UT2 - Prospecção e Negociação

TEXTOS PARA EAD

ANEXO – 01 COMUNICAÇÃO

Comunicação é uma palavra derivada do termo latino "communicare”, que significa

"partilhar, participar algo, tornar comum".

“O objetivo principal da comunicação é a persuasão; isto é, a tentativa do orador de fazer com que as outras pessoas tenham o mesmo ponto de vista que o seu.” Aristóteles Através da comunicação, os seres humanos e os animais partilham diferentes

informações entre si, tornando o ato de comunicar uma atividade essencial para a vida

em sociedade.

Desde o princípio dos tempos, a comunicação foi de importância vital, sendo uma

ferramenta de integração, instrução, de troca mútua e desenvolvimento. O processo de

comunicação consiste na transmissão de informação entre um emissor e um receptor

que descodifica (interpreta) uma determinada mensagem.

A mensagem é codificada num sistema de sinais definidos que podem ser gestos, sons,

indícios, uma língua natural (português, inglês, espanhol, etc.), escrita, desenhos, ou

outros códigos que possuem um significado (por exemplo, as cores do semáforo), e

transportada até o destinatário (receptor) através de um canal de comunicação (o meio

por onde circula a mensagem, seja por email, telefone, comunicado na televisão, etc.).

Nesse processo podem ser identificados os seguintes elementos: emissor, receptor,

código (sistema de sinais) e canal de comunicação. Outro elemento presente no

processo comunicativo é o ruído, caracterizado por tudo aquilo que afeta o canal,

perturbando a perfeita captação da mensagem (por exemplo, falta de rede no celular).

Os ruídos normalmente são causados por alguns fatores:

Ambiente adverso: local em que há muito barulho, excesso de pessoas circulando e

estímulos visuais, poderá distrair a atenção do receptor, que por sua vez compreenderá

apenas parte da mensagem emitida pelo emissor;

O momento em que a mensagem esta sendo passada: caso o receptor não esteja

concentrado para obter as informações necessárias, tenha sua atenção dividida em mais

de uma atividade, a mensagem não será completamente entendida;

Linguagem inadequada: uso de termos técnicos (ou regionais) desconhecidos pelo

receptor, ou ainda palavras em outro idioma;

Exposição descuidada: falar de temas que não são do interesse dos receptores,

desviando assim a atenção, não centrando nos assuntos que são de fato importantes.

Quando a comunicação se realiza por meio de uma linguagem falada ou escrita,

denomina-se comunicação verbal. É uma forma de comunicação exclusiva dos seres

humanos e a mais importante nas sociedades humanas.

As outras formas de comunicação que recorrem a sistemas de sinais não-linguísticos,

como gestos, expressões faciais, imagens, etc., são denominadas comunicação não-

verbal.

Alguns ramos da comunicação são: a teoria da informação, comunicação intrapessoal,

comunicação interpessoal, marketing, publicidade, propaganda, relações públicas,

análise do discurso, telecomunicações e Jornalismo.

O termo "comunicação" também é usado no sentido de ligação entre dois pontos, por

exemplo, os meios de transporte que fazem a comunicação entre duas cidades ou os

meios técnicos de comunicação (telecomunicações).

Elementos da comunicação:

- Codificar: transformar, num código conhecido, a intenção da comunicação ou elaborar

um sistema de signos;

7479- Descodificar: decifrar a mensagem, operação que depende do repertório

(conjunto estruturado de informação) de cada pessoa;

- Feedback: corresponde à informação que o emissor consegue obter e pela qual sabe

se a sua mensagem foi captada pelo receptor.

LINGUAGEM VERBAL: as dificuldades de comunicação ocorrem quando as palavras

têm graus distintos de abstração e variedade de sentido. O significado das palavras não

está nelas mesmas, mas nas pessoas (no repertório de cada um e que lhe permite

decifrar e interpretar as palavras);

LINGUAGEM NÃO-VERBAL: as pessoas não se comunicam apenas por palavras. Os

movimentos faciais e corporais, os gestos, os olhares, a entoação são também

importantes: são os elementos não verbais da comunicação.

A comunicação verbal é plenamente voluntária; o comportamento não-verbal pode ser

uma reação involuntária ou um ato comunicativo propositado.

Alguns psicólogos afirmam que os sinais não-verbais têm as funções específicas de

regular e encadear as interações sociais e de expressar emoções e atitudes

interpessoais.

a) expressão facial: não é fácil avaliar as emoções de alguém apenas a partir da sua

expressão fisionômica. Por vezes os rostos transmitem espontaneamente os

sentimentos, mas muitas pessoas tentam inibir a expressão emocional.

b) movimento dos olhos: desempenha um papel muito importante na comunicação. Um

olhar fixo pode ser entendido como prova de interesse, mas em outro contexto pode

significar ameaça, provocação. Desviar os olhos quando, o emissor fala, é uma atitude

que tanto pode transmitir a ideia de submissão como a de desinteresse.

c) movimentos da cabeça: tendem a reforçar e sincronizar a emissão de mensagens.

d) postura e movimentos do corpo: os movimentos corporais podem fornecer pistas mais

seguras do que a expressão facial para se detectar determinados estados emocionais.

e) comportamentos não-verbais da voz: a entoação (qualidade, velocidade e ritmo da

voz) revela-se importante no processo de comunicação. Uma voz calma geralmente

transmite mensagens mais claras do que uma voz agitada.

f) a aparência de uma pessoa reflete normalmente o tipo de imagem que ela gostaria de

passar. Através do vestuário, penteado, maquiagem, apetrechos pessoais, postura,

gestos, modo de falar, as pessoas criam uma projeção de como são e de como

gostariam de ser tratadas.

Barreiras à comunicação: Comportamento defensivo: Quando sentimos que estamos sendo ameaçados ou

atacados, nossa tendência é parar de ouvir ou usar de comportamentos como atacar

verbalmente, utilizar de sarcasmo ou mesmo criticar. O comportamento defensivo é um

dos piores inimigos da comunicação eficaz. Denota insegurança por parte da pessoa

que muitas vezes tende a atacar antes de ter sido atacada.

Atitudes agressivas. Muitas pessoas perdem facilmente a razão quando são

confrontadas com uma critica ou um reparo menos favorável, deixando-se levar pelo

lado emocional e reagindo de imediato com hostilidade. É importante manter uma

postura equilibrada, ouvir o que a outra pessoa tem a dizer e defender a sua opinião

com argumentos plausíveis, pois só assim a comunicação se pode fazer de forma eficaz.

Mensagem confusa. As dificuldades de comunicação tanto podem acontecer quando é

partilhada demasiada informação como quando as mensagens são muito sintéticas e

acabam por não transmitir uma mensagem compreensível. Sendo o email uma das

formas de contacto mais utilizadas no ambiente profissional é necessário ter cuidados

extras para evitar este tipo de falhas de comunicação.

Estar desatualizado. Transmitir informação desatualizada ou dar uma opinião sem

estar munido de todos os dados relevantes pode gerar confusão nos seus destinatários,

que ficam sem perceber se a situação voltou a um passo anterior ou se quem comunica

está errado. Certifique-se sempre em que ponto da discussão se encontra e reúna todos

os elementos necessários para saber do que se trata.

Falar muito. É um erro pensar que o segredo de uma boa comunicação está no

excesso de informação transmitida. Seja com um cliente, um colega ou mesmo o seu

chefe, o fato de não se restringir à informação essencial e fazer perder muito tempo com

pormenores irrelevantes, faz com que a paciência se esgote rapidamente e a atenção ao

que está a dizer se perca, com prejuízo para informações que poderiam ser realmente

importantes.

Apresentações/Discursos. Não transforme as suas exposições orais em momentos

aborrecidos para a audiência, seja em apresentações para clientes ou em simples

reuniões de equipe. Se não se preocupar em estabelecer uma relação de proximidade

com a audiência, corre o risco de facilmente perder a sua atenção e de não conseguir

fazer chegar a sua mensagem.

Não “olhar para fora”. Quando uma pessoa está muito “por dentro” de um

determinado assunto acaba, muitas vezes, por assumir que os outros têm a mesma

familiaridade com o tema fazendo com que não seja muito esclarecedora.

Não ouvir. Para bem comunicar, saber ouvir é tão importante como saber falar.

Aprenda a assimilar e compreender a informação que lhe está a ser transmitida e deixe

o seu interlocutor chegar ao fim do raciocínio, antes de discordar ou interromper com

dúvidas sobre o que está a ser dito.

Não pensar antes de falar. O segredo de uma boa comunicação também passa pelo

cérebro. Parece óbvio, mas a verdade é que algumas pessoas não são capazes de

transmitir uma mensagem articulada simplesmente porque não pensam nas suas ideias

antes de as exporem.

Não reconhecer que não sabe. Ao contrário do que poderia inicialmente parecer, não

assumir a falta de conhecimentos ou competências em determinada área, apenas faz

aumentar a sua vulnerabilidade a discussões infundadas e falhas de comunicação. É

preferível desculpar-se a dar uma opinião, até aprofundar um pouco o tema, do que falar

do que não sabe, originando discussões desnecessárias e pondo em risco a sua

credibilidade geral.

Não ser consistente. A comunicação não é só aquilo que dizemos, mas também as

mensagens que, através do corpo e do olhar, transmitimos a quem nos rodeia. Por

exemplo, tentar passar uma mensagem de otimismo demonstrando tiques de

preocupação e ansiedade irá tirar o crédito da mensagem transmitida.

Percepção seletiva: O receptor vê e ouve sempre embasado em suas necessidades,

motivações, experiências, etc. Projetam suas expectativas e interesses pessoais na

comunicação enquanto decodificam. O resultado de nossa percepção seletiva, é que

acabamos só ouvindo aquilo que queremos ouvir. Deste modo, o processo de

comunicação eficaz fica bastante prejudicado.

Estresse: A pessoa que está estressada está sofrendo não apenas de cansaço físico,

mas também de cansaço mental. Por isso, não consegue ter a atenção necessária à

mensagem que lhe está sendo transmitida. Vai distorcê-la por conta de seu extremo

cansaço. Quando a pessoa está estressada é difícil racionar com clareza e pode acabar

falando coisas que não deveria.

O preconceito: O preconceito é uma das mais poderosas barreiras à comunicação

eficaz. O que fazer nesses casos? Não é fácil, mas na medida do possível devemos

tentar suspender nossos pré-julgamentos e lembrar que não podemos generalizar,

achando que todo mundo é igual.

Os seis princípios da PERSUASÃO

Simpatia: Se os outros gostam de você – porque acham que você gosta deles, ou por

coisas que vocês têm em comum – é mais provável que digam sim a você.

Reciprocidade: Em geral, as pessoas retribuem favores. Se ajudar alguém, essa pessoa

irá ajuda-lo. Se agir de certa forma (cooperar, por exemplo), os outros vão pagar na

mesma moeda.

Prova social: Ao ver os outros fazendo algo, um indivíduo fará o mesmo – sobretudo se

os outros forem semelhantes a ele.

Compromisso e coerência: Todo mundo quer ser coerente, ou pelo menos parecer que

é. Se assumirem publicamente um compromisso voluntário, vão tentar honrá-lo.

Autoridade: As pessoas se acatam e imitam especialistas, assim como quem detém

posição de autoridade.

Escassez: as pessoas dão mais valor àquilo que consideram escasso.

ASSERTIVIDADE Assertividade é um substantivo feminino que expressa a qualidade do que é assertivo, afirmativo ou positivo.

A palavra assertividade deriva de "asserto", que significa uma proposição decisiva. Uma

pessoa que demonstra assertividade é autoconfiante e não tem dificuldades em

expressar a sua opinião. Assertividade é uma competência emocional (e uma estratégia)

que determina que um indivíduo consegue tomar uma posição clara, ou seja, não fica

"em cima do muro". Uma pessoa assertiva afirma o seu eu e a sua autoestima,

demonstra segurança e sabe o que quer e qual alvo pretende alcançar.

Normalmente a assertividade está relacionada com maturidade, pensamento positivo e

pró-atividade: alguém que assume as rédeas da sua vida. Também demonstra visão

sistêmica e foco.

Assertividade não significa que uma pessoa está certa ou errada, mas indica que a

pessoa anuncia e defende as suas ideias com vigor e respeito pelo ouvinte.

Comunicação assertiva sempre é de forma clara, objetiva, transparente e honesta. Nem

todas as pessoas conseguem se comunicar com assertividade, portanto um bom treino

de foco e objetividade, podem ajudar.

Essa forma de comunicar tem várias vantagens, entre elas:

• melhora a capacidade de expressão e a imagem social;

• fomenta o respeito pelas outras pessoas;

• ajuda a resolver confrontos;

• melhora a capacidade de negociação;

• aumenta a autoconfiança;

• confere mais credibilidade;

• diminui o estresse.

O conceito de empatia cabe muito bem nesse tipo de comunicação: é possível repetir o

que foi dito, ou perguntado, para confirmar a informação, assim como dar , parcialmente,

razão ao outro, mesmo que não estejamos totalmente de acordo com sua opinião,

porém com o intuito de criar um vínculo de confiabilidade inicial.

Em se tratando da atividade do ALI, o tipo assertivo de comportamento é aquele que é

mais indicado, pois é benéfico para todas as pessoas que interagem, sendo um

comportamento seguro, respeitoso e que demonstra capacidade de ouvir e dar

respostas adequadas e objetivas.

Referências Bibliográficas:

CIALDINI, Robert B. As armas da persuasão: como influenciar e não se deixar

influenciar [tradução de Ivo Korytowski]; Rio de Janeiro: Sextante, 2012

CALDAS, Priscyla 29 de julho de 2010. Disponível em: <http://www.administradores

.com.br/artigos/marketing/ruidos-na-comunicacao/46869/> . Acesso em: 19abr2014

http://www.significados.com.br/comunicacao/ acesso em: 19abril2014

http://www.significados.com.br/assertividade/ acesso em: 19abril2014

CLIFFE, Sarah. Usos (e abusos) da influência - Harvard Business Review Brasil –

Julho 2013. Disponível em: <http://www.hbrbr.com.br/materia/usos-e-abusos-da-

influencia>. Acesso em: 05maio2014.

MIRANDA, Márcio. UMA COLETÂNEA DE DICAS E ARTIGOS DE NEGOCIAÇÃO . Disponível em: < file:///C:/Users/Sacesana/Downloads/Negocia%C3%A7%C3%A3o% 20(1).pdf> Acesso em 07abril2014.

TEXTOS PARA EAD

ANEXO – 02 O Semblante e sua importância

A leitura das atitudes e pensamentos expressos no comportamento das pessoas foi o

primeiro sistema de comunicação usado pelo ser humano, muito antes do

desenvolvimento da linguagem oral.

Antes da invenção do rádio, a maior parte da comunicação entre as pessoas era escrita

e se fazia por meio de livros, cartas e jornais. Isto significa que políticos “feios” e sem

habilidade de oradores, como Abraham Lincoln alcançavam sucesso sendo persistentes

e escrevendo bons textos. A era do rádio deu oportunidade a pessoas dotadas de um

bom domínio da linguagem oral, como Winston Churchill, que falava maravilhosamente

bem, mas não era favorecido visualmente.

Os políticos de hoje em dia compreendem perfeitamente que a política é uma questão

de aparência, razão pela qual a maioria deles recorre a consultores de linguagem

corporal para ajuda-los a criar a imagem de sinceros, honestos e responsáveis,

principalmente quando não o são.

A maioria das pessoas acredita que a fala é ainda a nossa principal forma de

comunicação. Em termos evolucionários, a fala só passou a fazer parte do nosso

repertório de comunicação em tempos recentes, usada fundamentalmente para

transmitir fatos e dados. Estima-se que ela tenha se desenvolvido há cerca e 2,5 milhões

de anos, tempo durante o qual o nosso cérebro triplicou de tamanho. Antes disso, a

linguagem corporal e os sons produzidos pela garganta eram as principais formas de

transmissão de emoções e sentimentos humanos – e continuam sendo até hoje, embora

a excessiva atenção dada às palavras faça com que sejamos profundamente

desinformados a respeito da linguagem do corpo e da importância que ela tem em

nossas vidas.

A linguagem falada, apesar disso, reconhece a importância da linguagem corporal para

a nossa comunicação. Eis aqui algumas expressões que mostram isso:

Arranque essa tristeza do peito. Não fique de queixo caído. Esteja ao alcance da mão.

Tire esse peso dos ombros. De um passo adiante. Entre de cabeça erguida. Não seja

cara-de-pau. Que nariz empinado ! Não empurre com a barriga.

Os atores do cinema mudo, como Charles Chaplin, foram os pioneiros das técnicas de

linguagem corporal, então o único modo de comunicação disponível na tela.

A técnica de um ator era considerada boa ou má à medida que ele fosse capaz de usar

gestos e sinais corporais para se comunicar com o público. Com a popularização do

cinema falado, e a consequente perda de importância dos aspectos não-verbais da

representação muitos atores do cinema mudo caíram na obscuridade. Só sobreviveram

os que eram dotados de talentos verbais e não verbais.

Albert Mehrabian, pioneiro da pesquisa da linguagem corporal, na década de 1950,

apurou que em toda comunicação inter-pessoal cerca de 7% da mensagem é verbal

(somente palavras) , 38% é vocal (incluindo tom de voz , inflexão e outros sons) e 55% é

não verbal. [...]

A análise de milhares de entrevistas e negociações de vendas gravadas durante as

décadas de 1970 e 1980 mostrou que, no mundo dos negócios a linguagem corporal

responde por 60 a 80% das mensagens transmitidas na mesa de negociação e que as

pessoas formam de 60 a 80% de sua opinião sobre um recém-chegado antes de

completados os primeiros quatro minutos de conversação: portanto quase todo mundo

toma suas decisões finais mais pelo que vê, do que pelo que ouve.

O semblante funciona como uma espécie de tela, onde as imagens do nosso interior são

apresentadas em todas as suas dimensões.

Cada sentimento possui formas diferentes de ser apresentado pelo semblante. O queixo,

a boca, as faces, o nariz, os olhos, as sobrancelhas e a testa trabalham isoladamente,

ou em conjunto, para demonstrar ideias e sentimentos transmitidos pelas palavras e, às

vezes, sem a existência delas. A boca semiaberta, com os olhos abertos, indicará

estado de espanto, sem que uma única palavra seja pronunciada.

