Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Introdução à Governança...

Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC.

Introdução à Governança Corporativa

Maputo, 02 a 04 de março de 2010

Parceria IBGC e IGEPE

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Sumário

Apresentação Equipe do IBGC e rodada com os participantes

Módulo 1 – História e Evolução Conceitual da Governança Corporativa

• Origem e marcos de Governança Corporativa

• Conflito de Agência• Ativismos de acionistas

2


Sumário

Módulo 2 – Princípios Gerais de Governança Corporativa nas empresas

• Princípios de Governança Corporativa (OCDE)

• Código do IBGC• Guião das Boas Práticas de Governação

Corporativa• Principais códigos internacionais

(combined code – Reino Unido; Código Alemão de Governança Corporativa e King Report – África do Sul

3


Sumário

4

Módulo 3 – Modelos de Governança Corporativa – Anglo Saxão, Alemão, Japonês, Latino Europeu e Latino Americano.


Sumário

5

Módulo 4 – Instrumentos de Governança Corporativa.


Sumário

6

Módulo 5 – Governança Corporativa e criação de valor das empresas

Percepção investidores M&A e criação/instituições de valor 5 estudos de casos


Sumário

7

Governança

Módulo 6 – Relação entre Governança Corporativa e Estratégia

Estratégia – envolvimento da alta administração

Ferramentas e processo de desenvolvimento

Implementação e controle da estratégia O papel do conselheiro – em resumo


Sumário

8

Módulo 7 – Exemplos Mundiais de Governança de Corporativa


História e evolução conceitual da Governança Corporativa

Módulo 1


•Quizz. Sistema de Governança Corporativa

•Origens e Marcos da Governança Corporativa

•Conflito de Agência

•Ativismo de Acionistas

Temas abordados


Todos os 27 membros da Comunidade Européia tem um código de governança corporativa


Todos os 27 membros da Comunidade Européia tem um código de governança corporativa

Verdadeiro


Qual das afirmações é verdadeira?

a. Não é permitido por lei combinar os papéis de Presidente do Conselho e CEO na Espanha.

b. Não é permitido por lei separar os papéis de Presidente do Conselho e CEO na Espanha.

c. Os Códigos recomendam que os papíes de Presidente do Conselho e CEO podem ser tanto separados quanto combinados na Espanha.

d. Os Códigos recomendam que o papel de Presidente do Conselho e CEO devem ser combinado na Espanha.


Qual das afirmativas é correta?a. Todos os conselheiros fora da gestão são

conselheiros independentes b. Conselheiros independentes devem ser

independentes dos acionistas e executivosc. Definições de independência são iguais entre

todos os países


Um relatório anual de uma empresa no Reino Unido não pode ser enviada pelo correio porque era pesado demais.


Um relatório anual de uma empresa no Reino Unido não pode ser enviada pelo correio porque era pesado demais.

VerdadeiroUm relatório anual médio tem 150 páginas. Alguns

chegam a ter 500 páginas.


Quando Madoff foi preso em Janeiro de 2009 por suspeita de fraude de $50 bilhões, ele tinha $173 milhões de cheques assinados em sua mesa, prontos para ser enviados a sua familia e amigos.


Fato 1

Início da noite de 27 de julho de 2001. Um helicóptero cai a 400 mts da praia de Maresias, em São Sebastião. Quatro pessoas a bordo: o piloto, o co-piloto , João Paulo Diniz e a namorada, que iam passar o fim de semana na casa de praia da família Diniz.

O helicóptero Augusta 109 era de propriedade do Grupo Pão de Açucar.

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Fato 2

Em abril de 2006, a Gerdau anunciou elevação de 1 para 16,2 milhões relativos cobrança de royalties pela marca Gerdau, pagos pela empresa à família controladora.

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Fato 3

Em 2006, um diretor financeiro e um conselheiro e acionista da Sadia negociam ações da companhia.

A compra de mais de US$ 300 milhões em ações ocorre no período em que a empresa era objeto de um oferta hostil de aquisição de sua concorrente, Perdigão.

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Fato 4

Em agosto de 2007, morre o controlador da Dedini Industria de Base, Dovílio Ometto, aos 89 anos.

Ao reivindicar, o papel de inventariante, o filho Mario foi surpreendido: o empresário havia transferido para a filha, Juliana, ações que lhe faziam majoritária e a nomeou como sua inventariante.

As relações entre pai e filho andavam estremecidas havia alguns anos e o patriarca deixou clara a intenção de beneficiar a filha.

Alguns meses depois, aos 57 anos, a filha Juliana falece, vítima de doença fulminante.

O filho mais velho de Juliana, Giuliano, um arquiteto de 40 anos sem experiência na empresa ou negócios, assumiu o controle e a presidência do conselho da Dedini.

