, este capítulo apresentará as perguntas de pesquisa e
hipóteses propostas, bem como a metodologia de pesquisa, questionário utilizado e as
ferramentas utilizadas para a análise de dados.
3.1 Perguntas da pesquisa
De acordo com os objetivos propostos as seguintes perguntas de pesquisa foram
formuladas:
Relação entre offshoring e desempenho operacional
1- A estratégia de offshoring se traduz em um melhor desempenho operacional para as
empresas?
A literatura em geral aponta que a estratégia de offshoring leva as empresas a terem um
melhor desempenho (Rothenberg et al., 2008; Paiva e Vieira, 2009; Prezas et al., 2010; Wang
et al., 2011). Por esta razão, as seguintes hipóteses foram formuladas.
H1: A estratégia de offshoring aumenta o desempenho operacional das empresas.
H1a: Empresas que adotam offshoring apresentam melhor desempenho em custos.
H1b: Empresas que adotam offshoring apresentam melhor desempenho em qualidade.
H1c: Empresas que adotam offshoring apresentam melhor desempenho em entrega.
H1d: Empresas que adotam offshoring apresentam melhor desempenho em flexibilidade.
2- Há diferença entre o impacto do offshoring sobre o desempenho operacional de
empresas de países avançados e aquelas de países emergentes?
H2: O impacto da estratégia de offshoring no desempenho operacional de empresas de
países avançados é diferente daquele em empresas de países emergentes.
Principais motivações para a adoção da estratégia de offshoring.
45
1- Quais são as principais motivações para adoção da estratégia de offshoring?
2- Há diferença entre as principais motivações para empresas de países avançados e de
países emergentes?
H3: Existe diferença entre as principais motivações para adoção de offshoring por
empresas de países avançados e de países emergentes.
3.2 Questionário e operacionalização das variáveis
Para atender aos objetivos propostos, o presente estudo utilizou quatro perguntas do
questionário da pesquisa IMSS. O questionário completo tem aproximadamente 54 questões
divididas em três seções. A primeira seção contempla a descrição, estratégia e desempenho da
unidade de negócio. A segunda diz respeito à descrição, estratégia e desempenho das
atividades predominantes da fábrica. Por fim, a última seção trata de práticas atuais de
manufatura e cadeia de suprimentos e programas de melhoria passados.
Nesta pesquisa foram consideradas apenas empresas que adotam o offshoring cativo.
Como definido na revisão de literatura, empresas que adotam o offshoring cativo produzem
bens ou serviços em algum país no exterior e optam pela produção intra-firma, mantendo o
controle das operações (Kotabe e Mudambi, 2009).
Inicialmente o estudo teve o objetivo de investigar a relação entre a estratégia de
offshoring e o desempenho operacional das empresas. O questionário IMSS utiliza os itens
apresentados no quadro 4 para avaliar o desempenho operacional, através da seguinte
pergunta:
“Como o seu desempenho operacional tem se modificado ao longo dos últimos três
anos?”
46
Quadro 4 – Variáveis para avaliar desempenho operacional
Cada variável foi medida em uma escala Likert de cinco pontos, onde 1 indicava um
desempenho pior e 5 um desempenho melhor.
Para definir a escala para medir o desempenho operacional utilizou-se a análise fatorial
exploratória (AFE). A AFE é uma análise de redução de dimensão, que obtém fatores que
descrevem os dados em um número menor de conceitos do que as variáveis individuais
originais (Hair, 2005).
Como abordado na revisão de literatura, as dimensões mais utilizadas para avaliar
desempenho operacional são custo, entrega, qualidade e flexibilidade. Portanto, eram
esperados quatro fatores como resultados da AFE. No entanto, conforme será mostrado no
capítulo de apresentação dos resultados, a AFE não apresentou o resultado esperado.
Utilizou-se então a análise fatorial confirmatória (AFC). Na AFC a estrutura dos dados já
é conhecida, com base em suporte teórico ou em pesquisas anteriores. Dessa forma, o
pesquisador define quais variáveis definem cada fator e espera que a AFC confirme a
estrutura proposta (Hair, 2005).
Em comparação a três anos atrás, o indicadorpiorou mais
de 5%
ficou no
mesmo nível -
5% - +55
melhorou
5%-15%
melhorou
15%-25%
melhorou
mais do que
25%
Conformidade na fabricação 1 2 3 4 5
Qualidade e confiabilidade do produto 1 2 3 4 5
Capacidade de customizar produtos 1 2 3 4 5
Flexibilidade de volume 1 2 3 4 5
Flexibilidade de mix 1 2 3 4 5
Tempo para lançamento de novos produtos no mercado 1 2 3 4 5
Serviço e assistência ao cliente 1 2 3 4 5
Rapidez de entrega 1 2 3 4 5
Confiabilidade de entrega 1 2 3 4 5
Custo unitário de fabricação 1 2 3 4 5
Lead time de fabricação 1 2 3 4 5
Lead time de compras 1 2 3 4 5
Produtividade da mão-de-obra 1 2 3 4 5
Giro de estoques 1 2 3 4 5
Utilização de capacidade 1 2 3 4 5
Custos indiretos de fabricação 1 2 3 4 5
47
Nesta pesquisa, o modelo de mensuração da escala foi especificado baseado no estudo de
Silveira e Souza (2010), que utilizaram variáveis do questionário do IMSS correspondentes a
variáveis de uma escala proposta por Ward et al. (1998). Essas variáveis são apresentadas no
quadro 5.
Para avaliar o modelo, considerou-se um conjunto de indicadores de ajuste, incluindo
qui-quadrado, qui-quadrado/gl, GFI (goodness-of-fit), RMSEA, CFI (Comparative fit índex) e
PCLOSE. Em seguida, utilizando o Modification Index, foi feita uma análise crítica das
variáveis e refinamento do modelo. Dessa forma, algumas variáveis foram eliminadas e o
modelo reespecificado para obter indicadores de ajuste satisfatórios.
Após definir-se o modelo final, fez-se uso do método da Escala Somada para calcular os
escores de cada fator. De acordo com esse método, o escore do fator é obtido através da média
dos escores das variáveis originais (Hair, 2005).
48
Quadro 5 – Escala de desempenho
Fonte: Adaptado de Silveira e Souza (2010), p.1231
Ward et al. 1998 IMSS IV ( Silveira e Souza, 2010)
Custo de produção Custos indiretos de fabricação
Custo Custo unitário de fabricação
Produtividade da mão de obra Produtividade da mão-de-obra
Produtividade
Redução de estoque Giro de estoque
Utilização da capacidade Utilização de capacidade
Alto desempenho do produto Qualidade e confiabilidade do produto
Alta durabilidade do produto
Alta confiança do produto
Conformidade com as especificações
do produtoConformidade na fabricação
Facilidade de serviço do produto Serviço e assistência ao cliente
Agilidade para resolver reclamações
de clientes
Entrega no prazo Confiabilidade de entrega
Entrega pontual
Redução do lead time de produção Lead time de fabricação
Tempo de ciclo de produção Lead time de compras
Entrega rápida Rapidez de entrega
Variedade de características ou
opções de produtosFlexibilidade de mix
Alteração do desenho na produção Capacidade de customizar produtos
Novos produtos em produção
rapidamente
Tempo para lançamento de novos
produtos no mercado
Rápido ajuste da capacidade Flexibilidade de volume
Cu
sto
Qu
ali
da
de
En
treg
aF
lex
ibil
ida
de
49
Em seguida, as empresas foram segmentadas em dois grupos, as que fazem offshoring e
as que não adotam essa estratégia. Para fazer essa divisão, duas perguntas do questionário
foram utilizadas:
1- “Onde são compradas matérias-primas, peças/componentes, submontagens/sistemas e
onde são fabricados e vendidos os produtos/serviços acabados resultantes da atividade
predominante de sua fábrica (as respostas devem somar 100%).”