O semblante trabalha também como indicador de coerência e de sinceridade das

palavras. Deve demonstrar exatamente aquilo que se está dizendo. Quando se fala de

um assunto que deveria provocar tristeza, não se pode demonstrar uma fisionomia

alegre ou indiferente. Seria o mesmo que assinar um atestado de falsidade, um

comportamento tão incoerente que arruinaria a mais bem cuidada de todas as

mensagens. Evite os excessos no trabalho do jogo fisionômico. Contrair frequentemente

as faces e o nariz, fechar os olhos, franzir a testa de maneira exagerada poderá

transformá-lo num orador despersonalizado.

Dentre as expressões faciais, o sorriso poderá, quando a circunstância permitir, quebrar

barreiras aparentemente intransponíveis. Ele desarma adversários, conquista inimigos,

muda opiniões, abre vontades e corações.

Além do sorriso, os olhos possuem importância mais evidenciada para o sucesso da

Expressão Verbal. Através dos olhos se pode obter o retorno da mensagem que é

colocada para o auditório. Verifica-se com os olhos o comportamento da plateia, se

todos estão interessados na informações, se estão entendendo o que se diz, se

concordam com as afirmações feitas, se apresentam resistência a determinadas ideias.

Através dos olhos se conversa com todos. Podemos perceber o sorriso ou o semblante

alegre de um determinado ouvinte, um acenar de discordância de outro e, assim, nessa

espécie de diálogo, vai-se adaptando a mensagem ao receptor.

Na sua atuação como ALI, você deverá olhar não apenas com os olhos, mas com o

corpo todo. Ao voltar os olhos para uma determinada pessoa, deverá fazê-lo virando a

cabeça e levemente o corpo para essa direção, promovendo dessa forma uma

comunicação visual eficiente e participativa.

É possível decifrar todos os mistérios das pessoas apenas olhando em seus olhos? Há estudos que dizem que isso é possível – além de ser muito mais simples do que qualquer um imagina. Quer descobrir como fazer a “leitura das mentes” dos seus amigos? Então fique atento às dicas que abaixo:.

Conforme afirma o site High Existence, todas as informações mostradas aqui são relacionadas às pessoas destras. Caso se queira realizar o mesmo processo com canhotos, basta inverter os lados indicados pelo artigo. Importante: as imagens abaixo representam a posição correta para quem está observando os olhos. Ou seja, é o modo como se estará vendo as outras pessoas.

Para cima e para a esquerda

Sempre que alguém estiver com os olhos nesta posição (para cima e para a esquerda), significa que está realizando uma construção visual. Ou seja, a pessoa está tentando imaginar a situação que você acabou de descrever. Por exemplo: peça para seu amigo imaginar como seria o filme “Avatar” com todos os personagens amarelos.

Para cima e para a direita

Um processo parecido com a situação descrita anteriormente, mas em vez de construção visual, o que acontece é uma reconstituição visual. Se a pessoa com quem você está conversando realiza este movimento com os olhos, significa que ela está tentando se lembrar de algo que foi perguntado. “O que você comeu no último Natal?”.

Para a esquerda

Assim como acontece na imaginação visual, a construção auditiva também faz com que nós coloquemos nossos olhos para a esquerda, mas sem colocá-los para cima. Tente imaginar que todas as pessoas em sua volta possuem a voz do Pato Donald. Seus olhos ficarão na posição que acabamos de descrever.

Para a direita

Novamente, falamos sobre audição. Quando você vir alguém colocando os dois olhos para o lado direito, há muita probabilidade de que ela esteja tentando resgatar algum som ouvido anteriormente. Isso é muito comum quando as pessoas querem lembrar quais são as primeiras frases de uma música, por exemplo.

Para baixo e para a esquerda

Qual o gosto da batata? Você consegue se lembrar do cheiro do perfume da sua melhor amiga? Antes de conseguir responder a essas perguntas, provavelmente você teve de tentar resgatar suas memórias cinestésicas (relacionadas aos sentidos) e, por isso, olhou para baixo e para a esquerda enquanto pensava.

Para baixo e para a direita

Sem resgates ou imaginações, neste caso o que está acontecendo é uma reflexão interna. Exatamente, caso alguém esteja conversando com você e de repente fique com os olhos na posição descrita, há muitas chances de que ele esteja “falando sozinho” enquanto mensura os benefícios de algo.

Como descobrir se alguém está mentindo?

Agora que você já sabe como ficam os olhos das pessoas em várias ocasiões, você pode utilizar seus conhecimentos para tentar detectar mentiras. É muito simples: basta perguntar onde pessoa estava na noite anterior, por exemplo. Se ela olhar para a direita enquanto pensa, significa que está lembrando, mas se olhar para a esquerda, estará imaginando (ou inventando).

Se alguém estiver quieto e olhando para baixo e para a direita, significará que esta pessoa está conversando internamente. Em muitos casos, isso pode caracterizar tristeza.

Referência Bibliográfica: PEASE, Alan & Barbara: Desvendando os segredos da linguagem corporal. Disponível em: <http://www.tecmundo.com.br/curiosidade/17166-saiba-se-uma-pessoa-

esta-triste-ou-mentindo-pelo-movimento-dos-olhos.htm>. Acesso em: 26abr2014

TEXTOS PARA EAD

ANEXO – 3 O ALI E A ÉTICA

No mundo das Empresas, valores são temas recorrentes, anunciados com estardalhaço.

A comunicação interna, sempre criativa, não perde oportunidade de falar em

honestidade, criatividade, transparência, qualidade, sustentabilidade, inovação,

engajamento, foco no resultado, confiança e em tantos outros exemplos adequados a

esse tipo de publicidade motivacional. Não raro, em meio a esses valores, surge a ética.

Indicada como um valor a mais. Entre os demais.

As responsabilidades éticas correspondem a valores morais específicos. Valores morais

dizem respeito a crenças pessoais sobre comportamento eticamente correto ou

incorreto, tanto por parte do próprio indivíduo quanto com relação aos outros.

A moral pode ser vista como um conjunto de valores e de regras de comportamento que

as coletividades, sejam elas nações, grupos sociais ou organizações, adotam por

julgarem corretas e desejáveis. A ética é mais que um valor. Porque, na verdade,

abrange um conjunto de valores e é, por essa razão, maior que todos eles.

Para aqueles que agem com base numa ética voltada para a promoção do

desenvolvimento de si e das pessoas com as quais trabalha ou se relaciona, a ética

deve incluir a preocupação com o bem-estar dos outros, com a imparcialidade, um

senso de coesão e consistência. Mas a ética também consiste numa mistura individual

das virtudes que constituem cada um de nós e define a perspectiva pela qual

planejamos e julgamos nossas ações e as dos outros.

O comportamento ético do gestor, por exemplo, tem como base a qualidade daquilo que

fala e de como age (congruência). O modo como falamos reflete o modo como

pensamos, o que afeta o modo como agimos. Se falarmos e pensarmos como brutos,

agiremos como brutos e construiremos relacionamentos “abrutalhados”.

No ambiente empresarial, assim como na vida, as responsabilidades éticas são

definidas com comportamentos ou atividades que a sociedade espera das pessoas, mas

que não estão codificadas em leis.

A ética responde à pergunta: “o que devemos fazer?”. É tudo o que livremente nos

impomos, e nos proibimos. É a norma que legitimamente aceitamos respeitar, na

ausência de toda a repressão, na cegueira de qualquer vigilância: o que fazemos,

independente das cobranças ou olhares.

A atuação do Agente local de Inovação requer um cuidado específico com questões que

envolvam ética e sigilo.

Os conceitos levantados acima, associados ao sigilo profissional são de inteira

responsabilidade do agente: o relacionamento entre o ALI e os empresários atendidos

pelo programa deve ser permeado, do começo ao fim, por esta postura que transcende

qualquer razão ou bom senso.

Referência Bibliográfica: ARTHUR, Meucci; BARROS FILHO, Clóvis de. O Executivo e o martelo – reflexões

fora da caixa sobre ética nos negócios. São Paulo: Ed. HSM, 2013.

TEXTOS PARA EAD

ANEXO – 04 O PODER PESSOAL

O resultado de qualquer negociação é consequência direta da relação de poder entre as

partes. Poder significa capacidade de influenciar pessoas e situações. Todos nós temos

poder e, a todo momento influenciamos ou somos influenciados, embora nem sempre

estejamos conscientes do tipo de poder que temos e da forma mais apropriada de

utilizá-lo.

Existem dois tipos de poder. Um é o poder decorrente de elementos ou fatores externos,

como, por exemplo, nosso cargo numa empresa, nossos bons relacionamentos, nossos

bens materiais ou recursos financeiros. Outro é o nosso poder pessoal ou poder interno,

ou seja, algo que é fruto de nossa educação, desenvolvimento próprio e características.

É o poder pessoal que nos habilita a conquistar e usar corretamente o poder externo.

O poder não deve ser considerado um fim em si mesmo, mas algo que, uma vez que

tenhamos definido com propriedade nossos objetivos, nos permite:

Ø Alcançar estes objetivos;

Ø Obter sinergia em nossas negociações.

A compreensão do que seja sinergia e como obtê-la na prática estão entre o que há de

mais significativo em termos de capacitação do ser humano. Assim sendo, nunca é

demais ressaltar a sua importância. Podemos definir sinergia como um fenômeno que

ocorre no relacionamento entre as partes. Quando estas interagem de tal forma que

provocam uma espécie de ativação ou multiplicação de seus talentos e recursos, ocorre

sinergia. Ao contrário, quando no relacionamento entre as partes há subtração ou

divisão, ou seja, empobrecimento de recursos e talentos, acontece a anti-sinergia ou

entropia.

Uma negociação pode mostrar melhor o conceito. Vamos considerar que existem três

espécies de negociação.

A primeira é a negociação-âncora, fruto de um relacionamento com resultados

negativos, em que as partes acabam “afundando”. Mesmo que os negociadores,

individualmente, tenham muitas habilidades e capacidades, a negociação acaba sendo

destrutiva para ambos.

O segundo tipo é a negociação-boia, que não permite que ambos “afundem”, mas

também não possibilita que os recursos mais significativos das partes venham à tona.

Quando uma das partes pensa em desistir, e a negociação a se deteriorar, um alarme é

acionado e a outra parte dá sinais de melhoria e abertura para um acordo. Quando a

negociação está prestes a ser resolvida, de maneira satisfatória, a outra parte dá o

alarme com a seguinte mensagem: “está na hora de piorar para não ficar bom”. E é o

que acaba acontecendo: piora até certo limite, não “afunda”, mas também não se

resolve de maneira satisfatória e harmoniosa.

O terceiro tipo é a negociação-balão. Neste caso energias, habilidades e talentos de

cada um dos parceiros são reforçados e ampliados constantemente, descobrindo-se,

inclusive, reservas (potenciais) que existiam apenas em estado latente. Esta é uma

relação de sinergia. Portanto, sinergia é apenas um dos desfechos possíveis em

qualquer relacionamento – negócios, amizade ou amor.

O Poder Pessoal (PP) é resultado do produto de três fatores: Estados Mentais (EM),

Conhecimentos (C) e Habilidades (H), ou seja, PP = EMxCxH.

Isto quer dizer que um estado mental positivo potencializa conhecimentos e habilidades.

Várias vezes encontramos pessoas que, embora não sejam muito competentes em

termos de conhecimentos e habilidades, conseguem obter sucesso porque são capazes

de manter o estado mental altamente positivo. Portanto, o primeiro fator de poder

pessoal é o estado mental.

O conhecimento é o segundo fundamento do poder pessoal. Envolve não apenas o que

se conhece, mas também a profundidade, a organização e a priorização do que se

conhece. O conhecimento deve associar-se à prática, e esta é a forma de conhecimento

que realmente importa, ou seja, só se pode dizer que se conhece aquilo que realmente

se aplica. A integração prática-conhecimento encontra melhor compreensão em duas

expressões:

Ø Conhecimento sem prática é inútil. Prática sem conhecimento é cega.

Ø Nada é tão prático quanto uma boa teoria.

As habilidades constituem o terceiro fundamento do poder pessoal. Habilidade significa

saber fazer. Implica, portanto, comportamento, ação. E é através da ação que

alcançamos os resultados que estamos buscando.

A possibilidade de se obter resultados condizentes com os objetivos propostos está

diretamente relacionada ao conjunto das habilidades possuídas. Portanto, é preciso

responder a duas questões:

1-Que habilidades se deve ter, ou desenvolver, para alcançarmos a excelência em

termos de negociação?

2-Como fazer para desenvolver essas habilidades?

As habilidades a serem desenvolvidas são aquelas que os negociadores bem-sucedidos

têm. Isso pode ser feito pela observação direta ou por intermédio de uma boa teoria. Já

o processo de mudança comportamental necessário para adquirir uma habilidade

constitui-se de três etapas:

Etapa da consciência da necessidade: é quando se percebe a necessidade de mudança

e se deseja que ela aconteça efetivamente. Sem consciência da necessidade de novas

habilidades, ou do desenvolvimento de habilidades que já temos, não há a menor

possibilidade de mudança. É esta consciência que dá forças para que se saia da área de

conforto em que se encontra, com as habilidades atuais, e assim se fazer os

investimentos necessários para a mudança.

Etapa da mudança: é a identificação e a prática dos comportamentos envolvidos na

nova habilidade, bem como o recebimento de informações sobre a maneira como este

comportamento está se desenvolvendo e as correções necessárias para que se atinja o

padrão desejado.

Etapa da sedimentação: é a transformação do novo comportamento numa segunda

natureza, isto é, a incorporação da habilidade ao repertório comportamental.

Em suma, é o processo que se percorreu quando aprendeu qualquer habilidade, como

dirigir automóvel, dançar, andar de bicicleta ou conduzir uma reunião de forma produtiva.

Toda negociação é um jogo de poder e de influências, e o sucesso está diretamente

relacionado ao tratamento que damos à questão do poder. O processo de influência, em

si, não é bom nem mau. Ele faz parte das relações humanas e é possível usá-lo para

atingir o objetivo desejado.

As Formas de Poder

O poder é a capacidade de exercer influência. Com isso, quem detém o poder muda o

comportamento e as atitudes das outras pessoas.

Influência é a relação sistêmica diádica (duas pessoas) entre influenciador e

influenciado, que ocorre quando o influenciador realiza um processo de influência (eficaz

ou não) e quando o influenciado está manifestando efeitos em seu comportamento e/ou

estado geral provocados parcial ou totalmente pelo influenciador.

A Base da Autoridade Formal. Duas visões:

"O que lhe dá o direito de me dizer o que fazer?" Esta pergunta familiar sugere que,

antes de obedecermos a uma instrução, temos de estar convencidos de que a pessoa

que a exige tem o direito de fazê-lo.

É improvável que façamos essa pergunta a um superior em nossa organização, desde

que aceitemos que um superior tenha o direito de nos dar instruções.

Mas, por que é assim? De onde os administradores tiram o direito de dirigir a autoridade

formal nas organizações: a visão clássica e a visão de aceitação.

Visão Clássica: Nas Organizações americanas, a administração tem o direito de dar

ordens legais e os subordinados têm a obrigação de obedecer. Essa obrigação é auto

imposta, mas ao entrar e permanecer numa organização, os subordinados aceitam a

autoridade dos proprietários ou dos superiores e têm o dever de obedecer às diretrizes

legais.

A Visão da Aceitação: É a aceitação por influência, por parte do influenciado, porque é

este quem decide se cumpre as leis em todas as circunstâncias ou não, mas a maior

parte é aceita pelos membros da organização, vindo ordens da autoridade formal. Essa

visão parte da observação de que nem todas as leis ou comandos legítimos são

obedecidos em todas as circunstâncias. Quatro condições acontecem simultaneamente

para uma pessoa aceitar uma condição contendo autoridade:

Ø Ela pode entender e entende a comunicação;

Ø No momento de sua decisão ele acredita que ela não é incoerente com o

propósito da organização;

Ø No momento de sua decisão ele acredita que ela seja compatível com seu

interesse pessoal com um todo;

Ø Ela está apta mental e fisicamente a cumpri-la.

Além dessas condições, existem duas expressões que se referem à inclinação dos

indivíduos a aceitar a maioria das ordens dadas por seus superiores, desde que estas

estejam num âmbito normal, que são: zona de indiferença e área de aceitação. Alguns

indivíduos, sem envolvimento efetivo com a tarefa e/ou com as pessoas, aceitam e

executam o que lhes é indicado, simplesmente por ser o movimento mais fácil e

cômodo. Contudo, uma ordem que exija uma ação ilegal ou não ética é uma coisa

inteiramente diversa: a esta instrução nem todos se submetem, e o ideal é que assim

seja.

Na atividade do ALI, esta é uma condição essencial para o bom andamento e término

das ações. O agente deve primar pelo comportamento legal e ético do início ao fim da

sua atuação.

O Poder das Organizações Nos últimos anos o poder e os processos políticos nas organizações se tornaram

grandes preocupações dos autores na área de administração. O autor David Mccleland

escreveu "as duas faces do poder"- uma face negativa e outra positiva.

A face negativa geralmente é expressa em termos de domínio-submissão: se eu vencer,

você perde, ou o famoso "manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Ter poder implica ter poder sobre alguém, que por causa disso é menos afortunado. A

liderança baseada na face negativa do poder vê as pessoas como pouco mais que

peões de xadrez a serem usados ou sacrificados de acordo com a necessidade.

A face positiva do poder é caracterizada por uma preocupação com os objetivos do

grupo, isso implica em exercer a influência em favor de e não sobre os outros. Os

administradores que exercem positivamente seu poder encorajam os membros do grupo

a desenvolverem a força e a competência que precisam para serem bem sucedidos

como indivíduos e como membros da organização. Esses administradores encorajam o

espírito de equipe, apoiam os subordinados e recompensam suas realizações, com isso

levantando o "moral" do grupo. [...]

Características Básicas do Poder Exercido com Sucesso:

(1) São sensíveis a fonte de seu poder. Mantêm suas ações coerentes com as

expectativas das pessoas.

