MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS

FACULDADE DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

RILK CRUZ SILVA

MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS

DIMENSÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE E SUGESTÕES DE MELHORIA EM

UMA EMPRESA DA CONSTRUÇÃO CIVIL

Salvador – BA

2011

RILK CRUZ SILVA




Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Coordenadoria do Curso de

Engenharia de Produção da Faculdade

ÁREA1, como requisito parcial para

obtenção do grau de Bacharel em

Engenharia.

Orientador:

Prof. Luiz Carlos Mendes Zoia

Salvador – BA

2011

S583m Silva, Rilk Cruz

Maturidade em gestão de projetos - dimensão do nível de maturidade e

sugestões de melhorias em uma empresa da construção civil. / Rilk

Cruz Silva. Salvador: RCSILVA, 2011.

64 fls. lls

Monografia (Graduação) – ÁREA1 – Faculdade de Ciência e

Tecnologia, 2011.

Orientador: Prof. Luiz Carlos Mendes Zoia.

1. Planejamento estratégico 2. Liderança empresarial 3. Ferramentas

gerenciais I. Zoia, Luiz Carlos Mendes. II. Título

CDU 69:65.012.12 .

1. Administração da produção 2. Controle da produção 3. Controle da

qualidade 4. Indústria automotiva I. Oliveira Júnior, Ismael de. II. Título

RILK CRUZ SILVA




Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Coordenadoria do Curso de

Engenharia de Produção da Faculdade

ÁREA1, como requisito parcial para

obtenção do grau de Bacharel em

Engenharia.

Orientador:

Prof. Luiz Carlos Mendes Zoia

BANCA EXAMINADORA

Luiz Carlos Mendes Zoia

Faculdade ÁREA1

Milton Costa Corrêa – Professor Esp.

Faculdade ÁREA1

Luciana da Paixão Barreto Ferreira

Faculdade ÁREA1

Aprovada em 12 de dezembro de 2011.

Dedicatória

Dedico este trabalho a minha família,

amigos e meu namorado, que me ajudaram

a construir esta história.

“...Porque todo o que é nascido de Deus

vence o mundo; e esta é a vitória que

vence o mundo: a nossa fé.”

(1 João 5:4)

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por mais esta conquista.

Agradeço aos meus pais e meu irmão, em especial minha mãe, incansável guerreira

de todas as horas, que se fizeram peças fundamentais para meu sucesso.

Agradeço a meus amigos que me apoiaram e sempre estiveram ao meu lado ao

logo desta caminhada.

Agradeço mestre Luiz Carlos Mendes Zoia pela atenção, paciência e auxilio no

decorrer da elaboração desse trabalho.

RESUMO

Atualmente o processo de gerenciamento de projetos vem atingindo níveis de

maturidade jamais antes imaginados, visto que, trata-se de uma metodologia que

surgiu nas primeiras décadas do século XX, cujo principal objetivo é definir a

aplicação de ferramentas e técnicas de gerenciamento adequadas, para o obtenção

dos alvos estratégicos das organizações. Após identificar as práticas existentes na

organização, torna-se possível verificar a maneira como as técnicas e ferramentas

utilizadas são empregadas, para que se possa definir o nível de maturidade em

gerenciamento de projetos comparando com práticas globais de gerenciamento,

verificando em que aspectos a empresa deverá melhorar, possibilitando ao gestor a

sugestão e aplicação de melhorias, a implementação de novos conceitos para

aprimoramento de sua equipe. Este trabalho irá abordar esse tema por meio do

estudo de caso de uma organização atuante no segmento da construção civil,

apresentando seu nível de maturidade e sugestões de melhoria para que haja o

aumento contínuo do aperfeiçoamento da maturidade em gestão de projetos.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Maturidade em Projetos. Gestão

Estratégica. Projetos. Modelos de maturidade.

ABSTRACT

Currently, the project management process has won a maturity level never imagined

before, because this methodology appeared in the beginner of twenty century, which

the main objective is to define the right application of management tools and

techniques, expecting to get strategic targets in the organizations. In the

organization, when the existing practices are identified, it becomes possible to check

the way as the tools and techniques are applies, to define the maturity level about

projects management, comparing with global practice of management, checking

aspects that should be better, exposing to the manager the suggestion and

application of improvement and to carry news concepts out to improve your own

team. This monograph will deal with this subject by means of study about an

organization acting in civil construction segment with your maturity level and

improvement suggestions to gets continual improvement increase of maturity about

projects management.

Key-words: Projects Management; Projects Maturity; Strategic Management;

Projects; Maturity Models.

Lista de Figuras

Figura 1 - Stakeholders de um projeto

Figura 2 – Evolução da gestão estratégica de projetos

Figura 3 - Grupos de Projetos

Figura 4 – Níveis do modelo CMM

Figura 5 – Ciclo do OPM3

Figura 6 - Ciclo do PDCA

Figura 7 – O PDCA e as Fases do Projeto

Lista de Tabelas

Tabela 1 – Características dos Processos 23

Tabela 2 – Características dos Processos 24

Tabela 3 – Dimensão da maturidade x nível da maturidade. 29

Tabela 4 – Perfil de aderência da maturidade. 29

Tabela 5 – Critério de pontos. 30

Tabela 6 – Questionário nível 2 41








Tabela 14 - Perfil de Aderência 43

Lista de Gráficos

Gráfico 1 - Perfil de Aderência dos níveis de maturidade 44

Lista de Abreviaturas e Siglas

FORD: Montadora fundada por Hery Ford.

GM: General Motors.

AT&T: American Telephone And Telegraph.

PMI: Project Management Institute.

CMM: Capability Maturity Model.

SEI: Software Engineering Institute.

OPM3: Organizational Project Management Maturity Model.

INDG: Instituto de Desenvolvimento Gerencial.

MMGP: Modelo brasileiro de maturidade em gerenciamento de projetos.

PDCA: Metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e

prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução

de problemas. (Planejar, Executar, Verificar, Agir).

SUMÁRIO

1.0 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 13

1.1 OBJETIVO .................................................................................................................................... 14

1.1.1 Objetivos Específicos ............................................................................................... 14

1.2 METODOLOGIA .......................................................................................................................... 14

1.3 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA ................................................................. 14

1.4 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .................................. 14

1.5 PROCEDIMENTOS PARA ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ............................ 15

REFENCIAL TEÓRICO ....................................................................................................... 16

2.0 O QUE É UM PROJETO ........................................................................................... 16

3.0 O QUE É A GERêNCIA DE PROJETOS .................................................................. 17

4.0 EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS ................................... 18

5.0 HABILIDADES NECESSÁRIAS A UM GERENTE DE PROJETOS ......................... 20

6.0 GRUPOS DE PROJETOS E O GERENCIAMENTO ................................................. 22

7.0 O CONCEITO DE MATURIDADE ORGANIZACIONAL............................................ 25

8.0 OS MODELOS DE MATURIDADE ........................................................................... 26

8.1 CMM (SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE – SEI) ....................................................... 26

8.2 OPM3 (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI) ....................................................... 27

8.3 MMGP (PROF. DARCI PRADO – INDG)................................................................................. 28

9.0 MODELO DE ESTUDO ADOTADO .......................................................................... 30

10.0 METODOLOGIA DE AUXILIO AO APERFEIÇOAMENTO DA MATURIDADE ........ 31

11.0 O CICLO PDCA ........................................................................................................ 32

11.1 PRIMEIRA FASE: P - PLAN = PLANEJAR ........................................................................... 32

11.2 SEGUNDA FASE: D - DO = EXECUTAR .............................................................................. 33

11.3 TERCEIRA FASE: C - CHECK = VERIFICAR ...................................................................... 33

11.4 QUARTA FASE: A - ACTION = AGIR .................................................................................... 33

12.0 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O APERFEIÇOAMENTO DA MATURIDADE

35

13.0 AMBIENTE DE GERENCIAMENTO ESCOLHIDO ................................................... 38

13.1 ESPECIFICAÇÕES DAS CASAS ........................................................................................... 38

13.2 CONDIÇÕES DO AMBIENTE DE GERENCIAMENTO ...................................................... 39

14.0 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA MATURIDADE ................ 40

14.1 ENGENHEIRO CIVIL 1:............................................................................................................ 40

14.2 ENGENHEIRO CIVIL 2:............................................................................................................ 41

14.3 PERFIL DE ADERÊNCIA: ........................................................................................................ 42

14.4 RESULTADOS OBTIDOS ........................................................................................................ 43

14.4.1 Necessidades Não Atendidas ................................................................................ 44

CONCLUSÃO...................................................................................................................... 46

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 50

:

13

1.0 INTRODUÇÃO

A gestão de projetos pode ser conceituada como a aplicação do conhecimento,

ferramentas, habilidades e técnicas, de modo eficiente e eficaz para realização das

atividades definidas. As primeiras contribuições na área surgiram nas primeiras

décadas do século XX, quando houve a sistematização dos primeiros contornos da

gestão de projetos: Prever, planejar, comandar, controlar e executar. Assim, o

gerenciamento está diretamente ligado a investir em ferramentas com foco

estratégico, atingindo as mais diversas lideranças empresariais.