O quadro seguinte apresenta o item do questionário correspondente a essa pergunta.
Quadro 6 - Pergunta para identificar empresas que adotam estratégia de offshoring
2- “Já se transferiu para ou estabeleceu fora do Brasil parte das suas próprias atividades
de produção?”
Para identificar as empresas que adotam offshoring, foram consideradas aquelas com
porcentagem de fabricação no país menor que 100% e que responderam sim à segunda
pergunta.
Foram então calculadas as estatísticas descritivas das quatro dimensões de desempenho
para os dois grupos de empresas e a hipótese H1 foi testada utilizando o teste t para amostras
independentes. O teste t independente é um teste paramétrico, aplicado quando se pretende
comparar as médias de dois grupos.
Em seguida, as empresas que adotam offshoring foram segmentadas em dois grupos: as
de países emergentes e de países avançados. Para fazer a divisão de países utilizou-se a
classificação do FMI (Fundo Monetário Internacional), publicada em 2011, que categoriza os
países em três grupos de acordo com dados financeiros e econômicos. Esses grupos são:
avançados, em desenvolvimento emergente e em desenvolvimento de baixa renda.
Compras Fabricação Vendas
No país _______ % _______ % _______ %
No continente _______ % _______ % _______ %
Fora do continente _______ % _______ % _______ %
Total 100% 100% 100%
50
As estatísticas descritivas dos dois grupos foram calculadas, e a hipótese H2 foi testada
através do teste t para amostras independentes.
Esta pesquisa também teve por objetivo investigar as principais motivações para o
offshoring. Para essa análise, foram utilizadas nove variáveis do questionário, apresentadas no
quadro a seguir. Os respondentes deveriam avaliar a motivação para o offshoring no próprio
continente e em outro continente, ambos utilizando uma escala Likert de cinco pontos, onde 1
representava nenhuma importância e 5 muita importância.
Quadro 7 - Itens para identificar as motivações para offshoring
Para cada motivação, as importâncias atribuídas ao offshoring no continente e fora do
continente foram somadas. Dessa forma, uma nova variável foi criada, podendo assumir
valores de 2 a 10. Em seguida, as estatísticas descritivas foram calculadas e foi feito um teste t
pareado. O teste t pareado é utilizado para comparar médias da mesma amostra. Assim, foi
criado um ranking das principais motivações.
Por fim, para verificar existência de diferença entre as motivações de empresas de países
avançados e de países emergentes, as empresas foram divididas em dois grupos de acordo
Proximidade aos fornecedores 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Disponibilidade de mão-de-obra de baixo
custo1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Disponibilidade de materiais e/ou fontes
de energia de baixo custo1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Disponibilidade de capacitação e know-
how1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Acesso a transporte e instalações
logísticas1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Proximidade aos clientes 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Fatores políticos e sociais (p.ex.
vantagens fiscais, regulação)1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Competição (p.ex. para estar próximo aos
concorrentes ou para impedi-los de se 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Imagem da empresa (p.ex. “Made in” …,
aceitação social, reputação)1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
MotivosNa mesmo continente Fora do continente
Nenhuma - Alta Nenhuma - Alta
51
com a classificação de seu país. As estatísticas descritivas foram calculadas e a hipótese H3
foi testada utilizando o teste t para amostras independentes.
3.3 Amostra
Esta pesquisa utiliza a base de dados da quinta rodada do IMSS, realizada em 2009/2010.
O IMSS é uma rede internacional de pesquisa sobre estratégia de manufatura, cadeia de
suprimentos, práticas e desempenho, aplicado a empresas do setor metal mecânico nas
categorias ISIC 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34 e 35.
O ISIC é uma classificação internacional, que categoriza as empresas com base em sua
atividade econômica principal. O quadro a seguir descreve cada categoria ISIC do setor metal
mecânico.
Quadro 8 – Descrição dos códigos ISIC
A base de dados do IMSS V é composta por 725 empresas, porém algumas não
forneceram resposta completa nas questões que definiram a adoção do offshoring. Dessa
forma, foram consideradas 407 respostas, de 14 países avançados e seis países emergentes. A
distribuição da amostra em termos de país e de adoção do offshoring está apresentada no
quadro a seguir.
Código
ISICDescrição
28 Fabricação de produtos de metal, exceto máquinas e equipamentos
29 Fabricação de máquinas e equipamentos não classificados em outro código
30 Fabricação de máquinas para escritório, contabilidade e informática
31 Fabricação de máquinas e aparelhos elétricos não classificados em outro código
32 Fabricação de equipamentos e aparelhos de rádio, televisão e comunicação
33 Fabricação de instrumentos médicos, de precisão e ópticos, cronômetros e relógios
34 Fabricação de veículos automotores, reboques e carrocerias
35 Fabricação de outros equipamentos de transporte
52
Quadro 9 – Observações da base de dados por país e por adoção do offshoring
O quadro dez apresenta um resumo do quadro anterior, mostrando a porcentagem de
empresas dos países emergentes e avançados que fazem e que não fazem offshoring.
Quadro 10 – Total de empresas de países emergentes e avançados
Classificação PaísAdotam
offshoring
Não adotam
offshoring
Alemanha 12 9
Bélgica 12 10
Canadá 0 8
Coreia 7 23
Dinamarca 10 3
Espanha 6 15
EUA 11 21
Holanda 0 1
Irlanda 1 2
Itália 15 24
Japão 13 7
Portugal 1 5
Suíça 6 11
Taiwan 11 13
Brasil 5 0
China 3 38
Estônia 2 15
Hungria 3 50
México 1 9
Romênia 4 20
Total 123 284
Av
an
ça
do
sE
merg
en
tes
N %
Países emergentes
Fazem offshoring 18 12
Não fazem offshoring 132 88
Total 150 100
Países avançados
Fazem offshoring 105 41
Não fazem offshoring 152 59
Total 257 100
53
Em relação à categoria ISIC, a figura a seguir mostra que a maioria das empresas da base
de dados pertence às categorias 28 e 29.
Figura 5 – Categoria das empresas de acordo com o código ISIC
35%
26%
2%
13%
6%
6% 7% 5%
Código ISIC 28 – Produtos de metal, exceto máquinas e
equipamentos
29 – Máquinas e equipamentos não classificados
em outro código
30 – Máquinas para escritório, contabilidade e
informática
31 - Máquinas e aparelhos elétricos não
classificados em outro código
32 - Equipamentos e aparelhos de rádio,
televisão e comunicação
33 - Instrumentos médicos, de precisão e ópticos,
cronômetros e relógios
34 – Veículos automotores, reboques e
carrocerias
35 - Fabricação de outros equipamentos de
transporte
54
4. Apresentação e análise dos resultados
Nesta seção são apresentados os resultados do estudo. Inicialmente apresenta-se o
resultado da escala de desempenho operacional. Depois, os resultados das hipóteses H1 e H2,
referentes ao desempenho, com suas respectivas estatísticas descritivas e teste de hipóteses.
