UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

BELMARA SOUZA DIAS

MARKETING DE ATENDIMENTO: AS EMPRESAS AÉREAS

RIO DE JANEIRO 2003

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

BELMARA SOUZA DIAS

MARKETING DE ATENDIMENTO: AS EMPRESAS AÉREAS

Monografia apresentada a Universidade Cândido Mendes, como exigência parcial do Curso de Pós Graduação Latu Sensu em Marketing no Mercado Globalizado.

RIO DE JANEIRO 2003

Resumo

Este estudo apresenta uma visão acerca do marketing de

atendimento nas Empresas Aéreas. Apresentando uma evolução dos conceitos de

marketing de atendimento, até a entrada dos programas de fidelização nas

companhias aéreas.

Sumário

RESUMO

1- INTRODUÇÃO.............................................................................................. 05

2- COMPETITIVIDADE E ATENDIMENTO...................................................... 07

2.1- MARKETING E COMPETITIVIDADE...................................................... 10

2.1.1- MARKETING...................................................................................... 12

2.2- MARKETING E SATISFAÇÃO............................................................... 17

2.3- SERVIÇOS DE FIDELIZAÇÃO NAS COMPANHIAS AÉREAS............. 20

3- CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................... 27

4- BIBLIOGRAFIA............................................................................................ 29

1- Introdução

A competit ividade é o elemento propulsor de todos os

esforços e estudos realizados com o objetivo de se obter soluções

cada vez melhores para problemas de cl ientes, tendo em vista que

produtos e serviços são planejados e lançados no mercado como

alternativas desejosas de êxito para solução de problemas

específ icos de cl ientes. Nesse contexto, a adequação da capacidade

empresarial às oportunidades detectadas no mercado bem como os

esforços para obter a lealdade dos clientes e confecção de

relacionamentos promissores vêm se estabelecendo como prioridade

das organizações e, nesse contexto, o Marketing entendido como

uma fi losofia, orientada para o cliente e para o mercado, a ser

praticada por toda a empresa no intuito de viabil izar a consecução de

seus objetivos.

A produção preconiza a eficiência, via otimização de

recursos e o Marketing prenuncia a eficácia, via consecução dos

objetivos e metas estabelecidas. Em suma, é uma combinação muito

conveniente que busca fazer a "coisa" certa, da melhor maneira

possível. Por f im, o Marketing e a Produção, juntos, sob enfoque

sistêmico e abordagem holíst ica, objetivam garantir, respectivamente,

eficácia e eficiência às organizações.

Assim, apresenta-se como foco deste Estudo o Marketing

de Atendimento aos Clientes das Empresas Aéreas, proposta por

sintetizar um diferencial que traduz vanguarda quando a questão é

competit ividade.

2- Competitividade a Atendimento

Todas as relações e inter-relações entre as organizações

e o macrosistema são fundamentadas na competit ividade e as

tentativas constantes de auto-superação e inovação contínuas e

também de sobrevivência encontram todas as suas justif icativas e

respostas nela. Enfim, a competit ividade é a razão de ser dos

estudos que desenvolvem propostas de otimização e excelência de

sistemas, o que, na verdade, aos poucos, sai de cena sendo

suplantado pela globalização que, por sua vez, trouxe a certeza de

que não basta ser bom, é preciso tentar ser o melhor.

Uma série de fatores, conjuntamente, consolidou uma

drástica mudança no comportamento dos consumidores em todo o

mundo, tornando-os mais exigentes e central izadores de atenções.

Como exemplo de fatores históricos, é interessante citar que entre o

f im da segunda guerra e a década de setenta, a situação era muito

confortável para as empresas pois a demanda pelos produtos era

maior que a oferta (mercado essencialmente comprador). Porém, na

década de setenta, com a recessão provocada pela crise do petróleo,

a situação se inverteu e a competição entre as empresas acirrou-se.