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Conselho deAdministração

ConselhoFiscal

Sócios

CEO

FinançasComercial Operações

AuditoriaIndependente

“Gestão”

“Governança”

CEO – Diretorexecutivo

Transparência, Eqüidade, Transparência, Eqüidade, Prestação de Contas e Prestação de Contas e

Responsabilidade Responsabilidade CorporativaCorporativa

Transparência, Eqüidade, Transparência, Eqüidade, Prestação de Contas e Prestação de Contas e

Responsabilidade Responsabilidade CorporativaCorporativa

Planejamento, Planejamento, Organização, Organização, Comando e Comando e

ControleControle

Planejamento, Planejamento, Organização, Organização, Comando e Comando e

ControleControle

Governança e gestão


As origens da Governança Corporativa

Companhia Holandesa das Índias Orientais

“Tulip mania”

South Sea Bubble - crash de 1720

Desenvolvimento do mercado de capitais

Surgimento da governança corporativa e do investidor profissional


Companhia Holandesa das Índias Orientais

Fundada em 1602 nos Países Baixos Primeira empresa a transacionar ações em uma bolsa regular Seus diretores tinham a função permanente de maximizar os

ganhos dos investidores Contratos especificando a divisão dos lucros Sistema de prestação de contas rigoroso e bem

fundamentado Nas assembléias gerais, praticamente todos os acionistas

tinham direito a voto


“Tulip mania”

Crise das tulipas, gerada na República das Sete Províncias Unidas dos Países Baixos, durante o século XVII, quando um bulbo de tulipa passou a ser vendido pelo preço equivalente a 24 toneladas de trigo. O ápice dessa crise ocorreu entre 1636 e 1637.

Em 1636, tulipas eram vendidas nas bolsas de valores de numerosas cidades holandesas.

Em fevereiro de 1637, os comerciantes de tulipas não conseguiam mais inflacionar os preços de seus bulbos e então começaram a vendê-los. A bolsa de valores estourou.


South Sea Bubble

South Sea Company foi uma sociedade por ações fundada em 1711 no Reino Unido para comercializar com as colônias espanholas da América

Especulação sobre as ações da companhia levaram a uma bolha em 1720, quando as ações atingiram um preço recorde de £1.000, e, devido ao grande volume de pedidos de venda, caíram vertiginosamente para £100 antes do final deste ano, arruinando aqueles que haviam comprados ações através de empréstimos

Membros do Conselho da companhia, bem como parlamentares ingleses estavam envolvidos em fraudes contábeis, que inflaram os preços das ações

Este evento levou a um aumento do controle sobre as sociedades por ações


Desenvolvimento do Mercado de Capitais

A história da governança corporativa encontra-se intimamente ligada ao desenvolvimento do capitalismo

Grandes ondas de fusões e aquisições ocorridas na virada do século XIX até 1905, de 1910 até a crise de 1929, de 1950 até a crise do petróleo de 1973, a da década de 80 e a de 90 - fortaleceram e sedimentaram o modelo de capitalismo de acionistas

Tal modelo caracteriza-se por grande parte do financiamento das empresas advir de um mercado de ações com imenso volume de investidores dispersos


Surgimento da Governança Corporativa e do Investidor Profissional

O fenômeno da pulverização e a conseqüente dissociação entre os acionistas e administradores tornaram aqueles passivos e sem poder efetivo, desencadeando o conflito de agência

Necessidade de aumentar a confiança do investidor, pretendendo obter eqüidade de tratamento entre os acionistas, transparência e qualidade das informações prestadas, responsabilidade nos sistemas de monitoramento e controle e na prestação de contas pelas companhias

Surgimento do fundo Calpers, bem como do Council for Institutional Investors (CIL)

Robert G. Monks, advogado empresarial, incita a união dos acionistas para um intervencionismo ativo nas companhias, especialmente os institucionais

Material preparado e de responsabilidade dos professores J. P. Rossetti / A. Andrade

A FORMAÇÃO, O DESENVOLVIMENTO E A EVOLUÇÃO

Do sistema capitalista Do mundo corporativo

O AGIGANTAMENTO E O PODER DAS CORPORAÇÕES

O DESPERTAR DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

O processo de diluição do capital de

controle.

O divórcio entre a propriedade e a

gestão.

Os conflitos e os custos da diluição do controle e a ascensão dos gestores como novas

figuras que se estabeleceram no topodo mundo corporativo.

Capitalismo, corporações e governança


Avanços tecnológicos. A continuidade dos avanços tecnológicos, as ondas de inovações,

gerando o desenvolvimento de novas indústrias, e, dentro de cada uma delas, uma notável

diversificação de produtos.

1

Fatores do agigantamento das corporações


Expansão demográfica. O crescimento demográfico, acompanhado de expansão da

renda e de mudanças qualitativas nos hábitos individuais e sociais, implicando o vertiginoso

crescimento dos mercados.

2



Aburguesamento da sociedade. O surgimento de uma grande classe média nas grandes

economias capitalistas industriais, a que os neomarxistas chamaram de “aburguesamento

do proletariado”.

3



Grandes escalas e produção em série. A consolidação da era das grandes escalas e da

produção em série e com redução de custos unitários e de preços, ampliando o acesso das

populações de rendas médias e baixas aos mercados de bens finais.