(2) Reconhecem os diversos custos, riscos e benefícios das bases do poder. Utilizam-

se na base de poder que seja apropriada para uma situação ou pessoa em particular.

(3) Admitem-se que cada uma das fases de poder tem seus méritos. Tentam

desenvolver suas habilidades e sua credibilidade, de como usar o método que for o

melhor de todos.

(4) Possuem objetivos de carreira que lhes permite desenvolver e usar o poder. Buscam

cargos que vão desenvolver suas habilidades, que façam as pessoas sentirem-se

dependentes deles, e empregam um tipo de poder com o qual se sintam confortáveis.

(5) Agem com maturidade e exercitam o autocontrole. Evitam demonstrações egoístas e

impulsivas de seu poder e temem não ser desnecessariamente ásperos com os que

estão ao seu redor.

(6) Compreendem que o poder é necessário para realizar as coisas. Sentem-se

confortáveis usando o poder.

Meios de alcançar o Poder Organizacional :

Atividades Extraordinárias. Fazer mudanças, ser a primeira pessoa a ocupar um cargo

ou obter sucesso após assumir riscos excepcionais, podem levar a um poder maior.

Visibilidade. Ser notado, obter visibilidade aos olhos dos que estão no poder, e até

mesmo fazer com que certas atividades pareçam mais arriscadas do que na verdade

são, também pode aumentar o poder.

Relevância. Resolver um autêntico problema organizacional pode ser uma fonte de

poder e pode dar uma credibilidade extraordinária aos fatores atividade e visibilidade.

Patronos. Ter um patrono ou um mentor - alguém que o aconselhe em como ter

sucesso na organização - pode ser uma fonte informal de poder, especialmente se o

patrono for muito poderoso.

Delegação é definida pela atribuição da autoridade formal e da responsabilidade por

realizar atividades específicas que são atribuídas à outra pessoa. Sendo a delegação de

poder de superiores a subordinados saudável, é necessária para o funcionamento

eficiente de qualquer organização.

O que pode ser delegado a outrem é a autoridade e a responsabilidade, esta é a base

do princípio escalar. Mas esta delegação de poder pode ser bem discutida, porque para

um administrador delegar responsabilidade a um subordinado, ficará assim mesmo com

a responsabilidade de prestar contas aos seus próprios superiores.

Podemos ver o que a Delegação não é.

Não é abdicação: não é simplesmente uma questão de designar trabalhos para as

pessoas e mandar que elas os realizem. Quando é utilizada essa abordagem, raramente

se alcançam os resultados pretendidos ou esperados pelo administrador. As pessoas

que recebem este tipo de delegação são postas numa situação de importância

secundária no final do trabalho;

Ø Não é abandono da responsabilidade do administrador;

Ø Não significa que o administrador perde o controle;

Ø Não significa que o administrador evita tomar decisões: o administrador que

delega continua tomando decisões.

O ponto importante é que ele pode se concentrar nas decisões e nas questões de maior

importância, e deixar que os subordinados tomem determinadas decisões que só o

contato direto com o problema permite.

As vantagens da Delegação - A vantagem mais importante da delegação é que quanto

mais tarefas os administradores são capazes de delegar, mais oportunidades terão de

solicitar e aceitar maiores responsabilidades dos administradores de níveis mais altos.

Delegando tarefas que exijam raciocínio e iniciativa, estamos livres para funcionar com o

máximo de eficácia para nossas organizações.

Barreiras à Delegação - Existem barreiras para a delegação no sentido de os

administradores não confiarem nos seus subordinados e na resistência destes em não

aceitarem a delegação por não terem responsabilidade com tarefas específicas. Por

outro lado, existem administradores que temem delegar pois poderão correr o risco de

terem as tarefas mais bem feitas do que se fossem executadas por eles.

As diretrizes Clássicas para a Delegação Eficaz: Estabelecer uma linha clara de autoridade, indo do nível mais alto ao nível mais baixo.

Esta regra, conhecida como princípio escalar, ajuda os membros da organização a

compreender para quem podem delegar, quem pode delegar para eles, e a quem devem

prestar contas.

Para evitar confusão, cada pessoa deve prestar contas a apenas um superior. Isto é

conhecido como princípio da unidade de comando.

Atribuir a responsabilidade por tarefas específicas aos níveis organizacionais mais

baixos em que exista capacidade de informação suficiente para realizá-las por

completo.

Dar aos subordinados autoridade suficiente para realizar as tarefas delegadas. Um

gerente de vendas que deve alcançar uma certa cota, encontraria obstáculos sem

autoridade para atribuir territórios, recompensar vendedores eficazes e despedir os

incompetentes.

Certificar-se que os subordinados entendam que são responsáveis por resultados

específicos. Isso não significa que os administradores não sejam mais responsáveis

pelas tarefas delegadas. Significa meramente que os administradores têm que

comunicar com clareza as tarefas e os objetivos aos subordinados, e influenciá-los a

aceitar a autoridade e a responsabilidade por essas tarefas.

Descentralização A descentralização é o grau em que a autoridade e a responsabilidade são passadas a

níveis inferiores. Quanto mais autoridade for delegada através da organização, mais

descentralizada ela será.

As vantagens da descentralização são semelhantes às vantagens da delegação:

redução do fardo dos administradores do topo, melhora na tomada de decisões, pois

elas são tomadas mais perto do local de ação, melhor treinamento, moral mais elevado

e mais iniciativa nos níveis mais baixos e mais flexibilidade de decisões rápidas em

ambientes em rápida mudança.

Numa organização deve-se levar em conta a questão de qual é o grau em que ela deve

ser descentralizada, pois isso depende da própria finalidade da organização em sua

descentralização.

Tendências da Descentralização

- O crescimento econômico entre a Segunda Guerra Mundial e os anos 70 levou a se

iniciar uma descentralização. Já nos anos 80, nos Estados Unidos, houve uma tendência

à centralização. Mas a tendência atual é para maior descentralização pois as empresas

buscam aumentar a produtividade eliminando a custosa duplicação de funções.

Na atividade do Agente Local de Inovação - ALI, estas relações de poder, influência e

autoridade devem ser observadas cuidadosamente, já que pode haver alguma

“confusão” de papéis pela necessidade, carência ou envolvimento entre as partes. Para

que a relação Empresário/ALI tenha continuidade e atinja os objetivos propostos, deve

ficar claro que as escolhas e decisões não só serão tomadas, como serão de inteira

responsabilidade do Empresário.

AUTORIDADE

Constitui atributo fundamental a todos aqueles que, numa organização, são

responsabilizados por coordenar os esforços de outras pessoas. Com esse enfoque, a

autoridade pode ser conceituada como o direito que legitima a emissão de ordens em

nome da organização, obrigando a seu cumprimento todos aqueles que dela fazem

parte. Em outras palavras, autoridade é o poder formalizado com respaldo na estrutura

legal e definição de responsabilidades organizacionais.

Ao assumir uma função de gestão, o profissional está sendo investido de uma

autoridade outorgada pela instituição, por meio da qual exerce o comando e o controle

das ações a serem desenvolvidas por seus colaboradores. Trata-se, pois, de uma

espécie de “alvará” outorgado a alguém no exercício de um cargo ou função de

comando, para exercer o poder de tomar decisões que condicionam o comportamento

de outras pessoas.

De forma simplificada, pode-se afirmar que autoridade é a habilidade de levar as

pessoas a fazerem de bom grado o que você deseja que seja feito, em decorrência de

sua influência pessoal. Por envolver relação entre pessoas, algumas qualidades de

caráter devem ser consideradas essenciais para o exercício de autoridade, como, por

exemplo: honestidade, confiabilidade, bom exemplo, respeito, comprometimento, ser

bom ouvinte, etc. Releva observar que essas qualidades são formas de comportamento

e, como tal, comportamento é escolha individual.

O Poder, em conjunto com o fator Tempo e o Conhecimento, formam o Tripé que

sustenta a qualidade de toda negociação.

Mas, afinal, o que é essa força poderosa chamada “poder” que mobiliza indivíduos e

exércitos com o objetivo de preservá-la ou, sempre que possível, aumentá-la?

São inúmeras as definições de poder. Mas, para nós, estudiosos das coisas ligadas à

negociação, precisamos ir mais longe.

Definir “poder” como sendo a capacidade de agir para produzir efeitos, é muito pouco!

É preciso esmiuçar um pouco mais o conceito para compreender o seu efeito na relação

entre pessoas.

Daqui podemos tirar a primeira conclusão - para que haja poder é necessário que o

comportamento de um indivíduo ou grupo seja influenciado por um outro indivíduo ou

grupo. Ninguém tem poder sozinho!

Embora a influência de uma pessoa sobre outra nem sempre seja intencional, a energia

aplicada em uma negociação tem, na grande maioria das vezes, a intenção de um dos

oponentes se sobrepor à vontade do outro para levar “certa” vantagem.

Essa manipulação é tão forte que pode ser exercida, até mesmo, sem manifestação

explicita. É o caso da propaganda, onde as pessoas a ela expostas adotam padrões de

comportamento de acordo com o desejo dos patrocinadores.

Como consequência, podemos tirar mais uma conclusão importante para quem negocia

- O poder tende a atuar nas pessoas de forma subjetiva, muitas vezes sem a sua

percepção consciente. Daí, a grande dificuldade para criar mecanismos de defesa.

Não podemos esconder o fato de que na relação entre vendedor-comprador existe toda

uma estratégia com a finalidade de um determinar o padrão de comportamento do

outro. É um jogo de influência onde os oponentes precisam não só saber movimentar

algumas peças importantes, tais como informação, conhecimento, cultura, força, etc.,

como também serem capazes de converter todos esses recursos em poder legítimo.

A conclusão que tiramos daqui é que o poder é um jogo! Se terá tanto mais poder

quanto melhor for a capacidade de utilizar os recursos que se possui para se impor e se

fazer respeitar.

Mas é preciso ficar atento para um detalhe! Quem sabe jogar pôquer? Já ouviu falar em

blefe, não ouviu? Se o poder atua nas pessoas de forma subjetiva, então, nem tudo que

é utilizado em nome dele é verdadeiro ou real. Se quiser influenciar o gerente do seu

banco para conseguir um empréstimo, você veste uma roupa velha ou a melhor que

tem? Você vai de cabeça baixa com a vergonha peculiar de quem foge dos credores, ou

de cabeça erguida como se tudo estivesse sob controle?

É uma questão de expectativa! Espera-se que quem veste grife e tem um Rolex no pulso

tenha posição e dinheiro para sustentar os desejos do Ego. Você já reparou que alguns

assaltantes estão se vestindo melhor do que os assaltados? Por que será? Eles

aprenderam a jogar com a lei da expectativa! Quem se teme mais, um maltrapilho ou um

gentleman! O pior é que a aparência nem sempre espelha a verdade! Você está vendo

como as coisas funcionam na prática? Puro blefe, concorda?

Vamos a mais uma conclusão? Quem quer ser respeitado e conquistar poder precisa

agir como alguém que tem poder.

Mas as características que marcam a existência de poder nem sempre são blefe!

Algumas pessoas têm, de fato, qualidades e recursos que, por si só, lhes dão direito a

uma posição diferenciada. Mas isso só não basta! Quem não souber se impor e agir

com atitudes coerentes de quem tem poder de fato, acabará caindo no “conto do blefe” e

sendo engolido por alguém, com muito menos poder, mas que manipula melhor essas

armas.

A conclusão é simples! Quem tem poder e deseja usá-lo para “manipular” o oponente,

aprenda a usá-lo de forma correta e na hora certa. É bem verdade que a humildade é

uma característica dos fortes. Mas momentos existem em que poderá ser interpretada

como fraqueza. Caberá estudar cada situação e cada oponente, para decidir qual a

melhor estratégia. Por outro lado, ter poder não significa ter direito a tripudiar.

Comprando ou vendendo, é preciso contar com a boa vontade do oponente. Pensar com

visão de longo prazo significa que, uma boa negociação hoje pode garantir ótimos

relacionamentos amanhã. Na visão de curto prazo, o objetivo imediato poderá ser

alcançado, porém num futuro próximo sua credibilidade pode ser ameaçada.

A unilateralidade nem sempre leva ao fechamento de bons negócios!

Outro ponto a ser considerado é que a ação do poder está presente em toda relação

social - do superior em relação ao subordinado, do filho em relação aos pais, do

professor em relação ao aluno, etc.

Mas, é na política e na negociação que o seu efeito é sentido com maior intensidade.

Em qualquer negociação, da mais simples a mais complicada, o poder estará sempre

presente! Caberá a cada um descobrir suas forças e usá-las de forma correta.

Referências Bibliográficas MACHADO, Clóvis L. Mudança e Análise Organizacional. Disponível em:<http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/ conteudo. php?conteudo=249>. Acesso em: 20abr2014 MOTTA, F.C.; VASCONCELOS, I. G. Teoria geral da administração. São Paulo: Thomson Learning, 2006 MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.

SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e Ética nas Organizações. Rio de Janeiro:

Campus, 1998.

TEXTOS PARA EAD

ANEXO – 05 LIDERANÇA E PODER

O LÍDER DA ERA DA INFORMAÇÃO Para aquelas Empresas que estão enfrentando as ondas das mudanças, o

gerenciamento tradicional não é mais suficiente.

O modelo de liderança de transformação vai além do gerenciamento costumeiro. O líder

transformador não dá ordens nem determina coisas, ele simplesmente inspira. Ao

articular seu ponto de vista sobre o assunto, demonstra uma firme crença nesse ponto

de vista e daí incita as demais pessoas a persegui-lo junto com ele.

Empresas competitivas buscam resultados. A economia mundial vive hoje o momento de

concorrência mais acirrada que já existiu em todos os tempos. Para sobreviverem neste

cenário, as empresas adotaram um rigoroso padrão de excelência e passaram a exigir

resultados cada vez mais positivos. Para produzir, atender a clientes, competir nos

mercados e atingir objetivos, as organizações exigem o máximo desempenho de suas

equipes.

O desafio de tornar as pessoas mais produtivas, mais eficientes, mais comprometidas,

mais adaptáveis e formar equipes vencedoras, que gerem resultados para a empresa

está nas mãos dos líderes. Saber identificar e saber para onde se quer ir são também

características louváveis da liderança.

Não há um modo único ou uma melhor maneira de liderar as pessoas. Os líderes da Era

da Informação precisam desenvolver habilidades e obter experiências uteis em diversos

métodos de exercer influência, buscado ativamente oportunidades, praticando e

desenvolvendo nas pessoas a motivação e paixão pelo que faz.

O Líder precisa ser forte e ter recursos para comandar uma jornada vitoriosa. Ele precisa

influenciar e inspirar os outros para juntar-se a ele, de outro modo, o líder corre o risco

de se tornar um viajante solitário. Ele sempre vai precisar de um mapa, pois mesmo

sendo forte, ele pode se perder em um sistema complexo.

O líder tem que ter a habilidade de conhecer e reconhecer as necessidades e os

interesses das pessoas com as quais convive, para que possam, juntas, buscar

condições benéficas. Ele precisa apresentar características essenciais como:

habilidades de comunicação e influência, automotivação e pensamento positivo para

manter todas as pessoas envolvidas no processo, tanto operacional quanto

comportamental.

O novo líder deve dar exemplo de comportamento, jamais deve perder o controle e

nunca deve reclamar e dizer que não dá mais, e que um problema não tem solução.

Um bom líder sabe identificar e aproveitar bem o potencial das pessoas. O líder que

comanda verdadeiramente criará em seus liderados as atitudes mais construtivas

possíveis e assegurará os melhores resultados.

Um líder quando desenvolve os seus negócios, desloca bens, interesses, dá trabalho a

muitas pessoas, estimula a sociedade, a vitaliza e impulsiona o progresso. O líder é,

sem dúvida, um estimulador do crescimento: ele compreende que o mundo é

competitivo e que a vida é feita de escolhas.

Líder indica o dirigente, a pessoa-vetor, a pessoa que controla as operações. É o centro

operativo de mais relações e funções. No mundo dinâmico de hoje, precisamos de

líderes que desafiem o status quo, criem visões de futuro e que sejam capazes de

inspirar os membros da empresa a querer realizar essas visões.

LIDERANÇA E PODER

A liderança, assim como o poder, só pode ser percebida nas suas manifestações.

Entretanto, o conceito de liderança não deve ser confundido com o conceito de poder.

Ambos se relacionam por partirem da mesma fonte, a legitimidade no âmbito coletivo,

mas não possuem conotações semelhantes. Sendo a autoridade uma das bases do

poder, reduzir o conceito de liderança a uma manifestação da autoridade é tentar

compreender as expressões maiores que envolvem as relações sociais para além do

visível.

Estes conceitos estão inter-relacionados, os líderes utilizam o poder como meio de

atingir os objetivos do grupo ou equipe. O poder é um recurso, um potencial que pode

ser utilizado ou não. Pode ser entendido como a capacidade que uma pessoa tem para

influenciar no comportamento de outra.

Poder do Líder É seu potencial de influência. Isto é, o recurso que permite um líder influenciar os outros

ou conseguir sua submissão. O aspecto mais importante do poder é a dependência,

quanto maior a relação de dependência de A para B, maior é o poder de A sobre B.

De onde emana o poder? O que dá a uma pessoa ou grupo a influência sobre os

outros? A resposta será apresentada em sete categorias consideradas bases ou fontes

de poder.

1- Poder de coerção: Baseia-se no temor. Um líder com alto poder coercitivo induz

ao cumprimento de suas ordens, porque a desobediência poderá acarretar

punições, tais como execução de tarefas desagradáveis, repreensão, suspensão

ou até demissão.

2- Poder de legitimidade: Baseia-se na posição ocupada pelo líder na hierarquia

administrativa. Normalmente quanto mais elevada for sua posição, tanto maior

será o poder de legitimidade. Um líder com alto poder de legitimidade induz o

cumprimento de suas ordens ou influencia o cumprimento dos outros na

organização, tem o direito de esperar que seus desejos sejam realizados.

3- Poder de competência: Baseia-se na experiência, habilidade e conhecimento que

o líder possui e que, através de respeito, influencia os outros. Um líder com alto

poder de competência facilita o comportamento de trabalho dos demais. Esse

respeito induz ao cumprimento dos desejos do líder.

