FACULDADE MACHADO DE ASSIS

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Prof Msc Carlos Reis

Rio de Janeiro, 2008.

Apostila atende as disciplinas de Gestão da Qualidade, Gerencia da q ualidade e Controle da Qualidade.

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BIOGRAFIA DO AUTOR

O professor Carlos Reis formou-se em Administração de Empresas e Pública em

1995, pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. Possui um aperfeiçoamento em

Administração Hospitalar, especialização em Gestão Estratégica da Qualidade Total,

MBA em Gestão de Sistemas Administrativos e é mestre em Gestão e Estratégia em

Negócios. Foi Coordenador do Programa da Qualidade do Hospital Mu nicipal

Lourenço Jorge , Gerente de Pessoal e Diretor Administrativo do Hospital Municipal Souza

Aguiar. Atualmente trabalha como Assessor de Gestão Institucional, da Casa Civil, da

Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, na área de modelagem organizacional. Desenvolve

atividades acadêmicas em cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de Gestão de

Pessoas, Gestão da Qualidade, Gestão Hospitalar e Modelagem Organizacional. Ministra

disciplinas na área da Gestão da Qualidade na Facul dade Machado de Assis desde

2000.

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SUMÁRIO

I - A HITÓRIA E OS CONCEITOS BÁSICOS DA QUALIDADE P.04

II - INTRODUÇÃO ÀS FERRAMENTAS DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

P.15

III - FUNDAMENTOS DA GARANTIA DA QUALIDADE NAS EMPRESAS P.32

IV - AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EMPRESARIAL P.60

V – QUALIDADE EM SERVIÇO P.67

BIBLIOGRAFIA P.76

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UNIDADE I

A HITÓRIA E OS CONCEITOS BÁSICOS DA QUALIDADE

1. Qualidade: algumas visões teóricas.

Talvez para o aluno uma das mais difíceis missões ao longo do Curso seja um

entendimento claro no que consiste o termo “qualidade”. Ao afirmar que uma cadeira foi

feita com a melhor madeira e é bem confortável ou que fui bem atendido em determinada

loja, na realidade estamos avaliando a qualidade de um produto ou serviço; mas não

definindo qualidade! Ao desvincular o termo qualidade de produtos e serviços específicos

parece que a definição torna-se mais difícil em função da abstração característica da

qualidade.

Definir algo concreto como uma cadeira, é relativamente fácil, pois é algo material,

concreto e tangível: quatro pernas, um acento, um encosto, compostos por madeira e

unidos por metal, de cor predominantemente marrom e que serve para sentar.

Ótimo! Agora defina amor....

• Para o professor: “sm 1. Palavra de quatro letras, duas vogais, duas consoantes e

dois idiotas”. (disponível em www.superdivertido.pt/SuperDiv/forum_posts.asp,

acessado em 15.11.2008);

• Segundo o psiquiatra: “uma insanidade temporária curada pelo casamento.”

(disponível em www.anica.com.br/2007/12/16/o-dicionario-do-diabo/ acessado em

15.11.2008);

• Conforme o machista: amor é aquilo que a mulher faz, enquanto o homem faz sexo;

• Preconceituoso: “forte inclinação por pessoa do outro sexo”. (disponível em

br.geocities.com/marciarock2000/queen2.htm acessado em 15.11.2008);

• Platônico: é quando o resto da tua vida não te é suficiente para a compartilhar com

essa pessoa especial. (disponível em www.cooperfil.com.br/arquivos/frases_

motivacao/78_Bonito__dicionario.pps, acessado em 15.11.2008);

• Racional: é um estado perturbador na mente (os Pensadores, Descartes)

Voltando a definição de qualidade, não vamos aqui criar nenhuma nova, mas

trabalhar com os grandes gurus da qualidade.

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Para Crosby (1979, p.15) qualidade é a isenção de defeito e de não

conformidade . Este conceito pode ser resumido em uma única frase: “fazer certo da

primeira vez”. A ênfase é na busca da excelência pela prevenção de defeitos.

Juran, in Prazeres (1996, p.13), considera que qualidade tem por base a existência

de características de desempenho de um produto ou serviço, necessário ou suficiente para

o fim a que se destina. A síntese deste conceito é a adequação ao uso .

De acordo com Feigenbaum (1961, p.1) qualidade é o melhor possível sobre

certas condições do consumidor . Estas condições são referentes ao uso real e ao preço

do produto.

Conforme Teboul, in Cavalcantes (1997, p.60), é a capacidade de satisfazer as

necessidades dos clientes ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor do

que seus concorrentes.

Ishikawa, in Cavalcantes (1997, p.60), afirma que qualidade consiste em desenvolver

mercadorias mais úteis, econômicas e satisfatórias para o consumidor.

Segundo Garbo, in Cavalcantes (1997, p.62), qualidade consiste em antecipar as

necessidades dos clientes , traduzindo - as em produtos confiáveis, úteis e com o menor

preço possível.

As definições dos autores podem ser classificadas, de acordo com Garvin, in Robles

Jr. (1994, p.23), em cinco grupos, sendo que algumas definições se enquadram em vários

grupos:

• Transcendentes: classificam a qualidade como excelência inata;

• Produto: afirmam que a qualidade é precisa e mensurável;

• Usuário: dizem que a qualidade depende de quem observa;

• Produção: qualidade é a conformidade com as especificações;

• Valor: define qualidade em termos de preço e custo;

A partir dos cinco grupos classificados por Garvin, vamos trabalhar com quatro focos

da qualidade: produto, processo, cliente e valor.

Segundo esta classificação, Crosby define qualidade com foco no produto; Juran e

Feigenbaum definem qualidade com foco no processo; Tebou tem uma visão de qualidade

do ponto de vista do usuário; Ishikawa, e Garbo, um ponto de vista com foco no valor.

Naturalmente a classificação por focos é uma síntese que traz uma simplificação

acadêmica para o aluno. A classificação de um autor em determinado foco, não significa

que ele não tenha preocupação com outro foco. Por exemplo, na visão da NBR ISO 8402

(1994, p.03) qualidade é a totalidade das propriedades e características de um produto ou

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serviço que lhe confere a aptidão de satisfazer as necessidades implícitas e explícitas.

Vemos na definição citações sobre produtos e necessidades dos clientes, embora seu foco

seja no processo! É semelhante a uma banda de rock que tem o vocalista, o baterista e o

guitarrista. Quando o foco de luz está sobre o guitarrista, por exemplo, ele é o mais

importante naquele momento, mas não quer dizer que a banda não tenha os outros

componentes.

2. A evolução histórica do conceito de qualidade.

2.1 – Estados Unidos da América - EUA:

De acordo com Neves (1999, p.4) entre 1900 e 1920, iniciou – se uma nova fase

para o controle da qualidade: a Era da Inspeção . No início elas eram feitas no produto

acabado, nenhuma técnica estatística era usada, e tinham o objetivo de evitar que itens

defeituosos chegassem ao consumidor. Conforme Cavalcantes (1997, p.63) nesta época,

Taylor, considerado o “Pai” da Administração Científica, deu legitimidade à atividade da

medição.

Segundo Juran, in Cavalcantes (1997, p.63), no final da década de 20 a

responsabilidade quanto à função da qualidade tornou – se vaga e confusa.

Nos dias dos artesãos, o mestre participava pessoalmente no processo de

gerenciamento da qualidade. O que surgiu foi um conceito no qual a alta gerência

separou-se do processo de gerenciamento para a qualidade. Não só a alta gerência se

distanciou do processo, complementou Cavalcantes (1997, p.63), como também o

trabalhador pela limitação deste a executar uma única tarefa na linha de produção, se

distanciou do produto final.

Neves (1999, p.4) ressalta que, no final dos anos 20, pressionados pela crescente

concorrência e pela maior complexidade dos processos iniciou – se a utilização de

técnicas estatísticas para o controle dos produtos. A primeira carta de controle da qual se

tem registro foi desenvolvida por Shewhart em 1924 e ficou conhecida como “Carta de

Controle de Shewhart” e dá início ao Controle Estatístico do Processo – CEP ou SQC

(em inglês).

Na década de 40, o uso da estatística como ferramenta para controle da qualidade

se consolidou como técnica, principalmente devido às condições de guerra. A

necessidade de massificar a produção levou a uma inevitável deterioração da qualidade.

Nesse período, intensivos programas de treinamento orientados para a utilização destas

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técnicas foram implementados com os objetivos de: minimizar perdas, reduzir o custo de

produção e, principalmente, assegurar a qualidade dos produtos.

Conforme Cavalcantes (1997, p.64) durante a Segunda Guerra Mundial, a

indústria americana enfrentou uma tarefa adicional: uma imensa escassez de bens surgiu

no meio de um enorme crescimento do poder de compra. Este fato levou a uma queda da

qualidade, uma vez que a prioridade máxima era o prazo de entrega.

Nos anos 50 surgiu um novo conceito sobre qualidade. De acordo com Neves

(1999, p.5), as forças armadas dos países aliados, principalmente devido a Guerra Fria,

demandavam contínuos e intensos programas na área da indústria bélica e continuaram

sendo os principais impulsionadores do controle da qualidade.

Nessa década a qualidade deixou de enfocar o produto e passou a orientar – se

para o processo, o que do ponto de vista estratégico representou um passo

importantíssimo. Na verdade, os itens defeituosos são conseqüência de falhas no

processo. Se o processo é “capaz” e se está sendo devidamente controlado, os produtos

gerados devem estar em conformidade com as suas especificações e, portanto, sem

defeitos.

Segundo Teboul, in Cavalcantes (1997, p.65), para sair do dilema, o custo do

defeito contra o custo de inspeção, é necessário introduzir um terceiro termo: a

prevenção, pois a inspeção sempre aparece tarde demais.

Conforme Cavalcantes (1997, p.70) do início dos anos 50 até o final dos anos 70,

os peritos em qualidade passaram a se preocupar principalmente com a qualidade dos

produtos físicos, e o cliente (nos EUA) foi momentaneamente esquecido. A qualidade

ainda estava sobre a influência do paradigma clássico, cuja ênfase era a produção e a

preocupação era com o controle estatístico da qualidade. A vantagem competitiva entre

as empresas estava centrada na eficiência interna de seu processo produtivo, ou seja, no

volume da produção. Palavras como qualidade, marketing e cliente, raramente eram

preocupações das organizações.

Ainda segundo Cavalcantes (1997, p.64), em 1956 Feigenbaum propôs o conceito

“Controle da Qualidade Total” – TQC (abreviação em inglês). Para ele, conseguir um

controle eficaz da qualidade exige que se comece pelo projeto do produto e só termine

quando este estiver nas mãos do cliente o princípio é que qualidade é um trabalho de

todos.

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De acordo com Neves (1999, p.5) a evolução do Controle Estatístico do Processo

– CEP para o TQC, foi um dos mais importantes desdobramentos da função da

qualidade. O reconhecimento de que a qualidade do produto final depende da qualidade

com que são conduzidos todos os processos críticos que lhe dão origem, desde a

seleção dos fornecedores até a sua expedição, levou ao entendimento de que só o

adequado controle de todos esses processos poderia assegurar a conformidade do

produto às suas especificações.

O passo seguinte foi reconhecer a necessidade de um “Sistema de Gestão” para

assegurar a conformidade das variáveis de todos os processos dos quais depende o

produto. Deste modo, na década de 70, foram lançadas as bases para a implementação

dos conceitos de Gestão da Qualidade Total –TQM (em inglês).

Para Juran, in Cavalcantes (1997, p.71), TQC é um conceito que foi ampliado,

começando com conceitos estatísticos e chegando hoje a ser entendida como um modelo

de administração.

Conforme Cavalcantes (1997, p.70), foi somente no início dos anos 80 que surgiu

o interesse pela qualidade dos serviços e pelo comportamento humano. A qualidade

deixou de estar associada apenas à produção e passou a designar um modelo de gestão.

Saiu do conceito de qualidade orientada para a inspeção para uma idéia mais abrangente

visando à satisfação do cliente.

Essa nova abordagem sobre qualidade é de caráter abrangente e preventivo. Além

disso, está totalmente associado à satisfação dos clientes, abrangendo, assim, não

somente os produtos, como também os serviços e, principalmente, os processos que

geram produtos e serviços.

2.2 – Japão:

Para Garvin, in Cavalcantes (1997, p.66), as décadas de 40 e 50 foram períodos

de reconstrução e de consolidação da qualidade no Japão. Algumas técnicas foram

importadas dos EUA. a partir destas iniciativas. De acordo com Juran, in Cavalcantes

(1997, p.66), os japoneses articularam algumas estratégias inéditas para criar uma

revolução na qualidade.

Logo no período do pós - guerra, segundo Cavalcantes (1997, p.67), as empresas

americanas consideraram que a competição japonesa residia apenas nos preços e não

na qualidade, de fato seus produtos se caracterizavam pelos preços baixos e pela má

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qualidade. Neste período houve uma tentativa de redirecionar a indústria de guerra

japonesa para a exportação de produtos manufaturados.

Conforme Ishikawa, in Neves (1999, p.5), Deming, que havia participado

ativamente do programa americano de mobilização para a qualidade, foi para o Japão e,

juntamente com Juran e o próprio Ishikawa, tornaram – se responsáveis pela

disseminação dos conceitos da qualidade neste país.

Segundo Deming (1990, p.353), as autoridades militares japonesas formaram para

o esforço da guerra diversos grupos de cientistas. Um deles se manteve unido após a

guerra com um novo objetivo: a reconstrução do Japão. O nome deste grupo passou a se

chamar União da Ciência e Engenharia Japonesa - JUSE. Para Deming (1990, p.354) era

vital não se repetir os mesmos erros cometidos nos E.U.A. A administração precisava

compreender suas responsabilidades. Este obstáculo foi removido com a ajuda da JUSE.

Em 1950, Deming prevê que os produtos japoneses em menos de cinco anos

invadiriam os mercados do mundo inteiro, e de fato, os caros da Toyota invadem o

mercado americano.

Ishikawa, no ano de 1960, formalizou os Ciclo de Controle da Qualidade - CCQ -

que, segundo o autor, é a maneira natural dos japoneses trabalharem juntos. O CCQ

acabou retirando a praga das barreiras interdepartamentais que roubam do trabalhador o

orgulho pelo seu trabalho.

Apesar das muitas técnicas utilizadas no Japão vieram dos E.U.A, de acordo com

Garvin, in Cavalcantes (1997, p.66), os japoneses desenvolveram um movimento da

qualidade que foi unicamente deles. De acordo com Neves (1999, p.7) os anos 80

caracterizaram – se pela implementação em larga escala dos conceitos de TQM. O

Japão, mantendo a sua posição de vanguarda, liderou os países industrializados na

implementação destes conceitos.

Nos anos 90 o Japão perde a hegemonia da qualidade para a Europa, pois

demorou muito a assimilar os novos conceitos sobre qualidade que surgiram no “Velho

Continente”.

2.3 – Europa:

Neves (1999, p.6) destaca que no final da década de 70 foi criado o Comitê

Técnico 176, pela International Organization for Standartization - ISO - cujos trabalhos

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levaram à aprovação das Normas ISO série 9000, aprovadas em 1987. A aprovação das

Normas ISO série 9000, representou uma mudança de paradigma e a Europa, berço

dessas normas, ocupou posição de destaque neste novo cenário.

O modelo de desenvolvimento, aplicado após a II Guerra Mundial, foi em parte,

muito bem sucedido. Sem entrar no mérito se era ou não ideal para a época, ou mesmo

desejável, o certo é que este modelo não atende mais os requisitos estabelecidos para

“qualidade”. Embora ele seja capaz de lidar, de forma consistente, com as variáveis que

definem a “qualidade com foco no produto” considerando as necessidades restritas do

cliente, ele falha ao não ser capaz de lidar com conceitos mais abrangentes, que incluem

aspectos relacionados com meio ambiente e valores sociais.

Ainda segundo o autor, as lideranças começaram a perceber com clareza

crescente a inadequação da abordagem reducionista para lidar com questões relativas ao

meio ambiente. Nesta área a complexidade dos problemas demanda uma abordagem

sistêmica na busca de soluções para os mesmos. Assim, se inicia o processo de

redefinição dos conceitos relativos à qualidade e desenvolvimento tecnológico, com

engajamento crescente da sociedade.