Investir em técnicas e ferramentas de gestão de projetos é uma preocupação

estratégica de diversas lideranças empresariais (MAXIMIANO, 2010). Assim

baseando-se neste conceito, a maturidade consolidou-se como uma metodologia, a

organização pode revigorar-se e sobreviver através do desenvolvimento e da

manutenção de proveitos competitivos, que vão desde o aumento considerável do

desempenho, em termos de prazo, custo e satisfação, refletindo diretamente na

redução de incertezas e o desenvolvimento de um planejamento consistente.

Para a pesquisa, a metodologia adotada será através da identificação das variáveis

de maior influência no processo de gerenciamento, por meio de coleta de

informações através de questionários predeterminados com perguntas direcionadas

sobre o modelo de gestão atual, estratégias, estrutura aplicada, o processo e o

comportamento das pessoas envolvidas diretamente na realização dos objetivos

projetados.

Com a finalidade de apresentar os fatores cruciais para a implantação da maturidade

no gerenciamento de projetos, a pesquisa visa demonstrar uma maneira de realizar

uma escolha consciente, escolha essa, que permita adotar um sistema de gestão

pautado em conceitos diretamente ligados a capacidade de inovação e a

administração do conhecimento. Por fim propõe um modelo para o diagnóstico das

práticas de gestão seguidas, analisando os aspectos diretamente ligados a cultura e

à estrutura organizacional adotada, para permitir alcançar a maturidade

organizacional.

14

1.1 OBJETIVO

Realizar a identificação do grau de maturidade em gestão de projetos na

organização analisada.

1.1.1 Objetivos Específicos

Verificar o grau de maturidade da metodologia de gestão de projetos da

organização.

Identificar possíveis estágios de melhoria na gestão projetos.

Sugerir aos profissionais uma ferramenta para obtenção de melhora contínua

nas práticas de gestão.

Indicar pontos de melhoria à organização para o desenvolvimento e

manutenção de estratégias de planejamento.

1.2 METODOLOGIA

A metodologia aplicada na pesquisa corresponde a de estudo de caso, visto que

deste modo torna-se possível conhecer a realidade da organização, identificar as

variáveis de maior influência no processo de gerenciamento e por fim avaliar

habilmente o grau de maturidade na gestão de projetos.

1.3 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA

A pesquisa a ser realizada ocorrerá em um ambiente de gerenciamento com foco

em prioridades e objetivos, envolvendo os responsáveis pela a tomada de decisão,

colhendo desses profissionais as informações necessárias para a definição do grau

de maturidade da instituição.

1.4 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

A estratégia adotada para execução da pesquisa consiste na aplicação de

questionários aos gestores para coleta de informações sobre o modelo de gestão

atual como estratégias, estrutura adotada, o processo e o comportamento das

15

pessoas envolvidas, isso acompanhado por entrevistas com a finalidade de oferecer

o aumento na confiabilidade das informações obtidas.

1.5 PROCEDIMENTOS PARA ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Os resultados obtidos serão apresentados através da análise dos questionários

aplicados, ao mesmo tempo também serão apresentadas tabelas com informações

quantitativas relacionadas ao desempenho da organização e por fim a avaliação do

grau de maturidade apresentado pela organização e sugestões de melhoria para

obtenção de uma gestão mais favorável.

16

REFENCIAL TEÓRICO

2.0 O QUE É UM PROJETO

Projetos têm natureza temporária e têm datas de inicio e fim definidas, e estarão

concluídos quando as respectivas metas e objetivos forem compridos (HELDMAN,

2006). Assim podemos propor que os projetos têm como finalidade lançar um

produto ou serviço, tangível ou não, que anteriormente não existia. O objetivo de um

projeto é atingir as suas metas, então podemos classificá-los como únicos e

temporários.

Um projeto pode ser considerado bem-sucedido quando ele é aprovado ou que têm

as expectativas excedidas pelos stakeholders (indivíduos ou organizações, que têm

algum tipo de interesse envolvido diretamente com projeto). Mesmo que todo o

projeto seja concretizado e se o mesmo, não atender as expectativas e exigências

dos seus principais stakeholders, não poderá se considerado como bem-sucedido.

Podemos considerar clientes, patrocinadores do projeto, contratados, a equipe do

projeto e gerentes e outros departamentos da organização como stakeholders.

Figura 1 - Stakeholders de um projeto

Fonte: HELDMAN (2006)

17

3.0 O QUE É A GERÊNCIA DE PROJETOS

O gerenciamento abrange uma série de ferramentas e técnicas, utilizadas por

pessoas para descrever, organizar, e monitorar o andamento das atividades do

projeto (HELDMAN, 2006). Os gerentes de projetos possuem a responsabilidade por

administrar os processos e pela aplicação das ferramentas indispensáveis para o

cumprimento das atividades do projeto. Compreende basicamente a gestão e a

coordenação dos grupos de projetos relacionados para que se alcancem os

objetivos almejados.

Administrar com sucesso, no entanto, significa mais do que eficiência ou eficácia na

gestão do projeto individual. É preciso planejamento estratégico e visão de conjunto,

para que as atividades de gestão de projetos sejam integradas em um sistema,

dirigido à realização dos objetivos da empresa. (MAXIMINIANO, 2010)

18

4.0 EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS

A maturidade em gestão de projetos consiste em aplicar os conhecimentos,

habilidades, técnicas e ferramentas de suporte ao planejamento, para atingir de

modo eficiente e eficaz a realização das atividades definidas. O planejamento de

projetos surgiu em meados do século XX através de Henry Fayol que contribuiu com

os primeiros escritos sobre a teoria do planejamento com a sistematização dos

conceitos de gestão como, prever, planejar, comandar, coordenar e controlar.

Logo após na década de 60 aparecem os principais conceitos de organização,

política de produtos e o desenvolvimento de controles financeiros. Surge assim a

idéia de que a estrutura da organização segue a estratégia definida pela mesma.

A conjuntura socioeconômica e cultural, juntamente com as influências dos

principais nomes como Henri Ford (Ford), Alfred Solan (GM), Charles Revson

(Revlon) e Theodore Vail (AT&T), contribuiu para definir três níveis de campo de

atuação que seriam o estratégico, pessoal e o organizacional. Assim idéias com o

uso e análise de indicadores atuais e passados para a realização de intervenções,

passaram a colaborar com um futuro melhor no campo do planejamento e da gestão

de projetos.

Por conseqüência, obteve-se logo em seguida, o surgimento do planejamento

financeiro entre as décadas de 50 e 60, este que tratava apenas do orçamento

anual, com ênfase somente no cumprimento do mesmol. Logo em seguida por volta

dos anos 70 surgiu a idéia de planejamento a longo prazo e este, abordava a

projeção de tendências e a análise de lacunas, o seu foco principal era em projetar o

futuro, o principal problema encontrado estava ligado diretamente a não-previsão de

mudanças.

Na década de 80 passa a existir o planejamento estratégico, este por sua vez está

diretamente ligado ao pensamento estratégico, alinhado a análise das mudanças no

ambiente e também na análise das forças e fraquezas da organização, dava

principal enfoque em definir a estratégia de atuação e apresentava como principal

19

problema a diferenciação entre planejamento e implementação.

Segundo TAVARES (Atlas, 2000), partir dos anos 90 até os dias atuais passou-se a

utilizar o conceito de gestão estratégica, este por sua vez, abrange todas as etapas

incorporando como principais ferramentas a flexibilidade, ênfase na informação, o

conhecimento como ferramenta crítica e a integração de processos, pessoas e

recursos. A ênfase da gestão está em integrar a estratégia e a organização. Tem

como principal problema a maior complexidade de abordagem, visto que, nesta

forma de gestão há a junção de métodos e a aplicação dos mesmos acontecendo

simultaneamente.

EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS

Décadas de 50 e

60 Décadas de 70 Década de 80

Década de 90 a

dias atuais

Figura 2 – Evolução da gestão estratégica de projetos

Fonte: TAVARES (2000)

Planejamento

Financeiro

Planejamento

a Longo

Prazo

Planejamento

Estratégico

Gestão

Estratégica

20

5.0 HABILIDADES NECESSÁRIAS A UM GERENTE DE PROJETOS

Os gerentes de projetos são profissionais generalistas, cujo repertório compreende

uma série de competências (HELDMAN, 2006). Assim pode-se identificar um

profissional de projetos como um indivíduo que tem como especialidade a resolução

de problemas. Deste modo o conhecimento aliado ao domínio de competências

gerais de gerenciamento serve de base para o desenvolvimento da profissão.

As competências necessárias envolvem áreas de administração, contabilidade,

planejamento e recursos humanos. Em alguns casos aptidões específicas de certas

áreas que dependem diretamente do projeto e em que área ele está envolvido, a

construção civil, indústria metalúrgica, etc.