4- Poder de recompensa: Baseia-se no poder do líder de recompensar os outros,

que acreditem que o cumprimento das suas ordens lhes trará incentivos em

termos de salário, promoção ou reconhecimento. Uma pessoa se submete à

vontade do outro se isso lhe trouxer benefício. O poder coercitivo e de

recompensa são lados da mesma moeda porque implica em fornecer algo

positivo ou negativo para conseguir determinado comportamento do outro. Não há

necessariamente poder formal dado pelo cargo para exercer este poder de

recompensa.

5- Poder de referência: Baseia-se nas características pessoais do líder. Um líder

com alto poder de referência geralmente é estimado e admirado pelos outros por

causa de sua personalidade. Essa estima, admiração e identificação com o líder

influenciam os outros. O poder emana da admiração e identificação pelo outro e

o desejo de se parecer com ele. Assemelha-se ao carisma.

6- Poder de informação: Baseia-se na posse ou acesso, por parte do líder, às

informações consideradas importantes pelos outros. Esta base de poder

influência as pessoas porque estas necessitam de tais informações ou desejam

estar a par das coisas.

7- Poder de conexão: Baseia-se nas “conexões” do líder com pessoas importantes

ou influentes dentro ou fora da organização. Um líder com alto poder de conexão

induz outras pessoas a cumprir os seus desejos, porque querem obter favores ou

evitar as ameaças da conexão influente.

O poder é um processo de influências entre as partes envolvidas, sem com isso excluir

nível de interdependência entre os indivíduos, do contexto social, as características da

personalidade de cada um, que possibilitará a estes a opção da escolha, em decidir a

aceitar ou não tais atos de influências. Com base nisto, as pessoas poderão escolher

seu próprio estilo de liderança, determinando com isso qual o tipo de poder empregar.

Através da administração do poder, é possível as pessoas utilizarem suas capacidades

bem como desenvolver seus potenciais, contribuindo para o alcance dos objetivos

pessoais e da organização. O estímulo, a integração, a cooperação e a identificação dos

objetivos comuns, favorecem os relacionamentos, e estimula o “espírito intra-

empreendedor”.

ROBBINS, Stephen O. Comportamento Organizacional. Disponível em: <http://www.revistapsicologia.ufc.br/index.php?option=com_content&id=93%3Alideranca-e-organizacoes&Itemid=54&lang=pt&limitstart=2>. Acesso em: 12mai2014

BITTENCOURT, Francisco. Fontes de Poder: Instrumentos de Busca de Resultados, Liderança e Negociação. Disponível em <http://www.revistaacademica.net/trabalho/ 151003a3.html>. Acesso em: 12mai2014

TEXTOS PARA EAD

ANEXO – 06 A revolução do lado direito do cérebro

Segundo uma velha piada, existem dois tipos de pessoas no mundo: aquelas que

acreditam que tudo pode ser divido em duas categorias, e as outras. Os seres humanos

parecem ter uma misteriosa inclinação natural a ver a vida em termos dualísticos. Leste

x Oeste, Marte x Vênus, Lógica x emoção. Esquerda X direita. Apesar disso, na maioria

das situações não temos de optar por um em prejuízo do outro – e muitas vezes isso

seria perigoso. Por exemplo, ter apenas lógica sem emoção significaria levar a vida fria e

sem graça de um Doutor Spock. Ter emoção sem lógica significaria levar uma vida

chorosa e histérica, onde os relógios estão sempre errados e as pessoas sempre

atrasadas. Em resumo, o yin nunca irá prescindir do yang.

Isso é especialmente válido quando falamos de nosso cérebro. Os dois lados trabalham

juntos – duas seções de uma orquestra que produz péssima música se uma delas

guardar os instrumentos e sair do palco.

Em outras palavras – porque é muito importante enfatizar isso – uma vida saudável,

próspera e feliz depende dos dois hemisférios do cérebro.

Mas os contrastes na forma como os hemisférios trabalham permitem uma significativa

metáfora da forma como as pessoas, as organizações e as culturas administram sua

vida. Algumas pessoas parecem mais à vontade com o raciocínio lógico, sequencial,

semelhante ao do computador. Em geral, tornam-se advogados, contadores,

engenheiros. Outras pessoas se sentem mais à vontade com o raciocínio holístico,

intuitivo e não linear. Normalmente, tornam-se inventores, artistas, psicólogos. E as

tendências dessas pessoas influenciam a formação das famílias, das instituições e das

sociedades.

Chamemos o primeiro caso de atividade cerebral do tipo E. trata-se de uma forma de

atividade mental e de uma atitude diante da vida características do hemisfério esquerdo

do cérebro – sequencial, literal, pragmático, textual e analítico. Em ascensão na Era da

Informação, personificado pelos programadores de computador, valorizado pelo

pragmatismo das empresas e enfatizado nas escolas, esse comportamento é

determinado por atributos do lado esquerdo do cérebro, produzindo resultados próprios

do lado esquerdo do cérebro.

Chamemos o outro comportamento de atividade cerebral do tipo D. Trata-se de uma

forma de atividade mental e de uma atitude diante da vida características do hemisfério

direito do cérebro – simultâneo, metafórico, estético, contextual e sintético.

Subvalorizado na Era da Informação, personificado por criadores e profissionais da área

social, desprezado pelas empresas e negligenciado nas escolas, esse comportamento é

determinado por atributos do lado direito do cérebro, produzindo resultados próprios do

lado direito do cérebro.

É claro que necessitamos de ambas as faculdades para levar uma vida gratificante e

construir uma sociedade justa e produtiva. Mas talvez o simples fato de ser necessário

sublinhar isso constitua mais um sinal do quanto temos sido escravos do pensamento

binário, reducionista. A despeito do grupo que diviniza o lado direito do cérebro –

malgrado o que a ciência tem a dizer sobre isso - , ainda persiste uma forte inclinação

para o lado esquerdo. Nossa cultura em geral tende a valorizar a atividade do tipo E

mais do que sua parceira – levando aquele comportamento mais a sério e encarando a

outra parte como útil, porem secundária.

Mas isso está mudando – e irá transformar profundamente a nossa vida. Antes, a

atividade do lado esquerdo do cérebro era o motorista e a atividade do lado direito o

passageiro. Agora a atividade do tipo D está assumindo o volante, pisando no

acelerador e decidindo o rumo a seguir e a maneira como vamos chegar lá. As aptidões

do tipo E – o tipo de coisa que é medida nos vestibulares ou processada pelos

contadores – continuam sendo necessárias. Mas já não são suficientes. Na verdade, as

aptidões do tipo D, tão menosprezadas e rejeitadas – dotes artísticos, empatia, enfoques

mais profundos, a busca da transcendência – irão cada vez mais determinar ascensão

ou queda. Trata-se de uma mudança perturbadora – mas, em última análise, muito

estimulante.

OS SEIS SENTIDOS: APRESENTAÇÃO

Na Era Conceitual, teremos de complementar a atividade cerebral do tipo E com seis

aptidões essenciais dos tipos high concept e high touch. Juntos, esses seis sentidos

podem ajudar a desenvolver a revolução do lado direito do cérebro que essa nova era

exige.

1- Não se restrinja ao funcional, acrescente DESIGN. Já não é suficiente

desenvolver um produto, serviço, experiência ou estilo de vida que seja

simplesmente funcional. Hoje, é economicamente crucial, além de pessoalmente

gratificante, desenvolver algo que seja também fisicamente belo e que desperte

emoções especiais.

2- Não se restrinja ao argumento central, acrescente HISTÓRIA. Quando estamos

até o pescoço de informações, já não é suficiente apresentar um bom argumento.

Alguém, em algum lugar, irá sempre encontrar algo contrário para refutar nossa

teoria. A essência da persuasão, da comunicação e da compreensão se

transformou na capacidade de compor e apresentar uma história capaz de

seduzir.

3- Não se restrinja ao foco, acrescente SINFONIA. Boa parte da Era Industrial e da

Era da Informação exigia foco e especialização. Mas, com a migração do trabalho

intelectual – resumindo a software- para a Ásia, a aptidão oposta se reveste de

outro valor: juntar as partes, ou aquilo que chamo de “sinfonia”. A grade demanda

hoje não é a análise, mas a síntese – que resulta na visão de conjunto e na

combinação de partes desconexas num todo inédito e interessante.

4- Não se restrinja à lógica, acrescente EMPATIA. A faculdade do raciocínio lógico é

um dos atributos dos seres humanos. Mas num mundo de abundância de

informações e de ferramentas analíticas avançadas, só a lógica não é mais

suficiente. O indivíduo bem sucedido se distinguirá pela capacidade de

compreender o comportamento de seus semelhantes, de estabelecer

relacionamentos e de se preocupar com as pessoas.

5- Não se restrinja à seriedade, acrescente o LÚDICO. Há provas suficientes dos

enormes benefícios profissionais e de saúde proporcionados pelo riso, pela

leveza, pelas brincadeiras e pelo bom humor. Há momentos em que é preciso ser

sério, é claro. Mas excesso de seriedade pode ser ruim para a sua carreira e pior

ainda para o seu bem-estar geral. Na Era Conceitual, no trabalho e na vida, todos

precisam do lúdico.

6- Não se restrinja a acumular, acrescente SENTIDO. Vivemos num mundo cuja

fartura material é de tirar o fôlego. Isso libertou centenas de milhões de pessoas

de inúmeras lutas diárias e nos deixou livres para procurar satisfazer desejos

mais significativos: sentido, transcendência e realização espiritual. O sentido das

coisas e da vida agora é uma aptidão essencial.

Design, História, Sinfonia, Empatia, Lúdico, Sentido. Esses seis sentidos irão cada

vez mais orientar a vida e modificar o mundo. Muitos certamente recebem essa

mudança com satisfação. Mas , para alguns , essa perspectiva pode parecer

temerária – uma invasão hostil da vida normal por um bando de palhaços que

deixarão para trás aqueles que não forem suficientemente divertidos e emotivos. Mas

não tenham medo. As aptidões do tipo high concept e high touch, hoje mais

importantes do que nunca, são basicamente atributos humanos. Afinal não

trabalhavam com planilhas eletrônicas, mas já contavam histórias, demonstravam

empatia e inovavam no design. Essas habilidades sempre compreenderam parte do

que significa ser um humano. Mas após algumas gerações na Era da Informação,

esses músculos atrofiaram. O desafio agora é trabalhar para voltar a ficar em forma

(Foi isso que me fez incluir a seção “portfólio” no fim de cada capítulo. Cada uma

dessas breves seleções de ferramentas, exercícios e leituras complementares o

ajudará a trilhar o caminho que leva à revolução do lado direito do cérebro). Todo

mundo é capaz de dominar os seis Sentidos da Era Conceitual, mas quem dominar

primeiro terá grande vantagem. Portanto, mãos à obra.

PINK, Daniel H. O cérebro do futuro: a revolução do lado direito do cérebro. Rio de Janeiro : Elsevier, 2007.

TEXTOS PARA EAD

ANEXO – 07 TIPOS DE LIDERANÇA

TIPOS DE LIDERANÇA

Sant’Anna (2010) tipifica os líderes em seis categorias: autoritário, indeciso,

democrático, liberal (ou laissez faire) e situacional. Dentre esses tipos de líderes

poderão se encontrar diferenciações fundamentais, de ordem prática, principalmente

dentro das organizações empresariais.

O líder autoritário: É aquele que mais se assemelha ao antigo “chefe”, pois determina

as ideias e o que será executado pelo grupo, e isso implica na obediência por parte dos

demais, sem questionamentos por partes destes. Esse tipo de líder é “extremamente

dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo”.

O líder autoritário é uma pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo só

pensando em si, não aceita as ideias de outro membro do grupo. Como consequência

desse tipo de liderança, pode-se observar que o grupo reage de modo hostil e acaba se

distanciando por medo.

Líder democrático: É líder do povo, eleito pelo povo e trabalha para o povo. Esse tipo

de líder trabalha com a constante preocupação de que o grupo participe das decisões,

estimulando e orientando, acatando e ouvindo opiniões e é ponderado antes de agir.

Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboçar as

técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e

elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder

democrático é de suma importância para o progresso e sucesso de uma organização.

Desse modo, observa-se que o grupo interage melhor, participa, colabora e se

entusiasma com o trabalho desenvolvido ou a desenvolver.

Líder paternalista: Esse tipo de líder geralmente tem os seus “protegidos”, que são os

que tomam a direção efetiva das coisas, gerando insatisfação dos que não fazem parte

deste restrito grupo. Assim, o grupo liderado pelo “paternalista” fica desorganizado, é

inseguro e gera atritos entre os componentes do grupo.

Líder liberal (ou laissez faire): É o líder que participa o mínimo possível do processo

administrativo, dando total liberdade de trabalho ao grupo no que concerne ao traçar

diretrizes para o mesmo. O líder vive no jargão “deixa como estar ,para ver como é que

fica”. Esse tipo de líder, segundo o autor, apresenta apenas alternativas ao grupo

quando se faz necessário. O grupo, então, geralmente fica perdido nesse processo com

esse tipo de líder - dependendo da maturidade do grupo -, não se tornando coeso.

Líder situacional: É o que assume seu estilo de liderança dependendo mais da

situação que se apresenta no momento, na qual ele, o projeto, ou o grupo se encontram,

do que sua personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que

ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situação, já que é

observador, participativo, firme e justo. O grupo têm segurança e motivação, confiando

que sua liderança tem como objetivo maior potencializar e alcançar o bem maior.

Este tipo de Líder, também chamado de interacional, se caracteriza principalmente por

duas coisas. Ele se caracteriza primeiro, por um alto senso de coerência interna, ou

seja, de Integridade, no sentido maior desta palavra - ou, pelo menos pela busca desta

coerência. Em segundo lugar, este tipo de Líder se caracteriza por uma capacidade de

transpor esta Integração - que lhe é inerente - para o meio que o cerca. Este tipo de

Líder está sempre buscando Integrar as pessoas à sua volta em torno de um propósito

comum.

Quando se fala em “Liderança baseada em Caráter” ou algo do tipo, se fala

principalmente deste tipo de Líder - do Líder Integrador e Situacional. Também quando

se fala que “Primeiro se deve Buscar a Auto Liderança para depois se exercer a

Liderança junto aos outros” é quase impossível não pensar no Líder Integrador, pois é

exatamente isso que ele faz: ele primeiro busca se integrar para depois integrar o Grupo.

Uma imagem simples, porém poderosa, deste tipo de Líder é a do Pastor de ovelhas,

que quando uma ovelha se perde do rebanho, ele vai atrás dela para trazê-la de volta e

reuni-la ao rebanho.

Sua forma de ditar regras e tarefas é flexível, dando aos colaboradores a oportunidade

de realizarem seu trabalho ao mesmo tempo em que monitora seus desempenhos.

Utiliza-se da maturidade do profissional para lhe conferir apoio emocional e motivação

necessária para que sua performance atenda ás demandas solicitadas.

Portanto Liderança Situacional consiste na liderança que é moldada pela situação

apresentada, ou seja, o líder tem a capacidade de adequar-se ao momento, às pessoas

e à situação, e dentro desta dinâmica, ele consegue delegar e motivar seus

colaboradores para que reajam positivamente, deem o seu melhor e alcancem os

resultados esperados.

COMPETÊNCIAS DO LÍDER SITUACIONAL Direcionamento – Nesta abordagem, o líder deve ensinar ao colaborador como executar

suas tarefas, acompanhar o desenvolvimento destas até a conclusão, como também até

que o profissional tenha plena confiança para executá-la sozinho.

Orientação – Aqui o líder tem o papel de orientador, de mostrar a tarefa ao colaborador,

sua importância, contribuir com novas ideias, ensiná-lo quando precisar de ajuda e

motivá-lo para que execute do modo planejado.

Apoio – O apoio do líder é fundamental para que o colaborador adquira confiança,

busque crescimento e desenvolvimento de suas habilidades de forma contínua. Assim o

líder apoia, mas não precisa supervisionar efetivamente seu liderado, pois este

consegue desempenhar seu trabalho sem tantas interferências.

Delegação – Neste caso o líder situacional consegue delegar o trabalho sem precisar

acompanhar seus colaboradores de tão perto, pois estes têm mais autonomia e

liberdade para trabalharem e, muitas vezes, até autoridade para tomar decisões e fazer

mudanças

Referências Bibliográficas: SANT'ANNA, Vangevaldo Batista. Liderança e seus tipos. Disponível em:<http://www. administradores.com.br/artigos/carreira/lideranca-e-seus-tipos/20854>. Acesso em: 10maio2014 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. COHEN, William A. A liderança segundo Peter Drucker : novas lições do pai da administração moderna. Rio de Janeiro : Elsevier, 2010.

TEXTOS PARA EAD

ANEXO – 08 OS MOMENTOS E AS ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Devemos considerar que numa negociação tudo é processo, e o processo constituído

por etapas. O processo é o caminho que percorremos do início até o final da

negociação. E a maneira como procedemos determinará o êxito ou fracasso. Todas as

etapas têm sua razão de ser e contribuem para um desfecho positivo.

Uma empresa brasileira detectou uma ótima oportunidade de negócios no Oriente

Médio e enviou para lá seus representantes. As negociações corriam de forma

extremamente favorável e nada indicava a menor probabilidade de fracasso.

Acidentalmente, um dos representantes brasileiros cruzou as pernas e a sola de seu

sapato ficou apontada na direção do principal negociador árabe. A reação deste foi

surpreendente: levantou-se e deu a negociação por encerrada. E assim uma ótima

oportunidade foi perdida. Qual foi a razão da atitude do negociador árabe ? É que

naquela região mostrar a sola do sapato é sinal de profundo desrespeito.

Assim como esta, muitas oportunidades são perdidas em virtude de uma má preparação

da negociação, isto é, ter pulado ou não se ter feito adequadamente uma etapa da

negociação. O processo de negociação constitui-se de três momentos distintos: antes

da reunião de negociação, reunião de negociação e após a reunião de negociação. É

usual considerar ou agir como se a negociação fosse tão somente a reunião com a outra

parte. Nada mais equivocado, pois isso significa ignorar a enorme importância de uma

boa preparação e desconhecer que a negociação só estará efetivamente concluída

quando o acordo firmado for implementado, ou seja, cumprido.