Como não poderia deixar de ser, esses movimentos conservacionistas

influenciaram fortemente os conceitos de qualidade e motivaram a aprovação das

Normas ISO 14000, em 1996. Essas normas especificam os requisitos relativos a um

sistema de gestão ambiental e regem as relações contratuais para o comércio interno

entre os países, operacionalizando grande parte dos recursos firmados na Rio - ECO 92,

que estabeleceu as bases para um desenvolvimento sustentável.

A partir das Normas ISO 14000, o setor produtivo teve que redefinir a abrangência

da função de qualidade de modo a contemplar todas as fases da cadeia, do “nascimento”

a “morte” do produto. O mundo não pode mais ser visto como uma coleção de objetos

isolados, mas uma rede de fenômenos que estão fundamentalmente interconectados e

são interdependentes.

2.4 – A Qualidade no Brasil:

Lourenço e Fonseca (1998, p.128) ressaltam que essas vertentes são

representadas no Brasil pela série de normas NBR ISO 9000, da Associação Brasileira

de Normas Técnicas e pelo Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.

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Enquanto as normas NBR ISO 9000 fornecem as orientações básicas,

sistematizadas, com consenso internacional, para gestão e garantia da qualidade das

organizações, harmonizando as relações entre fornecedores, clientes e entidades

reguladoras, os prêmios da qualidade facilitam a ligação dessas práticas com a estratégia

dos negócios e permitem a rápida incorporação dos avanços existentes na área de

gestão.

De acordo com o Comitê Nacional da Qualidade e Produtividade (1998, p.1), o

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP - foi lançado em 1990 como

ação do Governo Federal para apoiar o esforço de modernização da indústria brasileira

através da promoção da qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a

competitividade de bens e serviços produzidos no Brasil.

Entretanto, a atividade de certificação por si só não assegura a qualidade

requerida para o próspero funcionamento dos negócios. Muitas organizações

implementam sistemas apenas com o objetivo de obter um certificado de conformidade

que as credencie no mercado nacional ou internacional. Essas empresas podem não ter

um sistema realmente efetivo para os negócios.

3 – Porque qualidade?

De acordo com Miranda e Mariante (1999, p.5) há sete motivos para implementar–

-se um sistema de qualidade:

(1) situação de crise;

(2) produtos voltados ao mercado externo;

(3) exigência do governo;

(4) exigência dos clientes;

(5) concorrentes qualificados;

(6) melhoria de processo;

(7) decisão da direção da empresa.

Segundo Salles, presidente da Xerox do Brasil, (1993, p.3) qualidade é a única “porta

de saída” para a competitividade.

Conforme Cullen, in Barros (1998, p.98), neste próximo milênio as tendências

indicam que permanecerão no mercado apenas dois tipos de empresas: aquelas que

investirão maciçamente em qualidade, numa preocupação constante com a satisfação de

seus clientes, e as outras que não existirão mais!

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Deming (1990, p.01) destaca que a qualidade aumenta a produtividade por dois

motivos básicos: não há tanto desperdício e menos retrabalho.

Goldbarg (1994, p.12) considera que a nova visão do conceito da qualidade, “ou

visão sistêmica”, transforma o atributo, ou a solução de um contexto técnico, em uma

solução definitiva para o novo contexto, muito mais abrangente e significativo. O autor diz

ainda que a qualidade pode orientar uma solução capaz de atender as necessidades e

expectativas geradas no relacionamento entre uma organização e seus clientes. O

paradigma da qualidade transforma – se em um poderoso instrumento simplificador de

gestão. A solução pela Qualidade Total é uma sofisticada forma de resposta aos desafios

da gestão moderna, baseada no conceito expandido da qualidade.

Desse modo, trabalhar com qualidade total foi a melhor maneira encontrada pelas

organizações que desejam superar as exigências impostas por um mundo globalizado.

4 – Quem ganha com a qualidade?

De acordo com Miranda e Mariante (1999, p.5) todos ganham com a qualidade. A

empresa ganha com o aumento da participação no mercado; aumento da satisfação do

cliente; maior competitividade; maior lucro; melhoria da produção; diminuição dos custos e

melhoria da estrutura interna da empresa.

O cliente ganha com o aumento da confiança no produto; diminuição dos custos;

aumento da satisfação em relação ao produto ou serviço adquirido e o aumento da

confiança na terceirização.

A sociedade, com as empresas em condições de competitividade no mercado

internacional gerando o desenvolvimento da nação, que se traduzirá em benefício para toda

a sociedade com o melhoramento continuo da qualidade de vida.

Os empregados, com a diminuição dos conflitos, aumento da integração entre os

setores, aumento de oportunidade de treinamento, menor possibilidade de acidente no

trabalho e melhoria da qualidade e da produtividade, gerando recompensas.

5 - Princípios e métodos da qualidade: um breve res umo.

Para Goldbarg (1994, p.37) os princípios da Gestão da Qualidade Total orientam

filosoficamente a ação de gestão.

Mas como torná-la uma ferramenta real da competitividade? Segundo o autor, existem as

seguintes opções:

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• Aplicar diretamente as ferramentas e as técnicas da gestão da qualidade.

Estas ferramentas podem ser, por exemplo, o diagrama de Pareto, histograma,

folha de verificação, diagrama de causa-efeito, gráfico de dispersão, entre

outras. O grande problema para aplicar esta forma de qualidade é conhecer as

técnicas!

• Aplicar um pacote de consultoria. A abordagem é parecida com as da “sábia

receita” possuindo a vantagem de, em muitas ocasiões, permitir um

acompanhamento personalizado, caso a caso; e a desvantagem é que pode

ser caro e com prazo definido.

• Desenvolver um sistema de garantia da qualidade. A vantagem dessa

abordagem é permitir, muitas vezes o reconhecimento nacional e/ou

internacional do esforço da organização para a qualidade; e a dificuldade é

que as normas são frias e não conseguem transmitir toda a essência da

abordagem. Como exemplo podemos citar as normas ISO série 9000 e a ISO

14000, que são normas para o desenvolvimento sustentável ou ter como base

os critérios de excelência do PNQ.

• Aplicar uma “sábia receita” de “gurus” da qualidade. Estas receitas são de fácil

compreensão e bastantes genéricas. Como exemplo podemos citar os

quatorze princípios de Deming (1990, p.19), ou de acordo com Crosby, in

Robles Jr. (1994, p.25), as quatorze etapas para a implementação da

qualidade, ou para Juran seus dez pontos. Os métodos estão também

associados à personalidade de cada um.

Em seu livro “Qualidade: a Revolução da Administração”, Deming propõe os

chamados 14 pontos, descritos a seguir, de forma a alcançar a qualidade total

(Deming, 1990).

1 – estabelecer a constância de propósito; 2 – adotar a nova filosofia com base na

qualidade; 3 – acabar com a dependência da inspeção em massa; 4 – cessar a

prática de avaliar as transformações apenas com base no preço; 5 – melhorar

sempre o sistema de produção e de serviço; 6 – instituir o treinamento; 7 – instituir a

liderança; 8 – afastar o medo; 9 – eliminar as barreiras entre as áreas e o meio; 10 –

eliminar slogans; 11 – eliminar as cotas numéricas; 12 – remover as barreiras ao

orgulho à execução do trabalho; 13 – instituir um sólido programa de educação e

retreinamento; 14 – agir no sentido de se concretizar a transformação. Segundo

Deming (1990, p.15) seus 14 princípios constituem em um método.

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De acordo com Crosby os 14 princípios são:

1. Deixe claro que a gerência está comprometida com a qualidade.

2. Forme equipes de melhoramento da qualidade com representantes de todos

departamentos.

3. Determine onde estão os problemas de qualidade, correntes e em potencial.

4. Avalie a consciência de qualidade e a preocupação pessoal de todos os funcionários.

5. Eleve a consciência de qualidade e a preocupação pessoal de todos os funcionários.

6. Empreenda ações para corrigir os problemas identificados através dos passos anteriores.

7. Forme um comitê para o programa de zero defeitos.

8. Treine os supervisores para que executem ativamente sua parte no programa de

melhoramento da qualidade.

9. Crie “um dia zero defeitos”, para que todos os funcionários compreendam que houve uma

mudança.

10.Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoramento para si mesmas e para seus

grupos.

11.Encoraje os funcionários a comunicar à gerência os obstáculos que encontrar para

atingir suas metas de melhoramento.

12.Reconheça e valorize aqueles que participam.

13.Estabeleça conselhos de qualidade que se comunicam.

14.Faça tudo de novo, para que nunca termine.

Segundo Juran são 10 pontos, a saber:

1. Crie a consciência da necessidade e da oportunidade para mudar.

2. Estabeleça metas para melhoramentos.

3. Organize-se para atingir as metas (forme um conselho de qualidade, identifique

problemas, selecione projetos, nomeie equipes, designe facilitadores).

4. Forneça treinamento.

5. Execute projetos para resolver problemas.

6. Divulgue os progressos.

7. Dê reconhecimento.

8. Comunique os resultados.

9. Mantenha um sistema de contagem.

10.Incorpore e aperfeiçoe os sistemas da empresa.

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UNIDADE II

INTRODUÇÃO ÀS FERRAMENTAS DA QUALIDADE E PRODUTIVI DADE

2.1. Ciclo PDCA (Ciclo Deming)

O ciclo PDCA tornou-se um método de orientação ao gerenciamento, constituído das

pesquisas e trabalhos de Juran, Deming e Shewhart, entre outros. Shewhart foi porém, o

responsável pela definição de sua representação gráfica.

O PDCA é um ciclo contínuo, que orienta os tomadores de decisão para considerar as

quatro etapas básicas de gerenciamento de processo, práticas ou atividades.

Primeira etapa: P (PIan) — Planejamento

Consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas

causas, seleção das causas principais e montagem de um plano de ação.

Nessa etapa, podem ser usadas algumas ferramentas da qualidade como:

Brainstorming, Multivotação, Sistema GUT-CD, Diagrama de lshikawa, as Sete Ferramentas

para o Planejamento da Qualidade, Modelagem Estatística Matemática, Teoria de

Amostragem, Simulação, Plano de Ação 5W1 H, etc.

A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um documento

contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificáveis, com indicadores de

desempenho e datas limite - deadlines) e métodos. Cada meta deve contar com seu

método, ou seja, a sequência de ações para se atingir cada meta. O método deve ser

checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como, onde, por que, quem irá

fazer, quanto irá custar).

As metas são definidas pela alta administração ou a média gerência e os métodos pela

equipe responsável pela implementação do PDCA. O processo de negociação de metas e

métodos denomina-se Sistema de Negociação Ringi.

O documento elaborado deve ser assinado pela equipe responsável pela implementação

e pela alta administração da empresa.

Segunda etapa: D (Do) — Execução

O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que a

eliminação de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor do que a eliminação

do mesmo erro na etapa de execução. A execução consiste em seguir fielmente o plano de

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ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.

Terceira etapa: C (Check) - Verificação, checagem

A checagem é essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores. Devem

ser utilizadas as Sete Ferramentas para o Controle Estatístico da Qualidade, assim como

outras ferramentas estatísticas, como por exemplo, Análise de Variância, Regressão,

técnicas multivariadas (Principal Component Analysis, MANOVA, Cluster Analysis,

Discriminante, Correlações Canônicas, etc).

Quarta etapa: A (Action) — Agir

Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de

ações corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se não ocorreu

nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de padronização (se tudo ocorreu

conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi

descoberta). A finalização da implantação de um PDCA dá origem a outro PDCA, ou seja, a

quarta etapa (Action) de um PDCA dará origem à primeira etapa (Plan) do próximo PDCA,

sendo esta a base da melhoria contínua da Gestão pela Qualidade Total. Essa conexão

entre Action-Plan, chama-se de circularidade do PDCA. Os resultados da implantação dos

PDCA’s devem ser comunicados para a alta administração num momento denominado

Workshop (prestação de contas). Normalmente existem datas fixas, mensais, para a

realização de workshop, assim como existe toda uma tecnologia para gerenciar esses

eventos. Nas empresas encontramos vários PDCA’s rodando símultaneamente, sendo essa

a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa dão suporte

para a implantação das políticas da alta administração. Esse processo denomina-se

Administração por Políticas.

Em sistemas de gestão pela qualidade a Gestão da Rotina é o gerenciamento das

tarefas diárias, em nível operacional, realizado por todos os funcionários de uma

organização, tendo como base o Ciclo PDCA. Através do gerenciamento da rotina podem

ser obtidas confiabilidade, padronização e delegação. Os próprios funcionários, quando

possuem certa autonomia, podem introduzir, através de planejamentos, pequenas melhorias

em suas atividades gerando um processo de melhoria contínua (KAIZEN) na empresa.

Entre as ferramentas de gestão pela qualidadeque ajudam na gestão da rotina temos:

PDCA, Programa 5S, CCQ, Procedimentos Operacionais, etc. Quando a rotina de uma

empresa está bem estabelecida, a alta administração deve buscar melhorias visando maior

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competitividade, eficácia, aumento de mercado e sobrevivência empresarial. O rompimento

com a rotina, através de inovações, é chamado de Gestão da Melhoria. Para introduzir

mudanças na propriedade, que levem para uma maior qualidade e competitividade, a alta

administração deve fazer uso de várias ferramentas de gestão pela qualidade que ajudarão

na tomada de decisão e em todas as fases do Ciclo PDCA. Dentre essas ferramentas,

destacamos: Marketing, Benchmarking, Custos da Qualidade, FMEA, QFD, Auditorias,

Administração por Políticas, etc. Devemos ressaltar que para a realização deste artigo foi

fundamental a interação da Universidade de São Paulo com a Empresa Diagrama

Consultoria em Qualidade Ltda, com atuação em diversos países e forte vínculo com

organizações japonesas.

18

2.2.1 Metodologia de Análise de Solução de Problem as - MASP

CICLO PDCA

PASSOS DE ANÁLISE/SOLUÇÃO FERRAMENTAS INSTRUMENTOS

DE APOIO

PLAN

1 Identificação do problema Análise Situação

GUT Diagrama Espinha de Peixe Histograma

2 Levantamento de dados Análise Problema

Histograma Fluxograma

3 Análise para identificação da causa

Análise Problema

Diagrama 5 M

4 Elaboração e avaliação de alternativas e decisão Análise e decisão Fluxograma

5 Elaboração do plano de execução

5W 1H Cronograma

6 Prevenção de problemas de implantação

Análise Problema Potencial

DO 7 Implantação

CHECK 8 Acompanhamento e atuação sobre os resultados

ACTION 9 Atuação corretiva

Reunião de análise crítica

10 Elaboração e revisão padrão, normalização

GARANTIA DOS

RESULTADOS 11 Comunicação/Treinamento

19

a) Diagrama Espinha de Peixe (Sequencial de Ishikawa)

Para entender um trabalho é preciso descrevê-lo passo a passo!..

O diagrama Espinha de Peixe permite a visualização da seqüência de tarefas para fazer

um serviço, desde as tarefas de preparação (conhecidas por set-up) até o serviço pronto.

Abaixo, as instruções de como fazer uma Espinha de Peixe.

Exemplos: 1) Procedimento para receber e encaminhar um visitante.

resultado

passo 1

passo 2

passo 3

passo 4

cumpri- mentar o visitante

ao chegar;

1

solicitar uma identifica- ção

registrar dados do visitante no caderno de registros

instruir o visitante e encami- nhá-lo.

3 5 7

perguntar seu nome

e o setor onde pretende ir;

comunicar ao setor a chegada do visitante

devolver documento junto com crachá de visitante

2 4 6

VISITANTE ENCAMINHADO

comece aqui a descrição (1ª tarefa);

1 3 5

2 4 6

desenhe a linha central apontando para a caixa;

continue a descriçãodas tarefas conforme anumeração das setas;

desenhe as setas sempre inclinadas e tocando a linha central;

descreva dentroda caixa o serviço

como estandopronto.

20

2) Procedimento sobre uma operação de cobrança de pedágio.

b) Diagrama 5M (Causa e efeito)

Considerando que prováveis causas de um problema estão relacionadas à mão-de-obra,

material utilizado, máquinas e métodos de trabalho, o Diagrama de Causa e Efeito (5M)

permite evidenciar qual ou quais dessas causas estão provocando o problema.

Coloca-se o problema na ponta do gráfico, e nas setas as causas com o detalhamento de

seus componentes.

