MENDES, Marcos Antonio Lopes. Distribuição de UCI no território ...

ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA

MARCOS ANTONIO LOPES MENDES

DISTRIBUIÇÃO DE UCI NO TERRITÓRIO NACIONAL:

Projeto Intendência Operacional

Rio de Janeiro

2012

MARCOS ANTONIO LOPES MENDES

DISTRIBUIÇÃO DE UCI NO TERRITÓRIO NACIONAL:

Projeto Intendência Operacional

Trabalho de Conclusão de Curso - Monografia

apresentada ao Departamento de Estudos da

Escola Superior de Guerra como requisito à

obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de

Política e Estratégia.

Orientador: Cel Av R1 Carlos Frederico Affonso

Sampaio.

Rio de Janeiro

2012

C2012 ESG

Este trabalho, nos termos de legislação que

resguarda os direitos autorais, é considerado

propriedade da ESCOLA SUPERIOR DE

GUERRA (ESG). É permitida a transcrição

parcial de textos do trabalho, ou mencioná-

los, para comentários e citações, desde que

sem propósitos comerciais e que seja feita a

referência bibliográfica completa.

Os conceitos expressos neste trabalho são de

responsabilidade do autor e não expressam

qualquer orientação institucional da ESG

Assinatura do autor

Biblioteca General Cordeiro de Farias

Mendes, Marcos Antonio Lopes

Distribuição de UCI no território nacional: o Projeto Intendência

Operacional / Coronel Intendente Aer Marcos Antonio Lopes Mendes.

– Rio de Janeiro: ESG, 2012.

47 f.: il.

Orientador: Cel Av R1 Carlos Frederico Affonso Sampaio.

Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia apresentada ao

Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como

requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política

e Estratégia (CAEPE), 2012.

1. UCI. 2. Planejamento. 3. Intendência Operacional. I. Título.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador Cel Av R1 Carlos Frederico Affonso Sampaio pelo apoio irrestrito

durante esta pesquisa.

Aos estagiários da Turma CAEPE 2.2012 pela amizade e harmonioso convívio.

Ao efetivo da Divisão de Intendência Operacional da Subdiretoria de Encargos

Especiais da Diretoria de Intendência pela contribuição na resposta aos

questionamentos sobre este estudo e pelo intercâmbio de idéias tão inovadoras.

Por fim, aos meus familiares pela compreensão e incentivo em todo o tempo.

RESUMO

Esta monografia avalia o impacto financeiro do contingenciamento sofrido, no triênio

2010, 2011 e 2012, no Projeto Estratégico Intendência Operacional do PEMAER,

que tem por objetivo precípuo o de realizar o reaparelhamento e/ou criação de

Unidades Celulares de Intendência (UCI), no território nacional, até 2031. Após a

criação do Sistema de Intendência Operacional (SISIOP), em 2008, a Diretoria de

Intendência tem por atribuições sistêmicas específicas, dentre outras, propor ao

Estado-Maior da Aeronáutica (EMAER), via cadeia de comando, a criação ou a

extinção de UCI, no âmbito do SISIOP, e promover ações gerenciais de exclusão,

manutenção, substituição, renovação, inclusão, padronização, aquisição e

priorização da distribuição dos materiais e equipamentos de campanha, destinados

às UCI. Conforme preconiza o MMA 400-1/1994 (Apoio Logístico às Unidades

Desdobradas), a UCI é um agrupamento constituído de pessoal, material e

equipamentos, destinado a apoiar uma Força Militar até o nível de Esquadrão (250

militares), quando desdobrada. O presente estudo realizou o levantamento de

informações técnicas dos relatórios e das fichas de acompanhamento do Projeto

junto ao gerente e ao EMAER, verificando que, atualmente, as seguintes UCI

encontram-se operantes: BABE (COMAR I); BARF (COMAR II); BAAF, BASC e DCI

(COMAR III); AFA e BACG (COMAR IV); BACO (COMAR V) e BAMN (COMAR VII)

e que os recursos orçamentários inicialmente planejados para o Projeto não estão

sendo integralmente descentralizados. Entretanto, o COMGAR propôs o acréscimo

ao planejamento original do PEMAER das UCI em BASM, BAPV e BABV, cuja

análise de criação encontra-se no EMAER. Por intermédio de metodologia básica de

Balanced Scorecard adaptada por Lobato et al. (2006), e em consonância com

estudos de autores como Porter (1989) e Baye (2006) foram analisados os principais

elementos de planejamento do SISIOP: missão, visão de futuro, valores, cenários,

objetivos estratégicos, indicadores e metas. Após a utilização da metodologia

proposta, os resultados mostraram que o crescente contingenciamento sofrido pelo

Projeto Intendência Operacional ocasiona atualmente um déficit de R$

15.842.573,38 para o recompletamento das UCI existentes no valor total da

configuração básica e de R$ 33.368.672,73 no valor total da configuração completa.

Palavras chave: UCI. Planejamento. Intendência Operacional.

ABSTRACT

This monograph evaluates the financial impact suffered during 2010, 2011 and 2012,

in the Strategic Project Operational Logistics from PEMAER, whose main objective is

the modernization and / or creation of Operational Cellular Units (UCI), in the national

territory until 2031. After creating the Operating Logistics System (SISIOP) in 2008,

the Logistics Department has some specific assignments, amongst others: to

propose to the General Staff of the Air Force (EMAER), via the chain of command,

the creation or extinction of UCI, under SISIOP, and to promote managerial actions

of exclusion, maintenance, replacement, renewal, inclusion, standardization,

acquisition and distribution prioritization of campaign materials and equipment for the

UCI. The MMA 400-1/1994 (Logistical Support to deployed units) explains that UCI is

a group of personnel, material and equipment aimed at supporting a Military Force to

the level of Squadron (250 military) when it is displaced. This study conducted a

survey in the technical reports and the monitoring reports of EMAER Project

Manager, noting that the following UCI are currently operating: BABE (COMAR I);

BARF (COMAR II); BAAF, BASC and DCI (COMAR III); AFA and BACG (COMAR

IV); BACO (COMAR V) and BAMN (COMAR VII) and that the budget funds originally

planned for the project are not being fully decentralized. However, COMGAR

proposed the addition of the UCI in BASM, and BAPV BABV to the original PEMAER

planning, whose analysis of creation is still being studied in EMAER. Through basic

methodology of Balanced Scorecard adapted by Lobato et al. (2006), and in line with

studies by authors such as Porter (1989) and Baye (2006) the main elements of

SISIOP planning were analyzed: mission, future vision, values, scenarios, strategic

objectives, indicators and targets. After using the proposed methodology, the results

showed that the increasing curtailment suffered by the Strategic Project Operational

Logistics currently causes a deficit of R$ 15,842,573.38 for the replenishment of

existing UCI totaling basic configuration and R$ 33,368,672.73 in total value of the

complete configuration.

Keywords: UCI. Planning. Operational Logistics.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Situação Atual das UCI (Localização)............................................. 26

FIGURA 2 Metodologia de Planejamento Estratégico...................................... 28

FIGURA 3 Recursos Orçamentários até 2014 - Projeto Int. Operacional. ....... 29

FIGURA 4 Distribuição de UCI até 2014 - Projeto Intendência Operacional.... 30

FIGURA 5 Valores necessários para complementar as UCI............................ 31

FIGURA 6 Indicador Institucional do SISIOP.................................................... 31



FIGURA 9 Indicador Institucional do SISIOP - 2011......................................... 33

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................................... 9

2 UNIDADE CELULAR DE INTENDÊNCIA: HISTÓRICO........................................... 14

2.1 BASE AÉREA PROJETÁVEL...................................................................................... 14

2.2 CONCEPÇÃO DE EMPREGO..................................................................................... 15

2.3 SISTEMA DE INTENDÊNCIA OPERACIONAL........................................................... 18

2.4 TIPOLOGIA................................................................................................................... 18

2.4

GABINETE DE CRISE.................................................................................................. 19

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................................................ 21

3.1 CONCEITO.................................................................................................................... 21

3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MILITAR............................................................... 22

3.3 PEMAER......................................................................................................................... 22

3.4 BALANCED SCORECARD............................................................................................ 23

4 SITUAÇÃO ATUAL DOS ACERVOS MATERIAIS DAS UCI............................... 26

4.1 LOCALIZAÇÃO NO TERRITÓRIO NACIONAL.............................................................. 26

4.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................................... 28

4.3 MISSÃO DO SISIOP...................................................................................................... 28

4.4 VISÃO DE FUTURO DO SISIOP .................................................................................. 29

4.5 RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS .................................................................................. 29

4.6 VALORES NECESSÁRIOS PARA COMPLEMENTAR AS UCI .................................. 30

4.7 METAS E INDICADORES INSTITUCIONAIS ............................................................. 31

5

CONCLUSÃO.................................................................................................................

34

REFERÊNCIAS............................................................................................................... 35

ANEXO A – NECESSIDADES UCI/OP COMPLETAS (250 HOMENS)........................ 37

9

1 INTRODUÇÃO

A Doutrina Básica da Força Aérea Brasileira (DCA 1-1/2012) define como

missão-síntese da FAB a “manutenção da soberania do espaço aéreo nacional com

vistas à defesa da Pátria” e, da mesma forma, abrange diversas atribuições

subsidiárias em que a Força pode ser igualmente engajada no emprego de natureza

não militar, relacionado à cooperação com o desenvolvimento nacional e com a

defesa civil, como a participação em campanhas institucionais de utilidade pública

ou de interesse social.

Na última década, à Força Aérea Brasileira têm sido atribuídas missões que

ampliaram o seu domínio e aumentaram, extraordinariamente, a frequência com que

é solicitada, para enfrentar situações que, muitas vezes, “não sendo para resolver

militarmente, só os militares têm capacidade para fazê-lo” (ações humanitárias e

assistenciais em situações de catástrofe e de calamidade). A criação do Gabinete de

Crise, em 2010, como uma estrutura ad hoc de comando e controle, subordinada

diretamente ao Comandante da Aeronáutica, é um exemplo recente de

gerenciamento em tempos de crise.

