Mestrado em Gestão – Projeto na BF consultores

Abril de 2015

Maria Inês Correia Rodrigues

Implementação de um modelo de RH na BF consultores

Projeto de Mestrado

Mestrado em Estudos de Gestão

Trabalho realizado sob orientação da

Professora Doutora Carolina Machado

Escola de Economia e Gestão

Mestrado em Estudos de Gestão – Projeto na BF consultores

DECLARAÇÃO

Nome

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Endereço electrónico: _______________________________ Telefone: _______________ /

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Número do Bilhete de Identidade: ______________________

Título dissertação □/tese □

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Orientador(es):

_____________________________________________________________________________________

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____________________________________________________ Ano de conclusão: ___________

Designação do Mestrado ou do Ramo de Conhecimento do Doutoramento:

_____________________________________________________________________________________

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1. É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO INTEGRAL DESTA TESE/TRABALHO APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE.

Universidade do Minho, ___/___/______

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Assinatura: ________________________________________________

Agradecimentos À minha orientadora, por se ter mostrado sempre disponível e por me indicar o caminho a seguir nas alturas mais difíceis. Motivou-me com a sua força, vontade, carisma e, acima de tudo, com as palavras certas em todos os momentos. À BF consultores, pela disponibilidade constante e por me terem recebido de braços abertos. Ao Eng. Norberto, por me ter encorajado, motivado e valorizado. À Rafafela e à Carina, por me terem recebido, acompanhado e por nunca me deixarem desanimar. À grande amiga Beatriz, pela ajuda e paciência incansáveis. Aos meus pais e irmã, pela motivação, carinho, compreensão e amor. Ao meu namorado, por ser o meu porto de abrigo e o meu companheiro desta aventura que é a vida.

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Sumário Executivo

Implementação de um Modelo de Recursos Humanos na BF consultores

Vivemos numa era em que o avanço tecnológico, as fortes oscilações no mercado e as pressões da concorrência representam fatores que influenciam

determinantemente o negócio de uma empresa. Assim, torna-se muito relevante

a importância dos Recursos Humanos enquanto potenciais fatores de diferenciação, dinamização e sucesso de uma organização. Estes representam

uma fonte de vantagem competitiva inegável e, quando correta e eficazmente geridos, transformam uma empresa, destacando-a no mercado relativamente às

outras suas concorrentes.

Para tal, é necessário saber acolher os novos colaboradores que ingressam na organização, conhecê-los pormenorizadamente, reconhecer o seu valor e

recompensá-los quando tal se revelar pertinente. Neste contexto, e no âmbito do meu projeto, propus-me criar um manual de

acolhimento, elaborar uma descrição e análise de funções e implementar um

modelo de avaliação de desempenho para a BF consultores (empresa de consultoria sediada em Braga), uma vez que a falta destas ferramentas se

revelava uma forte lacuna na empresa. Com este fim, foi estabelecido um calendário de atividades com a duração de

seis meses, as quais incluíam entrevistas, reuniões com a gerência, organização

e tratamento de informação, etc. Este calendário foi maioritariamente cumprido e, para tal, mostrou-se decisiva a disponibilidade, colaboração e interesse de

todos os membros da BF consultores. Para além disso, o facto de a organização ser constituída por apenas doze pessoas contribuiu crucialmente para o sucesso

de todo o meu trabalho, permitindo-me organizar e realizar todas as tarefas

propostas inicialmente. O projeto enquadra a revisão da literatura, a metodologia utilizada e os passos

seguidos, concretamente, até atingir os resultados propostos. No final, é feita uma análise dos resultados alcançados e do seu possível impacto na

organização, e são também facultadas algumas sugestões/recomendações.

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Executive summary

Implementation of a Human Resources Model in BF consultores

We live in an era where the technological advance, the wide fluctuation on the market and the competitive pressure are all factors which decisively affect the

company’s bussiness. Therefore, the human resources become very relevant as

differentiation, dinamization and success factors of the organization. They represent an undeniable source of competitive advantage and, when correctly

and effectively managed, they have the power to transform the company, highlighting it in the market, compared to the other competitors.

For this purpose, the company needs to know how to receive new employees,

get to know them in detail, recognize and reward them when appropriate. In this context, as part of my project, I proposed the creation of a Welcome

Manual, a Job Analysis and Description and a Performance Evaluation for BF

consultores (a consulting company located in Braga), as these were the gaps

founded.

To this end, it was established a calendar of activities with a six-month duration. These activities included interviews, meetings with the management team,

information processing, etc. This calendar was clearly fulfilled, thanks to the availability, collaboration and interest of all the BF consultores’s members.

Moreover, it should be noted that the fact that the organization has twelve

members was crucial to the success of all my work, because it allowed me to organize and perform the tasks initially proposed.

The project includes the literature review, the methodology used and the steps followed to achieve the desired effects. In the end, it is presented an analysis of

the outcomes achieved and their impact on the future of the company, as well as

some recomendations.

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Índice Agradecimentos ................................................................................................................ ii

Sumário Executivo ........................................................................................................... iii

Executive summary ..........................................................................................................iv

1. Apresentação da organização e dos problemas ..................................................... 10

2. Revisão da Literatura ............................................................................................... 12

2.1 Gestão estratégica e o papel dos recursos humanos ......................................... 12

2.2 Manual de Acolhimento ........................................................................................ 13

2.3 Análise e Descrição de Funções .......................................................................... 14

2.3.1 Métodos ......................................................................................................... 16

Observação direta (Sousa et al., 2006) ................................................................. 17

Entrevista funcional (Sousa et al., 2006) .............................................................. 17

Questionário (Sousa et al., 2006) .......................................................................... 18

Método misto .......................................................................................................... 19

2.3.2 Comunicação da Análise e Descrição de Funções ...................................... 19

2.3.3 Vantagens da Análise e Descrição de Funções (Fraga, 2008).................... 20

2.4 Avaliação de Desempenho................................................................................... 20

2.4.1 Instrumentos na avaliação de desempenho ................................................. 22

Abordagem centrada na personalidade: escalas ancoradas em traços ......... 22

Abordagem centrada nos comportamentos: escalas de escolha forçada e incidentes críticos .................................................................................................. 23

Abordagem centrada na comparação com os outros: ordenação simples.... 26

Abordagem centrada nos resultados – gestão por objetivos .......................... 26

Balanced Scorecard ............................................................................................. 29

2.4.2 O objeto da avaliação.................................................................................... 29

2.4.3 Fontes de avaliação de desempenho ........................................................... 29

Avaliação pelo superior hierárquico.................................................................... 30

Auto-avaliação (avaliação pelo avaliado) ............................................................ 30

Avaliação pelos colegas........................................................................................ 30

Avaliação pelos subordinados ............................................................................. 30

Avaliação a 360º.................................................................................................... 31

2.4.4 A formação dos avaliadores.......................................................................... 31

2.4.5 Erros na avaliação......................................................................................... 31

2.4.6 A importância do feedback e a entrevista de avaliação de desempenho.... 32

2.4.7 O método escolhido: Abordagem centrada nos resultados – gestão por objetivos ……………………………………………………………………………………………………………………………….35

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2.4.7.1 O papel da gerência na gestão por objetivos ........................................... 36

2.4.7.2 Gestão participativa dos objetivos............................................................. 36

2.4.7.3 Dimensão organizacional e motivacional.................................................. 37

2.4.7.4 Breve referência à evolução das teorias organizacionais ........................ 38

A Escola Clássica................................................................................................... 38

A Escola Neoclássica – Gestão por Objetivos ................................................... 38

2.4.7.5 Em resumo, a gestão por objetivos apresenta as seguintes caraterísticas (Chiavenato, 2001): ..................................................................................................... 39

2.4.7.6 Fixação de objetivos (Chiavenato, 2001).................................................. 39

Na fixação dos objetivos devem considerar-se os seguintes aspetos (Chiavenato, 2001): .................................................................................................. 39

2.4.7.7 Hierarquia de objetivos .............................................................................. 40

2.4.7.8 Ênfase na mensuração e no controlo (Chiavenato, 2001) ....................... 40

2.4.7.9 Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos (Chiavenato, 2001) ………………………………………………………………………………………………………………………..40

2.4.7.10 O papel do gestor, segundo a gestão por objetivos ................................. 41

3. Projeto na BF consultores ........................................................................................ 42

3.1 Manual de Acolhimento ........................................................................................ 42

Metodologia.................................................................................................................. 42

Resultados ................................................................................................................... 43

3.2 Análise e descrição de funções............................................................................ 44

3.2.1 Metodologia ................................................................................................... 44

Departamento de Gestão Estratégica ......................................................................... 46

Departamento Comercial ............................................................................................. 47

Departamento Operacional.......................................................................................... 49

Departamento de Gestão da Qualidade e IDI ............................................................. 49

Departamento Operacional – Assistência Técnica ..................................................... 56

Departamento Administrativo ...................................................................................... 60

Departamento Financeiro ............................................................................................ 62

Departamento Informático ........................................................................................... 64

3.2.2 Resultados ..................................................................................................... 66

3.3 Avaliação de Desempenho – Gestão por objetivos ............................................. 67

3.3.1 Metodologia ................................................................................................... 67

3.3.2 A avaliação de desempenho implementada:................................................ 70

3.3.3 Objetivos Gerais e respetivos pesos - BF consultores .................................... 71

3.3.3.1 Objetivos e respetivos pesos – Departamento de Gestão Estratégica .... 71

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Avaliação de Desempenho: Departamento de Gestão Estratégica – Sujeito 1 .................................................................................................................................. 72

3.3.3.2 Objetivos e respetivos pesos – Departamento Comercial........................ 73

Avaliação de Desempenho: Departamento Comercial – Sujeito 1................... 74

3.3.3.3 Objetivos e respetivos pesos – Departamento Operacional .................... 75

Avaliação de Desempenho: Departamento Operacional – Sujeito 2 ............... 76

Avaliação de Desempenho Departamento Operacional – Sujeito 3 ................ 77




3.3.3.4 Objetivos e respetivos pesos – Departamento de Assistência Técnica... 81

Avaliação de Desempenho: Departamento de Assitência Técnica – Sujeito 7 .................................................................................................................................. 82



3.3.3.5 Objetivos e respetivos pesos – Departamento Administrativo ................. 85

Avaliação de Desempenho: Departamento Administrativo – Sujeito 10......... 86

3.3.3.6 Objetivos e respetivos pesos – Departamento Financeiro ....................... 87

Avaliação de Desempenho: Departamento Financeiro – Sujeito 11 ................ 88

3.3.3.7 Objetivos e respetivos pesos – Departamento Informático ...................... 89

Avaliação de Desempenho: Departamento Informático – Sujeito 12 .............. 90

3.3.3.8 Objetivos e respetivos pesos – Departamento de Gestão da Qualidade e IDI ………………………………………………………………………………………………………………………..91

Avaliação de Desempenho: Departamento de Gestão da Qualidade e IDI – Sujeito 3 ................................................................................................................... 92

3.3.4 Entrevista de Feedback................................................................................. 93

3.3.4.1 O meu feedback específico ................................................................ 94

3.3.5 Resultados ................................................................................................... 100

Recomendações e sugestões para a BF consultores .................................................. 101

4. Conclusão ............................................................................................................... 103

Bibliografia ..................................................................................................................... 104

Anexos ...............................................................................................................................1

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Índice de ilustrações

Ilustração 1 - Fatores de especificação na análise de funções ................................................ 15 Ilustração 2 - Questões a colocar no processo de análise e descrição de funções.................... 16

Índice de quadros

Quadro 1 - Competências gerais, Departamento Gestão Estratégica...................................... 46 Quadro 2 - Competências Gerais, Departamento Comercial .................................................. 47 Quadro 3 - Análise e descrição de funções, Sujeito 1 ............................................................ 48 Quadro 4 - Competências gerais, Departamento operacional................................................ 49 Quadro 5 - Competências gerais, Departamento de Gestão da Qualidade e IDI ...................... 50 Quadro 6 - Análise e descrição de funções, Sujeito 2 ............................................................ 51 Quadro 7 - Análise e descrição de funções, Sujeito 3 ............................................................ 52 Quadro 8 - Análise e descrição de funções, Sujeito 4 ............................................................ 53 Quadro 9 - Análise e descrição de funções, Sujeito 5 ............................................................ 54 Quadro 10 - Análise e descrição de funções, Sujeito 6........................................................... 55 Quadro 11 - Competências gerais, Departamento de Assistência Técnica .............................. 56 Quadro 12 - Análise e descrição de funções, Sujeito 7........................................................... 57 Quadro 13 - Análise e descrição de funções, Sujeito 8........................................................... 58 Quadro 14 - Análise e descrição de funções, Sujeito 9........................................................... 59 Quadro 15 - Competências gerais, Departamento Administrativo.......................................... 60 Quadro 16 - Análise e descrição de funções, Sujeito 10......................................................... 61 Quadro 17 - Competências gerais, Departamento Financeiro ................................................ 62 Quadro 18 - Análise e descrição de funções, Sujeito 11......................................................... 63 Quadro 19 - Competências gerais, Departamento Informático .............................................. 64 Quadro 20 - Análise e descrição de funções, Sujeito 12......................................................... 65 Quadro 21 - Objetivos e respetivos pesos para 2015, BF consultores ..................................... 71 Quadro 22 - Objetivos e respetivos pesos para 2015, Departamento de Gestão Estratégica.... 71 Quadro 23 - Avaliação de Desempenho Departamento de Gestão Estratégica ....................... 72 Quadro 24 - Objetivos e respetivos pesos para 2015, Departamento Comercial ..................... 73 Quadro 25 - Avaliação de Desempenho Departamento Comercial ......................................... 74 Quadro 26 - Objetivos e respetivos pesos para 2015, Departamento Operacional .................. 75 Quadro 27 - Avaliação de Desempenho Departamento Operacional...................................... 76 Quadro 28 - Avaliação de Desempenho Departamento Operacional...................................... 77 Quadro 29 - Avaliação de Desempenho Departamento Operacional...................................... 78 Quadro 30 - Avaliação de Desempenho Departamento Operacional...................................... 79 Quadro 31 - Avaliação de Desempenho Departamento Operacional...................................... 80 Quadro 32 - Objetivos e respetivos pesos 2015, Departamento de Assistência Técnica........... 81 Quadro 33 - Avaliação de Desempenho Departamento de Assistência Técnica....................... 82 Quadro 34 - Avaliação de Desempenho Departamento de Assistência Técnica....................... 83 Quadro 35 - Avaliação de Desempenho Departamento de Assistência Técnica....................... 84 Quadro 36 - Objetivos e respetivos pesos para 2015, Departamento Administrativo .............. 85 Quadro 37 - Avaliação de Desempenho Departamento Administrativo .................................. 86 Quadro 38 - Objetivos e respetivos pesos para 2015, Departamento Financeiro .................... 87

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Quadro 39 - Avaliação de Desempenho Departamento Financeiro ........................................ 88 Quadro 40 - Objetivos e respetivos pesos para 2015, Departamento Informático................... 89 Quadro 41 - Avaliação de Desempenho Departamento Informático ...................................... 90 Quadro 42 - Objetivos e respetivos pesos para 2015, Departamento de Gestão da Qualidade e IDI ..................................................................................................................................... 91 Quadro 43 - Avaliação de Desempenho Departamento de Gestão da Qualidade e IDI ............ 92 Quadro 44 - Guião para entrevista de feedback.................................................................... 93

Índice de Anexos

Anexo 1 – Guião de entrevista para Manual de Acolhimento

Anexo 2 – Manual de acolhimento

Anexo 3 – Guião de entrevista para Análise e Descrição de funções

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1. Apresentação da organização e dos problemas

A BF – consultores Lda. (adiante designada por BF) é uma empresa de

consultoria portuguesa, nascida em Outubro de 1995, situada em Braga, mais

concretamente no nº 18 da Rua do Raio. Relativamente à sua área de negócio, a BF é uma empresa de consultoria que

atua ao nível do planeamento de investimentos para os seus clientes, da procura pelas melhores formas de financiamento dos mesmos e do acompanhamento do

cliente até à fase final do incentivo. Apresenta-se assim como um parceiro dos

seus clientes, apoiando-os desde a fase do planeamento estratégico do investimento até à efetiva prossecução e conclusão do mesmo.

Destarte, a BF desenvolve o seu trabalho até que o projeto de investimento se encontre finalizado e as metas associadas ao projeto garantidas, pois só assim

se obtém a maximização dos incentivos que a BF consegue fazer aprovar para

os seus clientes.

No que respeita à estrutura dos seus Recursos Humanos (RH), a BF é constituída por doze colaboradores, com a seguinte distribuição: dois sócios

gerentes, - um deles pertence ao Departamento Operacional e o outro

pertecence, simultaneamente, ao Departamento de Gestão Estratégica e ao Departamento Comercial - quatro colaboradores no Departamento Operacional,

três elementos no Departamento de Assistência Técnica, um elemento no Departamento Informático, um colaborador no Departamento Financeiro, um no

Departamento Administrativo, e um colaborador no Departamento de Gestão da

Qualidade e IDI (este colaborador também pertence ao Departamento Operacional).

Acrescente-se que esta é uma pequena empresa que valoriza de sobremaneira os seus colaboradores, dando-lhes o devido valor e reconhecimento, e em que

a tónica está na estima dos seus RH. Na BF verifica-se que há abertura e alguma

flexibilidade na relação entre a chefia e os funcionários da empresa, que se sentem suficientemente à vontade para expor as suas dúvidas, sugestões ou

dificuldades. Os colaboradores estão distribuídos por dois pisos distintos mas, não obstante, é notória a colaboração e entreajuda entre todos.

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No sentido de realizar um trabalho o mais aproximado da realidade possível, procurei que o meu projeto se inserisse no âmbito de um estágio, para que

pudesse ter contacto com o dia-a-dia da organização, acedendo a todos os

colaboradores sempre que necessitasse e tendo contacto direto com as políticas e caraterísticas particulares da empresa. Neste contexto, o meu estágio

enquadrou-se no sentido de auxiliar a organização relativamente a certas lacunas que foram detetadas, depois de um diálogo ponderado e focado nas

qualidades, mas também e sobretudo, nos defeitos ou falhas da empresa. Como

resultado, estive ao serviço da organização durante seis meses, cumprindo o seu horário como todos os outros colaboradores, atuando como

observador/analista, mas utilizando uma metodologia de investigação-ação. Fiz parte de certos projetos (principalmente ao nível da preparação para o novo

quadro comunitário), mas o meu principal papel foi o de encontrar soluções para

as dificuldades encontradas. Assim, passo a enumerar os problemas da BF, em relação aos quais me

debrucei:

• Inexistência de um manual de acolhimento;

• Inexistência de análise e descrição de funções;

• Ausência de um modelo de avaliação de desempenho.

De acordo com o atrás enunciado, procurei colmatar estas lacunas. Desse modo, e baseada na revisão da literatura anteriormente consultada e elaborada, para

melhor compreender cada um dos temas de trabalho, pude depois atuar

sustentando-me nos conhecimentos adquiridos. O facto de esta ser uma pequena empresa, com doze colaboradores, foi decisivo

no suprimento das lacunas mencionadas. Com este número de colaboradores, não demasiado elevado, foi-me possível organizar entrevistas com todos, marcar

reuniões e ter uma observação mais atenta e ponderada. Consequentemente,

pude conceber documentos pormenorizados e minuciosos e, mais importante, fiéis à realidade da organização.

Posto isto, passo de seguida a apresentar a revisão da literatura feita e, posteriormente, a abordagem de cada um dos temas em análise, descrevendo

a metologia selecionada e os resultados obtidos.

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2. Revisão da Literatura

2.1 Gestão estratégica e o papel dos recursos humanos

Se uma empresa conseguir ganhar vantagem competitiva, consegue controlar o seu futuro.

Como exemplo primordial, uma organização pode alcançar vantagem

competitiva através dos recursos humanos, sendo que uma vez que a estratégia esteja definida e a orientação dos RH também, torna-se necessário desenvolver

práticas de RH específicas. Os comportamentos adequados advêm da análise do trabalho e as boas práticas de RH podem não só ser utilizadas na própria

organização, como ser estendidas também aos seus fornecedores, clientes ou

distribuidores (Schuler & MacMillan, 1984). Cada vez mais, verifica-se que é necessário haver um maior esforço no sentido

de interligar as práticas de RH às outras atividades de gestão e a outras variáveis importantes, isto porque as práticas de RH não são uniformes nas organizações,

tudo depende do estilo da gestão (Boxall & Purcell, 2000).

Assim, num ambiente económico de constante mudança, caraterizado pela globalização e desregulação dos mercados, mudança de clientes e procura de

investidores, há cada vez mais competição no mercado, sendo que as empresas devem competir reduzindo custos, inovando nos produtos, aumentando a

qualidade, produtividade e rapidez no mercado.

Os RH podem influenciar de forma determinante a performance de uma empresa, embora sejam tradicionalmente vistos como um custo a ser minimizado

e uma fonte potencial de ganhos de eficiência. O desafio está em distinguir o que são puras reduções de pessoal daquilo que são reestruturações que requerem

poucos funcionários mas que criam valor, pois as novas estruturas são mais

apropriadas para as estratégias das empresas (Becker & Gerhart, 1996).

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2.2 Manual de Acolhimento

Quando um novo membro ingressa numa organização, este vem imbuído de valores, motivações e expectativas face à organização, e esta, por sua vez,

possui vários indivíduos com valores e motivações que poderão ser distintas da

do novo membro. Logo, há um equilíbrio que deve ser restabelecido, dado que o indivíduo e a organização se devem ajustar um ao outro, através do contrato

psicológico (Caetano & Vala, 2002). Importa assim realçar a relevância do manual de acolhimento, que facilita a

integração do novo colaborador, dando-lhe informação relevante sobre a

empresa, nomeadamente relativamente à sua estrutura, área de negócios, recursos humanos, missão, valores, entre outros. O manual de acolhimento é

uma das primeiras ferramentas ao dispor do recém- chegado, representando uma publicação da empresa, geralmente desenvolvida pelo departamento de

recursos humanos (Gomes, s/d).