Máquinas e Equipamentos

Métodos ou processos

PROBLEMA

Mão-de-obra

Meio-

ambiente

Material

- Facilidades - Treinamento

- Ambiente - Instalações - Instalações

- Terceirização - Insumos

- Limpeza Manutenção Lubrificação

- Procedimentos - Normas

Diagrama

5 M

o usuário chega com o veículo

na cabine

operador cumpri- menta o usuário

entrega o recibo corres- pondente

cancela é libera- da.

operador aciona opainel com o valor correspondente ao veículo

efetua a cobrança devolven- do troco

quando for o caso

operador deseja ao usuário

boa viagem

1 3 5 7

2 4 6

PEDÁGIO COBRADO

DO USUÁRIO

21

c) Fluxograma

É um diagrama semelhante à espinha de peixe, ele permite a visualização completa de

um processo de trabalho. Figuras do Fluxograma

símbolo para descrição das tarefas ou atividades

seta que indica o fluxo de operação

losango para definir caminho alternativo, decisão.

Vejamos como ficaria o fluxograma de um atendimento telefônico.

22

Início: Telefone Toca

Usuário retira o fone antes do terceiro toque

Diz o nome da empresa, o seu

nome e cumprimenta o interlocutor

Anota o ramal desejado e pede

que o interlocutor aguarde

Efetua a

transferência

Tem resposta

?

sim Avisa a pessoa

sobre o interlocutor

Procura ajuda

Achou ajuda

?

não

não Promete

retorno mais tarde e anota o telefone do interlocutor

Encaminha telefonema

Fim: coloca Fone no gancho

23

d) Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)

Este modelo induz a determinação da situação prioritária, através do exame das

situações ou problemas apresentados, sob o enfoque do nível de gravidade, urgência e

tendência de cada uma delas

Gravidade é o impacto em termos de pessoas, segurança, dinheiro, produção,

reputação/imagem.

Urgência corresponde ao prazo limite para tomar a ação corretiva.

Tendência é a tentativa de prever qual a evolução provável do problema, em termos de

um desfecho positivo ou negativo.

Em primeiro lugar, cada situação deve ser analisada isoladamente, verificando qual a

sua gravidade, qual a sua urgência de solução e qual a sua possível evolução.

Em seguida, essas situações são transportadas para o Quadro de Análise e

comparada em cada item. Aquela que apresentar o maior grau de gravidade, urgência ou

negatividade de tendência receberá peso 3 e para as de baixo grau, peso 1. É possível

ainda atribuir pesos intermediários (ex.: 2, 4).

A situação prioritária será aquela que somar o maior número de pontos.

Quadro de Análise

SITUAÇÃO PRIORIDADE

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

Quando utilizar o modelo apresentado é útil quando as situações apresentadas não

oferecem a oportunidade de serem quantificadas, ou quando sua quantificação é

prejudicada por falta de informações.

Exemplos: melhorar o ambiente de trabalho, racionalizar o QL, melhorar métodos de

trabalho da área administrativa, etc.

24

e) Histograma

O histograma é um gráfico de barras que permite a visualização de dados agrupados.

O histograma é utilizado para registrar a freqüência de ocorrência de defeitos ou

qualquer outro tipo de informações que possa ser agrupada. É bastante útil quando se

deseja conhecer a distribuição dessas informações.

Exemplos: identificar consumo atual dos estoques, identificar o tempo de execução de

cada serviço, identificar a natureza e incidência de acidentes.

Como construir:

Considerando as informações da fábrica de pregos em julho de março/2006, os

seguintes passos devem ser seguidos:

1º passo:

DEFEITOS %

A Rebarba dura na ponta 55,5

B Variação no cumprimento 16,2

C Sem ponta 9,3

D Empenado 4,1

E Cabeça fora de centro 2,3

F Outros defeitos 12,6

TOTAL 100,0

2º passo:

Transferir os defeitos para um gráfico, começando por aquele que apresentar o maior

percentual.

25

%

A B C D E F DEFEITOS

O gráfico assim chama-se histograma

f) 5 W 1 H

Antes de iniciar o processo de solução do problema, é preciso certificar-se de que o

grupo possui todos os dados a seu respeito e que o conhece profundamente.

Existe um modelo que auxilia na checagem da clareza do problema, que consiste na

elaboração das seguintes perguntas:

O QUE Qual é o problema, o que está errado ou o que pode ser melhorado.

POR QUE Por que é problema; qual é o desvio em relação ao padrão estabelecido

QUANDO Quando ocorre o problema ou quando ocorreu pela primeira vez

ONDE Em que área está localizado o problema, ou em qual etapa do processo o problema ocorre

QUEM Quais as pessoas envolvidas na atividade, ou quem lida com o problema

COMO De que maneira o problema acontece, quais suas causas, qual é o método de trabalho que provoca o problema

26

2.3 Documentação e registro da qualidade

Uma completa descrição do sistema de gestão da qualidade da empresa e seu controle

é realizado através de quatro níveis documentos:

I - o manual da qualidade

II - os procedimentos

III - as instruções

IV - registros, formulários, tabelas, gráficos, radiografias, sêlos, etiquetas a seguir,

caracterizados.

O manual da qualidade definido como o documento que declara a política da qualidade

e descreve o sistema de gestão d qualidade de uma empresa, tem agora, para facilitar a

sua elaboração a norma ISO 10013 - Diretrizes para o Desenvolvimento d Manuais da

Qualidade, publicada pela ABNT em 1995 (ref. 23), que propõe para seu conteúdo:

• título, escopo e campo de aplicação;

• índice;

• introdução à organização do manual;

• política e objetivos da qualidade;

• descrição da organização, responsabilidades e autoridade;

• descrição dos requisitos do sistema da qualidade e referências aos procedimentos da

qualidade;

• uma seção ou apêndice com definições;

• apêndices com formulários, figuras, tabelas e etiqueta necessários ao completo

entendimento do funcionamento do sistema de gestão da qualidade.

Esta norma encontra-se em revisão pela ISO e será republicada com o título “Diretrizes

para a Documentação de Sistemas de Gestão da Qualidade”.

27

ESTUDO DE CASO GUARANÁ: A APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Uma empresa distribuidora de guaraná natural vende seu produto em garrafas de 200 ml. Ela

possui 2 máquinas (1 e 2) que enchem as garrafas, uma máquina (3) que lacra as garrafas e dois

funcionários: Antônio (A) que trabalha com a máquina 1 e Beto (B) que trabalha com a máquina 2.

Há um mês apareceu um problema com Antônio. Suas garrafas estavam com volume abaixo

do limite mínimo de 200 ml. Esse problema era percebido visualmente, pois nas garrafas havia uma

marca na qual o volume completava 200ml. Sr. Carlos, o dono da empresa, estava prestes a mandar

Antônio, pois era ele quem levava as garrafas da máquina 1 para a 3 e, nessa passagem, segundo Sr.

Carlos, que ocorriam as perdas por “descuido” de Antônio. Como ele era um funcionário antigo e

nunca houve esse tipo de problema, Sr. Carlos resolveu conversar com Antônio, que levantou outra

possibilidade: “as garrafas podem não estar padronizadas”

A capacidade máxima das garrafas era de 220 ml. Todas as máquinas eram ajustadas para 220

ml, pois ao passar de uma máquina para outra sempre se perdia algum volume. Entretanto, Sr. Carlos

não se preocupava com esse desperdício, pois seu produto era também fabricado por ele a um custo

muito baixo. A preocupação era com a falta. Ele sabia que a venda do produto fora das especificações,

estaria sujeito a multa e até a paralisação de seu processo produtivo.

O que Antônio havia dito era que uma garrafa com capacidade superior a 220 ml, vista “a olho

nu”, dava a impressão de não haver em seu interior os 200 ml. Sr. Carlos acreditasse que o culpado era

de fato Antônio: - “esse paraíba não dispensa uma Caninha da Roça”. Mas para ter a consciência

limpa antes de tomar sua decisão, resolveu nos contratar.

O nosso trabalho era apenas medir o volume das garrafas para detectar a causa do problema,

mas resolvemos investigar para sabermos se estas eram as verdadeiras causas. Para começar o

trabalho criamos uma folha de verificação do volume a fim de colher os dados necessários. Essa folha

deveria conter informações como o nome do funcionário, a máquina, a hora e o dia. Sabíamos que

para confirmar ou não o problema de Antônio era necessário que ele trabalhasse com a máquina 2 e

Beto trabalhasse com a máquina 1. Essa mudança foi proposta a Sr. Carlos e durante todo o mês de

novembro os funcionários trabalharam segundo a nossa escala. Para não atrapalhar a produção

resolvemos tirar apenas 8 amostras por dia; e para não haver nenhuma dúvida em relação as medidas,

as garrafas eram separadas pelos funcionários, de hora em hora, e medidas por nós no dia seguinte.

Durante o mês de novembro, enquanto colhíamos os dados, começamos a reunir e avaliar

todas as possíveis causas de nosso problema. Visitamos o fornecedor das garrafas e descobrimos que

ele era possuidor do certificado ISO 9001 a menos de um ano. Questionamos porque o Sr. Carlos não

considerou provável um problema com as máquinas, já que elas tinham mais de dez anos de idade. Ele

28

nos disse que elas eram revisadas anualmente e a última revisão havia sido em 30 de Setembro de

2001. Por coincidência ou não, foi exatamente quando começaram os problemas com Antônio.

Outro fato que nós analisamos foi o método adotado pela empresa. O Antônio tinha que pegar

as garrafas da máquina 1 para a máquina 3 porque a fábrica era pequena, o layaut da fábrica não

permitia a automação do processo, para passar da máquina 1 a máquina 3 era necessário que a esteira

rolante fizesse uma curva de 360 graus, tornando – se inviável. Para permitir uma mudança dessas só

com a derrubada de uma coluna que poderia afetar toda a estrutura do prédio. Além disso: “se Beto

consegue porque Antônio não!”, disse Sr. Carlos.

Pede-se:

1. Construa uma “espinha de peixe” para possíveis causas do problema em questão.

2. Crie histogramas relacionando os defeitos com as máquinas e os funcionários.

3. Que conclusão pode ser tirada através da análise dos histogramas?

29

FOLHA DE VERIFICAÇÃO DO VOLUME DAS AMOSTRAS MÁQUINA 1

DIA

amostra 1

amostra 2

amostra 3

amostra 4

1/nov 209,20 209,50 210,20 212,00 em ml

3/nov 208,50 208,70 206,20 207,80 em ml

8/nov 204,20 210,20 210,50 205,90 em ml

9/nov 208,10 207,90 211,00 206,20 em ml

18/nov 205,20 204,80 205,80 198,70 em ml

19/nov 204,60 207,00 200,80 204,60 em ml

22/nov 200,20 205,50 208,00 202,70 em ml

26/nov 201,10 209,20 205,50 200,00 em ml

29/nov 201,30 203,10 196,30 205,50 em ml

30/nov 200,60 202,30 204,30 201,40 em ml

FUNCIONÁRIO: ANTÔNIO DA SILVA FOLHA DE VERIFICAÇÃO DO VOLUME DAS AMOSTRAS MÁQUINA 2

DIA

amostra 1

amostra 2

amostra 3

amostra 4

1/nov 214,30 220,00 214,60 214,40 em ml

3/nov 215,30 216,70 212,30 212,00 em ml

8/nov 215,70 213,80 215,20 202,70 em ml

9/nov 212,30 216,20 208,40 210,80 em ml

18/nov 208,10 211,90 212,90 209,00 em ml

19/nov 212,20 209,80 207,60 212,60 em ml

22/nov 203,50 206,90 210,60 212,30 em ml

26/nov 209,10 206,30 209,80 211,40 em ml

29/nov 208,00 207,90 205,30 203,60 em ml

30/nov 209,10 205,80 212,00 204,20 em ml

FUNCIONÁRIO: ANTÔNIO DA SILVA

30

FOLHA DE VERIFICAÇÃO DO VOLUME DAS AMOSTRAS MÁQUINA 1

DIA

amostra 1

amostra 2

amostra 3

amostra 4

4/nov 204,00

203,30

198,20

199,90

em ml

5/nov 209,60

203,70

213,20

209,60

em ml

10/nov 199,00

197,70

202,00

213,10

em ml

11/nov 197,20

210,60

199,50

215,30

em ml

12/nov 199,10

207,20

200,80

201,20

em ml

16/nov 214,70

207,50

205,80

200,90

em ml

17/nov 204,10

196,60

204,60

199,40

em ml

23/nov 202,20

204,40

202,10

206,60

em ml

24/nov 194,10

211,00

208,40

202,60

em ml

25/nov 204,80

201,30

208,40

212,30

em ml

FUNCIONÁRIO: ROBERTO PRADO

FOLHA DE VERIFICAÇÃO DO VOLUME DAS AMOSTRAS MÁQUINA 2

DIA

amostra 1

amostra 2

amostra 3

amostra 4

4/nov 212,50 210,20 211,30 210,40 em ml

5/nov 208,40 214,90 212,80 214,80 em ml

10/nov 207,50 209,90 210,60 212,30 em ml

11/nov 206,90 207,10 213,60 212,20 em ml

12/nov 209,60 209,50 206,80 214,20 em ml

16/nov 211,40 211,20 214,40 212,60 em ml

17/nov 209,60 209,20 206,10 207,10 em ml

23/nov 210,00 209,40 209,10 207,00 em ml

24/nov 215,60 211,80 205,40 209,00 em ml

25/nov 214,50 207,50 212,90 204,30 em ml

FUNCIONÁRIO: ROBERTO PRADO

31

EXERCÍCIO DE REGRESSÃO LINEAR

1. Como posso construir uma reta?

Precisamos de dois pontos ou um ponto e um grau. Vamos chamar os pontos de X e Y

e o grau de coeficiente angular (б).

2. Para que se possa fazer um planejamento é necessário que haja dados históricos,

tanto de X como de Y. Quanto mais dados históricos você tiver, melhor o seu

planejamento. Recomenda-se 12 meses (dados).

3. O objetivo da regressão linear é fazer uma previsão do passado para definir o quanto

minha previsão futura será confiável.

4. Vamos definir Y como a variável dependente e X como variável independente, ou seja,

independente de fatores externos você terá como fazer a previsão como,por exemplo,

depois de janeiro vem fevereiro ou depois de 1 vem 2.

_ _ _ _ 5. A equação da reta é dada pela expressão y – y = б (x – x) , y e x representam as

médias dos pontos.

6. Além do coeficiente angular (б = Fxy / Fxx), vamos abordar o de determinação Г = (Fxy

/ (Fxx. Fyy)0,5 ) e de correlação (Г2).

7. Onde, Fxy = ∑xy – ((∑x. ∑Y) / n), Fxx = ∑x2 – ((∑x)2 / n),

Fyy = ∑y2 – ((∑y)2 / n) e n é o número de termos.

O atendimento no ambulatório de Clínica Médica nos últimos 6 meses está demonstrado pela tabela abaixo: mês jan fev mar abr maio jun atendimento 340 355 365 375 390 401

1. Faça uma previsão para o número de atendimentos em julho. 2. Diga o grau de certeza dessa previsão.

32

UNIDADE III –

FUNDAMENTOS DA GARANTIA DA QUALIDADE NAS EMPRESAS

3.1 Os 6’s

Os japoneses desenvolveram uma técnica de melhoria no ambiente de trabalho. Esta

técnica chama-se 6S's e significa sensos de melhoria. São seis palavras fundamentais para

a Qualidade e Produtividade no trabalho:

SEIRI

SEITON

SEISO

SEIKETSU

SHITSUKE

SHIKAYI-YARO

1. SEIRI (senso de uso)

- Elimine o que não necessita;

- Acabe com os estoques além do necessário;

- Deixe no local do trabalho apenas os materiais e equipamentos que você vai utilizar

no momento, na quantidade certa.

2. SEITON (senso de organização)

Organize o seu local de trabalho;

Cada coisa no seu lugar e um lugar para cada coisa.

a) O que for de uso constante, deixe ao alcance das mãos;

b) O que for de uso eventual, coloque em segundo plano;

c) O que não tiver previsão de uso, remova do seu local de trabalho;

d) Identifique o local de cada coisa para que todos a encontrem com facilidade.

3. SEISO (senso de limpeza)

- Ambiente limpo é Qualidade;

6S's

33

- A limpeza tem que ser resultado de atitudes preventivas: é proibido sujar.

- Limpar tem que ser uma tarefa presente na rotina de trabalho.

"Qualidade começa com a vassoura". (Kaoru Ishikawa)

4. SEIKETSU (senso de asseio/saúde)

- A primeira imagem é aquela que fica gravada.

Nos serviços, a apresentação do trabalhador é o ponto-chave para primeira

impressão do cliente:

Preocupe-se com...