Para tanto, o elevado grau de interoperabilidade da FAB, sua capacidade de

desdobramento por “módulos de forças”, incluindo um sistema de comando e

controle, adequado ao ambiente operacional e uma elevada capacidade de

exploração do potencial combinatório, suscitam uma sustentação logística agilizada,

tanto para a máquina quanto, principalmente, para o homem. Tal sustentação

logística prestada ao homem, como contingente militar desdobrado, para

atendimento às suas missões e atribuições é realizada por intermédio de Unidades

Celulares (estruturas modulares móveis) deslocadas para a área de atuação (teatro

de operações, local de catástrofes ou acidentes).

Considerando, no entanto, a necessidade de aprimoramento do apoio

logístico ao combatente e, sobretudo, pautada nas diretrizes da Estratégia Nacional

de Defesa, a Diretoria de Intendência providenciou ações no sentido de modernizar

sua estrutura de apoio logístico ao combatente, principalmente após a Criação do

Sistema de Intendência Operacional (SISIOP), em 2008, e a inscrição, no Plano

Estratégico Militar da Aeronáutica (PEMAER), do Projeto Estratégico Intendência

Operacional.

10

O PEMAER congrega objetivos estratégicos em prol do cumprimento da

missão síntese da Força Aérea Brasileira e, para alcançar excelência da capacidade

operacional da FAB, prevê o Projeto Estratégico Intendência Operacional com o

escopo precípuo de realizar o reaparelhamento e/ou criação de Unidades Celulares

de Intendência, no território nacional, até 2031.

Portanto, foram analisados os resultados alcançados pela FAB com o Projeto

Intendência Operacional, mediante o alcance das medidas estratégicas pré-

estabelecidas e o estudo de indicadores de desempenho, além da avaliação do

impacto financeiro do contigenciamento sofrido, no triênio 2010, 2011 e 2012, com

reflexo no objetivo inscrito no PEMAER de “alcançar a excelência da capacidade

operacional da FAB”.

Assim em virtude da inquietação suscitada, esta pesquisa buscou responder

ao seguinte questionamento: Qual é o impacto, em termos financeiros e

quantitativos, dos cortes orçamentários sofridos no Projeto Intendência Operacional

do PEMAER, durante os anos de 2010, 2011 e 2012, para a operacionalidade da

Força Aérea Brasileira?

Para realizar esta pesquisa, foram analisados os recursos orçamentários

disponíveis no Projeto Intendência Operacional, no triênio 2010, 2011 e 2012, por

meio de análise documental (SIAFI) e do levantamento de informações técnicas

extraídas dos relatórios e das fichas de acompanhamento do Projeto junto ao

gerente e ao Estado Maior da Aeronáutica, com vistas a avaliar a previsão de

aquisição e distribuição de materiais e equipamentos para reaparelhamento e/ou

criação de Unidades Celulares de Intendência.

Os dados da pesquisa produziram resultados predominantemente

quantitativos, cuja confiabilidade é expressa em termos numéricos, mediante análise

minuciosa dos recursos orçamentários do Projeto Intendência Operacional, durante

o triênio proposto, e a possível influência dos cortes orçamentários na

operacionalidade da Força Aérea Brasileira. Os resultados contemplaram os

seguintes requisitos: fórmulas de cálculo expressas matematicamente, índices e/ou

indicadores de gestão ou desempenho e fontes bibliográficas e de informação.

Feito o delineamento do problema central, definiu-se o desenvolvimento do

estudo, mediante a elucidação das seguintes questões norteadoras:

Qual é o impacto financeiro do contigenciamento sofrido no Projeto

11

Intendência Operacional do PEMAER, no triênio 2010, 2011 e 2012, para a

operacionalidade da Força Aérea Brasileira?

Quais são os possíveis indicadores de gestão/resultado do Projeto

Intendência Operacional e como vem sendo utilizados para avaliar os resultados

alcançados pelo Projeto bem como mensurar o seu avanço?

Portanto, foi objetivo geral deste trabalho verificar o impacto financeiro do

contigenciamento orçamentário, durante o triênio 2010, 2011 e 2012, no Projeto

Intendência Operacional do PEMAER, traduzido pelo número de Unidades Celulares

de Intendência efetivamente distribuídas e atualmente operativas no território

nacional.

E, com isso, para ensejar ações no sentido de atingir o objetivo geral e,

consequentemente, endereçar as questões norteadoras foram postulados os

seguintes objetivos específicos:

Verificar os recursos orçamentários disponíveis no Projeto Intendência

Operacional, no triênio 2010, 2011 e 2012, e a consequente previsão de aquisição e

distribuição de materiais e equipamentos de campanha das classes I e II;

Levantar o número de Unidades Celulares de Intendência distribuídas no

triênio 2010, 2011 e 2012 e atualmente operativas;

Analisar os procedimentos de aquisição e distribuição de Unidades

Celulares de Intendência pelo SISIOP (Sistema de Intendência Operacional);

Quantificar o contigenciamento sofrido pelo Projeto Intendência

Operacional e o consequente impacto na operacionalidade da Força Aérea

Brasileira, com a finalidade de fundamentar possíveis ações de assessoramento aos

órgãos decisórios do Comando da Aeronáutica.

Para possibilitar a concretização deste estudo foram utilizados, como

referencial teórico, os trabalhos de Kaplan e Norton (1997), Porter (1989) e Baye

(2006) que versam sobre metodologias de planejamento estratégico. Tais

metodologias denotam a importância do acompanhamento dos planejamentos

estratégicos nas organizações para o direcionamento da melhoria de custos

logísticos, em função da distribuição de equipamentos e produto, que finalmente

refletem na condição de mobilidade e pronta-resposta dos sistemas militares da

Força.

12

Esta pesquisa limitou-se a estudos voltados à distribuição de materiais e

equipamentos para reaparelhamento e/ou criação de UCI, no território nacional,

decorrentes das informações referentes ao Projeto Intendência Operacional do

PEMAER, nos anos de 2010, 2011 e 2012, e o consequente impacto do

contingenciamento na operacionalidade do SISIOP, como sistema militar da FAB.

Não se pretende, com este trabalho, encontrar ou implementar a solução

ótima para o problema de pesquisa apresentado, tão somente vincula-se a estruturar

o problema existente, em face dos levantamentos bibliográficos referentes ao

assunto, avaliando o andamento do Projeto para o alcance das medidas estratégicas

de otimização de processos e atividades operacionais do SISIOP e de realização do

aparelhamento operacional da FAB.

Para uma melhor compreensão do que foi pretendido neste estudo, este

trabalho estruturou-se em cinco capítulos, além das referências bibliográficas.

O primeiro capítulo apresentou a introdução, na qual a motivação e a

natureza da pesquisa foram apresentadas. Além disso, fez-se uma descrição do

problema de estudo e sua contextualização, apresentando o objetivo, a delimitação

do escopo e da estrutura do trabalho.

No segundo capítulo, formulou-se a base histórica e conceitual para a

visualização situacional do problema, com uma apresentação sobre as Unidades

Celulares de Intendência, o Sistema de Intendência Operacional e o Projeto

Estratégico Intendência Operacional do PEMAER.

No terceiro capítulo, formulou-se um referencial teórico referente ao

planejamento estratégico e à administração de projetos estratégicos, relacionando-

se com a possível adequação do orçamento de Defesa Nacional, mais precisamente

o impacto financeiro no orçamento destinado ao Projeto Intendência Operacional do

PEMAER.

No quarto capítulo, foram analisados os resultados encontrados por meio de

esquema metodológico que se constituiu de análise documental (SIAFI) e do

levantamento de informações técnicas extraídas dos relatórios e das fichas de

acompanhamento do Projeto junto ao gerente e ao Estado Maior da Aeronáutica

com vistas a levantar a efetividade dos índices de desempenho ou gestão na

previsão de aquisição e distribuição de materiais e equipamentos para as UCI.

Na conclusão, coube a discussão dos temas abordados e a quantificação do

impacto financeiro do contigenciamento sofrido no Projeto Intendência Operacional

13

do PEMAER no triênio 2010, 2011 e 2012. Foram avaliados os resultados obtidos

com a pesquisa e, ainda, em até que ponto os indicadores de resultados e/ou

tendência utilizados, no Projeto Intendência Operacional, permitem avaliar os

resultados alcançados bem como mensurar o avanço do objetivo de alcançar

excelência da capacidade operacional da FAB.

Desta forma, este projeto justifica-se pela importância estratégica, para o

Ministério da Defesa e para o Comando da Aeronáutica, uma vez que permite um

feedback do planejamento das ações estratégicas e orçamentárias da FAB. Para o

Sistema de Intendência Operacional, auxilia na manutenção dos requisitos de

controle e avaliação do status operacional das Unidades Celulares de Intendência.

Em sentido amplo, este trabalho relaciona-se inteiramente à política inserida na

Estratégia Nacional de Defesa que versa sobre desenvolver, lastreado na

capacidade de monitorar/controlar, a capacidade de responder prontamente a

qualquer ameaça ou agressão, sob circunstâncias nas quais se exija rápida

mobilização de meios.

14

2 UNIDADE CELULAR DE INTENDÊNCIA: HISTÓRICO

2.1 BASE AÉREA PROJETÁVEL

Na década de setenta, o Estado Maior da Aeronáutica (EMAER) estabeleceu

uma política de emprego que visava capacitar a Aeronáutica da necessária

mobilidade a fim de apoiar suas Unidades Militares, quando desdobradas, em locais

desprovidos de infraestrutura básica – A Unidade Celular.

Os materiais previstos no projeto Base Aérea Projetável deveriam possuir

características específicas, de modo a permitir um fácil manuseio, com embalagens

compatíveis com o transporte em aeronaves do tipo C-130 ou menores. Os

equipamentos deveriam ainda permitir condições de operabilidade que

viabilizassem o conceito de acoplamento entre os diversos módulos, interligados por

seus acessórios, facilitando a formação de estruturas racionalmente dimensionadas,

com vista a um maior conforto dos usuários e a versatilidade de utilização em

operações de menor envergadura.

