Marissa Mayer - A CEO que revolucionou o Yahoo!

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Prólogo Bobbie tinha cinco centavos

Cerca de 4 mil funcionários do Yahoo estavam sentados, aguardando que Marissa Mayer se explicasse.

Eram mais ou menos 10h30 de uma quinta-feira, 7 de novembro de 2013.Alguns funcionários, os que trabalhavam nos escritórios do Yahoo em

Santa Mônica e em Nova York, estavam sentados às suas escrivaninhas, as-sistindo ao vídeo que era transmitido na tela de seus computadores.

Na sede do Yahoo, em Sunnyvale, Califórnia, na saída da US-101, bem no centro do Vale do Silício, quase 2 mil funcionários estavam sentados no enorme refeitório.

Aquele ambiente de amplas janelas, iluminado pelo sol, era chamado de URLs. Esse nome remetia ao Yahoo de vinte anos antes, quando fora fun-dado e tudo o que fazia era fornecer URLs (Uniform Resource Locators), ou seja, endereços de sites na rede. A versão mais antiga do Yahoo foi um diretório de links numa página cinza da rede, com um logo amistoso no alto.

O nome também funcionava porque, ao ser pronunciado, URLs soava como Earl’s, o que combinava com a decoração do espaço, no estilo das lanchonetes dos anos 1950. Assim que se entrava ali, via-se uma placa que

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dizia: “Coma na URLs”. Essa placa é um dos toques bem-humorados dentre vários outros espalhados pela sede do Yahoo. O campus é chamado de Hoo. Os funcionários chamam a si mesmos de “yahoos”. A estátua de uma vaca roxa recepciona os visitantes no saguão principal. Há um ponto de exclama-ção no final de todos os logos do Yahoo.

O estado de ânimo dos funcionários do Yahoo naquela manhã de novem-bro não tinha nada de otimista.

Algumas pessoas ali estavam furiosas. Furiosas porque promoções e au-mentos de salário estavam sendo negados; furiosas porque seu serviço na-quele momento parecia obrigá-las a cumprir uma série interminável de tarefas que tinham de ser feitas apenas porque “Marissa mandou”; furiosas porque os novos funcionários da empresa estavam ganhando muito mais. Aquelas pessoas estavam furiosas porque, na opinião delas, Marissa Mayer havia falado uma coisa e feito outra.

A maioria dos funcionários e executivos reunidos no espaçoso ambiente não estava propriamente zangada, só confusa. Achava que Mayer era bri-lhante, trabalhava duro e estava sinceramente interessada no bem-estar do Yahoo, de seus funcionários e dos usuários. Essa conclusão derivava do fato de que, depois que Mayer saíra do Google, em julho de 2012, para tra-balhar no Yahoo, introduzira mudanças radicais que revitalizaram toda a companhia.

Antes da sua contratação, os bolsões de estacionamento do Yahoo fica-vam vazios já por volta das 16h30 de uma quinta-feira. O Yahoo levava anos para renovar seus produtos, enquanto a competição conseguia isso em meses ou apenas semanas. Os aplicativos do Yahoo para Android e iPhone eram um verdadeiro constrangimento.

Poucas semanas depois da chegada de Mayer, os bolsões de estaciona-mento se mostravam lotados, e a sede fervia até bem depois do fim de tarde da sexta-feira. No intervalo de alguns meses, o Yahoo estava lançando produtos num ritmo bem diferente daquele da última década. Em um ano, o Yahoo estava conquistando premiações e elogios da imprensa pelo design de seus produtos. No verão de 2013, dezenas de milhares de profissionais enviaram currículos, oferecendo-se para preencher vagas na empresa. Finalmente, o


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Yahoo tinha uma equipe de centenas de pessoas trabalhando em aplicativos para smartphones.

Então, em novembro de 2013, os muitos yahoos que tanto admiraram o progresso desencadeado por Mayer se perguntavam por que ela estava des-perdiçando toda a boa vontade conquistada adotando políticas que, na me-lhor das hipóteses, vinham sendo precariamente implantadas e muito mal explicadas aos funcionários ou, na pior delas, não passavam de erros crassos. E, com maior seriedade do que em qualquer outro momento desde que ela assumira a direção da empresa, questionavam se Mayer realmente possuía a aptidão necessária para dar conta da missão de salvar o Yahoo.

Mayer se sentou diante de todos eles, numa cadeira posicionada num ta-blado nos fundos do refeitório. Ao lado de sua cadeira havia uma mesinha. Ela tinha trazido alguma coisa. Parecia um livro ou uma pasta com uma ilustração na capa.

Dois meses antes, a revista Vogue havia publicado uma foto de Marissa em que ela aparecia deitada ao contrário numa espreguiçadeira. Seu cabelo loiro esvoaçava lindamente e brilhava como ouro branco. Usava um vestido azul justo, da marca Michael Kors, sapatos de salto alto da coleção de Yves Saint-Laurent e batom vermelho-escuro. Seus olhos miravam a câmera, mas de lado, por entre as pálpebras semicerradas.

Naquela quinta-feira de novembro, ela parecia outra pessoa. Parecia agi-tada. Nervosa. Seu cabelo estava molhado. Estava sem maquiagem.

Tinha consciência da confusão e da raiva que dominavam o ambiente. Havia lido relatórios a respeito a semana inteira.

Uma das primeiras mudanças que Mayer fizera assim que começara no Yahoo fora instituir uma reunião semanal às sextas-feiras, com todos os fun-cionários da empresa, chamada FYI (For Your Information).1 O propósito dessas reuniões era introduzir uma “transparência radical” numa empresa em que, durante muitos anos, os funcionários ficavam sabendo dos planos da direção por meio dos jornais – principalmente pelas matérias assinadas por uma jornalista chamada Kara Swisher.