Quanto aos fatores econômicos, pode-se citar a globalização e a

difusão das ISO 9.000 (conformidade e qualidade) e 14.000 (gestão

ambiental) e, mais recentemente, a ISO 18.000 (saúde e segurança

no trabalho, em outras palavras, qualidade de vida) que mudaram o

comportamento dos consumidores . Fatores tecnológicos como o

advento da telemática (telecomunicações + informática) tornaram um

maior número de informações acessíveis em tempo real aos

consumidores. Há também fatores de ordem polít ica e social como o

f im da Guerra Fria e o surgimento da então concorrência entre blocos

comerciais bem como o resgate da l iberdade, com o f im do ciclo das

ditaduras e a entrada em cena do chamado consumidor-cidadão,

consciente e exigente de seus direitos.

A nível de Brasil, iniciat ivas como o PBQP (Programa

Brasileiro de Qualidade e Produtividade), lançado em 1.990 pelo

governo, o Código de Defesa do Consumidor, o Prêmio Nacional da

Qualidade, dentre outros, também contribuíram para a adoção de uma

nova postura do consumidor e para a incontestável era do cl iente que

há muito já suplantou a era do produto.

Observando, hoje, a expressiva variedade de ofertas de

produtos e serviços, quantitat iva e qualitat ivamente, bem como o

acesso cada vez mais facil i tado às informações, maravilha propiciada

pela telemática, f ica claro que o poder de barganha passou da

empresa para o cliente, ou seja, não é difíci l para o consumidor

trocar de opção pois elas efetivamente existem. Nesse sentido, a

falta de enfoque no cliente será, muito em breve, fator de exclusão de

mercado tendo em vista que o julgamento da oferta de valor das

organizações é relativo, feito de maneira comparativa e a

concorrência, muito salutar se beneficia os clientes, esta aí,

irrefutável e sublime para fervilhar a disputa por maiores fat ias do

mercado.

Sam Walton, fundador da Wal-Mart, imensa cadeia de

varejo americana, afirmou que "Clientes podem demitir todos de uma

empresa, do alto executivo para baixo, simplesmente gastando seu

dinheiro em algum outro lugar", citado em Almeida (1995,

contracapa). Em síntese, como ainda afirmou Almeida (1995, p.168),

a mudança da cultura do "levar vantagem em cima do cliente" para

uma cultura do "real interesse pelo cl iente", ou, simplesmente, amar

o cl iente, é estratégia competit iva das mais poderosas.

2.1- Marketing e Competitividade

Levitt em seu l ivro Marketing para o desenvolvimento dos

negócios (1975), citado em Penteado (1990, p.6) , definiu marketing

de uma maneira muito simples: é conquistar e manter clientes. E é

essa definição simples que traduz o objetivo de ouro do marketing:

f idel izar clientes. Na verdade, nada mais é que um caso de amor bem

resolvido entre a empresa e seus clientes.

O marketing na sua abordagem mais atual, procura

identif icar as necessidades, conveniências, desejos e expectativas

dos mercados considerados alvos, no intuito de satisfazê-los de tal

forma peculiar, cr iat iva e superior à concorrência, desencadeando um

sentimento de plenitude que torne os clientes leais. A situação

almejada é a seguinte: a oferta da empresa supera as expectativas

do cl iente, deixando-o maravilhado e, assim, o produto/serviço passa

a ser desejado e o cl iente f ica com ele mesmo que apareça outra

opção. A isso pode-se chamar de f idelização/lealdade . Só que o

marketing ainda vai além de detectar as necessidades, desejos,

expectativas e conveniências atuais dos clientes. Cabe a ele ainda

vislumbrar as necessidades e conveniências potenciais do mercado,

estimulando seus desejos. Ora, o marketing bem-sucedido é aquele

decorrente da visualização do potencial evolutivo do mercado e como

o próprio sufixo " ing" indica em inglês, o marketing pressupõe

elaborações estratégicas e implementações dinâmicas e velozes com

realimentação e evolução contínuas, planejamento para o futuro e

adoção de uma postura eminentemente pró-ativa onde a

inf lexibil idade, a resistência a mudanças e a letargia não têm vez.