Para a organização, é uma forma de fornecer e disseminar informações que facilitem a integração do colaborador na empresa e na equipa, departamento,

serviço ou área de negócio em que vai exercer a sua função. Para os colaboradores, é uma forma de aprender sobre a organização do ponto de vista

institucional, sobre as suas políticas, a sua estrutura e funcionamento,

devidamente enquadrados nos objetivos gerais da instituição e nas suas áreas estratégicas de atuação. O manual de acolhimento e integração deve ser

disponibilizado ao novo colaborador no primeiro dia de trabalho ou após assinatura de contrato (Sousa et al, 2006).

Segundo Caetano & Vala (2002), o manual de acolhimento representa uma

publicação sobre a organização, que geralmente fica a cargo do diretor de RH e que fornece informações aos “novatos” sobre a organização, nomeadamente no

que respeita a regulamentos, benefícios sociais, serviços de apoio e assistência social, política de gestão de RH, etc.

Aspetos que devem ser abordados no manual de acolhimento incluem a história

e evolução da empresa, aspetos do normativo interno (como aspetos chave dos contratos coletivos), a estrutura representativa dos trabalhadores, informação

sobre os benefícios sociais, informação sobre os serviços de apoios e assistência social e informação sobre a política de gestão de recursos humanos.

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2.3 Análise e Descrição de Funções

Relativamente ao contexto histórico da análise e descrição de funções, este processo teve origem na corrente de ideias designada como “organização

científica do trabalho”, representada por Taylor e Gylbreth, no início do séc. XX

(Fraga, 2008). Segundo Lévy-Leboyer (1990), a análise e descrição de funções deverá assentar

numa descrição pormenorizada das exigências e objetivos de uma função. De acordo com uma perspetiva mais recente, mas que aponta na mesma

direção, a análise e descrição de funções “consiste num processo de recolha,

análise e sistematização de informação acerca de uma função, com o objetivo de identificar as tarefas ou atribuições, bem como as competências necessárias

para o seu desempenho” (Sousa, Duarte, Sanches & Gomes, 2006, p.30). Como muitos autores referem, a análise de funções não significa o mesmo que

a descrição de funções. A análise de funções (Job Analysis) é o processo pelo

qual as funções são decompostas nos seus componentes, para compilar, analisar e resumir a informação desses componentes. Distintamente, a

descrição de funções (Job Description) consiste num documento que inclui a informação obtida pela análise de funções, de forma simples e percetível (Fraga,

2008).

A análise e descrição de funções poderá também incluir outro tipo de informações, como por exemplo, as condições de trabalho e a relação com as

outras funções, informações essas que se poderão revelar muito úteis a vários níveis.

Para além disso, é necessário tomar em consideração que a análise e descrição

de funções é uma ferramenta dinâmica, passível de sofrer alterações por variadas razões (inovações tecnológicas, crises financeiras, oscilações no

mercado, etc.). É por isso fácil de entender que nenhuma análise e descrição de funções que seja realizada será definitiva ou estática, antes pelo contrário,

poderá sempre ser alvo de modificações (Fraga, 2008).

Para Sousa et al. (2006), a análise e descrição de funções permite:

• Fornecer informação importante para o recrutamento e seleção de

pessoal;

• Fornecer informação que ajude a determinar quais as necessidades de

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formação;

• Obter informação para a qualificação de funções, onde se determina a posição relativa de cada função;

• Guiar a chefia na relação com os colaboradores;

• Fornecer dados à Higiene e Segurança no Trabalho;

• Obter informação que servirá de base para a avaliação de desempenho.

Com a análise e descrição de funções obtém-se a descrição das principais

atividades de uma organização, permitindo saber quem faz o quê, para quê, como e quando o trabalho é realizado. Para tal, torna-se indispensável ter acesso

ao contexto real de trabalho e conhecer as condições em que o mesmo é realizado. Tudo isto possibilitará descrever as competências essenciais para

desempenhar as atividades.

“A análise de funções, ao nível da missão e das suas responsabilidades, permitirá fazer corresponder a cada tarefa, as ações ou comportamentos

essenciais para o sucesso” (Ceitil, 2006, p. 184). A análise de funções apresenta-se como uma metodologia que visa a definição

do perfil funcional, o que significa detalhar o que a função exige do colaborador

em termos de conhecimento, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-la adequadamente. Este conjunto de requisitos representa os

fatores de especificação para uma determinada função.

Ilustração 1 - Fatores de especificação na análise de funções, Chiavenato (2004)

Fatores de especificação

Requisitos Mentais

Instrução necessária; Experiência

anterior; Iniciativa; Aptidões.

Requisitos Físicos

Esforço físico; Concentração

visual ou mental;

Destrezas ou habilidades; Compleição

física.

Responsabilidades

Supervisão de pessoas; Material,

equipamento ou ferramentas;

Orçamentos, títulos ou

documentos.

Condições de trabalho

Ambiente físico de trabalho; Riscos de acidentes.

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De acordo com o referido no ponto anterior, o correto desenvolvimento do

processo de análise e descrição de funções implica obter respostas para um conjunto de questões. Assim, a questão “o que faz”, designa e explicita a tarefa,

ao passo que a questão “como faz”, representa as operações necessárias à

realização da tarefa, identificando os métodos de trabalho, normas a considerar, instrumentos, materiais e máquinas, bem como a tomada de decisões. Com a

questão “porque faz”, pretende estabelecer-se uma descrição dos objetivos e determinar quais as finalidades da tarefa. Na figura 2 encontram-se expostas as

questões a colocar para aceder ao conteúdo da função.

Ilustração 2 - Questões a colocar no processo de análise e descrição de funções, Carvalho & Nascimento (2000)

2.3.1 Métodos Existem métodos distintos para obter a resposta às questões mencionadas

anteriormente, apresentando cada um deles pontos fortes e fracos.

Segundo o preconizado por Sousa et al. (2006) temos à disposição os seguintes métodos:

• Observação direta;

• Entrevista funcional;

• Questionário;

Conteúdo da Função

O que faz

Tarefas e atividades a

executar

Quando faz

Periodicidade:Diária;

Semanal;Mensal;Anual;

Esporádica.

Como faz

Através de:Pessoas;

Máquinas e equipamentos;

Materiais;Dados e

informações.

Onde faz

Local e ambiente de

trabalho

Porque faz

Objetivos da função; Metas e

resultados.

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• Diários;

• Método misto.

Observação direta (Sousa et al., 2006)

No método de observação direta o ambiente natural onde as ações decorrem representa a fonte direta dos dados. Ou seja, o indivíduo que realiza o processo

é o próprio instrumento, pois este observa diretamente o colaborador no seu local

de trabalho, tirando notas de acordo com aquilo que observa. Deve optar-se por este método quando se considera que as ações a serem analisadas serão

melhor compreendidas no ambiente onde ocorrem. Paralelamente, é de notar que o observador deverá registar tudo aquilo que se refira à função observada,

esforçando-se por distinguir os comportamentos particulares dos colaboradores. O observador deverá registar dados de uma amostra adequada e

suficientemente grande, para que depois lhe seja possível generalizar os

resultados. Este método possui como vantagem a própria observação visual do colaborador,

assim como o facto de não requerer a paragem do colaborador. Como desvantagem, é de ressaltar a sua difícil implementação em situações cujas

tarefas não sejam observáveis, para além de ser um método bastante

dispendioso, quer em tempo quer em recursos humanos.

Entrevista funcional (Sousa et al., 2006) A entrevista manifesta-se como uma abordagem flexível e produtiva enquanto

método utilizado para a análise e descrição de funções. É assim possível

recolher dados através do questionamento do colaborador acerca da função que desempenha. Demonstra como vantagem a possibilidade de ser utilizado nas

mais variadas situações de trabalho e o facto de ser fiável, uma vez que o entrevistador pode sempre esclarecer dúvidas durante o processo.

Como desvantagens, este método é dispendioso e por vezes é difícil a distinção

entre factos e opiniões. Assim, deve atribuir-se relevância a fatores como o local da entrevista, a imagem do entrevistado ou a duração da entrevista, mas também

a fatores relacionados com o entrevistado e com o entrevistador. No que concerne ao entrevistado, devem considerar-se elementos culturais, a

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conjuntura que se vive e fatores mnemónicos relacionados com a capacidade

que o entrevistado demonstra em recordar e em reconstituir certas informações relacionadas com o tema.

Relativamente aos fatores respeitantes ao entrevistador, é fundamental a sua

competência técnica, os quadros de referência utilizados e as suas caraterísticas físicas. Este deverá dominar as diferentes técnicas de entrevista, sendo que, e

tal como citado por Singer (1990, p. 35, referido por Sousa et al. (2006)):

“o entrevistador deverá esclarecer de forma clara o objetivo da entrevista,

encorajar o colaborador a falar, auxiliando-o no pensamento e falando de acordo com a sequência lógica das suas tarefas e responsabilidades.

Deverá ainda colocar ao colaborador uma questão de cada vez, formulando questões abertas e assegurando-se que o colaborador forneça informação

específica e completa. Por outro lado, deverá conduzir a entrevista

utilizando uma linguagem simples, controlando o tempo e o assunto da entrevista, procurando ser tolerante para com o colaborador. Deve procurar

ainda relacionar a atual função com outras funções existentes na organização. Antes de dar por terminada a entrevista, deverá resumir a

informação recolhida, encerrando-a de forma apropriada e pronta”.

Questionário (Sousa et al., 2006)

Este método deve ser escolhido nos casos em que exista um elevado número de colaboradores a desempenhar a mesma função, na medida em que o

questionário deverá ser preenchido pelos colaboradores e chefia direta.

Apresenta como vantagens o seu baixo custo, a rapidez na recolha dos dados e o facto de permitir uma visão geral do conteúdo da função (Sousa et al., 2006).

O questionário deverá ser meticulosamente planeado (utilização de questões compreensíveis, não tendenciosas) para assim se estabelecerem os objetivos a

atingir, determinar os recursos disponíveis e definir a população que se vai

inquirir.

Diário (Sousa et al., 2006) De acordo com esta técnica, o colaborador efetua o registo periódico da

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informação sobre a função que desempenha, sendo que o responsável pela

análise de funções deverá fornecer ao colaborador um conjunto de itens que deverão ser preenchidos, onde se solicita ao colaborador que analise o trabalho

desenvolvido e formalize o registo das tarefas desempenhadas e o tempo que

precisou para as realizar. O diário tem como vantagem o facto de representar um retrato mais fiel da

natureza do trabalho (pois pode ser levado a cabo durante um largo período de tempo), podendo vir depois a ser utilizado como base para uma condução de

entrevistas. Além disso, requer menos tempo de recolha de informação pelo

responsável pela análise de funções, uma vez que é o próprio colaborador que regista o trabalho exercido.

Método misto

Há situações e contextos em que poderá ser necessária a utilização de mais do

que um método para a correta análise do trabalho. Ao optar-se por uma combinação de métodos, podemos ajustar aqueles que melhor se adaptam à

situação em questão, afastando desvantagens e potenciando vantagens.

2.3.2 Comunicação da Análise e Descrição de Funções

A comunicação apropriada do projeto de análise e descrição de funções revela-se fulcral para o sucesso do mesmo. Se a comunicação for feita somente através

de memorando, os trabalhadores não têm como obter resposta às suas questões e isso poderá ter consequências indesejadas, tais como a existência de rumores

negativos e a falta de colaboração dos trabalhadores (Fraga, 2008).

A comunicação deve ter em conta o estilo de comunicação interna da organização, a existência ou não de representantes dos sindicatos, as diferentes

categorias de profissionais que vão ser analisadas, o tipo de procedimento escolhido, etc. (Fraga, 2008).

Uma boa comunicação do projeto implica (Fraga, 2008):

• A informação disponibilizada deve responder às questões: porquê?

(objetivos), o quê? (tipo de informação) e como? (fases do processo);

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• A Administração deve demonstrar apoio total ao projeto;

• Se as funções a serem analisadas e descritas vão ser realizadas por

funcionários sindicalizados, o sindicato deve ser informado antes de se disseminar a informação;

• Os chefes de equipa devem tomar conhecimento do projeto antes dos seus subordinados;

• Deve dar-se oportunidade aos colaboradores para colocarem todas as

suas questões. Se a análise e descrição for elaborada por alguém externo à empresa, essa

pessoa deve ser apresentada aos encarregados e trabalhadores diretamente envolvidos no projeto (Fraga, 2008).

2.3.3 Vantagens da Análise e Descrição de Funções (Fraga, 2008) De um ponto de vista mais geral, as descrições de funções têm como vantagens

o facto de reforçarem autoridade, estimularem a iniciativa e promoverem a coordenação entre os colaboradores, auxiliando na resolução de problemas da

empresa.

Contribuem para reforçar a autoridade uma vez que, na generalidade, os colaboradores estão mais predispostos a cumprir ordens quando aceitam com

conhecimento de causa as responsabilidades das suas funções e conhecem os resultados que se esperam de cada um deles. Para além disso, estimulam a

iniciativa, visto que os indivíduos mais dinâmicos e trabalhadores se sentem

estimulados e incentivados. Por último, as descrições de funções promovem a coordenação pois esta é simplificada quando cada um atua naturalmente e

conhece os objetivos e as obrigações dos colegas. Em simultâneo, a elaboração das descrições de funções permite encontrar soluções através de processos

flexíveis e ajustados (Fraga, 2008).

2.4 Avaliação de Desempenho

Para dar algum enquadramento histórico a este tema, é de realçar que a

avaliação de desempenho se desenvolveu e generalizou a partir de meados do

século XX (Caetano, 2012).

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Como aponta Caetano (2012, p. 84) “a avaliação de desempenho é uma prática

de gestão de pessoas em que se faz uma apreciação formal sobre o desempenho dos colaboradores de uma organização durante um determinado

período de tempo”, avançando ainda que “qualquer sistema de avaliação de

desempenho pode ser concetualizado em função de três componentes, dinamicamente interligadas, e que incluem os objetivos, os instrumentos e os

procedimentos”. No entanto, vários autores consideram que a avaliação de desempenho não tem

em consideração o efeito do contexto interno e externo da organização (Cunha,

Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso, Marques & Gomes, 2012). Para Caetano (1996, 2012) as organizações têm em vista diferentes tipos de

objetivos através da implementação de um sistema de avaliação de desempenho, que podem ser agregados em três grandes categorias:

• Objetivos relacionados com o desenvolvimento da organização –

determinar o grau de cumprimento de metas estabelecidas; estabelecer novos objetivos para o período seguinte; diagnosticar necessidades de

formação e desenvolvimento da organização; • Objetivos relacionados com o desenvolvimento individual – dar

feedback ao trabalhador sobre o seu nível de desempenho, identificando

oportunidades de melhoria; • Objetivos relacionados com a gestão de recompensas – centrados

fundamentalmente na gestão de remunerações, incentivos e benefícios.

Para se assegurar a eficácia dos sistemas de avaliação de desempenho, há condições que para tal se revelam cruciais, tais como:

• Relevância: as dimensões para avaliar o desempenho devem ser

realmente importantes para o exercício de funções do avaliado e os

padrões de desempenho definidos devem ser relevantes para o alcance

dos objetivos da organização; • Sensibilidade: o sistema deve ser capaz de distinguir entre os maus e os

bons desempenhos; • Fiabilidade: o sistema deve ser consistente, quer quanto aos

procedimentos, quer quanto aos julgamentos dos avaliadores;

• Aceitabilidade: importa que os avaliados aceitem o sistema, os critérios

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e procedimentos estabelecidos, para que assim consigam aceitar as suas

classificações e reconhecerem que devem alterar certos comportamentos e atitudes;

• Praticabilidade: todos os participantes no sistema devem considerá-lo

prático e de grande utilidade, caso contrário a sua adesão ao sistema fica naturalmente comprometida;

• Confiança: esta condição funda-se na adoção de práticas de gestão

transparentes, justas e respeitadoras dos princípios ético-morais, consistentes ao longo do tempo.

(Cascio, 2006 e Aguinis, 2009, referidos por Cunha et al., 2012).

2.4.1 Instrumentos na avaliação de desempenho

Podem utilizar-se quatro tipos de abordagens na implementação de um sistema

de avaliação de desempenho:

• Centrada na personalidade;

• Centrada nos comportamentos;

• Centrada na comparação com outros;

• Centrada nos resultados (Caetano & Vala, 2007).

Abordagem centrada na personalidade: escalas ancoradas em traços

Nesta abordagem são construídas escalas ancoradas em traços de

personalidade, constituindo esta a mais antiga e conhecida abordagem em comparação com todas as outras (De Cenzo & Robbins, 1996). Historicamente,

a avaliação incidia sobre as caraterísticas pessoais ou traços de personalidade

dos colaboradores (Caetano, 2012). No que diz respeito ao funcionamento desta abordagem, os avaliadores

procedem à avaliação de desempenho dos seus avaliados, assinalando na escala o ponto que melhor indica o seu nível de desempenho, sendo que os

traços podem ou não estar definidos e a escala pode ser apenas numérica ou

serem associados, em cada nível de avaliação, adjetivos. Em relação às principais vantagens que decorrem da utilização deste tipo de

abordagem, podem enunciar-se as seguintes (Caetano & Vala, 2007):

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• É facilmente concebida e desenvolvida pelos responsáveis de recursos

humanos da organização;

• É simples de colocar em prática, uma vez que o avaliador apenas tem de

sinalizar na escala o nível de desempenho que melhor traduz a

performance do avaliado;

• Dada a simplicidade da implementação deste método, as organizações

desenvolvem menos esforço no processo de formação dos avaliadores,

que apenas necessitarão de um manual com as regras e instruções necessárias (Carroll & Schneier, 1982);

• É possível comparar avaliações entre avaliados pois a escala utilizada é a mesma (Kavanagh, 1971).

Segundo Caetano e Vala (2007), as principais desvantagens relacionadas com

a utilização deste tipo de escalas são:

• A avaliação está demasiado dependente do julgamento do avaliador;

• A entrevista de avaliação centra-se somente nos traços de personalidade

dos avaliados e não nos seus níveis de performance e nos fatores que condicionaram o seu nível de performance.

Abordagem centrada nos comportamentos: escalas de escolha forçada e incidentes críticos

Posteriormente, as práticas de avaliação passaram a incluir também os comportamentos (Caetano, 2012). Por conseguinte, surgem instrumentos

centrados na análise de comportamentos (Caetano & Vala, 2007), como as escalas de escolha forçada, as escalas ancoradas em comportamentos e

os incidentes críticos.

As escalas de escolha forçada detêm itens que incluem afirmações com

descrições positivas e negativas. O avaliador deve escolher metade daqueles

itens que melhor traduzem, a seu ver, o nível de desempenho do avaliado. Para cada um dos itens que compõem este tipo de escalas importa calcular os índices

de desejabilidade e de descriminação. As principais vantagens deste tipo de escalas são (Caetano, 2008):

• Facilidade da aplicação do instrumento;

• O facto de o avaliador não conhecer os índices de desejabilidade e

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descriminação associados a cada um dos itens permite que não manipule

os seus julgamentos de acordo com um resultado pretendido (Latham & Wexley, 1981).

As desvantagens na utilização das escalas de escolha forçada são (Caetano,

2008):

• O avaliador poder aperceber-se do valor dos índices de desejabilidade e

descriminação dos itens de forma indireta. Mesmo que desconheça esta informação à partida, pode sempre inferir sobre o seu valor depois de

conhecer os resultados da avaliação;

• Por outro lado, a aplicação destas escalas torna desaconselhável a realização de entrevistas de desempenho, o que condiciona o feedback

que é dado ao avaliado (Caetano, 1996). As escalas ancoradas em comportamentos incluem as escalas geralmente

designadas pelas siglas BES “Behavioral Expectations Scales” ou BARS

“Behavioral Anchored Rating Scales”. Na construção deste tipo de escalas pretende-se que as cotações dos avaliadores assentem nos comportamentos

demonstrados pelos avaliados no exercício das suas funções, sendo para isso necessário descrever os comportamentos mais relevantes para cada dimensão.

Estas escalas são constituídas por dimensões que descrevem um determinado

comportamento e por uma escala vertical que descreve os vários níveis de desempenho para cada uma das dimensões. A descrição destes

comportamentos serve como indicador de referência sobre o desempenho do avaliado de forma a facilitar o julgamento do avaliador e, posteriormente, o

diálogo com o avaliado. As dimensões e os níveis de desempenho devem ser

estabelecidos entre os avaliadores, de forma a alcançar a maior uniformidade possível entre os critérios utilizados por todos (Caetano & Vala, 2007, citando

Smith & Kendall, 1963). As escalas ancoradas em comportamentos apresentam como vantagens

(Caetano, 1996):

• São mais objetivas dado que se centram em comportamentos concretos e observáveis, facilitando o diálogo com os avaliados;

• Permitem comparar resultados entre avaliados pelo facto de as

dimensões e indicadores de desempenho utilizados serem os mesmos;

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• Os avaliadores são envolvidos no processo de construção deste método,e

isso serve-lhes como formação sobre o processo de avaliação;

• Demonstra melhores qualidades psicométricas que os métodos anteriores

(Smith & Kendall, 1963; Borman & Dunnette, 1975).

Porém, como vieram a demonstrar nos seus estudos Bernardin, Alvares e Cranny (1976) e Decottis (1977), citados por Caetano e Vala (1997, p. 368) “este

tipo de escalas não têm melhores qualidades psicométricas do que os outros

instrumentos de medida” e têm custos elevados associados à sua construção. Por sua vez, o método de incidentes críticos foi proposto pela primeira vez por

Flanagan (1954) e pode ser descrito como o registo de um conjunto de comportamentos e ações consideradas relevantes para o exercício da função

ocupada pelo avaliado, tal como se fosse um registo num diário. Deste modo, o avaliador pode ancorar a sua avaliação de acordo com esse registo descritivo

dos factos, facilitando uma maior objetividade do sistema (Carroll & Schneier,

1982). As principais vantagens com a utilização dos incidentes críticos são

(Flanagan, 1954):

• Facilidade em desenvolver ações de feedback ancoradas na reflexão

sobre comportamentos específicos que suportam os julgamentos do

avaliador;

• Este método não está exposto aos problemas psicométricos frequentes

na avaliação de desempenho, uma vez que se efetua o registo dos

comportamentos do avaliado. No entanto, o método apresenta também algumas desvantagens, tais como

(Carroll & Schneier, 1982):

• Não permite controlar o processo de escolha que os avaliadores fazem

dos incidentes que registam;

• Os avaliadores precisam de despender muito tempo para registar os comportamentos mais relevantes dos avaliados ao longo do período de

avaliação;

• Como não se obtém através deste instrumento uma avaliação quantitativa do desempenho do avaliado, não é possível fazer comparações

interindividuais.