1 “Para Sua Informação”, em português. (N. E.)


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As reuniões FYI sempre começavam com um lembrete acerca da confi-dencialidade das informações ali divulgadas. Depois, Mayer anunciava novas contratações e citava datas comemorativas da empresa. A seguir, descrevia os “ganhos da semana” no Yahoo. Então ela ou outro executivo partia para os “aprofundamentos”, com apresentações sobre tópicos relativos à razão de o Yahoo ter adquirido determinada empresa ou ao desempenho de um novo produto. Ao final da reunião, ela mesma respondia a perguntas dos funcioná-rios ou colocava sob os holofotes alguém que se reportava diretamente a ela.

Às vezes, as perguntas eram feitas ao vivo por algum funcionário usando um microfone na URLs. Em geral, as questões eram enviadas ao longo da semana para um canal de acesso à FYI por intermédio de um aplicativo chamado “Yahoo Moderador”, ativo na intranet. Todo mundo na empresa podia visualizar as perguntas depois de terem sido enviadas, e os funcioná-rios votavam nas que gostariam que Mayer respondesse naquela semana.

Ao longo do ano seguinte à sua contratação, os funcionários fizeram per-guntas difíceis sobre assuntos confidenciais, e Mayer ou algum dos executi-vos do mais alto escalão respondia com uma franqueza surpreendente. Um tema de grande popularidade era o status das demissões e da reengenharia relatadas pela imprensa. Outro era por que ela estava impedindo contra-tações consideradas boas. Sempre que o Yahoo investia milhões de dólares para comprar uma startup, os funcionários cobravam uma explicação.

Finalmente, numa certa sexta-feira de outubro de 2013, alguém pergun-tou a Mayer se toparia fazer uma reunião FYI em que as questões fossem enviadas anonimamente. Ela disse que sim.

Quando chegaram, as perguntas eram tão agressivas que Mayer resolveu não esperar até a sexta-feira para dar uma resposta.

Portanto, esta é a quinta-feira, 7 de novembro de 2013. Todo mundo na empresa estava esperando que Marissa dissesse alguma coisa para lembrá--los de que ela era a CEO2 que finalmente devolveria ao Yahoo seu legítimo lugar na indústria da internet.

2 Neste livro, optou-se por usar CEO (chief executive officer, diretor-geral), que é a forma mais conhecida no mercado; quanto aos demais cargos de diretoria, foi adotada a tradução em português, a saber: diretor de operações (COO), diretor de finanças (CFO), diretor de marketing (CMO), diretor fiscal (CRO). (N. T.)


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Marissa respirou fundo. Cumprimentou todo mundo com um “olá” ge-ral. Reforçou o sigilo daquela reunião. Disse que havia analisado as pergun-tas enviadas e que queria ler uma coisa. Afinal, era um livro o que tinha em mãos. Um livro infantil.

Ela começou a ler: “Bobbie tinha cinco centavos só para si. Deveria com-prar balas ou tomar um sorvete?”. Ela segurou o livro no alto para que os funcionários enxergassem as ilustrações. “Deveria comprar o canudinho para soprar bolhas de sabão? Ou um barquinho de madeira?” Outra ilus-tração. “Bem, talvez um pequeno caminhão fosse a melhor escolha!” Os empregados ali na URLs começaram a olhar uns para os outros. Diante da tela de seu computador, funcionários em outros locais pareciam mais e mais confusos. O que ela estava fazendo?

Mayer prosseguiu com a leitura: “Bobbie se sentou e pensou: qual seria a coisa mais legal que cinco centavos poderiam comprar?”. Ela deu a im-pressão de ter pulado algumas páginas. E, com uma leve agitação na voz, disse: “Ele poderia comprar um saquinho de feijões ou um pião. Um cata-vento para dar a seu irmãozinho. Ou, Bobbie pensou, deveria comprar uma caixinha de lápis?”. Agora ela parecia estar lendo e se sentindo realmente frustrada, como se toda a raiva e a confusão existentes naquele salão fossem desaparecer se todos entendessem a história que ela lia. “Bobbie pensou e, então, teve uma ideia brilhante”, Mayer leu, já nas últimas páginas do livro. “Ele gastou seus cinco centavos simplesmente assim...”.

Ela levantou o livro para mostrar a última ilustração: era o desenho de um garotinho ruivo andando num carrossel, montado num pônei.

Praticamente ninguém conseguiu enxergar a página. Ninguém entendeu o que Marissa estava tentando dizer.

—A ironia era que o único motivo pelo qual ela devia se explicar para um salão cheio de yahoos confusos e desmoralizados, naquela quinta-feira de novembro de 2013, era o fato de, um ano antes, ela ter resolvido não demitir 5 mil funcionários.


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Mayer tivera até mesmo de reiterar essa decisão mais três vezes.Quando entrou no Yahoo, no verão de 2012, uma das primeiras reuniões

das quais participou foi com um executivo da empresa chamado Jim Heckman. Heckman, um dos principais negociadores na equipe interina de direção ime-diatamente anterior à gestão iniciada por Mayer, contou a ela nessa reunião que tinha acordos engatados com o Google, a Microsoft e uma empresa de tecnologia de propaganda sediada em Nova York, a AppNexus. O plano era terceirizar várias funções do Yahoo para cada uma dessas companhias. Então o Yahoo conseguiria se desvencilhar de até um terço de seus funcionários.

No dia seguinte a essa reunião, Mayer cancelou todos esses acordos e pediu que Heckman deixasse a empresa.