Essa idéia é a que, na essência, converte-se em real

vantagem competit iva, conforme já mencionado, tendo em vista que,

no contexto atual, fatores como globalização, variável ambiental e

tecnologia de informação sugerem a adoção de uma nova visão da

empresa que já passou pelo planejamento estratégico, qualidade e

orienta-se agora, eminentemente, para o consumidor. Isso explica a

busca incessante das organizações por uma orientação para o

mercado (ao invés de para o produto) através da implantação de uma

cultura de marketing e a crescente adesão da administração de

marketing em organizações dos mais diversos setores como

empresarial, f i lantrópico e internacional.

E conforme enfatizou Vavra (1993, p.21) "a abertura de

mercados causa tumulto porque força as empresas à adoção de uma

perspectiva voltada para o consumidor .. . . , elas são forçadas a se

engajarem em marketing! Isso requer informações sobre

consumidores ". Na verdade, marketing é muito importante para ser

responsabil idade só do departamento de marketing.

2.1.1- Marketing

O marketing na sua abordagem mais atual pretende

identif icar as necessidades, desejos e expectativas de mercados-alvo

selecionados, no intuito de mais que satisfazê-los, encantá-los, de

modo mais rápido e eficiente que a concorrência, visando a lealdade

dos clientes sem negligenciar o bem-estar da sociedade a longo

prazo. Essa idéia é a que, na essência, converte-se em real

vantagem competit iva, considerando a satisfação dos clientes como

melhor indicador dos lucros de longo prazo de uma empresa.

Colocando de forma mais simples: é atrair, conquistar e

tornar clientes leais de maneira mais rápida e efetiva que a

concorrência . É o que eu defino como marketing essencial.

Fala-se muito, também, em "marketing oriented" que,

basicamente, procura satisfazer as necessidades e superar as

expectativas do cliente.

Em se tratando de marketing bem sucedido, acredita-se

que o gerenciamento dos consumidores, o desenvolvimento deles e

as respostas às suas necessidades individuais constituem, agora, a

única fórmula bem sucedida de marketing para a maioria dos

negócios.

As novas regras de marketing são claras quanto aos seus

elementos importantes e imprescindíveis: customização e

personalização bem como a dinâmica de envolvimento do cliente num

diálogo interativo.

Enfim, o marketing moderno é uma batalha pela lealdade

dos consumidores.

Satisfazer clientes e mantê-los para aumentar o valor de

duração de sua f idelidade é a chave da rentabil idade e o imperativo

do Marketing de Relacionamento, cujos componentes básicos são

qualidade, serviços ao cliente e pós-marketing.

Quanto ao pós-marketing, sabe-se que é o processo, ou a

estratégia a longo prazo, de proporcionar satisfação contínua aos

indivíduos ou organizações que são cl ientes atuais ou que já foram

clientes. Seu objetivo é construir relacionamentos duradouros com

todos os clientes, maximizando sua satisfação. Pós-marketing

também signif ica o fortalecimento da lealdade dos clientes ao

encontrar e administrar suas expectativas que estão diretamente

relacionadas à qualidade básica de um produto ou serviço adquir ido e

ao grau de serviço recebido. As atividades de pós-marketing

baseiam-se na seguinte idéia: todas as pessoas são clientes de

alguém. A interação continuada pós-venda é uma parte muito

importante do pós-marketing e é tão necessária quanto a venda se

uma organização deseja contar com oportunidades continuadas de

negócios com o mesmo cliente no futuro. O marketing deve, então,

mudar a mentalidade de "completar uma venda" para a de "iniciar um

relacionamento"; de "fechar um negócio" para "construir lealdade".

O mercado de hoje é muito agressivo e composto por

muitos concorrentes, cada um deles oferecendo produtos ou serviços

relativamente equivalentes. O que é consideravelmente mais difíci l

em tal dinâmica de mercado é manter os cl ientes comprando

regularmente uma marca ou serviço. Dados os custos decorrentes de

conquistar novos clientes, a única maneira de lucrar em tal situação é

aumentar o tempo de vida de compra dos clientes atuais. Portanto, a

retenção de clientes é de longe mais importante do que a atração de

clientes, o que é reforçado por algumas estatíst icas : sessenta e cinco

por cento dos negócios das empresas são resultantes da manutenção

de clientes satisfeitos, além do que, custa cinco vezes mais

conquistar um novo cl iente que manter um cliente atual .

