MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS Índice

MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS

________________________________________________________________________________Apostila de Gestão de Compras e Suprimentos Elaboração: CNB Consultoria e Assessoria Empresarial

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Índice

1. Supply Chain & Compras ………. ………………………………….. 03

2. Planejamento Orçamentário Passo a Passo ..................... 07

2.1. Orçamento de Demanda ......................................... 07

2.2. Orçamento de Compras ......................................... 07

2.3. Metas Orçamentárias ......................................... 08

2.4. Open to Buy …………………………………………………….. 08

3. Modelo Comportamental do GRF CLIENTE .............................. 09

3.1. Ética ............................................................................... 10

4. Organização e Administração do Departamento de Compras .. 11

5. Planejamento de Compras ................................................... 12

5.1. Commodities ............................................................. 13

5.2. Itens de Rotina ................................................... 13

5.3. Alteração de Produtos ......................................... 14

5.4. Sazonalidades ................................................... 15

5.5. Previsão de Demanda ......................................... 15

5.6. Previsão do Tempo de Entrega ............................... 17

5.7. Planejamento da Logística de Compras ..................... 17

5.8. Análise do Modelo de Suprimento ..................... 18

5.9. Procedimentos que Antecedem a Compra ........... 19

5.10. Procedimentos no Momento da Compra ........... 20

5.11 Agenda ...................................................................... 20

6. Cadastro de Produtos ............................................................ 21

7. Metodologias de Reposição ................................................... 23

7.1. Desbalanceamento de Estoques ............................... 27

7.2. Cobertura de Estoques ........................................ 30

7.2. Estoque de Segurança ........................................ 30

8. Reavaliação do Mix ............................................................ 31

8.1. Sortimento ............................................................ 32

8.2. Fatores de Influência no Mix ............................... 33

8.3. Critérios Básicos de Desativação de Itens ................. 34

8.4. Perdas ...................................................................... 35

9. Estratégias de Precificação ................................................... 37

10. A Matemática das Margens ................................................... 39



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10.1. Metas de Margens .................................................. 40

10.2. Mark-Up ............................................................ 41

11. Medidas de Desempenho .................................................. 41

11.1. Rotatividade de Estoque ......................................... 42

11.3. Ferramentas de Uso Freqüente ............................... 43

11.4. Indicadores de Performance ............................... 44

Considerações Final .................................................................. 46



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1. Supply Chain & Compras

A Cadeia de Abastecimento peculiar às Organizações de

comércio generalista, atacadistas e/ou varejistas, possui o cerne de

suas operações no setor de Compras, responsável pela propulsão

inicial que determinará a performance de todo o processo de

sobrevivência, resultando em êxito, crescimento ou estabilidade, ou

insucesso, decréscimo financeiro ou encolhimento.

O fundamento desta âncora em Compras, que culmina em

lucros ou prejuízos, se deve a uma estrutura organizacional

inteiramente vinculada às atividades comerciais – comprar e vender –

consideradas, em ambas as pontas do processo, como Funções-

Chave.

O fluxo a seguir delineia o sistema comum a todas as

unidades do Complexo, no concernente ao embasamento que os

procedimentos mercantis representam para o negócio:

PROJETOS INTERNOS

Fig.01. MACRO ESTRUTURA DO COMPLEXO CLIENTE

LOGÍSTICA

VENDAS COMPRAS

FINANÇAS / CONTROLLER

INFRA-ESTRUTURA

TI

RECURSOS HUMANOS



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A representatividade de cada um dos setores e suas

interatividades interdepartamentais é clarificada com exatidão,

conforme seus respectivos posicionamentos na estrutura apresentada

(Fig.01):

Compras / Vendas: Funções-Chave, responsáveis pelos

extremos do processo, respectivamente: Função-Base e

Função-Fim.

Logística: Responsável pelo tráfego interno e externo

das Funções-Chave.

RH / TI / Infra-Estrutura / Finanças & Controller:

Suporte e abastecimento para a atuação contínua das

Funções-Chave + Logística.

Projetos Internos: Dinâmica de manutenção da

performance de cada um dos setores. Atividade que

deve ser pseudodenominada: Progressos Internos.

O Gestor de Relacionamento com Fornecedores (GRF),

comumente denominado Comprador, deve compreender o seu

posicionamento na Cadeia de Abastecimento / Suprimentos,

especificamente em relação à sua Organização, para uma

conscientização global acerca da essencialidade de suas atribuições.

Eis aí a clarificação do primeiro entre os passos primordiais de

um GRF do Grupo CLIENTE:

Compreender a sistemática geral da Organização e sua

própria localização neste compêndio estrutural, ciente da importância

que representa a sua competência como gestor da Função-Base de

todo o processo.



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Desde a compra da matéria prima até a entrega do produto

final, a área de Cadeia de Suprimentos desempenha uns dos papeis

de maiores importância. Podemos destacar abaixo os principais:

Garantir a disponibilidade dos produtos nas prateleiras;

Realizar a festão de pedidos;

Interface entre compras x logística – destaque para o

gerenciamento da qualidade da entrega

O profissional de Supply Chain deve gerir a cadeia de

suprimentos da empresa, deixando a atividade de REALIZAR compras

especificamente para GRF. Vale ressaltar que ADMINISTRAR e

PLANEJAR (compra, armazenagem, transporte e entrega) envolve

ambas as áreas.

Em um panorama de dinâmica acelerada, o Planejamento de

Compras deve ser tratado como um diferencial crítico, determinante

para que uma empresa se diferencie no mercado.

Esta exigência mercadológica, mais requisitada a cada dia em

razão da própria evolução das metodologias de Gestão de

Relacionamento com Fornecedores, impele as Organizações à revisão

de seus modelos com o intuito de assegurarem sua estabilidade de

caixa e de otimizarem a utilização estratégica das verbas de compras.

Ao profissional de Compras, importa o conhecimento dos

diferentes caminhos do fluxo financeiro para a aquisição de produtos,

pois ainda que saiba acerca dos processos de sua empresa, é

necessária a compreensão dos modelos peculiares aos concorrentes.

Principais modelos de planejamento:



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Orçamento Descentralizado ou Orçamento de Rede –

Característico dos varejos de rede e dos atacadistas

Cash & Carry, o pacote de Orçamento Descentralizado é

determinado pela diretoria geral e distribuído pelos

GRFs por unidade / estabelecimento e por categoria.

Apesar da delegação descendente de verbas (Direção

para Gerência / cima para baixo), este orçamento

favorece a Compra Regionalizada: um diferencial que

permite a aquisição de produtos específicos para o

público-alvo de cada loja.

Orçamento Matricial – Trata-se da modalidade mais

utilizada pelo Orçamento Descentralizado: verbas-limite

por categoria, determinadas pela diretoria e sob o

controle dos GRFs. O Orçamento Matricial varia

conforme a flexibilidade dos indicadores de cada

empresa e deles depende o sucesso deste modelo.

Orçamento Ascendente – Consiste no sentido oposto de

determinação das verbas, isto é: As prospecções

orçamentárias são efetuadas pela área de Compras e

levadas aos setores responsáveis pelas liberações.