- Uniforme ou roupa limpa;

- Cabelos bem cuidados, penteados e de preferência presos;

- Nos homens, barba bem cuidada;

- Sapatos limpos;

- Postura:

- Boa vontade expressa na aparência, no sorriso e na atenção;

- Cabeça erguida e disposição para o trabalho.

- Qualidade de vida.

5. SHITSUKE (senso de disciplina)

- Seguir as regras e os passos do processo.

- Atenção ao processo.

- Faça certo como se fosse da primeira vez, sempre!!!

Qualidade é também a constância do processo de trabalho!

6. SHIKARI-YARO (disciplina no posto)

- Tirou, guardou;

- Abriu, fechou;

- Emprestou, devolveu;

- Acabou, repôs;

- Estragou, consertou;

- Saiu, voltou!

34

3.2 - ISO 9.001/2000

A série ISO 9000 é um conjunto de normas que formam um modelo de gestão da

qualidade para organizações que podem, se desejarem, certificar seus sistemas de gestão

através de organismos de certificação (tais como o BVQI, o Loyds, ou o DNV, entre outros).

Foi elaborada através de um consenso internacional sobre as práticas que uma empresa

pode tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade do cliente. A ISO 9000

não fixa metas a serem atingidas pelas empresas a serem certificadas, a própria empresa é

quem estabelece as metas a serem atingidas. A norma ISO 9001:2000, que é a única

norma certificável da série.

Em 1970 a OTAM adotou as normas Allied Quality Assurance Publication (APAQ),

primeira grande orientação voltada para a garantia da qualidade. Em 1976, impulsionados

pelos benefícios da APAQ, surgiram o grupo de trabalho da ISO denominado TC 176 e as

normas britânicas Defense Standart e na BS 5.750. Como conseqüência dos estudos do TC

176, em 1987 foram aprovadas as normas série ISO 9000, fortemente baseadas na BS

5.750 (DE PAULA, 2004).

O aprimoramento das normas ISO 9.000 seguiu as tendências mundiais dos

conceitos de gestão, fortemente influenciadas pelos novos conceitos do Total Quality

Management e pelo entendimento da importância dos Stakeholders. As revisões das

normas ISO 9.000 ocorreram em 1994, com pequenas atualizações e modificações, e em

2000, com modificações mais contundentes do modelo e de sua estrutura normativa. A ISO

9001:2000 foi publicada em 15 de Dezembro de 2000, e antes dela havia a ISO 9001:1994,

a ISO 9002:1994 e a ISO 9003:1994, que foram substituídas por esta. Na versão 2000 as

normas ISO série 9.000 são compostas (ISO, 2005):

- ISO 9.000: Sistema de Gerenciamento da Qualidade – Fundamentos e

Vocabulário;

- ISO 9.001: Sistema de Gerenciamento da Qualidade – Requisitos;

- ISO 9.004: Sistema de Gerenciamento da Qualidade – Diretrizes para a Melhoria

do Desempenho.

35

DEZ 1994

NBR ISO 9001

Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados Origem: Projeto NBR ISO 9001/1994 CB-25 - Comitê Brasileiro da Qualidade CE-25:002.11 - Comissão de Estudo de Sistemas da Qualidade NBR ISO 9001 - Quality systems - Model for quality assurance in design, development, production, installation and servicing Descriptors: Quality assurance, quality assurance programme, quality assurance systems, design, development (work), production, installation, after-sale services, reference models Esta Norma é equivalente à ISO 9001:1994 Esta Norma cancela e substitui a NBR 19001 (NB-9001)/1990

Descritores: Garantia da qualidade, programa de garantia da qualidade, sistemas de garantia da qualidade, projeto, desenvolvimento, produção, instalação, serviços pós-venda, modelos de referência

78 páginas

SUMÁRIO Introdução 1 Objetivo 2 Referência normativa 3 Definições 4 Requisitos do sistema da qualidade ANEXO A - Bibliografia

Introdução

Esta norma faz parte de um conjunto de três normas que tratam de requisitos de sistemas da qualidade que podem ser utilizados para fins de garantia da qualidade externa.

Os modelos para garantia da qualidade estabelecidos nas três normas relacionadas a seguir representam três formas distintas de requisitos de sistemas da qualidade adequadas para um fornecedor demonstrar sua capacidade e para a avaliação dessa capacidade por partes externas.

a) NBR ISO 9001/1994 - Sistemas de qualidade - Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados.

- para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor durante projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados.

b) NBR ISO 9002/1994 - Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e serviços associados.

- para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor durante a produção, instalação e serviços associados.

c) NBR ISO 9003/1994 - Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais.

- para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor somente em inspeção e ensaios finais.

É enfatizado que os requisitos de sistema da qualidade especificados nesta Norma, na NBR ISO 9002 e na NBR ISO 9003 são complementares (e não alternativos) aos requisitos técnicos especificados (do produto). Estas normas especificam requisitos que determinam os elementos que os sistemas da qualidade devem abranger, mas não têm o propósito de obrigar à uniformidade de sistemas da qualidade. Elas são

36

genéricas e independentes de qualquer setor industrial/econômico específico. O projeto e a implementação de um sistema da qualidade serão influenciados pelas diversas necessidades de uma organização, por seus objetivos particulares, pelos produtos e serviços fornecidos e pelos processos e práticas específicas empregadas.

É intenção que estas normas sejam adotadas na sua presente forma, porém, em certas ocasiões, elas podem necessitar adaptações através de adição ou eliminação de certos requisitos de sistemas da qualidade para atender situações contratuais específicas. A NBR ISO 9000-1 fornece orientações para tais adaptações, bem como para a seleção do modelo apropriado para garantia da qualidade, a saber: NBR ISO 9001, NBR ISO 9002 ou NBR ISO 9003.

1 Objetivo

Esta norma especifica requisitos de sistema da qualidade para uso onde há necessidade de demonstrar a capacidade do fornecedor para projetar e fornecer produtos conformes.

Os requisitos especificados destinam-se primordialmente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde o projeto até os serviços associados.

Esta norma é aplicável em situações em que:

a) é requerido projeto, e os requisitos do produto são fixados, ou necessitam ser estabelecidos, principalmente, em termos de desempenho; e

b) a confiança na conformidade do produto pode ser obtida pela adequada demonstração da capacidade do fornecedor em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados.

NOTA 1 Para referências informativas, ver o Anexo A.

2 Referência normativa

A norma mencionada abaixo contém disposições que, através de referência neste texto, constituem prescrições desta Norma. Na data da publicação desta Norma, a edição indicada era válida. Como todas as normas estão sujeitas a revisões, as partes interessadas dos acordos baseados nesta Norma são encorajadas a investigar a possibilidade de utilização da edição mais recente da norma indicada a seguir. A ABNT mantém registro das normas válidas atualmente.

NBR ISO 8402/1994 - Gestão da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia

3 Definições

Para os propósitos desta Norma, são aplicáveis as definições contidas na NBR ISO 8402 e as definições a seguir.

3.1 Produto : Resultado de atividades ou processos.

NOTAS

2 O termo produto pode incluir serviço, materiais e equipamentos, materiais processados e informação ou uma combinação destes.

3 Um produto pode ser tangível (como, por exemplo: montagens ou materiais processados) ou intangível (por exemplo: conhecimento ou conceitos) ou uma combinação dos dois.

4 Para os propósitos desta Norma, o termo produto aplica-se somente para oferta de produto intencional e não a subprodutos não-intencionais que afetam o meio ambiente. Isto difere da definição dada na NBR ISO 8402.

3.2 Proposta : Oferta feita por um fornecedor em resposta a um convite, tendo em vista uma adjudicação de contrato para fornecimento de produto.

3.3 Contrato : Requisitos acordados entre um fornecedor e um cliente, transmitidos por quaisquer meios.

4 Requisitos do sistema da qualidade

4.1 Responsabilidade da Administração

4.1.1 Política da qualidade

A Administração do fornecedor com responsabilidade executiva deve definir e documentar sua política para a qualidade, incluindo objetivos para a qualidade e seu comprometimento com a qualidade. A política da qualidade deve ser coerente com as metas organizacionais do fornecedor e as expectativas e necessidades de seus clientes. O fornecedor deve assegurar que esta política é comprometida, implementada e mantida em todos os níveis da organização.

4.1.2 Organização

4.1.2.1 Responsabilidade e autoridade

A responsabilidade, a autoridade e a inter-relação do pessoal que administra, desempenha e verifica atividades que influem na qualidade devem ser definidas e documentadas particularmente as do pessoal que necessita de liberdade e autoridade organizacional para:

a) iniciar ação para prevenir ocorrência de quaisquer não-conformidades relativas a produto, processo e sistema da qualidade;

b) identificar e registrar quaisquer problemas relativos ao produto, processo e sistema da qualidade;

c) iniciar, recomendar ou providenciar soluções através de canais designados;

d) verificar a implementação das soluções;

e) controlar o posterior processamento, entrega ou instalação do produto não-conforme até que a

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deficiência ou condição insatisfatória tenha sido corrigida.

4.1.2.2 Recursos

O fornecedor deve identificar requisitos de recursos e prover recursos adequados incluindo a designação de pessoal treinado (ver 4.18) para gestão, execução do trabalho e atividades de verificação, incluindo auditorias internas da qualidade.

4.1.2.3 Representante da Administração

A Administração do fornecedor com responsabilidade executiva deve designar um membro da própria Administração, o qual, independente de outras responsabilidades, deve ter autoridade definida para:

a) assegurar que um sistema da qualidade está estabelecido, implementado e mantido de acordo com esta Norma, e

b) relatar o desempenho do sistema da qualidade à Administração do fornecedor para análise crítica e como uma base para melhoria do sistema da qualidade.

NOTA 5 A responsabilidade do representante da Administração também pode incluir ligação com partes externas em assuntos relacionados ao sistema da qualidade do fornecedor.

4.1.3 Análise crítica pela Administração

A Administração do fornecedor com responsabilidade executiva deve analisar criticamente o sistema da qualidade a intervalos definidos, suficientes para assegurar sua contínua adequação e eficácia em atender aos requisitos desta Norma, a política e aos objetivos da qualidade estabelecidos do fornecedor (ver 4.1.1). Devem ser mantidos registros destas análises críticas (ver 4.16).

4.2 Sistema da qualidade

4.2.1 Generalidades

O fornecedor deve estabelecer, documentar e manter um sistema da qualidade como meio de assegurar que o produto está em conformidade com os requisitos especificados. O fornecedor deve preparar um manual de qualidade abrangendo os requisitos desta Norma. O manual da qualidade deve incluir ou fazer referência aos procedimentos do sistema da qualidade e delinear a estrutura da documentação usada no sistema da qualidade.

NOTA 6 Orientação sobre manuais da qualidade é dada na NBR ISO 10013.

4.2.2 Procedimentos do sistema da qualidade

O fornecedor deve:

a) preparar procedimentos documentados consistentes com os requisitos desta Norma e com a sua política da qualidade e,

b) implementar efetivamente o sistema da qualidade e seus procedimentos documentados.

Para os propósitos desta Norma, a abrangência e o grau de detalhamento dos procedimentos que fazem parte do sistema da qualidade devem depender da complexidade do trabalho, dos métodos utilizados e das habilidades e treinamento necessários ao pessoal envolvido na execução da atividade.

NOTA 7 Procedimentos documentados podem fazer referência a instruções de trabalho que definem como uma atividade é executada.

4.2.3 Planejamento da qualidade

O fornecedor deve definir e documentar como os requisitos para a qualidade serão atendidos. O planejamento da qualidade deve ser consistente com todos os outros requisitos do sistema da qualidade do fornecedor e deve ser documentado em um formato adequado ao método de operação do fornecedor. O fornecedor deve levar em consideração as seguintes atividades, como apropriado, no atendimento aos requisitos especificados para produtos, projetos ou contratos:

a) preparação de planos de qualidade;

b) identificação e obtenção de quaisquer controles, processos, equipamentos (incluindo equipamentos de inspeção e ensaio), dispositivos, recursos e habilidades que possam ser necessários para atingir a qualidade requerida;

c) asseguramento da compatibilidade do projeto, do processo de produção, da instalação, dos serviços associados, dos procedimentos de inspeção e ensaios e de documentação aplicável;

d) atualização, quando necessária, das técnicas de controle da qualidade, da inspeção e de ensaio, incluindo o desenvolvimento de nova instrumentação;

e) identificação de qualquer requisito de medição envolvendo capacidade que exceda o estado da arte conhecido, em tempo hábil para se desenvolver a capacidade necessária;

f) identificação de verificação adequada, em estágios apropriados, na realização do produto;

g) esclarecimento de padrões de aceitabilidade para todas as características e requisitos, inclusive aqueles que contenham um elemento subjetivo;

h) identificação e preparação de registros da qualidade (ver 4.16).

NOTA 8 Os planos da qualidade mencionados (ver 4.2.3 a) podem estar na forma de uma referência aos procedimentos documentados apropriados que fazem parte integrante do sistema da qualidade do fornecedor.

4.3 Análise crítica de contrato

4.3.1 Generalidades

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O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para análise crítica de contrato e para coordenação destas atividades.

4.3.2 Análise Crítica

Antes da submissão de uma proposta ou da aceitação de um contrato ou pedido (estabelecimento de requisitos), a proposta, contrato ou pedido deve ser analisado criticamente pelo fornecedor para assegurar que:

a) os requisitos estão adequadamente definidos e documentados; quando a definição, por escrito, do requisito não estiver disponível, para um pedido recebido por meios verbais, o fornecedor deve assegurar que os requisitos do pedido estão acordados, antes da sua aceitação;

b) quaisquer diferenças entre os requisitos do contrato ou do pedido e aqueles contidos na proposta estão resolvidas;

c) o fornecedor tem capacidade para atender aos requisitos contratuais ou do pedido.

4.3.3 Emenda a um Contrato

O fornecedor deve identificar como uma emenda a um contrato é feita e transferida corretamente às funções envolvidas dentro da organização do fornecedor.

4.3.4 Registros

Devem ser mantidos registros das análises críticas de contrato (ver 4.16).

NOTA 9 Convém que sejam estabelecidos canais para comunicação e interfaces com a organização do cliente, para estes assuntos contratuais.

4.4 Controle de projeto

4.4.1 Generalidades

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para controlar e verificar o projeto do produto, a fim de assegurar o atendimento dos requisitos especificados.

4.4.2 Planejamento de projeto e de desenvolvimento

O fornecedor deve preparar planos para cada atividade de projeto e de desenvolvimento. Os planos devem descrever ou referenciar estas atividades e definir responsabilidades pela sua implementação. As atividades de projeto e de desenvolvimento devem ser atribuídas a pessoal qualificado, equipado com recursos adequados. Os planos devem ser atualizados à medida que o projeto evolua.

4.4.3 Interfaces técnicas e organizacionais

As interfaces técnicas e organizacionais entre diferentes grupos que participam do processo de projeto devem ser definidas, e as informações necessárias devem ser documentadas, transmitidas e regularmente analisadas criticamente.

4.4.4 Entrada de projeto

Os requisitos de entrada de projeto relativos ao produto, incluindo requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, devem ser identificados e documentados, e sua seleção deve ser analisada criticamente pelo fornecedor quanto à sua adequação. Requisitos incompletos, ambíguos ou conflitantes devem ser resolvidos com os responsáveis pela definição destes requisitos.

A entrada de projeto deve levar em consideração os resultados de quaisquer atividades de análise crítica de contrato.

4.4.5 Saída de projeto

A saída de projeto deve ser documentada e expressa de forma que possa ser verificada e validada em relação aos requisitos de entrada de projeto.

A saída de projeto deve:

a) atender aos requisitos de entrada de projeto;

b) conter ou fazer referência a critérios de aceitação;

c) identificar aquelas características de projeto que são críticas para o funcionamento apropriado e seguro do produto (por exemplo: requisitos de operação, armazenamento, manuseio, manutenção e disposição após uso).

Os documentos de saída de projeto devem ser analisados criticamente antes da sua liberação.

4.4.6 Análise crítica de projeto

Em estágios apropriados do projeto, devem ser planejadas e conduzidas análises críticas formais e documentadas dos resultados do projeto. Dentre os participantes de cada análise crítica de projeto devem estar incluídos representantes de todas as funções concernentes ao estágio de projeto, que está sendo analisado criticamente, bem como outros especialistas, quando requerido. Devem ser mantidos registros destas análises críticas (ver 4.16).

4.4.7 Verificação de projeto

Em estágios apropriados do projeto, a verificação de projeto deve ser feita para assegurar que a saída do estágio do projeto atenda aos requisitos de entrada do estágio do projeto. As medidas de verificação de projeto devem ser registradas (ver 4.16).