Coube a ela, na sequência, decidir o que fazer com o Projeto Alfa – co-dinome para uma gigantesca operação de reforma do Yahoo, iniciada pelo executivo antecessor de Mayer, Scott Thompson. Este ocupara o cargo de CEO do Yahoo por um breve período – de janeiro a maio de 2012 –, mas ainda assim ele iria deixar suas marcas. Entre suas recomendações, reduzi-ria o número de centros de dados de 31 para 6 e enxugaria para um terço o número de funcionários (que era então de 15 mil) e os 3 mil terceirizados. Thompson dera início ao Projeto Alfa em 4 de abril de 2012, e, ao fazê-lo, centenas de funcionários do Yahoo foram informados de que em algum tempo seriam demitidos, embora não de imediato. Tratava-se de uma polí-tica de “transição”.

O Projeto Alfa almejava reduzir a força de trabalho do Yahoo limando divisões inteiras, em vez de analisar o trabalho de cada funcionário em cada grupo e identificar quem apresentava mau desempenho e deveria ser demi-tido e quem apresentava bom desempenho e deveria permanecer, mesmo que isso significasse deslocá-lo para outro grupo. Quando Mayer soube disso, não pôde acreditar. Rapidamente, reduziu o escopo do Projeto Alfa e pediu que seus executivos do alto escalão recrutassem de volta os funcionários de alto desempenho do Yahoo postos “em transição” por Thompson. Em uma das reuniões FYI, de 28 de setembro de 2012, Marissa disse aos funcionários que os planos de Thompson tinham prejudicado a cultura do Yahoo e que ela não adotaria aquela tática de corte de custos.


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Finalmente, Mayer teve de enfrentar a diretoria, que também queria a demissão de um alto contingente de yahoos.

Quando a diretoria do Yahoo contratou Marissa Mayer, em julho de 2012, os diretores deixaram claro que ela deveria enxugar a folha de pa-gamentos entre 35 e 50%. Mayer deu a entender que tinha compreendido, mas, ao ser entrevistada para o cargo, não fez nenhuma promessa. Contudo, de fato ela concordou com a necessidade de o Yahoo reduzir custos e se con-centrar na criação de menos e melhores produtos. Em sua primeira reunião com a diretoria, agendada para setembro de 2012, ela apresentaria uma estratégia para redução de gastos.

A noção de que o Yahoo precisava demitir muitos funcionários era de senso comum no mercado quando Mayer assumiu, no verão de 2012. Na mesma semana em que ela foi contratada, Marc Andreessen, um investidor em startups altamente respeitado, que tinha feito parte de um grupo privado de investidores interessados em adquirir o Yahoo em 2011, disse a um repór-ter que a empresa deveria demitir entre 10 e 12 mil pessoas.

Assim, na reunião de diretoria em setembro, vários diretores, incluindo o gestor de operações de risco, Dan Loeb, o diretor mais diretamente responsável pela contratação de Marissa, esperavam que ela apresentasse um plano de demissões. Mas não foi isso que Loeb e os demais diretores ouviram.

Mayer disse que qualquer tipo de corte de pessoal, para não mencionar demissões entre 35 e 50% da força de trabalho, causaria graves danos ao mo-ral dos funcionários. Ela acrescentou que a infraestrutura básica do Yahoo era tão bizantina e precária que era desaconselhável expurgar às cegas equi-pes inteiras. Marissa afirmou que, para virar o jogo, o Yahoo iria precisar de todo o talento que pudesse encontrar e que ela não queria correr o risco de mandar para a rua bons profissionais.

Muitos diretores, incluindo Loeb, não gostaram do que ouviram e a ten-são aumentou na sala, porém poucos meses antes eles haviam apostado alto em Mayer e não havia escolha senão concordar com o plano que ela estava esboçando.

Mayer ficou exultante.


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Em 12 de outubro de 2012, ela teve oportunidade de compartilhar boas--novas quando, numa FYI, um funcionário perguntou se eram verdadeiros os boatos sobre demissões.

Em pé no tablado, diante de uma enorme cortina roxa ao fundo, Mayer indagou:

“Então, tem havido conversinhas secretas sobre demissões em massa e reengenharia em massa?”

“Não.”“Eu conversei com alguém a respeito disso?”“Não.”“Isso é algo que me diz respeito?”“Sim.”“Provavelmente, vocês ouviram e viram alguns comentários de Marc An-

dreessen e de outros sobre a necessidade de demitir pessoal. Será que eu ouvi algo a respeito?”

“Sim.”“Esses comentários me dizem respeito?”“Sim.”“Vocês me viram ativamente envolvida nesses planos?”“Não.”Então, Mayer afirmou que o Yahoo ainda teria de promover algumas

mudanças, mas que ela queria que fossem “pequenas”. “Neste exato momento não estamos considerando demissões. Nosso pro-

pósito é estabilizar a organização. Não posso prometer que não haverá uma mudança no futuro, mas, quanto ao momento presente, não existe nenhum plano ou conversa direta sobre isso.”

Depois, disse como o Yahoo iria “entrar em forma como empresa” estipu-lando metas e usando tais metas para medir “quem tem bom desempenho” e “quem está se esforçando”. Poucos ali na sala deram muita importância ao que ela queria dizer com isso. A única coisa que a ouviram dizer foi: “Eu não vou demitir vocês, nem seus amigos, nem 10 mil pessoas”.

Os yahoos começaram a aplaudir.Ela gostou dos aplausos.


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“Vocês devem se sentir bem com isso. Esta deve ser uma grande salva de palmas, um grande suspiro de alívio para todo mundo.”

—Mesmo que Mayer tivesse decidido não despedir 5 ou 10 mil pessoas no de-correr do outono de 2012, ela ainda queria descobrir uma maneira de cortar despesas ou de, pelo menos, controlar os gastos no Yahoo.