Neste modelo de gestão, a direção geralmente interfere

nas aquisições somente adequando as compras ao fluxo

de caixa.



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2. Planejamento Orçamentário Passo a Passo

2.1. Orçamento de Demanda

O Orçamento de Demanda antecede o Orçamento de

Compras, objetivando a definição das mercadorias a serem

adquiridas, o custo-benefício financeiro das mesmas e sua

compatibilidade com a estratégia de negócios da Organização.

Não há, neste momento do Planejamento Orçamentário,

nenhuma definição acerca das quantidades e especificidades dos

produtos, incumbência inerente ao passo posterior.

Ocorre aqui a determinação da receita do período (mensal,

semanal, etc.) conciliada à projeção de vendas e embasada nas

metas sobre o investimento (margem bruta, rotatividade, etc.).

2.2. Orçamento de Compras

Uma vez concluído (e aprovado) o Orçamento de Demanda,

inicia-se o processo de utilização do mesmo.

Ao longo do período que foi determinado para este

orçamento, o GRF deve equacionar a receita financeira disponibilizada

ao fluxo dinâmico de mercadorias, objetivando o cumprimento das

requisições de compras, relacionadas à rotatividade (metas de

vendas), à margem bruta e à cobertura dos estoques

(ressuprimentos).

A importância da exatidão no planejamento e na execução do

Orçamento de Compras é crítica, de impacto frontal com a

performance do fluxo de caixa e frente aos lucros diretos da empresa.

Salienta-se ainda que, se a deficiência desta operação pode

acarretar prejuízos às Organizações em geral, seu nível de nocividade



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é ainda maior no segmento generalista, onde as margens praticadas

estreitam-se cada vez mais em busca de competitividade.

2.3. Metas Orçamentárias

A fixação de metas de compras cabível ao perfil do Grupo

CLIENTE afina-se às metodologias bem sucedidas do segmento:

MC = EPF – EI + PV + DP

Sendo o período de referência mensal e a base única1, os

indicadores significam, respectivamente:

MC = Meta de Compra (do mês)

EPF = Estoque Planejado Final (para o final do mês)

EI = Estoque Inicial (do mês)

PV = Previsão de Vendas (do mês)

DP = Demarcações Previstas (para o mês)

Não havendo a previsão de demarcações em razão da

estabilidade de preços, sobretudo em modelos contratuais

envolvendo DECs e distribuições gerais, a fórmula é simplificada

para:

MC = EPF – EI + PV

2.4. Open to Buy

O histórico de compras da empresa consiste em um recurso

de peso para a administração dos estoques.

Os registros das compras efetuadas permitem a gestão dos

parâmetros entre o planejado e o realizado (open to buy), onde as

1 A base única considera todos os indicadores pertencentes a um único referencial.

(ex.) Se a Meta de Compra é a Preço de Custo, todos os outros indicadores também

são: EPF / EI / PV / DP = Preço de Custo



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diferenças apontadas servem como referência para aquisições

futuras.

3. Modelo Comportamental do GRF CLIENTE

Conhecedor da relação entre suas atribuições e a

Organização, o Gestor de Relacionamento com Fornecedores deve

interiorizar o foco de seus estudos em si mesmo, acerca de todos os

critérios mentais que transitam na órbita de uma compra.

Todos os elementos do fluxo a seguir devem ser

eficientemente geridos, para que a resultante seja benéfica para a

empresa.

Afinal, o produto deste processo consiste na Decisão de

Compra Empresarial.



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3.1. Ética

Ética no departamento de Compras, em aspectos legrais e

morais são de suma importância para os GRF´S, fazendo com que a

cada dia, mais empresas adotem um “código de conduta ética” para

seus profissionais.

No departamento de compras o problemas é observado com

maior intensidade devido aos altos valores monetários envolvidos.

Identificar até onde uma decisão de comprar seguiu com rigor um

critério técnico, onde prevaleça apenas os interesses da empresa, ou

se foi rompido a ética, prevalecendo ai outros interesses, é

extremamente difícil. O objetivo de um código de ética, é estabelecer

limites de uma forma clara onde os mesmos sejam de conhecimento

dos fornecedores, para posteriores reclamações futuras, quando se

sentirem prejudicados. É comum as empresas incluírem nos

documentos de contratação um código de conduta (ou ética) que

deve ser rigorosamente seguido, sob pena de demissão por justa

causa.

E quanto aos “presentes, “mimos”, “brindes” como agendas,

canetas, mochilas e convites (entradas para shows, teatro, entre

outros) Como o assunto deve ser abordado? A melhor forma é definir,

da maneira mais clara possível, o código de conduta do conhecimento

de todos, pois não há dúvidas de que aquele fornecedor que dá

presentes tem a expectativa de, uma forma ou de outra ser

“lembrado”, ou seja quanto maior valor, maior será a obrigação de

retribuição.



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4. Organização e Administração do Departamento de

Compras

Os modelos atuais de gestão, não somente em Compras, mas

em todas as áreas, requerem profissionais completos.

Extinguiram-se os tempos dos especialistas, quando os

indivíduos que dominavam plenamente um veio de seu ofício eram

aclamados.

O mercado não comporta mais um GRF talentoso em

comunicação e persuasão junto aos fornecedores, capaz de concluir

grandes negócios, mas que não domina com eficiência o

planejamento e a gestão de margens e cobertura de estoques.

A estrutura a seguir apresenta o quadro de competências

básicas e as ações que um GRF deve dominar:



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Espera-se de todo gerenciador moderno, e não apenas do

profissional de Compras, um trabalho mais estratégico e menos

operacional: uma gestão semelhante à consultoria no concernente à

orientação global e no monitoramento de resultados; entretanto,

mais envolvida com as soluções diretas dos problemas mais

complexos.

A nível prático, o processo de Administração de Compras deve

posicionar o GRF no topo (fig.03 – Competências), liderando as

atividades gerais (fig.03 – Ações), através do controle dos estoques,

das margens, das vendas (interagindo com Vendas e Marketing) e da

composição do mix (constante atualização / adequação).

Na rotina de atividades, os relatórios periódicos – diários /

semanais – devem ser emitidos pelos Assistentes e/ou Compradores,

sujeitados à avaliação dos Gestores e retornados a seus emitentes

acrescidos dos pareceres e das resoluções pertinentes aos mesmos.

Em contrapartida às expectativas da Organização, o

profissional de Compras também espera de sua empresa um aparato

de informações suficiente para respaldar a tomada de decisões,

ciente do enorme efeito e/ou impacto resultante de ações como:

alterações de preços, margens, promoções, desativação de itens, etc.

5. Planejamento de Compras

Não há uma preparação única para se comprar.

As peculiaridades concernentes a cada produto determinam a

forma com que o negócio deverá ser conduzido, devendo a área de

Compras estar previamente alicerçada com todas as informações

necessárias.



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5.1. Commodities

Trata-se de uma modalidade de produtos com indexadores de

variação semanal. Estes tipos de SKU’s demandam uma constante

atualização acerca das condições mercadológicas por sua oscilação

freqüente, sobretudo quando há relação com a cotação do Dólar.