Para tanto, os idealizadores do projeto reservaram especial atenção para o

aspecto “padronização dos itens”. Ainda, o projeto BAP orientava-se a dois

conceitos básicos: a credibilidade do inventário e o perfeito adestramento do efetivo

orgânico da unidade, responsável pela manutenção, controle e operação dos

equipamentos. Para tanto, deveria ser instituído um rigoroso sistema de conferência

de carga, de modo a assegurar o perfeito controle do estoque, principalmente

quando do regresso de operações fora de sede. Paralelamente, dever-se-ia investir

substancialmente na formação e preparação dos recursos humanos, com vistas à

preservação da capacidade operativa da unidade e à economia de recursos,

passíveis de serem afetadas pelo eventual extravio/dano de equipamentos.

A importância do resgate das características de mobilidade e flexibilidade da

Força para o competente apoio ao desdobramento de Unidades Aéreas e de

Aeronáutica, de forma completamente independente de apoio local, pode ser

verificada in verbis:

Durante a década de 1970, a Força Aérea Brasileira desenvolveu e maximizou o uso de Unidades Celulares (UC), componentes dos Escalões Móveis de Apoio (EMA). Essa iniciativa dotou-a de recursos materiais necessários ao exercício da mobilidade exigida para operar, entre outras situações, no combate à guerrilha. Daquela época até os dias atuais, houve uma melhora considerável no que diz respeito à qualidade das pistas de pouso, porém a infraestrutura necessária para fazer operar uma Unidade Aérea desdobrada por período prolongado, ainda é precária.

15

A extinção de movimentos guerrilheiros nacionais e a tendência de não se desdobrar Unidades Aéreas dotadas de aeronaves sofisticadas para lugares onde a infraestrutura não fosse capaz de prover o apoio às suas operações fez com que, aos poucos, a Força Aérea fosse abandonando aquela filosofia de emprego que favorecia as importantes características de mobilidade e de flexibilidade. Com o incremento de tráfegos ilícitos nas regiões de fronteira, principalmente amazônicas, voltou crescer a necessidade de tais meios para agilizar as ações de presença nessas áreas. Mesmo aqueles aeródromos próximos às cidades que possam prover algum tipo de apoio, a experiência adquirida nas operações realizadas em 1996 e 1997 demonstrou que, por medidas de segurança e sigilo, será de extrema importância que a Força Aérea seja capaz de operar autonomamente, não importando aonde desdobre as suas Unidades. A implantação do projeto SIVAM/SIPAM, juntamente com a entrada em serviço das aeronaves AT-29 – destinadas a equipar as unidades aéreas, que certamente serão engajadas em operações de combate ao tráfego ilícito – evidencia a necessidade de resgatar a doutrina desenvolvida nos anos 70 e adquirir os meios que possibilitem as operações aéreas a partir de qualquer aeródromo, de forma completamente independente de apoio local. (Fonte: EMAER, 2001).

2.2 CONCEPÇÃO DE EMPREGO

O texto, em seu primeiro parágrafo, faz referência ao emprego de Unidades

Celulares. A Unidade Celular é um agrupamento, constituído de pessoal, material e

equipamentos, destinado a apoiar uma Força Militar, até o nível de Esquadrão,

abrangendo as seguintes áreas:

a. Apoio ao Homem:

Unidade Celular de Intendência – UCI; e

Unidade Celular de Saúde – UCS.

b. Apoio às Instalações:

Unidade Celular de Engenharia – UCE; e

Unidade Celular de Defesa e Segurança – UCD.

c. Apoio Especializado:

Unidade Celular de Suprimento e Manutenção – UCM;

Unidade Celular de Material Bélico – UCB; e

Unidade Celular de Processamento e Interpretação-Foto - UCF

A reunião das Unidades Celulares forma o EMA (Escalão Móvel de Apoio).

Como estrutura básica de apoio necessária ao início de qualquer desdobramento da

FAB, vislumbra-se ser inaceitável a inexistência de, pelo menos, as seguintes

Unidades Celulares: Intendência, Saúde e Defesa e Segurança.

16

Neste contexto, coube à Intendência da Aeronáutica, por intermédio das

Unidades Celulares de Intendência, a missão de prestar apoio logístico ao homem,

nos serviços específicos e materiais de classes que lhe estão afetos, sendo a

mesma responsável, também, por todo o material de uso comum pelas demais

Unidades Celulares.

O seguinte relato, prestado na ocasião de apoio às vítimas das inundações

ocorridas no Estado de Santa Catarina, em 2008, corrobora com a assertiva acima

e ilustra a vital importância da Unidade Celular de Intendência no cumprimento da

missão:

O sucesso da missão no atendimento à população de Santa Catarina deu-se graças à mobilização de aproximadamente duzentos militares de várias Unidades e Especialidades. A cada missão operacional, os integrantes da Unidade Celular de Intendência marcam um novo recorde. Em Santa Catarina, a UCI levou apenas dez horas para colocar de pé o Escalão Móvel de Apoio. Para que a equipe de saúde trabalhasse com tranqüilidade e conforto, outros doze militares cuidavam de cada detalhe. Da alimentação ao alojamento climatizado, passando pela lavanderia e transporte, tudo foi providenciado pela UCI que tem como missão principal garantir o bem-estar da tropa. Pequenos gestos que fizeram a diferença na jornada de mais de dez horas de trabalho: “chocolate quente nas tardes frias e chuvosas, rodízio de massas no almoço e bolo para os aniversariantes do mês são exemplos de cuidados que tornaram o nosso dia-a-dia mais agradável”, afirma o Coordenador do Hospital de Campanha, Tenente-Coronel-Médico Eduardo Serra Negra Camerine. (Fonte: DIRINT, 2009)

Em consonância com o MMA 400-1/1994 (Apoio Logístico às Unidades

Desdobradas), a Unidade Celular de Intendência (UCI) é um agrupamento,

constituído de pessoal, material e equipamentos, destinado a apoiar uma Força

Militar até o nível de Esquadrão (250 militares), quando desdobrada. O apoio

logístico prestado pela UCI abrange as seguintes atividades de campanha:

Administrativas, Infraestrutura, Suprimento, Transporte e Serviços Especiais e

podem ser empregadas conforme o seguinte:

a. Apoio logístico ao combatente nas Operações Aéreas ou de

Aeronáutica em emprego real ou de adestramento;

b. Interoperabilidade com outras FA;

c. Missões de misericórdia;

d. Missões humanitárias;

e. Operações de treinamento e adestramento do PARA-SAR;

f. Apoio às Missões de ACISO do Hospital de Campanha (DIRSA);

g. Operações de treinamento e adestramento da Infantaria da Aeronáutica;

17

h. Operações de treinamento de seu efetivo orgânico;

i. Na ampliação da capacidade de uma Base Aérea ou Destacamento de

Aeronáutica em situação de prontidão (emprego real ou de

adestramento); e

j. Adestramento de alunos e cadetes das Instituições de Ensino da

Aeronáutica.

O apoio logístico prestado pela UCI abrange, doutrinariamente, as seguintes

Atividades:

1. Finanças;

2. Suprimento CL-I, II/IV (Int) ― III (Int) e VI;

3. Fornecimento de Itens Reembolsáveis;

4. Transporte de Superfície;

5. Serviço de Lavagem de Roupa;

6. Fornecimento de Mão de obra;

7. Montagem, Manutenção e Desmontagem de Acampamento;

8. Fornecimento de Alimentação;

9. Exploração de Recursos Locais;

10. Controle do Material Excedente;

11. Coleta de Material Capturado ao Inimigo;

12. Reparo e Manutenção do Material de Intendência;

13. Embarque e Desembarque de Material;

14. Limpeza e Preparação do Terreno;

15. Coleta, Reunião e Evacuação de Salvados;

16. Sepultamento e Espólio;

17. Caixa Postal;

18. Facilidades Recreativas;

19. Banho, Desinfecção, Sanitários e Barbearia;

20. Suprimento de Água;

21. Tratamento de Água; e

22. Fornecimento de Energia Elétrica.

18

2.3 SISTEMA DE INTENDÊNCIA OPERACIONAL (SISIOP)

A Diretoria de Intendência é o órgão responsável pelos assuntos afetos à

Intendência da Aeronáutica e, como tal, tornou-se responsável pela gerência e

controle dos diversos Sistemas criados para administrar e apoiar os recursos

humanos empregados na FAB, a saber:

a. Sistema de Fardamento Reembolsável;

b. Sistema de Inativos e Pensionistas;

c. Sistema de Pagamento de Pessoal;

d. Sistema de Assistência Social;

e. Sistema de Subsistência; e

f. Sistema de Provisões.

Desde sua criação, a Intendência ressentia-se, entretanto, da existência de um

Sistema que tratasse exclusivamente dos assuntos afetos ao apoio logístico ao

homem quando deslocado de seu efetivo para atender determinada missão, seja de

treinamento ou emprego real. Assim sendo, criou-se, em 2008, o SISIOP (Sistema

de Intendência Operacional) com a finalidade precípua de orientar ações

relacionadas à Intendência em Campanha, modernamente denominada Intendência

Operacional. Finalmente, a inclusão do Projeto Intendência Operacional, no

Planejamento Estratégico Militar da Aeronáutica, em 2010, significou um avanço em

termos de Logística de Recursos Humanos para a Força Aérea Brasileira.

2.4 TIPOLOGIA

Como visto anteriormente, as UCI são sediadas nas Organizações Militares

designadas pelo Estado-Maior da Aeronáutica (EMAER), podendo ser utilizados,

sempre que necessário, os meios existentes nas demais Organizações Militares

localizadas na área de jurisdição de cada Comando Aéreo Regional ou qualquer

Organização existente na FAB, de acordo com orientação técnica da Diretoria de

Intendência.

