Material do Instituto Publix protegido por direitos autorais Liderança e gestão de pessoas em...
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Liderança e gestão de pessoas em época de crise (e oportunidade) de reinvenção do Estado
Brasília, 22/10/2009Caio Mariniwww.institutopublix.com.br
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O Rei virtuoso que simboliza o bem-estar da sociedade.O anjo que simboliza a caritas: o amor à pátria funda-se na raiz da caridade.
(*) http://www.ricardocosta.com/pub/lorenzetti.htm
Bom governo e Mau governo nos afrescos de Ambrogio Lorenzetti (século XIV) *
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A Magnanimidade – A Temperança – A Justiça A Paz – A Fortaleza – A Prudência
As virtudes do bom governo(como rainhas coroadas)
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Os efeitos do bom governo na cidade e no campo
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O tirano diabólico,um príncipe do mal, usa capa dourada (cor da falsidade) que indica a presença do mal.
Características: Soberba, Avareza e Vanglória (confundem o público com o privado).
Mau governo nos afrescos de Ambrogio Lorenzetti (século XIV)
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A Crueldade - A Traição - A Maldade O Furor - A Divisão - A Guerra
Os vícios do mau governo
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Os efeitos do mau governo na cidade e no campo
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Alinhando a gestão de pessoas
A SOCIEDADEda sociedade industrial para a sociedade do conhecimento
para a sociedade do conhecimento
do estado como provedor direto
para o estado promotor e regulador
da Burocracia Ortodoxa: fragmentada e orientada para a
conformidade normativa
para a Governança Social: sistêmica e orientada para
resultados
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O contexto de transformação e a necessidadede alinhamento
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Governança Social
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Equilíbrio entre ....
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Desafios da GPC:
o problema da Fragmentação
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Desafios da GPC:
o problema da Implementação
Novo padrão deGestão de Pessoas
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UM NOVO PADRÃO DE GESTÃO DE PESSOAS: o que muda?
Mercado de trabalho menos regulado e protegido: flexibilização da estabilidade X empregabilidade (segurança não vem mais de estar empregado, mas da capacidade de ser empregável)
Recrutamento: os melhores escolhem as organizações;
Seleção: ênfase no emocional, nas capacidades criativa, de aprender, de conviver com ambigüidades e trabalhar em equipes;
Desenvolvimento: co-responsabilidade na busca do conhecimento;
Remuneração: variável por desempenho (institucional e pessoal)
Avaliação e promoção: integridade, caráter e motivação;
novas competências
Carreiras: tendências de horizontalização (perfil mais generalista)
Novos regimes: tentativas de escapar do regime público
Nova ética pública
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Gestão dePessoas
Gestão dePessoas
DIMENSIONAMENTODE CAPITAL HUMANO
CONDUTA DAS PESSOAS
RESULTADOS:Criação de VP
competências vontade
ESTRATÉGIA
GOVERNAMENTAL
CONTEXTOINTERNOComo seorganiza
a AP?
CONTEXTOEXTERNO
Extraído de Francisco Longo
O valor (público) criado pela Gestão de Pessoas
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Um Mapa Estratégico para a gestão de pessoas no setor público
AGENDA ESTRATÉGICA DE GOVERNO
MACRO-OBJETIVO DA NOVA GP: alinhamento de pessoas e reinvenção do sistem de GP
PERSPECTIVA DOS DESTINATÁRIOS (STAKEHOLDERS)
como a nova GP contribui para
agregar valor público ?
como a nova GP contribui para o alcance dos objetivos
governamentais ?
Como a nova GP contribui para o desenvolvimento dos
Funcionários?