Era preciso.Desde que entrara para a companhia, Marissa tinha descoberto que

o Yahoo totalizava mais funcionários do que os 15 mil computados e re-portados por escrito à SEC (Comissão de Valores Mobiliários dos Estados Unidos). Havia outros 3 mil terceirizados mundo afora, essencialmente em ocupações de período integral, só que sem os benefícios. Enquanto isso, os funcionários efetivamente empregados em tempo integral pelo Yahoo recebiam salários mais altos do que os da média de mercado. Nos anos turbulentos que levaram à chegada de Mayer, os CEOs anteriores concede-ram aumentos gordos e bônus aos funcionários na tentativa de impedir que deixassem a empresa.

Mayer sabia que teria de apertar o cinto em 2013. E também acreditava que a força de trabalho da companhia precisava se tornar mais talentosa. Isso significava recrutar e reter profissionais de alto desempenho e se desven-cilhar dos que rendiam pouco.

Ela acreditava que poderia lançar mão de um plano capaz de atingir esses dois objetivos ao mesmo tempo.

O plano consistia em introduzir no Yahoo uma técnica administrativa que ela havia aprendido no Google.

Desde 1999, a administração do Google aplicava o sistema denominado OKRs (Objectives and Key Results)3 para mensurar a eficácia de seus funcio-nários, seus departamentos e da empresa como um todo. A ideia dos OKRs fora concebida por um investidor do Google, John Doerr, famoso capitalista de risco. Doerr derivara essa noção de um sistema similar – Management

3 “Objetivos e Resultados Principais”, em português. (N. E.)


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by Objective (em português, Administrando por Objetivo) – implantado por Andy Grove durante sua bem-sucedida gestão na Intel.

No sistema dos ORKs, cada funcionário do Google preparava uma lista de metas quantificáveis por trimestre e então a submetia a um gestor para aprovação. As metas aprovadas circulavam pela intranet, onde todos, na companhia inteira, podiam visualizá-las. No trimestre seguinte, o funcioná-rio voltava a se reunir com seu chefe para uma análise de seu desempenho e obtinha uma pontuação em seus OKRs. Essa pontuação iria determinar o pagamento de um bônus ao funcionário e facilitar um aumento de salário, uma transferência ou uma promoção no âmbito da empresa.

Em setembro de 2012, Mayer introduziu um clone dos OKRs no Yahoo e o chamou de QPRs (Quarterly Performance Reviews).4 Os funcionários de todos os níveis, começando pelos que se reportavam diretamente a Ma-rissa, ganhariam trimestralmente uma nota de 1 a 5. A nota 1 indicava que o funcionário consistentemente “não alcançava” a meta; a nota 2, que o funcionário “de vez em quando não alcançava” a meta; a nota 3 significava metas “alcançadas”; a 4, “metas superadas”; e a 5, “extraordinária supera-ção das metas”.

Mayer implantou seu plano de corte de custos e melhora de talentos em estágios sucessivos. Em primeiro lugar, introduziu o conceito de meta para os funcionários.

Depois, anunciou uma “distribuição de alvos” para a companhia. Na prática, isso significava que Marissa queria que os gestores destinas-

sem certa porcentagem dos funcionários sob sua supervisão a cada um dos cinco níveis de nota. Dez por cento se encaixariam na nota 5; 25% estariam na nota 4; 50% na nota 3; 10% na nota 2; e 5% na nota 1.

Na sequência, foram introduzidas novas políticas segundo as quais a ele-gibilidade de cada funcionário a receber bônus, promoções e transferências dentro da companhia seria baseada em sua nota média nos últimos quatro trimestres. Os funcionários que tivessem mais notas baixas seriam convida-dos a se desligar.

4 “Revisão Trimestral de Desempenho”, em português. (N. E.)


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Ao longo do primeiro ano de sua gestão, esse plano pareceu funcionar – ou pelo menos atingiu os dois objetivos que Mayer tinha em mente ao co-locá-lo em ação. Em sua opinião, o nível de talentos do Yahoo estava melho-rando. E, sem precisar recorrer a demissões desmoralizantes, ela foi capaz de eliminar 600 funcionários de baixo desempenho do quadro de pessoal.

Infelizmente para ela, esse plano também redundou em algumas conse-quências indesejadas.

—Em agosto de 2012, a revista Vanity Fair publicou uma matéria assinada por Kurt Eichenwald sobre a queda da Microsoft ao longo da década anterior. Nessa reportagem, Eichenwald atribuía as agruras da Microsoft a uma variedade de questões e informava que fontes internas culpavam, acima de tudo, um sistema administrativo da Microsoft: o stack ranking (classifi-cação “em escala”). Também conhecido como “modelo de desempenho”, “curva do sino”, “revisão do funcionário”, esse sistema forçava os gestores da Microsoft a classificar os integrantes de suas equipes, do melhor ao pior, segundo porcentagens fixas que os distribuíam em cinco níveis: melhor desempenho, bom desempenho, desempenho médio, desempenho abaixo da média e desempenho ruim. Os funcionários classificados no último ní-vel sofriam perdas materiais em sua qualidade de vida, já que não tinham mais direito a aumentos de salário, promoções e bônus.

Como se estivesse redigindo uma condenação, Eichenwald elencava todas as consequências negativas desse bem-intencionado sistema. Uma vez que al-guém teria de ser classificado como pior, mesmo em equipes formadas apenas por funcionários de excelente desempenho, os funcionários mais talentosos da Microsoft se recusavam a trabalhar juntos. Como não eram julgados pelo próprio trabalho, e sim em comparação com o desempenho dos colegas, to-dos buscavam ativamente prejudicar uns aos outros.

Quando a avaliação do funcionário era transmitida de um nível adminis-trativo para o seguinte, as notas individuais com frequência precisavam ser ajustadas ao nível do departamento, de modo que o número certo de funcio-nários tivesse sido distribuído em cada nível. Esse sistema provocava troca de


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favores entre os gestores, ou seja, os funcionários achavam que deviam ficar bajulando os colegas de seus chefes e os chefes de seus chefes.