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Abordagem centrada na comparação com os outros: ordenação simples

Este método consiste em comparar o desempenho dos avaliados, ordenando-os

em seguida do melhor para o pior em função do desempenho de cada um (Carroll & Schneier, 1982). Das principais vantagens na utilização deste método especificam-se (Caetano

& Vala, 2007):

• Simplicidade na sua implementação, uma vez que o avaliador apenas

tem de comparar os avaliados e ordená-los;

• Não envolve muitos custos;

• Permite fundamentar algumas decisões de gestão, como rescisões de

contratos de trabalho, alteração da natureza do contrato de trabalho, etc. Por outro lado, a aplicação deste método possui algumas desvantagens, tais

como:

• É necessário que existam pelo menos três colaboradores a exercer

funções semelhantes (Caetano, 1996);

• Não permite fornecer um feedback adequado ao avaliado;

• Não permite compreender o escalonamento estabelecido pelo avaliador

(Caetano & Vala, 2007).

Abordagem centrada nos resultados – gestão por objetivos

Primeiramente, quanto à gestão por objetivos, pode referir-se que neste tipo de abordagem os avaliadores procuram perceber se os resultados alcançados

pelos avaliados estão ou não alinhados com os objetivos estabelecidos para um

determinado período ou se estão de acordo com certos padrões de desempenho. O método de gestão por objetivos foi concebido por Peter Drucker (1954),

sofrendo várias alterações e evoluções como instrumento de avaliação de desempenho. Atualmente, manifesta-se como um dos instrumentos mais

utilizados para avaliar o desempenho nas organizações (Carroll & Schneider,

1982). Consequentemente, começou também a introduzir-se nos sistemas de avaliação

a comparação com objetivos anteriormente estabelecidos ou com níveis de

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performance antecipadamente fixados pela organização. As vantagens apontadas com a utilização deste método são:

• Possibilidade de os avaliados poderem ir comparando os resultados

alcançados com as metas estabelecidas nos objetivos previamente

definidos para um determinado período de tempo, podendo corrigir ou melhorar o seu desempenho (De Cenzo & Robbins, 1996);

• A pesquisa empírica tem demonstrado existir uma relação entre a gestão

por objetivos e o aumento de níveis de motivação, satisfação, esforço e produtividade dos colaboradores (Locke, 1968; Latham & Yukl, 1975);

• A medição de resultados em função de objetivos previamente definidos é mais consensual do que a de comportamentos. No entanto, importa ter

em consideração fatores externos não previstos que os podem

influenciar, tais como os recursos disponibilizados pela organização ou as variações da atividade económica (Caetano, 2012).

Em relação às principais desvantagens do método (Caetano & Vala, 2007)

podemos enumerar:

• As pessoas têm muita dificuldade em definir metas a alcançar, pois estas

devem ser mensuráveis, exequíveis, realizáveis, datadas e ambiciosas;

• As organizações não dispõem de uma área de controlo de gestão capaz

de alimentar o processo com a informação crítica necessária para avaliar

o desempenho do avaliado. Neste contexto, os sistemas de avaliação de desempenho procuram

assegurar o alinhamento entre os objetivos estratégicos e a atribuição individual de recompensas, tornando-se para o efeito essencial a definição de um sistema de gestão por objetivos. A gestão por objetivos, apresentada por Peter Drucker

(1954) assenta na criação de sucessivos ciclos de desempenho que coincidem com a visão estratégica e de negócios da organização. Por conseguinte, e antes

de iniciado o ciclo de desempenho, são acordados, entre as hierarquias e os restantes colaboradores, um conjunto de objetivos a atingir ao longo de um

período de tempo. É de referir que a definição de objetivos tem-se afirmado como uma abordagem

teoricamente fundamentada e empiricamente confirmada por mais de 90% dos

estudos sobre ela realizados (Locke, Shaw, Saari & Latham, 1981).

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A eficácia do estabelecimento de objetivos e a sua influência positiva no

desempenho pressupõe que o indivíduo os aceite, concordando com o que lhe é proposto, e que esteja empenhado na sua realização, resistindo a alterá-los ou

abandoná-los (Neves, Garrido & Simões, 2008). O envolvimento individual na

realização de objetivos resulta da interação entre fatores situacionais e pessoais. Ou seja, para se atingirem os objetivos da organização e alcançar as metas

esperadas, é necessário que o indivíduo se envolva, que haja implicação individual. Existem evidências de que a implicação é mais elevada quando o

indivíduo revela locus de controlo interno e quando os objetivos são públicos e

estabelecidos pelo próprio (Hollenbeck, Williams & Klein, 1989). Por outro lado, quando os objetivos são estabelecidos por outros, a interação entre as variáveis

envolvidas é mais complexa, sendo o grau de aceitação e implicação resultante de diferentes influências externas e internas (Locke, Latham & Erez, 1988). Os princípios da definição de objetivos podem ser apresentados de uma

forma muito sucinta:

• Objetivos difíceis, desde que negociados e aceites, originam melhores

resultados;

• Objetivos difíceis e específicos originam resultados superiores aos dos

objetivos menos precisos ou do tipo “faça o melhor que puder”.

A influência dos objetivos sobre o comportamento é função de três premissas (Caetano, 2012):

• Os objetivos têm uma função diretiva sobre a cognição e o

comportamento;

• Os objetivos regulam o dispêndio de esforço, sendo os objetivos mais

difíceis (desde que negociados e aceites) capazes de estimular o investimento de mais esforço na realização da tarefa;

• Na sequência do ponto anterior, objetivos difíceis provocam maior

persistência do que objetivos fáceis. Em suma, a avaliação de desempenho deve permitir identificar, observar, medir,

apreciar e desenvolver o desempenho dos indivíduos de forma a que este esteja alinhado com os objetivos da organização (Caetano, 2012).

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Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton. Evidencia-se como um instrumento de medição do desempenho organizacional

que, à tradicional perspetiva financeira, acrescenta critérios referentes a clientes,

processo internos e de aprendizagem e crescimento. O BSC é um método de avaliação e de medição do desempenho baseado em resultados. “É usado

normalmente para avaliar unidades de negócio e os seus gestores, mas pode generalizar-se a todos os níveis da hierarquia, caso em que o desempenho da

organização, das unidades organizacionais e dos indivíduos é harmonizado

consistentemente” (Cunha et al., 2012, p. 525). Quando aplicado à avaliação de desempenho, o principal objetivo do BSC é

traduzir a visão e os objetivos da organização em termos operacionais, desde a gestão de topo aos níveis de base da organização (Cunha et al., 2012). O

desdobramento do BSC em BSC individuais pode ser uma fórmula essencial

para a implementação da estratégia nas organizações (Cascio, 2006).

2.4.2 O objeto da avaliação Apesar de se reconhecer que existem critérios de avaliação mais objetivos ou subjetivos, os critérios de avaliação centram-se nos comportamentos e nos

resultados. Os resultados afiguram-se como o critério mais objetivo e servem

para suportar decisões de gestão e concretizar os objetivos operacionais e estratégicos. A avaliação de comportamentos constitui um ponto de partida

para as entrevistas de acompanhamento e proporciona orientações sobre a

melhoria do desempenho.

Assim, “a utilização conjunta dos resultados e da avaliação comportamental e de processo permite obter uma visão mais completa da globalidade da função e das

suas diferentes tarefas, responsabilidades e desempenho – tornando-se o processo mais relevante, sensível, fiável e aceitável” (Cunha et al., 2012, p. 505).

2.4.3 Fontes de avaliação de desempenho

Relativamente a quem deve realizar a avaliação, durante os últimos anos a fonte

privilegiada para avaliar o desempenho das pessoas nas organizações tem sido

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a chefia imediata do avaliado. Vejamos, de seguida, quais as várias fontes de

avaliação utilizadas, bem como algumas das suas vantagens e desvantagens.

Avaliação pelo superior hierárquico

Grande parte das organizações faz uso deste método, pelo facto de considerarem que o superior hierárquico é quem tem posição legítima para

avaliar o desempenho dos seus colaboradores. No entanto, verifica-se também que, frequentemente, este tipo de avaliações está mais permeável a erros de

cotação e detém níveis muito baixos de fidelidade e de validade (Latham &

Wexley, 1981).

Auto-avaliação (avaliação pelo avaliado) Neste caso, são os próprios avaliados que medem a sua performance e o seu

desempenho. Deste modo, após efetuarem a sua avaliação, cada avaliado

reúne-se com o seu superior hierárquico a fim de analisarem em conjunto as respostas e discutirem os resultados. Este método estimula o empenho e

desenvolvimento dos subordinados, mas os resultados podem ser condicionados pelos interesses individuais de cada avaliado.

Avaliação pelos colegas Este tipo de avaliação não é muito utilizado pelas empresas dado que, para que

tenha algum grau de eficiência, é necessária a existência de um contexto cultural da organização que reflita e valorize a auto-responsabilização, o feedback e o

trabalho de equipa (Caetano, 2000).

Avaliação pelos subordinados

Bernardin e Beaaty (1984) defendem vários motivos para se adotar este tipo de avaliação, tais como:

• Estar mais adequada aos atuais modelos de gestão que as organizações

procuram aplicar;

• Resultar de várias opiniões independentes;

• Os subordinados estarem numa posição distinta das outras pessoas da

organização para observarem o desempenho da chefia;

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Uma das maiores desvantagens desta avaliação pode estar no receio que pode

ser sentido pelos subordinados de sofrer futuras represálias por parte dos chefes.

Avaliação a 360º

Neste método, todos os trabalhadores, independentemente da sua posição hierárquica, são simultaneamente avaliadores e avaliados. Logo, cada elemento

da organização é avaliado por todos os elementos que afetam e são afetados pelo seu desempenho dentro da organização, sendo este o método mais

sofisticado de todos os que aqui foram mencionados.

2.4.4 A formação dos avaliadores

A formação dos avaliadores tem sido apontada, desde os anos setenta do século passado, como um fator importante para melhorar a objetividade e exatidão da

avaliação de desempenho. Bernardin e Beatty (1984) declaram que a formação

prática é mais eficaz, enquanto Smith (1986) refere que quanto maior é o envolvimento do avaliador na formação, mais exata é a avaliação.

Para melhorar a objetividade e a exatidão da avaliação de desempenho, Smith (1986) observou que os principais conteúdos da formação a desenvolver devem

incidir sobre os erros dos avaliadores, as dimensões e os padrões de

desempenho. Para além destes conteúdos, Longenecker et al. (1987) relatam ser igualmente importante que durante o processo de formação os avaliadores

sejam informados sobre os principais motivos que levaram à implementação do sistema de avaliação de desempenho e quais os objetivos que se pretendem

atingir.

2.4.5 Erros na avaliação

De seguida enumeram-se os principais erros de avaliação, por parte do avaliador, que podem surgir num sistema de avaliação de desempenho

(Chiavenato, 2001):

• Efeito de Halo: acontece quando uma característica específica de uma

pessoa é avaliada favorável ou desfavoravelmente e essa impressão

global influencia a avaliação de caraterísticas particulares;

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• Respostas Enviesadas: tendência do avaliador para efetuar

subavaliações (efeito de severidade) ou sobreavaliações (efeito de generosidade);

• Efeito de Contraste: é a tendência para avaliar um colaborador por

comparação com outro, não tendo em conta os critérios estabelecidos; • Erro Lógico: surge quando se avaliam duas características partindo do

pressuposto que existe uma certa relação entre elas;

• Efeito de Tendência Central: propensão para atribuir classificações

intermédias em vez de utilizar toda a escala;

• Variáveis Demográficas: (como sexo, raça, etc.) podem influenciar a

exatidão e o discernimento das avaliações do desempenho; • Atribuição Causal: tendência do avaliador para, quando observa e avalia

o colaborador, atribuir as causas do seu comportamento às características da sua personalidade, desconsiderando as influências do

meio. Pelo contrário, quando o avaliador se autoavalia, a tendência é dar

mais relevância aos fatores externos.

2.4.6 A importância do feedback e a entrevista de avaliação de desempenho

As entrevistas de avaliação de desempenho são eventos de extrema importância

e requerem uma boa preparação dos avaliadores e dos avaliados (Cunha et al., 2012).

A entrevista de avaliação de desempenho é o momento em que, formalmente, se realiza a avaliação de desempenho e onde as partes determinam expectativas

em relação ao futuro, estabelecendo compromissos em função da definição de

objetivos e negociando os recursos necessários à sua atividade. Carroll e Schneider (1982) referem que as pessoas têm alguma tolerância às críticas, mas

tendem a reagir de forma negativa quando percecionam que a crítica não corresponde à autoimagem que têm de si próprios. Isto coloca em evidência a

relevância da qualidade da argumentação fundamentada em factos que o

avaliador deve desenvolver junto do avaliado em contextos de feedback, como é o caso da entrevista de avaliação.

Maier (1958) aponta três formas de conduzir uma entrevista de avaliação de

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desempenho:

• Dizer e vender: o avaliador transmite ao avaliado a sua opinião sobre o

seu desempenho e apresenta sugestões de melhoria. Esta tipologia de

entrevista revela-se útil quando não se dispõe de muito tempo para a

realização da mesma e quando é necessário reforçar o papel da chefia junto do colaborador. No entanto, poderão surgir desentendimentos que

criam conflitos, entre o avaliador e o avaliado, que tenderão a repercutir-se por muito mais tempo do que aquele em que decorre a entrevista;

• Dizer e ouvir: o avaliador comunica ao avaliado os pontos fracos e fortes

do seu desempenho e, simultaneamente, solicita ao avaliado que dê a sua opinião sobre os diferentes aspetos que vão sendo apontados. O

avaliador pretende encorajar o colaborador a expor a sua perspetiva; • Resolução de problema: o avaliador procura maximizar a participação

do avaliado na discussão sobre o seu desempenho e na descoberta das

melhores soluções para superar dificuldades. Carroll e Schneier (1982) indicam alguns fatores determinantes na entrevista de

avaliação de desempenho:

• O estilo de gestão do avaliador - um supervisor que tenha um estilo

autocrático irá realizar uma entrevista mais do tipo tell and sell do que um

avaliador que tenha um estilo mais participativo. Assim, as entrevistas com avaliadores mais democráticos tendem a desencadear menos

conflitos;

• A qualidade da relação que o avaliador tem com o avaliado - as

entrevistas tendem a correr melhor quando os avaliadores têm um bom

relacionamento com os avaliados;

• A forma como o avaliador percebe a importância do processo de avaliação de desempenho - os avaliadores que encaram a avaliação de

desempenho como uma tarefa significativa para o desenvolvimento e progressão dos seus colaboradores tendem a empenhar-se mais na

entrevista, com o objetivo de proporcionar ao avaliado informação

importante para o seu futuro profissional; • O nível de preparação para a entrevista do avaliado – é aconselhável

que o colaborador se prepare para a entrevista, uma vez que isso

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aumenta a probabilidade de este participar nela de uma forma construtiva

(Burkeet al., 1978); • O nível de desempenho do avaliado - numa entrevista com um

colaborador que tem um bom desempenho há maior probabilidade de se

criar um ambiente mais cooperante e participativo do que quando se realiza uma entrevista com um trabalhador que possui um desempenho

fraco. Para os mesmos autores, para aumentar as probabilidades de sucesso de uma

entrevista de avaliação de desempenho, importa seguir os seguintes princípios:

• Dar feedback de forma frequente e regular;

• Atender à especificidade e consequências do feedback;

• Focalizar o feedback no comportamento desenvolvido pelo avaliado e não

nos traços de personalidade da pessoa. Caetano (1996) reitera a importância de realizar entrevistas de avaliação e

acompanhamento regulares ao longo do período de avaliação, de forma a promover a qualidade dos processos de comunicação entre as partes

envolvidas. A negociação que decorre do processo de avaliação é decisiva para

promover a qualidade dos compromissos e a vinculação estabelecida entre o avaliador, o avaliado e a organização.

Com efeito, estão estabelecidas algumas orientações que se devem aplicar tanto à entrevista como a outros momentos da avaliação (Cunha et al., 2012),

nomeadamente:

• Comunicar com alguma periodicidade com o colaborador sobre o seu desempenho;

• Ter formação em técnicas de entrevista de avaliação;

• Encorajar a preparação dos colaboradores;

• Estimular a participação e a abertura comunicacional;

• Julgar o desempenho e não a personalidade;

• Ser específico e escutar atentamente;

• Promover a confiança mútua;

• Definir conjuntamente os objetivos;

• Comunicar regular e continuamente.

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2014/2015


2.4.7 O método escolhido: Abordagem centrada nos resultados –

gestão por objetivos

No contexto do meu projeto, e no que concerne à avaliação de desempenho,

optou-se pelo modelo de abordagem centrada nos resultados. A escolha foi feita em consenso com a gestão da BF consultores, uma vez que se julgaram as

restantes abordagens um pouco subjetivas e difíceis de implementar na organização em questão. Ademais, em consultoria procuram atingir-se

determinadas metas e resultados, na maioria das vezes quantificáveis e

mensuráveis, e passíveis de extrair a real contribuição/produtividade do colaborador. Estes resultados devem também ser aliados à observação de

comportamentos e atitudes por parte da chefia, para melhor suportar a avaliação. De seguida apresenta-se um quadro teórico-concetual, que encerra a evolução

da definição e descrição deste modelo de avaliação de desempenho.

Segundo Peter Drucker (1954), considerado o grande pioneiro da gestão por objetivos, esta tipologia de avaliação de desempenho surgiu na década de

cinquenta, quando as organizações norte-americanas sofriam pressões acentuadas. O empresário dos anos cinquenta estava mais ciente da queda das

margens de lucros e da necessidade de reduzir despesas, e concentrava os seus

esforços mais acentuadamente nos resultados, em detrimento de esforços supérfluos e dispersivos. A pressão económica da época gerou, no seio das

organizações, uma «administração por pressão», mas a pressão exercida sobre os gerentes não conduziu a melhores resultados.

Foi então que começaram a surgir as ideias de descentralização e de

administração por resultados. A única forma que a gestão encontrou para reverter o processo atrás descrito foi a descentralização das decisões e a fixação

de objetivos para cada área-chave: cada qual escolheria «como» atingir os resultados.

Depois de Peter Drucker (1954), outros autores procuraram clarificar as ideias e

o processo defendido pelo primeiro. George Odiorne (1965) argumentou que a gestão por objetivos pode ser descrita

como um processo através do qual superior e subordinado identificam, em

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conjunto, os seus objetivos comuns e definem as suas principais áreas de

atividade, em termos de resultados deles esperados. Para Paul Mali (1972), a gestão por objetivos é uma estratégia de planeamento

e de obtenção de resultados na direção das necessidades e desejos da gestão,

obtidos simultaneamente através dos objetivos e da satisfação dos seus participantes.

Já para Humble (1973), a gestão por objetivos é um sistema que integra os objetivos da organização, de lucro e crescimento, com os objetivos dos gestores.

2.4.7.1 O papel da gerência na gestão por objetivos De acordo com Adalberto Chiavenato (2001), a administração por resultados é

um processo através do qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de

resultados esperados e utilizam esses objetivos como guia para a concretização

de negócios. Analisando o resultado final, o desempenho dos gerentes e dos subordinados poderá ser objetivamente avaliado e os resultados alcançados são

comparados com os resultados esperados. Neste sentido, alega Peter Drucker (2001) que o desempenho esperado de um

gerente deve ser o reflexo do que se espera quanto à realização dos objetivos

da organização. Na prática, a gestão por objetivos apresenta-se como um sistema dinâmico que integra a necessidade de a organização alcançar os seus

objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu próprio desenvolvimento pessoal. Assim, Peter Drucker (1977, p. 63),

na sua caraterização do que é ser um gerente eficaz, salienta que “o gerente

eficaz focaliza a contribuição. Ele levanta os olhos do seu trabalho e olha para fora, para os objetivos.” Com esta perspetiva, Peter Drucker (1968), assinala

uma das caraterísticas mais marcantes da gestão por objetivos: a concentração nos resultados efetivamente alcançados, mais do que a simples consideração

do esforço ou da dedicação de cada um no desempenho das suas funções.

2.4.7.2 Gestão participativa dos objetivos

Para António Fazendeiro (2004), a gestão por objetivos corresponde ao processo de administração através do qual o superior hierárquico e o seu

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subordinado, operando sob uma definição clara das metas e prioridades comuns

da organização estabelecidas pela gestão de topo, identificam, em conjunto, as principais áreas de responsabilidade do indivíduo e da organização

relativamente aos resultados que deles se esperam. Posteriormente, essas

medidas são utilizadas para avaliar as contribuições dos membros de uma organização.

Por outro lado, Octave Gélinier (2004) contribuiu, com a sua extensa obra, para a divulgação e desenvolvimento destes conceitos e métodos na Europa,

enfatizando a dimensão humanista ao acentuar a importância da participação

dos colaboradores na definição dos seus próprios objetivos, bem expressa na sua obra, “Gestão Participativa por Objetivos”.

2.4.7.3 Dimensão organizacional e motivacional

A focalização nos resultados e não no esforço despendido tem também

subjacente o princípio da concentração, que Peter Drucker (1968) considera ser o “segredo da eficácia”, uma vez que o colaborador terá mais hipóteses de

sucesso se se concentrar num determinado resultado a alcançar. Surge assim a necessidade de estabelecer uma escala de prioridades para a

caraterização dos resultados, definida em função das orientações estratégicas

mais gerais, que dão expressão, sentido e coerência aos objetivos dos diferentes níveis operacionais.

Para além da sua dimensão organizacional, a gestão por objetivos pode também tornar-se num poderoso instrumento de motivação, através do estabelecimento

de objetivos que sejam sentidos, pelos colaboradores, como pertinentes,

realisticamente ambiciosos e com valor de instrumentalidade face a expetativas de recompensas.

Conforme indica Ceitil (2004), a gestão por objetivos concorre para estimular a motivação dos colaboradores, promove a melhoria da comunicação entre

diferentes níveis hierárquicos e entre diferentes áreas funcionais, diminui os

custos e aumenta a qualidade e a produtividade. Contudo, para serem realisticamente ambiciosos, os objetivos definidos devem

exprimir uma atitude de agressividade em relação ao meio (Gélinier, s/d).