Alguns dos produtos designados como commodities possuem

variações previsíveis, decorrentes do acompanhamento da demanda

das matérias-primas. Por exemplo: Quando a safra de mandioca

aponta para uma colheita escassa, sabe-se que o polvilho, a tapioca e

as farinhas de mandioca terão seus preços de venda em alta

progressiva, conforme a demanda de matéria-prima se tornar mais

difícil de encontrar.

Em contrapartida, produtos indexados pelo Dólar podem se

constituir em verdadeiras armadilhas de mercado, como os derivados

de soja e de trigo.

Caso a área de Compras não esteja alinhada com as

tendências de mercado, o risco de negócios desastrosos é iminente e

os prejuízos, inevitáveis; resultantes de comercializações embasadas

no feeling do Comprador, sem qualquer estrutura de informação.

Planejamento de Compra de Commodities implica em

antecipar-se e precaver-se, com prudência e cuidado redobrado, para

a garantia de uma compra segura.

5.2. Itens de Rotina

A negociação dos Itens de Rotina, conforme seu próprio

nome, requer uma rotina competente, que se traduz na manutenção

das regras que tornam lucrativos estes produtos: Alimenta-se no

sistema os dados do produto e obtém-se a sugestão de compra que,



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associada à percepção do profissional de Compras, resultará em uma

aquisição adequada à empresa.

A eficácia do GRF, nesta modalidade de simples gestão, é

demonstrada através da incessante busca pelo aumento da

rentabilidade, sempre lutando por vantagens competitivas para que a

sua performance faça a diferença.

5.3. Alteração de Produtos

Nas situações onde ocorrem mudanças nos produtos, sejam

nas embalagens ou nas composições, é fundamental a existência de

um relacionamento aberto e cooperativo entre a Organização e o

Fornecedor para uma atuação conjunta no momento da transição.

Os diferentes modelos de vendas exigem distintas estratégias

de desova dos itens antecessores, viabilizadas mediante a

colaboração dos parceiros comerciais.

Na distribuição e nos DECs, onde não há exposição dos SKU’s,

é admissível a aquisição dos novos produtos modificados para venda

paralela aos antigos, desde que entregues ao cliente somente após a

extinção dos primeiros; mantendo-se, desta forma, a cobertura do

estoque.

No Cash & Carry2, porém, existe uma dificuldade maior em

razão da substituição no expositor: Em muitas situações, mesmo com

a opção de pagar menos pelo item antigo, o consumidor opta pelo

novo.

Além disto, a apresentação de ambos os produtos é

configurada no varejo como antiética e depreciativa para a imagem

institucional da Organização.

2 Cash & Carry: Auto Serviço.



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Uma relação de fidelidade e confiança com os fornecedores

permite o acesso antecipado às informações de mudanças,

promovendo ações preventivas para a chegada das novidades sem

que sejam prejudicados os estoques antigos.

5.4. Sazonalidades

A aquisição de sazonais demanda análises diferenciadas das

convencionais, tais como médias históricas anuais restritas aos

períodos de vendas destes produtos, acompanhamento das

perspectivas de mercado e levantamento das projeções de vendas

dos principais fornecedores.

Por se tratar de um negócio arriscado, geralmente são

oferecidas duas vantagens na compra: Margem alta para a venda

e/ou garantia de retirada da sobra. Esta última, indubitavelmente, se

constituindo na alternativa de maior bom senso, por uma simples

questão de rejeição a riscos, um dos mandamentos da gestão de

Compras.

Exemplifica esta categoria, produtos como: Ovos de Páscoa,

árvores de Natal, panetones, confetes e serpentinas, etc.

5.5. Previsão da Demanda

As diferentes características dos produtos, ainda que

pertencentes a uma mesma categoria geram fluxos de demanda

exclusivos, devendo ser tratados separadamente, um a um.

Para cada fluxo de demanda existe um nível de desvios e

outro de tendências. Estas variáveis identificam milhões de

combinações diferentes que representam, respectivamente, o

comportamento de cada produto.



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Conclui-se, desta forma, que cada produto é único e deve ser

tratado isoladamente. Analogamente, pode-se afirmar que cada um

possui o seu DNA, resultando em condutas diferentes que exigem

tratamentos diferentes.

Este conceito derruba os paradigmas das compras por

“pacotes”, onde os fornecedores utilizam-se do sucesso de alguns de

seus itens (carros-chefe) para agregarem a venda dos demais,

alegando uma performance homogênea da marca.

Nas compras do comércio generalista, protagonizadas pelos

GRFs, deve-se atentar para esta imposição de vendas por parte das

grandes indústrias, que condicionam descontos e verbas à aquisição

de produtos prejudiciais ao mix.

A esta gestão individual, que compreende as vantagens de

desvantagens de cada produto e serviço agregado ao mesmo,

analisando as performances isoladamente, denomina-se:

Gerenciamento por Exceção.

DEMANDA BAIXO DESVIO DEMANDA ALTO DESVIO

MÉDIA TENDÊNCIA ALTA TENDÊNCIA

Fig.04. CADA PRODUTO POSSUI UM CONJUNTO DE COMPORTAMENTOS



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5.6. Previsão do Tempo de Entrega

Um fornecedor com deficiências logísticas é capaz de distorcer

todos os indicadores de desempenho de seus produtos no cliente,

gerando aumentos no inventário e nas rupturas.

É necessário um gerenciamento dos desvios do tempo de

entrega, objetivando a minimização dos mesmos.

Para tanto, o GRF deve efetuar um trabalho junto aos

parceiros comerciais, impondo a ética de mercado que impele cada

Fornecedor a ressarcir o cliente com prorrogações e verbas, nos

casos de desvios significativos.

Gradativamente, a política de pontualidade, estabelecendo

parâmetros de desvios aceitáveis ou não, educa os Fornecedores e

promove a adequação ao cronograma de recebimento de mercadorias

da empresa.

Nos casos onde existem contratos de fornecimento (ex.DECs),

devem ser contemplados nos mesmos os ressarcimentos e

prorrogações pertinentes aos atrasos.

Nos casos de fornecimentos por simples relacionamento

mercantil, as restituições de tempo e/ou custos de estocagem devem

se constituir em condição intrínseca de continuidade dos negócios,

nas hipóteses de impontualidade.

5.7. Planejamento da Logística de Compra

Alguns critérios simples de Logística em Compras podem

otimizar o custo dos produtos adquiridos, seja através da adoção de

algumas funcionalidades no sistema, seja através de oportunismo e

criatividade:



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Aproveitamento do veículo da Organização para a busca

de produtos em diferentes fornecedores, compreendidos

em um espaço logisticamente estratégico.

Alianças com outras empresas para compras parciais

que, juntas, formarão cargas inteiras.

Aproveitamento de fretes-retorno.

Compra de múltiplos da norma de paletização ou

camadas.

Sistema: Cálculo automático da forma mais econômica

de acoplamento da carga e melhor aproveitamento do

veículo.

5.8. Análise do Modelo de Suprimento

Dentre os elementos que devem compor o Planejamento de

Compras, importa acrescer a forma de abastecimento. Afinal, ela

pode influenciar positiva ou negativamente nos resultados

prospectados.