Após a efetivação do SISIOP e a criação do Projeto Intendência Operacional, a

DIRINT, como órgão central do Sistema, passou a atuar como normatizadora do

19

Sistema, dentre outras atribuições. A seguir, apresenta-se a tipologia das UCI

adotada atualmente:

Função

Principal

UCI/OP UCI/INST UCI/PE UCI/TEC

Apoio

logístico a

efetivos de

UAe e UAer

desdobradas

Apoio logístico

aos efetivos

envolvidos em

exercícios de

campanha das

Escolas de

formação

Apoio logístico

a efetivos de

UAe e UAer

desdobradas

(asas rotativas

e unidades de

forças

especiais)

Teste e

avaliação de

materiais e

equipamentos

de campanha

Apoio

logístico ao

Gabinete de

Crise

(GABCRISE)

Sede Bases Aéreas Escolas de

Formação

Bases Aéreas

que sediam

UAe

(FAE II)

Depósito

Central de

Intendência

Subordinação

Operacional

Comandos

Aéreos

Regionais

Escolas de

Formação

Comandos

Aéreos

Regionais

Diretoria de

Intendência

Efetivo

apoiado

Efetivo de até

250 militares

Efetivos de

cadetes ou

alunos

Efetivo de até

16 militares

Efetivo de até

250 homens

Tabela 01 – Tipologia das UCI

2.5 GABINETE DE CRISE

O Gabinete de Crise foi instituído, em 2010, como uma estrutura ad hoc de

comando e controle, subordinada diretamente ao Comandante da Aeronáutica, que

tem por objetivo “gerenciar e coordenar as ações necessárias, a fim de extinguir,

neutralizar ou minimizar os efeitos adversos resultantes de uma crise”, conforme

DCA 600-2/2010.

Com a criação dessa nova estrutura, o SISIOP buscou estabelecer rotinas e

protocolos especiais de preparação, coordenação e execução de ações para

viabilizar o emprego imediato de módulos da Unidade Celular de Intendência, em

20

especial a UCI/TEC, localizada no DCI, no prazo máximo de 24 (vinte e quatro)

horas, a partir do acionamento pelo Gabinete de Crise.

Para tanto, excepcionalmente, a UCI/TEC foi subordinada operacionalmente

ao órgão central do SISIOP, a DIRINT, a fim de viabilizar a manutenção da

disponibilidade de recursos e meios sistêmicos necessários ao seu pronto-emprego,

mesmo em circunstâncias de contingenciamento extremo de recursos.

Por fim, desde o conceito de Base Aérea Projetável, na década de setenta, até

os dias atuais, persiste a preocupação, por parte do Comando da Aeronáutica, com

a condição dos estoques de materiais e equipamentos constitutivos dos acervos das

Unidades Celulares de Intendência, bem como as eventuais lacunas operacionais

que impeçam a mobilização rápida e eficaz de seus meios períodos de paz, crise ou

guerra.

21

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

3.1 CONCEITO

O presente referencial teórico tem por finalidade apresentar estudos já

realizados por outros autores sobre o tema ou, mais especificamente, sobre o

problema de pesquisa no intuito de homogeneizar os conceitos que serão a base

para a compreensão do presente trabalho, além de transmitir elementos suficientes

para a análise da pertinência do problema e da metodologia adotada.

Na literatura, atualmente, há muitos autores que conceituam o termo

planejamento estratégico como uma metodologia gerencial que permite, dentre

outros objetivos, estabelecer a direção a ser seguida pela organização. Para muitos,

trata-se de um processo contínuo durante o qual são definidos e revisados a missão

da organização, a visão de futuro, os objetivos e os projetos de gestão que visam à

mudança ou ao objetivo desejado.

Oliveira (1998) define o planejamento estratégico como um processo que daria

um rumo a ser seguido pela empresa. Já para Pagnoncelli e Vasconcellos (1992),

ele seria um processo mobilizador e aglutinador para que uma determinada

empresa atinja o sucesso.

3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MILITAR

Na FAB, conforme preceitua a DCA 1-1/2012, o Planejamento Estratégico

Militar tem o propósito de definir e de organizar as atividades relacionadas com o

preparo e o emprego do Poder Militar para atender às demandas de defesa do País.

Abrange três níveis: o nacional, formado pelas mais altas autoridades do País; o

setorial, constituído pelo MD e demais órgãos com responsabilidades diretas com a

defesa; e o subsetorial, composto pelas FA.

O “Planejamento do Preparo” é a fase do Planejamento Estratégico Militar na

qual são construídas as capacidades do Poder Militar Nacional para compor o

esforço principal da Defesa Nacional. Já o “Planejamento do Emprego” é o estágio

no qual as estruturas operativas são organizadas e formuladas as concepções

operacionais para a aplicação do Poder Militar nas situações legais previstas.

22

O Planejamento Estratégico Militar é condicionado pela Política Nacional de

Defesa (PND), Estratégia Nacional de Defesa (END), Política Militar de Defesa

(PMD) e pela Estratégia Militar de Defesa (EMiD). Na FAB, o Planejamento

Estratégico Militar formaliza-se em políticas, estratégias e planos estratégicos

decorrentes, cujos cumprimentos resultam na capacitação da FAB para fazer face

às diversas Hipóteses de Emprego (HE).

3.3 PEMAER

Conforme preceitua o Plano Estratégico Militar da Aeronáutica 2010-2031

(2010), um dos atributos básicos da gestão é a mensuração de resultados

alcançados. Desta forma, para cada objetivo estratégico definido devem ser

apontados indicadores que têm por finalidade traduzir o alcance desses objetivos.

Além disso, para cada indicador são fixadas metas que refletirão os desejos do

Comandante da Aeronáutica, a serem conquistados durante a gestão estratégica.

Conforme o documento em questão, indicadores são como sinalizadores que

determinam progresso ou alcance de uma situação pretendida. São traduzidos em

número, percentual, descrição de processos ou fatos que indiquem a mudança

qualitativa e/ou quantitativa de uma condição específica. Uma estratégia sólida deve

ser pautada por um conjunto de indicadores capazes e suficientes de conduzir a

organização para a conquista de sua visão de futuro. Além disso, eles são

importantes para:

a) comunicar os avanços da estratégia;

b) permitir o entendimento dos avanços para a consolidação da estratégia; e

c) realizar avaliações e possibilitar o aprendizado estratégico.

Os denominados Indicadores de Resultados são utilizados para avaliar

resultados alcançados pelos projetos estratégicos, portanto, refletem o sucesso das

iniciativas do passado, e não as atividades e decisões atuais; e

O conceito de desempenho utilizado é a mensuração da execução de projetos

e atividades numa relação obtida entre o desejável e o efetivamente executado.

Devem ser observados os seguintes requisitos:

a) denominação clara, precisa, auto-explicativa e sem ambiguidade;

23

b) mensurabilidade;

c) validade (pertinência e adequação);

d) verificabilidade;

e) relevância; e

f) economicidade (quando couber).

O PEMAER prevê a efetivação de inúmeros projetos, dentre os quais está o

Projeto Intendência Operacional, com o aporte de recursos orçamentários para a

modernização de equipamentos e materiais e criação de UCI em todo o território

nacional até 2013.

3.4 BALANCED SCORECARD

Dentro do conceito de planejamento, o Balanced Scorecard, segundo Kaplan

e Norton (1997), foi estudado com a finalidade de desenvolver um novo grupo de

medidas de desempenho, a partir da crença de que a gestão empresarial baseada

somente nas medidas financeiras para avaliação de desempenho das empresas

estava se tornando obsoleta e que a dependência destas medidas estaria

prejudicando a capacidade da empresa de criar valor econômico futuro.

Como consequência desse estudo, autores como Porter (1989), Baye (2006) e

Lobato (2006), elencaram os principais elementos que compõem um planejamento:

missão, visão de futuro, valores, cenários, objetivos estratégicos, indicadores e

metas.

A missão seria uma declaração sobre o que a organização é, sobre sua razão

de ser, seus clientes e os serviços que oferece. A missão define o que é a

organização hoje, seu propósito e como pretende atuar no seu dia-a-dia. A definição

de missão serve de critério geral para orientar a tomada de decisões, para definir

objetivos e auxiliar na escolha das decisões estratégicas.

A visão de futuro define o que a organização pretende em alguns anos. Ela

representa as ambições da organização e descreve o quadro futuro que se pretende

atingir dentro de um período mais longo de tempo. Sendo assim, a visão

proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido

e implementado pela organização.

24

Os valores são idéias fundamentais em torno das quais se constrói a

organização. Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo

em que as pessoas da organização acreditam. Os valores descrevem como a

organização pretende atuar no cotidiano enquanto busca realizar sua visão. Eles

são elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização,

contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Pode-se dizer que os valores

são fonte de orientação e inspiração no local de trabalho, mas para tanto, eles

devem ser aceitos e internalizados por todos na organização.

Saaty (1991) define cenário como a representação de uma idéia particular de

um assunto, sendo enfatizado como uma representação adequada de sua interação

com fatores ambientais, sociais, políticos, tecnológicos e econômicos. Uma técnica

comumente utilizada na avaliação de cenários é a análise SWOT (Streghts,

Weaknesses, Opportunities and Threats), geralmente utilizada em processos de

planejamento estratégico, na avaliação do posicionamento da organização e da

capacidade competitiva.

Os objetivos estratégicos são áreas de atividades nas quais o alcance de

resultados favoráveis é absolutamente necessário para o êxito no cumprimento da

missão e no alcance da visão de futuro da organização. Os objetivos devem ser

definidos por pessoas do nível estratégico da organização e determinam onde ela

deve concentrar seus esforços. Deve-se escolher um número limitado de áreas,

cujos resultados satisfatórios assegurarão um desempenho adequado para a

organização. Os objetivos estratégicos são desafios que, se alcançados, são

suficientes para a implementação da estratégia e a concretização da visão de futuro

da organização.

Finalmente as metas e indicadores constituem formas de representação

quantificáveis de características de produtos e processos, utilizadas para

acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organização ao longo do

tempo. A partir dos indicadores são traçadas as metas, que representam os

resultados a serem alcançados para atingir os objetivos propostos. Elas podem ser

definidas, ainda, como o padrão ideal de desempenho a ser alcançado ou mantido.