NOTA 10 Em adição à condução das análises críticas de projeto (ver 4.4.6), a verificação de projeto pode incluir atividades tais como:

- execução de cálculos alternativos,

- comparação do novo projeto com um projeto similar comprovado, quando disponível,

- realização de ensaios e demonstrações,

- análise crítica dos documentos do estágio do projeto antes da liberação.

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4.4.8 Validação de projeto

A validação de projeto deve ser feita para assegurar que o produto está em conformidade com as necessidades e/ou requisitos do usuário definidos.

NOTAS

11 A validação de projeto ocorre após a verificação bem-sucedida de projeto (ver 4.4.7).

12 A validação é normalmente feita sob condições de operação definidas.

13 A validação é normalmente feita no produto final, mas pode ser necessária em estágios anteriores à conclusão do produto.

14 Validações múltiplas podem ser feitas, caso haja diferentes intenções de uso.

4.4.9 Alterações de projeto

Todas as alterações e modificações de projeto devem ser identificadas, documentadas, analisadas criticamente e aprovadas por pessoal autorizado antes de sua implementação.

4.5 Controle de documentos e de dados

4.5.1 Generalidades

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para controlar todos os documentos e dados que digam respeito aos requisitos desta Norma, incluindo, na extensão aplicável, documentos de origem externa, tais como normas e desenhos do cliente.

NOTA 15 Documentos e dados podem estar sob a forma de cópia física, meios eletrônicos e outros.

4.5.2 Aprovação e emissão de documentos e dados

Os documentos e dados devem ser analisados criticamente e aprovados quanto à sua adequação por pessoal autorizado, antes de sua emissão. Uma lista-mestra ou procedimento equivalente de controle de documentos, identificando a situação da revisão atual de documentos, deve ser estabelecida e estar prontamente disponível, a fim de evitar o uso de documentos não-válidos e/ou obsoletos.

Este controle deve assegurar que:

a) as emissões pertinentes de documentos apropriados estejam disponíveis em todos os locais onde são executadas as operações essenciais para o funcionamento efetivo do sistema da qualidade;

b) documentos não-válidos e/ou obsoletos sejam prontamente removidos de todos os pontos de emissão ou uso, ou, de alguma outra forma, garantidos contra o uso não-intencional;

c) quaisquer documentos obsoletos retidos por motivos legais e/ou para preservação de conhecimento sejam adequadamente identificados.

4.5.3 Alterações em documentos e dados

As alterações em documentos e dados devem ser analisadas criticamente e aprovadas pelas mesmas funções/organizações que realizaram a análise crítica e aprovação originais, salvo prescrição em contrário. As funções/organizações designadas devem ter acesso às informações básicas pertinentes para subsidiar sua análise crítica e aprovação.

Onde praticável, a natureza das alterações deve ser identificada no documento ou em anexos apropriados.

4.6 Aquisição

4.6.1 Generalidades

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para assegurar que os produtos adquiridos (ver 3.1) estão em conformidade com os requisitos especificados.

4.6.2 Avaliação de subcontratados

O fornecedor deve:

a) avaliar e selecionar subcontratados com base na capacidade destes para atender aos requisitos de subcontratação, incluindo requisitos de sistema da qualidade e de quaisquer requisitos específicos de garantia da qualidade;

b) definir o tipo e a abrangência do controle exercido pelo fornecedor sobre os subcontratados. Isto deve depender do tipo do produto, do impacto do produto subcontratado na qualidade do produto final e, onde aplicável, dos relatórios de auditorias da qualidade e/ou registros da qualidade da capacidade e do desempenho dos subcontratados previamente demonstrados;

c) estabelecer e manter registros da qualidade de subcontratados aceitáveis (ver 4.16).

4.6.3 Dados para aquisição

Os documentos para aquisição devem conter dados que descrevam claramente o produto pedido, incluindo, onde aplicável:

a) tipo, grau, classe ou outra identificação precisa;

b) título ou outra identificação clara e edições aplicáveis de especificações, desenhos, requisitos de processos, instruções para inspeção e outros dados técnicos relevantes, inclusive requisitos para aprovação ou qualificação de produto, procedimentos, equipamentos de processo e pessoal;

c) título, número e edição da norma de sistema da qualidade a ser aplicada.

O fornecedor deve analisar criticamente e aprovar os documentos de aquisição quanto à adequação dos requisitos especificados, antes da sua liberação.

4.6.4 Verificação do produto adquirido

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4.6.4.1 Verificação pelo fornecedor nas instalações do subcontratado

Quando o fornecedor se propuser verificar produtos adquiridos nas instalações do subcontratado, o fornecedor deve especificar nos documentos de aquisição as disposições de verificação e o método de liberação do produto.

4.6.4.2 Verificação pelo cliente do produto subcontratado

Quando especificado no contrato, o cliente do fornecedor ou o representante do cliente deve ter o direito de verificar nas instalações do subcontratado e do fornecedor se o produto subcontratado está em conformidade com os requisitos especificados. Tal verificação não deve ser usada pelo fornecedor como evidência de efetivo controle da qualidade pelo subcontratado.

A verificação pelo cliente não deve isentar o fornecedor da responsabilidade de prover produtos aceitáveis, nem deve impedir subsequente rejeição pelo cliente.

4.7 Controle de produto fornecido pelo cliente

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para o controle de verificação, de armazenamento e de manutenção de produto fornecido pelo cliente, destinado à incorporação aos fornecimentos ou a atividades relacionadas. Qualquer extravio, dano ou inadequação ao uso desses produtos deve ser registrado e relatado ao cliente (ver 4.16).

A verificação pelo fornecedor não isenta o cliente da responsabilidade de prover produto aceitável.

4.8 Identificação e rastreabilidade de produto

Quando apropriado, o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para identificação de produto por meios adequados, a partir do recebimento e durante todos os estágios de produção, entrega e instalação.

Onde e na abrangência em que a rastreabilidade for um requisito especificado, o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados, de forma que os produtos, individualmente ou em lotes, tenham uma identificação única. Esta identificação deve ser registrada (ver 4.16).

4.9 Controle de processo

O fornecedor deve identificar e planejar os processos de produção, instalação e serviços associados que influem diretamente na qualidade e deve assegurar que estes processos sejam executados sob condições controladas. Condições controladas devem incluir:

a) procedimentos documentados definindo o método de produção, instalação e serviços associados, onde a ausência de tais procedimentos possa afetar adversamente a qualidade;

b) uso de equipamentos adequados de produção, instalação e serviços associados e um ambiente adequado ao trabalho;

c) conformidade com normas/códigos de referência, planos da qualidade e/ou procedimentos documentados;

d) monitorização e controle de parâmetros adequados do processo e características do produto;

e) aprovação de processos e equipamentos, como apropriado;

f) critérios de execução, os quais devem ser estipulados da maneira prática mais clara (por exemplo: normas escritas, amostras representativas ou ilustrações);

g) manutenção adequada de equipamentos para assegurar a continuidade da capacidade do processo.

Onde os resultados de processos não podem ser plenamente verificados através de inspeção e ensaio subsequentes do produto e onde, por exemplo, as deficiências de processamento podem se tornar aparentes somente depois que o produto estiver em uso, os processos devem ser executados por operadores qualificados e/ou devem requerer monitorização contínua e controle dos parâmetros de processo para assegurar que os requisitos especificados sejam atendidos.

Os requisitos para qualquer qualificação de operações de processos, incluindo equipamento e pessoal associados (ver 4.18), devem ser especificados.

NOTA 16 Tais processos, requerendo pré-qualificação de sua capabilidade, são frequentemente referenciados como processos especiais.

Devem ser mantidos registros para processos, equipamentos e pessoal qualificado, como apropriado (ver 4.16).

4.10 Inspeção e ensaios

4.10.1 Generalidades

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para atividades de inspeção e ensaios, com o objetivo de verificar o atendimento aos requisitos especificados para o produto. A inspeção e ensaios requeridos, e os registros a serem estabelecidos, devem ser detalhados no plano da qualidade ou em procedimentos documentados.

4.10.2 Inspeção e ensaios no recebimento

4.10.2.1 O fornecedor deve assegurar que os produtos recebidos não sejam utilizados ou processados (exceto nas circunstâncias descritas em 4.10.2.3) até que tenham sido inspecionados ou verificados de alguma forma como estando em conformidade com os requisitos especificados. A verificação de conformidade com os requisitos especificados deve estar de acordo com o plano da qualidade e/ou procedimentos documentados.

4.10.2.2 Na determinação da abrangência e da natureza da inspeção de recebimento, deve

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ser levada em consideração a abrangência do controle exercido nas instalações do subcontratado e as evidências registradas de conformidade fornecidas.

4.10.2.3 Quando for liberado antes da verificação para fins de produção urgente, o produto recebido deve ser identificado e registrado de maneira apropriada (ver 4.16), a fim de permitir recolhimento imediato e substituição no caso de não-conformidade com os requisitos especificados.

4.10.3 Inspeção e ensaios durante o processo

O fornecedor deve:

a) inspecionar e ensaiar o produto como requerido pelo plano da qualidade e/ou procedimentos documentados;

b) reter o produto até que as inspeções e os ensaios requeridos tenham sido concluídos ou os relatórios necessários tenham sido recebidos e verificados, exceto quando o produto é liberado conforme procedimentos de recolhimento (ver 4.10.2.3). A liberação conforme procedimentos de recolhimento não deve possibilitar as atividades prescritas em 4.10.3.a.

4.10.4 Inspeção e ensaios finais

O fonecedor deve executar toda inspeção e ensaios finais conforme o plano da qualidade e/ou procedimentos documentados, para completar a evidência de conformidade do produto acabado com os requisitos especificados.

O plano da qualidade e/ou os procedimentos documentados para a inspeção e ensaios finais devem exigir que todas as inspeções e ensaios especificados, inclusive aqueles especificados tanto para o recebimento do produto como durante o processo, tenham sido executados e que seus resultados atendam aos requisitos especificados.

Nenhum produto deve ser expedido até que todas as atividades especificadas no plano da qualidade e/ou nos procedimentos documentados tenham sido satisfato-riamente completadas e os dados e documentação associados estejam disponíveis e autorizados.

4.10.5 Registros de inspeção e ensaios

O fornecedor deve estabelecer e manter registros que forneçam evidências de que o produto foi inspecionado e/ou ensaiado.

Estes registros devem demonstrar claramente se o produto foi aprovado ou não nas inspeções e/ou ensaios, de acordo com os critérios de aceitação definidos. Quando o produto for reprovado em qualquer inspeção e/ou ensaio, devem ser aplicados os procedimentos para controle de produto não-conforme (ver 4.13).

Os registros devem identificar a autoridade de inspeção responsável pela liberação do produto (ver 4.16).

4.11 Controle de equipamentos de inspeção, medição e ensaios

4.11.1 Generalidades

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para controlar, calibrar e manter os equipamentos de inspeção, medição e ensaios (incluindo “software” de ensaios) utilizados pelo fornecedor para demonstrar a conformidade do produto com os requisitos especificados. Os equipamentos de inspeção, medição e ensaios devem ser utilizados de tal forma que assegurem que a incerteza das medições seja conhecida e consistente com a capacidade de medição requerida.

Quando “software” para ensaios ou referências comparativas, tais como materiais e equipamentos para ensaio, são utilizados como meio adequado de inspeção, eles devem ser conferidos, para provar que são capazes de verificar a aceitabilidade do produto, antes da liberação para uso durante a produção, instalação ou serviços associados e devem ser reconferidos a intervalos pré-estabelecidos. O fornecedor deve estabelecer a extensão e a frequência de tais verificações e deve manter registros como evidência do controle (ver 4.16).

Quando a disponibilidade de dados técnicos relativos a equipamentos de inspeção, medição e ensaios for um requisito especificado, tais dados devem estar disponíveis, quando requeridos pelo cliente ou seu representante, para a verificação da adequação funcional dos equipamentos de inspeção, medição e ensaios.

NOTA 17 Para os propósitos desta Norma, o termo equipamentos de medição inclui dispositivos de medição.

4.11.2 Procedimento de controle

O fornecedor deve:

a) determinar as medições a serem feitas e a exatidão requerida, e selecionar os equipamentos apropriados de inspeção, medição e ensaios com exatidão e precisão necessárias;

b) identificar todos os equipamentos de inspeção, medição e ensaios que possam afetar a qualidade do produto e calibrá-los e ajustá-los a intervalos prescritos ou antes do uso, contra equipamentos certificados que tenham uma relação válida conhecida com padrões nacional ou internacionalmente reconhecidos. Quando não existirem tais padrões, a base utilizada para calibração deve ser documentada;

c) definir o processo empregado para a calibração de equipamentos de inspeção, medição e ensaios, incluindo detalhes como: tipo do equipamento, identificação única, localização, frequência de conferência, método de conferência, critérios de aceitação e a ação a ser tomada quando os resultados forem insatisfatórios;

d) identificar equipamentos de inspeção, medição e ensaios, com um indicador adequado, ou registros de identificação aprovados, para mostrar a situação da calibração;

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e) manter registros de calibração para os equipamentos de inspeção, medição e ensaios (ver 4.16);

f) avaliar e documentar a validade dos resultados de inspeção e ensaios anteriores quando os equipamentos de inspeção, medição ou ensaios forem encontrados fora de aferição;

g) assegurar que as condições ambientais sejam adequadas para calibrações, inspeções, medições e ensaios que estejam sendo executados;

h) assegurar que o manuseio, preservação e armazenamento dos equipamentos de inspeção, medição e ensaios sejam tais, que a exatidão e a adequação ao uso sejam mantidas;

i) proteger as instalações de inspeção, medição e ensaios incluindo tanto materiais e equipamentos como “software” para ensaios contra ajustes que possam invalidar as condições de calibração.

NOTA 18 O sistema de comprovação metrológica para equipamento de medição da NBR ISO 10012 pode ser usado como orientação.

4.12 Situação de inspeção e ensaios

A situação de inspeção e ensaios do produto deve ser identificada através de meios adequados, os quais indiquem a conformidade ou não do produto com relação a inspeção e ensaios realizados. A identificação da situação de inspeção e ensaios deve ser mantida como definido no plano da qualidade e/ou procedimentos documentados, ao longo da produção, instalação e serviços associados do produto, para assegurar que somente produto aprovado pela inspeção e ensaios requeridos ou liberado sob concessão autorizada (ver 4.13.2) seja expedido, utilizado ou instalado.

4.13 Controle de produto não-conforme

4.13.1 Generalidades

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para assegurar que produto não-conforme com os requisitos especificados tenha prevenida sua utilização ou instalação não-intencional. Este controle deve prover identificação, documentação, avaliação, segregação (quando praticável), disposição de produto não-conforme e notificação às funções envolvidas.

4.13.2 Análise crítica e disposição de produto não-conforme

A responsabilidade pela análise crítica e a autoridade pela disposição de produto não-conforme devem ser definidas.

O produto não-conforme deve ser analisado criticamente de acordo com procedimentos documentados. O produto pode ser:

a) retrabalhado para atender aos requisitos especificados;

b) aceito com ou sem reparo, mediante concessão;

c) reclassificado para aplicações alternativas; ou

d) rejeitado ou sucatado.

Quando requerido pelo contrato, o uso ou reparo proposto do produto (ver 4.13.2.b) que não esteja em conformidade com os requisitos especificados deve ser relatado ao cliente ou seu representante, para fins de concessão. A descrição da não conformidade que tenha sido aceita, e dos reparos, deve ser registrada para indicar a condição real (ver 4.16).

Produto retrabalhado e/ou reparado deve ser reinspecionado conforme o plano da qualidade e/ou os procedimentos documentados.

4.14 Ação corretiva e ação preventiva

4.14.1 Generalidades

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para implementação de ações corretivas e ações preventivas.

Quaisquer ações corretivas ou ações preventivas tomadas para eliminar as causas de não-conformidade reais ou potenciais devem ser em grau apropriado à magnitude dos problemas e proporcionais aos riscos encontrados.

O fornecedor deve implementar e registrar quaisquer alterações nos procedimentos documentados resultantes de ações corretivas e ações preventivas.

4.14.2 Ação corretiva

Os procedimentos para ação corretiva devem incluir:

a) o efetivo tratamento de reclamações de clientes e de relatórios de não-conformidades de produto;

b) investigação da causa das não-conformidades relacionadas ao produto, processo e sistema da qualidade, e registro dos resultados da investigação (ver 4.16);

c) determinação da ação corretiva necessária para eliminar a causa de não-conformidades;

d) aplicação de controles para assegurar que a ação corretiva está sendo tomada e é efetiva.