Apesar de possuir uma formulação de abastecimento

concebida, importa estabelecer o elo entre o Fornecedor e o

fornecimento para o gerenciamento da continuidade dos processos

logísticos em implantação.



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Se as análises logísticas apontam o modelo de suprimento

ideal, a análise dos fornecedores consolidará a posição adotada ou

indicará a necessidade de mudanças, conforme o quesito:

Confiabilidade.

5.9. Procedimentos que Antecedem a Compra

Supondo-se as necessidades de compras identificadas, deve-

se efetuar, respectivamente:

Verificação de quaisquer pendências resultantes de

negociações anteriores – Devoluções / Trocas / Verbas /

Bonificações / Contratos / Material Promocional /

Entregas Atrasadas / Prorrogações.

Levantamento do histórico de compras junto ao

fornecedor – Evolução dos preços / Descontos / Prazos

de pagamento e de entrega / Bonificações / Verbas.

Levantamento dos preços de venda dos produtos na

concorrência.

Levantamento das condições dos fornecedores

concorrentes diretos.

Volumes

Confiabilidade

ESTOQUE NO CD

ESTOQUE NO CD CROSS DOCKING

EDL

Fig.05 CRITÉRIOS DE PLANEJAMENTO DO ABASTECIMENTO



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5.10. Procedimentos no Momento da Compra

Permitir ao profissional de Vendas a apresentação de

sua proposta de negócio.

Anotar as vantagens e desvantagens da proposta.

Utilizar as informações adquiridas no planejamento que

antecede a compra para barganhar os termos do

negócio.

Permitir novo posicionamento do profissional de Vendas.

Apresentar a política financeira de compras da

Organização, o potencial quantitativo e as prospecções

de reabastecimento.

Utilizar o poder de compra da Organização para um

posicionamento final do profissional de Vendas.

Conciliar os preços definitivos frente ao histórico de

compras, aos preços de venda da concorrência e às

ofertas dos fornecedores concorrentes.

Tomar a decisão de compra.

Adequar a proposta à necessidade de compra (volumes,

preços, prazos, cronograma de entregas).

5.11. Agenda

O planejamento da agenda de compras deve obedecer aos

critérios de essencialidade dos parceiros comerciais, tanto no volume

de negócios quanto pela relevância dos produtos no mix (ABC).

Adequando-se a este parâmetro, elabora-se também a curva

ABC de agendamento:



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6. Cadastro de Produtos

Uma gestão enxuta de informações de compra depende de um

cadastramento organizado dos produtos. Na realidade, não somente

o monitoramento das compras, mas também os controles de M&A3.

Contempla-se no Cadastro de Produtos toda a árvore de

classificações que, ao ramificar-se, identifica cada SKU em seu

respectivo grupo de produtos.

VOLUME DE NÍVEL DE

NEGÓCIOS POR PRIORIDADE

FORNECEDOR NA AGENDA

% DE COMPRAS DIRETAMENTE NEGOCIADAS PELO GRF

% DE COMPRAS NEGOCIADAS PELOS ASSIST. NEGÓCIOS

CURVA A CURVA B CURVA C

Fig.06 CURVA ABC DE AGENDAMENTO



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Departamento: Trata-se da primeira divisão de

classificação dos produtos, agregando-os em

coletividades afins mais amplas, como: Limpeza,

Mercearia, Calçados, Bebidas, Cereais, Etc.

Categoria: Consiste na abertura do Departamento em

divisões.

Subcategoria: É a segregação de cada Categoria em

agrupamentos de SKU’s com elevado nível de inter-

substituição, geralmente concorrentes internos.

Segmento: Subdivisão da Subcategoria.

Subsegmento: Trata-se de um nível de identificação

extremo, quando ainda é possível separar os Segmentos

por algum critério de diferenciação.



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7. Metodologias de Reposição

A informação gerida competentemente pode garantir uma

reposição ágil e condizente com as expectativas de ressuprimento.

Para tanto, é preciso aliar a idoneidade do banco de dados a uma

administração que objetive a redução do ciclo de abastecimento.

Desta união, resulta um compêndio gestor denominado Quick

Response – Sistema de Reposição de Resposta Rápida: Um processo

que visa a automação da reposição, mediante a informação do

histórico do giro de estoques. A demanda dos períodos anteriores

determina os índices das próximas compras automaticamente,

segundo a cobertura de estoques desejável para a Organização.

Sistema de Reposição de Resposta Rápida

VARIAÇÃO DA

DEMANDA

COBERTURA DE ESTOQUESPARA UMA DEMANDA MALCALCULADA E PARA UMA

REPOSIÇÃO INEFICAZ

VARIAÇÃO DA

DEMANDA

COBERTURA DE ESTOQUESPROPORCIONAL À PREVISÃO

DA DEMANDA E REPOSTACOM AGILIDADE

QUICK

RESPONSE

Sistema de Reposição de Resposta Rápida

VARIAÇÃO DA

DEMANDA

COBERTURA DE ESTOQUESPARA UMA DEMANDA MALCALCULADA E PARA UMA

REPOSIÇÃO INEFICAZ

VARIAÇÃO DA

DEMANDA

COBERTURA DE ESTOQUESPROPORCIONAL À PREVISÃO

DA DEMANDA E REPOSTACOM AGILIDADE

QUICK

RESPONSE



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Alguns dos recursos básicos do Quick Response são utilizados

na atual gestão dos GRFs e outros devem ser adquiridos. Entretanto,

mesmo os atuais instrumentos de gerenciamento devem ser revistos

e aperfeiçoados, para que a meta de uma administração de Compras

eficiente seja atingida.

Dentre os fundamentos do Sistema de Reposição de Resposta

Rápida, importa citar para o modelo generalista misto os seguintes:

Política de Parceria com os Fornecedores – Somente o

compartilhamento dinâmico das informações permite o

benefício mútuo. O perfil do relacionamento entre o GRF

e seus fornecedores deve ser caracterizado pela

confiança recíproca, geradora de negócios realmente

lucrativos para ambas as partes, sem oportunismos e

armadilhas comerciais.

Informatização do Mix – A competente adoção dos

leitores óticos e dos códigos de barras acelera as

decisões acerca da movimentação dos estoques.

Just-in-Time – A busca pela perfeita simbiose entre

demanda e estoques objetiva atingir o mais reduzido

nível de armazenamento (estoque ideal = zero). A

uniformidade das saídas aproxima esta meta, através da

ampliação da freqüência de entregas e conseqüente

diminuição do volume entregue por evento.

EDI – Eletronic Data Interchange (Intercâmbio

Eletrônico de Dados) – Consiste em um

compartilhamento de informações entre os elementos

da cadeia de abastecimento / suprimentos: os

computadores das empresas envolvidas interagem,



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trafegando on-line os dados referentes à relação

comercial (tabelas, pedidos de compra, ARs e NFs).