Em princípio, sabe-se que um programa de retenção

começa com a identif icação do "t ipo certo" de clientes, uma vez que

existem certos cl ientes que não justi f icam os esforços da empresa

para mantê-los. Se certos t ipos de clientes não permanecem, nem

têm potencial para isso, e não se tornam lucrativos, as empresas não

devem investir para atraí- los nem tampouco recuperá-los. Existem 20

% de clientes que podem representar, por exemplo, 5 clientes que

constantemente compram mais que qualquer outro cl iente. Assim,

para aumentar os negócios em 50%, não é necessário conquistar 500

novos clientes, basta conquistar e manter outros cinco clientes com o

perf i l daqueles 5 que garantem 80% ou 90% do negócio. Nessa l inha

de pensamento, f ica claro que se a empresa consegue manter os

melhores clientes, os concorrentes irão brigar pelos segmentos

menos importantes. Dessa forma, mantem-se a concorrência

neutralizada.

Deve-se considerar, ainda, o fator individualização ou

personalização que é mister na conservação ou retenção dos

clientes, uma vez que a individualização implica conseguir que os

consumidores ensinem à empresa o que querem, que a empresa

lembre-se disso e que devolva-lhes o desejado. Para obter uma

relação idêntica em algum outro momento ou lugar, o consumidor tem

de reinventar a relação, o que é trabalhoso. Esse é o verdadeiro

segredo da conservação do consumidor .

A empresa que tenha sido capaz de desenvolver lealdade

por parte de sua clientela poderá cobrar um preço maior pela

confiança que o cl iente deposita em seus serviços. Outro benefício

econômico proporcionado por clientes antigos é a propaganda

gratuita que eles fazem. Clientes f iéis conversam muito com seus

amigos sobre a empresa ao longo dos anos e trazem muitos

negócios.

Seria interessante ainda colocar a diferença entre

confiança e credibil idade no que tange à f idelização. Confiança vai

além de credibil idade por ser o elemento que cria a f idelização.

É fundamental também registrar que os funcionários leais

são tão importantes quanto os clientes leais e podem, concretamente,

ajudar a empresa a criar a lealdade do consumidor porque

funcionários f iéis sabem mais sobre o negócio e seus clientes,

provendo a esses clientes melhores serviços.

Em tese, afirma-se, indubitavelmente, que, a lealdade do

cliente é a chave para a lucratividade e o crescimento futuro das

organizações.

2.2- Marketing e Satisfação

O marketing hoje vem tornando o cidadão mais

responsável em relação ao mundo dos negócios. Os bons

profissionais da área reconhecem que eles e as organizações às

quais pertencem não mais prosperarão através de vendas efêmeras e

ausência de serviços aos clientes.

Os relacionamentos são construídos através de interação

e mudanças. Porém, as empresas nesse f inal de milênio vêm

sentindo dif iculdade em sua busca pela interação. Pode ser que a

organização não possua uma int imidade relativa com seu mercado ou

até desconheça seus clientes. Podem acontecer ainda fatores

inibidores de desenvolvimento de relacionamentos ativos como, por

exemplo, baixa frequência de compra. O after marketing reconhece

todas essas dif iculdades e preconiza a formação de um programa de

comunicação com os clientes que ajude no estabelecimento de

relacionamentos mais profícuos e duradouros.

Atualmente, é mister para as empresas conquistar clientes

para atendê-los durante muito tempo em contraste com

relacionamentos efêmeros e superf iciais, considerando que

relacionamentos de longo prazo com clientes são especialmente

importantes e mais vantajosos porque os relacionamentos de curto

prazo, em que o cliente aparece e vai embora, são, normalmente,

muito mais dispendiosos para desenvolver.