Antes disso, não se considera a negociação encerrada. Abordar a questão sob outro

prisma pode nos tornar vítimas daqueles que utilizam as táticas do fato consumado, e

uma das mais efetivas consiste na criação de um vínculo muito forte, ou mesmo

dependência, cuja saída seja bastante onerosa ou frustrante para o outro negociador.

Assim, a negociação verdadeira só começa após o estabelecimento desse vínculo, que

pode ser real ou subjetivo e ocorre, na prática, de muitas formas, e no Programa ALI,

após a assinatura do termo de adesão.

ANTES DA REUNIÃO: A PREPARAÇÃO Preparar uma negociação significa fazer o dever de casa, e nada apresenta tantos

benefícios quanto uma preparação bem feita. Ela consiste em identificar todos os fatores

necessários e suficientes para obter êxito e em criar condições prévias para que tais

fatores possam ocorre, efetivamente, no curso do processo de negociação.

Alguns pontos devem ser observados:

v Antes de iniciar a preparação propriamente dita, devemos fazer um anteprojeto da

preparação, e encontrando respostas para as seguintes perguntas: “Qual é a

importância desta negociação?”, "Estou preparado (a) , com todas as informações de

que preciso?”, “Vou conseguir cumprir tudo o que vou combinar?”

v É preciso ver a situação por três óticas distintas: a nossa, a do outro e a de um

observador neutro; portanto pense nos três papéis diferentes.

v Procurar entender a situação do outro negociador melhor do que ele próprio é uma

boa norma a ser obedecida.

v Criatividade e imaginação. Lembrar a frase de Einstein: “A imaginação é mais

importante do que o conhecimento.” Portanto, devemos construir e simular vários

cenários de negociação.

v A preparação tem duas fases: orientação e desenvolvimento. A fase de orientação

consiste na interpretação da situação, na formulação do problema. A fase de

desenvolvimento é constituída pelos desdobramentos que devemos efetuar após o

entendimento da situação.

Alguém que não fez uma boa fase de preparação porque não fez corretamente a

fase de orientação, dificilmente admitirá: “eu fui precipitado e leviano na minha

conclusão.” O que mais ouvimos são desculpas esfarrapadas que não ajudam em

nada e nos fazem perder mais tempo e retardar a solução da questão.

Há também quem alegue que faz as coisas baseado na intuição, confundindo

intuição com precipitação.

Três palavras chave para uma boa preparação: oportunidade, velocidade e

qualidade. Na preparação deve-se procurar descobrir as oportunidades, portanto,

não se pode fazê-la mecanicamente. Porém, mais do que nunca, velocidade é

importante. Há quem considere que só vão existir duas espécies de empresas: as

velozes e as que quebram. Velocidade, entretanto, não é fruto do acaso, mas sim de

muita preparação e competência. Entretanto, não adianta velocidade sem qualidade.

As modas passam, as tendências veem e vão. Os consumidores se transformam e

seus gostos e suas necessidades variam com o tempo. Todas essas mudanças

acontecem cada vez mais rápido, e as empresas devem se adaptar às variações

constantes do mercado, para manter uma vantagem competitiva e responder aos

seus clientes de maneira eficaz. Desta forma o conceito de velocidade nos remete à

importância de tomar decisões e agir em tempo real, com pró atividade e

assertividade. Responder às demandas dos clientes, cada vez mais exigentes, se

tornou primordial nos negócios. A velocidade, pode ser a chave, o diferencial.

Evitar alguns erros que são competidos na preparação: “engessar” em vez de dar

liberdade. A função da preparação é abrir caminhos, não é uma trilha única. Por isso,

são necessários planos contingenciais para lidar com as diversas situações. Só ver a

situação pelo próprio lado: Isso significa ver metade da questão. E não se preparar

para toda a negociação é fazer uma preparação deficiente e incompleta.

O ponto de partida para uma boa preparação é ter muitas informações, que hoje

estão disponíveis com facilidade (internet, por exemplo). Nesse sentido, um bom

banco de dados é fundamental. Ele comporta todas as informações relevantes,

técnicas, mercadológicas, pessoais, bem com o histórico de negociações anteriores,

se houver.

A REUNIÃO DE NEGOCIAÇÃO

Uma reunião de negociação tem cinco etapas: abertura, exploração, apresentação,

clarificação e ação final.

ABERTURA

Numa negociação sempre temos de levar em conta dois aspectos: coração e mente.

Antes da mente vem o coração. A abertura refere-se ao coração, às emoções e ao

relacionamento, e isso significa gerar confiança e criar um clima construtivo, e não

defensivo, tornando as pessoas receptivas, prontas para ouvir e prestar informações

relevantes ao desenvolvimento da negociação. Também visa prosseguir a

negociação de forma cooperativa.

A abertura tem certa semelhança com o preparo da terra pelo agricultor, antes do

plantio. Para que a colheita seja boa, o agricultor precisa preparar a terra, não

adianta lançar sementes em terreno árido.

ESTABELECIMENTO DE VÍNCULOS

Toda vez que conhecemos uma pessoa nova, procedemos a uma rápida avaliação

de sua atitude para conosco, se positiva ou negativa. Todos os animais fazem o

mesmo por motivos de sobrevivência. Examinamos o corpo do outro em busca de

movimentos e gestos iguais aos nossos, atitude conhecida como “espelhamento”.

Espelhar a linguagem corporal do outro é uma forma de estabelecer vínculo, obter

aceitação e criar um relacionamento mesmo que a pessoa, como geralmente

acontece, não se dê conta de está-lo fazendo. O espelhamento (chamado na

Programação Neuro linguística de rapport) é um mecanismo social que em épocas

remotas ajudou nossos ancestrais a se harmonizarem com grupos maiores. É

também resquício de um método primitivo de aprendizado que envolvia o ato de

imitar.

Espelhar o outro é uma forma não verbal de dizer: “olhe para mim, eu sou igual a

você. Sinto o que você sente e tenho as mesmas atitudes.”

O impulso de espelhar é a base do funcionamento das filas, seja nos pontos de

ônibus, nas galerias de arte, nos bancos ou na guerra, as pessoas em fila cooperam

voluntariamente com outras que não conhecem e que nunca verão novamente,

obedecendo a um conjunto de regras comportamentais não-escritas.

Espelhar faz com que o outro se sinta “à vontade”. E é uma forma tão potente de

criar vínculo que inclui os movimentos de piscar os olhos, inflar as narinas, erguer as

sobrancelhas e até dilatar as pupilas ao mesmo tempo em que o outro, o que é

notável, uma vez que tais micro gestos não podem ser conscientemente imitados.

O tipo de relacionamento entre os negociadores, é definido como rapport.

Este é o princípio do rapport, que pode, e deve, ser utilizado em situações de

apresentação e abertura em negociação.

Existem três grupos de rapport: O grupo intermediário – entusiasmo, identificação

e cooperação são os melhores tipos de rapport para uma negociação, já que

proporcionam o clima necessário para analisar situações e identificar caminhos.

Já o rapport de sedução é inconveniente, já que pode surtir um efeito de

aproximação imediato, porém, em longo prazo não trará os resultados desejados e

efetivos (numa negociação, é utilizado por manipuladores).

Outro tipo, o rapport com frieza e hostilidade, também inconveniente, utilizado

por quem quer intimidar e causar afastamento.

Portanto, observar o tipo de rapport que o outro negociador está procurando manter

conosco é uma informação significativa, que pode orientar o tipo de negociação que

se vai enfrentar.

A agenda, ou a maneira como vamos trabalhar, é a parte final da abertura. Em

muitas negociações é bastante simples, pode até mesmo ser dispensada. Em outras,

pode constituir um item da própria negociação.

EXPLORAÇÃO:

O objetivo da exploração é coletar informações, visando completar a compreensão

da situação de forma que as etapas posteriores possam se desenvolver de maneira

mais efetiva possível. Na exploração procura-se saber ou confirmar os problemas

reais do outro negociador, as soluções e os possíveis benefícios que ele procura

alcançar. Em suma, os interesses comuns, complementares, opostos e neutros. Na

preparação esses aspectos foram considerados em termos de fatos e pressupostos.

Assim, é importante saber o que são fatos e o que são pressupostos para poder

transformar pressupostos em fatos.

Para nossa orientação, devemos considerar a seguinte sequência:

PRESSUPOSTOS>FATOS>TEMAS OU ASSUNTOS A SEREM NEGOCIADOS>

POSIÇÕES OU PROPOSTAS OU ALTERNATIVAS>DECISÕES OU ESCOLHAS.

Existem três tipos de informação que se deve procurar:

Ø Informações sobre fatos desconhecidos. Por melhor que seja a preparação, não é

possível saber tudo. As informações relevantes que não se obteve na preparação

devem ser obtidas na exploração.

Ø Informações sobre fatos conhecidos. É conveniente fazer perguntas sobre aquilo

que já conhece os. Com isso, descobre-se o padrão de resposta do outro

negociador e, se por acaso as respostas estiverem incorretas e distorcidas,

deveremos ser mais cautelosos e buscar mais comprovações para as respostas

aos fatos que desconhecemos.

Ø Pressupostos. Queiramos ou não, quando não temos fatos costumamos fazer

algum tipo de pressuposição. Uma pressuposição bastante comum é que a

primeira impressão revela, de fato, quem uma pessoa realmente é. Não há

problema algum em ter pressuposições. O importante é não assumi-las como

fatos. Cabe, portanto a indagação: “Estamos diante de um fato ou de uma

pressuposição:”

Uma das melhores formas de obter informações é com perguntas, que podem ser

abertas ou fechadas (veremos melhor esse assunto em outro momento). Há

pesquisas que indicam que os bons negociadores perguntam mais do que o dobro

dos negociadores comuns. Embora seja um importante instrumento de exploração,

as perguntas podem ser usadas em qualquer etapa da negociação. Da abertura ao

fechamento.

De maneira geral, a preocupação com a exploração é muito restrita. A ênfase maior

costuma ser na apresentação. Pular a exploração ou não fazê-la bem pode provocar

problemas nas demais etapas. Tenha sempre como princípio: “Primeiro compreenda,

depois se faça compreender”.

É conveniente, ao final da exploração, fazer uma recapitulação ou um resumo das

descobertas e concordâncias para verificar se aquilo que entendemos foi realmente o

que a outra pessoa quis dizer.

APRESENTAÇÃO É nesta etapa que mostramos ao outro nossa proposta. Ela deve não só atender aos

interesses do outro lado, como também fazê-lo de forma impactante. De nada

adianta ter uma proposta que atenda aos interesses do outro lado se ela não for

percebida como tal.

Assim, para apresentar a proposta de forma o mais impactante possível, devemos

considerar cinco fatores:

1- Linguagem: a maneira como falamos é o primeiro ponto. Se pudermos fazer a

apresentação usando as palavras, o ritmo, a tonalidade e a forma de falar da

outra pessoa, produziremos uma impressão muito positiva. Quando alguém fala

de forma similar à nossa temos uma sensação de familiaridade. Mas, quando

alguém diz palavras desconhecidas, ou que de uma forma ou outra nos causam

impressões negativas, possivelmente nem perceberemos o valor do que está

sendo apresentado. O uso de metáforas, parábolas e analogias também é

bastante positivo.

2- Canais sensoriais: Todos nós captamos informações pelos sentidos. As pessoas

podem ser classificadas em três categorias, de acordo com sua forma de

perceber: visual, auditiva e cinestésica. A visual percebe melhor pela visão.

Assim, alguém pode estar gastando um tempo enorme para mostrar alguma coisa

para outra pessoa sem causar o menor impacto. Mas ao mostrar um gráfico ou

uma figura as coisas mudam, e é comum a expressão: “por que você não mostrou

isso antes:”. Já as pessoas auditivas notam melhor os sons e as palavras, e as

cinestésicas respondem ao tato, às sensações e às emoções. As preferências

sensoriais manifestam-se inclusive pelas palavras que empregamos. Assim,

quando quiser referir-se a uma boa ideia, um visual dirá que ela é brilhante, um

auditivo, que é do barulho, e um cinestésico, que é emocionante.

3- Coerência/racionalidade. A mensagem deve ter uma estrutura consistente, uma

lógica interna, um princípio, meio e fim bem concatenados. Causa uma impressão

muito negativa uma mensagem sem estrutura lógica consistente e, o que é pior,

contraditória. Pessoas que se desdizem, que num momento afirmam uma coisa e

mais tarde outra, perdem a credibilidade.

4- Iceberg comportamental: Quando se quer transmitir mensagens que influenciam,

deve-se baseá-las nos elementos do iceberg comportamental, levando em conta

percepção, expectativas, emoções, sentimentos, desejos, crenças, valores e

necessidades.

5- Soluções e benefícios: O que se pretende é que os interesses sejam atendidos

por meio de soluções e benefícios. Especificamente no caso do Programa ALI

teremos um momento para tratar somente deste assunto.

CLARIFICAÇÃO É o momento da compreensão e da resposta à proposta que apresentamos. Essa

resposta pode vir sob a forma de concordância e aceitação ou de dúvida, ceticismo,

objeção e/ou impasse. É o momento das argumentações e contra-argumentações. É a

etapa dos ajustes, de superar objeções e impasses e fazer concessões. É importante

que nesta etapa todos os pontos sejam de entendimento compartilhado, procurando-se

evitar que as divergências decorram de falhas de comunicação, e não de questões

substantivas. Assim, é necessário evitar falhas de comunicação e interpretação ou

desenvolvimento de fatores que possam comprometer ou inviabilizar o acordo.

AÇÃO FINAL A ação final é o momento da obtenção do acordo. Um bom acordo é aquele em que os

interesses legítimos das partes sejam atendidos e que resulta num comprometimento

formal e psicológico de cumpri-lo.

Esteja atento aos sinais de aceitação: eles mostram que o outro lado está ficando

satisfeito com os termos da proposta. É necessário propor o fechamento do negócio

(adesão), aonde constam todos os itens da negociação.

A negociação não acaba na ação final, e sim quando o acordo é implementado.

PÓS REUNIÇÃO DE NEGOCIAÇÃO – CONTROLE E AVALIAÇÃO Acordado X realizado

É nesta etapa que o acordo é concretizado. Ela merece uma atenção , pois nem sempre

o que é combinado é de fato cumprido. Portanto, a primeira função do controle e

avaliação é verificar se o acordo está sendo cumprido e, caso haja desvios, tomar as

providências necessárias.

Finalizando, devemos levar em conta que todas as etapas estão interligadas e

influenciando e sendo influenciadas pelas etapas anteriores e seguintes, num ciclo

intermitente de informações e cuidados.

WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo

resistências, obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 1988.

TEXTOS PARA EAD

ANEXO – 09 Encontrando Soluções, Vencendo Resistências, Obtendo Resultados

Entender comportamentos para poder negocias conforme o estilo do outro negociador,

faz uma boa diferença.

Agora vamos tratar dos comportamentos, a parte visível do iceberg, e fazer algumas

correlações entre eles, no que diz respeito a necessidades e a metaprogramas.

As pessoas podem ser agrupadas em quatro estilos básicos, definidos a partir de pares

de características. O primeiro par é o dominante-condescendente e o segundo, o formal-

informal. Assim, algumas pessoas podem ser:

Dominantes, assertivas, incisivas, rápidas, diretas, dispostas a correr mais riscos e se

expor mais.

Condescendentes, ponderadas, indiretas, mais lentas e dispostas a correr menos riscos.

Também pode ser:

Formais, lógicas, racionais e mais centradas em si mesmas.

Informais, emocionais, mais voltadas para fora, para as outras pessoas.

Da combinação desses dois pares de características resultam os quatro estilos

comportamentais:

Catalisador, também chamado de influenciador, expressivo, indutor e sociável.

Apoiador, também conhecido por cordial, afável e estável.

Analítico, também denominado metódico, complacente e escrupuloso.

Controlador, também designado por dirigente, diretivo e realizador.

COMPORTAMENTO  Percepção  

Expectativas  

Emoções/sentimentos/desejos  

Metaprogramas  

Crenças/valores  

Necessidades  

Antes de entrar na descrição dos estilos propriamente ditos, convém fazer alguns

esclarecimentos. O ser humano age para satisfazer ou evitar a privação de suas

necessidades. A teoria dos estilos trata de quatro dessas necessidades, que são

reconhecimento, realização, associação e segurança.

Reconhecimento é a necessidade de ser considerado pelos outros, de ser uma pessoa

importante para outras pessoas.

Realização é a necessidade de alcançar algo difícil, superar os desafios e atingir metas

pessoais.

Associação é a necessidade social de pertencer a um grupo.

Segurança é a necessidade de ter certeza, de dominar o que se está fazendo, de não

se expor, de se proteger.

Todos nós temos essas quatro necessidades. O que varia de estilo para estilo é como

elas estão hierarquizadas, ou seja, o grau de importância que elas têm para cada estilo.

Além disso, há uma forma positiva e uma negativa de desenvolver o estilo. E cada

pessoa estará num ponto dessas possibilidades. O que define a forma como o estilo

será desenvolvido, positiva ou negativamente, está associado a fatores como sucessos

e fracassos de cada pessoa, o modo como dificuldades e problemas foram superados,

capacidade intelectual, maturidade emocional, crenças e valores, e até que ponto há

satisfação ou frustração da necessidade de auto realização.

Tudo isso faz com que em cada pessoa prevaleça a parte boa ou má de estilo e quanto

de cada uma ela tem. Assim, tanto entre ascetas e pessoas íntegras, quanto entre

“trambiqueiros” e mafiosos, existem pessoas dos quatro estilos. De qualquer forma,

ninguém tem cem por cento de parte boa ou parte má. Estamos entre os dois extremos.

Os estilos correspondem a características estáveis das pessoas. Mudar de estilo é

profundamente difícil e duvidoso. Não existe estilo melhor ou pior. Os estilos são

tendências e formas que as pessoas encontram para atingir objetivos e superar

barreiras. Além disso, uma virtude, quanto excessiva ou fora de hora, pode transformar-

se em defeito, como ser criativo quando o momento é de julgar e avaliar. Um desejo

forte e efetivo, o impulso pessoal, a intensidade dos interesses, bem como a flexibilidade

para enfrentar cada situação, podem ajudar a superar dificuldades e a alcançar os

objetivos pretendidos.