A velocidade operacional gera vantagem competitiva quando

aliada à eficiência. Portanto, as metodologias de reposição devem

contemplar as duas vertentes do processo – Quick Response (

Sistema de Reposição de Resposta Rápida) e ECR (Efficient Consumer

Response) ( Resposta Eficiente ao Consumidor) – que se completam

e constituem o alicerce da gestão.

EDI

TABELAS

PROMOÇÕES

NFs

FLUXO BILATERAL DE INFORMAÇÕES

SANTA

TEREZINHAFORNECEDOR

CAIXAS POSTAIS

ELETRÖNICAS

VALUE ADDED

NETWORK (VAN)

EMITINDO PEDIDOS / SOLICITANDO

ALTERAÇÕES / RECEBENDO FATURAS

RECEBENDO PEDIDOS / ATUALIZANDO

ALTERAÇÕES / EMITINDO FATURAS

EDI

TABELAS

PROMOÇÕES

NFs

FLUXO BILATERAL DE INFORMAÇÕES

SANTA

TEREZINHAFORNECEDOR

CAIXAS POSTAIS

ELETRÖNICAS

VALUE ADDED

NETWORK (VAN)

EMITINDO PEDIDOS / SOLICITANDO

ALTERAÇÕES / RECEBENDO FATURAS

RECEBENDO PEDIDOS / ATUALIZANDO

ALTERAÇÕES / EMITINDO FATURAS

COMPUTADOR

DO FORNECEDORCOMPUTADOR

DO VENDEDOR

•Recebendo pedidos

•Enviando faturas•Emitindo pedidos

•Recebendo faturas

VAN (Value-Added Network

= Rede de Valor

Adicionado)

Caixas Postais

Eletrônicas



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Visando a otimização do desempenho de toda a cadeia de

abastecimento / suprimentos, o ECR4 foi elaborado para detectar os

atalhos entre a Distribuição e o Cliente, por intermédio de hardwares

(scaners, PDVs e outros) e softwares (identificação padrão de

produtos, documentos compartilhados e outros).

As linhas subseqüentes sintetizam os objetivos intrínsecos do

ECR:

Redução dos custos gerais (de todo o sistema).

Otimização de todos os elos da cadeia: O produto exato,

com preço exato, no ponto de entrega exato, na hora

exata e na condição exata.

Toda esta sistemática por trás de um serviço, possui um

fundamento precioso para a Organização: Agregar valor ao produto

final e fidelizar o Cliente.

Neste processo que abarca todos os setores da empresa, a

atuação competente do GRF é imprescindível nos seguintes aspectos:

Elaboração do mix e incontinente atualização.

Equacionamento ABC5 do mix.

Condução de um modelo de parceria comercial

mutuamente favorável.

Benchmarking incessante.

Utilização da ferramenta EDI.

Gestão do ressuprimento contínuo.

4 ECR (port.): Resposta Eficiente ao Consumidor.

5 ABC: Activity Based Costing.



27

A apresentação pormenorizada deste último tópico se faz

necessária, sabendo-se das dificuldades presentes da Organização

em equilibrar o seu fluxo de mercadorias:

7.1. Desbalanceamento de Estoques

O desbalanceamento de estoques resulta da deficiência de

ressuprimento, gerando custos que necessitam ser identificados em

razão da decorrência de perdas para a Organização.

EMX

EMD EMX

EMD

EMD

> PPD PPD

ES = PPD

EMN

* ESTOQUE MÉDIO SUPERIOR AO * ESTOQUE MÉDIO IGUAL AO PONTO DE PEDIDO.

PONTO DE PEDIDO. * ESTOQUE DE SEGURANÇA MENOR QUE O

* ESTOQUE DE SEGURANÇA IGUAL AO PONTO DE PEDIDO.

PONTO DE PEDIDO. * CRIAÇÃO DO PARÂMETRO DE ESTOQUE MÍNIMO,

* LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO IGUAL AO ESTOQUE DE SEGURANÇA .

EM MAIOR VOLUME E EM MAIORES * LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO EM MENOR

INTERVALOS DE TEMPO. VOLUME E EM MENORES INTERVALOS DE TEMPO.

LEGENDA:

EMD: ESTOQUE MÉDIO

EMX: ESTOQUE MÁXIMO

EMN: ESTOQUE MÍNIMO

ES: ESTOQUE DE SEGURANÇA

PPD: PONTO DE PEDIDO

Ressuprimento Contínuo

Método Tradicional Ressuprimento Contínuo

ESTOQUE DE SEGURANÇA

LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO



EMX

EMD EMX

EMD

EMD

> PPD PPD

ES = PPD

EMN

* ESTOQUE MÉDIO SUPERIOR AO * ESTOQUE MÉDIO IGUAL AO PONTO DE PEDIDO.

PONTO DE PEDIDO. * ESTOQUE DE SEGURANÇA MENOR QUE O

* ESTOQUE DE SEGURANÇA IGUAL AO PONTO DE PEDIDO.

PONTO DE PEDIDO. * CRIAÇÃO DO PARÂMETRO DE ESTOQUE MÍNIMO,

* LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO IGUAL AO ESTOQUE DE SEGURANÇA .

EM MAIOR VOLUME E EM MAIORES * LANÇAMENTOS DE ABASTECIMENTO EM MENOR

INTERVALOS DE TEMPO. VOLUME E EM MENORES INTERVALOS DE TEMPO.

LEGENDA:

EMD: ESTOQUE MÉDIO

EMX: ESTOQUE MÁXIMO

EMN: ESTOQUE MÍNIMO

ES: ESTOQUE DE SEGURANÇA

PPD: PONTO DE PEDIDO

Ressuprimento Contínuo

Método Tradicional Ressuprimento Contínuo







28

A presente obra tratou com veemência a necessidade de se

adequar as quantidades médias à órbita de uma cobertura

proporcional à demanda, exatamente para que não ocorram faltas ou

excessos.

Faltas – Geram custos provenientes da perda de

vendas e da depreciação institucional proveniente do

não atendimento às necessidades do cliente.

Excessos – Acarretam custos de manutenção de

estocagem em finanças, armazenagem, mão de obra,

perdas e avarias de produtos.

Para o cálculo do desbalanceamento, são necessários os

seguintes dados:

Estoque Médio (Unidade).

Venda Média Diária (Unidade / Dia).

Custo Médio de Compra (R$ / Unidade).

Margem Média de Venda (R$ / Unidade).

Prazo Médio de Fornecimento (Dias).

Desvio Padrão do Prazo Médio de Fornecimento (Dias).



29

Obtendo-se as seguintes informações:

Produto (P).

Unidade (Un).

Estoque Médio (EM).

Venda Média Diária (VMD).

Custo Médio da Compra (CMdC).

Margem Média de Venda (MMdV).

Prazo Médio de Fornecimento (PMF).

Estoque de Segurança Desejável (X).