SOCIEDADE GOVERNO FUNCIONÁRIOS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE
PESSOAS
GARANTIR A INTEGRACAO, INOVAÇÃO E A MELHORIA DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL
CARGOS, CARREIRAS EPROGRESSÃO
DESENVOLVIMENTODE
COMPETÊNCIAS
PRODUTIVIDADE EQUALIDADE DE
VIDA
RELACIONAMENTOCOM ENTIDADES
DE CLASSE
PERSPECTIVA DO CRESCIMENTO E APRENDIZAGEM
VALORESDIMENSIONAMENTO
DA FORÇADE TRABALHO
COMPETÊNCIAS LIDERANÇA
REINVENÇÃO DOSSISTEMAS DE
GESTÃO DE PESSOAS
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O CONTEXTO
O ESTADO
A GESTÃO PÚBLICA
A GESTÃO DE PESSOAS
do Estado comoprovedor direto
para o Estado promotore regulador
da sociedade industrial
para a sociedade do conhecimento
do controle para o comprometimento
ALINHAMENTO
de burocrático para empreendedor
Liderança em tempos de governança
Da liderança hierárquica PARA A LIDERANÇA RELACIONAL
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As 7 virtudes (capitais) do líder relacional
1. Sabedoria para desvendar os mistérios do contexto de atuação compreender as condicionantes e tendências do ambiente externo nas
dimensões política, econômica, social, institucional, ambiental, tecnológica, dentre outras
avaliar as condições de governabilidade conhecer posicionamento de atores relevantes identificar impactos (sob a forma de oportunidades e ameaças) para os
objetivos definidos
AmbientePolítico
Ambiente
Tecnológico
AmbienteEcológico
AmbienteCultural
AmbienteSocial
Cliente/Cidadão
Outros governos
Terceiro Setor
Setor privado
Parceiros
Outros poderes
AmbienteDemográfico
AmbienteEconômico
AmbienteLegal
Condições de governabilidade
& Posicionamento
atores
Impactos
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2. Capacidade de conceber estratégias e fortalecer a cultura do pensamento estratégico
dar o direcionamento estratégico em função das condições do contexto de atuação
priorizar o estratégico em relação ao operacional desenvolver a capacidade de pensar estrategicamente na sua equipe
Dar o direcionamento
estratégico Priorizar oESTRATÉGICO
Desenvolver a capacidade de
pensar estrategicamente
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3. Desenvolvimento do espírito empreendedor A competência distintiva do líder contemporâneo está em sua
capacidade de fazer acontecer, ou como nas palavras de Thomas Edson: “o gênio é 1% inspiração e 99% transpiração”
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4. Comprometer as pessoas Do controle das mãos para o comprometimento das mentes Significa fortalecer os instrumentos de comunicação, propiciar um clima
organizacional favorável e adotar modelos de gestão participativos incluindo práticas de reconhecimento e incentivos ao desempenho superior
Do controledas mãos
Para o comprometimentodas mentes
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5. Revisitar os conceitos de responsabilização
INPUTS(INSUMOS)
PROCESSOS
AÇÕES
RESULTADOSORGANIZACIONAIS
EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE
QUEM SÃO OSBENEFICIÁRIOS?
QUEM SÃO OSFORNECEDORES?
QUEM SÃO OSCOLABORADORES?
OUTPUTS(PRODUTOS)
OUTCOMES(IMPACTOS)
AdministrarInsumos
Fazer Coisas
AlcançarRESULTADOS !
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6. Transparência e prestação de contas Aplicação e uso dos recursos públicos, X resultados efetivamente
produzidos por suas organizações.
... Lei de Responsabilidade Gerencial ?
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7. Fortalecer o pensamento sistêmico (o desafio síntese) Os processos de formulação e implementação de políticas demandam
uma liderança “integradora de soluções” num contexto tipicamente caracterizado pela co-produção: parte da solução depende diretamente de sua equipe e parte de outras
Na prática significa que o gerente público precisa ser capaz de perceber o sistema como um todo a partir de suas inter-relações com o ambiente e os subsistemas que o constituem a partir das conexões entre eles
A metáfora que melhor explica essa nova capacidade requerida é a do helicóptero, que, quando necessário, tem a visão do todo (vê a floresta) e quando necessário das partes (vê as árvores)
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Caio Marini
Especialista em engenharia industrial pela PUC/RJ e administrador público pela EBAPE/FGV. Já ocupou posições executivas em empresas privadas e na administração pública, em especial no Ministério da Administração e Reforma do Estado, na Secretaria de Estado do Patrimônio e Administração e no Serviço Federal de Processamento de Dados do Ministério da Fazenda, onde foi Diretor de Negócios. É consultor junto a organismos internacionais (BID, Banco Mundial e Nações Unidas) em projetos de cooperação técnica internacional nas áreas de Reforma do Estado e modernização da gestão pública. No país atua como consultor junto a diversas organizações federais, estaduais, municipais e do terceiro setor. É professor-colaborador da Fundação Dom Cabral, da Fundação Getúlio Vargas e de escolas de governo no Brasil e no exterior. Tem diversas publicações no país e no exterior sobre gestão estratégica, transformação do Estado e desenvolvimento gerencial. É Diretor do Instituto Publix. Site pessoal: www.caiomarini.com.br