4



AnosVendas

unitárias

Preço médio do modelo

básico (US$)

Receitas operacionais

com o produto (US$ mil)

Variações entre 1908-1917 (dados de 1908 = 100,0)

Unidades Preço Receitas

1908-09 10.607 850 9.016 100,0 100,0 100,0

1909-10 18.664 950 17.731 175,9 111,8 196,7

1910-11 34.528 780 26.931 325,5 91,8 298,7

1911-12 78.440 690 54.124 739,5 81,2 600,3

1912-13 168.304 600 100.982 1.586,7 70,6 1.120,0

1913-14 248.307 550 136.569 2.341,0 64,7 1.514,7

1914-15 221.815(a) 490 108.689 2.091,2 57,6 1.205,5

1915-16 472.350 440 207.834 4.453,2 51,8 2.305,0

1916-17 730.041 360 262.815 6.882,6 42,4 2.915,0

Um ícone das grandes escalas: o modelo T de Ford


Evolução do mercado de capitais. O desenvolvimento dos mercados financeiros – especialmente o de capitais – viabilizando a canalização da poupança agregada para o financiamento de projetos empresariais.

5



Emissões primárias crescentes. Os bons resultados alcançados

pelas empresas de capital aberto, encorajando e viabilizando

emissões primárias de ações.

6



Transnacionalização das companhias. O vigor empresarial,

a expansão das fronteiras econômicas, o desbravamento de novos mercados e a transnacionalização das companhias.

7



Fusões e aquisições. As fusões e aquisições, que aumentaram os índices de concentração dos

negócios e ampliaram as dimensões das empresas (em receitas operacionais e em

resultados), viabilizando investimentos de alta magnitude e a consolidação de “impérios

econômicos”.

8



Continentes

Número de companhias listadas

nas Bolsas de Valores

1990 1995 2000 2005 2007 2008

Américas 9.322 10.819 10.549 11.151 11.408 11.790

Europa, Oriente Médio e África

5.933 6.377 9.306 9.444 14.474 14.096

Ásia e Oceania 6.330 7.854 9.445 17.667 20.627 20.819

Totais 21.585 25.050 29.300 38.262 46.509 46.705

Fonte: World Federation of Exchanges.

Gigantismo e concentração


Continentes

Valor de mercado das companhias listadas

nas Bolsas de Valores

1990 1995 2000 2005 2007 2008

Américas 3.417,5 7.644,2 16.450,1 21.115,2 24.320,3 13.896,3

Europa, Oriente Médio e África

2.019,4 4.358,1 9.588,0 12.800,2 16.720,0 9.211,7

Ásia e Oceania 3.456,4 5.121,3 4.918,5 9.189,9 19.792,2 9.467,3

Totais (a) 8.893,3 17.123,6 30.956,6 43.105,3 60.832,5 32.575,3

Produto Mundial Brutoem US$ bilhões (b)

22.107,0 27.650,0 32.458,0 44.319,0 54.347,0 54.890,5

Relação (a)/(b).100 40,23% 61,93% 95,37% 97,26% 111,93% 59,35%

Fonte: World Federation of Exchanges e World Bank.

Gigantismo e concentração


1. O ativismo pioneiro de Robert Monks.

2. O Relatório Cadbury.

3. Os Princípios da OCDE.

4. A Lei Sarbanes-Oxley.

Os quatro pilares da moderna governança


AS MOTIVAÇÕES

Divórcio proprietários–executivos: Proprietários: maximizar o retorno total. Executivos: privilégios à custa de resultados.

Aproximação efetiva de acionistas–conselhos–direção.

Equilíbrio de interesses, pela exposição, mobilização e intervenção: Exposição de práticas danosas. Mobilização de acionistas e órgãos reguladores. Monitoramento e intervenção nas empresas.

Envolvimento efetivo dos proprietários.

Mobilização de investidores institucionais.

O ativismo pioneiro de Robert Monks


Surgimento das grandes corporações de negócios.

Gestão exercida por fundadores-

proprietários.Sobreposição

propriedade–gestão.

Maturação das grandes

corporações.Consolidação do mercado de capitais.Pulverização do controle acionário.Separação

propriedade–gestão.

Corporações dominadas por Direção Executiva contratada.Desalinhamento de interesses acionistas–gestores.Revelação de conflitos e custos de agência.Nova categoria de concentração de poder: investidores institucionais.

Primeirametade do século XX

Geraçãopós-guerra(1945-75)

Último quarto do século XX

(1975/2000)

SÉCULO XXI: A ERA PENSION FUND CAPITALISMRealinhamento propriedade–gestão.

Pressoes externas e participações internas exigindo melhores práticas de governança corporativa.

Definição de processos mais eficazes, pelos quais o poder será exercido nas companhias.

Ativismo de investidores institucionais


Interesse inicial.

Formação de comitê.

Redação dos termos de referência.

Deliberações do comitê.

Apresentação, em audiência pública, das conclusões.

Discussões e ajustes.

Implementação.

OS ESTÁGIOS O CÍRCULO VIRTUOSO

Coordenador visionário que promove

energicamente suas recomendações.

Uma primeira versão do relatório de

recomendações exposta a um processo de consulta pública.

Um relatóriofinal cujas

recomendaçõessão amplamente

aceitas.

Comitê que reflete o pensamento

dos principaisgrupos deinfluencia-

dores

OS GRUPOS INFLUENCIADORES

A. O MUNDO DOS NEGÓCIOS

Corporações: Conselhos. Direção

executiva. Acionistas:

Controladores. Minoritários. Institucionais.

Entidades de classe: Confederation

of British Industry – CBI.

Institute of Directors.

Institute of Chatered Accountants.