Dos requisitos mínimos exigidos aos gerenciadores de projetos, destacam-se:

A necessidade de uma grande capacidade de comunicação, tanto na forma

escrita como na oral, as informações devem ser sempre claras, explicitas e

completas, para que os receptores possam entendê-las sem dificuldade.

Aptidões de planejamento organizacional, visto que, o gestor terá que lidar

diariamente com o gerenciamento do tempo disponível, busca por informações

relacionadas ao projeto, relatórios e também a organização e agendamento de

reuniões.

Habilidade de resolver conflitos, esta competência envolve a solução de

problemas, onde há a necessidade de separar o problema em duas etapas, a

primeira consiste em definir o problema separando suas causas e sintomas e a

segunda está relacionada à que decisão tomar. Uma boa decisão em tempo será

de extrema valia, mas, se tomada tardiamente poderá se revelar como uma

péssima opção.

Habilidade de negociação e influência, se faz evidente que em quase todas as

áreas é preciso negociar, em um projeto não será diferente, haverá negociação

desde a definição do escopo até a contratação, alocação de recursos e muito

21

mais. Tendo em vista essa necessidade, podemos definir que a capacidade de

influenciar é obter o poder de convencer, levar o outro a fazer algo que ele não

faria, ou seja, trata-se de induzir o individuo a mudar de idéia, para obter o

resultado necessário.

Habilidades de liderança são uma das bases do gerenciamento, um está

diretamente ligado ao outro. Lideres estabelecem uma visão, obtêm consenso

quanto as metas, estabelecem uma direção e inspiram e motivam os demais

(HELDMAN, 2006).

Aptidões para a formação e motivação de equipes, em um projeto o gerente é

extremamente dependente das equipes integrantes do mesmo. É o gerente que

irá definir a equipe, por conseqüência, o espírito e motivação, ajudando a sua

formação usando assim a sua capacidade de influenciar.

O gerente de projetos é o profissional responsável por coordenar e integrar as

atividades através de áreas multidisciplinares e multifuncionais, devendo estar

devidamente qualificado para exercer seu papel. (MARTINS, 2010)

22

6.0 GRUPOS DE PROJETOS E O GERENCIAMENTO

Os processos do gerenciamento de projetos ordenam-se e descrevem a realização

do mesmo. O PMI documenta cinco grupos, que são os seguintes:

Iniciação;

Planejamento;

Execução;

Monitoramento e Controle;

Encerramento.

Figura 3 - Grupos de Projetos


A visão geral de cada processo cada processo pode ser definida por:

Iniciação:

Ocorre no inicio do projeto, ou de cada fase de grandes projetos, as saídas desse

grupo que são a declaração de escopo e o termo de abertura, serão as entradas

para o grupo próximo grupo o planejamento.

Planejamento:

Consiste no processo de estabelecer e revisar as metas e objetivos do projeto e

definir os planos que serão utilizados para cumprir os propósitos pré-estabelecidos

como finalidade do projeto. De todos os grupos de processos, este é o que possui o

maior número de componentes, e os grupos diretamente dependentes são

execução, monitoramento e controle e por fim o encerramento. Deste modo, o

23

planejamento abrange todas as áreas do gerenciamento de projetos, e um dos

maiores conflitos enfrentados está diretamente ligado ao estabelecimento de

prioridades.

Características dos processos de Iniciação e Planejamento:

Tabela 1 – Características dos Processos

POUCO IMPACTO / PROBABILIDADE GRANDE IMPACTO / PROBABILIDADE

Custos Ocorrência de riscos

Número de recursos Influência dos stakeholders

Chance de êxito


Execução:

Neste grupo o gerente, emprega e direciona os recursos a fim de atender os

objetivos do projeto. Normalmente nesta etapa as mudanças são implantadas,

também é onde se absorve a maior parte do tempo e dos recursos e seus maiores

desafios dizem respeito ao cronograma.

Monitoramento e Controle:

Onde são feitas e analisadas todas as avaliações de desempenho, detectar se há

desvios e aplicar uma ação corretiva, para adequar o executado ao plano do projeto.

Encerramento:

È o grupo que geralmente é ignorado com freqüência, é o responsável pelo termino

formal do projeto, ou seja, assim que os objetivos são alcançados, todas as

informações são reunidas, e elas podem ser aproveitadas para analise, evitando

problemas futuros.

Característica dos processos de Monitoramento e Controle e Encerramento:

24

Tabela 2 – Características dos Processos

POUCO IMPACTO / PROBABILIDADE GRANDE IMPACTO / PROBABILIDADE

Influência dos stakeholders Chance de êxito

Número de recursos Impactos dos riscos

Probabilidade de risco


As interações entre os processos podem e devem ser mapeadas para trabalharem

em conjunto, visto que, os grupos do projeto expõem como será concluído o trabalho

necessário para a produção do produto e organizará como as atividades serão

concluídas.

25

7.0 O CONCEITO DE MATURIDADE ORGANIZACIONAL

Na gestão estratégica de projetos temos a junção de todo o conhecimento em

planejamento obtido, e esta gestão tem a função de suplantar os obstáculos

apresentados pelas teorias de planejamento anteriores. Buscando agrupar em um

único processo o plano estratégico e sua implementação, isso possibilita adequar e

integrar a capacidade da organização a se adaptar as mudanças ocorridas no

ambiente externo.

Com isso notou-se a necessidade de que o amadurecimento e o grau de evolução

da organização fossem monitorados e planejados constantemente, surgindo então o

conceito de maturidade na gestão de projetos o que prevê basicamente a

implantação e uso de ferramentas já conhecidas para elevar o grau de desempenho

da organização, o que por conseqüência traz a redução de incertezas e o

desenvolvimento de um planejamento consistente.

Este conceito de maturidade é recorrente na administração, juntamente com a

convicção de que a evolução e o amadurecimento podem e precisam ser planejados

e tendo em vista o que foi dito anteriormente, percebe-se que, cada vez mais, as

organizações buscam a aquisição de práticas de gestão, mas se encontram poucas

referências a que recorrer para desenvolver um planejamento sólido. Baseando-se

nisso foram desenvolvidos vários modelos de maturidade, para permitir identificar o

desempenho do projeto e o grau de maturidade no seu gerenciamento.

26

8.0 OS MODELOS DE MATURIDADE

Estabelecendo assim a idéia de que, quanto mais maduro o gerenciamento,

maior será a possibilidade de que os projetos tenham êxito. Diversos modelos de

maturidade em GP foram desenvolvidos por instituições diretamente envolvidas com

o tema, sendo alguns desses modelos:

8.1 CMM (SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE – SEI)

É um modelo que tem como objetivo principal a procura por melhoria dos processos

por meio do desenvolvimento de software.

CMM (Capability Maturity Model) e CMM-I (Capability Maturity Model Integration) têm

sido os mais amplamente utilizados. Baseados em conceitos de níveis de

maturidade e requisitos estruturais de áreas-chave de processo, esses modelos têm

permitido às organizações conduzirem avaliações do nível de maturidade e

capabilidade em gestão de projetos de software. (BOUER, 2010)

O primeiro nível de maturidade é o inicial, onde se identificam poucos processos

definidos e o sucesso depende de esforços individuais. O segundo nível é o

repetível, os processos básicos de gerenciamento estão definidos, o que possibilita

repetir o sucesso em projetos similares. O próximo estágio é o definido, nele os

processos de gerenciamento são documentados, padronizados e integrados em um

único processo padrão. No penúltimo estágio o gerenciado, são coletadas medições

detalhadas do processo e da qualidade do produto, sendo entendidos e controlados.

Quando temos a melhoria contínua do processo, através do feedback quantitativo

dos processos e aplicações de novas idéias e tecnologias, chega-se ao último

estágio o Otimizado.

27

Figura 4 – Níveis do modelo CMM

Fonte: CAVALCANTI (2005)

8.2 OPM3 (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI)

Mais recentemente, o Project Management Institute – PMI (2003) concluiu a

formulação de um modelo de maturidade organizacional denominado de OPM3,

Organizational Project Management Maturity Model. O modelo OPM3 parte do

conceito de ciclo de vida do projeto, enfocando os principais processos envolvidos

no gerenciamento de projetos: inicialização, planejamento, execução, controle e

fechamento. Além disso, o modelo identifica quatro estágios de melhoria:

padronização, mensuração, controle e melhoria contínua. Finalmente, o modelo

considera três domínios relevantes: projeto, programa e portfólio. (BOUER, 2010)

Figura 5 – Ciclo do OPM3

Fonte: BOUER (2010)

28

8.3 MMGP (PROF. DARCI PRADO – INDG)

O Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) foi criado

para ajudar a equipe de gerenciamento de projetos do INDG a avaliar o estágio de

maturidade das organizações para as quais prestam consultoria e sugerir um plano

de crescimento. O modelo é baseado na experiência do autor com empresas

brasileiras, envolvendo centenas de projetos e sua principal característica é a

simplicidade e facilidade de uso. (PRADO, 2006)

Prado ouviu 261 profissionais em todo o Brasil, esse modelo emprega os mesmos

níveis de maturidade do modelo CMM, com pequenas modificações nos títulos, e

avalia em cada nível as seis dimensões: conhecimentos de gerenciamento, o uso de

metodologias, informatização, relacionamentos humanos, estrutura organizacional e

alinhamento com os negócios. O grau de maturidade é definido pela tabela a seguir:

Tabela 3 – Dimensão da maturidade x nível da maturidade.