O estabelecimento de metas permite um melhor controle dos resultados, pois as

mesmas devem ser observáveis, quantificadas por meio dos indicadores, conter

prazos de execução e definição de responsabilidade. É importante frisar que a

25

definição das metas deve estar focada na análise das necessidades, expectativas e

satisfação do cliente. Algumas características das metas são:

- desafiantes, para estimular os executores;

- significado particular à organização, gerando comprometimento e motivação;

- relevantes, importantes para o alcance dos objetivos;

- claras, precisam evitar ambigüidades e todos devem entender;

- específicas, metas genéricas não geram resultados observáveis, claros;

- mensuráveis, precisam ser quantificadas por meio dos indicadores;

- temporais, com prazo bem definido, contendo dia, mês e ano;

- viáveis, precisam ser alcançáveis.

26

4. SITUAÇÃO ATUAL DOS ACERVOS MATERIAIS DAS UCI

4.1 LOCALIZAÇÃO NO TERRITÓRIO NACIONAL

Atualmente, a situação das UCI encontra-se resumida no quadro a seguir:

COMAR OM sede Tipo Situação

I BABE UCI/OP Configuração básica (150 homens) – distribuição parcial

II BARF UCI/OP Configuração básica (150 homens) – distribuição parcial

III

BAAF UCI/PE Distribuição de 03 UCI/PE – completas

BASC UCI/OP Configuração básica (150 homens) – distribuição parcial

DCI UCI/TEC Distribuição parcial (GABCRISE – 250 homens + teste

equipamentos)

EEAR UCI/INST Inexistente (sugestão do DEPENS e constante do PEMAER)

IV

AFA UCI/INST Distribuição parcial

BACG UCI/OP Existente (inoperante)

EPCAR UCI/INST Inexistente (sugestão do DEPENS – não constante do

PEMAER)

V

BACO UCI/OP Configuração básica (150 homens) – distribuição parcial

BASM UCI/OP

Inexistente (sugestão do COMGAR – não previsto no

PEMAER)

VI BAAN UCI/OP Inexistente (previsto no PEMAER)

VII

BAMN UCI/OP Configuração básica (150 homens) – distribuição parcial

BABV UCI/OP


PEMAER)

BAPV UCI/OP


PEMAER)

Figura 1 – Situação Atual das UCI (Localização)

Fonte: Estudo 001/SDEE/2012

O COMGAR, por intermédio de documento circunstanciado, propôs o

acréscimo ao planejamento original do PEMAER das UCI em BASM, BAPV e

BABV, cuja análise de criação encontra-se no EMAER. Ainda, assim destaca-se a

ordem de prioridade para o recebimento das próximas UCI a partir do exercício de

2012: BARF, BABE, BACO, BASC, BASM, BAAN, BACG, BAPV e BABV.

27

Além do apoio logístico às UAe e UAer desdobradas, as UCI Operacionais

(UCI/OP) vem apoiando também Unidades envolvidas em Operações Conjuntas,

independentemente da Força Singular, como no caso das Operações Ágata. Nas

recentes distribuições de componentes materiais (quantidade e qualidade) das

UCI/OP para atender à modernização e o reequipamento das UCI adotou-se como

referência uma “Configuração Básica” (acervo mínimo), dimensionada para prover

apoio adequado para até 150 militares desdobrados. Tal estratégia deveu-se à

necessidade de se manter a operacionalidade das Unidades envolvidas em

manobras/exercícios militares em todos os COMAR, mesmo diante do atual

contingenciamento de recursos.

Os acervos das UCI Instrucionais (UCI/INST), por sua singularidade, não

obedecem à “Configuração Básica” das UCI/OP, requerendo um acervo

diferenciado, tanto em termos quantitativos quanto qualitativos. Isso se deve a seu

modus operandi particular no apoio logístico ao efetivo de cadetes/alunos e de

instrutores, durante os exercícios de campanha (EXEC), na sua maioria,

caracterizados por um grande efetivo, reduzido nível de conforto etc.

Os materiais e equipamentos referentes às 03 (três) UCI/PE encontram-se

atualmente lotados na Base Aérea dos Afonsos (BAAF), aguardando definição do

Estado-Maior quanto às suas destinações finais. Destaca-se que a Unidade Celular

de Pronto Emprego (UCI/PE) é a UCI capaz de suportar uma operação em terreno

acidentado, empregando aeronaves de asas rotativas (CH 34 – Aeronave Super-

Puma ou CH 36 – Aeronave de Asas Rotativas) que possam fornecer o suporte a 16

combatentes, com todo aparato logístico para apoiar uma operação de resgate,

proporcionando esteio à tarefa de alimentação, repouso e recuperação do moral,

funções relativas à Intendência Operacional.

O efetivo apoiado pela UCI/TEC, quando do atendimento ao acionamento do

GABCRISE – situações de calamidades, desastres naturais, acidentes aéreos –

pode ser ampliado com o incremento em seu acervo material (barracas, camas de

campanha, gerador, etc).

Verifica-se que a grande quantidade de manobras militares envolvendo

desdobramento de Unidades ou frações de tropa, ocorrendo simultaneamente em

uma mesma Região (COMAR), tem demandado, muitas vezes, um suporte logístico

a efetivos superiores a 250 militares. Tal situação exigiria, então, a existência de

28

mais de uma UCI por COMAR (itens 2.18 e 4.3.3, do MMA 400-1/1994) ou a

ativação de UCI jurisdicionadas a outros COMAR (itens 4.2.3 e 4.2.11, do MMA 400-

1/1994) para complementar o apoio requerido, entretanto tal situação ainda não foi

levada a estudo.

Os materiais que compoem uma UCI completa (250 homens) encontra-se no

Anexo A do presente estudo.

4.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente estudo utilizou-se de metodologia básica adaptada de Lobato et al.

(2006). A figura a seguir representa a metodologia utilizada:

Figura 2 – Metodologia de Planejamento Estratégico

Fonte: Adaptado de Lobato et al (2006)

4.3 MISSÃO DO SISIOP

Exercer as tarefas de apoio ao homem, em tempo de paz ou de guerra, nas

áreas de Assistência Social, transporte de bagagem no âmbito nacional e

1.Definição das diretrizes

estratégicas

5.Implantação do balanced

scorecard

6.Formulação de metas e

indicadores insitucionais

4.Desenvolvimento das

estratégias empresariais

3. Análise da visão de futuro

2. Análise da missão

sistêmica

29

internacional, treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos de Oficiais

intendentes e graduados da especialidade administração, bem como planejar e

coordenar as ações vinculadas ao Sistema de Intendência Operacional.

4.4 VISÃO DE FUTURO DO SISIOP

Ser reconhecido como um sistema capaz de proporcionar, sem afetar o meio

ambiente e dentro de conceitos modernos, com alto grau de pronta resposta, o apoio

integral ao homem em qualquer tipo de terreno e ambiente.

4.5 RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS

Os recursos orçamentários previstos no Projeto Intendência Operacional para

a modernização e criação de UCI, no triênio 2010, 2011 e 2012 são resumidos no

quadro a seguir:

Figura 3 – Recursos Orçamentários até 2014 - Projeto Intendência Operacional

Fonte: Estudo 001/SDEE/2012 * (R$ 1,00 * 1.000.000,00)

A previsão do SISIOP é que os valores planejados no PEMAER e não

descentralizados até 2014 sejam replanejados nos anos subsequentes até 2031.

Considerando o que foi estabelecido pelo EMAER o reaparelhamento previsto

das UCI está descrito no quadro abaixo:

30

Figura 4 – Distribuição de UCI até 2014 - Projeto Intendência Operacional


4.6 VALORES NECESSÁRIOS PARA COMPLEMENTAR AS UCI

Com base no valor total da configuração básica (somente UCI/OP): R$

2.294.499,60 (atualizado em dez/2011) e no valor total da configuração completa

(somente UCI/OP): R$ 3.729.398,56 (atualizado em dez/2011), a figura abaixo

consolida as necessidades de aporte de recursos para completamento das UCI.

Considera-se, por definição, que as UCI/INST não possuem configuração básica:

COMAR OM Sede Valores Necessários para completar as UCI (R$)

Configuração Básica Configuração Completa

I BABE 726.272,49 2.161.171,45

II BARF 111.825,68 1.546.724,64

III BASC 1.270.553,39 2.705.452,35

EPCAR não aplicável 2.009.317,71

IV

BACG 2.294.499,60 3.729.398,56

AFA não aplicável 932.709,68

EEAR não aplicável 2.143.372,36

V BACO 2.120.325,42 1.646.934,38

BASM 2.294.499,60 3.729.398,56

VI BAAN 2.294.499,60 3.729.398,56

VII

BAMN 141.098,40 1.575.997,36

BAPV 2.294.499,60 3.729.398,56

BABV 2.294.499,60 3.729.398,56

31

Total 15.842.573,38 33.368.672,73

Figura 5 – Valores necessários para complementar as UCI (atualizados em julho de 2012)


Assim sendo, evidencia-se a necessidade de efetiva descentralização

orçamentária dos recursos ainda não recebidos no Projeto Intendência Operacional

pelo PEMAER (conforme a “diferença” constante na Figura 3), mesmo que a decisão

pelo complemento das UCI seja pela opção de configuração básica.

4.7 METAS E INDICADORES INSTITUCIONAIS

As Metas estabelecidas para o triênio 2010, 2011 e 2012 se concentram em:

1. Capacitar, anualmente, planejadores e operadores logísticos de UCI, em

COMAR distintos;

2. Reciclar, anualmente, planejadores e operadores logísticos de UCI, em

COMAR distintos e

3. Reequipar um determinado número de UCI por ano.

As três figuras a seguir sintetizam os indicadores institucionais estabelecidos

para o o triênio em estudo:

Percentual de planejadores e operadores logísticos de UCI capacitados no ano

Objetivo da

Mensuração

Auxiliar na avaliação do incremento regional de capacidade de apoio

logístico de UCI ocorrido no ano, em termos da disponibilidade de novos

recursos humanos qualificados.

Identificação

das

Variáveis

Quantidade de planejadores e operadores de UCI capacitados.

Origem dos

dados

empregados

na fórmula

Relação de planejadores e operadores capacitados no ano.

Fórmula do

Indicador de

Desempenho

x = (Quantidade de planejadores e operadores de

UCI capacitados) x 100%

Figura 6 – Indicador Institucional do SISIOP

Fonte: Autor (2012)

32

Figura 7 – Indicador Institucional do SISIOP

Fonte: Autor (2012)

Percentual de UCI reequipadas no ano

Objetivo da Mensuração

Auxiliar na avaliação do incremento de capacidade

de apoio logístico de UCI ocorrido no ano, em termos

de unidades prontas para emprego.