Em seguida, é apresentado o resultado das principais motivações para o offshoring, incluindo
as estatísticas descritivas e teste de diferença de médias. Por fim, apresenta-se o resultado da
hipótese H3, referente às motivações, com a mesma estrutura do resultado das hipóteses
anteriores.
4.1 Análise do desempenho operacional
O objetivo desta seção é testar o impacto da estratégia de offshoring no desempenho
operacional das empresas da amostra em termos de custo, qualidade, flexibilidade e entrega,
bem como se há diferença nesse impacto em empresas de países avançados e países
emergentes.
Para mensurar a escala de desempenho operacional, a amostra foi reduzida para 600, já
que algumas empresas não responderam completamente à pergunta utilizada. Inicialmente foi
feita uma busca por casos anômalos e três observações foram retiradas da amostra, reduzindo
o número de respostas para 597.
Em seguida foi feita a análise fatorial exploratória, esperando-se chegar a quatro fatores,
que correspondem às dimensões de desempenho operacional mais utilizadas na literatura:
custo, qualidade, flexibilidade e entrega. O quadro a seguir mostra as correlações, média e
desvio padrão das variáveis. A observação do quadro revela que as correlações são superiores
a 0,3, sugerindo que o uso da análise fatorial é apropriado (Hair, 2005).
55
Quadro 11 – Matriz de correlação
Desempenho de … ATRIBUTO … nos últimos 3 anos Média D.P. B10aa B10ba B10ha B10ka B10oa B10pa B10qa B10ra B10ia B10ja B10ma B10na B10ca B10da B10ea B10fa
B10aa ... Conformidade na fabricação ... 3,15 ,92 1,00
B10ba ... Qualidade e confiabilidade do produto ... 3,20 ,92 ,68 1,00
B10ha ... Serviço e assistência ao cliente ... 3,08 ,96 ,42 ,44 1,00
B10ka ... Custo unitário de fabricação ... 2,87 ,93 ,38 ,43 ,37 1,00
B10oa ... Produtividade da mão-de-obra ... 3,08 ,88 ,46 ,44 ,37 ,53 1,00
B10pa ... Giro de estoques ... 2,93 ,94 ,36 ,38 ,43 ,43 ,50 1,00
B10qa ... Utilização de capacidade ... 2,90 1,10 ,40 ,36 ,37 ,43 ,52 ,46 1,00
B10ra ... Custos indiretos de fabricação ... 2,65 ,90 ,39 ,40 ,37 ,54 ,46 ,49 ,54 1,00
B10ia ... Rapidez de entrega ... 3,20 ,93 ,44 ,46 ,48 ,42 ,51 ,43 ,46 ,36 1,00
B10ja ... Confiabilidade de entrega ... 3,25 ,98 ,48 ,53 ,49 ,53 ,49 ,44 ,45 ,34 ,65 1,00
B10ma ... Lead time de fabricação ... 3,01 ,89 ,38 ,39 ,41 ,48 ,53 ,47 ,44 ,42 ,55 ,53 1,00
B10na ... Lead time de compras ... 2,72 ,84 ,38 ,42 ,40 ,47 ,48 ,39 ,41 ,47 ,48 ,43 ,57 1,00
B10ca ... Capacidade de customizar produtos ... 3,08 ,98 ,38 ,42 ,52 ,35 ,35 ,29 ,34 ,34 ,47 ,40 ,36 ,38 1,00
B10da ... Flexibilidade de volume ... 3,39 ,99 ,43 ,42 ,42 ,36 ,44 ,39 ,42 ,34 ,49 ,45 ,43 ,35 ,44 1,00
B10ea ... Flexibilidade de mix ... 3,27 1,01 ,42 ,43 ,44 ,36 ,47 ,40 ,42 ,35 ,50 ,44 ,47 ,39 ,48 ,68 1,00
B10fa ... Tempo para lançamento de novos produtos no mercado ... 2,99 ,95 ,34 ,40 ,45 ,35 ,38 ,42 ,43 ,36 ,50 ,42 ,43 ,46 ,38 ,38 ,45 1,00
QU
ALI
DA
DE
CU
STO
SEN
TREG
AFL
EXIB
ILID
AD
E
56
A análise fatorial exploratória foi realizada com o uso da técnica dos Componentes
Principais, utilizando-se tanto a rotação varimax quanto a rotação oblimin. O resultado das
análises é apresentado no quadro 12.
Primeiramente, foram avaliados os indicadores de adequação da utilização da análise
fatorial exploratória. O KMO resultado foi 0,939 e o indicador de esfericidade de Bartlett
4595,9 (p-valor = 0,000). Como o KMO foi superior a 0,5 e a significância do teste de Bartlett
igual a 0,000, pode-se afirmar que a análise fatorial é adequada para esse conjunto de dados.
A comunalidade das variáveis foi boa, com exceção de “Flexibilidade de mix” e “ Qualidade
e confiabilidade do produto”, que apresentaram esse indicador um pouco abaixo do limite
esperado (0,5).
Em seguida, verificou-se que a estrutura fatorial gerada pela análise apresentou dois
fatores e não quatro conforme o esperado. Além disso, as dimensões de desempenho não
ficaram bem definidas.
A análise com rotação oblimin mostrou ainda que a correlação entre os dois fatores
gerados foi 0,66, considerada alta. Esta correlação elevada entre os fatores pode ser uma
explicação para a formação de apenas dois construtos, diferentemente do que era esperado.
57
Quadro 12 – Resultado da análise fatorial exploratória
1 2 1 2
Flexibilidade Flexibilidade de mix 0,478 0,728 0,253 0,794 -0,035
Flexibilidade Flexibilidade de volume 0,517 0,718 0,227 0,793 -0,062
Flexibilidade Capacidade de customizar produtos 0,521 0,704 0,161 0,805 -0,136
Qualidade Serviço e assistência ao cliente 0,567 0,659 0,277 0,696 0,028
Entrega Rapidez de entrega 0,595 0,646 0,412 0,617 0,202
Qualidade Qualidade e confiabilidade do produto 0,425 0,634 0,339 0,636 0,117
Entrega Confiabilidade de entrega 0,511 0,631 0,397 0,606 0,19
Qualidade Conformidade na fabricação 0,587 0,607 0,332 0,605 0,122
FlexibilidadeTempo de lançamento para novos
produtos0,556 0,504 0,413 0,439 0,272
Custos Custos indiretos de fabricação 0,575 0,163 0,772 -0,152 0,88
Custos Custo unitário de fabricação 0,548 0,235 0,721 -0,038 0,783
Custos Produtividade da mão de obra 0,518 0,369 0,67 0,153 0,655
Custos Giro de estoques 0,585 0,273 0,666 0,035 0,696
Custos Utilização de capacidade 0,518 0,332 0,646 0,118 0,643
Entrega Lead time de compras 0,527 0,346 0,631 0,142 0,618
Entrega Lead time de fabricação 0,622 0,419 0,61 0,244 0,556
Variância Explicada 47,046 7,015 47,046 7,015
Variância Total Explicada
Bartlett (sig)
KMO
Correlação
Varimax
0,939
4595,9 (0,000)
Oblimin
Dimensão na
literaturaVariável
Componente ComponenteComunalidade
54,06% 54,06%
- 0,66
Dessa forma, optou-se por fazer uma análise fatorial confirmatória. O modelo de
mensuração da escala foi especificado no AMOS e avaliado de acordo com os indicadores de
ajuste. O modelo proposto inicialmente está ilustrado a seguir.