Dimensão da

maturidade

Nível de maturidade

1

Inicial

2

Conhecido 3 Padronizado

4

Gerenciado

5

Otimizado

1. Conhecimentos Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados

2. Metodologia Não há Tentativas

Isoladas

Implantada e

Padronizada Melhorada Estabilizada

3. Informatização Tentativas

Isoladas

Tentativas

Isoladas Implantada Melhorada Estabilizada

4. Estrutura

Organizacional Não há

Tentativas

Isoladas Implantada Melhorada Estabilizada

5. Relacionamentos

Humanos

Boa

Vontade

Algum

Avanço Algum Avanço

Avanço

Substancial Maduros

6. Alinhamento com

Estratégias Não há Não há Não há Alinhados Alinhados

Fonte : PRADO (2006)

Para avaliação da maturidade é aplicado um questionário (Anexo 1) no formato de

questões de múltipla escolha, este que nos permite definir o grau de maturidade de

um setor de uma organização. Depois de respondidas e avaliadas as questões,

coloca-se o total de pontos obtidos na fórmula a seguir.

29

Avaliação Final = (100 + total de pontos) / 100

Em seguida deve-se preencher ainda a porção gráfica do Perfil de Aderência:

Tabela 4 – Perfil de aderência da maturidade.

Nível Pontos obtidos Perfil de Aderência

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2 0

3 0

4 0

5 0


Para totalizar as respostas utiliza-se o critério definido pela tabela abaixo.

Tabela 5 – Critério de pontos.

Resposta Pontos

A 10

B 6

C 2

D 0


30

9.0 MODELO DE ESTUDO ADOTADO

Para que se possa conhecer a realidade da organização, identificar as variáveis de

maior influência no processo de gerenciamento e por fim mensurar habilmente o

grau de maturidade. O modelo MMGP será o método adotado para avaliar o nível de

amadurecimento da organização, por se tratar de um método adaptado a realidade

brasileira de gestão de projetos.

Após obter o resultado do questionário, ou seja, com o grau de maturidade da

organização conhecido, é feita a sugestão de uso de uma ferramenta que tenha

como função principal o apoio na análise e prognóstico de problemas

organizacionais, para isso o instrumento de auxilio escolhido foi o Ciclo PDCA.

Por se tratar de uma ferramenta da qualidade o ciclo PDCA, fornece uma série de

conhecimentos importantes para o desempenho do projeto, por este motivo o

mesmo pode ser utilizado como uma metodologia para auxilio ao aperfeiçoamento

da maturidade, obtendo-se assim, por conseqüência o aumento continuo do grau de

excelência do projeto.

31

10.0 METODOLOGIA DE AUXILIO AO APERFEIÇOAMENTO DA MATURIDADE

Todo conhecimento tem suas origens em condições específicas e envolve previsões

verificáveis sobre as possíveis conseqüências de ações adotadas e está é a

característica que distingue conhecimento de informação, tornando-o um importante

recurso para as organizações.

32

11.0 O CICLO PDCA

O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou

Ciclo de Deming, é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no

diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo

extremamente útil para a solução de problemas (PACHECO, 2005). São poucas as

ferramentas que se apontam tão essenciais para a busca da melhoria contínua, isto

porque, este modelo conduz a realização de uma série de ações sistemáticas que

facilitam a obtenção de resultados cada vez melhores, uma vez que se trata de um

ciclo assim garantindo o crescimento contínuo das organizações.

Com o objetivo de praticar o controle dos processos, o PDCA foi desenvolvido na

década de 30 por Walter A. Shewhart e aplicado por Willian Edwards Deming a partir

da década de 50, e vem sendo usado de forma continua para o gerenciamento das

organizações, estabelecendo diretrizes de planejamento da qualidade, controle e

monitoramento. A utilização do ciclo está fortemente ligada a compreensão do

processo e a todos os envolvidos em sua aplicação.

Pela sua nomenclatura, pode-se observar que o PDCA está dividido em 4 (quatro)

fases bem distintas, como explicado a seguir:

11.1 PRIMEIRA FASE: P - PLAN = PLANEJAR

Esta fase se caracteriza pela implantação de um plano de ações. Com 2 (duas)

etapas.

1ª etapa: Consiste em definir o que se quer, com o fim de delinear o que será feito,

envolve a definição de estratégias, objetivos, ações e metas que devem ser

visivelmente claras e quantificáveis.

2ª etapa: Consiste em definir quais métodos serão empregados para atingir os

objetivos traçados na 1ª etapa.

33

11.2 SEGUNDA FASE: D - DO = EXECUTAR

Esta fase de caracteriza pela execução do que foi planejado e como na primeira

fase, está dividida em duas etapas.

1ª etapa: Consiste em habilitar a organização para que a implementação do

planejado possa acontecer. Esta fase esta diretamente ligada à aprendizagem

individual e organizacional.

2ª etapa: Consiste em executar o que foi planejado.

11.3 TERCEIRA FASE: C - CHECK = VERIFICAR

É a fase que consiste em checar, comparar os dados obtidos na execução com o

que foi estabelecido na primeira fase, com o fim de verificar se os resultados

atingidos equivalem ao que foi planejado. A diferença entre o planejado e o

resultado alcançado, significa um problema a ser resolvido. Assim, pode-se

compreender que esta etapa envolve a coleta de dados do processo e a sua

comparação com os dados vistos como padrão, a análise dos dados do processo

fornece informações relevantes para próxima etapa.

11.4 QUARTA FASE: A - ACTION = AGIR

A última fase consiste em agir, ou por assim dizer, fazer as correções necessárias

com a finalidade de que não venha ocorrer à repetição de um problema já

identificado. O que compreende realização ações corretivas ou de melhorias

verificadas e vistas como necessárias na terceira fase.

O agir envolve a busca pela melhoria contínua para alcançar o padrão estabelecido,

visto que, a busca pela solução dos problemas nos encaminha para a necessidade

de capacitação e assim automaticamente o preenchimento das lacunas dos

conhecimentos necessários para a solução dos problemas identificados na

organização.

34

Figura 6 - Ciclo do PDCA

Fonte: PACHECO (2005)

35

12.0 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O APERFEIÇOAMENTO DA

MATURIDADE

Analisando esse contexto, pode-se observar que há uma conexão direta entre o

processo de amadurecimento da organização, a conversão do conhecimento e o

ciclo PDCA, no sentido de que, este conceito trata de um método que destaca a

necessidade de socialização e compartilhamento, a incorporação dos

conhecimentos e a mentalização do conhecimento.

Para a compreensão plena de todo o projeto, e seu aperfeiçoamento podemos

utilizar a metodologia do PDCA, deste modo, ao passar por cada etapa do ciclo

constantemente, haverá uma maior percepção de uma necessidade não satisfeita ou

um resultado indesejado, bem como a identificação de suas possíveis causas.

Se repetidas ciclicamente, as etapas do PDCA apresentam as ponderações

necessárias antes de se iniciar um novo ciclo e partindo dos novos conhecimentos

obtidos e deve-se continuar efetuando o ciclo até que uma solução aceitável seja

encontrada. Assim podemos representar o que seria um plano para a melhoria

constante e aprendizado organizacional, sob o projeto estudado.

O ciclo pode ser encaixado dentro da gestão de projetos da seguinte maneira:

36

Figura 7 – O PDCA e as Fases do Projeto

Sabe-se que o gerenciamento de projetos é um campo em expansão, então é

extremamente necessária a aplicação conjunta dos conhecimentos obtidos por parte

dos gerentes, para assim aproveitar a oportunidade de transmiti-los a outras

pessoas, treinando os membros da sua equipe para a utilização das técnicas

corretas e os processos adequados. Quando os stakeholders perceberem os

benefícios do uso das praticas de gerenciamento de projetos, não voltarão ao antigo

método de execução.

Através implementação do uso do PDCA nas fases do projeto de planejamento,

execução e monitoramento e controle, podemos converter o conhecimento

explicitado em conhecimento tácito por meio da interiorização no cumprimento das

tarefas conforme o padrão estabelecido. Também se pode através da exteriorização

Planejar Fazer

Verificar Agir

INICIAÇÃO

FASES DO PROJETO

ENCERRAMENTO

INICIAÇÃO

FASES DO PROJETO

FAZER PLANEJAR

MONITORAMENTO

E CONTROLE

37

do conhecimento tácito, transformá-lo em conhecimento explícito, capaz de ser

mensurado e socializado, para gerar informações que servirão de base para o

aprimoramento da metodologia.