Identificação das Variáveis Quantidade UCI reequipadas.

Origem dos dados empregados na

fórmula

Relação das UCI reequipadas no ano.

Fórmula do Indicador de

Desempenho

u = (Quantidade de UCI reequipadas) x 100%

3

Periodicidade e Responsável pela

Medição

Periodicidade: anual.

Responsável: Chefe da Divisão de Intendência

Operacional.

Figura 8– Indicador Institucional do SISIOP

Fonte: Autor (2012)

Para fins de análise, as metas institucionais para o ano de 2011 foram assim

estabelecidas e mensuradas:

Meta 01

Capacitar, no ano, um total de 100 planejadores e

operadores logísticos de UCI, em dois COMAR

distintos.

Data e Valor da Última Medição Data: 31/12/2011.

Valor da Medição: 34 (trinta e quatro).

Avaliação do Controle Interno da

SDEE sobre o desempenho da

Organização

34% (ruim).

Percentual de planejadores e operadores logísticos de UCI reciclados no ano

Objetivo da Mensuração

Auxiliar na avaliação do incremento regional de capacidade

de apoio logístico de UCI ocorrido no ano, em termos de

atualização técnica dos recursos humanos.

Identificação das Variáveis Quantidade de planejadores e operadores de UCI

reciclados.

Origem dos dados

empregados na fórmula Relação de planejadores e operadores reciclados no ano.

Fórmula do Indicador de

Desempenho

r = (Quantidade de planejadores e operadores reciclados) x

100%

50

Periodicidade e Responsável

pela Medição

Periodicidade: anual.

Responsável: Chefe da Divisão de Intendência Operacional.

33

Meta 02

Reciclar, no ano, um total de 50 planejadores e

operadores logísticos de UCI, em dois COMAR

distintos.


Valor da Medição: 0 (zero).



Organização

00% (péssimo).

Meta 03 Reequipar 03 UCI no ano.


Valor da Medição: 02 (duas).



Organização

66,67% (regular).

Figura 9– Indicador Institucional do SISIOP - 2011

Fonte: Autor (2012)

Verifica-se que somente 34% da meta 1 foi atingida, pois não fora realizado, no

período em questão, o Estágio de Intendência Operacional (EIOP) – Módulo I

(operadores logísticos de UCI), destinado a graduados e praças do Comando da

Aeronáutica. Desta forma, nenhuma capacitação nessa esfera de atuação fora

registrada. Ainda, somente os Aspirantes-a-Oficial Intendente, à época, 34 (trinta e

quatro) militares, foram capacitados por meio do EIOP – Módulo II, contabilizando

100% dos planejadores logísticos de UCI no ano.

Quando à meta 2, constata-se que não houve reciclagem de operadores no

triênio em estudo e em relação à meta 3, somente 02 (duas) UCI foram reequipadas

em 2011 devido à indisponibilidade de aeronave para remessa dos itens de

campanha para a UCI sediada na Base Aérea de Belém (BABE), apesar de os

mesmos já se encontrarem disponíveis para distribuição no Depósito Central de

Intendência (DCI).

34

5 CONCLUSÃO

Este estudo iniciou com a intenção de avaliar o impacto financeiro do

contigenciamento sofrido, no triênio 2010, 2011 e 2012, com reflexo no objetivo

inscrito no PEMAER de “alcançar a excelência da capacidade operacional da FAB”.

Para tanto, efetuou-se uma avaliação da estrutura de apoio ao homem na FAB,

legada à Intendência, especificamente à Diretoria de Intendência, como Órgão

Central do Sistema de Intendência Operacional, bem como uma análise histórica, à

luz da doutrina militar vigente, da Unidade Celular de Intendência.

O estudo acerca das Unidades Celulares de Intendência teve por objetivo

principal contextualizar o tema, conduzindo-o ao entendimento sobre as

peculiaridades das atividades logísticas desenvolvidas em ambiente de campanha,

bem como sobre a condução de outras missões reais em que a FAB, por força

constitucional e doutrinária, é chamada com o objetivo de prover o apoio necessário

ao deslocamento de Unidades Aéreas da Aeronáutica.

Por se tratar de um problema de planejamento estratégico e adequação do

orçamento de Defesa, houve a necessidade de promover em estudo da literatura

sobre planejamento, sugerindo finalmente a adoção de um modelo metodológico de

planejamento estratégico permitindo ampla aceitação como solução empresarial,

governamental e educacional, de interface bastante amigável, possibilitando a

análise das metas e indicadores institucionais do SISIOP no triênio 2010-2012.

Após a utilização da metodologia para o estudo, os resultados mostraram que o

crescente contingenciamento sofrido pelo Projeto Intendência Operacional ocasiona

atualmente um déficit de R$ 15.842.573,38 para o recompletamento das UCI

existentes no valor total da configuração básica e de R$ 33.368.672,73 no valor total

da configuração completa. Assim sendo, é premente a necessidade de efetiva

descentralização dos recursos orçamentários inicialmente planejados para o Projeto.

Ao longo do trabalho, identificou-se a necessidade de alinhar-se às modernas e

recentes contribuições da Estratégia Nacional de Defesa que tem por objetivo

principal a modernização da estrutura nacional de defesa, enfatizando ações básicas

a serem perquiridas pelas Forças, em especial, pela Força Aérea Brasileira, para

adequarem-se aos novos tempos.

35

REFERÊNCIAS

BAYE, Michael R. Managerial Economics and Business Strategy, 5. ed. The

McGraw-Hill Companies, Inc., 2006.

BRASIL. Comando da Aeronáutica. Estado-Maior da Aeronáutica. Doutrina Básica

da Força Aérea Brasileira: DCA 1-1. Brasília, DF, 2012.

______. Diretoria de Intendência. Norma do Sistema de Intendência Operacional:

NSCA 400-2. Rio de Janeiro, RJ, 2008.

______. Diretoria de Intendência. Regulamento da Diretoria de Intendência:

ROCA 21-26. Rio de Janeiro, RJ, 2005.

______. Diretoria de Intendência. Regulamento do Depósito Central de

Intendência: ROCA 21-27. Rio de Janeiro, RJ, 2008.

______. Estado-Maior da Aeronáutica. Apoio Logístico às Unidades

Desdobradas: MMA 400-1. Brasília, DF, 1994.

______. Estado-Maior da Aeronáutica. Doutrina de Logística da Aeronáutica: DCA

2-1. Brasília, DF, 2003.

______. Estado-Maior da Aeronáutica. Glossário da Aeronáutica: MCA 10-4.

Brasília, DF, 2001.

______. Estado-Maior da Aeronáutica. Manual de Unidade Celular de Intendência:

MMA 400-3. Brasília, DF, 1976.

______. Estratégia Nacional de Defesa. Brasília, 2008B. Disponível em:

<http://www.defesa.gov.br>. Acesso em: 11 mar 2012.

______. Ministério da Defesa. Secretaria de Logística e Mobilização. Doutrina de Logística Militar: MD42-M-02. Brasília, DF, 2002.

KAPLAN, Robert. NORTON, David. A Estratégia em Ação: balanced scorecard.

Rio de Janeiro: Campus, 1997.

LOBATO, David Menezes; FILHO, Jamil Moysés; TORRES, Maria Cândida;

RODIGUES, Murilo Alambert. Estratégias de Empresas. Rio de Janeiro: FGV,

2006.

OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e

práticas. São Paulo: Atlas, 1998.

PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELOS, Paulo. Sucesso Empresarial

Planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

36

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um

desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

SAATY, Thomas L. Método de Análise Hierárquica. São Paulo: McGraw-Hill,

Makron Books, 1991.

37

ANEXO A - NECESSIDADES UCI/OP COMPLETAS (250 HOMENS)

Barracas, Encerados e Revestimentos

# Descrição Un. Quant.

01 Barraca Modular de Campanha (BMC). un. 45

02 Conjunto elétrico para BMC. un.

45

03 Sombrite un. 01

04 Rede de camuflagem para barracas de campanha. un.

45

Quantificação das Barracas Modulares de Campanha

Barraca Função Quant

Alojamento Repouso e recuperação da tropa 33

Refeitório Alimentação 04

Almoxarifado Estoque de consumíveis classe II 02

Despensa (rancho) Estoque de consumíveis classe I 02

Material Armazenagem de ferramentas, equipamentos, sobressalentes 01

Atividades recreativas Sala de TV e jogos 02

Administração Chefia da UCI 01

Total 45

Materiais e Jogos para Recreação


1 Jogo de xadrez (peças e tabuleiro). un. 03

2 Jogo de gamão (peças e tabuleiro). un.

03

3 Jogo de damas (peças e tabuleiro). un. 03

4 Bola de futebol de campo em poliuretano; peso aprox.: 420g. un. 02

5 Bomba para encher (mangueira de ar em borracha, e agulha em liga de zinco). un.

01

6 Jogo de dominó. un. 05

7 Jogo de baralho. un.

05

38

Equipamentos Eletrônicos


1 Televisão em cores, formato 16:9; dimensão: 46 polegadas; fonte de alimentação bivolt;

transmissão/recepção: NTSC, PAL M, PAL N; controle remoto (case incluso). un. 03

2 Notebook para uso militar, com proteção de choque – MIL-STD-810F e IP65 Certification-1. un. 01

3 Multifuncional (impressora, scanner e copiadora); impressão colorida e preto e branco; scanner

de mesa. un.

01

4 Rádio portátil bivolt, c/ CD/AM/FM; com alça para transporte; peso aprox.: 1,8kg; saída para

fone de ouvido. un.