Começa a f icar clara a idéia de que é o relacionamento a

longo prazo que ajudará as empresas durante os períodos de

recessão e conturbação orçamentária dos clientes. São as

estratégias de pós-marketing que farão a diferença na retenção e

consequente obtenção da lealdade dos clientes ao reconhecerem o

valor tanto para a empresa quanto para os cl ientes de um

relacionamento duradouro bem como da responsabil idade

comparti lhada entre as partes.

A conquista da lealdade dos clientes é indispensável à

consecução dos mais diversos objetivos aos quais as organizações

se propõem, eminentemente em se tratando de lucro.

Sob tais perspectivas, o marketing de relacionamento

assume grande importância, fornecendo a chave para reter os

clientes, envolvendo laços estruturais para mantê-los f iéis, atendendo

a suas necessidades e desejos e ainda individualizando e

personalizando seus serviços . Ou seja, é imprescindível o

reconhecimento de que para conquistar e manter cl ientes não basta

vender, é preciso administrar o relacionamento com eficiência pois,

como escreveu Theodore Levitt (1985) em seu l ivro "A Imaginação de

Marketing", citado em Penteado (1990, p.92) , uma venda para o

vendedor é o f im do processo e para o comprador é apenas o início.

O marketing de relacionamento é baseado na premissa de que os

clientes devem merecer atenção contínua, principalmente aqueles

t idos como estratégicos.

Satisfazer clientes e mantê-los para aumentar o valor de

duração de sua f idelidade é a chave da rentabil idade e o imperativo

do Marketing de Relacionamento, cujos componentes básicos são

qualidade, serviços ao cliente e pós-marketing , de acordo com Terry

Vavra ( 1993, p.285). O pós-marketing ou after marketing pode ser

entendido como uma forma consciente e ampla de conduzir negócios,

oferecendo serviços de acompanhamento de alto nível aos clientes

no intuito de f idel izá-los cada vez mais.

2.3- Serviços e Fidelização nas Companhias Aéreas

As dimensões crescentes e a importância cada vez maior

dos elementos de serviços nos negócios e na economia, bem como o

surgimento de grande quantidade de novos t ipos de serviços constitui

uma mudança estrutural da economia. Assim, já é fato que o mundo

ocidental vivencia uma sociedade de serviços ou uma economia de

serviços ou ainda uma sociedade da informação. Hoje, a importância

crít ica de gerenciar os relacionamentos intra e inter-organizacionais

recebe uma atenção nova e ressaltada.

A American Airl ines, a pioneira, que em 1981 foi a

primeira empresa aérea que criou o seu plano de passageiro

frequente, em que às milhas voadas são atr ibuídos pontos que,

acumulados, podem ser convert idos em viagens gratuitas, e

posteriromente, a TAM, em 1993, foi a primeira empresa aérea

brasileira a lançar um programa de f idelização, através de um

programa de milhagem, apresentado como um diferencial competit ivo.

Carlzon (1994: 16) apresenta que:

No ano passado, cada um dos nossos 10

milhões de cl ientes entrou em contato com

aproximadamente cinco empregados da SAS, e este

contato durou um média de quinze segundos de cada vez.

Desta forma, SAS é criada 50 bilhões de vezes por ano

nas mentes de nossos clientes, quinze segundos de cada

vez. Estes 50 bilhões de momentos da verdade são os que

basicamente determinam se a SAS será bem sucedida ou

falhará como empresa. Estes são momentos em que

precisamos provar a nossos clientes que a SAS é sua

melhor alternativa.

Para a maioria das empresas aéreas, a natureza de como

alcançar e manter uma vantagem competit iva está mudando

gradualmente como decorrência da sociedade de serviços bem como

da emergente concorrência por serviços.