4.14.3 Ação preventiva

Os procedimentos para ação preventiva devem incluir:

a) o uso de fontes apropriadas de informação, tais como processos e operações de trabalho que afetem a qualidade do produto, concessões, resultados de auditoria, registros da qualidade, relatórios de serviço e reclamações de clientes, para detectar, analisar e eliminar causas potenciais de não-conformidades;

b) determinação dos passos necessários para lidar com quaisquer problemas que requeiram ação preventiva;

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c) iniciação de ação preventiva e aplicação de controle para assegurar que a ação é efetiva;

d) assegurar que informação relevante sobre as ações tomadas é submetida à análise crítica pela Administração (ver 4.1.3).

4.15 Manuseio, armazenamento, embalagem, preservação e entrega

4.15.1 Generalidades

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para manuseio, armazenamento, embalagem, preservação e entrega de produto.

4.15.2 Manuseio

O fornecedor deve providenciar métodos de manuseio do produto que previnam danos ou deterioração.

4.15.3 Armazenamento

O fornecedor deve utilizar depósitos ou áreas de armazenamento designados, para prevenir danos ou deterioração de produto aguardando uso ou entrega. Métodos apropriados para autorização de recepção e expedição nestas áreas devem ser estipulados.

De forma a detectar deterioração, a condição do produto em estoque deve ser avaliada a intervalos apropriados.

4.15.4 Embalagem

O fornecedor deve controlar os processos de embalagem, acondicionamento e marcação (inclusive os materiais utilizados) na extensão necessária, para assegurar a conformidade com os requisitos especificados.

4.15.5 Preservação

O fornecedor deve aplicar métodos apropriados para preservação e segregação de produto, quando tal produto estiver sob seu controle.

4.15.6 Entrega

O fornecedor deve providenciar a proteção da qualidade do produto após a inspeção e ensaios finais. Onde contratualmente especificado, esta proteção deve ser estendida para incluir a entrega do produto no destino.

4.16 Controle de registros da qualidade

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para identificar, coletar, indexar, acessar, arquivar, armazenar, manter e dispor os registros da qualidade.

Os registros da qualidade devem ser mantidos para demonstrar conformidade com os requisitos especificados e a efetiva operação do sistema da qualidade. Registros da qualidade pertinentes oriundos de subcontratados devem ser considerados como parte destes dados.

Todos os registros da qualidade devem ser legíveis e armazenados e mantidos de tal forma que sejam

prontamente recuperáveis, em instalações que forneçam condições ambientais adequadas para prevenir danos, deterioração e perda. Os tempos de retenção dos registros da qualidade devem ser estabelecidos e registrados. Quando acordado em contrato, os registros da qualidade devem estar disponíveis para avaliação pelo cliente ou seu representante durante um período acordado.

NOTA 19 Registros podem estar sob a forma de cópia física, meios eletrônicos e outros.

4.17 Auditorias internas da qualidade

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para planejamento e implementação de auditorias internas da qualidade, para verificar se as atividades da qualidade e respectivos resultados estão em conformidade com as disposições planejadas e para determinar a eficácia do sistema da qualidade.

As auditorias internas da qualidade devem ser programadas com base na situação atual e importância da atividade a ser auditada, e devem ser executadas por pessoal independente daquele que tem responsabilidade direta pela atividade que está sendo auditada.

Os resultados das auditorias devem ser registrados (ver 4.16) e levados ao conhecimento do pessoal que tenha responsabilidade na área auditada. O pessoal da Administração responsável pela área deve tomar, em tempo hábil, ações corretivas referentes às deficiências encontradas durante a auditoria.

Atividades de acompanhamento de auditoria devem verificar e registrar a implementação e a eficácia das ações corretivas tomadas (ver 4.16).

NOTAS

20 Os resultados de auditorias internas da qualidade são parte integrante das informações necessárias às atividades de análise crítica pela Administração (ver 4.1.3).

21 Diretrizes sobre auditorias de sistema da qualidade são dadas na NBR ISO 10011.

4.18 Treinamento

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para identificar as necessidades de treinamento e providenciá-lo para todo o pessoal que executa atividades que influem na qualidade. O pessoal que executa tarefas especificamente designadas deve

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ser qualificado com base na instrução, treinamento e/ou experiência apropriados conforme requerido. Registros apropriados do treinamento devem ser mantidos (ver 4.16).

4.19 Serviços associados

Quando os serviços associados forem um requisito especificado, o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para execução, verificação e relato de que os serviços associados atendem aos requisitos especificados.

4.20 Técnicas estatísticas

4.20.1 Identificação da necessidade

O fornecedor deve identificar a necessidade de técnicas estatísticas requeridas para estabelecimento, controle e verificação da capabilidade do processo e das características do produto.

4.20.2 Procedimentos

O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para implementar e controlar a aplicação das técnicas estatísticas identificadas em 4.20.1.

3.3- Prêmio Nacional da Qualidade ® - PNQ

Em meados da década de 80 o governo dos Estados Unidos da América

identificou a necessidade de incentivar a busca de um conjunto de conceitos

para orientar suas organizações em resposta ao crescimento das indústrias

japonesas. Foi então conduzido um estudo (Mackinsey) em empresas

consideradas de classe mundial (Ex. de empresas: Colgate, Gillette, Coca-

Cola, Mc Donald´s,...), que resultou na identificação de diversos fundamentos

básicos necessários para o sucesso competitivo de classe mundial. Esses

fundamentos foram desdobrados em requisitos, e agrupadas por critérios,

consolidando o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Assim,

os critérios de excelência do MBNQA “tornaram-se um mecanismo para

auxiliar as organizações a melhorar sua competitividade por meio da busca

constante no aumento de valor para os clientes, da melhoria do desempenho e

da capacitação global da organização” (FORD e EVANS, 2000, p. 8).

Diversos países seguiram a mesma estrutura lógica, definindo prêmios

nacionais e modelos de referência à gestão. O Brasil, em 1992, instituiu o Prêmio

Nacional de Qualidade ® - PNQ, também baseado no modelo americano, e sob a

administração da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ

(FPNQ, 2005).

Há que se destacar que os prêmios nacionais e internacionais têm quatro

grandes objetivos, aqui apresentados em ordem de importância:

- Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico,

econômico e social de um país.

- Fornecer para as organizações um modelo referencial para um contínuo

aperfeiçoamento.

- Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da

gestão para organizações “Classe Mundial”.

- Divulgar as práticas de gestão bem sucedidas, com vistas ao

benchmarking.

O Modelo de Excelência do PNQ® está baseado em 12 Fundamentos da

Excelência, que constituem os alicerces sobre os quais as organizações devem

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estruturar seu modelo de gestão, além de oito Critérios de Excelência que

complementam e se relacionam com os Fundamentos. Em função de sua

flexibilidade e simplicidade de linguagem, e, principalmente, por não prescrever

ferramentas e práticas de gestão específicas , o Modelo é útil para avaliação,

diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização de porte pequeno, médio

ou grande, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro.

A organização pode adotar os Fundamentos da Excelência, como a base de

sua gestão e fazer na seqüência auto-avaliações, por meio dos Critérios. Os

Critérios não são uma ferramenta, mas um método de gestão, que na realidade se

constitui em um “modelo” muito mais amplo e abrangente. Com a adoção do

Modelo de Excelência do PNQ®, a organização deve passar a enxergar sua

gestão de uma forma correlacionada e sistêmica, a partir de um modelo que

preconiza uma visão holística da organização, e que atende de fo rma

harmônica e balanceada todas as partes interessadas , estando orientado às

estratégias e aos resultados .

Fundamentos da Excelência Modelo de Excelência do PNQ ®

Visão sistêmica

Aprendizado organizacional

Agilidade

Inovação

Liderança e constância de propósitos

Visão de futuro

Foco no cliente e no mercado

Responsabilidade social

Gestão baseada em fatos

Valorização das pessoas

Abordagem por processos

Orientação para resultados

Fonte: Critérios de Excelência 2005

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FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA Conceito dos Fundamentos e sua aplicação na prática (FNQ). PENSAMENTO SISTÊMICO ENTENDIMENTO DAS RELAÇÕES DE INTERDEPENDÊNCIA ENTRE OS DIVERSOS COMPONENTES DE UMA ORGANIZAÇÃO, BEM COMO ENTRE A ORGANIZAÇÃO E O AMBIENTE EXTERNO. Como este conceito é colocado em prática: As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto. Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar suas redes formais com clientes, parceiros e fornecedores, bem como as redes que emergem espontaneamente entre seus integrantes e estes com o ambiente externo. As redes informais de relacionamentos que as pessoas estabelecem dentro das organizações são fundamentais para o cumprimento de suas tarefas e para a disseminação de informações, agregando-lhes valor, mediante o compartilhamento dos conteúdos e contextos dos conhecimentos necessários à decisão. A gestão de redes não se resume à utilização de ferramentas de tecnologia de informação para armazenar e compartilhar informações e conhecimentos. É necessário criar um ambiente propício para a disseminação de conhecimentos e experiências que inclua as redes informais. O Pensamento Sistêmico é mais facilmente demonstrado e compreendido pelas pessoas de uma organização quando esta adota um modelo de gestão e o dissemina de forma transparente, com um monitoramento por meio de auto-avaliações sucessivas. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL BUSCA E ALCANCE DE UM NOVO PATAMAR DE CONHECIMENTO PARA A ORGANIZAÇÃO POR MEIO DA PERCEPÇÃO, REFLEXÃO, AVALIAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DE EXPERIÊNCIAS. Como este conceito é colocado em prática: O aprendizado organizacional deve estar internalizado na cultura da organização, tornando-se parte do trabalho diário em todos os níveis e em quaisquer de suas atividades. Preservar o conhecimento que a organização tem de si própria,de sua gestão e processos é fator básico para sua evolução.

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A organização deve buscar o conhecimento compartilhado e o aprendizado coletivo. A gestão do conhecimento, apoiada na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, valorizam e perpetuam o capital intelectual. O aprendizado organizacional incentiva a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, compartilha informação e conhecimento, desenvolve soluções e implementa melhorias e inovações de forma sustentada. CULTURA DE INOVAÇÃO PROMOÇÃO DE UM AMBIENTE FAVORÁVEL À CRIATIVIDADE, EXPERIMENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE NOVAS IDÉIAS QUE POSSAM GERAR UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ORGANIZAÇÃO. Como este conceito é colocado em prática: Para permanecer competitiva a organização precisa gerar continuamente idéias originais e incorporá-las a seus processos, produtos, serviços e relacionamentos. É importante gerar uma cultura que incentive o desejo de fazer as coisas de maneira diferente,a capacidade de entender de forma simples questões complexas, a propensão ao risco e à tolerância ao erro bem intencionado. A promoção da cultura de inovação deve considerar mecanismos que incentivem a geração de idéias,tanto de forma espontânea como induzida, com relação a temas de interesse estratégico. A capacidade de interação com o ambiente externo,assim como as redes de relacionamentos formais e informais,são também fatores essenciais para a criatividade. A inovação não se reduz à criação de produtos,serviços, processos ou tecnologias que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas,mas considera também mudanças que podem ter impactos abrangentes e duradouros na organização. LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS ATUAÇÃO DE FORMA ABERTA, DEMOCRÁTICA, INSPIRADORA E MOTIVADORA DAS PESSOAS, VISANDO AO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA, À PROMOÇÃO DE RELAÇÕES DE QUALIDADE E À PROTEÇÃO DOS INTERESSES DAS PARTES INTERESSADAS.

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Como este conceito é colocado em prática: Os líderes devem atuar como mentores, precisam ter visão sistêmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições do curto prazo, comportamento ético e habilidade de negociação, liderando pelo exemplo. Nas redes formais,o líder deve estar apto a lidar com negociação, coordenação, supervisão e cobrança das atividades acordadas. Nas redes informais,entretanto, incumbe ao líder promover o conhecimento e os valores da organização como guia para as decisões e atividades das pessoas envolvidas. Desenvolver habilidades para gerenciar a operação de redes é um requisito para o desempenho adequado da liderança. A participação pessoal, ativa e continuada dos líderes cria clareza e unidade de propósito na organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente propício à inovação e aperfeiçoamento constantes,ao aprendizado organizacional,ao desenvolvimento da capacidade da organização de se antecipar e se adaptar com agilidade às mudanças no seu ecossistema. A construção de um relacionamento baseado no respeito e na confiança mútua pressupõe comportamento ético e transparente. Esses princípios se aplicam a todos os aspectos do relacionamento com clientes,fornecedores,acionistas ou proprietários,órgãos do governo,sindicatos ou outras partes interessadas,e deve ser a base de um sistema de governança eficaz. A ação da liderança deve conduzir ao estabelecimento e manutenção de relações de qualidade com todas as partes interessadas, de forma a obter seu comprometimento para concretizar a visão da organização. O levantamento e o mapeamento dos riscos busca minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos estratégicos,ampliando assim as chances de sucesso. Desenvolver as competências do líder, nesta área, é requisito fundamental para a governança da organização. ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES COMPREENSÃO E SEGMENTAÇÃO DO CONJUNTO DAS ATIVIDADES E PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO QUE AGREGUEM VALOR PARA AS PARTES INTERESSADAS, SENDO QUE A TOMADA DE DECISÕES E EXECUÇÃO DE AÇÕES DEVE TER COMO BASE A MEDIÇÃO E ANÁLISE DO DESEMPENHO, LEVANDO-SE EM CONSIDERAÇÃO AS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS, ALÉM DE INCLUIR OS RISCOS IDENTIFICADOS. Como este conceito é colocado em prática:

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O funcionamento de uma organização está baseada em um conjunto de atividades transformadoras inter-relacionadas. Assim,para agregar valor ao negócio, é fundamental mapear e padronizar as atividades em processos e conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas. A satisfação das partes interessadas é alcançada pela tradução de suas necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e serviços e seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor. Isto permite planejar e executar melhor as atividades pela definição adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realização da prevenção e solução de problemas, eliminação de atividades redundantes a fim de aumentar a produtividade. Quando o domínio dos processos é pleno, há previsibilidade dos resultados,o que serve de base para a implementação de inovação e melhorias. A tomada de decisão,em todos os níveis da organização,deve se apoiar na análise de fatos,dados e informações dos ambientes interno e externo,abrangendo todas as partes interessadas. As medições devem refletir as necessidades e estratégias da organização e fornecer informações confiáveis sobre processos e resultados. Para dar eficácia ao processo de tomada de decisões,a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados às suas atividades e desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas. VISÃO DE FUTURO COMPREENSÃO DOS FATORES QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO,SEU ECOSSISTEMA E O AMBIENTE EXTERNO NO CURTO E NO LONGO PRAZO,VISANDO A SUA PERENIZAÇÃO. Como este conceito é colocado em prática: A organização com visão de futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente,obtendo resultados sustentáveis e de alto desempenho em suas atividades no presente e no futuro. O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os resultados no presente,sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo. Antecipar-se com agilidade e proatividade, além de adaptar-se às novas tendências do ambiente externo, às novas necessidades e expectativas das partes interessadas, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e às necessidades da sociedade é essencial ao sucesso de uma organização.

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GERAÇÃO DE VALOR ALCANCE DE RESULTADOS CONSISTENTES,ASSEGURANDO A PERENIDADE DA ORGANIZAÇÃO PELO AUMENTO DE VALOR TANGÍVEL E INTANGÍVEL DE FORMA SUSTENTADA PARA TODAS AS PARTES INTERESSADAS. Como este conceito é colocado em prática: Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de qualidade e assegurar o desenvolvimento da organização. A organização que age desta forma, enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às metas,a comparação destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas,obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas. A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis,que atualmente representam a maior parte do valor das organizações. Além disso,o conhecimento tácito oriundo do trabalho em redes formais e informais também deve ser considerado. VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS ESTABELECIMENTO DE RELAÇÕES COM AS PESSOAS,CRIANDO CONDIÇÕES PARA QUE ELAS SE REALIZEM PROFISSIONALMENTE E HUMANAMENTE, MAXIMIZANDO SEU DESEMPENHO POR MEIO DO COMPROMETIMENTO, DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E ESPAÇO PARA EMPREENDER. Como este conceito é colocado em prática: O sucesso das organizações depende cada vez mais das oportunidades de aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorável ao desenvolvimento de suas potencialidades. Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento,bem-estar e satisfação,criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um clima organizacional participativo e agradável,que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional. Criar uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento,disseminar os valores e crenças da organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo de informações são fundamentais para que as pessoas se automotivem e atuem com autonomia.

