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Gestão Pública Profª. Elisabete Moreira 1 SUMÁRIO Noções de Gestão Pública: 1. Planejamento estratégico no Judiciário Brasileiro: Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça. 2. Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir. 3. Competência interpessoal. 4. Administração de Recursos Materiais. Gestão Estratégica no Judiciário Brasileiro Resolução nº 70/2009 Compete ao Conselho Nacional de Justiça, órgão de controle e atuação administrativa e financeira dos tribunais, a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário. A Res. 70/09, dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário, para dar maior continuidade administrativa aos tribunais, independente da alternância de seus gestores. Prazo e forma de aplicação: Aplicação: CNJ e os tribunais indicados nos incisos II a VII do Art. 92 da CF Objetivo: elaboração/adequação do Plano estratégico com abrangência de 5 anos, aprovado até 31/12/2009, alinhado ao Plano Estratégico Nacional; Requisitos: a. Definição de pelo menos um indicadores de resultados para cada objetivo; b. Associação dos indicadores com metas de curto, médio e longo prazos; c. Definição de projetos e ações para o alcance das metas; d. Adequação do planejamento às propostas orçamentárias, para garantir os recursos; e. Garantia da participação efetiva de serventuários e de magistrados (1º e 2º graus, indicados pelas entidades de classe); f. CNJ dará auxilio técnico-científico aos tribunais, que terão seus planejamentos, projetos, otimização de processos e acompanhamento de dados estatísticos coordenados ou assessorados pelos Núcleos de Gestão estratégica ou unidade análoga. g. O CNJ manterá o Banco de Boas Práticas de Gestão (divididos por temas) disponível na internet, para promover a divulgação e o compartilhamento de projetos e ações desenvolvidas pelos tribunais;

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SUMÁRIO Noções de Gestão Pública:

1. Planejamento estratégico no Judiciário Brasileiro: Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça.

2. Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.

3. Competência interpessoal.

4. Administração de Recursos Materiais.

Gestão Estratégica no Judiciário Brasileiro

Resolução nº 70/2009

Compete ao Conselho Nacional de Justiça, órgão de controle e atuação administrativa e financeira dos tribunais, a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário.

A Res. 70/09, dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário, para dar maior continuidade administrativa aos tribunais, independente da alternância de seus gestores.

Prazo e forma de aplicação:

Aplicação: CNJ e os tribunais indicados nos incisos II a VII do Art. 92 da CF Objetivo: elaboração/adequação do Plano estratégico com abrangência de 5 anos,

aprovado até 31/12/2009, alinhado ao Plano Estratégico Nacional; Requisitos:

a. Definição de pelo menos um indicadores de resultados para cada objetivo; b. Associação dos indicadores com metas de curto, médio e longo prazos; c. Definição de projetos e ações para o alcance das metas; d. Adequação do planejamento às propostas orçamentárias, para garantir os recursos; e. Garantia da participação efetiva de serventuários e de magistrados (1º e 2º graus,

indicados pelas entidades de classe); f. CNJ dará auxilio técnico-científico aos tribunais, que terão seus planejamentos, projetos,

otimização de processos e acompanhamento de dados estatísticos coordenados ou assessorados pelos Núcleos de Gestão estratégica ou unidade análoga.

g. O CNJ manterá o Banco de Boas Práticas de Gestão (divididos por temas) disponível na internet, para promover a divulgação e o compartilhamento de projetos e ações desenvolvidas pelos tribunais;

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h. O acompanhamento dos resultados e metas fixadas acontecerão trimestralmente, através de Reuniões de Análise da Estratégia (RAE) de cada tribunal;

i. Será de competência do Presidente do CNJ, em conjunto com a Comissão de Estatística e Gestão Estratégica (criação do Núcleo através da Resolução CNJ nº 49 de 18/12/2007), assessorados pelo Departamento de Gestão Estratégica coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário.

Componentes do Planejamento e Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário:

Missão: Realizar Justiça.

Descrição da Missão: Fortalecer o Estado Democrático e fomentar a construção de

uma sociedade livre, justa e solidária, por meio de uma efetiva prestação jurisdicional.