Para Kolter (1999: 94):

A construção da marca exige mais do que a

construção da imagem da marca. Ela requer que todos os

funcionários, distr ibuidores e revendedores da empresa

podem afetar a experiência com a marca, o desafio é

gerenciar a qualidade de todos os contatos. Jan Carlzon,

ex-presidente da Scandinavian Air l ines (SAS), expressou

isso muito bem em seu l ivro A Hora da Verdade. Quando

ele presidia a SAS, aceitou o desafio de assegurar que os

cinco milhões de passageiros anuais da empresa que

interagiam com uma média de cinco funcionários da SAS –

o que perfazia um total de 25 milhões de contatos com a

marca – experimentassem, em cada ocasião, uma hora da

verdade posit iva. Cada um de seus funcionários deveria

proporcionar a impressão de marca correta a todo

passageiro com quem interagisse.

Nesse sentido, a compreensão dos serviços e de sua

uti l idade para f idelização do passageiro bem como do seu poder de

sustentar uma posição competit iva cada vez melhor,

independentemente do mercado ser nacional ou internacional, é de

fundamental crit ic idade, tanto para Companhias Aéreas como seus

prestadores de serviços.

É mister fazer com que as organizações assimilem que a

intensidade da concorrência é tal que fomentou uma realidade onde

meras soluções técnicas oferecidas aos clientes não são suficientes

para estabelecer uma posição competit iva. A tendência das empresas

Aviação é oferecer a seus cl ientes uma variedade de serviços como

parte integrante de suas ofertas. "As Companhias Aéreas têm que

compreender que eles também são parte da economia de serviços",

afirmou devidamente Gronroos (1995, p.5).

Na conjuntura atual, não é simples para uma empresa

produzir soluções técnicas mais proficientes em forma de serviços ou

bens que as de seus concorrentes. O que faz a diferença hoje são os

serviços complementares, oferecidos de maneira competit iva aos

clientes, haja vista que suas expectativas são crescentes devido ao

maior acesso à informação e ao maior esclarecimento e int imidade

em relação à qualidade, o que leva a uma exigência por melhores

serviços proporcionalmente maior. Exigência esta que, conforme

colocado por Davidow & Uttal (1991, p.23) citados em Cardoso (1994,

p.21), "traz uma menor disposição em acreditar que um produto por

si, sem suporte ou serviço, seja capaz de fazer o que deveria".

A gestão de serviços é um fator de grande importância na

economia atual. A título de observação, em períodos de contração

econômica, o setor de serviços manteve o nível geral de emprego,

inibindo seu declínio e, em tempos de expansão econômica, o índice

de empregos nesse setor cresceu mais rápido que no setor de

manufaturados ( in Gronroos, 1995, p.8) . Portanto, o setor de serviços

pode ser considerado como mantenedor ou até, contingencialmente,

gerador de empregos.

Normann (1993, p.19), vide Cardoso (1994, p.12), af irmou

que "a onda de serviços como fenômeno torna-se mesmo mais

persuasiva quando consideramos que entre 80 a 85 por cento dos

produtos de tecnologia de informação são vendidos para o setor de

serviços e o restante para o setor industrial".

Os serviços, sejam eles produzidos por empresas

prestadoras de serviços ou por fabricantes de bens, interferem

sobremaneira na produção de riquezas atualmente. Conforme Giarini

(Notes on the Concept of Service Quality and Economic Value 1990),

citado em Gronroos (1995, p.9) argumentou: "os serviços não

constituem mais um simples setor secundário, mas estão se

movimentando para serem o foco da ação econômica, no que têm se

tornado ferramentas de produção indispensáveis para satisfazer as

necessidades básicas e aumentar a riqueza das nações".

Em se tratando de Brasil, Moreira (1993, p.613) citado por

Cardoso (1994, p.12), realizou uma pesquisa comparativa entre a

situação da agropecuária, da indústr ia e dos serviços, constatando

que "o percentual do emprego em serviços oscilou em torno de 50 %

entre o período 1950-1980, mas cresceu a 59%, em média, no

período 1980-1988 (.. . .), mesmo considerando que a renda per capita

seja uma medida grosseira do nível de desenvolvimento econômico

de um país (.. .), quanto maior a renda per capita de um país (.. .),

maior é a porcentagem do emprego no setor de serviços ". E ainda

destacou (1993, p.612) ".. . . .a função social do setor de serviços como

agente de estabil ização do emprego: à medida em que aumentava a

produtividade na indústria e na agricultura, a tendência de

deslocamento de pessoal e perda de empregos nessas áreas eram

absorvidas pelo setor de serviços ".