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Para assegurar a motivação e comprometimento das pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da organização é necessário dar-lhes livre acesso às suas redes internas e externas de relacionamentos. CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO CONHECIMENTO E ENTENDIMENTO DO CLIENTE E DO MERCADO, VISANDO À CRIAÇÃO DE VALOR DE FORMA SUSTENTADA PARA O CLIENTE E, CONSEQÜENTEMENTE, GERANDO MAIOR COMPETITIVIDADE NOS MERCADOS. Como este conceito é colocado em prática: A organização com foco no cliente, além de conhecer suas necessidades atuais e antecipar-se às expectativas, assim como às dos clientes e mercados potenciais, busca estabelecer relações duradouras e de qualidade. Quando essas necessidades estão claras para toda a organização e não somente para as áreas diretamente envolvidas com os clientes, é possível desenvolver e oferecer produtos ou serviços diferenciados que irão satisfazer os clientes dos mercados atuais ou,mesmo, atingir novos segmentos. Desta forma, a organização deve estar atenta ao seu relacionamento com os clientes e a todas as características e atributos do produto ou serviço,pois são eles que adicionam valor aos mesmos,intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis à marca,ao produto ou à organização. Organizações focadas no cliente também buscam identificar as características e atributos que diferenciam seu produto ou serviço daquele oferecido pela concorrência. O foco no mercado mantém a organização atenta às mudanças que ocorrem à sua volta,principalmente quanto aos concorrentes e à movimentação dos clientes em relação a novas demandas e necessidades. A promoção da satisfação do cliente e a conquista de sua fidelidade por meio do estabelecimento de relações duradouras e a diferenciação em relação à concorrência são, portanto, atores fundamentais para o aumento da competitividade da organização, configurando-se como uma questão estratégica. DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS DESENVOLVIMENTO DE ATIVIDADES EM CONJUNTO COM OUTRAS ORGANIZAÇÕES, A PARTIR DA PLENA UTILIZAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ESSÊNCIAIS DE CADA UMA, OBJETIVANDO BENEFÍCIOS PARA AMBAS AS PARTES.

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Como este conceito é colocado em prática: As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje, mudanças constantes, o aumento da demanda e o sucesso, podem depender das parcerias que elas desenvolvem. Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimização das suas competências essenciais. Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações de cunho social ou mesmo com competidores e são baseadas em benefícios mútuos claramente identificados. O trabalho conjunto dos parceiros,apoiado nas competências,conhecimento e recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiança mútua, respeito e abertura, facilitam o alcance dos objetivos. As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou entrega de um produto ou serviço. Desta forma,são formalizadas por um determinado período que envolve a negociação e o claro entendimento das funções de cada parte,bem como os benefícios decorrentes para ambas as partes. RESPONSABILIDADE SOCIAL ATUAÇÃO QUE SE DEFINE PELA RELAÇÃO ÉTICA E TRANSPARENTE DA ORGANIZAÇÃO COM TODOS OS PÚBLICOS COM OS QUAIS ELA SE RELACIONA, ESTANDO VOLTADA PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DA SOCIEDADE, PRESERVANDO RECURSOS AMBIENTAIS E CULTURAIS PARA GERAÇÕES FUTURAS; RESPEITANDO A DIVERSIDADE E PROMOVENDO A REDUÇÃO DAS DESIGUALDADES SOCIAIS COMO PARTE INTEGRANTE DA ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO. Como este conceito é colocado em prática: A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade. O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como a adoção de políticas não-discriminatórias e de proteção das minorias são regras básicas nas relações da organização com as pessoas.

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A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável; identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalações, processos, produtos e serviços e executar ações preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produtos e serviços. Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos não-renováveis e racionalizar o uso dos recursos renováveis. Além do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, serviços, processos e instalações. O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir:a educação e a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer e a participação no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderança na cidadania implica influenciar outras organizações, públicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propósitos e, também, estimular as pessoas a se engajarem em atividades sociais. CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA Liderança – Este critério examina o Sistema de liderança e como é analisado o desempenho da organização. Estratégias e Planos – Este critério examina o processo de formulação das Estratégias e Planos e como são estabelecidas as metas. Também examina o sistema de medição do desempenho. Clientes – Este critério examina como são identificadas as necessidades dos Clientes, como também, o relacionamento é melhorado e medida a sua satisfação. Sociedade – Este critério examina como são minimizados os impactos ambientais e como a organização interage com a sociedade de forma ética e transparente. Informações e Conhecimento – Este critério examina a gestão das informações, bem como a gestão dos ativos intangíveis (a marca, os sistemas e os processos). Pessoas – Este critério examina como são proporcionadas condições para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas. Processos - Este critério examina os principais processos, seus planos de ação e a operação eficaz. Resultados – Este critério examina a evolução do desempenho da organização e os níveis de desempenho em relação as informações comparativas pertinentes.

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Correlação entre os Fundamentos e os Critérios Existe uma interdependência entre os 11 Fundamentos da Excelência e os oito Critérios de Excelência. Exigindo desta forma o conhecimento dessas inter-relações, o que ajudará na busca pela excelência na gestão. Liderança e Constância de Propósitos – Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade: Participação pessoal e ativa do líder cria confiança e unidade junto à força de trabalho, servindo de exemplo a todos. A ação da liderança deve conduzir ao equilíbrio e à harmonia no relacionamento entre os colaboradores e as demais partes interessadas. Uma das particularidades mais importantes do líder é ser firme em suas decisões e propósitos. Visão de Futuro – Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Socied ade: Toda estratégia e todos os planos devem estar buscando em sua essência o sucesso duradouro em todas as atividades e para tal há uma necessidade de voltar o gerenciamento para o futuro. Uma gestão com esta visão, pensa, planeja e aprende. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado – Liderança, Estratégias e \planos, Clientes e Sociedade: A satisfação do cliente é o ponto focal de toda organização que deseja obter sucesso. E essa satisfação surge quando a qualidade dos serviços excede as expectativas do cliente, tornando o cliente fiel à marca e a organização. Responsabilidade Social – Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade: Esta interligação constitui uma relação ética e transparente da organização com a sociedade que ela se relaciona. Portanto a responsabilidade social está além da postura legal da organização e significa basicamente uma mudança de atitude como no caso específico da COMLURB, ela passa de empresa de limpeza urbana para uma agente fomentadora de educação na limpeza urbana. Orientação por Processos e Informações – Informações e Conhecimento; Pessoas; Processos : A tomada de decisão deve apoiar-se na análise dos fatos, para tal um sistema de informações confiável é fator preponderante para que as decisões sejam tomadas com alto grau de acerto e isso faz parte da estratégia da organização que tenha como objetivo a melhoria contínua. Sendo a organização um sistema, funciona com diversos processos e a identificação desses processos é fator fundamental para definição adequada de responsabilidades e utilização dos recursos de modo mais eficiente, eliminando o retrabalho o que aumenta de forma significativa à produtividade Valorização das Pessoas – Pessoas e Processos : A satisfação da força de trabalho se torna fundamental para organizações que buscam o alcance do alto

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desempenho em todas as atividades (meio e fim). Valorizar as pessoas passa por um ambiente agradável de trabalho, valorização da competência, autonomia para o alcance de metas, perspectiva de crescimento profissional, qualidade de vida, entre outros. Geração de Valor – Resultados: São os resultados que demonstram como a organização se situa na sua gestão. Uma organização que não monitora de maneira permanente seus resultados está fadada ao insucesso.Os resultados da gestão devem tornar-se a principal fonte de informações na elaboração dos planos e melhoria dos processos. Cultura da Inovação – Liderança; Estratégia e Planos; Clientes; Sociedad e; Informações e conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados: Inovação, essa é a palavra do momento em organizações que buscam a excelência no desempenho. Estamos entrando numa nova era econômica, baseado no avanço cada vez mais intenso da tecnologia da informação – TI . Uma verdadeira revolução tecnológica foi deslanchada e começa a alterar profundamente as relações de gestão das organizações. A inovação não é opcional é mandatória em todos os critérios. Desenvolvimento de Parcerias - Liderança; Estratégia e Planos; Clientes; Sociedade; Informações e Conhecimento; Pessoas; Pro cessos; Resultados: No mundo de hoje, o sucesso pode depender das parcerias desenvolvidas, as quais podem ser feitas com os Clientes, Fornecedores ou Organizações . Essas parcerias são baseadas em benefício e confiança mútua e claramente identificadas. Agindo de acordo com esses princípios, os objetivos da organização são alcançados com maior facilidade. Aprendizado Organizacional - Liderança; Estratégia e Planos; Clientes; Sociedade; Informações e Conhecimento; Pessoas; Pro cessos; Resultados: A expressão “rodar o PDCL” é a que melhor se aplica nessa correlação, já que a organização que avalia periodicamente o seu sistema de gestão e implementa melhorias, tem mais condições de atingir e manter a excelência no desempenho. Pensamento Sistêmico - Liderança; Estratégia e Planos; Clientes; Sociedade; Informações e Conhecimento; Pessoas; Pro cessos; Resultados: A organização que busca uma gestão de excelência não pode mais aceitar de seus colaboradores–líderes, uma visão limitada de seu mundo particular pois se não olharem para o todo, a tendência é um lugar de destaque no museu dos dinossauros. Aquele modelo de gerente do passado seguidor de ordens, burocrata, resignado, passivo, sem iniciativa, não serve mais.

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FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA

CRITÉRIOS

Lide

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ões

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os

Res

ulta

dos

Liderança e constância de propósitos X X x x Visão de futuro x X x X Conhecimento sobre o cliente e o mercado

x x X x

Responsabilidade social x x x X Orientação por processos e informações

X X X

Valorização das pessoas X x Geração de valor X X Cultura da Inovação X X X X X X X X Desenvolvimento de parcerias X X X X X X X X Aprendizado organizacional X X X X X X X X Pensamento sistêmico X X X X X X X X

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3.4 Os modelos de referência e as organizações bra sileiras

Segundo as informações do INMETRO (2005), existem atualmente 5.457

organizações certificadas ISO 9.001:2000 no Brasil e mais de 11.000 certificações

nas três versões da norma. Em todo o mundo foram emitidos até 2003 mais de

560.000 certificações da norma ISO 9.000 (INMETRO, 2005). Esses números

expressam a importância das normas ISO série 9.000 como o modelo de

referência à gestão mais adotado do mundo e, certamente, como o grande

disseminador da importância e aplicabilidade dos modelos de referência a gestão.

Não somente a ISO série 9.000 vem sendo maciçamente utilizada; a ISO série

14.000 apresentou mais de 23.000 certificações somente nos seus primeiros

quatro anos de existência, entre 1996 e 2000 (CORBETT e RUSSO, 2001).

Os demais modelos de referência acima, com exceção do modelo do eSCM

(modelo recém implementado), são utilizados internacionalmente por milhares de

empresas, sendo conhecidos e citados nas relações comercias, nas estratégias de

comunicação e marketing e nas discussões sobre gestão organizacional.

Os modelos de referência à gestão estruturados por meio de Prêmios e

fundamentados no Malcolm Baldrige Quality Award já alcançaram a

universalidade, existindo atualmente mais de 75 modelos de referência

estruturados sobre a forma de prêmios nacional e internacional, atendendo mais

de 100 países (Global Excellence Model, 2004). No Brasil, o Prêmio Nacional da

Qualidade, com 13 anos de existência já consagrou 19 premiadas e 33 finalistas,

tendo avaliado ao longo dos seus processos um total de 277 organizações. Foram

ainda distribuídos ao longo de sua existência mais de 335.000 Critérios de

Excelência (documento que contem os modelo de referência à gestão e os

respectivos requisitos) e treinadas mais de 12.000 pessoas.

Podemos verificar pelos números apresentados no quadro a seguir a

penetração e a importância que as organizações vêm dando à aplicação dos

modelos no continente Americano e na Iberoamérica:

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País Criação Número de Candidatas

Número de Premiadas

Examinadores

*

Critérios de Excelência

Prêmios Regionais e

Setoriais

Argentina 1994 67 12 559 22.000 -----

Brasil 1992 277 19 2.726 337.000 49

Chile 1997 297 19 300 2.400 4

Colômbia 1993 177 19 531 30.000 2

Equador 2001 19 0 100 4.500 -----

USA (MBNQA)

1987 999 56 2.500 2.500.000 54

FUNDIBEQ 2000 74 23 786 15.000 -----

México 1990 1.589 52 830 75.000 22

Peru 1999 55 8 311 12.000 -----

Uruguai 1993 173 21 300 3.600 -----

TOTAL ----- 3.727 229 8.943 3.001.500 131

* mais de 1.000.000 de Horas de Trabalho Voluntário / Fonte: Congresso de Gestão Classe Mundial (FPNQ)

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UNIDADE IV –

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EMPRESARIAL

4.1 - Qualidade e Produtividade

A empresa competitiva está apoiada sobre dois pilares: Qualidade e

Produtividade.

Sem Qualidade o cliente fica insatisfeito e não compra mais.

Sem Produtividade os custos ficam elevados e a empresa não terá

competitividade.

Estratégia da Qualidade: Estratégia da Produtividad e:

� Ouvir o cliente;

� Atender ao cliente com presteza;

� Seguir padrões;

� Acompanhar e melhorar sempre o

desempenho;

� Solucionar rapidamente os problemas

� Controlar custos;

� Combater desperdícios;

� Organizar o trabalho;

� Utilizar a criatividade para melhoria

contínua;

� Produzir mais com os mesmos recursos;

� Trabalhar em equipe.

4.2 A qualidade na produtividade de bens e serviço s

Produtividade é a redução do tempo gasto para executar um serviço, ou o

aumento da qualidade de produtos elaborados, com a manutenção dos níveis de

qualidade, sem o acréscimo de mão-de-obra ou aumento dos recursos

necessários.

A PRODUTIVIDADE PODE SER SEMPRE MELHORADA ATRAVÉS DA

CRIATIVIDADE, DO TREINAMENTO E DA MELHORIA CONTÍNUA!

Produtividade não é somente maior quantidade. É preciso avaliar a qualidade

do serviço.

Exemplo :

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Um digitador produzia a emissão de 10 relatórios por dia. Com treinamento

específico, passou a produzir 15 relatórios por dia, com a mesma qualidade. Isto

significa que houve um ganho de produtividade de 50%.

PRODUTIVIDADE É O MÁXIMO DA PRODUÇÃO QUE A QUALIDADE

PERMITE!

Para conseguir melhor produtividade, é importante:

1. Ter preocupação com o ambiente de trabalho, seja em seu aspecto físico

ou no relacionamento com os colegas. (ambiente limpo, seguro, arejado, num

clima de amizade e confiança);

2. Investir na formação básica e na qualificação profissional dos funcionários

(cursos de alfabetização, supletivos, de habilidades e atualização tecnológica);

3. Valorizar o profissional, afastando-o do medo, da insegurança, propiciando

o conhecimento de assuntos de interesse do seu trabalho (palestras, encontros,

trabalhos em grupo);

4. Demonstrar respeito pelos direitos e obrigações dos funcionários,

incentivando-os a uma maior auto-estima e confiança em sua capacidade.

4.2.2 As Vantagens da Qualidade e da Produtividade

� PARA O CLIENTE:

Recebe os serviços dentro dos prazos, nas especificações corretas e com preço adequado, conforme combinado;

Pode sugerir melhorias para a empresa, adequando, cada vez mais, o serviço às suas necessidades.

� PARA A EMPRESA:

Cria sistemas que permitem a produção padrão dos seus serviços, atendendo ao cliente de forma organizada e controlada;

Ganha fama, mais clientes e mais solidez no mercado.

� PARA O PROFISSIONAL:

Trabalho confiável, seguro e em ambiente saudável;

As atividades são realizadas por todos de forma integrada e sob controle;

Desenvolvimento individual dos funcionários.

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� PARA O PAÍS:

Empresas sólidas, lucrativas e competitivas, preparadas para a concorrência internacional e geradoras de novos postos de trabalho.

4.2.3 Competitividade

� A empresa competitiva está apoiada sobre dois pilares: Qualidade e Produtividade.

� Sem Qualidade o cliente fica insatisfeito e não compra mais.

� Sem Produtividade os custos ficam elevados e a empresa não terá competitividade.