O estilo catalisador é dominante –informal. Quando desenvolvido pelo lado positivo, o

catalisador é otimista, entusiasta, auto estimulante, persuasivo, emotivo e confiante,

voltado para ideias e pessoas. Tem personalidade animada e costuma ser agradável e

interessante, sabendo atrair pessoas . É criativo, empreendedor, espontâneo, entusiasta

e persuasivo.

Quando desenvolvido pelo lado negativo, o catalisador é superficial, exclusivista,

impulsivo, difícil de crer e inconstante. Tende a exagerar as coisas, em suas afirmações,

não cumprir o que promete, traçar metas irrealizáveis e vende a si mesmo em demasia.

Sob tensão fala alto, se agita e explode.

A principal necessidade desse estilo é o reconhecimento, as intermediárias são a

realização e a associação e a necessidade com menor importância relativa é a

segurança.

Exemplo de catalisador é aquela pessoa convocada para uma reunião sobre um

assunto que não conhece bem. Um pouco antes da reunião ela pede informações a

pessoas que dominam o assunto, e durante a reunião fala como se fosse profunda

conhecedora. Certa vez, em um seminário sobre negociação, um catalisador disse:

“Agora eu estou compreendendo por que dizem que sou a pessoa que mais entende

daquilo que ninguém conhece”. E outro revelou que sabia que estava exagerando nas

virtudes de determinada promoção, mas como percebia que estava causando boa

impressão no presidente da empresa não conseguia parar de exagerar, por mais que

quisesse.

O apoiador é informal-condescendente. Quando desenvolvido positivamente, o

apoiador é cordial, ponderado e paciente, agradável e moderado. Gosta de dar apoio às

outras pessoas, é legal e de confiança. Não gosta de ferir nem magoar os outros. Sabe

ouvir e tem bom relacionamento com quase todo mundo.

Quando desenvolvido pelo lado negativo, o apoiador é dissimulado, perde tempo, evita

conflitos, agrada em demasia, o que diz muitas vezes não é o que realmente pensa, tem

dificuldade de dizer não, é passivo e “levado” na conversa, por excesso de credulidade.

Sob tensão, concorda, mas depois não cumpre. Pode apresentar resistência passiva ou

não se manifestar.

A principal necessidade deste estilo é a associação, pertencer e fazer parte do grupo. As

necessidades intermediárias são o reconhecimento e a segurança e a de menor

importância relativa é a realização. Em casos extremos o apoiador é tão voltado para o

bem dos outros que se torna um mártir.

Como exemplo do comportamento desse estilo há uma história que aconteceu na China,

há muito tempo. Um jovem estava sendo treinado por um mestre para ser imperador.

Todo dia, o preceptor ensinava-lhe algumas coisas e ao final do dia tomava-lhe as

lições. Certa vez, ensinou-lhe sobre animais, e no momento das lições perguntou-lhe

algo relativo a determinado animal. O jovem príncipe respondeu com muita presteza que

o animal era a ovelha. O mestre parabenizou o jovem pela resposta, mas fez uma

ressalva: aquela era uma espécie muito especial de ovelha e atendia pelo nome de

porco.

O analítico é formal-condescendente. Quando desenvolvidos pelo lado positivo, os

analíticos são precisos, caprichosos, organizados, sérios, cuidadosos, com elevados

padrões e alta capacidade crítica. Têm habilidade para avaliar pessoas e situações.

Buscam a perfeição. Quando desenvolvem o lado negativo, são detalhistas, teimosos,

maçantes, evasivos, escondem o jogo e não revelam as informações relevantes que

possuem, são indecisos e procrastinadores. Adiam na esperança de fazer melhor. Sob

tensão, calam-se e se retiram.Pelo aspecto negativo, pode-se aplicar a eles a

expressão: “Quem vê pulga não vê elefante”. Sua principal necessidade é a segurança.

Por isso, se expõem menos e estão voltados para procedimentos. As necessidades

intermediárias são a realização e a de menor importância relativa, o reconhecimento.

Típico desse estilo é o técnico de futebol que pensa que em primeiro lugar deve vir a

defesa, em segundo, também, e em terceiro, também. São organizados, sérios,

cuidadosos e cautelosos.

O estilo controlador é dominante-formal. Quando desenvolvido positivamente, o estilo

controlador é direto, objetivo, rápido, enérgico, autoconfiante, exigente, eficiente,

decidido e responsável. Assume riscos calculados, dá mais importância aos resultados e

ao controle do que aos relacionamentos.

Desenvolvido pelo lado negativo, é intolerante, arrogante, prepotente, impaciente,

insensível, adepto do “doa a quem doer”. Tem baixa competência interpessoal e não

está nem um pouco preocupado com as pessoas, que são apenas recursos para realizar

as tarefas. Sente dificuldade em aceitar e conviver com as diferenças individuais e faz

prejulgamentos. É curto e grosso. Sob tensão, torna-se tirânico e faz ameaças.

Sua necessidade principal é a realização. As necessidades intermediárias são o

reconhecimento e a segurança e a última, em termos de importância relativa, é a

associação. Em caso extremo e negativo, pode redundar em completo egoísmo.

Primeiro eu, segundo eu, terceiro eu. Algumas vezes, o controlador é conhecido como

trator.

O quadro abaixo apresenta uma série de características relevantes de cada estilo: CARACTERÍSTICAS E COMPORTAMENTOS DOS QUATRO ESTILOS Dimensões Catalizador Apoiador Analítico Controlador Necessidade dominante

Reconhecimento Associação Segurança Realização

Metaprograma principal

Associador Extrovertido Dissociador Introvertido

Gosta e valoriza (aproximação)

Ser notado, admirado e cumprimentos que recebe

Atenção que recebe, ser aceito pelas pessoas, sentir-se querido

Segurança, perfeição, correção e maior garantia

Resultados, cumprimento de metas, eficiência e controle

Não gosta (afastamento)

Rotina e detalhes

Intolerância, impaciência e falta de harmonia

Imprevisto e risco

Falta de objetividade e ineficiência

Temores (afastamento)

Desprestígio Confrontos e conflitos

Surpresas e embaraços

Perda de domínio da situação

Para obter apoio (convencer alguém)

Persuade, usa habilidades sociais e novas ideias

Busca relacionamentos, faz amizades e trabalha para o grupo

Procura aprofundar o conhecimento do assunto e se especializa

Confia na ação e na eficiência

Para desenvolver os aspectos positivos do estilo, precisa aprender

Autodisciplina e moderação

Autodeterminação e fixar metas

Ser mais rápido nas decisões e correr mais riscos

Escutar os outros e ter mais humildade

COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO A primeira coisa a fazer é identificar o estilo da pessoa com quem estamos negociando.

Para facilitar esse reconhecimento é conveniente fazer um exercício.

Procure pessoas de seu relacionamento que tenham as características precisas de cada

estilo e escolha duas ou três que possam ser seu modelo representativo de cada estilo.

Esse exercício é importante porque dá vida à teoria dos estilos comportamentais.

Além desses modelos, e tendo em vista as características de cada estilo, leve em conta

os eixos dominante-condescendente e formal-informal.

Considere igualmente as necessidades dos estilos.

Como exemplo, vamos apresentar o caso da venda de uma casa.

Na realidade poderia ser qualquer coisa: um projeto, uma ideia. Todos nós,

frequentemente, temos de vender alguma coisa. Até os compradores profissionais

precisam vender a seus chefes o valor e a importância de seu desempenho. De nada

adianta ser um ótimo comprador se isso não for vendido, ou seja, se o chefe não

comprar seu desempenho como ótimo.

Depois de fazer a exploração e a sondagem de necessidades, expectativas e desejos,

busca-se transformar características em soluções e benefícios. Na venda da casa, as

características relacionam-se, entre outras coisas, ao bairro onde fica o imóvel, ao

número de aposentos, ao acabamento, às condições de pagamento. Os benefícios

estão ligados ao significado ou à utilidade das características para cada pessoa, como

conforto, tranquilidade ou manifestação de status.

Para negociar com o catalisador tenha em mente, além dos atributos do estilo,

sobretudo a necessidade de reconhecimento e aspectos como novidade, liderança,

rapidez e facilidade. O catalisador gosta de ser considerado uma pessoa única e

singular. (...) A regra é: primeiro compreenda a situação, faça perguntas. Os bons

negociadores perguntam bastante.

Para negociar com o apoiador, tenha em vista, além dos atributos do estilo, a

necessidade de associação/aceitação. Para o apoiador é importante se sentir querido,

fazer parte e pertencer. Considere aspectos como harmonia, ausência de conflitos, bons

sentimentos e relações humanas, satisfação garantida e assistência . Convém ressaltar

que o que importa não são as características de alguma coisa, mas sim como elas são

transformadas em benefício. (...)

Para negociar com o analítico tenha em vista, além dos atributos do estilo, a

necessidade de segurança, de correr poucos riscos, não se expor e tomar decisões

seguras. Nesse sentido, é importante ter muitos dados e alternativas para análise. Mas

também é necessário mostrar a vantagem de decidir e não adiar. Caso contrário, pode-

se ficar preso a aspectos irrelevantes para a tomada de decisão. (...)

Para negociar com o controlador, considere, além dos atributos do estilo, a

necessidade de realização, o alcance de metas, os resultados, o ganho de tempo e

dinheiro, a ação independente e vencer. É importante mostrar para o controlador que ele

está tomando a decisão e fazendo um bom negócio. [...]

Qualquer pessoa de qualquer estilo pode negociar bem com qualquer pessoa de

qualquer estilo. [...] Pode-se dizer que, em certo sentido, os argumentos que foram

apresentados para cada estilo servem para os outros também. O que faz a diferença é a

motivação e o interesse que despertam. [...]

De tudo isso se pode verificar que um procedimento que dá certo quando aplicado a um

estilo talvez seja equivocado em outro. Assim, reconhecer um catalisador e fazer uma

boa massagem em seu ego pode ser bastante útil. Entretanto, aplicado a um analítico,

esse procedimento costuma provocar desconfiança. O analítico precisa de

reconhecimento, mas menos do que um catalisador. Reconhecimento é a necessidade

que tem menor importância relativa para ele.

RECOMENDAÇÕES FINAIS Cabem algumas considerações sobre a teoria dos estilos.

Toda e qualquer teoria é uma simplificação da realidade. Se for uma boa teoria, é prática

e útil, ajuda a compreender e interpretar a realidade e mostrar alternativas de ação. A

teoria deve ser usada para aumentar, e não para diminuir nossa flexibilidade. Assim,

cuidado com os rótulos. Não rotule os outros e lembre-se de que pior do que rotular os

outros é rotular a si mesmo e se “engessar”.

Assim, pense em termos de tendência e probabilidade, e não de certeza absoluta.

Sempre há espaço para o imprevisto.

Quando tratar um estilo, tenha cuidado com as formulações simplistas, do tipo “ler uma

pessoa como um livro”, em que existem expressões com significado direto.

Por exemplo, se a pessoa estiver com braços cruzados significa que ela está se

defendendo, e se estiver inclinada para a frente, está mostrando interesse. Já vimos em

comunicação que não existe uma relação única entre o símbolo e o significado, isto é,

para um símbolo só há um significado e vice versa.

A relação é relativa, isto é, para cada símbolo existem muitos significados, e para cada

significado, muitos símbolos.

Portanto, descubra os significados dos gestos de cada pessoa, o que nem sempre é

fácil. Às vezes, você pode estar diante de um grande artista e manipulador. Preste

atenção às coisas que estão fora do controle consciente, como um piscar dos olhos e a

dilatação de uma narina. Não faça um julgamento nem uma identificação precipitada do

estilo das pessoas com quem você estiver negociando. Esteja atento às respostas que

sua ação provoca.

Embora existam princípios gerais estabelecidos pela teoria, a manifestação concreta

desses princípios é específica para cada pessoa, que tem uma forma própria de ser

catalisador, apoiador, analítico e controlador. Além disso, sempre existe um estilo com

quem preferimos negociar.

É importante descobrir nossas preferências e aversões, para que isso nãodificulta a

obtenção de nossos objetivos, o atendimento de nossos interesses e a identificação de

oportunidades. Lembrar que o estilo é uma ferramenta que auxilia a área do

conhecimento do negócio à medida que ajuda a transformar características em soluções

e benefícios e a obter aceitação.

Embora alguns estilos tenham o meta-programa de afastamento entre seus principais,

comece pela aproximação, na direção do que atrai, e não do que a pessoa quer evitar.

De qualquer forma é necessário agir com elegância e sutileza. Cuidado com a rigidez e

com as caricaturas que podem levar ao grotesco ou à sensação de manipulação e perda

de credibilidade e confiança.

Tenha em mente o “não me ofereçam coisas. Não me ofereça uma casa. Ofereça-me

segurança, comodidade e um lugar que prime pela limpeza e felicidade. Ofereçam-me

ideias, emoções ambiência, sentimentos e benefícios. Por favor, não me ofereçam

coisas !”

Finalmente, em vez do ditado “Faça aos outros o que gostaria que fizessem a você”, use

este: “Faça aos outros aquilo que gostariam que fizessem a eles”.

Caso contrário, você pode estar negociando com seu espelho.

WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total. 18. ed. São Paulo: Ed. Gente, 1998.

TEXTOS PARA EAD

ANEXO – 10 Criatividade Vende

Com inovação e criatividade é possível aumentar a produtividade e impulsionar as vendas

Evite a rotina. Fazer as mesmas coisas, utilizando-se dos mesmos recursos,

conhecimentos e de velhas experiências pode ser fatal para o vendedor. O profissional

determinado a avançar em sua carreira deve diferenciar-se dos concorrentes adotando

constantemente novas táticas. O vendedor que aborda o cliente com criatividade, projeta

uma imagem positiva de profissional hábil, imaginativo, e terá um grande diferencial. Isso

demonstra que ele pode utilizar suas habilidades e talentos para ajudar os clientes a

resolver seus problemas.

Reconheça seu potencial criativo – Para obter êxito em qualquer tentativa, primeiro

você precisa acreditar que é capaz de ser bem-sucedido. Não é preciso ser um criador

nato para desenvolver o potencial criativo. Mude o conceito que você tem sobre você

mesmo em relação ao seu poder de imaginação. Escreva em um pedaço de papel: estou

constantemente criando ideias lucrativas. Carregue essa mensagem com você ou

coloque-a em um local facilmente visível.

Direcione sua criatividade para uma questão específica – Para ajudar a revelar sua

criatividade, concentre-se em determinada questão. Pense, por exemplo: como aumentar

a quantidade média de nossas vendas? Como abordar nossos clientes de forma criativa,

única e eficiente?

Faça uma lista com os problemas relacionados a seu produto, sua produtividade e a seus

pontos fracos. Elabore suas questões com base nessa lista. Se você focalizar sua

atenção em um problema específico de cada vez, irá direcionar melhor seu pensamento

e encontrará, com mais facilidade, ideias criativas para solucionar a questão.

Faça uma lista de ideias – Escreva em um papel as questões que você precisa

responder. Abaixo dessa questões, anote todas as resposta que lhe ocorrerem, mesmo

que pareçam bobas ou sejam pouco práticas. Estabeleça um horário, a cada dia, para

adicionar novas ideias a essa lista. Reveja sua relação de ideias após uma semana.

Escolha as ideias que lhe parecerem mais promissoras e faça uma notação sobre as

diferentes formas de desenvolvê-las. Você pode utilizar velhas listas de ideias para

melhorar as novas.

Trabalhe com associações – É mais fácil encontrar soluções criativas para um

problema focalizando as ligações entre ele e outras áreas, que se concentrando no

problema em si. Se você estiver utilizando alguma técnica para aumentar sua

produtividade em 10%, por exemplo, faça uma lista de todas as ações que podem

contribuir para você alcançar seu objetivo. Pode ser: melhorar a qualidade de

equipamentos; adotar processos mais eficientes; melhorar o relacionamento entre a

equipe; administrar eficientemente o tempo. Tente criar uma ideia para melhorar todas

essas áreas.

Reveja e aprimore velhos conceitos – Você pode descobrir muitas ideias lucrativas

apenas reexaminando seus produtos. O mesmo vale para as vendas, produtividade ou

técnicas de gerenciamento. É sempre mais fácil melhorar o que você já tem, que obter

sucesso trabalhando com algo completamente novo. Examine o que você tem, seus

métodos de vendas, descubra o que fazer para melhorar todas essas áreas.

Peça opinião – Envolva outras pessoas em conversações sobre seu problema. Peça-

lhes que participem da conversa mesmo que não tenham conhecimentos sobre a

questão. Muitas vezes, quem está distante do problema está com a mente mais aberta e

encontra soluções mais facilmente. Faça uma reunião semanal para estimular o

pensamento criativo em grupo. Permita que todos exponham seus problemas e peçam a

colaboração um dos outros para resolvê-los.

Melhore suas ideias – Pense em várias maneiras de desenvolver sua ideias. Seja

flexível. Considere a possibilidade de executar a ideia de forma diferente da que você

originalmente estabeleceu. Após desenvolver a ideia, avalie como ela resolveu seu

problema e descubra o que você pode fazer para torná-la ainda mais eficiente.

Por fim, saiba que você tem potencial criativo, precisa apenas dar-se a chance de

desenvolvê-lo. Se você souber manter sua mente aberta e aprender a estimular seu

pensamento, vai se surpreender com o poder de sua imaginação.

O consultor de criatividade Michael Michalko dá as seguintes sugestões para estimular o pensamento criativo: 1 – Esqueça a rotina e tente alguma coisa nova. Ouça rádios diferentes. Pegue rotas diferentes. Tente um novo esporte ou hobby.

2 – Guarde em uma pasta ideias, propagandas interessantes; questões, anotações, designs e cartoons criativos.

3 – Leia livros que estimulem e exercitem sua imaginação. Leia a primeira metade do livro, pare e tente escrever o resumo da segunda metade.