E ainda pode-se citar algumas questões que realçam a

consolidação dos serviços no panorama sócio-econômico atual como

a terceir ização que já é uma constante nas grandes organizações,

criando um sistema simultâneo de fornecimento e consumo de

serviços, sem falar no downsizing ou horizontalização, ou ainda, o

"achatamento" de estruturas empresariais no afã de aumentar o

contato com os clientes, fortalecendo o trabalho em equipe, expondo

os colaboradores das organizações à prática de melhores serviços e

tornando o conhecimento do processo de prestação de serviços

excelentes altamente estratégico.

Não é nenhuma novidade a situação vexatória do nível de

serviços no Brasil. Não obstante, é sabido que a má qualidade dos

serviços prestados não é privi légio brasileiro. Como afirmou Tom

Peters, citado por Almeida (1995, p.44): "De forma geral, nos EUA, os

serviços fedem". Ou seja, a regra mundial é o relacionamento

inadequado e indolente com o cliente.

Ao contrário do que muitos pensam, a má qualidade dos

serviços deriva de uma cultura empresarial desfocada do cliente,

herança da era do produto, e não de questões educacionais da

população ou de parâmetros de desenvolvimento de um país.

Além do mais, em se tratando de produtos, um dos fatores

decisivos é o domínio da tecnologia, o que requer, muitas vezes,

investimentos solenes. Já, em se tratando de serviços os fatores

decisivos são os recursos humanos e os sistemas gerenciais, ou seja,

investimento em pessoas e relacionamentos e, nesse sentido, o

Brasil pode efetivamente obter vantagem pois, em se tratando de

interação humana, pesquisas apontam o Brasil como um dos países

mais hospitaleiros do mundo, o que constitui uma característ ica que

não é produto de importação que pode ser adquir ido e copiado e sim

um traço cultural que requer um tempo inefável para se consolidar.

Característ ica esta que, em últ ima instância, delineia-se como

perspectiva deliciosa de conquista de vanguarda e vantagem

competit iva para o Brasil.

3- Considerações Finais

Ser competit ivo com chances efetivas de sucesso é saber

gerenciar com excelência, numa perspectiva de superação contínua,

um conjunto de fatores como custos, recursos humanos, tecnologia,

qualidade no processo, produtos e serviços, produtividade, mercado,

concorrência, dentre outros. Estes fatores muito em breve se

constituirão em meros pré-requisitos para uma organização que

pretende ser competit iva nesse contexto globalizado e é nesse

sentido que se busca sobremaneira a diferenciação como meio de se

obter l iderança e vanguarda.

Os relacionamentos entre organizações e clientes

internos, via endomarketing e entre clientes externos e internos via

atendimento excelente e diferenciado como no caso de Programas de

Fidelização de Clientes Aéreas, como no caso das empresas aéreas e

seus programas de milhagem, importantes na competit ividade.

O marketing vive, neste momento, um período de

alinhamento de seus métodos e de seus processos aos processos e

métodos de produção, criados no bojo da globalização. Os avanços

tecnológicos experimentados pelas comunicações e pela tecnologia

de informação promoveram considerável inovação nas práticas de

marketing.

A redução de custos e o aumento do volume de vendas

provocados por essas inovações garantem o fortalecimento

competit ivo. Novas atividades e funções passam a ser desenvolvidas

no âmbito do marketing como um todo, especialmente em se tratando

de after marketing. Técnicas, métodos e concepções são criados e

implementados simultaneamente à implantação de novos modelos

gerenciais, aplicados sobre uma nova estrutura organizacional, mais

enxuta, mais ágil e horizontalizada (o famoso "downsizing").

4- Bibliografia

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