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Finalmente, é essencial que haja um adequado sistema de feedback

relativamente ao alcance (ou não) dos objetivos definidos e que os balanços sejam portadores de consequências nos sistemas de reconhecimento e

recompensas, sejam materiais ou meramente simbólicos.

2.4.7.4 Breve referência à evolução das teorias organizacionais

A Escola Clássica No que concerne à gestão por objetivos, torna-se oportuno fazer referência à Escola Clássica, com principal foco nas teorias de Taylor (1856-1915) e de

Fayol (1841-1925). Os autores defendem a existência de uma ligação entre teoria e estratégia empresarial e, nesse sentido, é indispensável que haja o

aprofundamento da gestão e o líder deve aprender a cultivar as qualidades necessárias. Henri Fayol preconizou também a possibilidade de aplicar os

princípios da teoria em qualquer tipo de organização, ou seja, comercial,

industrial, ou governamental. A empresa deve assim iniciar e seguir uma estratégia, um plano e, para tal, o

administrador deve definir os seus objetivos para poder colocar em prática o seu plano de administração. Undo esta teoria, o líder é aquele que atua de forma

firme, controlando, definindo, mantendo a ordem da sua organização. O

trabalhador atua apenas como um mero executante, sem qualquer possibilidade de intervenção na definição de objetivos.

Recentemente, a Escola Clássica reapareceu com Peter Drucker, através da Escola Neoclássica.

A Escola Neoclássica – Gestão por Objetivos

Para Chiavenato (2001), os autores desta teoria deslocaram a atenção antes fixada nas chamadas “atividades meio” para os objetivos ou finalidades da

organização. O enfoque baseado no método e no processo, bem como a maior preocupação com as atividades (meios), passou a ser substituído por um

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2014/2015


enfoque nos resultados e objetivos a serem alcançados (fins). A ênfase em fazer

corretamente o trabalho (the best way, de Taylor) para alcançar eficiência, passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante para alcançar os objetivos

da organização. O trabalho passou de um fim em si mesmo para constituir um

meio para alcançar metas e obter resultados. Essa reformulação representou uma mudança no panorama gravitacional do universo administrativo, uma vez

que as pessoas e as organizações estavam mais preocupadas em executar e trabalhar do que em produzir resultados.

2.4.7.5 Em resumo, a gestão por objetivos apresenta as seguintes caraterísticas (Chiavenato, 2001):

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior;

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo; 3. Interligação entre os vários objetivos departamentais;

4. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados; 5. Contínua avaliação, reavaliação, revisão e reciclagem dos planos;

6. Participação atuante das gerências.

2.4.7.6 Fixação de objetivos (Chiavenato, 2001)

Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num

período estipulado. O objetivo deve ser quantificado, difícil, relevante e compatível. O quanto possível, numérico, pois a quase totalidade dos objetivos

é quantificada.

Na fixação dos objetivos devem considerar-se os seguintes aspetos (Chiavenato, 2001):

a) A expressão “objetivos da empresa” é inadequada. A empresa é algo

inanimado e, em consequência, não tem objetivos, metas ou planos. Os objetivos de uma organização representam, na realidade, os propósitos

dos indivíduos que nela exercem o poder de liderança; b) Os objetivos são fundamentalmente necessidades a serem satisfeitas. Os

objetivos da empresa podem representar exclusivamente as

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necessidades percebidas pela liderança ou podem ter bases amplas,

representando os interesses dos acionistas, da equipa administrativa, dos funcionários, dos clientes ou do público em geral;

c) Os colaboradores de uma empresa têm uma série bastante ampla de

necessidades pessoais. Essas necessidades, por sua vez, desdobram-se em objetivos pessoais, que podem ser declarados ou ocultos;

d) Os objetivos individuais não são sempre idênticos aos objetivos e metas da organização. Contudo, não deve haver conflito entre objetivos

organizacionais e objetivos individuais dos colaboradores: o desafio da

gerência moderna é torná-los compatíveis.

2.4.7.7 Hierarquia de objetivos

Chiavenato (2001) alerta para a questão de saber quais são os objetivos mais importantes e prioritários, dado que as organizações perseguem vários objetivos.

Os objetivos necessitam de ser escalonados de acordo com uma ordem gradativa de importância, relevância ou prioridade, numa hierarquia de objetivos.

Cada organização possui a sua própria hierarquia de objetivos, que está sujeita

a constantes mudanças, seja pela inclusão de novos objetivos, seja pela substituição de objetivos por outros distintos.

2.4.7.8 Ênfase na mensuração e no controlo (Chiavenato, 2001)

Torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-los com os

resultados planeados. Se um objetivo não puder ser medido, os seus resultados

não poderão ser conhecidos. A mensuração e o controlo integram as maiores dificuldades de implementação da gestão por objetivos.

2.4.7.9 Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos

(Chiavenato, 2001) Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e

comparados com os objetivos fixados. Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão e aos reajustes dos planos ou a alterações nos objetivos

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estabelecidos. No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais

para o segundo ano, entre o gerente e o seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano.

2.4.7.10 O papel do gestor, segundo a gestão por objetivos As funções clássicas da gestão – o planeamento, a organização, a direção, a

coordenação e o controlo - passam a ser assumidas também, em muitas

circunstâncias, pelos indivíduos e pelos grupos com a ajuda dos gestores. A gestão por objetivos é uma metodologia de gestão que integra esta convicção,

de que a participação é vantajosa para a obtenção de melhores resultados organizacionais.

Deste modo, a gestão por objetivos mostra-se mais atenta à importância das

pessoas que colaboram com a organização, crente que delas depende o sucesso da conceção e da implementação da estratégia.

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3. Projeto na BF consultores

3.1 Manual de Acolhimento Para a BF, mostrava-se muito importante a criação de um manual de

acolhimento, não só como ferramenta de socialização dos novos membros, mas também como um instrumento de clarificação e organização dos processos de

trabalho e políticas da empresa. Metodologia Especificando, a metodologia adotada passou pela observação das práticas de

socialização da empresa, questionando os sócios gerentes no sentido de

entender que tipo de informação pretendiam que fosse divulgada no manual,

bem como pela observação dos comportamentos e práticas de todos os colaboradores.

Em síntese, para a elaboração do manual de acolhimento foi necessário apreender os “rituais” de acolhimento efetuados pela organização aquando da chegada de novos membros, através de observação direta e

entrevista/conversa informal com os sócios gerentes e com alguns dos

colaboradores mais antigos da BF. Isto possibilitou a correta compreensão

acerca da hierarquia da organização e das funções de cada um. O guião da entrevista/conversa informal atrás mencionada encontra-se colocado

em anexo (ver anexo 1).

Este processo desenvolveu-se durante o mês de outubro de 2014, mas a sua preparação iniciou-se logo em setembro de 2014, mês em que iniciei o meu

estágio na empresa. Após a realização das entrevistas acima mencionadas, foi-me possível organizar os tópicos a incluir no manual de acolhimento. A primeira

parte do mesmo seria destinada à história e evolução da empresa, aos seus

valores, visão e objetivos. A segunda parte estaria relacionada com aspetos mais práticos, como o horário de trabalho, regime de férias e de faltas, entre outros.

Sempre que me surgiam dúvidas, questionava a gerência ou a administrativa da organização (que me facilitava o acesso ao mapa de férias, regime de faltas,

regime de ajudas de custo, etc). Foi deveras importante haver um equilíbrio entre aquilo que eu havia projetado

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para o manual e aquilo que a empresa pretendia que fosse divulgado, sendo

precisos alguns ajustes durante a elaboração do documento. O manual de acolhimento elaborado encontra-se, devido ao seu elevado número de páginas,

em anexo (ver anexo 2). Resultados

Para um novo membro que chegue à organização, é possível, desde logo, ter acesso à história e evolução da BF. É-lhe apresentada, no manual de

acolhimento, a cronologia de fases críticas e soluções implementadas, a política

de qualidade, a visão, missão, valores e filosofia, a localização geográfica, as áreas de negócio, a tipologia de clientes e o organograma. Esta é a primeira

parte do manual de acolhimento, que se traduz num setor de cariz mais histórico. Numa segunda parte do manual (que contém a vertente mais operacional), são

apresentados os regulamentos internos (horário de trabalho, férias, faltas, etc.),

os benefícios sociais, os serviços de apoio e assistência (zonas de descanso, instalações sanitárias, etc.), a política de gestão de RH e os contactos úteis (de

trabalho e de emergência). Quanto à calendarização prevista para a elaboração do manual de acolhimento,

verifica-se que esta foi inteiramente cumprida de acordo com o previsto (durante

o mês de outubro de 2014). Como resultado, considero que este manual se revela extremamente útil para a

organização em questão. Uma vez que antes não existia nada que se assemelhasse a esta ferramenta, verifiquei que à mesma não era dado o devido

valor. Contudo, após ter iniciado o seu processo de elaboração, indagando

aspetos tão cruciais como a história da BF, a sua área de negócio ou os seus clientes tipo, pude constatar que a gerência se apercebeu das verdadeiras

potencialidades que um manual de acolhimento poderia trazer (quer para os novos membros da organização, quer para a ordenação e melhor compreensão

da metodogia de trabalho da empresa e das políticas praticadas). Em

consonância com o exposto, julgo ter conseguido oferecer um contributo valioso para a BF consultores.

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3.2 Análise e descrição de funções

Com a análise e descrição de funções pretendia-se uma descrição pormenorizada, sem se tornar massadora, das funções que cada colaborador

executa. O objetivo era o de poder antever necessidades de formação e, em

futuras contratações, haver um real ajuste entre a pessoa que vai ser contratada e as funções para as quais há lugar para essa pessoa. Ou seja, o resultado

esperado seria o de poder utilizar a análise e descrição de funções como uma ferramenta de auxílio aquando do recrutamento e seleção de novos

colaboradores, mas também para se melhor compreender o funcionamento e

distribuição de trabalho da BF.

3.2.1 Metodologia No que diz respeito à análise e descrição de funções, a metodologia adotada

centrou-se na condução de entrevistas com cada um dos colaboradores da BF

consultores, com o fim de proceder a uma análise o mais detalhada e fiel possível.

A entrevista funcional feita a cada um dos colaboradores e aos sócios gerentes foi realizada com base num guião pré-definido (que se encontra colocado em

anexo – ver anexo 3). O objetivo foi o de realizar o levantamento da função

específica de cada participante, saber o que cada um faz, com que recursos e perceber se há interligação entre funções, entre outros aspetos.

Após a realização do guião da entrevista marquei entrevistas individuais com cada elemento da organização, consoante a sua disponibilidade. A entrevista

decorreu na sala de reuniões da empresa, num ambiente descontraído e

informal, sendo que todos os participantes foram avisados, previamente, acerca do conteúdo da entrevista. Depois de realizadas todas as entrevistas, procurei

organizá-las de forma a que fosse percetível e intuitivo, para quem lesse, o que cada um faz, por que faz, de que depende o seu trabalho, etc. Assim surgiram

as tabelas que apresento de seguida que, acima de tudo, estão em consonância

com a realidade da organização. Em suma, a metodologia utilizada assentou em entrevistas funcionais (doze,

o número total de trabalhadores da BF) e observação direta.

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De seguida, divulgam-se os quadros que resumem a informação obtida em cada

entrevista e que constituem a análise e descrição de funções. Esta descrição está organizada segundo as competências gerais consideradas importantes

para cada departamento, descrevendo-se, posteriormente, as competências específicas que cada colaborador deve possuir para executar as suas funções.

Torna-se imprescindível referir que, apesar de formalmente existir um

Departamento Administrativo e Financeiro, para efeitos do projeto foram considerados dois departamentos separadamente – o Departamento

Administrativo e o Departamento Financeiro. Isto justifica-se pelo facto de ambos

apresentarem funções muito distintas e de cada um estar adstrito, exclusivamente e respetivamente, a um colaborador da BF.

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Departamento de Gestão Estratégica

Pertence a este departamento um colaborador, nomeadamente um dos sócios gerentes.

Competências gerais - Departamento de Gestão Estratégica

• Comunicação - Capacidade para se expressar com clareza e precisão, adaptar a linguagem aos diversos tipos de interlocutores, ser assertivo na exposição e defesa das suas ideias e demonstrar respeito e consideração pelas ideias dos outros.

• Perfil Empreendedor - Aquele indivíduo que detém uma forma especial e inovadora e se dedicar às atividades, principalmente no que concerne à geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos - mercadorias ou serviços.

• Otimização de recursos - capacidade para utilizar os recursos e instrumentos de trabalho de forma eficiente e de propor ou implementar medidas de otimização e redução de custos de funcionamento.

• Iniciativa e autonomia - capacidade de atuar de modo independente e proativo no seu dia-a-dia profissional, de tomar iniciativas face a problemas e empenhar-se em solucioná-los.

• Tolerância à pressão e contrariedades - capacidade para lidar com situações de pressão e com contrariedades de forma adequada e profissional.

Quadro 1 - Competências gerais, Departamento Gestão Estratégica

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Departamento Comercial

Este departamento é composto por um colaborador, designadamente um dos sócios gerentes.

Quadro 2 - Competências Gerais, Departamento Comercial

Competências gerais - Departamento Comercial


• Perfil Empreendedor - Aquele indivíduo que detém uma forma especial e inovadora e se dedicar às atividades, principalmente no que concerne à geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos - mercadorias ou serviços.

• Atitude Positiva – Capacidade de manter a boa disposição e o pensamento positivo no trabalho que realiza.

• Capacidade de Persuasão - Consiste no emprego de argumentos, legítimos ou não, com o propósito de conseguir que outro indivíduo adote certa linha de conduta, teoria ou crença. Particularmente relevante na captação de clientes.

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Quadro 3 - Análise e descrição de funções, sujeito 1

Experiência Profissional• Estagiário como Analista de Sistemas numa empresa de Metalomecânica de Braga, a AGOVI – Soc. Ind. De Rectificações do Minho, Lda. (1991);• Analista Funcional, através da companhia IBM Portuguesa, numa empresa produtora de Software de Gestão, a 2IN – Informática Industrial, Lda., agente IBM no Porto (1992) e Responsável pela área de Marketing na mesma empresa (1992/1993);• Sócio-gerente da B e F Consultores, Lda., Gelado Colorido, Whiteenergy.com – Soluções Integradas, Lda., WhiteCode;• Responsável comercial e da estratégia de negócio em todas elas.

Outras Atividades• Professor na disciplina de Linguagens de Programação II no Colégio dos Carvalhos, orientado pelo Prof. Doutor Padre Freitas (1990);• Vários cursos de Gestão Comercial enquadrados na sua vertente de Gestor de carteira de seguros na Companhia de Seguros Tranquilidade;• Representante Oficial em Portugal da ENVIRONTECH’95 (Tecnologias Ambientais);• Formação na área de Chefias e Liderança.

• Licenciado pela Universidade Portucalense em Informática/Matemáticas Aplicadas• Frequência do curso Engenharia de Polímeros na Universidade do Minho

Descrição e Análise de FunçõesSujeito 1 - Departamento de Gestão Estratégica e Departamento Comercial

Função Gerência da empresa; Responsável pelo Departamento de Gestão Estratégica e pelo Departamento Comercial.

Entrada na BF consultores É um dos sócios gerentes, sendo um dos fundadores da empresa. Está presente desde que a empresa abriu portas, em outubro de 1995.

• Coordena todo o Departamento Comercial, sendo responsável pelo contacto direto com todos os clientes da BF;• É responsável pela angariação de novos clientes e pela fidelização dos já existentes (através da comunicação de novas candidaturas abertas e dinamizando a boa imagem da empresa e os bons serviços prestados);• Tem a seu cargo toda a Gestão Estratégica da empresa, decidindo qual o rumo a seguir, quais os objetivos estratégicos da mesma e quais as principais metas a cumprir em cada ano. Está responsável pela determinação da estratégia a implementar (a nível organizacional, funcional, empresarial e internacional).

O que faz?

Devido ao facto de passar muito tempo fora da organização, em visitas a clientes, reuniões e demais compromissos, o local de trabalho está dependente dos compromissos agendados diariamente. Sempre que necessário, está presente nas instalações da BF (decisões, reuniões estratégicas, assinatura de documentos,

entre outros).Onde faz?


Objetivos gerais da Função

• Garantir o normal funcionamento da organização;• Dirigir e coordenar o Departamento de Gestão Estratégica e o Departamento Comercial;• Garantir que a BF aprova projetos, angaria novos clientes e fideliza os já existentes;• Minimizar/colmatar erros.

Competências específicas para a

função

• Conhecimentos especializados e experiência - conjunto de saberes, informação técnica e experiência profissional, essenciais ao adequado desempenho das funções. • Responsabilidade e compromisso com o serviço - capacidade para compreender e integrar o contributo da sua atividade para o funcionamento do serviço, exercendo-a de forma disponível e diligente.

• Relacionamento interpessoal - capacidade para interagir adequadamente com pessoas com diferentes características e em contextos sociais e profissionais distintos, tendo uma atitude facilitadora do relacionamento e gerindo as dificuldades e eventuais conflitos de forma ajustada.

• Planeamento e organização - capacidade para programar, organizar e controlar a sua atividade e os diferentes projetos que tem a seu cargo, definindo objetivos, estabelecendo prazos e determinando prioridades.

Quando faz? Diariamente - de 2a a 6a feira em horário laboral e sempre que se revelar necessário.

Como faz? Através de visitas a clientes e do agendamento de reuniões (quer a nível externo - com clientes e fornecedores, quer a nível interno - com o outro sócio gerente, Eng. Norberto Fernandes).

Grau de Instrução

Fatores de EspecificaçãoRequisitos

mentais específicos

Condições de trabalho O ambiente físico de trabalho possibilita o correto desempenho da função.

Requisitos Físicos A função que desempenha exige algum esforço físico, nomeadamente nas constantes deslocações a clientes e fornecedores, que são necessárias realizar. Também requer concentração visual e mental.

Responsabilidades É responsável pelo trabalho de outras pessoas, nomeadamente no sentido de se responsabilizar pelos erros e falhas de qualquer um dos colaboradores.

Experiência anterior

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Departamento Operacional

Pertencem a este departamento oito colaboradores. Contudo, este departamento possui duas vertentes, uma mais operacional e outra de

Assistência Técnica. Primeiramente, é apresentada a vertente operacional (que

dispõe de cinco colaboradores).

Quadro 4 - Competências gerais, Departamento operacional

Departamento de Gestão da Qualidade e IDI A colaboradora que desempenha a função de diretora do departamento

operacional está, simultameamente, responsável pelo Departamento de Gestão da Qualidade e IDI (investigação, desenvolvimento e inovação). Assim, também

se divulgam as competências gerais deste departamento.

• Orientação para os resultados - capacidade para concretizar com eficácia e eficiência os objetivos do serviço e as tarefas e que lhe são solicitadas.

• Otimização de recursos - capacidade para utilizar os recursos e instrumentos de trabalho de forma eficiente e de propor ou implementar medidas de otimização e redução de custos de funcionamento.



Competências gerais - Departamento operacional

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Quadro 5 - Competências gerais, Departamento de Gestão da Qualidade e IDI

Competências gerais - Departamento de Gestão da Qualidade e IDI




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2014/2015




• Garantir o normal funcionamento da organização;• Coordenar o Departamento Operacional;• Garantir que a BF aprova projetos;• Minimizar erros.





função

Gerência da empresa; Responsável pelo Departamento Operacional.

Entrada na BF consultores É um dos sócios gerentes, sendo um dos fundadores da empresa. Está presente desde que a empresa abriu portas, em outubro de 1995.

Onde faz? No local e ambiente de trabalho. Por vezes, agenda reuniões/visitas a clientes quando tal se revela importante para o trabalho que está a desenvolver.

Quando faz? Diariamente - de 2a a 6a feira em horário laboral e sempre que se revelar necessário.

Como faz?Através dos dados e informações a que tem acesso, dados esses relativos às empresas clientes da BF, e do contacto direto que vai tendo com esses mesmos

clientes. Geralmente, os dados estão disponíveis na base de dados da empresa, mas quando se revela necessário realiza visitas a clientes ou procede ao agendamento de reuniões.

Condições de trabalho O ambiente físico de trabalho possibilita o correto desempenho da função. Porém, seria preferível que tivesse luz natural e janelas mais próximas.


O que faz?

• Coordena todo o Departamento Operacional, sendo responsável pelo correto funcionamento do mesmo, cabendo-lhe ainda a tarefa de analisar o trabalho que é realizado por outros colaboradores, avaliá-lo e validá-lo;• Relativamente aos projetos de investimento, é responsável pela análise de investimentos do cliente e por tudo o que engloba o diagnóstico de uma empresa, sugerindo alterações nos investimentos, detectanto oportunidades de melhoria, etc.;• Procede à elaboração de mapas previsionais – analisam o efeito dos investimentos numa empresa;• É responsável pelo departamento de RH, cabendo-lhe a si o recrutamento e seleção de novos colaboradores e a gestão do trabalho dos colaboradores existentes;• Responde pelos erros dos colaboradores da empresa, cabendo-lhe depois indicar a cada um formas de contornar os erros e de melhorar o trabalho feito.

Requisitos Físicos A função que desempenha não exige esforço físico, mas requer concentração visual e mental, nomeadamente no que respeita aos documentos que elabora, que lê e que corrige.

Responsabilidades É responsável pelo trabalho de outras pessoas, nomeadamente no sentido de ler o trabalho que é feito por outros colaboradores, avaliá-lo e validá-lo. É responsável pelo bom funcionamento do departamento operacional e da empresa em geral.



Grau de Instrução Licenciatura em Engenharia de Produção, direcionada para o ramo têxtil.

Experiência anteriorComo experiência profissional, realizou um estágio curricular com a duração de 6 meses, ao abrigo do programa comunitário COMETT 2, tendo estagiado numa

tecelagem, em Valência. Posteriormente, trabalhou 2 anos como agente na IBM, no Porto. Desde 2005, é sócio-gerente da B e F Consultores, Lda. e, mais recentemente, da empresa Gelado Colorido.

Descrição e Análise de FunçõesSujeito 2 - Departamento Operacional

Função

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função




O que faz?