Esse sistema de classificação “em escala” entrou em moda depois que Jack Welch, CEO da GE, usou um programa similar, o rank-and-yank (em portu-guês, “classifique e arranque”), para virar o jogo naquela empresa nos anos 1980 e 1990. Mas em 2012, em virtude de histórias como a de Eichenwald e de diversos estudos, os limites dessa política se tornaram flagrantes e eram bem conhecidos, inclusive por alguns executivos do Yahoo.

Em 21 de dezembro de 2012, na última FYI do ano, pouco depois de Mayer ter colocado em prática seu programa de revisão trimestral de desempenho no Yahoo, um funcionário chamado Carl Moyer lhe perguntou: “Você acha que a nova curva do sino para pontuação de desempenho tem um impacto nega-tivo no trabalho das equipes e no moral dos funcionários? Sabemos que somos classificados em comparação com nossos colegas de equipe e que alguém vai receber nota baixa, o que parece provocar falta de cooperação. Estou certo de que ninguém quer isso”.

Mayer disse a Moyer que ele havia entendido errado.“Quero deixar uma coisa clara”, ela afirmou. “Não é uma classificação

‘em escala’. É mais um tipo de nível. Assim, você entra como quem atinge, supera, supera de modo extraordinário, coisas desse gênero. Mas não é uma classificação ‘em escala’. Portanto, não acho que o sistema tenha as mesmas características de uma verdadeira classificação dessa natureza.”

Mayer continuaria usando esse palavreado para defender seu ponto de vista durante o ano seguinte, o que irritou os funcionários e até alguns executivos que se reportavam diretamente a ela. O problema era que, embora classifica-ção “em escala” e “tipo de nível” fossem expressões diferentes, os sistemas a que se referiam surtiam os mesmos efeitos. Mayer dera instruções aos gestores de alto escalão da empresa a respeito de quantos funcionários deveriam ser incluídos em cada nível. Tais gestores repassavam, então, as proporções aos gerentes abaixo deles, e assim por diante.

Era uma curva forçada. Em geral, os três primeiros níveis eram distribuídos somente para 75% de qualquer grupo, enquanto os 25% restantes de cada equipe eram destinados aos dois níveis inferiores – “de vez em quando não alcança” e


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“não alcança”. Resultado: os integrantes das equipes competiam diretamente entre si para garantir que não iriam ser classificados nesses 25% de baixo.

Mayer também insistia em que, porque sua curva de distribuição exigia que 50% do Yahoo se ajustasse no nível das metas “alcançadas”, não havia uma “peneira tão fina” quanto a classificação “em escala”, por isso não ocor-reriam tantos problemas de competição entre os funcionários.

Peneira fina ou não, as consequências foram sérias para os funcionários que ficaram empacados no nível errado. Para prosperar de modo signifi-cativo na vida sendo funcionário do Yahoo, era preciso garantir uma nota melhor do que os 65% da equipe a que pertencia. Conforme o novo sistema, o único jeito de ganhar uma promoção ou um aumento de salário no Yahoo era obter uma nota média 3 no último ano de avaliação. O funcionário po-deria conquistar um “supera metas” em três trimestres e um “alcança” em outro trimestre e ainda assim terminar abaixo do limite. Nenhum aumento em vista. Boa sorte da próxima vez.

Muitos funcionários do Yahoo de todos os níveis compreendiam que a empresa precisava “fechar a mão” no tocante à sua política de remunera-ção. Qualquer um que fizesse uma rápida pesquisa iria descobrir que os engenheiros do Yahoo tinham salários mais elevados do que seus colegas em empresas de tecnologia rivais.

Mas havia algo que perturbava os engenheiros do Yahoo a respeito da percepção dos custos quando chegava o dia do pagamento: o critério não parecia estar sendo aplicado igualmente a todos.

O boato era de que Mayer estava pagando para o pessoal de sua ex-em-presa, o Google, salários enormes para atraí-los para o Yahoo. A dúvida que persistia era: será que é verdade que esses caras que vieram do Google estão ganhando em média US$ 300 mil por ano?

Além disso, o Yahoo continuava adquirindo startups pequenas e falidas como estratégia para rapidamente agregar equipes inteiras à companhia. O boato era de que os engenheiros de telefonia celular dessas equipes estavam chegando com contratos de três anos no valor de US$ 1 milhão.

O ano de 2013 seguia em frente, e o sistema de Mayer tornou a vida dos gerentes de nível médio especialmente difícil. Era complicado conseguir que


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pessoas talentosas trabalhassem na mesma equipe. Não só elas não queriam competir com outros funcionários talentosos, como também estavam preo-cupadas com a perspectiva de serem transferidas no meio de um trimestre, o que comprometeria sua classificação nos níveis, com a obtenção de apenas um “alcança”, e de assim perder a chance de obter aumento pelo menos no decorrer de mais um ano.

Os funcionários davam prioridade a tarefas que os aproximavam de suas metas pessoais em detrimento de qualquer outro objetivo. O que fazia sen-tido. Colaborar e ajudar em um projeto que não deixaria o profissional mais próximo de um “supera” era algo estúpido de fazer.

A pior parte era que, a cada trimestre, os gestores conduziam suas equi-pes para realizar metas coletivas e então, mesmo que todas tivessem sido al-cançadas, eles deviam escolher alguns membros e dizer-lhes que não haviam correspondido à expectativa. Acontecia às vezes de um gestor de nível médio se revoltar em silêncio e enviar um lote de QPRs para o setor de recursos hu-manos do Yahoo, em que todos os funcionários da lista tinham “alcançado” as metas ou apresentado desempenho ainda melhor.