Law Society.

B. AS AUTORIDADES Ministros e

executivos do governo.

Entidades reguladoras do mercado: Bank of England. London Stock

Exchange.

C. OPINIÃO PÚBLICA Mídia. Pensions and

Investiment Research Centre – PIRC.

Sentimento popular.

D. OS FATORES EXÓGENOS

Escândalos corporativos.

Condições conjunturais desfavoráveis.

Ataques especulativos.

O relatório Cadbury


RAZÕES DO INTERESSE PELAS BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA

Mobilização domercado de

capitais

Crescimento das

corporações

Desenvol-vimento

das nações

Melhores práticas de governança corporativa

Os princípos da OCDE


Se os países quiserem aproveitar plenamente os benefícios do mercado global de capitais

e atrair “capitais pacientes”, que buscam retornos de longo prazo, as práticas de governança corporativa devem ser confiáveis e bem-

compreendidas além de suas fronteiras. Mas, mesmo que as empresas não precisem contar primariamente com fontes externas de capital, sua adesão a boas práticas de governança

corporativa ajudará a aumentar a confiança dos investidores nacionais, poderá reduzir o custo do capital e atrair fontes de financiamento mais

estáveis.

Principles of corporate governance(Versão revista em 2004)

Os princípos da OCDE


A proposição de códigos nacionais acelerou-se a partir de 1999: Até 1998: 8 países. De 1999 a 2003: 32 países. Início de 2009: 75 países e outros 30 preparando documentos relacionados. Expectativa 2010: 110 países (30 com códigos revistos).

Em muitos países, as boas práticas estão associadas a programas nacionais e a políticas públicas de desenvolvimento.

Difusão em escala global: Países desenvolvidos membros da OCDE. Países emergentes: Ásia, América Latina e África. Países que viveram o “socialismo real”: antiga Cortina de Ferro, Rússia e China.

Proposição originária de diversas instituições: Autoridades reguladoras. Mercado de capitais. Investidores institucionais. Associações de investidores. Agências de rating corporativo.

A difusão mundial dos códigos de governança


“A lei Sarbanes-Oxley de 2002 reescreveu, literalmente, as regras para a governança corporativa. A nova legislação promove grandes alterações

nos procedimentos e no controle de administração das empresas, órgãos reguladores responsáveis pelo estabelecimento de normas, comitês de

auditoria e firmas de auditoria independente. Contudo, sob a infinidade de páginas da lei,

repleta de legalismos, reside uma premissa simples: a boa governança corporativa e as práticas éticas do negócio não são mais

requintes – são leis.”

Consultoria Deloitte (2003)

A Lei Sarbanes-Oxley: o marco mais recente


Ágios e deságios de governança, claramente sinalizados nos mercados de capitais, em todas as partes do mundo.

Controle efetivo das corporações: dos executivos-chefe (não- proprietários usufrutuários) para conselhos de administração (agentes fiduciários dos acionistas).

Códigos de ética das companhias deixam de ser peças pro forma.

Redução de conflitos e de custos de agência.

Processos formais de governança mais bem-fundamentados.

Impactos da Lei Sarbanes-Oxley


Conflitos de Agência


1. A propriedade desligou-se da administração.

2. Os “capitães de indústria”, fundadores-proprietários, foram substituídos por executivos contratados.

3. Os objetivos deixaram de se limitar à maximização de lucros, estabelecendo-se conflitos de interesse entre acionistas e gestores.

4. Várias inadequações e conflitos de interesse passaram a ser observados no interior das companhias.

5. Os conflitos decorrentes de interesses não perfeitamente simétricos levaram à reaproximação da propriedade e da gestão, pelo caminho da difusão e da adoção de boas práticas de governança corporativa.

O divórcio entre a propriedade e a gestão: consequências


Desenvolvimento e aumento da influência das organizações

Diluição do Capital das Organizações

Separação entre Propriedade e Gestão

Emergência da classe de Administradores especializados

Conflitos de Agência e custos para minimizá-los

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Origens - precursores


Diluição do Capital das Organizações

- Financiamento dos negócios são diluídos entre outros agentes- Fundador não é o único a alocar capital no empreendimento- Diluição do risco entre os possuidores de partes do empreendimento (cotas/ações)- Dono não está sempre presente na empresa- Administrador profissional contratado, sem vínculo de risco de investimento de capital com a empresa



Separação entre Propriedade e Gestão

- Propriedade desligada da gestão – administradores profissionais- Donos da empresa não trabalham diretamente nela- Objetivo de maximização de lucros pode conflitar com objetivos dos administradores que é focado em interesse próprio- Risco de tomada de decisão de um agente (administrador) recai em outros entes (acionistas/cotistas)- Conflito de interesse – conflito de agência



Emergência da classe de Administradores especializados

- Necessidade de profissionais para substituir os donos na gestão- Especialização com estudos e criação da Ciência da Administração- Racionalização de Processos, padronização, maximização via aumento de produção – administração científica- Decisões dos Administradores joga risco para os investidores do capital. Responsabilidade limitada dos Administradores- Conflitos de interesse entre donos e administradores. Diferentes atitudes em relação ao risco, originada da exposição do capital ao risco.