02

5

Aparelho de DVD,; bivolt, menu multilinguas, seleção de legendas, menu em português, controle

remoto display digital, entrada USB; saída de áudio digital coaxial, saída de áudio e vídeo

composto; decodificador de áudio digital (AC3); proteção de tela.

un. 01

6 Rádio comunicador; 14 canais e 38 códigos; faixa de frequência UHF; bateria recarregável de

NiMH; alcance; 3km em campo aberto; incluídos: 02 baterias recarregáveis, 01 carregador duplo un. 02

1

7 Ferro de passar roupa à vapor; voltagem 110V ou 220V; seletor de temperatura; luz indicativa

de funcionamento; cordão elétrico gira-tório; desligamento automático; un. 05

Mobiliário

1 Distribuição: Chefe da UCI (01) e Encarregado-geral da UCI (01).

2 Item destinado à guarda e à proteção de consumíveis de expediente e documentos expedidos ou recebidos pela UCI durante

a manobra.

3 Distribuição: Administração (03); Almoxarifado (01).

4 Distribuição: Refeitório (30); Extras - apoio no serviço de alimentação (10).


1 Cama de campanha dobrável. un. 250

2 Armário multiuso desmontável com 03 (três) prateleiras2.

un. 03

3 Mesa dobrável para escritório (incluso no conjunto de cases) un. 043

4 Mesa dobrável para refeitório. un.

404

5 Cadeira dobrável para refeitório e administração un. 130

6 Tábua de passar roupa. un.

04

7 Mastro desmontável. un. 01

8 Quadro para mapa/gráficos. un.

01

9 Capa para cadeira (encosto). un. 120

39

Rouparia, Tecidos e Aviamentos


1 Cobertor azul. un. 5005

2 Colcha branca de algodão. un. 500

3 Lençol branco de algodão. un. 500

4 Fronha branca de algodão. un.

500

5 Travesseiro de espuma. un. 250

6 Toalha de banho branca de algodão. un.

500

7 Toalha de mesa de plástico. un. 706

8 Avental de plástico para cozinha. un.

06

9 Jogo americano com timbre da Intendência Operacional. un. 120

10 Abrigo de chuva impermeável (diversos números) un.

257

11 Galocha (diversos números) un. 25

12 Bandeira do Brasil, tamanho no 02 un. 01

13 Insígnia de Tenente-Brigadeiro do Ar un. 01

14 Insígnia de Major-Brigadeiro do Ar un. 01

15 Insígnia de Brigadeiro do Ar un. 01

16 Insígnia de Major-Brigadeiro Intendente un. 01

17 Insígnia de Brigadeiro Intendente un. 01

18 Insígnia de Major-Brigadeiro Engenheiro un. 01

19 Insígnia de Brigadeiro Engenheiro un. 01

20 Insígnia de Major-Brigadeiro Médico un. 01

21 Insígnia de Brigadeiro Médico un. 01

22 Insígnia de Brigadeiro de Infantaria un. 01

23 Insígnia de Coronel Aviador un. 01

24 Insígnia de Coronel Intendente un. 01

5 Quantidade correspondente a 02 (dois) conjuntos, visando reposição durante a lavagem.

6 Distribuição: Refeitório (30), tendo mais 30 para troca (lavagem). As demais, 10 no total, serão usadas no apoio ao

RODOMAPRE.

7 Quantidade correspondente ao efetivo médio de operadores da UCI.

40

25 Insígnia de Coronel de Infantaria un. 01

26 Insígnia de Coronel Engenheiro un. 01

27 Insígnia de Coronel Médico un. 01

28 Insígnia de Tenente-Coronel Aviador un. 01

29 Insígnia de Tenente-Coronel Intendente un. 01

30 Insígnia de Tenente-Coronel de Infantaria un. 01

21 Insígnia de Tenente-Coronel Engenheiro un. 01

22 Insígnia de Tenente-Coronel Médico un. 01

23 Insígnia de Major Aviador un. 01

24 Insígnia de Major Intendente un. 01

25 Insígnia de Major de Infantaria un. 01

26 Insígnia de Major Engenheiro un. 01

27 Insígnia de Major Médico un. 01

28 Insígnia de Capitão Aviador un. 01

29 Insígnia de Capitão Intendente un. 01

30 Insígnia de Capitão de Infantaria un. 01

31 Insígnia de Capitão Engenheiro un. 01

32 Insígnia de Capitão Médico un. 01

Refrigeração e Calefação


1

Climatizador de ar (quente/frio) para BMC, 36.000 BTU de capacidade do tipo unidade acoplada

ROOF-TOP, instalado em carro móvel para deslocamento e guarda de acessórios, dutos, fiação,

mangueiras

un. 258

Preparação e Fornecimento de Alimentação


1 Módulo Automotivo de Alimentação a Pontos Remotos (RODOMAPRE)9. un. 01

8 Distribuição: Administração (01); Sala de Estar (01); Almoxarifado (01); Despensa (01); Refeitório (02); Alojamento (17).

Não estão sendo considerados equipamentos de reserva.

9 Equipamento inclui além do caminhão, a carroceria com, no mínimo, os seguintes equipamentos: forno combinado de

41

2 Pia inox para lavagem de louças e higienização de hortaliças. un. 02

3 Mesa de inox 304 med. 3,0 x 1,0 metros para pré-preparo de alimentos e apoio no deposito de

secos. un.

03

4 Aparador térmico com capacidade para 6 GN´s de 20 litros. un. 02

5 Freezer horizontal 519 litros. un.

02

6 Conjunto de talheres (garfo, colher e faca de mesa e de sobremesa e colher para café). dz. 28

7 Conjunto de utensílios para preparar e servir alimentos (concha, escumadeira, colher de arroz,

garfo, faca de açougueiro, pegador de massas, pegador de saladas). un. 06

8 Copo de 300ml para água e sucos dz. 28

9 Xícara e pires com 180ml para café da manhã. dz. 05

10 Jarras para suco. un. 30

11 Ração Operacional R4-B un. 6010

12 Recipiente Gastronorm, cap. 20 litros un. 12



15 Caixa Isotérmica un. 4

16 Garrafa Térmica, capacidade: 10 litros un. 4

17 Bandeja para garçon un. 4

18 Tábua de polietileno un. 4

19 Cortador de frios, 220V un.

1

20 Processador de alimentos, 220V un. 1

21 Bebedouro elétrico para galão de 20 litros un.

3

Geração e Fornecimento de Energia


1 Gerador de Energia Elétrica à diesel, 150kVA un. 02

2 Gerador de Energia Elétrica à diesel, 50kVA un.

02

100L, máquina de gelo, cafeteira, máquina de lavar louças, câmara fria de congelados e resfriados, fritadeira basculante, pia,

bancadas, de acordo com especificações da SDAB.

10 Quantidade destinada ao suporte inicial de alimentação, em operação, quando da montagem/desmontagem de

acampamento na ausência de apoio local. Esta quantidade poderá sofrer alterações em função do histórico de localidades que

as UCI desdobram.

42

3 Gerador de Energia Elétrica à diesel, 10kVA un. 02

4 Cordão de luz fluorescente 10W; comp: 8 metros. un. 05

5 Plug de embutir 3P + T63 – 220A. un. 20

6 Plug 2P triangular c/ pinos cilíndricos 0,4mm, 10A/250V. un. 10

7 Abraçadeira de nylon c/ ranhuras, 202. un. 100

8 Abraçadeira tipo auto vedante 195, modelo T-19. un. 100

9 Abraçadeira tipo auto vedante 508, modelo T-250R. un. 50

10 Abraçadeira tipo auto vedante 300, modelo T-250. un. 50

11 Cabo elétrico flexível; tensão isolamento: 750; tipo: PP; têmpera condutor mole; formação do

cabo: 3 x 2,5mm (rolo: 100 metros). rol. 01

12 Cabo elétrico flexível; tensão isolamento: 750; tipo: PP, multipolar formação do cabo: 3 x 6mm

(rolo: 100 metros). rol.

01


(rolo: 100 metros). rol.

01

14 Cabo elétrico nu cobre; material cabo eletrolítico; revestimento PVC; tensão isolamento: 1, cor

preta; seção nominal: 25 (rolo: 100 metros) rol. 01

15

Disjuntor baixa tensão, funcionamento termomagnético; caixa moldada; número de pólos: 01;

acionamento: alavanca; tensão máxima de operação: 600/250; corrente nominal: 40A;

frequência nominal: 50Hz; capacidade interrupção simétrica: 14/600 KA/VCA.

un. 10

16


acionamento: alavanca; tensão máxima de operação: 380V; corrente nominal: 25A; frequência

nominal: 60Hz; capacidade interrupção simétrica: 10/220 KA/VCA.

un. 10

17


acionamento: alavanca;; corrente nominal: 90A; frequência nominal: 60Hz; capacidade

interrupção simétrica: 65/220 KA/VCA.

un. 10

18


acionamento: alavanca;; corrente nominal: 220A; frequência nominal: 60Hz; capa-cidade


un. 04

19


acionamento: alavanca;; corrente nominal: 150A; frequência nominal: 60Hz; capacidade


un. 04

20 Lâmpada lux mista; tensão nominal: 220V; potência nominal: 250W, tipo base EDSON – 40mm,

tipo bulbo elíptico; diâmetro máximo: 91mm. un. 10

21 Interruptor simples c/ tomada universal quadrada 10A/250V. un.

10

22 Fita isolante em PVC auto-extinguível, classe: D-5, cor preta, anti-chama; 33 SCOTCH; medida:

9mm x 20m. un. 100

23 Fita elétrica de alta tensão 23 IB SCOTCH; medida: 19mm x 10m. un. 20

24 Lâmpada eletrônica fluorescente compacta; luz branca fria; 28W/ 220V; base E-27. un.

50

43

25 Lâmpada eletrônica fluorescente compacta; luz amarela fria; 28W/ 127V; base E-27. un. 200

26 Quadro de distribuição; conteúdo: caixa de passagem: 100 x 120cm, disjuntor modelo CA

termomagnético de 200A; 06 tomadas modelo STECH. un.

03


(rolo: 100 metros). rol. 01


(rolo: 50 metros). rol. 01

Fornecimento e Tratamento de Água e Esgotos


1 Módulo sanitário containerizado, com 04 unidades de serviço (box) contendo cada uma

chuveiro elétrico, vaso sanitário e pia. un. 05

2 Módulo de lavanderia containerizado. un. 02

3 Módulo individual de banho – cabine simples11

. un.