Mas o RH devolvia o lote e solicitava ao gestor que ajustasse a calibra-gem. Era preciso que, de vez em quando, alguém não alcançasse as metas. Mesmo que isso não acontecesse.

Uma das partes feias do processo – e que ocorria todo trimestre – era a série das chamadas “reuniões de calibragem”.

Nelas, os gestores sentavam cada qual com seu chefe para analisar o de-sempenho de todos os funcionários de suas equipes. Então as notas dos fun-cionários eram ajustadas de tal modo que o departamento como um todo apresentasse a quantidade certa de pessoas em cada nível: 10% em “supera de maneira extraordinária”, 25% em “supera”, e assim por diante.

O que se passava nessas reuniões não era o que Mayer tinha planejado. Ela queria que os funcionários fossem avaliados com objetividade em rela-ção às metas combinadas com os gestores no início de cada trimestre. Mas, em vez disso, os gestores se reuniam e analisavam cada funcionário que precisasse ser incluído num dado nível, pensando em arranjar motivos para aquela espécie de avaliação.


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Não raro, o motivo era político. Os gestores faziam acordos de barganha por meio dos quais uns davam notas mais altas ou mais baixas para os fun-cionários do grupo dos outros a fim de que a curva “desse certo”.

Às vezes, o motivo era mais superficial: aquele funcionário almoça com as pessoas certas e é capaz de conversar um pouco com o chefe se cruzar com ele no corredor? “Supera.” Este fica zanzando e se mantém basicamente isolado? “De vez em quando alcança.”

A própria Marissa participava das reuniões de calibragem durante as quais aconteciam esses julgamentos arbitrários.

Os executivos seniores que se reportavam diretamente a ela, coletiva-mente conhecidos como seu Estafe E e chamados de N2 (Nível Dois), sen-tavam-se com ela numa sala de reunião chamada Phish Food, no andar executivo do prédio D, no campus do Yahoo em Sunnyvale. Ali, analisavam a relação de nomes e as notas dadas aos executivos N3 e N4.

Era um monte de gente em torno da mesa, cada um com sua planilha de nomes e notas. Se o nome de um N3 que Marissa não reconhecia era citado, normalmente sua nota permanecia igual. Mas se ela se lembrava do nome e de alguma interação com aquela pessoa, sua nota poderia subir ou descer dependendo de quanto a interação tivesse sido trivial.

Numa dessas reuniões, em 26 de outubro de 2012, o nome Vivek Sharma foi mencionado. Àquela altura, Sharma estava trabalhando com Mayer numa extensa reformulação do Yahoo Mail e num projeto denominado Quattro.

Todo mês, várias centenas de milhares de usuários acessavam o Yahoo Mail, e o Quattro representava um momento significativo de virada para esse produto, mas não foi nada disso que ditou a nota de Sharma naquela reunião.

Uma N2 chamada Kathy Savitt, diretora de marketing do Yahoo, disse: “Ele me dá nos nervos. Não gosto de ficar perto dele”.

Na realidade, Savitt nem precisava ficar perto de Sharma tanto tempo, já que ele era do setor de organização de produtos do Yahoo e interagia relati-vamente pouco com o marketing.

Mas Mayer concordou com Savitt.


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Baixou a nota de Sharma, o que de maneira inevitável diminuiu o salário que ele levou para casa naquele ano. Em janeiro de 2013, Sharma saiu do Yahoo e foi para a Disney ocupar um cargo de alto escalão.

—Durante o primeiro ano de Marissa no Yahoo, QPRs e queixas a respeito do sistema de calibração eram frequentemente citadas nas FYIs de sexta-feira. Numa delas, basicamente destinada a comemorar o primeiro ano de Mayer na empresa dali a poucos dias se não fosse por esse incidente, alguém ques-tionou a natureza “desmotivadora” do programa.

Em seguida, em outubro de 2013, Marissa concordou em deixar os fun-cionários enviarem anonimamente suas perguntas. Por fim, capazes de dar voz a suas frustrações sem temer represálias, eles enviaram centenas de per-guntas furiosas. Uma delas recebeu 1.531 votos dos funcionários e foi, por-tanto, a que Mayer leu primeiro:

Fui forçado a incluir um funcionário no critério “às vezes não alcança” e fiquei mui-

to incomodado com isso. Agora tenho de discutir isso em minhas reuniões QPRs.

Estou incomodado porque, para atingir a curva de sino, tenho de dizer a um fun-

cionário que ele não alcançou as metas quando, na verdade, não acho que tenha

acontecido isso. Entendo que queremos separar o joio do trigo e descartar pessoas que

não deviam ter sido contratadas, que não estão atingindo suas metas, mas essa prática

é preocupante. Não quero confundir a pessoa mentalmente. Como justificar isso?

Oito outras questões receberam mais de mil votos:

Você poderia explicar, por favor, por que os gestores são obrigados a ter uma nota

média para sua equipe? Se todos na equipe superam as expectativas, o gestor não

tem autorização para dar essa avaliação a todos os membros.

O salário de muitos yahoos atuais (que trabalham na empresa desde antes da

contratação de Marissa como CEO) precisa ser equiparado ao dos novos yahoos

ou daqueles que retornaram. Sou gestor e fui solicitado a dar um salário pelo


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menos 20 ou 30% maior do que estão ganhando outros funcionários da mi-

nha equipe que têm a mesma experiência. Mas a aprovação passa pela equipe

de contratação e pelo comitê executivo. Quando perguntei de que maneira eu

poderia aumentar o salário dos meus atuais funcionários, não recebi nenhuma

resposta da direção nem do RH. Será que essa questão poderia ser discutida?

É verdade que cortaremos 20% do quadro de pessoal numa demissão coletiva

silenciosa com base nos resultados das QPRs?