58
Figura 6 – Modelo proposto para escala de desempenho operacional
Para avaliar o modelo considerou-se um conjunto de indicadores de ajuste, incluindo qui-
quadrado, qui-quadrado/gl, GFI (goodness-of-fit), RMSEA, CFI (Comparative fit índex) e
PCLOSE.
Após o refinamento do modelo utilizando o Modification Index, algumas variáveis foram
eliminadas e o modelo foi reespecificado, conforme ilustrado na figura 8.
Qualidade
B10aa ea1
1
B10ba eb1
Custos
B10ka ek1
1
B10oa eo1
B10pa ep1
B10ra er1
Entrega
B10na en
B10ma em
1
1
B10ia ei11
Flexibilidade
B10ea ee
B10da ed
B10ca ec
1
1
11
B10ha eh1
B10qa eq1
B10ja ej1
B10fa ef1
59
O quadro 14 mostra todos os indicadores do modelo bem como os limites esperados.
Analisando-se o quadro é possível observar que todos os indicadores estão no limite, exceto o
p-valor. No entanto, esse indicador é afetado negativamente e dificilmente será significativo
para amostras grandes (Hair, 2005). Sendo assim, o modelo foi considerado com bons
indicadores.
Quadro 13 – Indicadores de Ajuste
Figura 7 – Modelo de desempenho operacional
pvalor Qui-quadrado/gl GFI CFI RMSEA PCLOSE
Modelo 0,01 1,613 0,973 0,955 0,032 0,982
Limite
Esperado> 0,05 < 3 > 0,9 > 0,9 < 0,05 > 0,5
Indicadores de ajuste
Qui-quadrado = 61,279
gl = 38
pvalor = ,010
Qui-quadrado/gl = 1,613
GFI = ,973
CFI = ,955
RMSEA = ,032 (,016; ,046)
PCLOSE = ,982
Qualidade
,66
B10aa ea,81
,70
B10ba eb,84
Custos
,54
B10ka ek,73
,61
B10oa eo,78
,45
B10pa ep,67
,54
B10ra er
,73
Entrega
,53
B10na en
,59
B10ma em
,73
,77
,53
B10ia ei,73
Flexibilidade,72
B10ea ee
,64
B10da ed
,85
,80
,69
,88
,73
,67
,69
,61
60
4.1.1 Análise da relação entre offshoring e desempenho operacional – hipótese H1
As hipóteses referentes ao impacto da adoção da estratégia de offshoring no desempenho
operacional são:
H1: A estratégia de offshoring aumenta o desempenho operacional das empresas.
H1a: Empresas que adotam offshoring apresentam melhor desempenho em custos.
H1b: Empresas que adotam offshoring apresentam melhor desempenho em entrega.
H1c: Empresas que adotam offshoring apresentam melhor desempenho em flexibilidade.
H1d: Empresas que adotam offshoring apresentam melhor desempenho em qualidade.
O quadro a seguir apresenta as estatísticas descritivas das variáveis de desempenho
operacional da amostra completa.
Quadro 14 – Estatísticas descritivas do desempenho operacional da amostra
O quadro 16 apresenta uma comparação das estatísticas descritivas das dimensões de
desempenho operacional de empresas que adotam e que não adotam offshoring.
Dimensão Média MedianaDesvio
Padrão
Custos
Custo unitário de fabricação 2,86 3 0,93
Produtividade da mão de obra 3,08 3 0,89
Giro de Estoques 2,93 3 0,94
Entrega
Rapidez de entrega 3,2 3 0,94
Lead time de fabricação 3,01 3 0,89
Lead time de compras 2,72 3 0,85
Flexibilidade
Flexibilidade de volume 3,39 3 0,99
Flexibilidade de mix 3,27 3 1,01
Qualidade
Conformidade na fabricação 3,15 3 0,93
Qualidade e confiabilidade do produto 3,2 3 0,92
61
Quadro 15 – Estatísticas descritivas de desempenho operacional
Para testar a hipótese H1, utilizou-se o teste t para amostras independentes. O quadro 17
mostra o resultado desse teste para as hipóteses H1a, H1b, H1c e H1d. A análise do quadro
mostra o p-valor de cada teste em destaque. É possível observar que eles foram,
respectivamente, 0,281; 0,694; 0,364 e 0,573, portanto superiores a 0,05. Assim, aceita-se a
hipótese nula a um nível de significância de 5%. Dessa forma, as hipóteses H1a, H1b, H1c e
H1d não foram suportadas.
Quadro 16 – Resultado teste t - Hipótese H1
Estratégia N MédiaDesvio
Padrão
Erro médio
padrão
Não faz offshoring 238 2,85 0,71 0,05
Faz offshoring 104 2,94 0,69 0,07
Não faz offshoring 238 2,86 0,77 0,05
Faz offshoring 104 2,9 0,77 0,08
Não faz offshoring 238 3,2 0,86 0,06
Faz offshoring 104 3,29 0,81 0,08
Não faz offshoring 238 3,15 0,86 0,06
Faz offshoring 104 3,21 0,77 0,08
Custos
Entrega
Flexibilidade
Qualidade
F Sig. t df Sig. (2-tailed)
Diferença
média
Diferença
erro padrão Menor Maior
Assumindo
variâncias iguais
1,912 ,168 -1,079 340,00 ,281 -,08981 ,08324 -,25355 ,07392
Não assumindo
variâncias iguais
-1,090 201,34 ,277 -,08981 ,08236 -,25221 ,07258
Assumindo
variâncias iguais
,000 ,999 -,394 340,00 ,694 -,03559 ,09038 -,21337 ,14218
Não assumindo
variâncias iguais
-,393 195,76 ,695 -,03559 ,09050 -,21408 ,14289
Assumindo
variâncias iguais
,248 ,619 -,909 340,00 ,364 -,09039 ,09947 -,28604 ,10526
Não assumindo
variâncias iguais
-,928 206,49 ,354 -,09039 ,09737 -,28235 ,10157
Assumindo
variâncias iguais
,959 ,328 -,565 340,00 ,573 -,05547 ,09821 -,24865 ,13771
Não assumindo
variâncias iguais
-,589 216,69 ,557 -,05547 ,09424 -,24122 ,13028
Custos
Entrega
Flexibilidade
Qualidade
Igualdade de
VariânciaTeste t para igualdade de médias
Intervalo de
confiança de 95%
para a diferença
62
Assim podemos concluir que a adoção da estratégia de offshoring não impactou o
desempenho operacional das empresas, ou seja, que não existe diferença significativa entre o
desempenho das empresas que fazem e que não fazem offshoring.
Uma possível explicação para esse grupo de empresas não ter apresentado um
desempenho superior é que uma rede de suprimentos global é mais complexa e mais difícil de
gerir (Wood et al, 2002; MacCarthy e Attirawong, 2003) e que por isso nem sempre leva aos
resultados esperados (Kinkel e Maloca, 2009).
Em relação à dimensão custo, a literatura aponta que quando as empresas decidem
produzir em mais de um local, precisam lidar com custos adicionais (Grossman e Helpman,
2001; Margulius, 2005; Stringfellow et al., 2008; Jabbour, 2010; Contractor et al., 2010), por
exemplo, custo de coordenação, custo de treinamento, custo de adaptação ao novo local,
custos logísticos, além do aumento no custo fixo devido à nova instalação. Dessa forma,
mesmo que as empresas busquem países que ofereçam recursos a um custo inferior, o
beneficio pode não ser percebido devido a esses custos adicionais.