- Razões para Conflitos de Agência (Administração – Sócios/Acionistas)

- Força do Interesse próprio- Interesses distintos e diferentes atitudes em relação ao risco- Oportunidades de Remuneração e benefícios- Acesso assimétrico a informações- Foco no curto prazo em virtude de bônus- Transações com partes relacionadas- Nepotismo e poder de nomeação- Resistência a decisões de interesse de acionistas




- Razões para Conflitos de Agência (Minoritários - Controladores)

- Gestão vinculada do controlador- Assimetria de informações- Não-extensão a minoritários de direitos nas ações- Poison-pills- Expropriação de valor (equity tunneling, asset tunneling e cash-flow tunneling)- Transações com partes relacionadas




- Custos para endereçar os Conflitos de Agência, por meio de contratos e de práticas de Governança Corporativa- Práticas para endereçar conflito Acionista – Administradores

- Monitoramento da Administração- Conselho de Administração- Poder de nomeação do CEO- Auditoria- etc.

- Práticas para endereçar conflito Minoritários – Controladores- Ativismo de minoritários- Tag-along- Uma ação, um voto- Política de Transações com Partes Relacionadas- etc.




No meio acadêmico – Obras de grande influência Berle e Means – The Modern Corporation and Private Property

(1932) Coase – The Nature of the Firm e a noção dos custos de

transação (1937) Fama e Jensen – The Separation of Ownership and Control,

trazendo o conceito de conflito de agência, 50 anos após a teoria de Coase

Stiglitz – Principal and Agent (1988) Monks – Power and Accountability (1991)


DIRETORIA EXECUTIVA(Alinhamento presidente-

gestores)

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

(Interação construtiva)

PROPRIETÁRIOS(Princípios e propósitos empresariais alinhados)

Representação fiduciária: Guardião dos valores corporativos.

Zelo pelos interesses dos investidores.

Poder e capacidade de influência.

Expectativa de resultado.

Guide lines para os negócios.

Proposição e formulação de estratégias e políticas.

Relatórios confiáveis de desempenho.

Máximo retorno total dos investimentos: Dividendos.

Crescimento do valor da companhia.

Avaliação do desempenho. Direcionamento, homologação e monitoramento das estratégias e das

políticas corporativas.

Otimização de retorno total

dos proprietários

Capital investido

O triângulo básico: proprietários-conselho-diretoria


DIRETORIA EXECUTIVA(Alinhamento presidente-gestores)

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

(Interação construtiva)

PROPRIETÁRIOS(Princípios e propósitos empresariais

alinhados) Representação fiduciária: Guardião dos valores corporativos.

Zelo pelos interesses dos investidores.

Poder e capacidade de influência.

Expectativa de resultado. Guide lines para os

negócios.

Proposição e formulação de estratégias e políticas. Relatórios confiáveis de desempenho.

Máximo retorno total dos investimentos: Dividendos.

Crescimento do valor da companhia.

Avaliação do desempenho. Direcionamento, homologação e monitoramento

das estratégias e das políticas corporativas.

Otimização do retorno total dos

proprietários

OUTRAS PARTES INTERESSADAS(Conciliação das demandas com o máximo

retorno total dos proprietários)

Harmonização de interesses

Capital investido

Gestão estratégica das demandas

Legitimação “reforçada” da atuação

Responsabilidade corporativa ampliada. Abertura para “objetivos emergentes”.

Definição de políticas de relacionamento

Relações pautadas pelas políticas de relacionamento.

Sustentação de imagem positiva. Reputação corporativa.

O quadrilátero: conciliação de múltiplos interesses


RAZÕES ESSENCIAIS

Conflitos de agência e inadequações observadas

na alta gestão

1. Vícios e conflitos no relacionamento

acionistas–corporações.

2. Questionável constituição de conselhos de

administração.

3. Atuação oportunista da gestão.

ASSIMILAÇÃO E ADOÇÃO DE BOAS

PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

Razões externas às corporações, que pressionam por redefinições

e redirecionamentos de alto impacto:

1. Mudanças no macroambiente.2. Mudanças no ambiente de

negócios.3. Revisões institucionais.

Razões internas relevantes, atuais e irrecusáveis:

1. Mudanças societárias.2. Realinhamentos estratégicos.

3. Reordenamentos organizacionais.

RAZÕES ADICIONAIS

Uma síntese das razões do despertar da governança corporativa


A inexistência do contrato completo.A inexistência do agente perfeito.

Propósitos imperfeitamente

simétricos

OS CONFLITOS DE AGÊNCIA

Custos de oportunismo e

custos de controle

OS CUSTOSDE AGÊNCIA

Os desequilíbrios nas estruturas de poder.

As imperfeições dos institutos legais.

Classes distintas de

shareholders

A ASSIMETRIA DE DIREITOS

Estruturas perversas de

controle

A ASSIMETRIA DO PODER

As forças externas As forças internas

O ESTABELECIMENTO DE FORÇAS DE CONTROLE

Conflitos de agência


Conflito de Agência

Acionistas x Administração


Propriedade

Gestão

Serviços

Remuneração

Mecanismos de incentivo

Custos de transação gerencial

Agente: quem administra

os recursos da companhia

Principal: quemcontrola a gestão

p


- Fama e Jensen definem o Problema de Agência como:- 1 – decisões ou objetivos do agente e do principal

conflitantes (diferentes atitudes com relação ao risco)- 2 – Difícil ou caro para o principal saber exatamente o

que o agente está fazendo- No universo da empresa, podem ser considerados como

a divergência de objetivos entre a Administração (remuneração própria) e os acionistas (objetivo de maximização do lucro da empresa da qual possui ações) ou o conflito entre majoritários e minoritários por decisões que os majoritários conseguem impor pela sua posição de influencia em conselho e na administração, muitas vezes expropriando valor das ações dos minoritários.