Estimulando sua criatividade e desenvolvendo boas ideias, você conseguirá uma drástica melhora em sua produtividade e em suas vendas. Referências Bibliográficas: MILLER, Anne. A arte de vender ideias : como acabar com a resistência à criatividade e a inovação: tradução Ana Luiza Lopes. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2010. E-book Márcio Miranda – Workshop. Disponível em: file:///C:/Users/Sacesana/ Downloads/Negocia%C3%A7%C3%A3o.pdf. Acesso em: 05mai2014 MICHALKO, Michael. Hinkertoys: A Handbook of Creative-Thinking Techniques. Disponível em: http://books.google.com.br/books/about/Thinkertoys.html?id=GaSiqfDAb VcC. Acesso em: 10mai2014

TEXTOS PARA EAD

ANEXO – 11 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Todo e qualquer processo que envolva interação humana é considerado

Relacionamento Interpessoal. Relacionar-se envolve uma complexidade de

manifestações, já que pode ser comportamental, verbal ou não verbal e há quem afirme

que até mesmo as projeções de pensamentos ou simples reações físicas deixarão

implícito algum conteúdo.

Conviver é “viver com”. Consiste em partilhar a vida, as atividades, com os outros.

Em todo grupo humano existe a necessidade de conviver, de estar em relação com

outros indivíduos. Além disso, a convivência é também formativa, pois ajuda no

processo de reflexão, interiorização pessoal e auto regulação do indivíduo.

O homem começa a ser pessoa quando é capaz de relacionar-se com os outros,

quando se torna capaz de dar e receber e deixa o egocentrismo dar lugar ao altero

centrismo. A capacidade de estabelecer numerosas pontes de relacionamento

interpessoal, é considerada pelos estudiosos do comportamento como um dos principais

sinais de maturidade psíquica.

O ato de relacionar-se se dá por influência entre um sujeito e outro, de maneira

contínua e numa via de mão dupla: um influenciando o outro e vice-versa.

As relações interpessoais tiveram como um de seus primeiros pesquisadores o

psicólogo Kurt Lewin que constatou que: “A produtividade de um grupo e sua eficiência

estão estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros,

mas, sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais”.

No ambiente de trabalho, não se foge à regra: passamos até mais tempo nos

relacionando com pessoas desse círculo, muitas vezes, do que com nossos familiares.

Desta forma, como toda e qualquer interação entre pessoas, está sujeita à

eventualidade de situações conflitantes.

O exercício da tolerância é a chave para que os relacionamentos se estabeleçam,

e se mantenham, de maneira saudável, já que cada pessoa é única e tem seu jeito

singular de pensar e agir.

No caso específico do Programa ALI e seus atores, as relações devem também

ser pensadas e trabalhadas entre os pares, gestores e principalmente clientes, para que

não promovam resultados desagradáveis, ou até mesmo o rompimento das relações.

Existem pessoas mais abertas e extrovertidas, que comunicam com facilidade

suas impressões e estão sempre dispostas a receber as mensagens dos outros. São as

pessoas que consideramos comunicativas e sociáveis.

Outras pessoas são mais tímidas e introvertidas, propensas a reações de

fechamento e reserva, que sentem dificuldade de comunicação e podem mostrar-se

inseguros a todo momento. Há pessoas mais seletivas, que sentem dificuldade de

extrapolar o âmbito familiar, restringindo suas relações a pessoas próximas e em

número reduzido. Assim como existem pessoas que manifestam características de

dominação, que gostam de impor sua vontade aos demais. Desta forma, pela variedade

de estilos e crenças, é sempre indicado, para uma boa relação inter pessoal, certa

disposição de ânimo e interesse pelo outro: ver e ser visto, escutar e ser escutado,

compreender e ser compreendido.

Quando nos aproximamos de alguém é porque temos uma necessidade para ser

satisfeita. O Empresário quando se dispõe a atender o agente, exige como competência

o relacionamento. Todos gostamos de falar e ser ouvidos queremos atenção, ficamos

felizes com bons resultado, sorrimos quando somos compreendidos, ficamos

polivalentes quando o grupo está entrosado.

A habilidade de reverter situações desagradáveis e contornar fatos indesejáveis

deve ser desenvolvida, já que é, cada vez mais, um grande diferencial competitivo.

Através da forma que nos posicionamos, diante de uma interação interpessoal,

escolhemos como será esse relacionamento.

Vários dos temas já abordados neste, e em outros módulos, fazem parte das

dicas para um bom relacionamento interpessoal:

Capacidade de se comunicar bem, claramente e com segurança;

Capacidade de percepção sistêmica e foco;

Capacidade de argumentar em situações de negociação;

Capacidade de ouvir atentamente e acolher o jeito de ser do seu interlocutor;

Capacidade de demonstrar equilíbrio emocional, frente às situações imprevistas;

Capacidade de harmonizar os ânimos, quando em situações de divergência;

Capacidade de aprender sempre: não pré-julgar;

Capacidade de despertar e manter vínculos de confiança.

Parte-se do princípio que, para uma evolução contínua das habilidades de

relacionamento interpessoal, é necessário o desenvolvimento do relacionamento

intrapessoal (EU-COMIGO), ou seja, autoconhecimento, auto percepção, auto avaliação

constantes.

Falar sobre relacionamento não é fácil, entende-lo também não. Principalmente

quando levamos em consideração os níveis de relacionamento e os prováveis

personagens do mesmo: levando para a vivência de campo do ALI, é provável que as

relações se deem com os mais diversos perfis de pessoas, o que vai requerer um “jogo

de cintura” e capacidade de adaptação constantes.

Todos somos capazes, e estamos aptos a desenvolver tais habilidades, em

muitos casos, uns personagens conseguem superar ou unir as habilidades à

personalidade, tornando-se parceiros desejáveis e bem vindos ao convívio. Outros, nem

sempre conseguem atingir níveis de satisfação tão relevantes e perceptíveis, o que não

quer dizer que sejam incapazes de manter bons relacionamentos. O grande desafio é o

processo de treino e perseverança quanto ao seu próprio desenvolvimento: conviver

com os semelhantes e administrar conflitos frustrações, dificuldades, pode não ser fácil,

mas faz parte da vida e da escolha de trabalhar com pessoas.

Apresentar, e oferecer, o que somos realmente capazes de realizar para nos

aproximar e fidelizar é um dever. Além disso, a flexibilidade e ser um negociador não

fazem mal algum. Nada está totalmente correto ou equivocado. Tudo depende do ponto

de vista de cada um. Visão esta, que está diretamente ligada as pré-experiências e a

bagagem cultural de cada indivíduo. Visto que, as relações interpessoais são o resultado

de tudo que cada pessoa já estabeleceu durante a vida.

Para completar o ciclo do relacionamento, a responsabilidade com que devem ser

tratadas as expectativas do outro é considerável e irrestrita. Como já foi mencionado,

todos querem se realizar durante o relacionamento. Ora recebendo a atenção desejada,

ora obtendo bons resultados nos negócios. Para isso, a empatia vem como auxiliador.

Respeitar o outro e assumir por um instante a posição dele faz do convívio uma

interação.

Tornamos a repetir, estar em contato com o semelhante é uma atividade que

precisa ser mantida, aprimorada e reciclada, sempre. A cada dia novos conceitos sobre

o bem – estar, mercado e comportamento surgem. Não existem seres iguais e é por esta

razão que somos chamados de indivíduos. Cada qual recebe a informação e a

compreende de maneira diferente. Não devemos nos apegar apenas as praxes e

protocolos, o bem do relacionamento é a conexão entre as pessoas e a possibilidade de

ficarmos diferentes com isso.

Referências Bibliográficas:

BOCK, Ana M. Bahia, Psicologias. Uma introdução ao estudo de Psicologia. 4. ed. São

Paulo: Saraiva, 1991.

COSTA, Eliane Porangaba. Técnicas de Dinâmica facilitando o trabalho com grupos. Rio de Janeiro: WAK, 2002. MAILHIOT, G. B. Dinâmica e gênese dos grupos. 3. ed. São Paulo: Livraria Duas Cidades, 1976. ROGERS, Carl R. Grupos de Encontro. São Paulo: Martins Fontes, 2002.

TEXTOS PARA EAD

ANEXO 12– DIFERENTES PERFIS DE CLIENTES

Um dos grandes desafios que o ALI vai encontrar será a capacidade de lidar com

diferentes perfis de clientes. O bom atendimento é primordial e considerado uma

ferramenta competitiva, sendo assim, o Agente precisará ter essa ferramenta como

diferencial, sempre observando e analisando o tipo de cliente.

Desta forma, ter um bom “jogo de cintura” com cada tipo de cliente, saber identificar o

perfil de cada um, pode facilitar sua aproximação e, consequente adesão ao Programa.

TÍMIDO/CALADO/SILENCIOSO: Não gosta de falar e nem demonstra o que pensa;

deixa o vendedor falando sozinho e não responde aos seus argumentos de vendas, bem

como não se impressiona com as vantagens dos produtos, mas gosta de ouvir opiniões

e conselhos.

COMO AGIR: Estimular o diálogo através de perguntas hábeis para obter suas opiniões;

evitar falar muito; ter paciência e não pressioná-lo; conquistar a confiança do cliente,

transmitindo-lhe segurança e coragem para decidir; usar da empatia; colocar o cliente

em cena já utilizando o produto.

BEM-HUMORADO: É muito simpático, bonachão e gosta de uma conversa agradável; é

especialista em desviar o vendedor do assunto “vendas”.

COMO AGIR: Ser simpático, bem-humorado, mas sem exagerar; conduzir e manter o

diálogo; com habilidade, retornar para o tema “vendas”; não se iludir pensando que é um

cliente fácil; ter paciência.

RACIONAL/ENTENDIDO: Sabe o que diz, pois é bem-informado, não sendo

influenciado com facilidade; confia em si próprio e não gosta de argumentos fracos;

observa a qualidade do produto e analisa o preço.

COMO AGIR: Demonstrar conhecimento, respondendo com firmeza às perguntas do

cliente; em vez de opiniões, deve apresentar fatos concretos nos argumentos de venda;

falar pouco, com objetividade e não forçar a barra; ser prestativo e habilidoso; não

esconder informações.

DESCONFIADO/CURIOSO: Gosta de debater e raciocinar; faz perguntas com firmeza;

não acredita com facilidade e quer provas; é precavido.

COMO AGIR: Ser firme e seguro nas repostas, transmitindo confiança; fazer afirmações

que possam ser provadas; ter paciência, fornecendo detalhes sobre o produto e não

demonstrar “fome de venda”; usar da empatia.

APRESSADO: Quer rapidez no atendimento, não se interessando em relacionamento;

não verifica o produto em detalhe; confia nas informações do vendedor.

COMO AGIR: Dar um atendimento rápido; apresentar o produto com objetividade,

levando o cliente a uma decisão rápida; responder perguntas com agilidade.

IMPORTANTE/PRESUNÇOSO: É o “sabe tudo” e vaidoso; quer dominar e não aceita

opiniões; despreza a oferta e pressiona o vendedor com objeções fúteis; é dotado de

superestima e deseja o poder.

COMO AGIR: Valorizar as suas vaidades, dando-lhe prestígio sem bajular; ser

agradável, não temê-lo e nem evitá-lo; apresentar sugestões e não conclusões; usar

suas ideias para eliminar objeções; dar a impressão que a decisão partiu do cliente;

satisfazer seus caprichos.

BRIGUENTO/IRRITADO: Está sempre nervoso e gosta de brigar; costuma ofender e

expor opiniões; critica a empresa, o produto e o vendedor; é impaciente.

COMO AGIR: Deixar o cliente desabafar e ouvi-lo com atenção; manter a calma e ser

educado; não usar o mesmo tom de voz e evitar discutir; ser paciente e tolerante; agir

com eficiência e rapidez; aproveitar as oportunidades dadas pelo cliente para

argumentar vendas.

PREOCUPADO COM O PREÇO: Pergunta logo o preço e, mesmo ouvindo que o

acompanhamento do Agente é gratuito, acha caro; cria objeções antes da

argumentação do ALI.

COMO AGIR: Fazer perguntas; enaltecer sempre as vantagens e benefícios do produto

para agregar valor e justificar a adesão; explicar com clareza quais etapas serão

gratuitas e, quando houver necessidade de pagamento, informar o valor com firmeza.

BRAGA, Antonio. Disponível em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso em:

27abril2014,

TEXTOS PARA EAD

ANEXO – 13 PROSPECÇÃO E VENDAS

- Prospecção de Clientes – O Significado PROSPECT é o potencial cliente, ou seja, as empresas que atendem ao perfil do público-alvo do Programa ALI, em segmentos específicos de atuação e que sejam pontualmente identificadas.

O significado da palavra prospecção está relacionado à prospecção geotécnica,

mineração, perfuração do solo, etc. Na realidade, foi daí que o termo foi pego

emprestado para a área comercial, pois em essência tem o mesmo significado. Abrir

caminhos, desbravar e cavar são alguns jargões utilizados na área. Entretanto, há um

termo que antecede o ato de chamar uma empresa, ou cliente, de prospecta que é lead,

ou seja, aquela empresa ou contato que ainda não sabemos se tem ou não interesse em

nosso produto ou serviço. Neste caso, chamamos de lead qualificado ou não.

O fato é que prospecção de clientes virou uma mola mestre para muitas empresas,

aliás, isso é o alimento de amanhã. Conquistar mais uma conta, mais um contrato, mais

uma locação, mais uma venda é o instinto de sobrevivência de qualquer empresa no

mundo capitalista, sem isso não há como sobreviver diante de tanta concorrência. Antes,

os clientes eram esperados, hoje até gerente de banco virou vendedor externo (ele

sempre foi vendedor), mas de uns tempos para cá tem que sair, visitar, vender produtos

e bater meta!

Prospecção de Clientes do Programa ALI

Prospectar clientes seque a mesma lógica, pois é uma técnica de vendas utilizada para

encontrar (garimpar) e selecionar os potenciais clientes (chamados de prospects), que

são os clientes que têm maior chance de aderir e ser beneficiado pelo Programa.

O grande benefício de se ter uma prospecção eficiente é que uma maior taxa de vendas (adesões) será realizada, e estas vendas terão, em média, uma maior e melhor

probabilidade de evolução, ao longo dos 2 anos.

Os passos para uma prospecção de clientes é: Análise do negócio, análise do mercado e segmentação do mercado.

Análise do negócio: Deve-se aprender e saber tudo (ou o máximo possível) a respeito

da empresa e do produto. Da empresa - Como o histórico da empresa, se é uma

empresa conhecida, quais produtos ela trabalha...

Do produto: características dos principais clientes, sazonalidade do produto, variação

dos preços, promoções, benefícios...

A partir destes dados o profissional organiza os dados e foca no perfil dos principais

clientes, já pensando em estratégias e argumentos de vendas.

Análise do mercado: Com base nos dados obtidos na análise do negócio, descubra:

- quais as suas necessidades

- qual o tamanho deste mercado - onde eles estão

Segmentação do mercado: É aqui que se divide o mercado que foi analisado. Torna-se mais rentável e fácil

trabalhar com um público que foi bem segmentado, pois gasta-se menos tempo e

dinheiro, além de ser mais fácil vender para esses clientes. É bom ressaltar que nem

sempre temos todos os dados necessários, então muito se vai pela dedução e na

tentativa e erro.

O cliente/Empresário precisa perceber que a solução vai gerar resultados e o agente

precisa estar atento à equação de valor, que nesse caso é fundamental para o

entendimento e o melhor caminho para a realização da adesão ao Programa ALI.

A primeira fase desse processo é a prospecção dos clientes: INDENTIFICANDO

CLIENTES POTENCIAIS, mapeando o mercado em que o agente vai atuar.

As ferramentas de identificação podem ter diversas fontes: mídias sociais, anúncios,

sites de busca, eventos, exposições, Pesquisas de mercado, indicações, Associações...

Abaixo 5 estratégias que ajudam a organizar o trabalho e que servem, principalmente,

para não sair atirando para todos os lados: Esforço sem planejamento é stress.

1- Identificar o mercado onde o agente vai atuar e estabelecer suas metas de

prospecções.

2- Qualificação ou Segmentação de clientes. Qualificar clientes é encontrar os

clientes certos para os benefícios e vantagens que você tem para oferecer. Na

internet conseguimos pesquisar se a empresa possui filiais, os produtos e

serviços que ela vende, quem são seus principais clientes, etc...e esses dados

podem ajudar a definir quais as principais necessidades que ele pode possuir,

pelo porte, pela região, pelo segmento. Qualificar clientes ajuda nos fechamentos,

neutraliza parte das principais objeções e o melhor: faz com que suas

apresentações sejam customizadas , de acordo com o perfil de cada cliente e

suas necessidades.

3- Investigue. De posse de informações iniciais, será possível realizar uma boa

abordagem. É aí que está o grande diferencial de uma visita ou mesmo um

contato telefônico. E por que é difícil ? Vamos imaginar quantas vezes ao dia um

empresário é abordado por telefone, email ou por um vendedor tentando vender

alguma coisa ? E eles já possuem respostas prontas: Não tenho tempo, Volte

mais tarde, Já conheço...

Quanto mais tempo se dedicar a entender as principais necessidades, problemas

e expectativas dos clientes, maiores serão as probabilidades de se oferecer o

produto ou serviço adequado.

4- Apresente algo diferente e aproveite qualquer oportunidade. Só o fato de iniciar a

abordagem já com algum conhecimento sobre a empresa vai lhe proporcionar

alguns pontos a mais: passando credibilidade e confiança no vendedor na

solução e na Instituição.

5- Não ofereça soluções ou propostas rapidamente, mostre ao cliente que você é

um solucionador de problemas, que gera resultados. Cite um benefício ou

vantagem que a adesão ao Programa vai trazer e em seguida formule uma

pergunta para identificar como isso vai ajuda-lo. A melhor maneira de apresentar

seus produtos ou serviços é conhecê-los.

PORTANTO: Adote os 5 P’s em vendas

1ºP Planejar clientes – tente saber tudo sobre o seu cliente antes de tentar a venda

2ºP Planejar Produtos – entenda o máximo possível sobre os produtos a serem

oferecidos

3ºP Planejar – Estude os seus pontos fortes, eles serão sempre seus melhores

aliados para boas vendas.