Em relação à entrega, esta poderia ficar comprometida principalmente devido às
distâncias geográficas, que além de aumentar o tempo de entrega diminui sua confiabilidade
(Fredriksson e Jonsson, 2009). No entanto, uma das principais razões para a adoção do
offshoring é a proximidade ao cliente (conforme resultado a ser apresentado na próxima
seção), o que seria um facilitador para se manter bom desempenho nessa dimensão.
Para Gray et al. (2011), ao se adotar o offshoring existe o risco da perda de qualidade pois
a transferência de conhecimento entre a matriz e a unidade no exterior poderia ser prejudicada
pela distância e diferenças entre os países. No entanto, nesta pesquisa, as empresas que
adotam essa estratégia apresentaram o mesmo desempenho que aquelas que não adotam. Esse
resultado poderia estar relacionado ao offshoring cativo, já que o controle total da operação
poderia auxiliar na troca de conhecimento e implementação das estratégias de qualidade.
Já a dimensão flexibilidade foi medida em termos de volume e mix. Essas variáveis de
desempenho dependem das características dos processos e sistemas produtivos. Dessa forma,
as empresas podem instalar a nova planta com o nível de flexibilidade desejado, mantendo o
mesmo nível da unidade do país de origem ou não.
63
4.1.2 Diferença no desempenho entre empresas de países avançados e emergentes –
hipótese H2
Para verificar a existência de diferença entre o impacto da estratégia de offshoring sobre o
desempenho de empresas de países avançados e países emergentes, a hipótese dois foi
formulada:
H2: O impacto da estratégia de offshoring no desempenho operacional de empresas de
países avançados é diferente daquele em empresas de países emergentes.
O quadro a seguir apresenta as estatísticas descritivas do desempenho operacional das
empresas que fazem offshoring pertencentes aos dois grupos de países. Analisando-se o
quadro, é possível observar que as empresas de países emergentes apresentam média superior
em todas as dimensões de desempenho.
Quadro 17 – Desempenho operacional de empresas que fazem offshoring por categoria de país
Para testar a hipótese H2, utilizou-se o teste t para amostras independentes. O quadro 17
mostra que o p-valor do teste para as quatro dimensões foi inferior a 0,05, indicando diferença
significativa entre as médias. Portanto, a hipótese H2 foi suportada.
Categoria
do paísN Média
Desvio
Padrão
Média erro
padrão
Emergente 15 3,37 0,85 0,22
Avançado 89 2,87 0,64 0,07
Emergente 15 3,47 0,79 0,2
Avançado 89 2,8 0,73 0,08
Emergente 15 3,87 0,9 0,23
Avançado 89 3,2 0,76 0,08
Emergente 15 3,9 0,66 0,17
Avançado 89 3,09 0,73 0,08
Custos
Entrega
Flexibilidade
Qualidade
64
Quadro 18 - Resultado teste t - Hipótese H2
Assim podemos concluir que a estratégia de offshoring possui um impacto maior no
desempenho operacional de empresas de países emergentes do que no daquelas de países
avançados. Este resultado poderia ser explicado pelas dificuldades encontradas devido às
diferenças culturais, como idioma e forma de trabalhar, que tenderiam a ser maiores entre
países avançados e emergentes (Gray et al., 2011).
Além disso, países emergentes oferecem dificuldades que normalmente não seriam
encontradas em países avançados, como deficiências de infraestrutura e transporte e baixa
disponibilidade de fornecedores (Meixell e Gargeya, 2005). Como na maioria dos casos a
realocação da atividade é para um país emergente, as empresas de países avançados
enfrentariam mais dificuldades.
Adicionalmente, é importante ressaltar que países emergentes crescem em um ritmo mais
acelerado que países avançados e a tendência é que as empresas acompanhem esse
desenvolvimento. Assim podem ter ocorrido mudanças significativas nas empresas como um
todo, incluindo o desempenho.
F Sig. t df
Sig.
(2-tailed)
Diferença
média
Diferença
erro padrão Menor Maior
Assumindo igualdade
de variância2,181 ,143 2,661 102 ,009 ,50150 ,18843 ,12774 ,87525
Não assumindo
igualdade de variância2,183 16,808 ,044 ,50150 ,22974 ,01637 ,98663
Assumindo igualdade
de variância,019 ,891 3,220 102 ,002 ,66330 ,20596 ,25477 1,07182
Não assumindo
igualdade de variância3,041 18,253 ,007 ,66330 ,21809 ,20556 1,12103
Assumindo igualdade
de variância1,191 ,278 3,057 102 ,003 ,66816 ,21859 ,23460 1,10173
Não assumindo
igualdade de variância2,721 17,576 ,014 ,66816 ,24557 ,15135 1,18497
Assumindo igualdade
de variância,017 ,897 4,012 102 ,000 ,81011 ,20192 ,40961 1,21061
Não assumindo
igualdade de variância4,325 20,284 ,000 ,81011 ,18731 ,41974 1,20048
Custos
Entrega
Flexibilidade
Qualidade
Teste de Levene para
igualdade de variância
Teste t para igualdade de médias
95% de intervalo
de confiança para
a diferença
65
4.2 Análise das motivações para a estratégia de offshoring
O objetivo desta seção é investigar os principais motivos que levam as empresas a
adotarem a estratégia de offshoring, testando a hipótese H3, que verifica se existem diferenças
na importância das motivações para o offshoring para empresas em países avançados e países
emergentes.
Para esta análise, a amostra foi reduzida para 65 observações, pois algumas empresas
forneceram resposta incompleta na questão sobre a importância dos motivos para o
estabelecimento de atividades de produção fora do país.
O quadro 20 mostra as estatísticas descritivas da importância das motivações para o
offshoring.
Quadro 19 – Nível de importância das motivações para adoção da estratégia de offshoring
Para verificar se existem diferenças significativas entre as médias das motivações, foi
feito um teste t pareado. O quadro 21 mostra o resultado desse teste. Os pares que
apresentaram um p-valor menor ou igual a 0,05 estão destacados no quadro e podem ser
considerados significativamente diferentes.