Pode-se obter as demais através das seguintes fórmulas:

Cobertura Real (CR) = EM / VMD

Cobertura Ideal (CI) = PMF + X

Diferença de Cobertura (DC) = CR – CI

Custo do Excesso (CE) com DC > 0

CE = VMD + CMdC + DC + tx.financeira

Custo do Excesso (CE) com DC < 0 = 0

Custo da Falta (CF) com DC < 0 = 0

Produto Produto Total

A B

Unidade cx cx

Estoque Médio (unid) 200 200

Venda Média Diária (unid / dia) 5 40

Custo Médio de Compra (R$ / dia) 2,50 4,00

Margem Média de Venda (R$ / dia) 0,50 0,20

Prazo Médio de Fornecimento (nº dias) 7 7

Cobertura Real (nº dias) 40 5

Cobertura Ideal (nº dias) 8 8

Diferença de Cobertura (nº dias) 32 3

Custo do Excesso (R$ / mês) 8,00 0,00 8,00

Custo da Falta (R$ / mês) 0,00 24,00 24,00

Custo Total do Desbalanceamento (R$ / mês) 8,00 24,00 32,00

Taxa Financeira Mensal aprox. 2% / Mês: 30 dias

Dados

Exemplo de um cálculo de desbalanceamento



30

Custo da Falta (CF) com DC > 0

CF = VMD + MMdV + DC

Custo Total do Desbalanceamento (CTD) = CE + CF

7.2. Cobertura de Estoques

A cobertura de estoques representa um dos mais significativos

indicadores de desempenho da demanda. A utilização competente

desta informação capacita os profissionais ao monitoramento dos

índices de produtos, suas faltas, excessos e perdas por prazos de

validade expirados.

Um sistema adequadamente configurado ao cálculo da

cobertura de estoques trabalha como uma valiosa ferramenta do GRF

para a sua gestão.

Eis o exemplo de uma configuração de sistema cabível:

7.2. Estoque de Segurança

O estoque de segurança atua como um mecanismo de

Estoque Saída Cobertura Estoque Pedidos Saldo

Cód. Descrição Atual S1 S2 ... S8 Média Prevista Segurança Bloqueado Interditado Disponível em Aberto

StatusProduto Histórico

em

es

ITEM ITEM ITEM

ESTÁVEL INSTÁVEL ALTAMENTE

INSTÁVEL

em = estoque médio / es = estoque de segurança

NECESSIDADE DO ESTOQUE DE SEGURANÇA



31

otimização do nível de serviço, sustentando as fases instáveis da

demanda.

Para a concepção do estoque de segurança referente a cada

produto, são necessárias as informações acerca dos seguintes

componentes:

Demanda.

Variação da Demanda.

Tempo de Entrega.

Variação do Tempo de Entrega.

Nível de Serviço Desejável.

Freqüência de Compra.

8. Reavaliação de Mix

Se a Organização já possui uma composição de produtos de

sucesso, importa buscar a otimização constante para que o nível de

satisfação se mantenha ou ainda supere as expectativas.

As diferentes características das unidades que compõem a

demandam escolhas complicadas e minuciosas, uma vez que elas

resultam no perfil de cada estabelecimento; evidentemente, aliando-

se a isto outras variáveis como: Localização, política de preços,

promoções, atendimento, imagem institucional, etc.

Entretanto, mesmo sendo necessárias opções múltiplas para

os diversos tipos de clientes, algumas regras devem prevalecer para

que a resultante seja a lucratividade:



32

Buscar a compactação das linhas de produtos,

eliminando as variações que implicam em concorrência

interna, ou seja: Itens que se anulam.

Identificar os produtos direcionados a cada tipo de

consumidor, não distribuindo aquisições do Grupo a

unidades que não possuem público-alvo para as

mesmas.

Priorizar a comercialização de itens de alto valor

agregado para a otimização da Logística e da Receita de

Vendas.

Agregar ao mix a venda de exclusividades como

diferenciais competitivos.

Adotar marcas próprias, para que seja eliminada a

concorrência dos monopólios (diversas empresas

competindo pelas vendas das mesmas marcas).

Benchmarking freqüente.

Atentar às novidades de mercado. Os modismos de

consumo são cada vez mais lucrativos e seu ciclo de

vendas é dinâmico.

8.1 Sortimento

O sortimento de SKU’s é uma derivação da composição do

mix. Trata-se das variedades decorrentes da escolha dos tipos de

produtos a serem comercializados.

A Organização deve adotar estratégias generalistas

compatíveis com os posicionamentos de mercado desejáveis para

cada unidade de negócio. Para tanto, importa a compreensão dos

componentes do sortimento, juntamente com suas características:



33

Amplitude – Número de categorias, subcategorias,

segmentos e subsegmentos de SKU’s.

Profundidade – Número de marcas e itens por categoria.

Preço / Qualidade – Não se pode optar por ambas as

variantes, porque são incompatíveis: A opção pela

qualidade implica em preços altos, assim como a opção

por preços baixos induz à qualidade inferior.

Marcas Próprias e Marcas Exclusivas – A participação

destas modalidades de sortimento ocupa em média 6%

do mix varejista e vem crescendo no mix do atacado. A

significância no volume de vendas, por sua vez, chega a

ultrapassar os 15%.

8.2 Fatores de Influência no Mix

Importa salientar os fatores que devem ser considerados na

composição, manutenção e alteração dos componentes do mix:

Substitutibilidade.

Complementaridade.

Indicadores de Desempenho – vendas / margem bruta /

lucro bruto / CMV / giro de estoque / GM-ROI6 / número

de SKU’s / venda média / percentual de participação na

categoria / percentagem de lucro na categoria /

percentagem de estoque na categoria.

Ciclo de Vida dos Produtos – introdução / crescimento /

maturidade / declínio.

6 GM-ROI: (GM) Gross Margin – Margem Bruta.

(ROI) Return on Investiment – Retorno sobre Investimento.



34

Ciclo de Modismos – inovadores / adotantes imediatos /

maioria de adotantes / maioria de adotantes não-

imediatos / retardatários.

Limitações de Espaço.

Limitações de Equipamentos.

Limitações de Recursos.

Posicionamento de Mercado dos Produtos.

8.3 Critérios Básicos de Desativação de Itens

Itens duplicados – mix extenso e ineficiente.

Itens que não agregam valor ao cliente.

Itens com baixa performance de vendas.

Itens com lucratividade abaixo de seu benefício.

Itens com tendência de queda.

8.4 Marcas Próprias e Exclusivas

Este tópico já mencionado necessita de especial reflexão, em

razão da crescente utilização desta modalidade de variação do mix

como ferramenta estratégica.

Dentre os objetivos visados com a adoção das marcas

próprias e exclusivas, é importante ressaltar:

Fortalecimento da imagem perante o Cliente, sobretudo

no Varejo e Cash & Carry.

Fidelização dos Clientes e Consumidores finais.

Aumento do poder de barganha junto aos Fornecedores.



35

Apresentação de novas alternativas de consumo.

Ampliação da força competitiva, em razão da oferta de

marcas não vendidas pela concorrência.

Aumento da lucratividade com as categorias que

contemplam as marcas próprias e exclusivas, em razão

dos custos em média 5 a 25% menores que os similares

em custo-benefício (marcas dos fabricantes).

Desenvolvimento de produtos com características

exclusivas, voltadas especificamente para o público-alvo

da Organização.

8.5 Perdas

A gestão das mercadorias avariadas e/ou vencidas possui

duas abordagens igualmente significativas:

Controle de estoques das ocorrências internas (perdas

nos depósitos) e externas (logística reversa).