Com base em minha experiência, não me parece que o processo foi conduzido

corretamente nem que eu tenha sido tratado com justiça. Meu ex-gestor não me

dava feedback nem orientação; só me dizia que eram os figurões que decidiam os

números e que ele não tinha nenhuma influência. Considerando como essas notas

são importantes, será que poderíamos ter algum processo legítimo para apelações?

Durante o processo de uma QPR, é verdade que o gestor de cada equipe tem

de enquadrar os integrantes em uma das categorias “abaixo das expectativas”,

“alcança as metas” e “supera as metas”? A cada nível deve corresponder uma

pessoa? É verdade também que aquele que recebe uma nota “abaixo das expec-

tativas”, três ou quatro trimestres seguidos, é demitido? O Yahoo está aplicando

o critério de eliminar o elo mais fraco? E se o “elo mais fraco” só recebe essa

avaliação porque o gestor é forçado a enquadrar o indivíduo nesse nível?

Com maior frequência do que eu gostaria, sou informado de que estamos agindo

de certa maneira “porque Marissa mandou”. Esse tipo de explicação exclui um

contexto valioso. Provavelmente houve algum bom motivo para essa decisão,

mas ele não é incluído nessa resposta condescendente. Seria possível eliminar

o critério “o executivo mandou” e incentivar as pessoas a explicar por que uma

decisão específica foi tomada quando essa decisão foi delegada a outros?

A última rodada de demissões atingiu aqueles que “não corresponderam às expecta-

tivas” em seu QPR. Perdi um colega que “alcançou” as metas em sua última QPR,

mas que foi mandado embora porque ANTES tinha recebido avaliações “não al-


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cançou”. Essa é a mensagem que realmente queremos dar? De que, em última ins-

tância, melhorar não faz diferença porque você pode ser mandado para a guilhotina

do mesmo jeito, em razão de seu desempenho anterior? É verdade que forçamos os

gestores a atribuir “não alcança as metas” e assim impor demissões periodicamente?

Uma última pergunta, com mais de mil votos, pedia a Mayer que demi-tisse alguns integrantes de seu estafe executivo.

O Estafe E está sujeito ao mesmo processo de QPR e calibragem? Devemos es-

perar que um ou dois desses executivos sejam mandados embora logo, do mesmo

modo que estas pessoas estão saindo?

Na intranet do Yahoo, chamada “Quintal”, perguntas desse teor se esten-diam por muitas páginas.

—No dia 7 de novembro de 2013, as centenas de pessoas que tinham levantado essas questões e os milhares que haviam votado nelas lotavam a URLs, o refei-tório do Yahoo. Em Nova York e em Santa Mônica, funcionários aguardavam diante de seus monitores, esperando ouvir enfim o que Mayer tinha a responder.

Foi então que ela subiu ao tablado, sentou-se e começou a ler um livro infan-til que, de vez em quando, segurava no alto para mostrar as ilustrações, como se fosse uma professora de pré-escola e todos ali tivessem seis anos de idade.

Depois de ler Bobbie tinha cinco centavos, Mayer discursou. Em tom defen-sivo, salientou – como sempre fizera – que as QPRs não eram uma clas-sificação “em escala” e que não havia demissões sigilosas em andamento no Yahoo. Ninguém acreditou nela. Seu plano consistia em cortar custos e melhorar o mix de talentos da empresa, sem comprometer o moral dos fun-cionários. Esse plano tinha fracassado.

Nem todos ali se opunham ao sistema QPR. Na opinião de alguns, era um método duro, talvez não muito transparente, embora eficiente, de eli-minar o pessoal que só batia ponto. Se dera certo para Jack Welch na GE, também daria certo para Mayer no Yahoo.


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Outros olhavam para o que se passava à sua volta, e que se refletia no lamentável desempenho de Marissa no tablado naquele dia – normalmente um ponto forte –, e de repente se perguntavam: será que Marissa Mayer, com sua incrível ética de trabalho, sua genialidade a respeito do que torna usável um produto de internet, sua fama mundial, seu carisma para atrair talentos, seria suficiente para salvar o Yahoo?

Afinal, ela não teria sido o primeiro executivo a ter tentado. E o que a tornava tão diferente?

—Não existe mais ninguém no mundo inteiro como Marissa Mayer. Em 2012, aos 37, estava casada, grávida, era engenheira e, de repente, a CEO de uma empresa de US$ 30 bilhões.

Marissa Mayer é fascinante em suas contradições.Naquele “palco”, diante de centenas ou milhares de pessoas, mostrava-se

afetuosa, encantadora e sorridente, mas numa sala com pouca gente era fria e impessoal. Numa situação de interação individual, não consegue sustentar um contato olho a olho.

Ela diz que é intelectual, mas não tem essa aparência. Com cabelos loiros, olhos azuis e um estilo glamouroso, parece mais uma bela atriz de Hollywood. Costuma ser a protagonista de matérias em revistas de moda, que a amam por causa de sua paixão por Oscar de la Renta, sua feminilidade, seu feminismo implícito. Porém, Mayer rejeita o feminismo de modo explícito e tem compa-recido às mais importantes reuniões de sua vida com o cabelo molhado e sem maquiagem.

No período de mais de dez anos de sua carreira no Google e no Yahoo, Mayer afastou vários estilistas que trabalhavam para ela porque não esta-vam fazendo um número suficiente de escolhas a partir de dados básicos. Repetidamente, porém, ela faz suas próprias escolhas de estilo e outros ele-mentos com base em pouco mais do que sua intuição.

Em geral, sua intuição acerta. Mas também erra. E, quando Mayer co-mete erros, erra depressa.


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Como muitos líderes, espera que os subordinados sigam suas ordens, às vezes apenas porque ela mandou. No entanto, nenhum CEO se mostra mais aberto com seus funcionários.