Motivação Média MedianaDesvio
Padrão
Disponibilidade de mão de obra de baixo custo 6,58 6 1,84
Proximidade aos clientes 6,22 6 2,52
Disponibilidade de materiais e/ou fontes de
energia de baixo custo5,65 6 2,1
Disponibilidade de capacitação e know-how 5,23 6 2,35
Fatores políticos e sociais (p.ex. vantagens
fiscais, regulação)5,12 5 2,27
Acesso a transporte e instalações logísticas 5 5 2,51
Proximidade aos fornecedores 4,92 5 2,34
Imagem da empresa (p.ex. “Made in” …,
aceitação social, reputação)4,8 5 2,22
Competição (p.ex. para estar próximo aos
concorrentes ou para impedi-los de se
estabelecerem na região)
4,69 4 2,26
66
Quadro 20 – Teste da diferença das médias das motivações
Menor Maior
Proximidade aos fornecedores -
Disponibilidade de mão de obra de baixo
custo
Proximidade aos fornecedores -
Disponibilidade de materiais e/ou fontes
de energia a baixo custo
Proximidade aos fornecedores -
Disponibilidade de capacitação e Know
how
Proximidade aos fornecedores -
Acesso a transporte e instalações
logísticas
Proximidade aos fornecedores -
Proximidade aos clientes
Proximidade aos fornecedores -
Fatores políticos e sociais
Proximidade aos fornecedores -
Competição
Proximidade aos fornecedores -
Imagem da empresa
Disponibilidade de mão de obra de baixo
custo - Disponibilidade de materiais e/ou
fontes de energia a baixo custo
0,938 1,713 0,212 0,514 1,363 4,417 64 0,000
Disponibilidade de mão de obra de baixo
custo - Disponibilidade de capacitação e
Know how
1,354 2,407 0,299 0,757 1,95 4,534 64 0,000
Disponibilidade de mão de obra de baixo
custo - Acesso a transporte e instalações
logísticas
1,585 2,449 0,304 0,978 2,191 5,217 64 0,000
Disponibilidade de mão de obra de baixo
custo - Proximidade aos clientes0,369 2,547 0,316 -0,262 1 1,169 64 0,247
Disponibilidade de mão de obra de baixo
custo - Fatores políticos e sociais1,462 1,969 0,244 0,974 1,949 5,984 64 0,000
Disponibilidade de mão de obra de baixo
custo - Competição1,892 2,265 0,281 1,331 2,453 6,737 64 0,000
Disponibilidade de mão de obra de baixo
custo - Imagem da empresa1,785 2,414 0,299 1,186 2,383 5,96 64 0,000
Disponibilidade de materiais e/ou fontes
de energia a baixo custo -
Disponibilidade de capacitação e Know
how
Disponibilidade de materiais e/ou fontes
de energia a baixo custo -
Acesso a transporte e instalações
logísticas
Disponibilidade de materiais e/ou fontes
de energia a baixo custo -
Proximidade aos clientes
Sig.
(2-tailed)
Diferença dos pares
t dfMédia
Desvio
padrão
Erro
padrão
Intervalo de confiança
de 95% da diferença
1,662 2,109 0,262 -2,184 -1,139 -6,353 64 0,000
-0,723 2,058 0,255 -1,233 -0,213 -2,833 64 0,006
-0,308 2,091 0,259 -0,826 0,21 -1,186 64 0,240
-0,077 2,071 0,257 -0,59 0,436 -0,299 64 0,766
-1,292 2,548 0,316 -1,924 -0,661 -4,089 64 0,000
-0,2 1,962 0,243 -0,686 0,286 -0,822 64 0,414
0,231 2,127 0,264 -0,296 0,758 0,875 64 0,385
0,123 2,095 0,26 -0,396 0,642 0,474 64 0,637
0,415 2,249 0,279 -0,142 0,973 1,489 64 0,141
0,646 2,308 0,286 0,074 1,218 2,257 64 0,027
-0,569 2,64 0,327 -1,223 0,085 -1,739 64 0,087
67
O quadro 22 mostra esse resultado de uma maneira simplificada. No quadro, as nove
motivações foram listadas e as barras da coluna “Ranking” indicam as motivações que foram
consideradas com a mesma importância, ou seja, que as médias não apresentaram diferença
significativa.
O quadro mostra que “Disponibilidade de mão de obra de baixo custo” e “Proximidade
aos clientes” são as motivações mais relevantes e possuem o mesmo nível de importância. Em
seguida, aparece “Disponibilidade de materiais e/ou fontes de energia de baixo custo”, com a
mesma importância que “Disponibilidade de capacitação e know-how”. Por fim, as demais
motivações apresentaram o mesmo nível de importância.
Menor Maior
Disponibilidade de materiais e/ou fontes
de energia a baixo custo -
Fatores políticos e sociais
Disponibilidade de materiais e/ou fontes
de energia a baixo custo -
Competição
Disponibilidade de materiais e/ou fontes
de energia a baixo custo -
Imagem da empresa
Disponibilidade de capacitação e Know
how - Acesso a transporte e instalações
logísticas
0,231 1,783 0,221 -0,211 0,673 1,043 64 0,301
Disponibilidade de capacitação e Know
how - Proximidade aos clientes-0,985 2,815 0,349 -1,682 -0,287 -2,82 64 0,006
Disponibilidade de capacitação e Know
how - Fatores políticos e sociais0,108 2,062 0,256 -0,403 0,619 0,421 64 0,675
Disponibilidade de capacitação e Know
how - Competição0,538 2,352 0,292 -0,044 1,121 1,845 64 0,070
Disponibilidade de capacitação e Know
how - Imagem da empresa0,431 2 0,248 -0,065 0,926 1,737 64 0,087
Proximidade aos clientes -
Fatores políticos e sociais
Proximidade aos clientes -
Competição
Proximidade aos clientes -
Imagem da empresa
Fatores políticos e sociais -
Competição
Fatores políticos e sociais -
Imagem da empresa
Competição -
Imagem da empresa
Diferença dos pares
t df
Sig.
(2-tailed)Média
Desvio
padrão
Erro
padrão
Intervalo de confiança
de 95% da diferença
0,523 1,921 0,238 0,047 0,999 2,195 64 0,032
0,954 2,05 0,254 0,446 1,462 3,752 64 0,000
0,846 2,3 0,285 0,276 1,416 2,966 64 0,004
1,092 2,441 0,303 0,487 1,697 3,607 64 0,001
1,523 2,265 0,281 0,962 2,084 5,422 64 0,000
1,415 2,657 0,33 0,757 2,074 4,295 64 0,000
0,431 1,854 0,23 -0,029 0,89 1,873 64 0,066
0,323 1,993 0,247 -0,171 0,817 1,307 64 0,196
-0,108 1,929 0,239 -0,586 0,37 -0,45 64 0,654
68
Quadro 21 – Ranking das motivações para o offshoring
Este resultado vai ao encontro da literatura mais recente sobre offshoring. Estudos mais
antigos apontavam a redução de custos como motivação principal para o offshoring (Ferdows,
1997; Contractor et al., 2010, Roza et al. 2011). Contractor et al. (2010), porém, observaram
que a redução de custos seria o motivo mais importante, mas que recentemente outros
motivadores ganharam importância, entre eles o melhor entendimento dos mercados
estrangeiros. Este último poderia ser proporcionado pela proximidade aos clientes.
As motivações encontradas como mais importantes nesta pesquisa também foram citadas
por Dunning (1993). O autor apontou quatro motivações principais para o offshoring. As
motivações encontradas nesta pesquisa estão de acordo com esse estudo, já que a busca por
mão de obra a baixo custo estaria na dimensão de busca por recursos naturais (segundo a
classificação de Dunning, 1993) e a proximidade ao cliente estaria na dimensão de busca por
mercado.
Essas três razões para a estratégia de offshoring também estão coerentes com a tipologia
de papéis das unidades do exterior proposta por Ferdows (1997). Segundo o autor, as plantas
seriam localizadas fora do país por três razões estratégicas: fatores de produção a baixo custo,
proximidade ao mercado e acesso a recursos.