Conflito de agência


- Conflito de Agência advém da separação entre a propriedade e a gestão, cada um com objetivos conflitantes no universo das empresas.

- Há a separação dos papéis de administração e implantação das decisões, que fica a cargo dos administradores (direção) e o papel de estruturação e monitoramento das decisões, que fica a cargo do Conselho de Administração.

- O Conselho de Administração é o órgão que permite a efetiva separação entre propriedade e gestão, pois deve ser o órgão responsável pelo monitoramento e o órgão no qual os acionistas tem seus interesses considerados



- Resultado- Para controlar este conflitos, surgem órgãos

reguladores, como SEC (EUA) e CVM (BRA) a fim de evitar expropriações e atitudes que levem ao prejuízo de acionistas

- Práticas de Governança Corporativa, que visam monitorar e controlar tal conflito através de dos princípios como Equidade (1 ação, 1 voto), Transparência e Prestação de Contas (evitando informações assimétricas) e Responsabilidade Corporativa (prezando pela sustentabilidade e longevidade da organização).



Conflito de Agência

Controladores x Minoritários


Propriedade

Gestão

procuração

procuração

Agente: quando age em nome dos

minoritários

Principal: quandogestão é de contratados

P

Majoritário

P

Minoritários


- Acionistas minoritários podem perder influência e serem prejudicados por expropriações dos controladores, que podem também influenciar escolha e manutenção de diretoria que atenda às suas demandas especificamente

- Classe de ações também geram este tipo de Conflito de Agência, ao retirar poderes de voto de acionistas, deixando o controle de decisão com um grupo com pequena quantidade de capital. Risco da decisão não fica condizente com o capital aplicado.



- Resultado- Para controlar este conflitos, surgem órgãos

reguladores, como SEC (EUA) e CVM (BRA) a fim de evitar expropriações e atitudes que levem ao prejuízo de acionistas

- Ativismo de minoritários por boas práticas de Governança Corporativa

- Emergência de Conselheiros independentes, mais próximos da noção teórica de conselheiros.



Conflito Acionistas x Administração

- Controle disperso de capital

- Informação assimétrica

Conflito Controladores x Minoritários

- Controle concentrado de capital

- Diferentes classes de ações



Propriedade

Gestão

expropriação

expropriação

P

Majoritário

P

Minoritários


Ativismo por boas práticas de governança.

Criação de marcos regulatórios

protecionistas dos direitos e interesses

dos acionistas.

Constituição de conselhos de administração

eficazes,com focos em:

Remoção de conflitos e de

custos de agência.

Práticas centradas no retorno e na

riqueza dos acionistas.

Conflito típico de agência: interesses dos acionistas conflituosos com os dos gestores.

Exemplos de práticas oportunistas de gestores: Benefícios exorbitantes

autoconcedidos. Crescimento da empresa

em detrimento da maximização doretorno.

Participação em empresas clientes ou fornecedoras daquelas que gerenciam.

Dispersão da propriedade

acionária

Separação entre a

propriedade e a gestão

Conflito típico de agência: interesses dos acionistas majoritários

conflituosos com os dos minoritários.

Exemplos de práticas oportunistas de

majoritários: Uso fechado de

infomações privilegiadas.

Autonomeações e nepotismo.

Cooptação de colegiados

corporativos. Estruturas piramidais

de controle.

Sobreposição propriedade e

gestão

Concentração da propriedade

acionária

O GESTOROPORTUNISTA

AS REAÇÕES O ACIONISTA OPORTUNISTA

Dois tipos de conflito de agência


De Para

Condições prevalecentes Mudanças almejadas

Falhas, informalidade e descontinuidades: autonomias superando limites aceitáveis.

Ajustes, maior formalidade e regularidade no relacionamento.

Inconformidades com disposições estatutárias.

Conformidade: restabelecimento de maior rigor.

Opacidade ou acesso privilegiado a informações.

Transparência: comunicações abertas.

Desprezível participação efetiva de minoritários.

Democracia acionária: minoritários ativos e representados.

Expropriações: abuso do poder de majoritários.

Justa retribuição dos investidores minoritários.

Relacionamento acionista-corporações


De Para

Condições prevalecentes Mudanças almejadas

Conflitos com interesses dos acionistas: benefícios questionáveis autoconcedidos.

Alinhamento negociado de interesses.

Conciliação questionável dos resultados de curto com os de longo prazo.

Gestão de resultados: brilho de curto prazo não prejudicial à perenidade da companhia.

Diretrizes impactantes não consensadas. Direcionamento e monitoramento das estratégias pelo Conselho de Administração. Avaliação e homologação.

Estratégias defensivas: proteções para os gestores não geradoras de valor.