• Relativamente aos projetos de investimento, os que são encaminhados para a assistência técnica, a Rafaela elabora a parte dos formulários e candidaturas, contacta com os clientes (principalmente na fase inicial das negociações) e formaliza planos de investimento;• Quanto a outros tipos de projetos, elabora candidaturas, EVEF (estudos de viabilidade económica e financeira), entre outros;• Dá assistência técnica no que toca a projetos do POVT (programa operacional temático de valorização do território) e do ON2 (o novo Norte – programa operacional regional do Norte);• É diretora do departamento operacional. Assim, é responsável pelo correto funcionamento do mesmo, cabendo-lhe também a tarefa de ler o trabalho que é realizado por outros colaboradores (análises estratégicas, balancedscorecards, etc.), avaliá-lo e validá-lo;• É responsável pelo departamento de RH, na medida em que lhe cabe a si a distribuição de trabalho;• Responde pelos erros dos restantes colaboradores da empresa, cabendo-lhe depois indicar a cada um formas de contornar os erros e de melhorar o trabalho feito;• É responsável pelo departamento da Qualidade – importa estruturar e manter o sistema de qualidade e as certificações da empresa.

Quando faz? Diariamente - de 2a a 6a feira em horário laboral.

Como faz?Através dos dados e informações que tem acesso, dados esses relativos às empresas clientes da BF e através das ordens diretas que recebe diretamente da

gerência da empresa, procurando dar resposta aos pedidos solicitados. Geralmente, os dados estão disponíveis na base de dados da empresa, mas quando se revela necessário realiza visitas a clientes ou procede ao agendamento de reuniões.

Onde faz? No local e ambiente de trabalho. Por vezes, agenda reuniões/visitas a clientes quando tal se revela importante para o trabalho que está a desenvolver.


• Garantir o normal funcionamento da organização;• Garantir que a BF aprova projetos;• Minimizar erros;• Garantir a manutenção das certificações da BF.


Requisitos mentais específicos

Grau de Instrução Licenciatura em Relações Internacionais; Mestrado em Gestão de empresas com especialização em Finanças; Licenciatura em Economia.

Experiência anterior Trabalhou 2 meses no sistema bancário, nomeadamente na Caixa Geral de Depósitos. Deu aulas em alguns Institutos, lecionando concretamente as unidades curriculares de Introdução à Gestão, Microeconomia, Contabilidade Nacional, Metodologia de Investigação e Análise de Projetos.

Requisitos Físicos A função que desempenha não exige esforço físico, mas requer concentração visual e mental, nomeadamente no que respeita aos documentos que elabora, lê e corrige.

Responsabilidades É responsável pelo trabalho de outras pessoas, nomeadamente no sentido de ler o trabalho que é feito por outros colaboradores (BalancedScorecards, Análises Estratégicas, etc.), avaliá-lo e validá-lo. É responsável pelo bom funcionamento do departamento operacional e da empresa em geral.


Sujeito 3- Departamento Operacional e Departamento de Gestão da Qualidade e IDIDescrição e Análise de Funções

Função Diretora do Departamento Operacional e responsável pelo Departamento de Gestão da Qualidade e IDI.

Entrada na BF consultores Entrou na BF em Abril de 2000.

Fatores de Especificação

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2014/2015




Função Elabora candidaturas a fundos de incentivo.

Entrada na BF consultores Entrou na BF no dia 1 de abril de 2014.



Grau de Instrução Licenciatura em Economia. Os conhecimentos adquiridos na licenciatura deram-lhe bases para as funções que desempenhou e desempenha atualmente na BF consultores.

Experiência anterior Tem experiência profissional anterior, trabalha desde 2007. Estava habituada a fazer o tipo de tarefas que desempenha atualmente na BF, pois trabalhava numa empresa do mesmo setor.

Requisitos Físicos A função que desempenha não exige esforço físico, mas requer concentração visual e mental, quer no contacto com clientes e técnicos (pessoal, telefónico e via email), quer na organização de documentos, elaboração de candidaturas, análises SWOT, etc.


Responsabilidades Não é responsável pelo trabalho de outras pessoas. Porém, tem responsabilidade pelo material de trabalho que utiliza (computador) e pelos documentos que organiza (dos pedidos de pagamento).


O que faz?

Trabalha no departamento operacional, o que no seu caso engloba o acompanhamento de projetos (ainda não os acompanha de forma exclusiva). Está focada na elaboração de candidaturas, análises SWOT, etc. Como está na empresa há relativamente pouco tempo não tem a seu cargo nenhum cliente de forma

exclusiva. Dessa forma, presta apoio aos colegas do mesmo departamento no âmbito dos pedidos de pagamento, mas também está a elaborar e preparar candidaturas para o Portugal 2020 e vai procurando estar sempre atualizada quanto à legislação que vai saindo sobre os fundos comunitários. O seu trabalho é

feito de forma autónoma (internamente), não há nenhum encadeamento. Neste momento está mais focada no Portugal 2020 e na análise e enquadramento de candidaturas.



Preparar, enquadrar e elaborar candidaturas que sejam posteriormente aprovadas. Auxiliar os colegas do departamento operacional no acompanhamento de projetos.


função




Como faz?

Relativamente ao acompanhamento de projetos, o trabalho é feito através dos dados e informações fornecidos pelas entidades correspondentes, na maioria das vezes os clientes. Posteriormente, é necessário organizar essa informação nos vários dossiers do projeto, sendo que a cada pedido de pagamento correspondem uma série de documentos.Quanto à elaboração de candidaturas é necessário realizar uma visita ao cliente, para perceber qual a história da empresa, a sua área de negócio, os objetivos que pretende concretizar, entre outras coisas. Após isso, e tendo em conta a candidatura a elaborar, é preciso fazer o enquadramento adequado. Quanto à legislação que vai saindo, é necessário estar sempre atenta aos sites onde essa informação é atualizada e ir pesquisando literatura relevante para o Portugal 2020, para depois saber enquadrar a informação que é disponibilizada.

Onde faz? No local e ambiente de trabalho da BF consultores.

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2014/2015



O objetivo principal do seu trabalho é conseguir cumprir os prazos que tem em mãos. No que respeita às candidaturas, pretende-se fazer corresponder a análise estratégica que é feita à candidatura que é elaborada, sustentando-a e complementando-a.

Grau de Instrução Licenciatura em Humanidades e Estudos Portugueses e Espanhóis.

Experiência anterior Estágio na Escola Francisco de Holanda, a lecionar; 1 ano como assistente pedagógica na Porto Editora; 2 anos de formação vária, na área de língua portuguesa; um ano a lecionar no colégio IESA, em Vila Nova de Gaia; um ano a lecionar em Vila Real de Santo António.

Requisitos Físicos A função que desempenha não exige esforço físico, mas requer concentração visual e mental, nomeadamente no que respeita aos documentos que elabora.

O que faz? Elabora análises estratégicas, Balanced Scorecards, memórias descritivas e análises financeiras.


Responsabilidades Não é responsável pelo trabalho de outras pessoas. Porém, tem responsabilidade pelo material de trabalho que utiliza (computador) e pelos documentos que organiza.




função

• Responsabilidade e compromisso com o serviço - capacidade para compreender e integrar o contributo da sua atividade para o funcionamento do serviço, exercendo-a de forma disponível e diligente.


Requisitos mentais

específicos


Função Elabora análises estratégicas, memórias descritivas e demais documentos de apoio a candidaturas.

Entrada na BF consultores Entrou na BF no dia 15 de outubro de 2012.


Como faz?Através dos dados e informações que tem acesso, dados esses relativos às empresas clientes da BF. Geralmente, esses dados estão disponíveis na GES4ALL (plataforma interna da empresa), sendo que alguns são reencaminhados pelos colegas do Departamento Operacional/de Assistência Técnica. Quanto aos prazos a cumprir, está também dependente das indicações dos colegas do Departamento Operacional/de Assistência Técnica.

Onde faz? No local e ambiente de trabalho. Por vezes, é necessário realizar visitas a clientes, a fim de conhecer a empresa sobre quem se vai escrever e elaborar documentos.


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2014/2015






função







Experiência anteriorConsidera que lhe foram úteis os conhecimentos adquiridos na licenciatura e no Mestrado, nomeadamente no que respeita à parte de gestão financeira.

Como experiência profissional anterior, trabalhou no ramo de Hotelaria cerca de 3 anos.





Requisitos mentais

específicos

Grau de Instrução


Função Elabora Balanced Scorecards, memórias descritivas e demais documentos de apoio a candidaturas.

Entrada na BF consultores Entrou na BF em novembro de 2013.


Licenciatura em Turismo. Mestrado em Turismo, Inovação e Desenvolvimento.

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2014/2015


Departamento Operacional – Assistência Técnica

De seguida, apresenta-se a análise e descrição de funções do departamento operacional – vertente de Assistência Técnica. Deste sub departamento fazem

parte quatro colaboradores.

Quadro 11 - Competências gerais, Departamento de Assistência Técnica

Competências gerais - Departamento Assistência Técnica





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2014/2015






função







Experiência anteriorConsidera que lhe foram úteis os conhecimentos adquiridos na licenciatura e no Mestrado, nomeadamente no que respeita à parte de gestão financeira.

Como experiência profissional anterior, trabalhou no ramo de Hotelaria cerca de 3 anos.





Requisitos mentais

específicos

Grau de Instrução


Função Elabora Balanced Scorecards, memórias descritivas e demais documentos de apoio a candidaturas.



Licenciatura em Turismo. Mestrado em Turismo, Inovação e Desenvolvimento.

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2014/2015



Onde faz?

Descrição e Análise de FunçõesSujeito 8 - Departamento Operacional (Assistência Técnica)

Função Assistente Técnico.

Entrada na BF consultores Entrou na BF em dezembro de 2008.

Experiência anteriorRealizou um estágio curricular na AGERE. Grande parte das unidades curriculares que teve na Licenciatura eram de gestão ou de economia, sendo que esses

conhecimentos lhe foram bastante úteis no âmbito da função que desempenha atualmente na BF consultores. Antes de integrar a BF não tinha qualquer experiência profissional, a não ser o estágio curricular atrás mencionado.

Requisitos Físicos A função que desempenha não exige esforço físico, mas requer concentração visual e mental, quer no contacto com clientes e técnicos (pessoal, telefónico e via email), quer na organização de documentos, etc.



Grau de Instrução Licenciatura em Administração Pública pela Universidade do Minho.


• Acompanhar os projetos até ao seu encerramento, garantindo que os documentos solicitados pelo IAPMEI são todos entregues nos prazos estipulados e que os clientes realizam com sucesso os projetos e os investimentos estipulados em candidatura.• Pretende-se que, no caso dos projetos de Inovação, no final da fase A o projeto feche com grau de realização não inferior a 85% e que seja realizado em cerca de 24 meses, para haver prémio de realização. Quanto à fase B, esta é avaliada 3 anos após o fecho do projeto, e pretende-se que se atinjam determinados indicadores económicos, como o volume internacional, o número e a qualificação dos funcionários. Esta fase está vocacionada para os valores que se colocaram em candidatura (se os mesmos foram atingidos em termos percentuais) e está relacionada com o mérito do projeto e, se este for cumprido, o promotor recebe a 2.ª parte do prémio (através de desconto no valor a reembolsar ao IAPMEI).• Quanto aos projetos de internacionalização, o promotor é avaliado no ano seguinte ao do fecho do projeto e tem que cumprir o mérito. Se isso acontecer não desenvolve nada do valor que lhe foi emprestado, caso fique abaixo do mérito terá que devolver uma parte desse valor. Ou seja, o objetivo é garantir que o promotor não tem que devolver nada.• Aumentar a eficácia nos PPI’s;• Aumentar a eficácia de acompanhamento dos projetos.



função






Conteúdo da FunçãoAssistência técnica – acompanhamento de projeto. Inclui os pedidos de pagamento (que podem ser feitos com garantia bancária, contra-factura ou PTRI) ao

longo de cada projeto, bem como as visitas a clientes que forem necessárias. O seu trabalho é feito de forma autónoma (internamente), não depende dos restantes colegas de trabalho. Depende de si e dos documentos enviados pelos clientes. Em sede de certificação de pedidos depende da contabilista da empresa, que

verifica tudo antes da documentação seguir para o IAPMEI.


Como faz? Através de dados e informações fornecidos pelas entidades correspondentes. Depois é necessário organizar essa informação nos vários dossiers do projeto, sendo que a cada pedido de pagamento correspondem uma série de documentos.

No local e ambiente de trabalho da BF consultores. Por vezes, e como mencionado anteriormente, é necessário realizar visitas a clientes, seja para conhecer a empresa, acompanhamento do projeto ou devido a auditorias físicas que estejam marcadas.

O que faz?

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2014/2015



Trabalhou na área contabilística de uma empresa têxtil antes de vir para a BF consultores. Quando ingressou na BF já era TOC (Técnica Oficial de Contas).



Experiência anterior

Descrição e Análise de FunçõesSujeito 9 - Departamento Operacional (Assistência Técnica)

Função Assistente Técnica.




Grau de Instrução Licenciada em Gestão pela Universidade Católica do Porto, com Pós Graduação em Sistemas de Normalização Contabilística. Encontra-se, neste momento, a realizar Mestrado em Auditoria.

• Acompanhar os projetos até ao seu encerramento, garantindo que os documentos solicitados pelo IAPMEI são todos entregues nos prazos estipulados e que os clientes realizam com sucesso os projetos e os investimentos estipulados em candidatura.• Pretende-se que, no caso dos projetos de Inovação, no final da fase A o projeto feche com grau de realização não inferior a 85% e que seja realizado em cerca de 24 meses, para haver prémio de realização. Quanto à fase B, esta é avaliada 3 anos após o fecho do projeto, e pretende-se que se atinjam determinados indicadores económicos, como o volume internacional, o número e a qualificação dos funcionários. Esta fase está vocacionada para os valores que se colocaram em candidatura (se os mesmos foram atingidos em termos percentuais) e está relacionada com o mérito do projeto e, se este for cumprido, o promotor recebe a 2.ª parte do prémio (através de desconto no valor a reembolsar ao IAPMEI).• Quanto aos projetos de internacionalização, o promotor é avaliado no ano seguinte ao do fecho do projeto e tem que cumprir o mérito. Se isso acontecer não desenvolve nada do valor que lhe foi emprestado, caso fique abaixo do mérito terá que devolver uma parte desse valor. Ou seja, o objetivo é garantir que o promotor não tem que devolver nada.• Aumentar a eficácia nos PPI’s;• Aumentar a eficácia de acompanhamento dos projetos.


função







O que faz?

Quando faz?

Como faz?

Onde faz?

Assistência técnica – acompanhamento de projetos. Inclui os pedidos de pagamentos (que podem ser feitos com garantia bancária, contra-factura ou PTRI) ao longo de cada projeto, bem como as visitas a clientes que forem necessárias. O seu trabalho é feito de forma autónoma (internamente), não depende dos restantes colegas de trabalho. Depende de si e dos documentos enviados pelos clientes. Em sede de certificação de pedidos depende da contabilista da empresa, que verifica tudo antes da documentação seguir para o IAPMEI.No que respeita à elaboração de candidaturas, preenche formulários de candidatura e os planos de investimento.

Diariamente - de 2a a 6a feira em horário laboral.

Através de dados e informações fornecidos pelas entidades correspondentes. Depois é necessário organizar essa informação nos vários dossiers do projeto, sendo que a cada pedido de pagamento correspondem uma série de documentos.

No preenchimento de formulários de candidatura e planos de investimento fá-lo através do conhecimento que tem da empresa e dos objetivos do projeto.

No local e ambiente de trabalho da BF consultores. Por vezes, e como mencionado anteriormente, é necessário realizar visitas a clientes, seja para conhecer a empresa, acompanhamento do projeto ou devido a auditorias físicas que estejam marcadas.


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2014/2015


Departamento Administrativo

Segue-se a análise e descrição de funções do departamento administrativo, que está adstrito, exclusivamente, a um colaborador.

Quadro 14 - Competências gerais, Departamento Administrativo

Competências gerais - Departamento Administrativo


• Comunicação - capacidade para se expressar com clareza e precisão, adaptar a linguagem aos diversos tipos de interlocutores, ser assertivo na exposição e defesa das suas ideias e demonstrar respeito e consideração pelas ideias dos outros.

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2014/2015



Objetivos gerais da Função O principal objetivo da sua função é não errar em nada do que é solicitado. É corresponder aos pedidos que lhe são feitos de forma célere e eficaz.


função





Como faz?

Através dos dados e informações que os superiores lhe confiam. Utiliza as suas capacidades comunicativas no contacto telefónico com os clientes e no agendamento de reuniões. Para tudo isto, necessita do seu computador e do telefone. Sendo secretária do sujeito 1, necessita de apontar e assimilar tudo quanto lhe é pedido, tomando nota de tudo e tentando executar tudo o que foi solicitado sem falhar.O seu trabalho depende diretamente dos gerentes da empresa, mas também em certa medida dos colegas de trabalho. Ou seja, depende daquilo que eles lhe solicitam e das necessidades que surgem (seja de material em falta, agendamento de reuniões, comunicações com fornecedores, organização de arquivos, etc.).

Onde faz? No local e ambiente de trabalho. Por vezes, é necessário deslocar-se ao ROC para recolher cheques ou para levar/trazer documentação.


O que faz?

Pertence ao Departamento Administrativo e Financeiro. Isso implica funções de escriturária, como pagar salários, agendar reuniões, atendimento telefónico, agendamento de viagens para a empresa, pedir material que está em falta aos fornecedores, etc. Atualmente, também exerce a função de secretária do sujeito 1.

Numa fase anterior, estava também responsável pela contabilidade da empresa e processava salários.


Responsabilidades Não é responsável pelo trabalho de outras pessoas. Porém, tem responsabilidade pelo material de trabalho que utiliza (computador), pelos documentos que organiza, pelas reuniões e demais compromissos que agenda.


Descrição e Análise de FunçõesSujeito 10 - Departamento Administrativo e Financeiro

Função Administrativa da BF consultores; Secretária pessoal do sujeito 1.

Entrada na BF consultores Entrou na BF no dia 11 de junho de 2007.

Grau de Instrução Conclusão do Ensino Secundário.



Experiência anterior Estágio e experiência profissinal anterior em empresa de piscinas.

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2014/2015


Departamento Financeiro

O departamento financeiro é da responsabilidade de um colaborador, estando vertida, de seguida, a análise e descrição de funções do mesmo.

Quadro 16 - Competências gerais, Departamento Financeiro

Competências gerais - Departamento Financeiro


• Conhecimentos especializados e experiência - conjunto de saberes, informação técnica e experiência profissional, essenciais ao adequado desempenho das funções.

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2014/2015



Diariamente - de 2a a 6a feira em horário laboral.

Responsabilidades Não é responsável pelo trabalho de outras pessoas. Porém, tem responsabilidade pelo material de trabalho que utiliza (computador), pelos documentos que elabora e organiza.



Grau de Instrução

Como faz? Através dos conhecimentos contabilísticos adquiridos na licenciatura e na experiência profissional anterior. Utiliza, maioritariamente, o seu computador e as ferramentas Office.

Licenciatura em Ciências Económicas e Empresariais.



Experiência anterior Experiência profissional anterior (3 anos) numa empresa onde efetuava funções de contabilista.

Requisitos Físicos A função que desempenha não exige esforço físico, mas requer concentração visual e mental, nomeadamente no que respeita ao processamento de salários, análise económica e financeira, etc.

O que faz? Executa as funções de contabilista da empresa. Isso implica o processamento de salários, o lançamento de contabilísticos, análises económicas e financeiras. O seu trabalho depende dos dados e documentos que lhe são fornecidos pelo sujeito 10, bem como das ordens recebidas dos gerentes.

Quando faz?

Onde faz? No local e ambiente de trabalho.


O objetivo principal do seu trabalho é conseguir cumprir os prazos que tem em mãos (nomeadamente ao nível da Segurança Social e das Finanças e das análises que tem que entregar).


função



Descrição e Análise de FunçõesSujeito 11 - Departamento Administrativo e Financeiro

Função Contabilista.

Entrada na BF consultores Entrou na BF no dia 24 de fevereiro de 2014.

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2014/2015


Departamento Informático

Este departamento está adstrito a um colaborador, encontrando-se, abaixo, a análise e descrição de funções realizada.

Quadro 18 - Competências gerais, Departamento Informático

Competências gerais - Departamento Informático


• Conhecimentos especializados e experiência - conjunto de saberes, informação técnica e experiência profissional, essenciais ao adequado desempenho das funções.

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2014/2015



Onde faz? No local e ambiente de trabalho.


• Metas a curto-prazo: terminar a aplicação que está a desenvolver para a Whiteenergy e as aplicações em que está a trabalhar para a BF;• Contribuir para o bom funcionamento da empresa, para a escolha de bons equipamentos informáticos e de boas soluções de software;• Contribuir para a adaptação da Ges4all ao novo programa quadro (Portugal2020);• Dar resposta às solicitações internas no âmbito das TIC.

• Competências Técnicas no âmbito da informática - aprendidas durante o bacharelato e através da experiência profissional anterior.• Relacionamento interpessoal - capacidade para interagir adequadamente com pessoas com diferentes características e em contextos sociais e profissionais distintos, tendo uma atitude facilitadora do relacionamento e gerindo as dificuldades e eventuais conflitos de forma ajustada.




função

O que faz?

• Assegura todo o funcionamento do departamento informático da BF;• Manutenção do parque informático (hardware informático – computadores, impressoras, orçamentação e seleção de material para comprar, resolução de pequenas avarias consoante ferramentas técnicas disponíveis). Quando não é possível a resolução das avarias, encaminhamento para as casas dotadas de mais ferramentas técnicas;• Gestão da rede e sistema informáticos (inclui gestão do servidor, email, back ups, base de dados – ges4all e aplicações utilizadas pela BF);• Apoio e helpdesk informático (aplicacional, hardware e software);• Programação de aplicações informáticas à medida de pedidos/especificações de determinados clientes;• Quando há falhas na internet ou email: contacta o ISP (fornecedores de serviços de internet e email) e reporta o problema. O primeiro diagnóstico é feito pelo próprio, para ver se o problema é interno, se for externo é que há encaminhamento e auxílio para resolver o problema.


Como faz? Realiza o seu trabalho autonomamente, tendo em conta os conhecimentos informáticos que possui. Para o desenvolvimento de certas aplicações está dependente das indicações da gerência, bem como para a tomada de decisões mais importantes. Para ter acesso a dados de clientes consulta a Ges4all.