Motivação Média
Disponibilidade de mão de obra de baixo custo 6,58
Proximidade aos clientes 6,22
Disponibilidade de materiais e/ou fontes de energia de baixo custo 5,65
Disponibilidade de capacitação e know-how 5,23
Fatores políticos e sociais 5,12
Acesso a transporte e instalações logísticas 5
Proximidade aos fornecedores 4,92
Imagem da empresa 4,8
Competição 4,69
Ranking
69
4.2.1 Análise da diferença de motivação para o offshoring entre empresas de países
avançados e emergentes – hipótese H3
Para verificar a existência de diferença entre as motivações das empresas de países
avançados e países emergentes, a seguinte hipótese foi proposta:
H3: Existem diferenças entre as principais motivações para adoção de offshoring por
empresas de países avançados e de países emergentes.
O quadro 23 mostra as estatísticas descritivas das motivações para empresas nos dois
grupos de países.
Quadro 22 – Importância da motivação para empresas de países avançados e emergentes
N Média
Desvio
Padrão
Avançado 57 4,81 2,38
Emergente 8 5,75 1,98
Avançado 57 6,56 1,84
Emergente 8 6,75 1,91
Avançado 57 5,54 2,13
Emergente 8 6,38 1,85
Avançado 57 5,25 2,3
Emergente 8 5,13 2,85
Avançado 57 4,88 2,46
Emergente 8 5,88 2,9
Avançado 57 6,07 2,53
Emergente 8 7,25 2,31
Avançado 57 5 2,28
Emergente 8 6 2,2
Avançado 57 4,6 2,28
Emergente 8 5,38 2,07
Avançado 57 4,75 2,17
Emergente 8 5,13 2,64
Proximidade aos clientes
Fatores políticos e sociais
Competição
Imagem da empresa
Categoria do país
Proximidade aos fornecedores
Disponibilidade de mão-de-obra
de baixo custo
Disponibilidade de materiais e/ou
fontes de energia de baixo custo
Disponibilidade de capacitação e
know-how
Acesso a transporte e instalações
logísticas
70
Para testar a hipótese H3, utilizou-se o teste t para amostras independentes. O quadro 24
mostra que não existem diferenças significativas entre as médias de cada motivação para as
empresas dos dois grupos de países. Assim, a hipótese H3 não foi suportada.
Quadro 23 – Diferença na motivação por categoria de país de origem das empresas
Dessa forma, podemos concluir que não existem diferenças nas motivações para o
offshoring entre empresas de países avançados e emergentes. No entanto, este resultado
precisa ser visto com cautela, já que o número de empresas de países emergentes na amostra
foi muito pequeno (apenas oito).
Menor Maior
Assumindo
variânvias iguais
,833 ,365 -1,068 63 ,289 -,943 ,883 -2,707 ,821
Não assumindo
variâncias iguais
-1,227 10,065 ,248 -,943 ,768 -2,653 ,767
Assumindo
variânvias iguais
,013 ,910 -,270 63 ,788 -,189 ,698 -1,584 1,207
Não assumindo
variâncias iguais
-,263 8,931 ,799 -,189 ,718 -1,814 1,437
Assumindo
variânvias iguais
,129 ,720 -1,048 63 ,299 -,831 ,793 -2,416 ,754
Não assumindo
variâncias iguais
-1,168 9,816 ,270 -,831 ,711 -2,420 ,758
Assumindo
variânvias iguais
,938 ,336 ,135 63 ,893 ,121 ,894 -1,666 1,908
Não assumindo
variâncias iguais
,115 8,331 ,912 ,121 1,053 -2,291 2,532
Assumindo
variânvias iguais
,442 ,508 -1,053 63 ,296 -,998 ,948 -2,892 ,896
Não assumindo
variâncias iguais
-,928 8,471 ,379 -,998 1,076 -3,455 1,459
Assumindo
variânvias iguais
,070 ,792 -1,245 63 ,218 -1,180 ,948 -3,074 ,715
Não assumindo
variâncias iguais
-1,334 9,521 ,213 -1,180 ,884 -3,164 ,804
Assumindo
variânvias iguais
,401 ,529 -1,168 63 ,247 -1,000 ,856 -2,711 ,711
Não assumindo
variâncias iguais
-1,197 9,226 ,261 -1,000 ,835 -2,883 ,883
Assumindo
variânvias iguais
1,027 ,315 -,913 63 ,365 -,779 ,853 -2,483 ,926
Não assumindo
variâncias iguais
-,985 9,569 ,349 -,779 ,790 -2,551 ,994
Assumindo
variânvias iguais
,380 ,540 -,440 63 ,661 -,371 ,842 -2,053 1,312
Não assumindo
variâncias iguais
-,379 8,383 ,714 -,371 ,978 -2,607 1,866
Acesso a transporte e
instalações logísticas
Proximidade aos
clientes
Fatores políticos
Competição
Imagem da empresa
Disponibilidade de
capacitação e know-
how
Teste de Levene para
igualdade de variânciaTeste t para igualdade de médias
F Sig. t dfSig.
(2-tailed)
Diferença
de média
Diferenç
a erro
padrão
95% de intervalo de
confiança para
diferença
Proximidade aos
fornecedores
Disponibilidade de
mão de obra de baixo
custo
Disponibilidade de
materiais e/ou fontes
de energia de baixo
custo
71
Contudo, devido ao número reduzido de observações de empresas de países emergentes,
foi possível fazer uma análise da motivação país a país para esses casos. O quadro 25
apresenta os resultados.
A análise do quadro mostra que “Disponibilidade de mão-de-obra de baixo custo”
aparece como motivação mais importante apenas para empresas da Estônia e Hungria. Além
disso, o outro item relacionado a custo (Disponibilidade de materiais e/ou fontes de energia de
baixo custo) foi considerado como muito importante apenas para empresas da Hungria.
As motivações por “acesso a transporte e instalações logísticas”, “fatores políticos e
sociais” e “competição” foram tão citadas quanto “disponibilidade de mão-de-obra de baixo
custo”.
Por outro lado, “Proximidade aos clientes” é considerada a motivação com maior
importância para empresas de todos os países emergentes, exceto a Hungria.
Quadro 24 – Motivação das empresas de países emergentes
O quadro a seguir apresenta um resumo do resultado das hipóteses desta pesquisa.
Motivação China Estônia Hungria México Romênia
Proximidade aos fornecedores 4 5 6 8 8
Disponibilidade de mão-de-obra de baixo custo 5 6 9 8 6
Disponibilidade de materiais e/ou fontes de energia de baixo custo 5 5 9 8 5
Disponibilidade de capacitação e know-how 6 2 2 9 8
Acesso a transporte e instalações logísticas 7 4 2 9 8
Proximidade aos clientes 7 6 6 9 10
Fatores políticos e sociais 6 6 5 9 6
Competição 5 6 4 9 4
Imagem da empresa 6 2 3 9 8
72
Quadro 25 – Resumo dos resultados das hipóteses da pesquisa
Hipótese Aceita/Rejeitada Conclusão
H1a Rejeitada A estratégia de offshoring não contribui para um desempenho superior em custos
H1b RejeitadaA estratégia de offshoring não contribui para um desempenho superior em
qualidade
H1c Rejeitada A estratégia de offshoring não contribui para um desempenho superior em entrega
H1d RejeitadaA estratégia de offshoring não contribui para um desempenho superior em
flexibilidade
H2 AceitaA estratégia de offshoring tem impacto maior no desempenho operacional de
empresas de países emergentes do que daquelas de países avançados
H3 RejeitadaNão existem diferenças na importância das motivações para o offshoring entre
empresas de países avançados e emergentes
73
5. Conclusão
5.1 Resumo
Estudos recentes têm destacado a crescente busca pelas empresas de vantagens
competitivas através de estratégias de offshoring, ou seja, da realocação de atividades de
manufatura de seus países de origem para o exterior. Nesse contexto, a presente dissertação
buscou investigar a relação entre a adoção dessa estratégia e o desempenho operacional, bem
como os principais motivos que levam as empresas a praticarem o offshoring. Pesquisou-se,
ainda, a existência de diferenças entre empresas de países avançados e emergentes quanto ao
impacto sobre o desempenho operacional e as motivações para a adoção da estratégia de
offshoring. Buscou-se, portanto, resposta às seguintes perguntas:
1. A estratégia de offshoring se traduz em um melhor desempenho operacional para as
empresas?