Negociação das perdas.

No concernente à gestão de Compras, importa a análise da

segunda abordagem.

A mais eficiente forma de administração das perdas pela área

de Compras não acontece durante a relação comercial, ela acontece

antes.

No momento da escolha de um fornecedor, a política de

ressarcimento das perdas do mesmo deve pesar gravemente, contra

ou a favor.



36

Em uma só palavra – prevenção – as hipóteses de perdas

devem ser previsíveis e antecipadamente acordadas entre os

parceiros comerciais.

As formas com que as perdas são tratadas dependem de

ambas as políticas – Organização e Fornecedores – resultando em

diferentes negociações:

Trocas – Quando os produtos avariados e/ou vencidos

são disponibilizados pela Organização para serem

trocados por similares. A disponibilidade ocorre de duas

formas: O Fornecedor retira ou o Cliente – Organização

– entrega.

Substituições – Trata-se de um processo logisticamente

semelhante, mas que permite a substituição das

devoluções por outros tipos de mercadorias, desde que

respeitados os respectivos valores.

Indenizações – Os produtos devolvidos são indenizados

pelo fornecedor sob a forma de descontos nas compras

posteriores, sob a forma de bonificações em mercadorias

ou ainda sob a forma de verbas financeiras.

Ressarcimentos Parciais – Quando acordam – Fornecedor

e Cliente – uma porcentagem de ressarcimento sobre o

total de perdas.

Ressarcimentos Totais – O Cliente é ressarcido

integralmente pelas perdas.

Ressarcimentos Parcelados – Quando o Fornecedor

efetua o ressarcimento de uma devolução em duas ou

mais vezes, variando o período conforme a negociação

(semanal, mensal, uma parcela agregada a cada nova

compra, etc.).



37

Nas relações comerciais onde não acontece nenhuma forma de

ressarcimento (política de alguns fornecedores, geralmente líderes de

seus segmentos), importa a utilização de ferramenta similar –

prevenção – no concernente aos cuidados no transporte e

armazenagem.

9. Estratégias de Precificação

Cabe ao profissional de Compras, em aliança com a área de

Marketing, a elaboração das estratégias mais eficazes de utilização

dos preços; obedecendo, evidentemente, à política de margens da

Organização.

Este é o momento em que o GRF exterioriza o seu potencial

de negociação, manipulando com astúcia e criatividade a precificação

para torná-la atraente, sugestiva e simultaneamente lucrativa.

Os múltiplos modelos de negócios exigem versatilidade para

estimular a demanda.

Segue abaixo um portfollio das alternativas mercantis usuais,

que necessitam de um suporte de CRM7 para que não sejam

desperdiçadas verbas ou margens em função de ações irrefletidas:

Preço Variável – Aplicação de margens maiores com

picos de grandes baixas denominadas: Promoções.

Preço Agressivo – Margens menores permanentes,

usuais em produtos âncoras.

7 CRM: Customer Relations Management – Gerenciamento do Relacionamento com

Clientes.



38

Preço Único – Preço fixo e invariável, sem descontos,

promulgado com o intuito de conquistar o Cliente

através da política de igualdade (tática de varejo), ou

seja: “para nós, o Cliente que compra 01 é tão

importante quanto o Cliente que compra 100”.

Preço Diário – Geralmente praticado sobre mercadorias

de reposição diária, com custos variáveis a cada

entrega, tais como frutas, verduras, pescados do dia,

ovos do tipo caipira, flores, etc.

Tabela Múltipla – Ferramenta típica do Atacado

Distribuidor, que oferece descontos proporcionais à

quantidade negociada: Quanto maior a aquisição, maior

o desconto.

Preço Flexível – Utilização de margens maiores,

comportando descontos embutidos para serem

utilizados conforme a barganha do Cliente. O Atacado

encontra dificuldades na gestão desta modalidade em

razão do despreparo da força de vendas, geralmente

tendenciosa.

Preço Tradicional – Preço fixo mantido por períodos

prolongados, com margem média sobre a oscilação do

custo ou com margem sobre um custo fixo por longo

período.

Preço Líder – Elege-se estrategicamente alguns

produtos âncora com preços imbatíveis para que

representem a efígie da Organização, compensando a

margem sacrificada em outros itens.

Oferta versus Referência – Apresentação do preço

normal ao lado do preço promocional, com o intuito de

clarificar a proporção da redução exercida.



39

Preço de Combate – Comum nas áreas de grande

batalha do Varejo. A empresa desafia a concorrência

disponibilizando-se a cobrir qualquer oferta.

Pacote – Preço único referente a um grupo de produtos

(ex. cesta básica, cesta de Natal, cesta de Páscoa, etc.).

Preço Maquiado – Habitualmente, o Varejo utiliza a

redução para sugestionar o Cliente à sensação de

comprar vantajosamente, sobretudo nos preços de

cartazes (ex. R$ 1,99 / R$ 9,99 / R$ 14,99, etc.).

10. A Matemática das Margens

O segmento generalista, atacadista e varejista, possui uma

preocupação maior em comprar do que muitos outros setores do

comércio, por uma razão de impacto: O Preço de Venda (PV).

O Preço de Venda, para este segmento, é uma conseqüência

da compra e não a causa do sucesso, porque não pode ser reduzido

ou aumentado sem um vínculo com o negócio que o originou.

Este vínculo entre a compra e a venda é denominado:

Margem. Ela determina diretamente o PV e, portanto, deve ser

matematicamente avaliada e utilizada, em prol da saúde da

Organização.

Alguns conceitos estruturais devem ser elucidados para o

entendimento das operações de margens:

Conceitos: MB = Margem Bruta / PV = Preço de Venda /

PC = Preço de Compra.

Fórmula: MB = PV – PC



40

Conceito: MV = Margem sobre Vendas = Margem Bruta

representada pelo percentual sobre o Preço de Venda.

Fórmula: MV = (PV – PC) / PV = MB / PV

Conceito: MC = Margem sobre Custo = Relação entre a

Margem de Lucro e o Preço de Custo.

Fórmula: MC = (PV – PC) / PC = MB / PC

As margens podem ser calculadas individualmente, por

grupos, categorias, por unidade de negócio e pelo grupo de negócios.

A adoção de uma ou outra operação depende dos resultados

desejáveis

10.1. Metas de Margens

Trata-se de uma reflexão extremamente crítica, devendo ser

analisada em conjunto por um comitê formado pelos GRFs, pelos

Diretores e quaisquer outros elementos envolvidos no planejamento

estratégico da empresa.

Os planos de metas devem ser acompanhados

disciplinadamente e reavaliados periodicamente. Projeta-se o futuro

da Organização através destas decisões, que geralmente agregam os

serviços de Consultores especializados para a determinação dos

números.

Duas opções básicas de aferição podem determinar as metas:

MIV = (Despesas Operacionais + Lucro + Demarcações)

Vendas

MIV = (Desp. Operacionais + Lucro + Demarcações + Perdas)

Vendas



41

10.2. Mark-Up

O mark-up consiste na padronização do percentual que deve

ser incidido sobre os preços de custo de cada categoria, com revisões

periódicas que variam conforme os modelos de gestão comercial.