38

ESTUDO DE CASO

13.0 AMBIENTE DE GERENCIAMENTO ESCOLHIDO

O ambiente de gerenciamento escolhido trata de uma empresa do ramo da

construção civil, cuja equipe selecionada para avaliação está executando um projeto

referente à construção de 500 (quinhentas) unidades de casas populares,

integrantes do projeto do governo federal com nome de minha casa minha vida, no

município de Dias D’Ávila.

O nome da instituição permanecerá oculto visto que, a mesma não autorizou a sua

divulgação. A empresa possui sede em Salvador no bairro de Costa Azul, e atua

principalmente no estado da Bahia. Possui a maior parte de seus empreendimentos

na região metropolitana, com algumas obras em execução na região do recôncavo

baiano nos municípios de Serrinha, Conceição do Coité e Alagoinhas.

O projeto analisado conta com uma força de trabalho efetiva de cerca de 430

funcionários diretos, entre pedreiros, carpinteiros, eletricistas, encanadores e

serventes, atuantes na obra, que está em execução por um período de 9 (nove)

meses, desde setembro do ano de 2010, com prazo definido para término em julho

de 2011.

13.1 ESPECIFICAÇÕES DAS CASAS

As unidades em execução possuem as seguintes especificações para os seus

clientes:

Cômodos: Sala, cozinha, banheiro, 2 dormitórios, área interna com tanque

Piso: Cerâmico na cozinha e banheiro, cimentado no restante

Revestimento de alvenaria, azulejo 1,5 m nas paredes, hidráulicas e box.

Forro: Laje de concreto ou forro de madeira ou PVC

Cobertura de telha cerâmica

Esquadrias: Janelas de ferro ou alumínio e portas de madeira

Dimensões dos compartimentos compatíveis com o mobiliário mínimo.

39

E a construção também de áreas de lazer como, quadra poliesportiva, quiosque e a

área verde.

13.2 CONDIÇÕES DO AMBIENTE DE GERENCIAMENTO

O atmosfera encontrada durante a análise demonstrou uma grande quantidade de

fatores que influenciam diretamente a execução do projeto, tanto fatores externos

quanto internos.

No que diz respeito aos fatores externos podemos apontar como os principais as

condições climáticas, visto que, foi observado que a grande incidência tanto de calor

ou chuva, influi diretamente na produtividade dos funcionários. Em casos um que o

calor é excessivo, os funcionários ficam fadigados rapidamente o que diminui o ritmo

de produção, mas, de maneira pouco notável. Já em casos de chuvas excessivas, o

que ocorre é a paralisação dos serviços externos, o que prejudica fortemente a

execução do escopo do projeto.

Em relação a fatores internos pode-se citar como o principal a resistência por parte

da gerência local a inovações, apresentando fortes barreiras culturais, em outras

palavras, inflexibilidade para o desenvolvimento e exploração de novos

conhecimentos.

Para analisar e identificar as necessidades do ambiente de gerenciamento foi

aplicado o questionário de avaliação da maturidade, que possibilita verificar quais as

deficiências do modelo adotado pela instituição e definir assim a melhor estratégia a

adotar.

40

14.0 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA MATURIDADE

Partindo do modelo citado anteriormente, os dois engenheiros civis responsáveis

pela execução do projeto da obra responderam o questionário de 40 questões para

que se tornasse possível, avaliar e definir o grau de maturidade da instituição,

através da coleta de informações sobre o modelo de gestão, estratégias, estrutura, o

processo e o comportamento das pessoas envolvidas, para oferecer o aumento na

competência da instituição.

Foram obtidos os seguintes dados:

14.1 ENGENHEIRO CIVIL 1:

Cargo:Gerente de Produção

As respostas obtidas com relação ao questionário de maturidade são:

Tabela 6 – Questionário nível 2 Tabela 7 – Questionário nível 3

Repetitivo ou conhecido Padronizado

Questões Respostas Pontuação ‘ Questões Respostas Pontuação

1 B 6 1 C 2

2 B 6 2 C 2

3 C 2 3 C 2

4 B 6 4 B 6

5 B 6 5 C 2

6 B 6 6 A 10

7 B 6 7 D 0

8 D 0 8 B 6

9 D 0 9 D 0

10 C 2 10 D 0

Total 40 Total 30

Fonte : PRADO (2006) Fonte : PRADO (2006)

41


Gerenciado Otimizado

Questões Respostas Pontuação Questões Respostas Pontuação

1 D 0 1 B 6

2 D 0 2 B 6

3 D 0 3 A 10

4 D 0 4 C 2

5 D 0 5 B 6

6 D 0 6 C 2

7 D 0 7 C 2

8 D 0 8 B 6

9 D 0 9 B 6

10 D 0 10 C 2

11 D 0 Total 48

Total 0 Fonte : PRADO (2006)


14.2 ENGENHEIRO CIVIL 2:

Cargo:Gerente de Produção

As respostas obtidas com relação ao questionário de maturidade são:


Repetitivo ou conhecido Padronizado


1 B 6 1 D 0

2 C 2 2 C 2

3 C 2 3 D 0

4 D 0 4 C 2

5 D 0 5 D 0

6 D 0 6 D 0

7 D 0 7 D 0

8 D 0 8 B 6

9 C 2 9 B 6

10 C 2 10 B 6

Total 14 Total 22

Fonte : PRADO (2006) Fonte : PRADO (2006)

42


Gerenciado Otimizado


1 D 0 1 B 6

2 D 0 2 B 6

3 D 0 3 B 6

4 D 0 4 D 0

5 C 2 5 D 0

6 D 0 6 D 0

7 D 0 7 D 0

8 D 0 8 D 0

9 D 0 9 D 0

10 D 0 10 D 0

11 D 0 Total 18

Total 2 Fonte : PRADO (2006)


14.3 PERFIL DE ADERÊNCIA:

Após obter a quantidade de pontos foi feita a soma dos pontos e tirada a média,

alcançou-se a seguinte pontuação para cada nível, sendo distribuída no perfil de

aderência da seguinte maneira:

Tabela 14 - Perfil de Aderência

Nível Pontos obtidos Perfil de Aderência

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2 27

3 26

4 1

5 33


43

Podemos representar graficamente a aderência dos níveis de maturidade como:

Gráfico 1 - Perfil de Aderência dos níveis de maturidade

14.4 Avaliação Final

Avaliação Final = (100 + total de pontos) / 100

Avaliação Final = (100 + 87)/100

Avaliação Final = 1,87

Este valor obtido mostra que de maneira geral a instituição obtém de fato apenas o

nível 1 de maturidade implantado, com iniciativas isoladas e tendências a um

aprimoramento e de um amplo programa de aperfeiçoamento.

.

14.5 RESULTADOS OBTIDOS

Após a correção dos questionários, identificou-se a aderência em 30% nos níveis

repetitivo ou conhecido, padronizado e otimizado, o que reflete diretamente no

conhecimento e práticas de gerenciamento obtidos pela equipe de planejamento.

44

14.5.1 Necessidades Não Atendidas

Uma metodologia de planejamento exige uma série de passos a serem seguidos

para garantir o bom uso das ferramentas de gestão. Na análise dos questionários se

mostraram claras algumas necessidades não atendidas do projeto que podem ser

classificadas em:

14.5.1.1 Quanto ao Nível de Informatização

Foi identificada claramente a falta do uso de um SGP (Sistema de Gerenciamento

de Projetos). E a falta de informatização da metodologia adotada pela empresa, o

processo ainda está sendo implantado. Há disponibilidade de ferramentas e

softwares, eles são conhecidos, mas pouco utilizados pela equipe de planejamento.

Porém, existem barreiras de ordem cultural (apego a velhas práticas) para

implementação destas ferramentas de auxilio. Este tipo de ocorrência é percebido

no nível 3 deste modelo de maturidade.

14.5.1.2 Quanto a Estrutura Organizacional

Há existência de um escritório central de gerenciamento de projetos, porém não há

comunicação entre o escritório e os gerentes responsáveis pela execução do

projeto. Assim, pode-se dizer que a estrutura identificada na instituição apresenta

uma baixa interfuncionalidade. O desenvolvimento deste aspecto inicia-se no nível 3

e evolui nos demais níveis.

14.5.1.3 Quanto aos Relacionamentos Humanos

No que tange a questão de convivo no entres os integrantes da equipe de projetos,

houve apenas 1% de aproveitamento no nível gerenciado, evoluindo para 33% no

nível otimizado, demonstrando a deficiência de uma interligação entre a equipe que

desenvolve o planejamento e a que o executa. Não há iniciativas de treinamento

para o desenvolvimento das habilidades necessárias a um profissional da área de

projetos. O crescimento das aptidões no campo das relações humanas se mostra

45

presente com maior intensidade no nível 4 e evolui no seguinte.

14.5.1.4 Alinhamento Com os Negócios da Empresa

Não há existência de critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se

alinhados com os negócios da organização. O alinhamento ocorre de maneira

intuitiva, por escolhas aleatórias. Uma pequena parcela de funcionários obtém

conhecimento em gerenciamento de projetos e a maioria dos envolvidos

desconhece o assunto. Essas aptidões se mostram aperfeiçoadas a partir do nível 4

e evolui no nível seguinte.