Visão: Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade

e paz social.

Descrição da Visão: Ter credibilidade e ser reconhecido como um Poder célere, acessível, responsável, imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal democrático e promove a paz social,garantindo o exercício pleno dos direitos de cidadania.

Atributos de Valor para a Sociedade:

Credibilidade Acessibilidade Transparência Responsabilidade Social e Ambiental Imparcialidade Ética Probidade Celeridade Modernidade

15 Objetivos distribuídos em 08 Temas Estratégicos. Os Temas são:

Eficiência Operacional; Acesso ao Sistema de Justiça; Responsabilidade Social; Alinhamento e Integração; Atuação Institucional; Gestão de Pessoas; Infraestrutura e Tecnologia; Orçamento.

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Processo de Gestão Estratégica (PGE)

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Resolução nº 49/2007

Os órgãos do Poder Judiciário relacionados no art. 92 incisos II ao VII da Constituição Federativa do Brasil devem organizar em sua estrutura unidade administrativa competente para elaboração de estatística e plano de gestão estratégica do Tribunal.

O núcleo de estatística e gestão estratégica será composto preferencialmente por servidores com formação em direito, economia, administração, ciência da informação, sendo indispensável servidor com formação em estatística.

Características do Núcleo: Tem caráter permanente e deve auxiliar o Tribunal na racionalização do processo de

modernização institucional. É subordinado ao Presidente ou Corregedor do Tribunal; Deve subsidiar o processo decisório dos magistrados conforme princípios estritamente

profissionais, científicos e éticos. Enviará dados para o Conselho Nacional de Justiça quando solicitados a fim de instruir

ações de política judiciária nacional.

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TESTES 77. (FCC / TRT 23ª / 2011) O principal instrumento para a implantação do Planejamento Estratégico no âmbito do Poder Judiciário, ao qual se refere a Resolução 70 do Conselho Nacional da Justiça, é a: (A) definição de metas de longo prazo associadas à missão do Poder Judiciário, segundo o Plano Estratégico Nacional. (B) motivação dos magistrados a implantar os objetivos centrais do Poder Judiciário, segundo a definição do Poder Executivo. (C) definição da visão do Poder Judiciário segundo o Plano Estratégico Estadual. (D) agilização dos trâmites judiciais e administrativos. (E) definição de pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico. 259. (FCC / TRT 6ª / 2012) Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social está nas disposições gerais, Artigo 1o, da resolução 70 do CNJ, que institui o planejamento estratégico do poder Judiciário. Essa frase está relacionada à (A) missão. (B) imparcialidade. (C) visão. (D) credibilidade. (E) ética pública.

260. (FCC / TRT 6ª / 2012). Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, Setores e Instituição é um dos quinze (15) objetivos estratégicos apontados na Resolução 70 do CNJ. Esse objetivo pertence à

(A) eficiência operacional. (B) responsabilidade social. (C) alinhamento e integração. (D) infraestrutura e tecnologia. (E) atuação institucional.

234. (FCC / TRT 6ª / 2012) Os tribunais promoverão Reuniões de Análise Estratégia – ERA para acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que poderão promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho. Essas reuniões deverão ocorrer

(A) a cada quatro anos. (B) diariamente. (c) mensalmente. (D) trimestralmente. (E) anualmente.

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Gabarito: E, C, E, D

Método PDCA • Método de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart na década de 30 e

divulgado por Deming no Japão, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria contínua (Kaizen) dos processos de trabalho.

• O método PDCA é utilizado nas organizações para gerenciar os processos internos de forma a garantir o alcance das metas estabelecidas, usando as informações como fator de direcionamento das decisões.

O método PDCA – Manter e melhorar resultados

• P (Plan – planejar): definir o que se quer, estabelecer metas para manter e para melhorar e métodos para alcançar as metas (itens de controle do processo).