Este indicador de margens efetua as sugestões dos preços de

vendas, com base nas metas de lucratividade e de posicionamento de

mercado da Organização.

Nas hipóteses de performances deficientes de produtos, os

GRFs devem analisar, dentre outros indicadores, se os mark-ups

aplicados aos mesmos estão em sintonia com as práticas de mercado

ou se há necessidade de se revisar as margens.

A realização de benchmarkings contribui sobremodo para a

definição dos mark-ups, no sentido de se posicionar os produtos da

empresa de forma competitiva. Ademais, importa a adoção de

margens que correspondam aos anseios de lucratividade da

Organização, distribuídas estrategicamente, segundo os objetivos

desejáveis para cada categoria.

11. Medida de Desempenho

O extenso caminho percorrido pelo processo de negócios

parece interminável, pois a maratona de análises, planejamentos, os

labirintos hipotéticos e as múltiplas variantes que influenciam a

decisão de compras culminam, ainda, em um novo desafio: Gerir a

continuidade.

A manutenção do processo de compras implica no absoluto

domínio dos indicadores de desempenho para que sejam constantes

os níveis satisfatórios de lucratividade.



42

11.1 Rotatividade de Estoque

A interdependência entre Compras e Estoques impele os GRFs

ao monitoramento do giro dos produtos, uma vez que a performance

positiva dos mesmos pode acarretar:

Ampliação do volume de vendas.

Redução de riscos de obsolescência e remarcações.

Motivação da força de vendas.

Diminuição das despesas de manutenção de estoques e

operacionais.

Alocação dos custos de estocagem poupados para novas

oportunidades de mercado.

Retorno ampliado dos ativos circulantes.

Otimização do CMV.

A rotatividade de estoque corresponde à relação entre o

volume de vendas e de estoques, indicando quantas vezes no período

é vendido o estoque médio.

O cálculo pode variar segundo o período desejável e conforme

os parâmetros de preços (preços de venda / preços de custo).

a) Preço de Venda:

Giro de Estoque = Vendas Líquidas

Estoque Médio (Preço de Venda)

b) Preço de Custo:

Giro de Estoque = Custo da Mercadoria Vendida (CMV)

Estoque Médio (Preço de Custo)



43

11.2. Ferramentas de Consulta Freqüente

A rotina do setor de Compras necessita de alguns indicadores

para análises rápidas, que determinam o fechamento de negócios

com dinamismo, velocidade e, ao mesmo tempo, com segurança.

Neste contexto, algumas funcionalidades devem ser

requeridas no sistema de Compras, convertendo-se em ferramentas

de consulta freqüente:

Média histórica de vendas – Últimos 03 meses.

Venda diária do mês em curso.

Venda diária dos 04 meses anteriores.

Sugestão de compra embasada na média histórica.

Data das últimas vendas por produto.

Data das últimas entradas por produto.

Consulta por fornecedor.

Relatórios de rentabilidade.

Relatórios de vendas por categoria.

Relatórios de vendas por fornecedor.

Relatórios de vendas genéricas.

Estoques por fornecedor.

Relatórios de Perdas.

Relatórios de trocas.

Venda de marca própria.

Negociações dos últimos 03 meses por fornecedor.

Negociações dos últimos 03 meses por produto.

Consulta de preços de venda.

Consulta de pedidos de compras pendentes (integrais e

parciais).

Relatórios de devolução de mercadorias (com motivos).



44

Relatórios de débitos pendentes com o fornecedor.

11.3. Indicadores de Performance

Efetua-se a avaliação da gestão de Compras a partir de seus

indicadores de performance, que identificam o posicionamento de

cada categoria em relação às metas estipuladas.

São eles:

Margem: Itens com Margem < Meta / Total de Itens.

Produtos sem Venda e com Estoque:

Itens sem Venda / Total de Itens.

Produtos sem Compra e com Venda de Cortes:

Itens sem Compra / Total de Itens.

Produtos com a pior Venda (1%):

Curva ABC de Vendas.

Produtos com a pior Margem de Contribuição (1%):

Curva ABC de Margem de Contribuição (MC)8.

Produtos com Venda Crescente.

Produtos com Venda Decrescente.

Paralelamente à gestão de Compras, deve-se administrar a

Demanda:

8 Curva ABC de MC = (P x V) – (Cv x V)

P = Preço de Venda / V = Volume de Venda / Cv = Custo Variável Direto

DEMANDA

COMPRAS



45

Índice de Faltas: Faltas / Total de Itens.

Índice de Aderência.

Índice de Cortes: Valor do Corte / Valor da Venda.

Índice de Cobertura: Estoque Atual / Saídas Médias.

Índice de Excessos: Itens com Cobertura > P / Total de

Itens (P = Período de Cobertura Desejável).

Índice de Faltas: Itens com Cobertura < P / Total de

Itens (P = Período de Cobertura Desejável).

A demanda dinâmica e equilibrada implica na necessidade de

compra sadia, assim como a compra bem efetuada resulta em uma

demanda rápida e satisfatória e, assim, efetuando-se um ciclo

positivamente vicioso: Compra Eficaz = Demanda Rápida = Nova

Compra Eficaz = Nova Demanda (...).



46

Considerações Finais

O mercado Brasileiro acompanha a evolução das metodologias

de gestão de forma competente, razão pela qual as estatísticas de

crescimento vêm superando as médias nacionais.

Esta eficácia se deve, em parte, à adoção do ERP9 pelas

Organizações, que não se limitaram ao compartilhamento tecnológico

das informações, levando a integração à própria cultura de seus

componentes.

A visão de ERP que rompe as barreiras interdepartamentais

deve coligar todos os profissionais em torno de uma órbita única,

harmoniosa e colaborativa, ao redor dos ideais de crescimento

sustentável da Organização.

Este modelo contemporâneo de gestão, que além de conceber

progressos empresariais também promove o crescimento pessoal,

deve inserir o profissional de Compras no contexto global, clarificando

que o sucesso dos GRFs e suas equipes dependerá da interatividade

com as demais áreas, algumas das quais com veemência, como

Vendas e Marketing.

O apoio e o compartilhamento de informações com a força de

Vendas resultará na unicidade em torno da otimização do fluxo

comercial. Esta aliança, acrescida pela criatividade da área de

Marketing e associada à visão estratégica dos demais gestores,

certamente acelerará o crescimento e a solidificação do Grupo.

Cabe aos elementos do cume hierárquico a proliferação inicial,

a semeadura primeira destes valores que têm edificado grandes

corporações.

O passo estratégico dos GRFs, neste contexto, é direcionar

suas idéias, sugestões, problematizações, êxitos e insucessos ao 9 ERP: Enterprise Resource Planning – Sistema Integrado de Gestão Empresarial.



47

compartilhamento com as demais áreas (sobretudo Vendas),

buscando soluções conjuntas para dificuldades que, tratadas

isoladamente, são intransponíveis; mas que, combatidas por uma

força integrada, são superáveis.

MÓDULO GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS Índice

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