Não é responsável pelo trabalho de outras pessoas. Porém, tem responsabilidade pelo material de trabalho que utiliza (computador) e pelos documentos, aplicações e software que desenvolve.





Grau de Instrução Bacharelato em Engenharia Informática.

Responsabilidades

Experiência anteriorFez estágio profissional em Informática, durante um ano, na Administração Pública. Esteve 2 anos e 2 meses no ramo militar, na área da formação e da

programação. Posteriormente, durante cerca de 2 anos, exerceu a atividade de formador de cursos informáticos (Office, internet, TIC, etc). Trabalhou também num call-center de um sistema de gestão de hóteis nacionais e internacionais.


Descrição e Análise de FunçõesSujeito 12 - Departamento Informático

Função Informático.

Entrada na BF consultores Entrou na BF em dezembro de 2013.

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2014/2015


3.2.2 Resultados

De acordo com o feedback recebido por parte da gestão e dos restantes colaboradores da empresa, foi possível verificar que a análise e descrição

elaborada se apresenta bastante completa e fidedigna, correspondendo às reais

tarefas e funções de cada trabalhador. Através desta análise é possível conhecer, com exatidão, o que cada um faz, quais as competências gerais para

o exercício da função e quais as competências específicas que cada colaborador deve possuir e que maximizam o seu desempenho. Os objetivos gerais

especificados em cada tabela estão em harmonia com a perspectiva de cada

trabalhador, de acordo com aquilo que cada um julga serem os objetivos a cumprir por si e pelo seu departamento.

Foi ainda percetível que as competências gerais de cada departamento, diversas vezes, coincidem com as competências específicas que cada colaborador

detém/deve deter. Isto sucede porque, tendo projetadas as competências gerais

para cada departamento (por mim elaboradas), e sendo estas posteriormente confrontadas com as competências específicas de cada colaborador, verificou-

se que a competência geral se pode facilmente transformar numa competência específica e imprescindível daquele trabalhador.

O calendário estipulado para esta atividade cumpriu-se parcialmente, uma vez

que a análise e descrição de funções foi elaborada em novembro de 2014, mas foi necessário parte do mês de dezembro para a sua conclusão.

Em suma, esta análise e descrição de funções obteve os resultados esperados, permitindo à organização obter um instrumento precioso no conhecimento do

serviço dos seus funcionários, que detém extremo interesse nos processos de

recrutamento e seleção de RH e no levantamento de necessidades de formação.

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2014/2015


3.3 Avaliação de Desempenho – Gestão por objetivos

Com a avaliação de desempenho pretendia-se estabelecer uma série de objetivos para cada departamento, ajustáveis em cada ano. O cumprimento

destes objetivos permitiriam aferir a produtividade de cada funcionário, com o

objetivo de descortinar quem tem mais dificuldades em cumprir as metas esperadas e implementar soluções para que as mesmas sejam cumpridas. A

avaliação de desempenho é vista na ótica da melhoria conjunta e do alcance de resultados globais, e não na ótica de premiar os colaboradores melhor

classificados. Entendeu-se que utilizar a avaliação de desempenho como único

critério de atribuição de prémios ou aumentos salariais poderia ser percecionado como injusto por alguns colaboradores e levar ao mau ambiente na empresa.

Sendo esta uma pequena empresa, é crucial manter o bom ambiente e a igualdade no tratamento de todos, em vez de fomentar a competição

desmesurada e a desconfiança geral.

3.3.1 Metodologia

A escolha acerca do modelo de avaliação de desempenho a ser implementado foi realizada em consenso com a gestão, que entendeu ser este o modelo que

melhor se ajustava à BF consultores, depois de expostos todos os outros

modelos. A atividade de consultoria pauta-se pelos resultados alcançados, pelas metas atingidas, pelo cumprimento de objetivos a médio e longo prazo (nos

projetos de investimento, por exemplo). Embora nem todos os objetivos possam ser quantificados, a maioria deles pode, e mesmo os não quantificáveis são

passíveis de avaliação, ainda que não tão exata.

Ao longo do trabalho desenvolvido na BF consultores foi-me possível compreender as dinâmicas da organização, a distribuição de trabalho que é feita,

bem como as prioridades de cada função. Assim, e auxiliada pelas entrevistas realizadas a cada um dos colaboradores, foi elaborada uma análise e descrição de funções pormenorizada (apresentada

anteriormente), onde foi estabelecida uma base para os objetivos de cada

departamento. Posteriormente, estes objetivos foram discutidos e validados com a gestão da organização, que desconsiderou alguns objetivos em detrimento de outros,

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2014/2015


tendo em conta a estratégia da empresa, mas também os objetivos pessoais de

cada trabalhador. Foram então definidos os objetivos concretos da BF e os objetivos para cada departamento, a partir do divulgado na análise e descrição

de funções. Considerou-se adequado ter no mínimo quatro objetivos e no máximo sete,

para cada secção da BF consultores. Apenas no Departamento de Gestão da

Qualidade e IDI se consideraram somente três objetivos, isto justificado pelo facto de que a colaboradora que exerce as funções nesta secção o faz sozinha,

a par das funções que exerce no Departamento Operacional (num total de nove

objetivos). Uma vez que cada departamento encerra determinadas funções muito específicas, só faria sentido fazer esta avaliação baseada nos objetivos de cada departamento, orientados pelos objetivos gerais da organização. Deste

modo, importa indicar que foi feita uma priorização de objetivos dentro

daqueles que haviam sido definidos para cada departamento. Ou seja, em conjunto com a gestão foram atribuídos diferentes pesos aos objetivos em questão, de acordo com o seu grau de importância (o somatório dos pesos

dos objetivos de cada departamento perfaz um total de 100%). Tomando-se em consideração o peso de cada objetivo, a nota atribuída pelo avaliador (de 1 a 5) é depois multiplicada pelo peso respetivo. Os objetivos foram definidos para uma meta temporal de um ano (para 2015),

contemplando uma avaliação intercalar (a meio do ano) para se apurar o estado de cumprimento de cada objetivo. A avaliação de desempenho, de agora em

diante, será realizada pelo superior hierárquico e sócio gerente da empresa, o

Sujeito 2. Contudo, e sempre que se revelar necessário, para os dois departamentos mais importantes da empresa (Departamento Operacional e

Departamento de Assistência Técnica), as diretoras respetivas – Sujeito 3 e Sujeito 7 – poderão reportar incidentes que considerem relevantes para a

avaliação de desempenho, funcionando como “intermediárias da avaliação”. Isto

justifica-se uma vez que, por vezes, o superior hierárquico não se encontra nas instalações da organização, não podendo estar atento a tudo o que sucede. Para

além disso, os colaboradores da empresa estão distribuídos por dois pisos distintos, sendo esse facto impeditivo de uma avaliação completa e integrada,

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2014/2015


pois o superior hierárquico apenas se encontra, de forma constante, num dos

pisos. Tudo isto pode deturpar a perceção real dos acontecimentos e da produtividade dos colaboradores. Posto isto, e considerando que a diretora do

Departamento Operacional se encontra, frequentemente, a laborar no piso de

cima, ao passo que a diretora do Departamento de Assisência Técnica trabalha no piso de baixo, está justificada a sua possível intervenção no processo de

avaliação de desempenho. Contudo, torna-se fundamental mencionar que a avaliação final, bem como a avaliação das diretoras referidas, estará a cargo do

gestor e superior hierárquico Sujeito 2.

No âmbito do desenvolvimento do presente trabalho foi-me solicitado, pela gestão da empresa, que elaborasse um modelo de avaliação de desempenho.

Por esse motivo, a avaliação de desempenho apresentada foi realizada por mim, tomando em consideração aquilo que fui pudendo observar relativamente a

comportamentos, atitudes, empenho demonstrado, objetivos atingidos. Os

resultados alcançados espelham a minha avaliação (efetivada em 2014 e início de 2015), que servirá apenas como exemplo para o trabalho a ser desenvolvido

no futuro, pelo superior hierárquico. Exposto isto, esta avaliação não se refletirá em termos de prémios, aumentos salariais ou quaisquer tipo de recompensas ou

sanções. Traduz apenas o “desbravar do caminho” para o futuro, não obstante

a avaliação ter sido comunicada aos colaboradores (por mim) e terem sido escritas recomendações de melhoria e orientações para as entrevistas de

feedback. A avaliação feita aos gestores é meramente exemplificativa, não será realizada futuramente, uma vez que serão estes os mentores e responsáveis por

todo o processo de avaliação. De qualquer forma, ambos estão disponíveis para

rececionar críticas e sugestões por parte de qualquer um dos membros da organização.

De seguida, disseminam-se os resultados da avaliação de desempenho elaborada. A classificação final obtida por cada colaborador resulta do somatório

de cada valor obtido em cada objetivo (resultante da multiplicação do peso

atribuído ao objetivo com a avaliação dada no cumprimento do objetivo). Também nesta avaliação foram considerados o Departamento Administrativo e

o Departamento Financeiro isoladamente, em harmonia com o que havia sido decidido para a análise e descrição de funções.

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2014/2015


Refira-se que, em 2014 e até à presente data de entrega do projeto, a BF não

submeteu quaisquer candidaturas no novo quadro comunitário (devido aos atrasos sucessivos quanto à data de abertura das mesmas). Por este motivo, foi

feita uma adaptação aos pesos dos objetivos, sendo que alguns foram

considerados como não aplicáveis (NA) pelo motivo atrás mencionado. De qualquer forma, é aqui disponibilizado um modelo de avaliação, com os pesos

corretos, para o momemto temporal em que a organização iniciar o processo de submissão de candidaturas.

Para além disso, note-se que estes objetivos foram definidos tendo em conta o

momento temporal em que decorreu o estágio, ou seja, de acordo com o antigo quadro comunitário (QREN). Assim, com a entrada em vigor do Portugal 2020 e

da legislação subjacente, poderá haver lugar à atualização de objetivos e seus respetivos pesos (principalmente no Departamento de Assistência Técnica).

3.3.2 A avaliação de desempenho implementada: De seguida aprenta-se a avaliação de desempenho posta em prática na BF

consultores, tendo por base o ano de 2014. Legenda:

1- Não cumpriu o objetivo; 2- Não cumpriu o objetivo, mas esteve perto de o conseguir;

3- Cumpriu o objetivo; 4- Cumpriu claramente o objetivo;

5- Superou, em larga escala, o objetivo.

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2014/2015


3.3.3 Objetivos Gerais e respetivos pesos - BF consultores

3.3.3.1 Objetivos e respetivos pesos – Departamento de Gestão Estratégica

Quadro 21 - Objetivos e respetivos pesos para 2015, Departamento de Gestão Estratégica

BF consultores - Objetivos 2015

• Obtenção de lucro (maior do que no ano anterior); 25%• Produtividade, eficiência e qualidade do serviço prestado; 25%• Satisfação do cliente; 20%• Garantir posição competitiva no mercado; 20%• Contratar RH competentes para os novos desafios. 10%

Quadro 20 - Objetivos e respetivos pesos para 2015, BF consultores

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2014/2015


Avaliação de Desempenho: Departamento de Gestão Estratégica – Sujeito 1

Quadro 22 - Avaliação de Desempenho Departamento de Gestão Estratégica

Peso Nº Objetivo Objetivos - DGE 1 2 3 4 5 NA - motivoNA 1 Garantir a aprovação de projetos x - A BF não sumeteu candidaturas em 2014 e até à presente data50% 2 Aumentar o lucro da empresa x30% 3 Garantir o normal funcionamento da BF x10% 4 Contratação de RH competentes e dedicados x10% 5 Minimizar erros x

Peso Nº Objetivo Cálculos ResultadoNA 1 050% 2 50% x 5 2,530% 3 30% x 4 1,210% 4 10% x 4 0,410% 5 10% x 4 0,4

4,5

Peso Nº Objetivo Objetivos - DOP 1 2 3 4 530% 1 Garantir a aprovação de projetos30% 2 Aumentar o lucro da empresa20% 3 Garantir o normal funcionamento da BF10% 4 Contratação de RH competentes e dedicados10% 5 Minimizar erros

Total

Peso de cada objetivo a partir do momento em que a BF comece a submeter candidaturas

72

2014/2015


3.3.3.2 Objetivos e respetivos pesos – Departamento Comercial

Quadro 23 - Objetivos e respetivos pesos para 2015, Departamento Comercial

73

2014/2015


Avaliação de Desempenho: Departamento Comercial – Sujeito 1

Quadro 24 - Avaliação de Desempenho Departamento Comercial

Peso Nº Objetivo Objetivos - D. Comercial 1 2 3 4 525% 1 Angariar novos clientes e fidelizar os já existentes x25% 2 Fidelizar os clientes já existentes x25% 3 Dinamizar a boa imagem da empresa x25% 4 Fomentar o marketing do “passa a palavra” x

Peso Nº Objetivo Cálculos Resultado25% 1 25% x 4 125% 2 25% x 4 125% 3 25% x 4 125% 4 25% x 4 1

4Total

74

2014/2015


3.3.3.3 Objetivos e respetivos pesos – Departamento Operacional

Quadro 25 - Objetivos e respetivos pesos para 2015, Departamento Operacional

75

2014/2015


Avaliação de Desempenho: Departamento Operacional – Sujeito 2

Quadro 26 - Avaliação de Desempenho Departamento Operacional

Peso Nº Objetivo Objetivos - DOP 1 2 3 4 5 NA - motivoNA 1 Aumentar o nº de candidaturas aprovadas (indicador candidaturas aprovadas/candidaturas submetidas) x - A BF não sumeteu candidaturas em 2014 e até à presente data40% 2 Cumprir os prazos, quer na submissão das candidaturas quer na elaboração de estudos xNA 3 Diminuição do tempo médio de elaboração e submissão de cada candidatura, menor ou igual que 2 semanas x - A BF não sumeteu candidaturas em 2014 e até à presente dataNA 4 Desvio entre o mérito dado pela BF e o do IAPMEI ser inferiora 40% do mérito máximo x - A BF não sumeteu candidaturas em 2014 e até à presente data30% 5 Elaborar mais estudos em menos tempo, média de 3 estudos por mês x30% 6 Elaborar estudos com rigor e qualidade x

Peso Nº Objetivo Cálculos ResultadoNA 1 Não aplicável 040% 2 40% x 4 1,6NA 3 Não aplicável 0NA 4 Não aplicável 030% 5 30% x 4 1,230% 6 30% x 5 1,5

4,3

Peso Nº Objetivo Objetivos - DOP 1 2 3 4 540% 1 Aumentar o nº de candidaturas aprovadas (indicador candidaturas aprovadas/candidaturas submetidas)20% 2 Cumprir os prazos, quer na submissão das candidaturas quer na elaboração de estudos10% 3 Diminuição do tempo médio de elaboração e submissão de cada candidatura, menor ou igual que 2 semanas10% 4 Desvio entre o mérito dado pela BF e o do IAPMEI ser inferiora 40% do mérito máximo10% 5 Elaborar mais estudos em menos tempo, média de 3 estudos por mês10% 6 Elaborar estudos com rigor e qualidade

Total


76

2014/2015


Avaliação de Desempenho Departamento Operacional – Sujeito 3




4,3


Total


77

2014/2015






3


Total


78

2014/2015






2,9


Total


79

2014/2015






3,7


Total


80

2014/2015


3.3.3.4 Objetivos e respetivos pesos – Departamento de Assistência Técnica

Quadro 31 - Objetivos e respetivos pesos 2015, Departamento de Assistência Técnica

81

2014/2015


Avaliação de Desempenho: Departamento de Assitência Técnica – Sujeito 7

Quadro 32 - Avaliação de Desempenho Departamento de Assistência Técnica

Peso Nº Objetivo Objetivos - DAT 1 2 3 4 5

35% 2 Nos projetos de Internacionalização, garantir que o promotor cumpre o mérito x10% 3 Aumentar a eficácia nos PPI’s para 99% (média entre todos os assistentes técnicos) x10% 4 Aumentar a eficácia de acompanhamento para 85% (média entre todos os assistentes técnicos) x10% 5 Melhorar o tempo/qualidade de resposta a solicitações x

Peso Nº Objetivo Cálculos Resultado35% 1 35% x 4 1,435% 2 35% x 4 1,410% 3 10% x 4 0,410% 4 10% x 4 0,410% 5 10% x 4 0,4

4

x

Total

Nos projetos de Inovação, no final da fase A, garantir que o projeto fecha com grau de realização não inferior a 85%, para haver prémio de realização. Na fase B, que é avaliada 3 anos após o fecho do projeto, garantir que o promotor atinge determinados indicadores económico-financeiros, para assim receber a 2ª parte do prémio

35% 1

82

2014/2015







3,8

x

Total

35% 1Nos projetos de Inovação, no final da fase A, garantir que o projeto fecha com grau de realização não inferior a 85%, para haver prémio de realização. Na fase B, que é avaliada 3 anos após o fecho do projeto, garantir que o promotor atinge determinados indicadores económico-financeiros, para assim receber a 2ª parte do prémio

83

2014/2015







4

x

Total

35% 1Nos projetos de Inovação, no final da fase A, garantir que o projeto fecha com grau de realização não inferior a 85%, para haver prémio de realização. Na fase B, que é avaliada 3 anos após o fecho do projeto, garantir que o promotor atinge determinados indicadores económico-financeiros, para assim receber a 2ª parte do prémio

84

2014/2015


3.3.3.5 Objetivos e respetivos pesos – Departamento Administrativo

Quadro 35 - Objetivos e respetivos pesos para 2015, Departamento Administrativo

85

2014/2015


Avaliação de Desempenho: Departamento Administrativo – Sujeito 10

Quadro 36 - Avaliação de Desempenho Departamento Administrativo

Peso Nº Objetivo Objetivos - D. Administrativo 1 2 3 4 520% 1 Acompanhar os compromissos agendados x20% 2 Reduzir o nº de erros de agendamento x20% 3 Reduzir o tempo médio de resposta a solicitações x20% 4 Reduzir o nº de erros no encaminhamento e distribuição de informação x10% 5 Reduzir as ruturas de stock x10% 6 Cumprir as regras de pontualidade x

Peso Nº Objetivo Cálculos Resultado20% 1 20% x 3 0,620% 2 20% x 3 0,620% 3 20% x 4 0,820% 4 20% x 3 0,610% 5 10% x 4 0,410% 6 10% x 5 0,5

3,5Total

86

2014/2015


3.3.3.6 Objetivos e respetivos pesos – Departamento Financeiro

Quadro 37 - Objetivos e respetivos pesos para 2015, Departamento Financeiro

87

2014/2015


Avaliação de Desempenho: Departamento Financeiro – Sujeito 11

Quadro 38 - Avaliação de Desempenho Departamento Financeiro

Peso Nº Objetivo Objetivos - D. Financeiro 1 2 3 4 530% 1 Certificar pedidos com maior celeridade x30% 2 Garantir qualidade e rigor nas análises económicas e financeiras que são realizadas x15% 3 Reduzir em X dias o tempo médio de processamento de despesas x15% 4 Apresentar os balancetes de execução orçamental até ao dia X de cada mês x10% 5 Melhorar o tempo de resposta a solicitações x


3,2Total

88

2014/2015


3.3.3.7 Objetivos e respetivos pesos – Departamento Informático

Quadro 39 - Objetivos e respetivos pesos para 2015, Departamento Informático

89

2014/2015


Avaliação de Desempenho: Departamento Informático – Sujeito 12

Quadro 40 - Avaliação de Desempenho Departamento Informático

Peso Nº Objetivo Objetivos - D. Informático 1 2 3 4 5 NA - motivo50% 1 Adaptar a Ges4All para o Portugal 2020 e para o H2020 xNA 2 Desenvolver a aplicação da gestão do conhecimento “Wiki4All” até ao final de 2015 x - Só passível de ser avaliado no final de 201525% 3 Melhorar o site e o facebook da BF consultores x15% 4 Adaptar/melhorar o funcionamento da intranet x5% 5 Minimizar erros informáticos x5% 6 Melhorar o tempo de resposta a solicitações x

Peso Nº Objetivo Cálculos Resultado50% 1 50% x 3 1,5NA 2 Não aplicável 025% 3 25% x 3 0,7515% 4 15% x 4 0,65% 5 5% x 4 0,25% 6 5% x 4 0,2

3,25

Peso Nº Objetivo Objetivos - DOP 1 2 3 4 540% 1 Adaptar a Ges4All para o Portugal 2020 e para o H202020% 2 Desenvolver a aplicação da gestão do conhecimento “Wiki4All” até ao final de 201520% 3 Melhorar o site e o facebook da BF consultores10% 4 Adaptar/melhorar o funcionamento da intranet5% 5 Minimizar erros informáticos5% 6 Melhorar o tempo de resposta a solicitações

Total


90

2014/2015


3.3.3.8 Objetivos e respetivos pesos – Departamento de Gestão da Qualidade e IDI

Quadro 41 - Objetivos e respetivos pesos para 2015, Departamento de Gestão da Qualidade e IDI

• Garantir a manutenção das certificações da BF; 40%• Dinamizar o potencial inovador da empresa, ao nível de produtos, processos, da organização e do marketing; 30%• Potenciar as interfaces tecnológica, de mercado e organizacional. 30%

Departamento de Gestão da Qualidade e IDI - Objetivos 2015

91

2014/2015


Avaliação de Desempenho: Departamento de Gestão da Qualidade e IDI – Sujeito 3

Quadro 42 - Avaliação de Desempenho Departamento de Gestão da Qualidade e IDI

Peso Nº Objetivo Objetivos - DGQ e IDI 1 2 3 4 540% 1 Garantir a manutenção das certificações da BF x30% 2 Dinamizar o potencial inovador da empresa, ao nível de produtos, processos, da organização e do marketing x30% 3 Potenciar as interfaces tecnológica, de mercado e organizacional x

Peso Nº Objetivo Cálculos Resultado40% 1 40% x 4 1,630% 2 30% x 3 0,930% 3 30% x 4 1,2

3,7Total

92

2014/2015


3.3.4 Entrevista de Feedback

No que respeita às entrevistas de feedback a serem realizadas, foi concebido um guião com as orientações a seguir em cada entrevista (ver quadro 44 abaixo).