2. Há diferença entre o impacto do offshoring sobre o desempenho de empresas de países
avançados e daquelas de países emergentes?
3. Quais são as principais motivações para adoção da estratégia de offshoring?
4. Há diferença entre as principais motivações para empresas de países avançados e de
países emergentes?
Para isso, utilizou-se o banco de dados obtido na quinta rodada da pesquisa IMSS
(International Manufacturing Strategy Survey), uma rede internacional de pesquisa que tem
por objetivo coletar dados sobre estratégia, práticas e desempenho em manufatura de
empresas do setor metal mecânico em todo o mundo.
Os resultados revelaram que a estratégia de offshoring não contribuiu para um
desempenho operacional superior das empresas desta amostra. Em relação às motivações para
essa estratégia, disponibilidade de mão de obra de baixo custo e proximidade aos clientes
foram apontadas como as mais importantes..
No que diz respeito à comparação entre empresas de países emergentes e países
avançados, a pesquisa mostrou que empresas de países emergentes que adotam o offshoring
possuem desempenho operacional superior ao daquelas em países avançados com a mesma
estratégia. No entanto, em relação às motivações, o estudo não apontou diferença entre os dois
grupos de países.
74
5.2 Conclusões
Este estudo contribui para o conhecimento sobre a estratégia de offshoring na indústria
metal mecânica. Essa estratégia ganhou importância nos últimos anos, sendo adotada não
apenas para funções operacionais, mas também para funções estratégicas e prestação de
serviços.
Com o crescente número de empresas adotantes, a ideia geral é que essa estratégia
contribui para um desempenho superior. No relatório publicado pela empresa A.T Kearney
(2007), apesar de nenhuma empresa estudada ter atingido seus objetivos, o desempenho
melhorou quando começaram a adotar o offshoring.
No entanto, o resultado deste estudo não mostrou diferença no resultado de empresas que
fazem e que não fazem offshoring. Todavia, isso não quer dizer que o offshoring não tenha
impacto positivo no desempenho. Alguns autores apontam que uma rede de suprimentos
global é complexa de gerir, sendo preciso alto nível de coordenação entre as unidades. Além
disso, a diferença cultural entre países, como forma de trabalhar e idioma, pode impactar no
sucesso da implementação da estratégia. Sendo assim, as empresas poderiam levar um tempo
até se adaptarem às novas condições e conseguirem um nível de coordenação e integração que
garanta o sucesso das operações. Neste trabalho, não havia dados que indicassem há quanto
tempo as empresas fazem offshoring e, portanto, se já tiveram tempo suficiente para se
ajustarem à nova configuração. É possível que as empresas estudadas sejam adotantes
recentes dessa estratégia e, por isso, não conseguiram ainda obter impactos positivos no
desempenho operacional.
Adicionalmente, as empresas estudadas fazem offshoring cativo, permanecendo com
controle total das operações. Talvez na adoção de outro tipo de offshoring, como o por
terceirização ou de centro de desenvolvimento, seria mais fácil atingir o resultado esperado,
pois a empresa contaria com parcerias locais que poderiam ajudar na adaptação.
Ainda em relação ao desempenho operacional, é importante ressaltar que cada empresa
possui seus próprios objetivos de desempenho. Por isso, nem sempre todas as dimensões de
desempenho sofreriam impacto positivo com a adoção de uma estratégia. Por exemplo, para
empresas que possuem velocidade como prioridade competitiva, seria mais interessante
produzir no próprio país, mesmo que seja a um custo mais elevado (Contractor et al., 2010).
75
Em relação à comparação das empresas de países avançados com aquelas de emergentes,
o estudo mostrou que o desempenho nas últimas foi superior. É importante ressaltar que
países emergentes estão em desenvolvimento, e a tendência é que as empresas tenham
incrementos no desempenho maiores do que os que se verificam em empresas com origem em
ambientes mais estáveis e com tradição na atividade manufatureira.
Outra questão estudada neste trabalho foi as principais motivações para a adoção da
estratégia de offshoring. O estudo mostrou que disponibilidade de mão de obra a baixo custo
foi considerada mais relevante. Este resultado corrobora outros estudos que apontam redução
de custos, de maneira geral, como principal razão para o offshoring.
Adicionalmente, a motivação de proximidade aos clientes se mostrou com a mesma
importância que a citada acima. No entanto, este também poderia ser um indicativo de
redução de custos, já que proximidade ao cliente pode minimizar os custos de transferência.
Outro indicativo dessa motivação seria aprendizagem do mercado (Dunning, 1993).
Na comparação da importância das motivações entre as empresas dos dois grupos de
países, o estudo não revelou diferenças significativas. No entanto, esse resultado precisa ser
visto com cautela devido ao número reduzido de empresas de países emergentes na análise.
Porém, uma análise detalhada das empresas de países emergentes mostrou que esses, em
sua maioria, apontaram proximidade aos clientes como motivação mais importante. Já os itens
de redução de custos não se mostraram tão relevantes para esse grupo de países.
5.3 Limitações
Nesta pesquisa, para mensurar a escala de desempenho, a alta correlação entre as
variáveis inviabilizou a realização da análise fatorial exploratória, que seria mais adequada.
O modelo final utilizado para medir o desempenho operacional das empresas considerou
apenas flexibilidade de volume e flexibilidade de mix. No entanto, segundo Slack e Lewis
(2009), flexibilidade de entrega também seria um dos tipos principais de flexibilidade em
operações.
76
Adicionalmente, o número de respostas incompletas na amostra foi muito alto. A base de
dados contém 725 observações, porém para realizar as análises propostas nesse estudo o
número precisou ser muito reduzido, devido à grande quantidade de respostas incompletas.
A análise das motivações para a adoção da estratégia de offshoring foi a mais impactada
por essa redução na amostra, já que restaram apenas oito respondentes de países emergentes.
Dessa forma, a comparação das motivações entre empresas de países emergentes e avançados
precisa ser vista com cautela.
5.4 Sugestões para estudos futuros
Nesta pesquisa não foi possível identificar há quanto tempo as empresas que fazem
offshoring estão adotando essa estratégia. Estudos futuros poderiam incluir essa consideração
para avaliar o desempenho.
Este estudo investigou o desempenho e as motivações para a estratégia de offshoring de
forma independente, ou seja, não analisou se as empresas atingiram seu objetivo. Outros
estudos poderiam investigar o impacto dessa estratégia no desempenho desejado.
Esta pesquisa foi com base nas empresas do setor metal-mecânico. Empresas de outros
setores podem possuir características de motivação para a estratégia de offshoring diferentes
das consideradas neste estudo. Por isso, sugere-se que as perguntas de pesquisa sejam
replicadas para outras indústrias.
77
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