Estratégias arrojadas, bem-formuladas e geradoras de valor.

Manipulações contábeis: resultados forjados.

Prestação responsável de contas: rigor na demonstração de resultados.

Atuação da direção executiva: conflitos de agência


O presidente do conselho de administração, cinco conselheiros e o diretor financeiro da FERBASA, Cia de Ferro Ligas da Bahia, uma empresa de capital aberto listada na Bovespa, renunciaram a seus cargos devido a disputas com o acionista controlador, que suspendeu uma auditoria interna determinada pelo conselho e promovia reuniões paralelas com diretores sem informar ao conselho.

Valor Econômico, 29/12/08

Caso 1


Em abril de 2004, quando um desavisado companheiro propôs, em nome da transparência, que o PT publicasse periodicamente na internet a contabilidade de suas campanhas, com as doações recebidas e as despesas efetuadas, o então tesoureiro da legenda, Delúbio Soares, fulminou a idéia com um argumento irrespondível: “Transparência assim é burrice.”

Jornal do Brasil

Caso 2


Em novembro de 2008 a Aracruz Celulose, uma empresa brasileira de classe mundial, admitiu haver perdido US$ 2,13 bilhões com derivativos cambiais. Seus conselheiros acusaram o diretor financeiro de não haver alertado sobre os riscos da operação. Este, por sua vez, afirma que a operação era do conhecimento do conselho e estava dentro dos limites autorizados.

O Estado de S. Paulo, 7/11/2008

Caso 3


Três conselheiros independentes da Companhia Paranaense de Energia (COPEL) votaram contra a decisão do governo do Paraná, controlador (59% das ações votantes) de não repassar aos consumidores o reajuste autorizado pela ANEEL, sob o argumento de estimular a economia e atrair investimentos para o Estado. A falta do repasse reduz os resultados da Cia. e o retorno dos acionistas. Em 2009, até junho, a ação PNB da Copel valorizou 19% e a Bovespa 39%.

Jornal Valor Econômico, 24/7/09

Caso 4


“Não podemos ser mais realistas do que o rei. Se nós pagamos impostos e nossos concorrentes sonegam, eles tem vantagem competitiva. Se compradores de meus clientes indicam intermediários para receber uma comissão e eu não aceito, eu perco o negócio. Qual é a diferença entre dar uma agenda ou um Land Rover de brinde? Eu bem gostaria de agir mais corretamente, mas nossa sociedade não permite.”

Um empresário da construção

Caso 5


“Temos duas classes de acionistas. Nós, os controladores, estamos comprometidos no longo prazo e tomamos decisões que afetam o futuro de nosso negócio. Não nos desfazemos de nossa empresa ao menor sinal de crise. O maior risco é nosso, por isso temos direito a mais informações que os minoritários, que só se interessam por resultados a curto prazo.”

Um empresário paulista

Caso 6


Patrões ou empregados?Interferência de empregados na gestão

Minoritários no controleExecutivos no controleConflito de agência tipo 1

O sumiço de € 10 bilhõesConflito de agência tipo 2

Como administrar conflitos de interesse

Partes relacionadas Teoria e prática da ética empresarial

Caso prático


Baseado em case do Prof. Ricardo P. C. Leal © 2007

• Crescimento por meio de aquisições sucessivas • CEO forte, acionistas omissos• Conselheiros internos (executivos) dominavam o conselho• Comitê de auditoria se reunia poucas horas por ano• Comitê de remuneração indicado pelo CEO• Lucros inflados em ~US$ 7 bi• 17.000 empregos perdidos• 25 anos de prisão para Bernie Ebbers.

Conflito de agência tipo 1: executivos fortes, controles deficientes, acionistas omissos

A falência de US$ 104 bilhões


• Em 2002, receita de € 7,6 bi e 36 mil empregados• Crise de dívida em 2002• Falsos saldos de caixa em subsidiárias no exterior• Controle familiar por meio de estrutura de pirâmide• O fundador Calisto Tanzi era Chairman e CEO• Conselho de 13 membros, dos quais 8 executivos e nenhum independente• Em dezembro de 2003 a Parmalat entrou em concordata e foram presos Tanzi, outros familiares, auditores, advogados, o CFO e outros executivos

Baseado em case do Prof. Ricardo P. C. Leal © 2007

Conflito de agência 2: Controle concentrado, executivos fracos, minoritários desprotegidos

O sumiço de € 10 bilhões


“Dedico muito tempo à filantropia e assistência social. Adoro falar sobre valores corporativos… Todos sabem que eu me submeto a um estrito

código de conduta baseado em valores Cristãos.” — Kenneth Lay, Presidente do Conselho.

“Estamos fazendo uma coisa especial. Mágica. Dinheiro não é o que realmente conta para mim. Não se trata de um trabalho, é uma

missão. Estamos transformando o mundo. Estamos fazendo o trabalho de Deus.” — Jeffrey Skilling, CEO (após ter vendido US$ 70 milhões em

ações da Enron).

“Vamos gerar riqueza sem ter que fazer nada além do que é correto.” — Andrew Fastow, Diretor financeiro.

“Dedico muito tempo à filantropia e assistência social. Adoro falar sobre valores corporativos… Todos sabem que eu me submeto a um estrito

código de conduta baseado em valores Cristãos.” — Kenneth Lay, Presidente do Conselho.