Relativamente ao feedback a proporcionar, enquanto avaliadora, seria

importante apresentar, a cada colaborador, a avaliação que foi efetuada e o resultado obtido, seguindo-se, posteriormente, a indicação dos pontos fortes de

cada um, os pontos a melhorar e sugestões para alcançar os objetivos definidos. Nesta entrevista não são considerados os elementos da chefia uma vez que, de

futuro, todo o processo de avaliação de desempenho e de feedback dado aos

colaboradores será realizado por estes. Assim, este guião servirá como orientação para os sócios-gerentes, que têm a possibilidade de ter acesso à

minha perspetiva enquanto primeira avaliadora na experimentação e verificação deste modelo de avaliação de desempenho.

Tendo em conta o acima exposto, consideramos que este modelo de entrevista

se apresenta como uma mistura da tipologia “dizer e ouvir” com a tipologia “resolução de problema”.

Quadro 43 - Guião para entrevista de feedback

Guião para entrevista de feedback

Avaliação do avaliador Comunicar ao colaborador os resultados da sua avaliação de desempenho, depois de escutada a sua opinião sobre os assuntos acima referidos.

Comunicar ao colaborador quais os seus pontos fortes e fracos. Dar sugestões para colmatar fragilidades.

Apreciação do avaliador

Harmonizar ideias e determinar plano de ação para o futuro, tendo em conta os objetivos definidos, as expectativas de ambas as partes e as oportunidades de melhoria.

Consenso

Outros

Que tarefas gostou mais de desempenhar? E menos? Que dificuldades sentiu no exercício da sua função?

Quais considera serem os seus pontos fortes? Quais os pontos que necessita melhorar?

Que análise faz aos objetivos definidos inicialmente? Faria alguma alteração? Qual o grau de concretização dos mesmos? Que obstáculos sentiu?

O que gostaria que acontecesse no próximo ano relativamente à avaliação de desempenho? O que espera da chefia? Explicitar o que o avaliador espera do colaborador.

Que ações pensa serem apropriadas desenvolver para alcançar os objetivos definidos? O apoio da chefia relevante nesta matéria? Ou apoio de outra entidade?

O que sugere para melhorar o desempenho no âmbito da sua função ou o funcionamento do Departamento/Organização?

Outros assuntos pertinentes para a reunião.

Tarefas

Pontos fortes e fracos

Objetivos

Expectativas

Plano de Ação

Sugestões

93

2014/2015


3.3.4.1 O meu feedback específico

Departamento Operacional Sujeito 3 Pontos Fortes: Conhecimentos especializados e experiência – os

conhecimentos adquiridos nas licenciaturas e no mestrado permitem-lhe possuir um vasto leque de soluções para resolver os problemas que surgem e para

realizar um trabalho com extrema qualidade. Para além disso, a experiência de

quase quinze anos na BF revela-se fulcral no trato com clientes e na forma como lida com as diversas situações de trabalho; Responsabilidade e compromisso

com o serviço, pois o Sujeito 3 nunca falha com os prazos estabelecidos, mesmo quando isso implique laborar mais horas do que as previstas no horário normal

de trabalho; Orientação para os resultados. Pontos a melhorar: Planeamento e Organização – por vezes, se o volume de

trabalho fosse mais adequadamente organizado e distrIbuído pelos outros

colaboradores, não haveria necessidade de ter que trabalhar, diversas vezes, horas extras. Sugestões: Para aumento de conhecimentos na área de trabalho da BF

consultores, e visto que muita da responsabilidade das novas candidaturas recairá sobre si, sugiro a frequência de ações de formação no âmbito do Portugal

2020 e do Horizonte 2020. Implementação de um calendário semanal, com a organização das suas

diferentes tarefas e reuniões. Sujeito 5 Pontos Fortes: Comunicação e Relacionamento Interpessoal. O Sujeito 5

revela-se uma pessoa extremamente comunicativa e bem-disposta, o que

contribui, de sobremaneira, para o bom ambiente da organização. Para além

disso, possui a sensibilidade certa para adequar o seu discurso tendo em conta o interlocutor em questão. Pontos a melhorar: Conhecimentos especializados e experiência. Tendo por

base a licenciatura que possui, por vezes os seus conhecimentos não lhe

94

2014/2015


permitem ter uma visão tão alargada na resolução de certas questões.

Conhecimentos noutras áreas far-lhe-ão falta, até para complementar os seus estudos com uma outra perspetiva. Para além disso, a sua experiência na área

da consultoria ainda é recente, apenas está há dois anos nesse ramo. Sugestões: Formação na área da fiscalidade, finanças, projetos de

investimentos e na área do inglês. Sujeito 6 Pontos Fortes: Iniciativa e autonomia – O Sujeito 6 mostra-se extremamente

autónomo no desempenho das suas funções, não dispensando a supervisão do superior hierárquico relativamente aos estudos que elabora. Facilidade de

aprendizagem em diversas áreas distintas, nomeadamente Matemática e Línguas. Excelente domínio da língua inglesa, escrita e falada. Pontos a melhorar: Responsabilidade e compromisso com o serviço – é notória

uma certa falta de responsalidade no que toca ao cumprimento dos prazos que lhe são dados. Relacionamento Interpessoal – falta algum traquejo e à-vontade

na comunicação com os diferentes clientes da BF. Sugestões: Promover uma maior interação do Sujeito 6 com os clientes, quer

presencial, através de visitas às empresas e reuniões que sejam necessárias,

quer telefónico. Atribuição de um maior grau de responsabilidade no que toca às suas funções e

ao que esperam de si. Formações na área do P2020 e do H2020, pois esta é a área de negócio da BF

e sobre esta colaboradora recairão diversas tarefas na elaboração de

candidaturas no novo quadro comunitário. Sujeito 4 Pontos Fortes: Conhecimentos especializados – derivados da licenciatura que

possui. Empenho generalizado em todas as tarefas que se propõe realizar,

mostrando um grande sentido de responsabilidade. Orientação para os resultados – procura sempre elaborar o seu trabalho de forma eficiente e eficaz,

em busca dos resultados esperados.

95

2014/2015


Pontos a melhorar: Comunicação e Relacionamento Interpessoal – O Sujeito 4

denota ser um pouco introvertido e essa caraterística pode, por vezes, representar uma desvantagem. Sugestões: Promover uma maior interação da Sujeito 5com os clientes, quer

presencial, através de visitas às empresas e reuniões que sejam necessárias, quer telefónico.

Formações na área do P2020 e do H2020, pois esta é a área de negócio da BF e sobre esta colaboradora recairão diversas tarefas na elaboração de

candidaturas no novo quadro comunitário. Departamento de Assistência Técnica Sujeito 7 Pontos Fortes: Comunicação e Relacionamento Interpessoal - O Sujeito 7

revela-se uma pessoa extraordinariamente comunicativa e bem-disposta, o que contribui, de sobremaneira, para o bom ambiente da organização. Para além

disso, sendo muito educada, adequa o seu discurso tendo em conta o interlocutor, promovendo sempre a boa imagem da empresa. Conhecimentos

especializados e experiência – conhecimentos adquiridos na sua licenciatura e

que se mostram muito úteis no desempenho das suas funções. A experiência de quase nove anos na área da consultoria é-lhe vantajosa na forma como lida com

os clientes e com algumas dificuldades que vão surgindo na assistência técnica e na BF em geral. Responsabilidade e compromisso com o serviço – a

colaboradora mostra-se deveras responsável com o serviço que tem a seu cargo,

procurando realizar as tarefas com o máximo de profissionalismo. Pontos a melhorar: Tolerância à pressão e contrariedades – Apesar de

conseguir dar a volta aos dilemas que se assomam, o Sujeito 7 acusa muito stress em momentos de maior pressão, vivendo intensamente os problemas da

organização. Necessidade de aprofundar conhecimentos na área de finanças e

fiscalidade e ao nível da língua inglesa. Sugestões: Formação nas áreas supramencionadas.

Sugiro também que a colaboradora efectue uma pausa para lanchar diariamente, fora das instalações da empresa (como o fazem diversos colaboradores). Dessa

96

2014/2015


forma, poderá conseguir uns momentos de pausa e relaxamento, tão

necessários ao trabalhador quotidiano. Sujeito 8 Pontos Fortes: Comunicação – O Sujeito 8 detém uma boa capacidade de

adaptar o seu discurso consoante o interlocutor e é assertivo na exposição das suas ideias, fazendo-o de forma pertinente. Atitude positiva e boa disposição –

A sua boa disposição concorre para o bom ambiente organizacional e promove

o trabalho em equipa. Responsabilidade e compromisso com o serviço – o colaborador denota bastante responsabilidade com o serviço que tem a seu

cargo, procurando realizar as tarefas com o máximo de profissionalismo. Pontos a melhorar: Planeamento e organização das tarefas – seria prudente

dividir de forma mais equilibrada as tarefas que necessita desempenhar, por

forma a que não tenha excesso de trabalho acumulado no final de cada mês. Tolerância à pressão e contrariedades – O sujeito 8, em alturas decisivas e de

maior quantidade de trabalho, acusa muito stress em certos momentos, o que prejudica o seu bom humor e altera o correto discernimento das questões. Sugestões: Por vezes, para lidar com o grande volume de trabalho e

responsabilidades que tem em mãos, seria benéfico fazer uma pausa diária para lanchar (fora das instalações da empresa), para assim ter um momento de

paragem que possibilitará o descanso necessário da mente. Formação na área da língua portuguesa. Sujeito 9 Pontos Fortes: Orientação para os resultados – O sujeito 9 realiza as suas

funções de forma eficiente e eficaz, sempre em busca do melhor resultado possível. Responsabilidade e compromisso com o serviço – demonstra

seriedade e profissionalismo no trabalho desempenhado. Planeamento e

organização – capacidade demonstrada de organizar o seu serviço de forma adequada e equilibrada. Pontos a melhorar: Relacionamento interpessoal e comunicação – é

necessário que se mostre mais comunicativa, tanto a nível interno (empresa)

97

2014/2015


como a nível externo (clientes e fornecedores). Iniciativa e autonomia – seria útil

que a colaboradora se mostrasse mais autónoma quando surgem certas dificuldades. Sugestões: Promover uma maior interação do sujeito 9 com os clientes, quer

através de reuniões, quer através da sua participação em vistorias e auditorias. Formação na área da língua portuguesa e inglesa. Departamento Administrativo Sujeito 10 Pontos Fortes: Responsabilidade e compromisso com o serviço – demonstra

profissionalismo e seriedade nas funções que executa. Planeamento e organização – capacidade de organizar diversos tipos de trabalhos (encomendas

de material, agendamento de compromissos, realização de recados, entrega de

correio, etc.). Pontos a melhorar: Comunicação – necessidade de adequar melhor o seu

discurso aos diferentes interlocutores e aperfeiçoar a forma como expõe as suas ideias. Iniciativa e autonomia – o Sujeito 10 precisa de desenvolver maior

autonomia no desempenho das suas funções. Sugestões: Formação na área da língua portuguesa e inglesa. Formação em

técnicas de comunicação e assertividade. Departamento Financeiro Sujeito 11 Pontos Fortes: Conhecimentos especializados e experiência – conhecimentos

contabilísticos necessários ao correto exercício das suas funções, que adquiriu no âmbito da licenciatura e através da experiência profissional anterior.

Responsabilidade e compromisso com o serviço – principalmente no que

concerne ao respeito pelos prazos estabelecidos e na seriedade com que elabora as atividades.

98

2014/2015


Pontos a melhorar: Melhorar relacionamento interpessoal e mostrar mais

disponibilidade para ajudar os restantes colaboradores no que estes lhe solicitam. Sugestões: Formação contabilística e na área do Direito do Trabalho, para se ir

mantendo atualizada relativamente às alterações legislativas que vão sucedendo. Promover uma maior interação do Sujeito 11 com os clientes da BF

(através de contacto telefónico, essencialmente). Departamento Informático

Sujeito 12 Pontos Fortes: Conhecimentos especializados e experiência – adquiridos no

bacharelato e ao longo da sua experiência profissional anterior. Iniciativa e

autonomia – o Sujeito 12 revela-se completamente autónomo nas tarefas que tem a desempenhar a nível informático. Orientação para os resultados –

colaborador muito focado nos objetivos a atingir e nos resultados esperados,

mostrando eficácia e eficiência no trabalho desenvolvido. Disponibilidade e prestabilidade – Colaborador sempre disponível para ajudar os outros,

mostrando ser amável e prestável. Pontos a melhorar: Comunicação – melhorar as capacidades comunicativas e

de adaptação do discurso aos interlocutores. Melhorar a capacidade de ouvir o

outro e de reconhecer as críticas construtivas. Planeamento e organização – melhorar a organização que faz do seu trabalho e a gestão do tempo que tem

disponível para cada objetivo. Sugestões: Promover uma maior interação do colaborador com os clientes.

Formação na área informática, a fim de se manter a par das novidades e

atualizações que vão ocorrendo.

99

2014/2015


3.3.5 Resultados

O modelo de avaliação de desepenho apresentado exigiu bastante trabalho da minha parte, desde a tomada de decisão (em conjunto com a gestão) sobre que

caminho seguir, à definição dos objetivos relevantes (também em consenso com

a gestão), tendo em conta a análise e descrição de funções anteriormente realizada, até à efetiva implementação do modelo, com tudo o que este acarreta.

A preparação e implementação da avaliação, no que respeita à calendarização, foi iniciada um pouco mais tarde do que o previsto (iniciada em janeiro de 2015),

tendo sido terminada no princípio de março do mesmo ano.

Penso ter conseguido alcançar aquilo que me foi solicitado pela gestão e, assim sendo, ficou disponível para a organização o modelo de avaliação de

desempenho baseado nos objetivos, que pode assim vir a ser utilizado futuramente.

Enquanto avaliadora, procurei ser o mais isenta e imparcial possível, pondo de

parte as amizades já feitas dentro da empresa, tentanto ter uma visão clara e objetiva do trabalho efetuado pelos colaboradores. Esta avaliação não terá

qualquer efeito ao nível de prémios/recompensas dadas pela chefia, apenas serviu como modelo indicativo para os superiores hierárquicos e,

cumulativamente, sócios-gerentes da BF consultores. Contudo, achei importante

colocar a minha visão, o meu cunho pessoal nesta avaliação. Assim se explica o motivo pelo qual atribuí pontuações a cada colaborador (baseadas na minha

opinião) e apresentei sugestões de melhoria. Julgo que estas sugestões poderão ser relevantes para todos, pois todos possuímos falhas ou áreas em que não nos

sentimos tão confortáveis. O que se pede é que se procure colmatar estas

fragilidades. De notar que este feedback foi transmitido à chefia da organização e à diretora

de RH, que o analisou e examinou, procurando dar seguimento a algumas das sugestões apresentadas. As sugestões não foram postas à disposição dos

colaboradores, a fim de se evitar mau estar entre colegas e a exposição, perante

todos, dos pontos fracos de cada um. Tratando-se esta de uma pequena empresa, mesmo que se enviasse este feedback individualmente para cada um,

facilmente o mesmo seria divulgado e comentado entre todos. Logo, foi decidido

100

2014/2015


com a gerência, que esta teria acesso integral a este documento, cabendo-lhe a

si decidir qual o destino a dar ao mesmo. Recomendações e sugestões para a BF consultores No que concerne ao trabalho elaborado no âmbito do manual de acolhimento,

apesar de esta ferramenta agora existir, é importante que a organização pense em elaborar um programa de acolhimento para cada novo elemento que entre.

Não basta receber o novo colaborador disponobilizando-lhe um manual de acolhimento, é necessário enquadrá-lo na empresa, preparar-lhe uma sessão de

boas-vindas e fazê-lo sentir-se em casa. Ou seja, não basta ter a ferramenta, é

necessário fazer uso dela, mas num contexto de acolhimento cativante e personalizado. Quanto à análise e descrição de funções, fica o apelo para que a organização

atualize a mesma sempre que se revelar pertinente ou sempre que entrar um

novo colaborador na empresa. Para além disso, é preciso fazer uso deste

instrumento, utilizando-o, efetivamente, em processos de recrutamento de pessoal e de levantamento de necessidades de formação. Como referi

anteriormente, a orientação da chefia é a de não utilizar a avaliação de desempenho como critério para atribuição de remunerações, para não fomentar

atritos e competição entre colaboradores. Porém, pode a avaliação feita ao longo

dos anos ser tida em conta no que toca a progressões na carreira. Na BF, por norma, todos são aumentados ao mesmo tempo e na mesma proporção e,

quando há lugar à distribuição de prémios, todos têm direito a uma porção (ainda que não na mesma proporção). Valoriza-se o cumprimento de metas globais, em

detrimento de reconhecimentos pessoais que possam dar lugar a prémios

individuais. No que respeita à avaliação de desempenho, sugiro que a mesma seja

realizada durante o ano de 2015, com reuniões de feedback periódicas (pelo menos duas vezes por ano), dando oportunidade aos colaboradores de

participarem ativamente no processo de avaliação. Será importante atualizar,

rever e alterar os objetivos sempre que se revelar pertinente, nomeadamente devido à entrada em vigor da legislação referente ao Portugal 2020. Os objetivos

apresentados foram definidos para 2014/2015 (quando realizei o meu projeto), mas não são estáticos nem imutáveis, mas sim passíveis de alterações e ajustes.

101

2014/2015


Em termos gerais, sugiro a criação de uma plataforma de gestão do conhecimento. Esta plataforma facilitaria o controlo e acesso às informações

do ambiente organizacional, podendo as mesmas ser colocadas num “banco de

dados”, que conteria as informações relevantes para o exercício das funções na

organização. Na área da consultoria, a partilha de conhecimentos e experiências entre todos é de extrema importância e tenho podido verificar isso mesmo no

meu dia-a-dia na BF. Se o conhecimento não for registado informaticamente, estando acessível para todos, o mesmo perde-se e com ele perdem-se

oportunidades de melhoria, de progressão e de aumento de vantagem

competitiva.

102

2014/2015


4. Conclusão

Em jeito de conclusão, tendo em conta os resultados obtidos com as ferramentas implementadas (manual de acolhimento, análise e descrição de funções e

avaliação de desempenho), e após a análise do seu impacto na organização,

pode-se concluir que estes instrumentos se revelaram de extrema importância e utilidade para a BF consultores.

Não obstante, mostra-se indispensável e fundamental acompanhar e atualizar regularmente estes documentos, a fim de que não caiam em desuso e deixe de

se tirar partido das suas reais potencialidades.

Para mim, enquanto aluna do Mestrado em Estudos de Gestão, este trabalho revelou-se crucial no desenvolvimento das minhas capacidades (técnicas, de

escrita e comunicativas), bem como na evolução do meu entendimento acerca do funcionamento de uma empresa e de tudo o que isso envolve (mercados,

clientes, concorrentes, fornecedores, etc.). Para além disso, e sendo o foco do

meu trabalho os RH, tive o privilégio de lidar de perto com a gestão de RH numa pequena empresa e de constatar como a sinergia entre todos pode, de facto,

fazer a diferença. Verifica-se aquilo que li na teoria e antes de principiar este projeto, uma vez que os RH podem ser, e são-no efetivamente, uma fonte de

vantagem competitiva inegável quando adequadamente geridos.

Como limitações, refiro o facto de por vezes ser difícil conciliar/ajustar a disponibilidade dos gerentes e colaboradores da empresa consoante as minhas

necessidades (entrevistas, questões, etc). Também o facto de ter ficado integrada no piso de cima da BF representou uma limitação, na medida em que

não pude avaliar de forma tão precisa e completa os colaboradores do piso de

baixo como o fiz em relação aos colaboradores que se encontravam no meu piso.

103

2014/2015


Bibliografia

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108

2014/2015



Anexos

1

2014/2015


Anexo 1

2

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Ma nua l de Acolhimento

Guião de entrevista - Manual de acolhimento

Cronologia de acontecimentos marcantes e fases críticas da BF consultores

1995 – Fundação da BF consultores.

1ª Intervenção: PME área de metalomecânica – Projeto PEDIP II.

1995 a 1999 – candidaturas a sistemas de incentivo ao investimento. Acompanhamento do

projeto desde a candidatura até ao encerramento do mesmo.

Filosofia “passa a palavra” como principal forma de marketing. QCA II em vigor.

2000 a 2006:

• Core business;

• Segmentação de mercado específica (PME’s área extractiva, construção civil/obras

públicas e metalomecânica);

• Projeto BF em 2003;

• QCA III;

• Desenvolvimento de atividades em áreas ligadas à análise estratégica e gestão de

investimentos, como a formação, marketing, o ambiente e a energia.

2007 a 2013: QREN. Projeto BF em 2008, nº 4442.

Futuro – Portugal2020 e Horizonte2020

Questões a abordar nas entrevistas sobre o Manual de Acolhimento

Com os colaboradores da BF:

• Há quantos anos está na BF;

• Acontecimentos e projetos marcantes que recorda;

• Evolução da contratação de pessoal ao longo dos anos;

• Evolução das instalações físicas;

• Regulamentos e afins: apreciações sobre as férias, faltas, benefícios sociais, etc.

• Considerações pessoais: horário de trabalho, relação entre colegas…

Com a chefia/gerência:indagar, concretamente, como se regem o mapa de férias, as faltas,

ajudas de custo, benefícios sociais, serviços de apoio e assistência. Importa perceber a história

e evolução da BF desde a sua criação.

1

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Anexo 2

1

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Manual de Acolhimento

Manual de Acolhimento BF consultores

1

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Índice

Mensagem de Boas-Vindas ao novo colaborador(a) ...............................................................4

Objetivos do manual de acolhimento ....................................................................................5

Apresentação da empresa ....................................................................................................7

Cronologia de fases críticas e soluções implementadas .......................................................7

Política de Qualidade ...................................................................................................... 11

Missão ........................................................................................................................... 11

Visão.............................................................................................................................. 11

Valores .......................................................................................................................... 11

Filosofia ......................................................................................................................... 12

Localização geográfica .................................................................................................... 13

Áreas de Negócio............................................................................................................ 15

Clientes.......................................................................................................................... 16

Organigrama .................................................................................................................. 17

Regulamentos Internos....................................................................................................... 21

Horário de trabalho ........................................................................................................ 21

Espaço de trabalho ......................................................................................................... 21

Relações de trabalho ...................................................................................................... 21

Faltas ............................................................................................................................. 21

Férias ............................................................................................................................. 22

Refeições, deslocações e estadias .................................................................................... 22

Benefícios Sociais ............................................................................................................... 22

Seguro de Acidentes de trabalho ..................................................................................... 22

Serviços de Apoio e Assistência ........................................................................................... 23

Zonas de descanso.......................................................................................................... 23

Instalações sanitárias ...................................................................................................... 23

Material de escritório ..................................................................................................... 23

Política de gestão de Recursos Humanos ............................................................................. 24

Formação ....................................................................................................................... 24

Higiene, Saúde e Segurança no trabalho .......................................................................... 24

Política de ambiente e responsabilidade social ................................................................. 24

Contactos Úteis .................................................................................................................. 26

Contactos úteis de trabalho............................................................................................. 26

2

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Contactos úteis de emergência........................................................................................ 27

Bibliografia......................................................................................................................... 28

3

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Mensagem de Boas-Vindas ao novo colaborador(a)

Caro(a) colaborador(a),

É com o maior prazer que lhe damos as boas-vindas como novo membro da equipa BF

consultores.