• D (Do – executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, registrando as informações;

• C (Check – verificar): monitorar e medir a execução (a partir dos registros) com o planejado;

• A (Action – agir): tomar ações corretivas (ou de melhoria) para resultados não alcançados e retomar o modelo PDCA ou padronizar o processo (no caso de resultados atingidos - SDCA)

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Método PDCA – Solução de problemas (MASP)

• P (Plan – planejamento): inclui quatro etapas: “identificar o problema”, “analisar o fenômeno” (analisar e observar os dados relacionados ao problema); “analisar o processo” (descobrir e analisar as causas fundamentais dos problemas) e “elaborar um plano de ação”.

• D (Do – executar): realizar o plano de ação;

• C (Check – verificar): verificar se o bloqueio foi efetivo e se a causa do problema foi bloqueada. Em caso negativo retorna a etapa da “observação”;

• A (Act – atuar corretivamente): envolve duas etapas - “padronização”, que vai prevenir contra o aparecimento do problema e a “conclusão” onde é recapitulado todo o processo de solução de problema para melhorias no futuro.

TESTES

225. (FCC / TRF 2ª / 2012) Tratando-se da gestão da qualidade, o ciclo PDCA é

(A) a representação gráfica que mostra a distribuição de dados por categorias. (B) uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito. (C) um método gerencial para a promoção contínua e reflete a base da filosofia do melhoramento contínuo. (D) um diagrama que auxilia na visualização da alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica.

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(E) o desdobramento de dados, a partir de levantamento ocorrido, em categorias e grupos para determinar sua composição, objetivando a análise e pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhorias.

18. (FCC / TRT 4ª / 2011) O Ciclo PDCA tem como objetivo

(A) a melhoria contínua de processos de gestão. (B) a definição dos objetivos estratégicos da organização. (C) o aceleramento da qualificação do quadro funcional. (D) o aperfeiçoamento do benchmarking da organização. (E) a melhoria do ambiente concorrencial da organização

15. (FCC / TRF- 4ª / 2010). Na aplicação do conceito do ciclo PDCA, a ação de monitoramento e medição dos processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, é denominada de

(A) ação corretiva. (B) planejamento e controle. (C) execução. (D) verificação e controle. (E) verificação.

82. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). O método do Ciclo PDCA está associado ao conceito de

(A) análise do ambiente concorrencial. (B) job enrichment. (C) planejamento estratégico. (D) benchmarking. (E) melhoria contínua de processos. Gabarito: C, A, E, E

Competência Interpessoal

O desenvolvimento interpessoal passa a ser uma necessidade de desenvolvimento organizacional e social.

Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação.

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• Componentes: é a percepção das situações e a habilidade de levar a relacionamentos duradouros.

• Percepção: autopercepção (identificar e analisar crenças, atitudes, sentimentos e valores pessoais); autoconscientização (autoconhecimento que ocorre através dos outros); auto-aceitação (dar e receber feedback).

• Habilidade ou flexibilidade perceptiva: ver vários aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, não rotineira experimentando novas condutas;

• Relacionamento: dimensão emocional-afetiva que se refere ao conflito entre o conteúdo cognitivo e a relação afetiva.

• Individual: é intrapessoal e interpessoal, para se conhecer e se aceitar e provocar mudanças pessoais . Trabalham-se as motivações, os objetivos pessoais, a problemática de inter-relação, de afetividade e intimidade, através da percepção, para dar e receber feedback.

Níveis de consequências

• Grupal: interpessoal, intragrupal e grupal, para trabalhar em equipe. Trabalham-se as motivações e objetivos comuns, poder, autoridade e influência social, para dar e receber feedback, administrar conflitos, liderança e participação em grupo.

• Organizacional: o sistema - a organização toda, os subsistemas e o trabalho em equipe. Trabalham-se as motivações e objetivos individuais, grupais e organizacionais, trabalho em equipe, conflitos intergrupais, comunicação e integração.

Desenvolver competências interpessoais, através da educação em laboratório.

• Atentar para as seguintes atitudes:

– Respeito às diferenças individuais – Empatia – Comunicação efetiva; – Feedback: descritivo, específico, solicitado, oportuno, esclarecido. – Controle emocional (equilíbrio); – Autoconhecimento e Percepção acurada.