46

CONCLUSÃO

O desenvolvimento deste trabalho se deu pela necessidade da utilização de dados

que permitissem estabelecer um plano de ação para o crescimento futuro,

permitindo a instituição aprimorar a sua estratégia organizacional, incorporando à

empresa a consciência da importância do gerenciamento de projetos na

consolidação de suas estratégias.

Após a aplicação do questionário e da análise dos resultados obtidos, percebe-se

que a organização se encontra no nível 1 de maturidade, observa-se também que a

instituição encontra-se no estágio de aprendizagem e aprimoramento, com

tentativas de implantação dos processos e estruturas, juntamente com a busca da

melhoria contínua para o atingimento do nível 2.

A metodologia aplicada foi escolhida pela sua principal característica é a

simplicidade e facilidade de uso, o que permitiu obter resultados condizentes com o

que se espera em um diagnóstico aprofundado, o que já era esperado como

conseqüência do estudo.

Os principais obstáculos encontrados para o desenvolvimento da pesquisa

estiveram relacionados à quebra de barreiras culturais, como conseqüência, a

extrema dificuldade de participação da alta gerência, somente alguns gestores se

dispuseram a contribuir com informações e participar de reuniões para a discussão

das estratégias adotadas pela instituição, bem como seus fundamentos, evolução e

seu estágio atual.

As principais conclusões do estudo demonstram que há uma necessidade de

preparação para a adoção de um sistema de gerenciamento eficaz, ou seja, a

implantação gradual de ações em quatro dimensões: estratégica, estrutural, de

processos e comportamentais. Existem tentativas claras de execução dos

procedimentos básicos de gerenciamento relacionados a planejar, executar,

acompanhar e avaliar. Porem, não há o aproveitamento devido do conhecimento

obtido para a aplicação desse conhecimento no próximo projeto.

47

Após a análise podemos identificar deficiências em todos os níveis de maturidade, e

aliando o PDCA a gestão de projetos, podemos incorporar alguns benefícios para a

implementação de uma metodologia de gerenciamento de projetos.

Com o uso desta metodologia de melhoria contínua o aperfeiçoamento será

constante e os progressos estão relacionados as seguintes questões:

Incorporar à política da empresa programas de treinamentos e cursos

voltados a área de gerenciamento, para que haja a integração da metodologia

na organização e que visem o aumento da capacidade dos gerentes de

projetos no que diz respeito às habilidades de liderança, negociação, conflitos

e motivação.

Implantação de um SGP e informatização da metodologia que una todas as

outras existentes na organização;

Implementar uma mudança cultural que respeite e evidencie os benefícios do

aumento do nível de maturidade;

Há necessidade de capacitação dos gerenciadores, através do preenchimento

das lacunas de conhecimento neles identificadas, por meio da espiral do

conhecimento, pode-se obter de maneira simples e clara o aprimoramento

das aptidões por meio da troca de conhecimentos;

Criação de escritórios e comitês de gerenciamento de projetos para suporte e

acompanhamento da execução dos projetos;

Criar rotinas que envolvam avaliação do andamento de cada projeto, para

verificar se encontra em um estado muito diferente do planejado com relação

ao tempo, custo, escopo ou qualidade;

48

Após o final de cada ciclo incorporar de maneira expressiva a melhoria

contínua no modelo gerenciamento de projetos através da pratica de

controles, medição dos recursos da metodologia e do sistema informatizado.

Utilizar no decorrer do projeto a análise constante das causas que provocam

atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não

atendimento a exigências de qualidade, para que haja de maneira hábil por

parte dos gerenciadores o uso de contra-medidas que visem eliminar todas as

causas dos desvios encontrados durante a análise.

Ao final de cada projeto executado a equipe deverá realizar na etapa de

encerramento análises que relacionadas a não obediência ao escopo

previsto, não atendimento a exigências de qualidade, ao índice de sucesso

dos projetos, para que haja a continuidade do ciclo do PDCA e o constante

aprimoramento do grau de maturidade da equipe de gerenciamento.

Pode-se definir que o ponto alto desse estudo está relacionado a percepção da

necessidade da organização em desenvolver as competências da sua equipe de

gestores, não só com avaliações de diagnóstico, mas também realizando as ações

indicadas para dar maturidade a instituição.

O uso do PDCA nos permite identificar de maneira hábil a diferença entre o

desejável, que está no escopo do projeto, para o resultado real obtido, se houve

atendimento as expectativas dos stakeholders. Visto que a utilização do PDCA nas

fases de planejamento, execução, monitoramento e controle do projeto fornecem

subsídios relevantes para a solução dos problemas, ações corretivas ou de

melhorias constatadas como necessárias.

Com a análise da organização, foi possível perceber quais estratégias

organizacionais a instituição deverá adotar para que seja possível se deparar com o

caminho apropriado na busca pela maturidade em gestão de projetos. O estudo

deixa claro que a procura pelo aprimoramento da metodologia é a forma mais

adequada para que se possa conseguir alcançar gradativamente melhorias em

49

aspectos como gerenciamento de custos, risco e recursos alocados, o que garantirá,

a cada ciclo que se feche, um maior grau de maturidade adquirido.

Fica clara também a importância que o gestor possui no desempenho final do

projeto, visto que o mesmo tem a responsabilidade de aplicar seus conhecimentos

de maneira que permita que toda a equipe absorva as práticas por ele empregadas,

para que o projeto transcorra como o planejado. A conduta do gestor deve estar

sempre em equilíbrio com as necessidades dos stakeholders mas, sem

comprometer seu padrão ético, buscando alternativas que atendam os principais

pré-requisitos do projeto sem interferir nas obrigações com os clientes do projeto.

Por fim, através da maturidade o profissional de gestão de projetos passa a sobrepor

as fronteiras culturais, estando aberto as ferramentas de melhoria e controle,

almejando sempre o crescimento de sua equipe e da organização, estabelecendo

um ambiente de confiança e colaboração mútua em todos os aspectos do

gerenciamento, o que acarretará no crescimento contínuo tão almejado por todas as

organizações.

50

REFERÊNCIAS

BOUER, Ruy; CARVALHO, Marly Monteiro. Metodologia singular de gestão de

projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos, 29 set. 2010.

Disponível em: <http://www.scielo.br>. Acesso em: 29 set. 2010

CAVALCANTI, Leandro Torres. Modelos de maturidade organizacional de

gerenciamento de projetos. 16 mar. 2005. Disponível em:

<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0100> Acesso em: 16 jan. 2011.

HELDMAN, Kim. Gerencia de projeto: guia para o exame oficial do PMI/ Kim

Heldman; Tradução de Luciana do Amaral Teixeira. Rio de Janeiro: Elsevier,

2006. 7ª reimpressão.

MARTINS, Leonardo Vieira. Gestão profissional de projetos, 26 set. 2010. Disponível

em: <http://www.ietec.com.br>. Acesso em: 26 set. 2010.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru; JUNIOR, Roque Rabechini. Maturidade em

gestão de projetos: análise de um caso e proposição de um modelo, 28 set. 2010.

Disponível em: <http://www.portaldeconhecimentos.org.br>. Acesso em: 28 set.

2010.

PACHECO, Ana Paula Reusing. O ciclo PDCA na gestão do conhecimento: uma

abordagem sistêmica, 01 jul. 2005. Disponível em:

<http://www.isssbrasil.usp.br/pdfs2/ana.pdf>. Acesso em 15 jan. 2011.

PADRO, Darci. MMGP – Um modelo brasileiro de maturidade em gerenciamento

de projetos. 06 mai 2006. Disponível em:

<http://pontogp.wordpress.com/2006/05/06/mmgp-um-modelo-brasileiro-de-

maturidade-em-gerenciamento-de-projetos>. Acesso em 16 jan. 2011

RABECHINI, Roque. Fatores críticos para implementação de gerenciamento por

projetos, 28 set. 2010. Disponível em: <http://www.scielo.br>. Acesso em: 28 set.

2010.

TAVARES, Mauro Calixto. Gestão estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/eng/content/download/11487/112582/file/maturidade_em_pm.pdf

http://www.scielo.br/pdf/%0D/prod/v12n2/v12n2a04.pdf

51

A N E X O S

QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DO GRAU DE MATURIDADE

Nome:

Cargo / Função Atual:

NÍVEL 2 – REPETITIVO OU CONHECIDO (Linguagem Comum)

1. No nível da alta administração, a aceitação do assunto Gerenciamento de

Projetos é:

a. O assunto é bastante conhecido e aceito como uma boa prática de gerenciamento

há, pelo menos, um ano. A alta administração estimula o uso destes conhecimentos.

b. O assunto é razoavelmente conhecido e está se iniciando o estímulo para o uso

destes conhecimentos.

c. A O assunto é apenas conhecido. Não existe nenhum estímulo formal para o uso


d. Existe algum receio da alta administração quanto ao uso destes assuntos.