4ºP Prospectar Clientes – Identifique seu mercado investigue e qualifique seus

clientes e use estratégias adequadas a cada caso

5ºP Plano de Ação – Sem objetivos é mais difícil de chegar lá. Adote um plano,

defina suas estratégias e acompanhe os resultados todos os dias.

ALGUMAS TÉCNICAS PARA APOIAR E DIVULGAR O PROGRAMA:

Ø Realizar Palestras: possibilidade de atingir público maior e mais próximo do

perfil.

Ø Entregar convites para eventos onde terá a palestra do ALI: abordar de

maneira personalizada ao entregar o convite.

Ø Buscar/Solicitar/Atender indicações: ampliar produtividade, otimizar tempo,

utilizar da credibilidade de quem indicou e fortalecer a rede de contatos.

Ø Fontes de indicações: igrejas, diretor de escola, delegados, prefeito, outros

formadores de opinião.

Ø Fazer contato com entidades como Federação das Indústrias, Federação do Comércio, Associações, Sindicatos, Câmara de Dirigentes Lojistas:

possibilidade de apresentar o programa ALI por palestra ou outra estratégia para

os associados e parceiros, conforme segmentos.

Ø Prospectar corpo a corpo: personalização da abordagem, contato pessoal.

Ø Participar de eventos locais (feiras, exposições, seminários, outros):

presença corporativa, prospectar clientes em segmentos específicos, conforme os

eventos.

Portanto, será preciso inspirar, mobilizar, convencer e até mesmo “seduzir” o seu cliente

para atender ao seu “chamado”. Este processo começa com a sua paixão e

envolvimento no Projeto.

Quem, por que, o que, como atrair e como fazer Quem (é você)?

Pessoas compram ideias de pessoas. Por isso, é extremamente importante deixar claro

que elas podem acreditar e confiar em você. Sua experiência anterior mostra que a

probabilidade é grande de que esteja certo? Você sabe e domina as informações sobre

o Programa? Você tem autoconsciência para saber o que não sabem? Quem mais o

apoia? Você mostra entusiasmo e, ao mesmo tempo é realista ?

Por que (o que você traz é bom)?

Sem uma vantagem aparente, não há nada que motive alguém a se dar o trabalho de

explorar sua ideia. O que ganho com isso? Quais são os indícios de que você está

certo?

O que (é esse Programa)?

É sua visão inspiradora que empolgará as pessoas e fará com que saiam da passividade

e entrem em ação.

Como atrair (o interesse deles)?

As pessoas só se sentem motivadas a explorar uma ideia quando ela está associada a

seus interesses e lhes traz vantagens. Sempre que falar com o Empresário deve

demonstrar conhecimentos (mínimos) sobre seu segmento.

Como fazer (para que a adesão dê certo)?

Inicialmente sempre haverá incertezas. Não tente negar ou acabar com elas por

completo. O importante é apresentar um plano convincente de como vai atuar em

parceria com o Empresário.

Por fim, como qualquer vendedor sabe, será preciso fazer com que deem o próximo

passo em direção ao envolvimento: será o Empresário o principal ator de mudanças.

http://www.significados.com.br/prospeccao acesso em: 30abril2014

SITA, Maurício. Ser + em vendas. volume II. São Paulo: Ed. Ser Mais, 2011. MILLER, Anne. A arte de Vender ideias: Como acabar com a resistência à criatividade e à inovação: Rio de Janeiro, Elsevier, 2010.

TEXTOS PARA EAD

ANEXO – 14 TIPOS DE PERGUNTAS

É importante que as perguntas sejam diretas e claras, para começar a livrar as pessoas

da “paralisia” do contato inicial. Mas, se tudo o que se faz é passar informações

indesejadas, provavelmente não se conseguirá mais do que aumentar a negação e

elevar a defesa das pessoas.

Uma ótima maneira de contornar esse problema é fazer boas perguntas e iniciar um

diálogo. Existem alguns tipos de perguntas, cada uma com benefícios e que podem

facilitar ou complicar a interação.

Pergunta Fechada: Estimulam respostas bem curtas para um assunto bastante

específico. Ruim para estimular o diálogo, porque em geral, tem como resposta apenas

um "sim” ou um “não”, mas ótima para direcionar uma escolha.

Lançar mão de perguntas fechadas permite que, quem está questionando, permaneça

no controle. Por isso elas costumam ser muito boas para manter o foco da discussão

nos assuntos que se quer tratar ou para desferir um golpe certeiro. O risco é que, como

esse tipo de pergunta provoca respostas muito curtas, no final só um dos interlocutores

fala, além de correr o risco de ficar “sem saída”.

Exemplos:

- O senhor já conhece o SEBRAE?

-Já recebeu algum representante do projeto ALI? -A senhora prefere que eu aplique o questionário hoje ou outro dia?

Note que, nos três casos acima, são excelentes perguntas para se ter uma resposta

específica. Mas, se a intenção for estimular o cliente a falar, são inadequadas. Se você

pergunta ao cliente “o senhor já conhece a nossa empresa?”, o máximo que vai ter como

resposta é um sim ou um não.

Pergunta Aberta – Este é o tipo de pergunta ideal para estimular o cliente a falar de si

mesmo e de suas necessidades.

Exemplos: • Que critérios o senhor usa para escolher os seus fornecedores?

• Quais os problemas que o afligem?

• O que é mais importante para a senhora, com relação às melhorias na sua Empresa,

nesse momento?

Nenhuma dessas perguntas pode ser respondida apenas com um sim ou não. Todas

pedem uma resposta mais completa: uma opinião, uma forma de ver e fazer as coisas.

Ao lançar mão de perguntas abertas, permite-se que o outro assuma o controle

estimulando-o a pensar, refletir. Isso pode ser bastante eficaz para motivar as pessoas,

mas a falta de controle pode causar temor. Por isso, recorre-se a elas bem menos do

que se deveria.

Pergunta Eco – Tem a principal finalidade de estimular o cliente a falar mais sobre

alguma

opinião que ele tenha manifestado. É uma forma de aprofundar uma questão.

Exemplos: Cliente – Acho que isto (as soluções) custará muito caro.

Vendedor – Muito caro?

Cliente – Esse tipo de mudança não dura nada.

Vendedor – Não dura?

Ao responder a uma pergunta eco, provavelmente o cliente falará mais sobre o que

pensa de um produto ou um preço. Por isso este tipo de pergunta é ideal para se

trabalharem as objeções dos clientes.

Pergunta Reflexiva – Como o nome indica, é como se fosse um espelho. Só que um

espelho

verbal. Repete os principais pontos de uma conversa ou de algo que o vendedor acabou

de ouvir.

Exemplos: • Se eu entendi bem, o senhor precisa, no momento, de maior divulgação do seu

produto... é isso?

• Só para confirmar, o que está preocupando a senhora é a parte financeira do seu

negócio, não é?

• Quer dizer então que o senhor...

Perceba que a pergunta reflexiva tem duas grandes vantagens: faz o cliente notar seu

interesse por ele e ainda dá a você a chance de confirmar se está entendendo o que o

cliente deseja.

Pergunta com Benefício – Você pode achar que o seu produto tem um argumento de

venda muito interessante. Mas não sabe se esse aspecto é também importante para o

cliente. Então este é o momento de usar uma pergunta com benefício.

Exemplos: • Este é um Programa confiável e tema duração de 2 anos. O respaldo de uma

Instituição do porte Nacional como o SEBRAE é importante para o senhor?

• Este é o tipo de ação está voltada para levar Inovação para as pequenas Empresas:

não é o seu caso?

A intenção é falar de uma qualidade do que você vende, mas também saber se é isso

que o cliente busca.

Pergunta Teste – O mais valioso tipo de pergunta para um profissional de vendas. É um

verdadeiro termômetro da conversa. Pode ser usada a qualquer momento do contato

com os clientes, sem afetar o andamento da relação ou a fase da negociação.

Exemplos: • Se o senhor decidisse efetuar mudanças na sua Empresa, por onde gostaria de iniciar?

• Qual a sua opinião sobre produtos importados de um modo geral?

• O que a senhora acha deste tipo de atuação, aonde o SEBRAE vem até sua Empresa?

Note que nenhuma dessas perguntas muda o rumo da conversa.

Ao contrário, mantém o diálogo que demonstra seu interesse pelo cliente.

Uma pergunta teste pode ter basicamente três tipos de resposta:

Fria: • “Não gostei desta proposta.” Você já descartou a proposta inicial, mas está ainda no

processo de venda.

• “Acho que isto aqui não atende a minha expectativa.” Você esta diante de uma

objeção. É o caso de trabalhá-la. Mas note que a venda continua.

• Indiferente: • “É... parece bom...” É o caso de tentar alternativa, mostrar outra coisa.

• “Humm... não sei não.” Ainda não é o que o cliente quer, mas pode estar esquentando.

Continue.

• Quente: • “Nossa, que bom isso! E demora prá iniciar?”

É claro que você está diante de uma situação favorável. Faça a adesão.

As Vantagens da Pergunta Teste: • É a ferramenta de venda mais valiosa.

• É segura, pois apenas pede uma opinião.

• Mede a temperatura do desejo do comprador em comprar.

• Oferece a energia de reserva para controlar a entrevista.

• O fato de perguntar como o cliente sente-se ou como pensa pode mudar o rumo da

conversa.

• É a única ferramenta de diagnóstico que você pode usar a qualquer momento.

• Evita objeções não resolvidas.

• Pode revelar tanto as opiniões quanto as resistências do cliente.

• Não existem surpresas na pergunta teste.

• Sempre tente a pergunta teste assim que notar um sinal de compra do comprador.

Palavras absolutas Preste atenção em palavras como: “ sempre e todos “. Elas interrompem qualquer argumento e não aceitam exceções. E, no entanto, sabemos que (quase ) sempre há uma exceção para o “sempre”:

• (Cliente) Eu sempre fiz assim e tive resultados... • (Agente) O que o Senhor considera tão bom nesta maneira de atuar? • (Agente) Em que circunstâncias o Senhor poderia fazer uma exceção?

Ou

• (Cliente) Todos dizem que fazer mudanças não adianta... • (Agente) Se pudermos mostrar os benefícios do nosso programa, você

consideraria a possibilidade de aderir?

Nunca é outra palavra paradoxalmente limitadora. Exemplo:

• (Cliente) Nunca tenho tempo para... • (Agente) Você tem certeza de que nunca houve uma ocasião em que você

conseguiu arranjar tempo? • (Cliente) Bem, quase nunca. • (Agente) Na ocasião em que você conseguiu, o que foi que lhe permitiu encontrar

tempo?

As palavras absolutas limitam as possibilidades. Questione as palavras absolutas. Se o

cliente realmente não puder lembrar-se de uma exceção, peça-lhe que imagine uma.

Use uma palavra absoluta somente se puder justificá-la absolutamente. Portanto, fica o

conselho: não basta simplesmente ouvir, temos que ouvir para descobrir quais

perguntas fazer!

Uso Perpétuo: As perguntas teste podem ser usadas em qualquer lugar, a qualquer hora e quantas

vezes você quiser. Você pode perguntar aos clientes o quanto eles desejam seu produto

sem causar nenhum problema.

Não há penalidade por receber uma resposta “fria”, é apenas uma opinião. Significa uma

oportunidade para continuar normalmente um contato.

Nem sempre é fácil achar as perguntas certas. Elas precisam ser relevantes para quem

se está tentando influenciar e também contribuir para que adotem uma postura aberta e

que se estabeleça um vínculo de confiança. Perguntas são boas, pois são estímulos

para trabalhar os objetivos propostos.

MAURO, José. Disponível em: <http://www.josemauro.com.br/dica.asp?codigo=23>.

Acesso em: 05mai2014

http://www.ead.sebrae.com.br/Cursos/vartec/varejo_facil_tecnicas_de_vendas.pdf

Acesso em 10maio2014

TEXTOS PARA EAD

ANEXO – 15 LIÇÕES-CHAVE DO MUNDO DAS NEGOCIAÇÕES

3 LIÇÕES-CHAVE DO MUNDO DAS NEGOCIAÇÕES

Já foi visto o quanto a negociação é uma importante ferramenta para atuação do ALI,

assim como nos eventos no mundo corporativo. Negociar bem, com talento e técnica é a

chave para a solução de vasta gama de problemas e conflitos, conduzindo as interações

pessoais e organizacionais aos resultados esperados, gerando e ampliando valor.

Gostaria, portanto, de indicar três lições:

1ª.- TENHA EM MENTE : - NEGOCIAÇÃO É UM PROCESSO

Toda negociação se realiza através de um processo que se divide em três etapas:

1ª.- a do planejamento,

2ª. - a da execução e

3ª.- a de controle, também conhecidos como pré-negociação, ação de negociação e pós

negociação.

Cada uma destas etapas comporta atividades que poderão ser executadas

sequencialmente, com instrumentos para otimizar o processo de modo a alcançar um

resultado eficaz.

Eis, em uma visão resumida , as referidas atividades:

PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Planejamento Execução Controle

1 – PRÉ-NEGOCIAÇÃO

2- NEGOCIAÇÃO 3- PÓS-NEGOCIAÇÃO

Intra-negociação

(direta ou indireta)

Identificação de zona de acordo.

Abertura do evento

Leitura da agenda.

Início da negociação

Comparação do Objetivo x Acordo final

Interação (“Brainstorming”) .

Sondagem e consolidação da zona de acordo.

Auditoria: de pontos positivos e desvios em função do objetivo pré-estabelecido.

Quantificação de

• TEMPO

• CUSTOS

• VALORES

• RISCOS

⇒

Implementação de

• ESTRATÉGIAS

• TÁTICAS

• TÉCNICAS aplicáveis ao caso.

⇒

Revisão.

Pós-interação

Definição do objetivo.

Alternativas.

Negociar AGENDA

com a outra parte.

Eliminação de eventuais impasses.

Pró-ação.

Sinergia.

(brainstorming).

Geração e atualização de banco de experiências.

Realizar simulação da negociação.

Cooperação. Fechamento do ACORDO

Administração do acordo, e monitoramento das ações

2a. - INFORMAÇÃO É UM ELEMENTO FUNDAMENTAL

Imagine a estrutura da negociação como um edifício sustentado por quatro grandes

pilares: a legitimidade do pleito, a informação pertinente, o tempo demandado e o seu

poder no evento.

Vamos focar na informação lembrando que melhor negocia quem melhor gerencia a

informação, avaliando, buscando critérios adequados e ordenando pelo grau de

relevância para a definição do processo. Lembre-se: a informação legitimada e bem

trabalhada é à base da amplitude do seu poder negocial.

Portanto negociar é saber lidar com a informação e esta deve ser abrangente: -se é

uma negociação comercial, por exemplo, você deverá ter sob seu controle e avaliação

os fatos pertinentes a mercados, ambiente econômico-financeiro, aspectos fiscais,

concorrentes, perfis dos negociadores e demais informações que lhe darão visão

estratégica e meios para antecipadamente elaborar suas alternativas. Vale ressaltar que

o Agente Local de Inovação não precisa, nem deve, ser especialista em todos esses

assuntos abordados acima, porém de maneira abrangente necessita ter uma visão

sistêmica para dialogar e conseguir a adesão do Empresário ao Programa.

3ª - DESENVOLVA UMA VISÃO ESTRATÉGICA DA NEGOCIAÇÃO

Em uma negociação imagine-se em um pódio de onde você possa ter a visão total do

evento. Feito isto sugiro uma abordagem prática extremamente simples através da qual

você percorrerá todo o ciclo estratégico da negociação, representado pela figura

abaixo:

Examinemos agora as quatro etapas do ciclo estratégico:

1- ONDE ESTAMOS ?

Fase de verificação do seu status na negociação. Aqui se levantam as posições quanto

a fatores internos e externos ao ciclo tais como segmento, necessidades, conhecimento

sobre o SEBRAE e o Programa ALI, aspectos econômico-financeiros, mercadológicos,

políticos, ecológicos, etc.

2- ONDE PRETENDEMOS IR / Objetivos

Constatado o seu status no evento o próximo passo é estabelecer quais os objetivos

nesta transação partindo de abordagem revestida de legitimidade. É oportuno ter-se

objetivos claros e argumentos consistentes, dada a imprevisibilidade que sempre cerca a

negociação. Nesta etapa é importante examinar a zona de possível acordo (ZPA).

Identificada a ZPA o passo seguinte é estabelecer todas as alternativas viáveis para o

evento e finalmente focar na Melhor Alternativa para Acordo Negociado (MAPAN).

3- COMO CHEGAR LÁ / Estratégias, Táticas e Técnicas

Corresponde ao momento do contato entre as partes, a chamada negociação FAF –

face-a-face (ou mesmo à distância mas com restrições) e a aplicação da mais

condizente estratégia, tática e técnica anteriormente avaliadas para implementação no

evento visando o fechamento do processo negocial. O acordo deverá surgir ao final

desta etapa mesmo que tenham aparecido eventuais impasses já que para negociar é

indispensável que ambas as partes necessitem ou queiram chegar a uma conclusão

mutuamente satisfatória.

4- COMO ESTAMOS INDO / FOMOS / Avaliação

A negociação não está terminada ao se fechar o acordo, neste caso a adesão. Cada

evento destes deixa em aberto uma série de avaliações e experiências a serem

apropriadas por você, gerando cada vez mais conhecimento, que poderá ser utilizado

em novas prospecções.

Portanto trabalhe executando constantes verificações no decorrer do ciclo, e mais

detalhadamente após a sua conclusão, comparando o objetivo com o acordo obtido e

avaliando possíveis ganhos ou desvios do objetivo. Também nesta etapa convém você

avaliar se a identificação da ZPA foi conveniente e se a alternativa para o fechamento do

acordo foi, de fato, a melhor para acordo negociado com resultado otimizado.

A partir deste momento a negociação entra na fase de administração do acordo, quando

se acompanhará os termos do mesmo visando seu fiel cumprimento.

Estas são três das muitas lições que a realização de negociações disponibilizam. Espero

que você as aproveite da melhor maneira !

(Condensado do curso Negociações Eficazes, do autor. ©2008 Fernando Silveira)

SILVEIRA, Fernando. 3 lições-chave do mundo das negociações. Disponível em:

<www.administradores.com.br/producao-academica/tres.../download/ > Acesso em

27abr2014.