Idealizada por Joseph Luft e Harry Ingham, representa as áreas da personalidade e percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e aos outros, através das relações interpessoais e dos processos de aprendizagem em grupo.

Janela de Johari

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• Fatores que regulam o fluxo interpessoal que determinam o tamanho de cada quadrante:

– Busca de feedback: ver-se com os olhos dos outros, receber respostas para saber como o comportamento está afetando os outros.

– Auto-exposição: significa dar feedback aos outros, revelando seus pensamentos e percepções de como o comportamento dos outros o está afetando.

• "Eu desconhecido“: criatividade reprimida, impessoal, comportamentos rígidos, observando mais do que participando e gerando hostilidade , pela falta de relacionamento, comum nas organizações burocráticas.

• "Eu secreto“: pergunta muito sobre si mesmo, recebe feedback, com pouco desejo de expor-se, podendo ser como superficial e distante e gerando clima de permissividade (todos opinam e dão feedback), tensões e sentimentos negativos.

• "Eu cego“: muita auto-exposição e pouco feedback, egocêntrico, valorizando sua autoridade, levando os outros a sonegar informações importantes, baixa produtividade pelos ressentimentos, hostilidades, e apatia, afastando a confiança mútua e a criatividade.

• "Eu aberto“: equilíbrio entre feedback e de auto-exposição, para movimentar informações das áreas cega e secreta para a área livre, onde serão úteis a todos.

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Relações interpessoais

Comunicação Grupal: quanto mais maduro o grupo, maior a área aberta.

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TESTES

TESTES

32. (FCC / TRT 24ª / 2011) Na competência interpessoal grupal, são fatores trabalhados:

(A) a busca do autoconhecimento e conscientização, as habilidades de percepção, diagnose e comunicação para expressão verbal e emocional, para dar e receber feedback. (B) as motivações, os objetivos pessoais, a problemática de interrelação, de afetividade e intimidade. (C) as motivações e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a problemática de diferenciação e integração de subsistemas. (D) as motivações e objetivos comuns ao conjunto e a vários subconjuntos, bem como questões sobre poder, autoridade, controle e influência social. (E) a interdependência de subsistemas e o trabalho em equipe, para o desempenho organizacional como um todo. 136. (FCC / TRT/8ª Região/ 2010). Um profissional deve desenvolver dois tipos de competências, a técnica e a interpessoal. O desenvolvimento da competência interpessoal exige a aquisição de habilidades que facilitem a compreensão do conteúdo da comunicação entre duas pessoas. Uma dessas habilidades é a verificação da percepção, que consiste em

(A) identificar ou especificar sua percepção sobre os seus próprios sentimentos, esclarecendo ao outro como ele deve se relacionar em situações de conflito. (B) dizer sua percepção sobre o que o outro está sentindo, a fim de verificar a compreensão de seus sentimentos, além do conteúdo das palavras. (C) dizer aquilo que você intui sobre as consequências que seus comportamentos podem ocasionar aos outros. (D) identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possui em relação ao outro. (E) relatar ao outro seus próprios sentimentos em relação ao comportamento que ele está adotando. 153. (FCC / TRT – 3ª Região /2009) Competência interpessoal é a habilidade de

(A) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de acordo com os seus objetivos. (B) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos técnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os segundos. (C) resolver os conflitos de percepção interpessoais utilizando técnicas de brainstorming. (D) envolver todos no processo de decisão por meio de processos de gestão participativa. (E) desenvolver acurada percepção da situação, de suas variáveis relevantes e suas respectivas inter-relações.

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114. (FCC / METRÔ-SP / 2010). O modelo gráfico “Janela de Johari” permite apreciar o fluxo de informações decorrentes de duas fontes – eu e outros. Os processos principais que regulam o fluxo interpessoal eu-outros, determinando o tamanho e o formato de cada área da Janela, são:

(A) foco no trabalho e processo. (B) foco no resultado e relacionamento. (C) busca de feedback e autoexposição. (D) busca de informações e troca de conhecimentos. (E) busca de informações e reconhecimento.

Gabarito: D, B, E, C