“Estamos fazendo uma coisa especial. Mágica. Dinheiro não é o que realmente conta para mim. Não se trata de um trabalho, é uma

missão. Estamos transformando o mundo. Estamos fazendo o trabalho de Deus.” — Jeffrey Skilling, CEO (após ter vendido US$ 70 milhões em

ações da Enron).

“Vamos gerar riqueza sem ter que fazer nada além do que é correto.” — Andrew Fastow, Diretor financeiro.

Na prática a teoria é outra


CEO

Conselho de Administração (9)

Diretores

Funcionários (10.000+)

Diretores Diretores

Conselho Curador7 membros

Colégio Deliberante200 membros

Situação em 2005

87% ações ordinárias51% do capital total

P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P

P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P

Nos momentos mais críticos os controladores da Varig decidiam como

empregados, buscando garantir direitos e benefícios, e evitaram

decisões difíceis que envolviam perda de mercado e empregos.

Fundação Ruben Berta

Patrões ou empregados?


Vorstand - Diretoria

Fonte: Razão contábil, janeiro de 2006

Grupo Porsche (3)

IG Metall (Sindicato) (10)

Niedersachsen 18,2%Porsche 18,5%

Ferdinand Piëch: neto do fundador, ex-presidente da VW, atual presidente do conselhoLand Niedersachsen (2)

Outros (5)

Diretor de pessoal é membro da IG Metall indicado por PiëchFuncionários têm garantia de emprego até 2011

Fundos 13% Outros ~50%

Grupo Porsche é parceiro de projetos da VW e também revendedora VW na Àustria, Europa Oriental e Balcans

Acionistas

Conselho administração Aufsichtsrat

Província da Baixa Saxônia

Partes relacionadas na Volkswagen AG


Comitês: de AuditoriaEstratégiaFinançasGovernançaNovos NegóciosRecursos Humanos

Conselho de administração (10

conselheiros, 2 independentes)

Baseado em Case Studies of Good Governance Practices OECD/IFC, 2005

• Conflitos de interesse entre acionistas e empreiteiras fornecedoras de serviço.• 2 conselheiros independentes com poder de veto• Comitê de auditoria avalia concorrências

Como administrar conflitos de interesse


Fonte: www.CVM.gov.br

Uma ação um voto?


Caso: Telemar (2006)

Reestruturação societária, origem à Oi Participações. Migração para o Novo Mercado (conversão de ações

preferenciais em ordinárias). Troca condicionada a prêmio elevado. Conflito de interesse na decisão (controlador participaria da

assembléia deliberativa). Decisão da CVM: somente os acionistas preferencialistas

puderam votar na assembléia Pequenos proprietários de ações, unidos a alguns fundos que

detinham participações maiores, barram proposta de reestruturação.

94


Caso: Gerdau (2006)

Aumento do pagamento de royalties aos controladores pelo uso da marca.

Empresas do grupo pagaram juntas um total de R$ 16,2 milhões (1º trim.06) para uma das holdings da família.

Mercado recebeu notícia como sinal negativo. Consequente queda das ações da Metalúrgica (-7,08%) e da

Gerdau(-8,2%), em três dias. Revogação dos royalties e posterior transferência da marca

Gerdau para uma das empresas do grupo são exemplos da prevalência da boa governança.

95


Caso: Cosan (2007)

Proposta do controlador, usineiro Rubens Ometto: Trocar ações ordinárias, protegidas pela Lei das S.A.s e o regulamento do Novo Mercado, por papéis com poder de voto dez vezes menor que o das ações de controle de uma holding sediada no paraíso fiscal das Bermudas (Cosan Limited)

Diante a reação adversa dos investidores, do regulador e da Bovespa, Ometto decidiu conceder ao minoritário a chance de migrar para a Cosan Limited nas mesmas condições que o controlador.

Isso não foi o suficiente para impedir que as ONs da Cosan fechassem 2007 como um dos piores resultados da Bolsa.

96


Quando Madoff foi preso em Janeiro de 2009 por suspeita de fraude de $50 bilhões, ele tinha $173 milhões de cheques assinados em sua mesa, prontos para ser enviados a sua familia e amigos.

Verdadeiro

Quizz


Em Janeiro de 2009 Mr Raju, o presidente do conselho e CEO de Satyam Computer Services admitiu que havia manipulado as contas da empresa por muitos anos para mostrar lucros inflados de ativos fictícios de $1 bilhão.

Quizz


Em Janeiro de 2009 Mr Raju, o presidente do conselho e CEO de Satyam Computer Services admitiu que havia manipulado as contas da empresa por muitos anos para mostrar lucros inflados de ativos fictícios de $1 bilhão.

Verdadeiro


Em Novembro de 2008 Aracruz, uma empresa brasileira, maior exportadora mundial de celulose na época, admitiu que tinha tidos perdas de $2.13 milhões em seus derivativos de câmbio.


Em Novembro de 2008 Aracruz, uma empresa brasileira, maior exportadora mundial de celulose na época, admitiu que tinha tidos perdas de $2.13 milhões em seus derivativos de câmbio.

Falso – A perda foi de $2.13 bilhões!

Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Introdução à Governança...

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