0512

4 Módulo individual de sanitário – cabine simples31

. un. 0532

5 Estação de tratamento de água. un. 01

6 Coletor de dejetos un. 01

7 Tanque flexível (bladder) de 15.000 litros. un. 0213

Ferramentas Manuais


1 Alicate universal, c/ cabo isolado (isolação: 1.000V); fosfatizado com faces lixadas. un. 02

2 Alicate de corte diagonal, c/ cabo isolado (isolação: 1.000V). un. 02

3 Alicate bico meia cana, c/ cabo plastificado. un. 02

4 Alicate multiuso para eletricista, c/ cabo plastificado. un. 02

5 Alicate de pressão de bico reto. un. 02

6 Alicate para cortar cabos/arames – corta arames duros e cordoalhas de aço, c/ sistema de trava. un. 02

11

Equipamento destinado a prover o serviço de higienização da UCI a pequenas operações, ou aquelas sob restrição de apoio

de empilhadeira ou caminhão muck, que possibilitam o transporte e manuseio dos sistemas containerizados. Entretanto, até o

presente momento, os materiais testados pela UCI/TEC não tem atendido à operacionalidade que a UCI necessita,

especificamente, no processo de montagem/desmontagem dos mesmos. Novas opções, então, far-se-ão necessárias para

atender eficientemente as demandas das UCI operacionais.

12 Em função da carência de experiência em campo no uso destes equipamentos, assim como fundamentado nas razões

supracitadas, os valores apresentados aqui são puramente empíricos. Dependendo da necessidade da UCI, essas quantidades

poderão ser acrescidas.

13 Distribuição: Água (01) e Combustível (01). Não estão sendo considerados equipamentos reservas.

44

7 Alicate desencapador de fios, para desencapar fios de 0,5 a 6mm

2, c/ parafuso regulador de

abertura. un. 02

8 Chave ajustável/inglesa cromada, 8”. un. 02



11 Chave de grifo, tipo stillson, 10”. un. 02



14 Chave de fenda teste; haste niquelada; voltagem: 100 a 500V. conj. 02

15 Jogo de chaves fixas; 12 peças: de 6 a 32mm. conj. 02

16 Jogo de chaves de fenda/Phillips; 10 peças. conj. 02

17 Jogo de chaves estrela; 12 peças: de 6 a 32mm. un. 02

18 Cortador de tubos de PVC, de 42mm. un. 02

19 Arco de serra de 12”; duas posições para a serra: 55o e 90

o (acompanha lâmina de serra). un. 02

20 Serrote 20”; lâmina de alto teor de carbono; calibre: 0,9mm; 7 dentes por polegada. un. 02

21 Martelo de unha, c/ cabo de madeira; med.: 27mm. un. 03

22 Marreta, c/ cabo de madeira; peso: 1.000g. un. 02

23 Cinto para ferramentas14

un. 03

24 Pé de cabra un. 01

Ferramentas de Sapa


1 Enxada c/ cabo; estampada; 38mm. un. 02

2 Enxadão estampado c/ cabo; 38mm. un. 02

3 Pá ajuntadeira c/ cabo, tipo quadrada. un. 02

4 Pá de bico c/ cabo no 4.

un. 01

5 Cavadeira articulada c/ cabo. un. 02

6 Cavadeira reta c/ cabo. un. 02

14 Encontram-se disponíveis no mercado cintos de couro para ferramentas, em nylon, destinados a carpinteiros ou eletricistas.

Entretanto, faz-se necessário o desenvolvimento de cintos na cor verde, para uso com uniforme de campanha.

45

7 Picareta larga c/ cabo. un. 01

8 Foice estampada c/ cabo; modelo: roçadeira. un. 03

9 Facão para mato c/ cabo; aço SAE 1070; dureza 52HRC; 18”. un. 04

10 Machado aço temperado c/ cabo. un. 02

11 Machadinha c/ unha e cabo. un. 02

12 Ancinho/rastelo c/ cabo; 14 dentes. un. 05

13 Vassoura para grama c/ cabo; 22 dentes. un. 02

14 Pulverizador agrícola; costal; capacidade: 10 litros. un. 01

Ferramentas de Corte


1 Lima para motosserra; diâmetro: 3/16” x 8”. un. 01

2 Lima para enxada un. 01

3 Lima chata (mecânica) c/ cabo; picado/corte grosso; med.: 6”. un. 01

4 Lima meia cana (mecânica) c/ cabo; picado/corte grosso; med.: 6”. un. 01

5 Escova manual para lima, c/ cabo de madeira; cerdas de aço carbono un. 01

6 Jogo de brocas para concreto; broca com ponta de metal duro/vídea; 5 peças. un. 01

7 Jogo de brocas 03 pontas para madeira; aço carbono, para furar madeira e derivados. un. 01

Ferragens


1 Escada de metal; capacidade: 120kg com carga; pés e degraus anti-derrapantes; c/ 6 a 9

degraus. un. 01

2 Almotolia; bomba para óleo; bico flexível regulável; corpo metálico. un.

01

3 Corda em carretel, c/ alma; 5mm; cor verde; comp: 190 metros. rol. 05

4 Carrinho para armazém c/ 2 rodas pneumáticas; capacidade: 180kg. un.

02

5 Funil metálico reto un. 02

6 Funil metálico c/ 1 cotovelo. un.

01

7 Torno/morsa de bancada fixo, aço forjado; abertura: 5”. un. 01

8 Carrinho de mão; caçamba metálica; capacidade da caçamba: 55 litros; cor preta; un.

01

9 Caixa de metálica para ferramentas c/ gavetas. un. 04

46

Maquinários Diversos


1 Roçadeira à gasolina; haste com liga de alumínio; sistema anti-vibratório; acompanha: lâmina 3

pontas, cabeçote de nylon, cinto lateral, óculos de segurança transparente. un. 03

2 Lavadora de alta pressão; monofásica; pressão máxima: 1.500 libras; vazão: 4 litros/hora;

potencia: 1,7kW; acompanha: carrinho, bico e mangueira. un. 01

3 Furadeira com impacto, c/ velocidade variável; reversível; capacidade: ½”; potência: 700W;

acompanha: mandril c/ chave e empunhadeira auxiliar. un.

01

4 Motosserra à gasolina, 2 tempos; comprimento do sabre: 16”; cilindradas: 45cc; capac. do

tanque combustível: 0,55 litros; capac. do tanque de óleo: 0,26litros; semi-profissional. un. 02

Instrumentos de Medição


1 Trena longa, 50m, em caixa de fibra inoxidável; com alavanca de rebobinamento da fita. un. 01

2 Multímetro digital, tensão contínua: 1000V; tensão alternada: 750V; corrente contínua: 10A;

resistência: 2m ; teste de diodos; teste de transistores; alimentação: 1 bateria de 9V. un.

02

Equipamentos para Segurança e Proteção Individual


1 Óculos de proteção, transparente, lente em policarbonato resistente a impactos e choques

físicos de materiais sólidos e líquidos. un. 10

2 Respirador descartável, tipo concha, para poeiras e névoas, sem válvula respiradora (pacote c/

50 unidades). pct.

10

3 Protetores auditivos, tipo plug, de espuma. par 50

4 Luvas de látex, antiderrapante na palma e nos dedos, forradas com flocos de algodão, na cora

amarela. par

10

5 Luvas de malha pigmentada, branca com pigmentos pretos de PVC, 4 fios, com punho de

plástico. par

25

6 Botas de PVC, preta cano curto (24cm), com forro, solado antiderrapante, para locais alagados,

resistente a graxa, óleo, ácido, solvente e sangue (números variados). par 10

7 Extintor de Incêndio classe A. un. 17

8 Extintor de Incêndio classe B. un.

03

9 Extintor de Incêndio classe C. un. 03

10 Abafador de ruídos composto por 2 conchas quadradas e um arco (haste) construído em plástico

rígido (atenuação 16dB NRRsf). un.

05

11 Cinto eletricista c/ suporte para ferramentas15

. un. 02

Recipientes para Acondicionamento e Embalagem

15

Encontram-se disponíveis no mercado cintos de couro para ferramentas, em nylon, destinados a carpinteiros ou eletricistas.

Entretanto, faz-se necessário o desenvolvimento de cintos na cor verde, para uso com uniforme de campanha.

47


1 Conjunto de box especial para mobilidade, contendo 50 unidades. un. 01

Viaturas e Equipamentos Automotivos


1

Utilitário 4x4, para transporte de tripulantes e carga; c/ capota removível; carroceria metálica;

combustível: diesel; 05 marchas avante e 01 marcha a ré; suspensão traseira e dianteira;

potência aprox. do motor: 90kW; torque máximo do motor: 350Nm; velocidade máxima:

120km/h; lanterna tipo militar dianteira (farol comboio).

un. 01

2 Reboque tanque16

para água/combustível, tipo trailer, volume aprox: 2.500 litros. un. 01

3 Empilhadeira, capacidade: 4 toneladas. combustível: diesel. un. 01

4 Caixa de ferramentas para automóveis c/ maleta. un.

01

5 Cabo de transmissão/chupeta; para bateria; comprimento: 2,5m; fio: 6mm

2 (vermelho/preto) c/

garras cobreadas. un. 01

6 Carregador de bateria c/ auxiliar de partida de 50A. un. 01

7 Auxiliar de partida c/ compressor de ar direto embutido; 300A, 12V; indicador de carga LED. un. 01

8 Luz de emergência recarregável para automóveis; corrente: 0,3A; un. 02

9 Chave de roda – cruz (17 x 19 x 21), c/ espátula. un. 01

10 Triângulo automotivo c/ base fixa. un. 01

11 Farol de socorro; lâmpada 21W c/ plug para ligar no isqueiro. un. 01

16 Equipamento destinado a viabilizar o transporte de água ou combustível, conforme o caso, entre a fonte e a UCI, em

localidades de desdobramento cujo respectivo apoio inexista – municípios ou cidades isoladas na região norte do país.

MENDES, Marcos Antonio Lopes. Distribuição de UCI no território ...

Documents

Transcript of MENDES, Marcos Antonio Lopes. Distribuição de UCI no território ...