Estratégia da Qualidade: Estratégia da Produtividad e:

� Ouvir o cliente; � Atender ao cliente com presteza; � Seguir padrões; � Acompanhar e melhorar sempre o desempenho;

� Solucionar rapidamente os problemas

� Controlar custos; � Combater desperdícios; � Organizar o trabalho; � Utilizar a criatividade para melhoria contínua; � Produzir mais com os mesmos recursos;

� Trabalhar em equipe.

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CASO JOÃO GOULART

O novo Prefeito da Cidade do Rio de Janeiro decidiu retornar com as atividades educacionais da Fundação João Goulart e convocou um grupo de AGI´s da CSGI para ajuda-lo.

A proposta inicial seria vender cursos de pós-graduação em gestão pública para as demais Prefeituras do Estado do Rio de Janeiro e reverter os recursos para a própria Fundação.

A primeira atividade foi elaborar a estratégia da Fundação:

Missão Participar efetivamente na formação de pessoas, contribuindo principalmente para o desenvolvimento sustentável da Região.

Visão

Ser referência educacional reconhecida por serviços de excelência na área de gestão pública.

Após definir sua missão e visão a Fundação definiu dois objetivos estratégicos e as metas a serem atingidas: INDICADORES METAS da FJG Número de diplomados (ano) 40 alunos Carga horária padrão 380 horas Depois de um ano de curso, os resultados apresentados a seguir, e comparados aos dados da FGV para avaliar a competitividade da Fundação: INDICADORES FJG FGV Alunos matriculados 55 Alunos 90 Alunos Alunos diplomados 37 Alunos 80 Alunos Alunos que recomendariam o curso a outros colegas 35 Alunos 80 Alunos Alunos diplomados que conseguiram crescer profissionalmente

35 Alunos 35 Alunos

Número total de horas ministradas 390 horas 360 horas Investimento total (despesas planejadas + despesas extras)

R$ 50 mil R$ 100 mil

Cada aluno matriculado assinou um contrato se comprometendo a pagar dez parcelas de R$ 100,00, independente de ter concluído ou não o Curso. Levando em consideração as informações dadas, determine: 1 – Quais são os indicadores que não poderão ser calculados e por quê?

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2 – Calcule os eficiência, eficácia, produtividade do investimento, qualidade (de processo e do cliente), lucratividade, rentabilidade, efetividade e a competitividade, onde for possível, da FJG e da FGV.

INDICADOR FÓRMULA ÍNDICE da FJG ÍNDICE da FGV Eficiência

Eficácia

Produtividade (investimento)

Qualidade (processo)

Qualidade (cliente)

Lucratividade

Rentabilidade

Efetividade

Competitividade

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CASO II - SME

A Secretaria Municipal de Educação – SME realizou um projeto a fim de

conseguir um financiamento da Unesco. Para isto, é necessário ter indicadores de

performance organizacional.

O Secretário lhe solicitou que elaborasse os indicadores de Eficiência,

Eficácia, efetividade, produtividade dos professores, qualidade com foco no

processo, produto, cliente e colaborador, lucratividade e rentabilidade para o

Processo de Educação de uma determinada Escola do Município do Rio de

Janeiro, com os dados a seguir:

1000 vagas para 2008;

1132 alunos matriculados

941 alunos formados

meta de alunos formados de 990

Alunos com conceitos A e B: 373

Pais que responderam a pesquisa da qualidade: 751

Pais que aprovam a escola: 733

Alunos que conseguiram passar em concursos: 73

No de professores: 21

Professores com especialização: 16

Orçamento rateado por escola: R$ 100.000,00

Gasto anual da Escola (Custos + despesas): R$ 96.000,00.

(Fonte de Dados: Secretaria Municipal de Educação).

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CASO 03: INDICADORES NA SAÚDE Em um determinado hospital da Prefeitura do Rio de Janeiro existe uma enfermaria de pediatria com os seguintes dados em 2008:

1. Número de Leitos: 70 2. Taxa de Ocupação: 85,71 % 3. 10 Pediatras por leito/plantão, enquanto a OMS preconiza 1 pediatra para 10 leito. 4. Taxa de mortalidade institucional média: 5% 5. Índice de permanência: 15 dias. 6. Giro médio: 2 giros/mês 7. Despreze o intervalo de substituição

A Direção da Unidade, dentro do novo modelo de gestão implementado pela SMS, elaborou um planejamento estratégico e definiu os objetivos estratégicos e as metas, a saber:

OBJETIVOS METAS aumentar o número de atendimento; Atender 210 pacientes/mês até 2010 reduzir a taxa de mortalidade; Reduzir a taxa para 2% até 2010 diminuir a permanência Atingir uma permanência média de 10 dias

até 2010 Para aumentar o número de atendimento, elaborou-se duas estratégias:

1. Contratação de mais pediatras e aumentar a taxa de ocupação 2. Treinamento técnico e comportamental dos pediatras atuais a fim de atender o que

preconiza a OMS. Como a SMS optou por implementar o treinamento, foi incluído no orçamento para 2009 o valor de R$ 700.000,00 para um Programa de Capacitação dos Pediatras. Supondo que em 2009 os índices foram coletados e apresentados na tabela abaixo:

INDICADOR ÍNDICE número de atendimento 175 pacientes/mês taxa de mortalidade 3,43 % permanência 12 dias

Pede-se:

1. Qual o indicador relacionado com a 1a. estratégia? 2. Qual o indicador relacionado com a 2a. estratégia? 3. De acordo com o Índice de permanência de 2009, indique o giro. 4. Estabeleça uma relação de causa-efeito (Mapa de estratégico) entre os objetivos

adotando as perspectivas do BSc. 5. Defina as fórmulas e os índices de eficiência, eficácia do atendimento, qualidade do

processo e a produtividade do pediatra, adotando os dados de 2009. 6. Uma conseqüência negativa do aumento do giro foi o aparecimento de um número

de reinternação (9 pacientes no ano de 2009). Qual o indicador relativo a este dado e qual o índice?

7. Qual a taxa de ocupação dos leitos para que as metas para 2010 sejam atingidas?

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UNIDADE V –

QUALIDADE EM SERVIÇOS

5.1 - CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS

Estamos passando por uma verdadeira revolução no setor de serviços. Há

muito já ultrapassaram o segmento industrial e nos países desenvolvidos

representam mais de 70% do PIB. Além disto os serviços, mesmo para as

empresas industriais, passaram a ser uma fonte de vantagem competitiva, pois se

tornaram uma maneira possível de diferenciação em relação aos concorrentes.

Existem diversas definições para os serviços, escolheu-se a de Christian

Grönroos que sintetizou a partir de diversos trabalhos:

“O serviço é uma atividade ou uma série de atividades

de natureza mais ou menos intangível - que

normalmente, mas não necessariamente, acontece

durante as interações entre cliente e empregados de

serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do

fornecedor de serviços - que é fornecida como solução

ao(s) problema(s) dos cliente(s).”

Um aspecto importante dos serviços e que deve ser lembrado é o das horas

da verdade, que Grönroos define como as interações entre clientes e os

representantes da empresa ou suas áreas e setores: por ex.. quando uma peça é

entregue ao comprador, quando um cliente num restaurante está servido por um

garçom ou quando uma pessoa opera um caixa automático.” Estas interações dão

um caráter heterogêneo aos serviços pois dependerão da motivação e humor de

quem executa e do cliente.

A definição de serviços embora ajude não apresenta uma orientação prática

para a operacionalização dos serviços, além de existirem inúmeras definições

para serem escolhidas.

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No entanto, existem algumas características básicas e comuns à maioria

dos serviços que ajudam a visualizar a dificuldade de implementação da

qualidade: são mais ou menos intangíveis; são atividades ou uma série de

atividades em vez de coisas; até certo ponto são consumidos e produzidos

simultaneamente e; o cliente pode participar da produção.

Bens Físicos Serviços

Tangível

Homogêneo

Produção e distribuição separadas do

consumo

Uma coisa

Clientes normalmente não participam do

processo de produção

Pode ser mantido em estoque

Transferência de propriedade

Intangível

Heterogêneo

Produção, distribuição e consumo são

processos simultâneos

Uma atividade ou processo

Valor principal produzido nas interações

entre comprador e vendedor

Clientes participam da produção

Não pode ser estocado

Não transfere propriedade

EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

Segundo Grönroos, a qualidade nos serviços deve ser considerada

segundo duas dimensões: a qualidade técnica e a qualidade funcional. Estas são

complementadas pela imagem que a empresa passa ao consumidor e para a

comunidade. A qualidade técnica está ligada à tarefa, a ¨o que¨ fazer. Ou seja, aos

aspectos da competência técnica, dos procedimentos e normas, que visam

garantir a conformidade do serviço ao seu projeto. A qualidade funcional,

relaciona-se a ¨como¨ fazer. Os procedimentos e normas podem fazer menção a

atender com cordialidade, a como se comportar etc, porém não garantem que o

funcionário se comporte e comprometa como esperado.

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“Qualidade em assistência médica significa o

fornecimento especializado e eficiente de serviços de

saúde, não apenas no sentido técnico, mas no sentido

pessoal também. Portanto a Summit concentrou-se em

programas de educação e treinamento que enfatizam o

relacionamento com os pacientes”.

Summit Health Limited, EUA

Devido às características dos serviços, muito do know-how da qualidade

relacionada a bens não é relevante ou pelo menos não se aplica diretamente às

organizações de serviço.

“... a qualidade é qualquer coisa que os clientes

afirmam ser, e a qualidade de um produto ou serviço,

em particular, é qualquer coisa que o cliente perceba

como tal”.

(Buzzell e Gale, 1987)

A qualidade, então, não pode ser avaliada somente pelas experiências das

dimensões técnicas e funcional. A qualidade percebida pelo cliente será a

diferença entre a qualidade que o cliente espera e a qualidade experimentada por

ele. A qualidade esperada será influenciada pela comunicação com o mercado,

pela imagem da empresa, pela comunicação ¨boca a boca¨ e pelas necessidades

do consumidor.

As horas da verdade, que são as situações em que o cliente se depara com

os recursos e com as formas de operar do fornecedor de serviços, são críticas

para a experiência da qualidade. Nessas interações, todas ou quase todas, as

qualidades técnicas dos resultados são transferidas para o consumidor. É quando

o prestador de serviço tem a oportunidade de demonstrar ao cliente a qualidade

de seus serviços, são um momento de oportunidade. Se um problema de

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qualidade ocorrer não se podem tomar medidas corretivas facilmente e uma nova

hora da verdade deve ser criada.

“Quando as horas da verdade não são gerenciadas, a

qualidade do serviço regride à mediocridade”.

(Albrecht e Zemke, 1985)

Não gerenciar e tentar garantir a qualidade funcional do processo vai

prejudica-la e causará deterioração da qualidade.Parasuraman, Berry e Zeithaml

definiram algumas critérios para a avaliação do desempenho para os serviços:

• Confiabilidade - envolve coerência e constância de desempenho;

• Rapidez de resposta - diz respeito à disposição e à rapidez dos empregados

para fornecerem o serviço

• Competência - significa possuir habilidades e o conhecimento;

• Acesso - envolve a facilidade de abordagem e contato;

• Cortesia - envolve boas maneiras, respeito, consideração e contato amigável do

pessoal;

• Comunicação - significa manter os clientes informados em uma linguagem que

possam compreender, bem como ouvir os clientes;

• Credibilidade - envolve confiança, crédito, honestidade e envolvimento com os

interesses dos clientes;

• Segurança - é estar livre de perigos, riscos e dúvidas;

• Compreender/conhecer o cliente - envolve fazer um esforço para compreender

as necessidades dos clientes;

• Tangíveis - incluem a evidência física do serviçoSegundo Gummeson (1989) a

qualidade dos serviços é importante porque:

• As organizações prestadoras de serviços ficam para trás doas indústrias no que

diz respeito aos esforços sistemáticos para qualidade;

• Os clientes em uma vasta gama de setores econômicos demonstram uma

insatisfação considerável com a qualidade do serviço;

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• No setor público, onde o serviço originalmente significava um elemento-chave, a

burocracia e outros elementos que não estão relacionados diretamente com

serviço prestado passaram a dominar; e

• Empresas que fabricavam bens tangíveis estão necessitadas de novos meios

para diferenciarem-se e para desenvolverem uma vantagem competitiva e os

serviços constituem uma fonte de oportunidades para fazê-lo.

A qualidade percebida pode apresentar diversos resultados, como é apresentado

na figura a seguir.

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Se a qualidade esperada for maior que a qualidade experimentada, a

qualidade será considerada ruim pelos clientes. Se, no entanto, o resultado for

equivalente, a qualidade será considerada aceitável. Havendo um resultado

positivo, de qualidade esperada superior a da qualidade experimentada, a

qualidade será considerada boa, satisfazendo e até surpreendendo o cliente.

Exagerando na diferença a qualidade passa a ser excessivamente boa, podendo

incorrer em custos não justificáveis e até a poder impossibilitar facilmente uma

melhoria posterior. Não se pode esquecer que depois de surpreendido pela

qualidade positiva quando recebe o serviço, na próxima visita o cliente esperará

um desempenho igual ou melhor.

5.2 - Análise do Gap

O modelo de análise do Gap desenvolvido por Zeithaml, Berry e

Parasuraman é uma ferramenta para verificar as falhas de qualidade (gaps)

produzidas devido aos erros no projeto e na condução dos serviços.

O modelo apresentado na figura 1 apresenta os cinco gaps da qualidade

possíveis nos serviços. A parte superior da figura apresenta os fenômenos

relacionados ao cliente, neste caso, os alunos e suas famílias. Na parte inferior

são apresentados os fenômenos relacionados ao prestador do serviço, a

universidade. O serviço esperado é função da experiência de ex-alunos e alunos

veteranos, das necessidades pessoais de novos alunos e da comunicação boca a

boca. As atividades de comunicação da universidade com o mercado também

influenciam o serviço esperado.

O serviço experimentado ou serviço percebido é o resultado de uma série

de decisões e atividades internas da universidade. Neste caso, cinco gaps da

qualidade podem acontecer e, são resultado das inconsistências no processo de

gestão da qualidade. O Gap 5, que representa a diferença entre este serviço

percebido e o esperado, é o mais importante e, é função dos demais ocorridos no

processo.

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1. O Gap 1 está relacionado com a percepção gerencial: como o responsável

pelo projeto do serviço percebe as expectativas de qualidade de forma

imprecisa. Esta falha pode ser provocada por:

- pesquisa de mercado e análise da demanda imprecisas;

- má interpretação das informações sobre as expectativas dos alunos;

- falta de análise da demanda;

-níveis organizacionais em demasia, que estancam ou alteram informações.

2. O Gap 2 está ligado às especificações do serviço e quando não coincidem

com as percepções da gerência das expectativas da qualidade. Pode

ocorrer devido a:

- erros ou planejamento insuficiente de procedimentos;

- mau gerenciamento do planejamento;

- falta de estabelecimento de metas claras na universidade;

- suporte deficiente no planejamento;

- suporte deficiente no planejamento da qualidade do serviço por parte da

alta gerência.

3. O Gap 3, na entrega dos serviços, ocorre quando as especificações da

qualidade não são atendidas pelo desempenho do processo da produção e

entrega dos serviços. Pode se dever a:

- um serviço muito complicado ou especificações muito rígidas;

- professores e funcionários discordarem das especificações;

- as especificações não coincidirem com a cultura da universidade;

- mau gerenciamento das operações de serviços;

- falta ou insuficiência de endomarketing;

- tecnologia e os sistemas não facilitarem o desempenho em conformidade

com as especificações.

4. O Gap 4 ocorre quando as promessas feitas através das atividades de

comunicação com o mercado não são coerentes com os serviços

entregues. Pode dever-se a:

- planejamento da comunicação com o mercado não é integrado com as

operações dos serviços;

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- coordenação inexistente ou deficiente entre o marketing tradicional e as

operações;

- a universidade deixa de operar de acordo com as especificações,

enquanto que campanhas de comunicação com o mercado seguem as

especificações;

- uma propensão inerente a exagerar e, portanto, prometer demasiado.

5. O Gap 5, como foi mencionado anteriormente, é o mais importante e,

ocorre quando o serviço percebido ou experimentado não é coerente com o

serviço esperado. Pode dever-se a:

- qualidade confirmada negativamente (má qualidade) e problemas com a

qualidade;

- má comunicação boca a boca; impacto negativo na imagem corporativa

local.

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Figura 1 – O Modelo da Análise do Gap da Qualidade

BIBLIOGRAFIA

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