A maioria dos CEOs da estatura de Mayer – pessoas no comando de com-panhias públicas multibilionárias do tamanho do Yahoo – é do tipo gregário, extrovertido, aquele tipo de pessoa que poderia ter sido um político se o mundo dos negócios e do dinheiro não o tivesse seduzido. Beijando bebês, dando ta-pinhas amistosos nas costas, capaz de jogar muita conversa fora. Mayer não é desse tipo. Colegas de todas as etapas de sua vida – desde a infância até seus primeiros tempos no Yahoo – dizem que é tímida e que socialmente se sente pouco à vontade. Ela se descreve como “dolorosamente tímida”.

Mayer dirige uma companhia cuja marca é mais forte na região central dos Estados Unidos e ela pertence à diretoria da rede Walmart. Mesmo as-sim, ela, que também é natural dessa região do país e prefere colocar molho Catalina French na salada, gostaria que as marcas convencionais e media-nas de mídia do Yahoo fossem mais como as revistas requintadas que ela adora, como a Vogue ou a Town & Country.

Amplamente admirada pelo público em geral, Mayer tem muitos inimi-gos em sua área de atuação. Dizem que ela é robótica, arrogante e absurda-mente obcecada por detalhes. Afirmam que sua fixação pela experiência do usuário encobre um desprezo pelo lado lucrativo da indústria da tecnologia. Há ainda seu círculo íntimo, repleto de homens e mulheres jovens e louca-mente leais a ela.

Para um público levemente interessado em sua carreira, a vida profissio-nal de Mayer antes do Yahoo – toda dedicada ao Google – é lembrada como uma sequência de sucessos. Mas não foi bem assim. Mayer teve um começo espetacular no Google, desenhando sua página inicial, criando sua estrutura de gerenciamento de produtos, tornando-se a cara da companhia. Era uma das pessoas mais poderosas em uma das empresas mais poderosas em ação. Então, de repente, não era mais. E logo estava saindo de lá.

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Não existe outra companhia no mundo como o Yahoo.Na década de 1990, o Yahoo era a internet. Fora fundado por um garoto que

mal trabalhara antes e por seu sócio, que havia crescido em uma comunidade. Nenhum dos dois estava realmente interessado em transformar seu projeto num negócio. Então o Yahoo se tornou uma empresa de US$ 128 bilhões no inter-valo de cinco anos, demolindo conglomerados de mídia e gigantes da tecnologia algumas décadas mais velhos. Mas, com a mesma rapidez com que se tornara a companhia de internet mais famosa do mundo, se deu muito mal durante a explosão das empresas pontocom. E em seguida perdeu quase todo o valor.

Apesar disso, os usuários do Yahoo continuaram leais à sua marca festiva. Ao longo da década seguinte, dezenas de executivos brilhantes e dedicados ao trabalho tentaram capitalizar em cima dessa lealdade e devolver ao Yahoo a glória de seus primeiros tempos. Alguns conseguiram isso durante determinado período, contudo nenhum foi capaz de deter o movimento la-deira abaixo até a empresa estagnar no patamar da irrelevância.

Então, em 2012, entra em cena Marissa Mayer – cheia de contradições, sim, mas também muito pronta para qualquer briga.

—Este livro é um relato imparcial, dos bastidores, sobre o Yahoo: como foi criado, seu sucesso repentino, sua queda lenta e dolorosa e sua CEO superestrela.

É sobre as pessoas que o comandaram em sua primeira década e meia de existência. Sobre o que se passava na cabeça dessas pessoas enquanto toma-vam atitudes geniais e cometiam erros gigantescos.

É sobre a ascensão e a queda de Marissa Mayer no Google, onde havia ingressado aos 24 anos, tímida, como engenheira. Em poucos anos, ela já fazia parte da confraria secreta que comandava a companhia inteira. Mas Marissa fez inimigos ao longo do caminho, e eles acabaram por derrubá-la.

Esta é a história de como Mayer foi para o Yahoo graças a um grupo de influentes personalidades internacionais: um nova-iorquino bom de lábia, que era gerente de cobertura de riscos; um ativista da internet, que operava no Canadá; um exímio negociador de Hong Kong; e um magnata bilioná-rio de Tóquio.


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Finalmente, é a história da corrida de Marissa Mayer contra o tempo, no Yahoo. Quando ela entrou na empresa, no verão de 2012, o momento não poderia ter sido mais oportuno. Ela chegou logo antes de o preço das ações da empresa começar a disparar na sequência de um investimento em uma startup chinesa que estava explodindo no mercado, o Alibaba. Os investidores se amontoavam no Yahoo sem se importar com o desempenho trimestral do negócio principal da empresa que Mayer estava dirigindo. A vantagem era imensa para Marissa. Diferentemente da maioria dos CEOs “importados”, ela poderia se dar ao luxo de reaparelhar o Yahoo sem que os investidores ficassem cobrando resultados imediatos.

Todavia, a cobertura representada pelo Alibaba não iria durar para sem-pre. Foi uma questão de meros dois anos até se tornar de conhecimento pú-blico. Então o Yahoo seria mais uma vez avaliado segundo os méritos de seu negócio principal. Será que Marissa Mayer conseguiria deixar a companhia em boa forma para o grande retorno?

No começo, a resposta parecia um óbvio “sim”. Marissa chegou ao Yahoo como um super-herói. Confiante, cheia de ideias e, na opinião geral, era sem dúvida a pessoa certa para a missão. Mas, por uma série de erros cometidos por ela mesma e de problemas inerentes ao Yahoo, em pouco tempo ela se deu conta de que tinha comprado uma briga feia e demorada.


Marissa Mayer - A CEO que revolucionou o Yahoo!

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