2. No nível de gerentes de projetos, a aceitação do assunto Gerenciamento de

Projetos é:


há, pelo menos, um ano. Os gerentes de projetos se sentem estimulados a utilizar

estes conhecimentos.

b. O assunto é razoavelmente conhecido e está se iniciando o estímulo para o uso


c. O assunto é apenas conhecido. Não existe nenhum estímulo formal para o uso


d. Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, dos gerentes,

quanto ao uso destes assuntos..

52

3. No nível de clientes dos projetos (ou seja, aqueles setores internos ou

externos à organização que recebem o produto ou serviço criado pelo projeto),

a aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos é:


há, pelo menos, um ano. Os clientes gostam do tema e estimulam seu uso.

b. O assunto é razoavelmente conhecido e aceito como uma boa prática de

gerenciamento por uma parcela dos clientes.

c. O assunto é apenas conhecido.

d. Os clientes internos desconhecem o assunto ou existe algum receio, dos clientes

internos, quanto ao uso destes assuntos.

4. Com relação à conveniência do treinamento em gerenciamento de projetos

estar alinhado com a cultura da empresa, com outras práticas gerenciais

existentes, com o tipo de empresa e especificidades do setor, temos:

a. Existe uma forte preocupação neste sentido que foi totalmente contemplada nos

treinamentos oferecidos.

b. Existe uma forte preocupação neste sentido que foi parcialmente contemplada

nos treinamentos oferecidos.

a. Existe uma forte preocupação neste sentido, mas, infelizmente, os treinamentos

oferecidos não tiveram esta orientação.

b. Desconhece-se a importância deste aspecto.

5. Com relação aos treinamentos efetuados dentro da organização, para o

setor, nos últimos doze meses, temos a comentar:

a. A organização realizou diversos cursos internos abordando assuntos

metodológicos e softwares.

b. Os cursos abordaram apenas softwares.

c. Foi realizado um único curso.

d. Não foi realizado nenhum curso interno.

6. Com relação aos treinamentos efetuados fora da organização, por

profissionais do setor envolvidos com gerenciamento de projetos, nos últimos

doze meses, temos a comentar:

a. A organização estimula tais iniciativas e efetua reembolso.

53

b. A organização estimula tais iniciativas, mas não efetua reembolso.

c. A organização aceita tais iniciativas, mas não acena nenhuma vantagem de

carreira para os participantes.

d. A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas.

7. Com relação ao tipo e abrangência do treinamento formal fornecido aos

gerentes de projetos, temos:

a. O treinamento abordou todas as 9 áreas conforme o PMBOK (ou apenas aquelas

identificadas como necessárias ao setor), em nível adequado aos gerentes de

projetos. Todos os gerentes de projetos foram treinados.

b. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 50%

dos gerentes possuem este treinamento.

c. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 20%

dos gerentes possuem este treinamento.

d. Não foi fornecido nenhum treinamento formal.

8. Com relação ao tipo e abrangência do treinamento formal fornecido à alta

administração do setor, temos:

a. O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em

nível adequado à alta administração. Toda a alta administração do setor, que

necessita do treinamento, foi treinada.


da alta administração, que necessita do treinamento, possuem este treinamento.

c. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 20% da

alta administração, que necessita do treinamento, possuem este treinamento.


9. Com relação ao tipo e abrangência do treinamento formal fornecido aos

clientes internos, temos:

a. O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em

nível adequado dos clientes. Todos os clientes internos, envolvidos com os projetos

do setor, foram treinados.


dos clientes foram treinados.

54

c. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 20%

dos clientes internos possuem este treinamento.


10. Com relação ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo

(seqüenciamento de tarefas, cronogramas etc.), temos:

a. Foram escolhidos profissionais com perfil adequado, foi fornecido treinamento e

eles utilizam os softwares há algum tempo.

b. Foram escolhidos profissionais com perfil adequado, foi fornecido treinamento.

Está se iniciando a utilização dos softwares.

c. Existem softwares, mas apenas algumas pessoas os conhecem por meio de

iniciativa pessoal. O uso é esporádico.

d. Não existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organização.

NÍVEL 3 – PADRONIZADO

1. Com relação ao uso de metodologia por pessoas envolvidas com projetos,

temos:

a. Existe uma metodologia implantada, testada e em uso rotineiro por todos os

principais envolvidos com projetos há, pelo menos, um ano.

b. Existe uma metodologia implantada, testada e em uso rotineiro por um pequeno

número de gerentes de projeto há, pelo menos, um ano. O público restante não tem

nenhum acesso.

c. A metodologia foi implantada recentemente e seu uso ainda é incipiente.

d. Não existe metodologia implantada.

2. Com relação à abrangência de metodologia disponível, temos:

a. Ela aborda todas as áreas relevantes (adequadas ao setor) e os 5 grupos de

processos (inicialização, planejamento, execução, controle e encerramento) do

PMBOK.

b. Ela aborda apenas a área de tempo (planejamento e controle). Outras áreas

relevantes estão em implantação.

c. Ela aborda apenas planejamento de tempo.

d. Não existe metodologia implantada.

55

3. Com relação à informatização da metodologia, temos:

a. Ela está totalmente informatizada, disponível e em uso por todos os principais

envolvidos há, pelo menos, um ano.

b. Ela está totalmente informatizada há, pelo menos, um ano, mas está em uso

apenas por um pequeno número de gerentes.

c. Ela está sendo informatizada.

d. Não existe informatização implantada.

4. Com relação à integração da metodologia de gerenciamento de projetos com

outras práticas de gerenciamento existentes na organização, temos:

a. Ela está totalmente integrada com outras práticas de gerenciamento, tais como

gerenciamento pela qualidade total, planejamento estratégico, gerenciamento da

produção, gerenciamento da rotina do dia-a-dia, etc.

b. Está sendo feito um esforço para integração.

c. Pretende-se fazer isto no futuro.

d. Desconhece-se a necessidade de integração.

5. Com relação à estrutura organizacional, é possível afirmar que o

relacionamento entre gerentes de projeto e outros setores da organização

envolvidos com projetos ocorre formalmente segundo a seguinte estrutura:

a. Ocorre formalmente segundo uma estrutura projetizada ou matricial forte ou

matricial balanceada.

b. Ocorre informalmente segundo uma estrutura matricial balanceada.

c. Ocorre informalmente segundo uma estrutura matricial fraca.

d. Não existe nenhuma estrutura formalmente ou informalmente estabelecida. O

assunto é desconhecido.

6. Com relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos, temos:

a. Ele foi implantado e está operando eficientemente há mais de um ano.

b. Ele está implantado há mais de um ano, mas não funciona eficientemente.

c. Ele foi recentemente implantado.

d. Não existe Escritório de Gerenciamento de Projetos.

7. Com relação ao uso de Comitês para acompanhamento de projetos, temos:

56

a. Eles foram implantados e estão operando eficientemente há mais de um ano.

b. Eles estão implantados há mais de um ano, mas não funcionam eficientemente.

c. Eles foram recentemente implantados.

d. Não existem Comitês.

8. Com relação às reuniões de avaliação do andamento de cada projeto,

efetuadas em reunião do gerente do projeto com sua equipe, temos:

a. As reuniões são organizadas segundo uma disciplina pré-estabelecida que prevê

horário, local, pauta, participantes, relatórios, etc. As reuniões permitem que todos

os membros da equipe percebam o andamento do projeto.

b. Não existe uma disciplina pré-estabelecida. O gerente do projeto se encarrega

das características de cada reunião. Parece que somente o gerente do projeto

realmente sabe do andamento do projeto.

c. Não se realizam reuniões de avaliação do andamento de cada projeto: o gerente

do projeto obtém informações do andamento de maneira informal.

d. Não se realizam reuniões de avaliação do andamento de cada projeto e, ao que

parece, os projetos ficam à deriva.

9. Com relação à forma de avaliação do andamento de cada projeto, temos:

a. Foram estabelecidos previamente critérios para avaliação do andamento, que são

disciplinadamente utilizados em cada projeto. Já existe uma cultura no setor com

relação a estes critérios.

b. Os critérios foram estabelecidos, mas mudam constantemente.

c. Os critérios foram estabelecidos, mas não são utilizados.

d. Não é feita nenhuma avaliação de andamento.

10. Quando um projeto se encontra em um estado muito diferente do planejado

com relação a tempo ou custo ou escopo ou qualidade, temos:

a. Foram estabelecidos critérios para o estabelecimento de correções de rumo que

são criteriosamente utilizados por todos os envolvidos.

b. Foram estabelecidos critérios para o estabelecimento de correções de rumo que

mas que, infelizmente, não são adequadamente utilizados por todos os envolvidos.

c. Estão sendo estabelecidos critérios para correção de rumo

d. Não se está fazendo nada neste sentido.

57

NÍVEL 4 – GERENCIADO

1. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca à Qualidade

do Gerenciamento e Qualidade do Produto/Serviço criado, temos:

a. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já

existe uma grande quantidade deste tipo de informações que são utilizados

rotineiramente.

b. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já

existe uma razoável quantidade deste tipo de informações cujo uso está sendo

estimulado.

c. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e

estamos iniciando a coleta deste tipo de informações.

d. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento

informatizado central.

2. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca a Lições

aprendidas, temos:

a. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já

existe uma grande quantidade deste tipo de informações que são utilizados

rotineiramente.

b. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já

existe uma razoável quantidade deste tipo de informações cujo uso está sendo

estimulado.

c. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e

estamos iniciando a coleta deste tipo de informações.

d. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento

informatizado central.

3. Com relação à melhoria contínua no modelo gerenciamento de projetos

existente na organização, praticada por meio de controle e medição dos

recursos da metodologia e do sistema informatizado, temos:

a. O modelo implementado é permanentemente avaliado (controle e medição do

uso) e os aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e

58

aperfeiçoados. O modelo tem evoluído de forma que atenda e agrade os principais

usuários.

b. O modelo implementado é permanentemente avaliado (controle e medição do

uso) e os aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e

aperfeiçoados. Infelizmente, o modelo atual ainda não agrada os principais usuários.

c. Está sendo implementado um programa de melhoria contínua.

d. O assunto ainda não foi abordado.

4. Com relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que

acabaram de ser executadas (atrasos, estouro de orçamento, não obediência

ao escopo previsto, não atendimento às exigências de qualidade), temos:

a. Existe um sistema para coleta de informações que permite identificar as causas

das anomalias, estabelecer contramedidas e acompanhar sua implementação. O

sistema está em funcionamento há bastante tempo e já existe uma cultura para o

seu uso.

b. Existe um sistema para coleta de informações que permite identificar as causas

das anomalias. O sistema foi recentemente implantado e está sendo criada uma

cultura para o seu uso.

c. Está sendo implantado um sistema com este objetivo.

d. Pretende-se abordar este assunto no futuro.

5. Com relação às causas de fracassso (atrasos, estouro de orçamento, não

obediência ao escopo previsto, não atendimento a exigências de qualidade)

oriundas do próprio setor ou de setores externos, temos:

a. Todas as principais causas foram identificadas. Foram estabelecidas e

implantadas contramedidas para eliminar todas as causas de desvios. Este trabalho

está sendo bem sucedido.

b. Todas as principais causas de desvios foram identificadas. Foram estabelecidas

contramedidas para eliminar as causas e elas estão sendo implantadas.

c. Todas as principais causas de desvios foram identificadas. Ainda não foram

estabelecidas contra-medidas para eliminar as causas de desvios.

d. Ainda não existe um trabalho nesta direção.

59

7. Com relação à eficiência e eficácia dos setores externos ao setor sendo

avaliado, porém dentro da própria organização (também chamados de

fornecedores internos ou de interfaces), no auxílio aos nossos projetos,

temos:

a. Os fornecedores internos se tornaram altamente eficientes e eficazes e tem uma

atuação pró-ativa.

b. Os fornecedores internos se tornaram razoavelmente eficientes e eficazes.

c. Os fornecedores internos estão efetuando ações nesta direção.

d. Não existe nenhuma iniciativa nesta direção.

7. Com relação ao acompanhamento e estímulo aos gerentes de projetos no

sentido de atingirem as metas de seus projetos, temos:

a. Existe, há pelo menos um ano, um Sistema de Avaliação, para os gerentes de

projetos pelos quais se estabelecem suas metas para o próximo período e se avalia

quão bem ele se destacou no período anterior. Eventualmente, o gerente de projetos

pode obter bônus por atingimento de metas.

b. Existe um Sistema de Avaliação para os gerentes de projetos pelos quais se

estabelecem suas metas para o próximo período e se avalia quão bem ele se

destacou no período anterior. O sistema foi recentemente implantado.

c. Não existe um Sistema de Avaliação conforme descrito nos itens anteriores mas

os gerentes são fortemente estimulados a atingirem suas metas.

d. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.

8. Com relação ao aperfeiçoamento avançado da capacidade dos gerentes de

projetos, com ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação,

conflitos, motivação, etc), temos:

a. Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os

gerentes de projeto já passaram por este treinamento.

b. Existe um plano estruturado formal de treinamento e uma razoável quantidade de

gerentes de projeto já passou por este treinamento.

c. Tem havido algumas iniciativas de treinamento avançado por parte da empresa,

mas em estágio inicial.

d. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.

60

9. Com relação ao estímulo para a obtenção de certificação pelos gerentes de

projetos do setor, temos:

a. Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma

certificação PMP ou equivalente. Por este plano, a quantidade necessária e

adequada de gerentes de projetos devem obter a certificação nos próximos anos.

b. Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma

certificação PMP ou equivalente. Todavia apenas uma pequena fração dos gerentes

de projetos deverá obter a certificação.

c. O assunto é visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.

d. Não existe nenhuma iniciativa neste sentido.

10. Com relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os

negócios da organização (ou com o Planejamento Estratégico), temos:

a. Foram criados critérios há, pelo menos um ano, para que os novos projetos

somente sejam aceitos se alinhados com os negócios da organização. Estes

critérios têm sido respeitados e todos os novos projetos estão alinhados com os

negócios da organização.

b. Foram criados critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se

alinhados com os negócios da organização. O processo está em fase inicial e estes

critérios têm sido respeitados.

c. Foram criados critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se

alinhados com os negócios da organização. No entanto, eles nem sempre são

seguidos e, assim, nem todos os projetos executados estão alinhados com os

negócios da organização.

d. Não existem critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se

alinhados com os negócios da organização. Isso é feito intuitivamente..

NÍVEL 5 – OTIMIZADO

1. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca à Qualidade

do Gerenciamento e Qualidade Técnica do Produto/Serviço obtido, temos:

a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante) que é utilizado

rotineiramente pelos gerentes de projeto há, pelo menos, 2 anos.

61

b. Existe um banco de dados (ou algo semelhante) que, ou não pode ser classificado

de amplo e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto.

2. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca a Lições

Aprendidas, temos:

a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante) que é utilizado

rotineiramente pelos gerentes de projeto há, pelo menos, 2 anos.

b. Existe um banco de dados (ou algo semelhante) que, ou não pode ser classificado

de amplo e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto.

3. Com relação à avaliação da estrutura organizacional implementada

(Comitês, Escritório de Gerenciamento de Projetos, Gerente de Projetos,

Sponsors, etc.), podemos afirmar:

a. A estrutura implementada é adequada ao setor e funciona convenientemente há,

pelo menos, 2 anos.

b. A estrutura foi implementada há menos de 2 anos ou não é adequada ao setor ou

não funciona convenientemente.

4. Com relação à visibilidade de nossa organização na comunidade

empresarial, temos:

a. Nossa organização é vista e citada como benchmark em gerenciamento de

projetos há bastante tempo. Recebemos freqüentes visitas de outras organizações

para conhecer nosso sistema de gerenciamento de projetos.

b. Estamos começando a ser reconhecidos como benchmark.

c. Acreditamos em nossa capacidade gerencial e sentimos que estamos na

vanguarda do assunto. Estamos abertos para visitas e contactos.

d. Ainda estamos muito longe de ser reconhecidos como benchmark.

5. Com relação ao aperfeiçoamento avançado da capacidade dos gerentes de

projetos, em aspectos relacionados com relacionamentos humanos

(negociação, liderança, conflitos, motivação, etc):

a. Quase a totalidade de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspectos.

b. Acima de 80% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

c. Acima de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

62

d. Abaixo de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

6. Com relação às habilidades de nossos gerentes de projetos, tanto técnicas

(ou da área de aplicação) como de gerenciamento de projetos, podemos

afirmar que:

a. Quase a totalidade de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspectos.

b. Acima de 80% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

c. Acima de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

d. Abaixo de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

7. Com relação ao programa de certificação PMP ou equivalente dos gerentes

de projetos do setor, temos:

a. A quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.

b. Acima de 80% da quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi

atingida.

c. Acima de 50% da quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi

atingida.

d. Abaixo de 50% da quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi

atingida.

8. Com relação às causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de

orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento a exigências

de qualidade), tanto internas como externas ao setor, temos:

a. Todas as causas já foram mapeadas e ações de correção já foram executadas

com sucesso quase total há, pelo menos, um ano.

b. Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido.

9. Com relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os

negócios da organização (ou com o Planejamento Estratégico), temos:

a. O alinhamento é de 100% há muito tempo (acima de 2 anos).

b. O alinhamento é de 100% há pouco tempo (acima de 1 ano).

c. O alinhamento é de 100% há muito pouco tempo (abaixo de 1 ano).

d. Não existe alinhamento de 100%.

63

10. Com relação ao índice de sucesso dos projetos executados no setor

podemos afirmar que:

a. 100% dos projetos são executados com sucesso.

b. Acima de 95% dos projetos são executados com sucesso.

c. Acima de 90% dos projetos são executados com sucesso.

d. Abaixo de 90% dos projetos são executados com sucesso.

Fonte: Prado (2006)

MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS

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