A nossa organização, fundada em 1995, pauta-se pela dedicação, empenho e seriedade

dos nossos colaboradores, bem como pela busca incessante pelo conhecimento e por

resultados de excelência. Orgulhamo-nos das metas alcançadas até hoje, mas

almejamos sempre mais e melhor para o futuro.

A chave do nosso sucesso e da nossa capacidade de liderança está no profissionalismo

e atitude positiva da nossa equipa, que tem merecido a confiança e aposta dos nossos

clientes.

Preparámos este manual de modo a facilitar a sua integração na nossa organização,

agrupando a informação mais relevante, que lhe irá permitir conhecer melhor a nossa

cultura de trabalho.

Seja bem-vindo! Esperamos que daqui nasça uma relação produtiva, marcada pelo

respeito e confiança.

4

2014/2015


Objetivos do manual de acolhimento

• Apresentar a organização e a sua evolução histórica;

• Apontar os valores, normas e disposições normativas pelas quais a organização

se rege;

• Expor a missão, visão e área de negócio;

• Transmitir informação relevante ao novo colaborador, sobre funções,

hierarquia/organograma, gestão de carreiras, promoções, etc.

5

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APRESENTAÇÃO E HISTÓRIA DA EMPRESA

6

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Apresentação da empresa

Cronologia de fases críticas e soluções implementadas

1995 - A BF surge em Outubro de 1995, fruto do forte desejo dos seus dois sócios

(Sujeito 2 e Sujeito 1) de criar uma organização que prestasse apoio aos projetos de

investimento no âmbito de fundos comunitários. A estratégia assentava no apoio a

PME’s da região do Minho, dada a inserção da BF na cidade de Braga, com grande tecido

empresarial.

A primeira intervenção da BF foi efetuada numa PME da área de Metalomecânica,

tendo desde aí desenvolvido uma metodologia de trabalho direcionada para o

acompanhamento efetivo dos empresários, assegurando um acompanhamento

contínuo desde a elaboração da candidatura até ao encerramento do projeto. Essa

mesma filosofia de trabalho permitiu à BF distanciar-se dos seus concorrentes, que se

limitavam a elaborar candidaturas e «abandonavam» os empresários à sua sorte

durante todo o restante processo.

De 1995 a 1999 - Verificou-se um crescimento e desenvolvimento da empresa, baseado

no processo típico de «passa a palavra», que lhe permitiu aumentar o número de

clientes através da recomendação de outros. Fruto desse crescimento foram realizadas

obras nas instalações da BF, que resultaram num espaço mais amplo e com melhores

condições de trabalho.

Este período de aprendizagem e afirmação no mercado coincidiu com a vigência do QCA

(Quadro Comunitário de Apoio) II (1994 a 1999). (Memória descritiva BF consultores,

2008).

De 2000 a 2006 - Após esta fase inicial, a BF reuniu um conjunto de condições que lhe

permitiram encarar com otimismo o período coincidente com o QCA III (2000 a 2006).

Em 2003, desenvolve um projeto no âmbito deste mesmo Quadro Comunitário, o que

lhe permitiu, entre outras coisas, investir em recursos físicos, materiais e humanos bem

como obter a certificação do Sistema da Gestão da Qualidade.

A empresa começa também a apostar mais na criação de um core business e de uma

segmentação de mercado específica (PMEs das áreas extrativa, construção civil/obras

7

2014/2015


públicas e metalomecânica). Começou-se também a apostar no desenvolvimento da

atividade em áreas estreitamente ligadas à análise estratégica das empresas e à gestão

de investimentos, como a formação e o marketing. O elo de ligação consiste no facto de,

por força da análise estratégica de todas as áreas das empresas clientes, resultar uma

série de necessidades específicas de investimento. (Memória descritiva BF consultores,

2008).

De 2007 a 2013 - Esteve em vigor o QREN (Quadro de Referência Estratégico Nacional)

que tinha como principal intuito a qualificação da população portuguesa, valorizando o

conhecimento, a ciência, a tecnologia, a inovação, bem como a promoção de níveis

elevados e sustentados de desenvolvimento económico e sócio-cultural e de

qualificação territorial, num quadro de valorização da igualdade de oportunidades e,

bem assim, do aumento da eficiência e qualidade das instituições públicas. Assim sendo,

a BF encaminhou grande parte dos planos de investimentos efetuados, elaborados para

empresas suas clientes, para candidaturas do QREN, tentando obter forma de financiar

os projetos dos seus clientes. Sendo as candidaturas aceites, cabia depois à BF

acompanhar todos os projetos até ao seu encerramento (Memória descritiva BF

consultores, 2008).

Entre 2008 e 2011 a própria BF consultores contou com o apoio do Programa Quadro de

Referência Estratégico Nacional (QREN), através do seu projeto SI Qualificação PME n.º

4442. Neste âmbito, foram feitos diversos investimentos que permitiram à BF uma

franca melhoria em diversas áreas. De entre os progressos registados, os investimentos

realizados permitiram implementar um sistema de gestão de conhecimento, registar a

marca própria a nível internacional, minimizar a circulação de papel e otimizar o fluxo

de informação, contratar RH especializados, modernizar toda a rede informática para

que esta pudesse acompanhar a modernização do SIGE, incorporar tecnologias e

equipamentos energeticamente eficientes, entre outras coisas.

A etapa seguinte passou pelo desenvolvimento de outras áreas de trabalho, a partir da

análise estratégica e mapa de investimentos que eram feitos aos clientes. Ou seja, o

objetivo fulcral do cliente é a produtividade e o lucro, mas para tal é necessário que se

aposte no desenvolvimento de outras áreas, como a internacionalização, a promoção e

marketing, a energia, a formação profissional, entre outras. Assim, foram fundadas a

8

2014/2015


WhiteEnergy e a WhiteCode (em 2011), com o objetivo de dar resposta às necessidades

dos clientes ao nível da energia (gestão da energia e eficiência energética, auditoria e

certificação energética) e das tecnologias da informação.

Em suma, a evolução ao longo dos anos fez-se sentir em todas as dimensões da

organização. Para além de ter aumentado o seu número de efetivos, entre 1995 e 2014,

conseguiu um aumento sustentado do seu volume de negócios. A expansão registada

é tanto mais significativa quando se considera a conjuntura económica globalmente

negativa existente.

Atualmente, a BF detém um enorme Know-How no seu setor de atuação e a sua ética

de trabalho e profissionalismo são já reconhecidos pela sua vasta carteira de clientes.

Na maioria dos projetos que a BF acompanha, pode dizer-se que acaba por se

desenvolver uma amizade entre a empresa e o cliente, fruto do atendimento

personalizado e da relação de proximidade que se cria.

No futuro, a organização está preparada para a entrada em vigor do Portugal2020 (que

irá substituir o QREN, estando em vigor de 2014 a 2020), apostando para isso nos seus

recursos humanos e nas ferramentas disponíveis (literatura, formações, pesquisa,

informações via internet, etc.).

Para além disso, a organização tem um novo projeto a entrar em vigor proximamente,

com a criação de uma indústria de gelados, a Gelado Colorido. Esse novo projeto

coincidirá com a mudança da BF para novas e maiores instalações, tendo em perspetiva

o crescimento e expansão da empresa, que irá inevitavelmente acontecer.

A organização apresenta-se assim como uma espécie de “tutora” de empresas como a

WhiteEnergy, a WhiteCode e a Gelado Colorido, mas o objetivo é que, no futuro, cada

uma destas organizações cresça e desenvolva autonomia suficiente para não depender

exclusivamente dos clientes da BF.

De seguida, apresenta-se um esquema que procura sintetizar os aspetos mais relevantes

da história da BF consultores.

9

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Figura 1 – Cronologia de acontecimentos na BF consultores

1995• Criação da BF Consultores Lda.

1995 a 1999

• Marketing do "passa a palavra";• Crescimento e desenvolvimento da empresa;• Aumento da carteira de clientes;• QCA II em vigor;

2000 a 2006

• QCA III em vigor;• Projeto da BF no QCA III - 2003;• Core Business e segmentação de mercado;• Aumento do volume de negócios;

2007 a 2013

• QREN em vigor;• Projeto da BF no QREN - 2008, projeto nº 4442;• Carteira de clientes dos mais diversos setores;• Desenvolvimento da BF noutras áreas de atividade;• Criação da WhiteEnergy e da WhiteCode - 2011;

2014 a 2020• Entrada em vigor e vigência do Horizonte 2020 e Portugal 2020;

Futuro

• Projetos no âmbito do H2020 e Portugal 2020;• Mudança de instalações da BF;• Projeto da empresa Gelado Colorido;• Crescimento e expansão sustentadas da empresa.

10

2014/2015


Política de Qualidade

A BF consultores encontra-se certificada em sistemas de gestão da qualidade, de acordo

com a NP EN ISO 9001:2000 e em Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação

(IDI), de acordo com a NP 4457:2007.

O sistema de gestão da qualidade está alicerçado quer na definição de procedimentos ,

quer em termos de estrutura quer em termos de recursos e programas informáticos

indispensáveis à sua atividade (Sujeito 3, BF consultores, 2014).

A política de qualidade da BF consultores assenta no cumprimento dos seguintes

objetivos:

• Satisfação plena das necessidades dos clientes;

• Otimização e melhoria contínua dos processos;

• Cumprimento dos prazos;

• Inovação e formação contínua dos recursos humanos.

(Sujeito 3, BF consultores, 2014)

Missão

Melhorar o desempenho de cada um dos seus clientes, assegurando um

acompanhamento contínuo durante todo o processo de planeamento, execução e

avaliação inerente aos projetos de investimento (BF consultores, 2014).

Visão

Assegurar uma oferta de serviços diferenciada, de elevada qualidade, e que, criando

valor acrescentado para os seus clientes, de forma a fidelizá-los, garanta, assim, o

crescimento consolidado da BF consultores (BF consultores, 2014).

Valores

• Idoneidade;

• Rigor;

• Trabalho de Equipa (empresa/cliente);

• Qualidade;

• Competência.

11

2014/2015

http://www.ipq.pt/custompage.aspx?modid=35&pagid=4056

http://www.ipq.pt/custompage.aspx?pagid=4050


(BF consultores, 2014).

Fi losofia

• Postura interventiva;

• Acompanhamento contínuo;

• Vínculo com o cliente.

(BF consultores, 2014)

12

2014/2015


Localização geográfica

BF Consultores

Rua do Raio - nº 18 R/C, 4710-925 Braga | GPS: 41°33'3.26"N 8°25'5.82"W

Figura 2 – Mapa de localização da BF (BF consultores, 2014)

13

2014/2015


Figura 3 - Mapa de localização da BF (BF consultores, 2014)

14

2014/2015


Áreas de Negócio

A BF é uma empresa bracarense que atua no apoio especializado de consultoria à gestão

de investimento, visando o reforço da competitividade global dos seus clientes,

oferecendo serviços diferenciados que permitam a obtenção dos melhores cenários

para os seus planos de expansão (estratégico e operacional).

Com uma estrutura organizacional e de recursos humanos flexível, a BF contempla na

sua atividade, essencialmente, a análise estratégica da atividade dos seus clientes. Com

base nessa análise são concebidas estratégias de investimento que permitam o

cumprimento das metas e objetivos das empresas, sendo os mesmos auxiliados na

implementação das referidas estratégias. Esse apoio é expresso quer na procura de

fontes de financiamento para a concretização dos investimentos a realizar, quer na

busca das melhores opções de investimento. Em suma, traduz-se na preconização,

implementação e acompanhamento de soluções de investimento de natureza

operacional e estratégica (BF consultores, 2014)

Neste sentido, a BF consultores procede ao seguinte processo de intervenção:

a) Faz uma análise estratégica da empresa ou área de atividade do cliente;

b) Deteta as lacunas que é necessário colmatar;

c) Define, em parceria com o cliente, os melhores investimentos para colmatar

essas lacunas;

d) Elabora um plano de investimentos;

e) Analisa a viabilidade dos mesmos;

f) Procura e define as melhores formas de financiamento dos mesmos,

enquadrando-os, sempre que possível, em sistemas de apoio aos investimentos

apropriados;

g) Depois deste enquadramento, elabora a candidatura e acompanha a execução

do projeto até ao seu término, participando na implementação e avaliação do

mesmo.

(BF consultores, 2014)

15

2014/2015


Figura 4 – Processo de intervenção da BF consultores

Clientes

Para levar a cabo a sua atividade, a empresa tem clientes dos mais diversos setores.

Tendo iniciado e passado por um momento de concentração em atividade ligadas à

construção civil e indústria extrativa, a BF consultores passa agora a ter uma diversidade

de setores na sua carteira de clientes. A diversificação dos setores de atividade, e da

carteira de clientes, teve em consideração o facto de ser necessário selecionar empresas

com potencial de inovação e internacionalização. Tal prende-se com o facto de apenas

as empresas com este perfil poderem aceder, atualmente, aos sistemas de incentivo

disponibilizados pela União Europeia e pelo Governo Português (Memória descritiva BF

consultores, 2008).

Atualmente, os clientes da BF são quer da indústria, do comércio e dos serviços. A sua

localização predominante é a zona Norte do país (que congrega setores empresariais

de grande dinamismo), embora também tenha clientes na zona Centro do país. Para

além disso, o facto de ter como clientes fortes grupos empresariais da região Norte

Análise Estratégica da

empresa do cliente

Deteção de lacunas

Plano de Investimentos

Análise da viabilidade dos investimentos

Procura de formas de

financiamento

Elaboração de candidatura

Acompanhamento da execução do

projeto até ao seu término

16

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permite-lhe trabalhar em áreas de ponta como as energias renováveis, a investigação e

desenvolvimento industrial, etc. (Memória descritiva BF consultores, 2008).

Em termos de concorrência, existem empresas que, na região do distrito de Braga

prestam o mesmo serviço, no entanto, a maior parte não se dedica só à gestão do

investimento, oferecendo serviços que as distanciam como concorrentes da BF.

(Memória descritiva BF consultores, 2008).

O cliente tipo da BF é a PME industrial, de estrutura familiar, com poucos anos de

atividade e um volume de negócios da ordem dos 3 milhões de euros (Memória

descritiva BF consultores, 2008).

Organigrama

Figura 5 – Organigrama da BF consultores

Gerência/ Departamento de Gestão Estratégica – 2 sócios gerentes

A gerência da BF ocupa-se das decisões estratégicas da empresa e da validação das

decisões e estratégias operacionais que se proponham a implementar. A gestão é

centralizada, passando por aqui todas as decisões operacionais e estratégicas. Para além

disso, este departamento é responsável pela gestão económica e financeira da empresa.

Gerência

Departamento Informático

Departamento Administrativo e

FinanceiroDepartamento

Operacional

Vertente Operacional

Vertente Assistência

Técnica

Departamento de Gestão da

Qualidade e IDI

Departamento de Gestão Estratégica

Departamento Comercial

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Departamento Comercial – 1 colaborador

Esta área tem como função estabelecer a ponte entre os clientes da empresa e as áreas

operacional e financeira. Pretende-se ainda que com a área operacional faça o

acompanhamento do grau de satisfação dos clientes e com a área financeira faça o

acompanhamento da faturação e cobrança.

Este departamento está a cargo de um dos sócios gerentes da empresa.

Departamento Informático – 1 colaborador

Este departamento tem com objetivo controlar e proceder a todas as manutenções

necessárias para o normal funcionamento dos equipamentos informáticos da empresa.

Estas medidas devem ser capazes de introduzir uma maior eficiência nos processos

internos da entidade de forma a assegurar uma maior qualidade do serviço prestado.

A pessoa responsável por esta pasta está em permanente colaboração com os vários

departamentos da empresa de forma a encontrar e implementar as soluções e

otimizações mais ajustadas a cada departamento.

Departamento Administrativo e Financeiro – 2 colaboradores

Este Departamento tem como função assegurar a existência de todos os meios

necessários às diferentes unidades orgânicas da BF, garantindo deste modo que todos

os organismos da empresa laboram de forma eficiente.

O departamento em causa subdivide-se em dois departamentos distintos, uma vez que

a vertente administrativa se encontra exclusivamente confinada a um colaborador e,

por outro lado, a pasta financeira está adstrita a outro colaborador – a contabilista da

empresa.

Cabe aos responsáveis por estas duas vertentes certificarem-se que há uma gestão

eficiente da organização, quer em termos administrativos quer financeiros. No âmbito

destas funções deverá ter-se em consideração as necessidades dos diferentes

departamentos.

18

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Departamento Operacional – 9 colaboradores

Este departamento tem como finalidade dar suporte logístico aos diversos setores da

empresa, planeando ações, organizando rotinas de trabalho e distribuindo tarefas. Os

colaboradores responsáveis por este departamento fazem um acompanhamento dos

projetos dos diferentes clientes, desde a candidatura até ao fim do investimento e

respetivo encerramento do projeto.

O departamento operacional apresenta duas vertentes: a vertente operacional, (que

trabalha nas candidaturas e nos estudos que são necessários elaborar – como análises

estratégicas, Balanced Scorecards, etc.) e a vertente de assistência técnica (que engloba

o acompanhamento do projeto desde a sua aprovação até ao seu término e os

respetivos pedidos de pagamento). A vertente operacional conta com 5 colaboradores,

e a vertente de assistência técnica com 4.

Departamento de Gestão da Qualidade e IDI – 1 colaborador

Este departamento é responsável pela manutenção das certificações da BF consultores.

A BF encontra-se certificada em sistemas de gestão da qualidade, de acordo com a NP

EN ISO 9001:2000 e em Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI), de

acordo com a NP 4457:2007.

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http://www.ipq.pt/custompage.aspx?pagid=4050


REGULAMENTOS E AFINS

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Regulamentos Internos

Horário de trabalho

Período diário de funcionamento, de 2ª feira a 6ª feira:

Início ------------------------------------ 9h00

Termo ---------------------------------- 18h30

Descanso diário de 2ª feira a 6ª feira: Intervalo para almoço: das 13h00 às 14h30

Dias de descanso semanal ----------------- Sábado e Domingo

Período efetivo de trabalho semanal ------ 40 horas

Espaço de trabalho

O espaço de trabalho deve ser mantido limpo e arrumado, assegurando a higiene e

garantindo o conforto do mesmo.

Relações de trabalho

Deve ser promovido o bom clima de trabalho na organização, difundindo a entreajuda

entre colaboradores, a partilha de informações e a discussão de questões/entraves que

surjam. Uma das chaves de sucesso da BF é, precisamente, a atitude positiva dos

colaboradores e o bom clima organizacional que existe.

Faltas

É aplicável o disposto no Código Geral do Trabalho quanto ao número máximo de faltas

justificadas (fora do âmbito da empresa) ou não justificadas.

Todas as faltas ao trabalho por motivo justificável deverão ser comunicadas ao superior

hierárquico imediato, mais concretamente ao departamento administrativo, com

antecedência mínima de 1 dia. Quando imprevisíveis serão comunicadas logo que

possível, sendo que para efeitos de controlo interno do trabalho, devem ser

acompanhadas da entrega do documento justificativo do ato.

As faltas ao trabalho regular por razão de formação interna ou externa, deslocações ao

cliente ou anexação a outros projetos de trabalho não definidos previamente, não

necessitam de qualquer documento justificativo, bastando a sua comunicação interna

ao superior hierárquico imediato.

Para mais informações, consultar os artigos 248º e seguintes do Código do Trabalho.

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Férias

• O trabalhador tem direito, em cada ano civil, a um período de férias retribuídas,

que se vence em 1 de Janeiro.

• O direito a férias, em regra, reporta-se ao trabalho prestado no ano civil anterior,

mas não está condicionado à assiduidade ou efetividade de serviço.

• O direito a férias deve ser exercido de modo a proporcionar ao trabalhador a

recuperação física e psíquica, condições de disponibilidade pessoal, integração

na vida familiar e participação social e cultural.

• O período anual de férias tem a duração de 22 dias úteis.

No que diz respeito a férias, é de referir que a BF consultores encerra, usualmente,

durante a semsujeito 5do Natal e na segunda-feira de Páscoa. As restantes férias são

acordadas entre o trabalhador e a gerência.

Para mais informações, consultar os artigos 237º e seguintes do Código do Trabalho.

Refeições, deslocações e estadias

Aquando da visita a clientes, as refeições, deslocações e possíveis estadias ficam a cargo

da BF, desde que sejam apresentadas as faturas correspondentes aos gastos efetuados

(e tendo em conta que cada colaborador usará do seu bom senso e discernimento em

prol da boa gestão do dinheiro da empresa). Se o colaborador levar a sua viatura própria,

é-lhe devolvido 0,36€/km, conforme a legislação indica.

Benefícios Sociais

Neste ponto, menciona-se que cada trabalhador da BF, ao estabelecer um contrato de

trabalho com a mesma, automaticamente passa a descontar para a Segurança Social

para efeitos de reforma na proporção prevista por lei face ao valor do salário base.

Seguro de Acidentes de trabalho

O Seguro de Acidentes de Trabalho garante aos colaboradores da empresa a

compensação pelos danos sofridos em caso de acidente, ocorrido durante o horário de

trabalho ou no percurso de e para o local de trabalho. É um seguro obrigatório por lei,

ficando o empregado protegido, por exemplo, contra uma eventual incapacidade,

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temporária ou permanente, provocada pela atividade profissional (Tranquilidade, s/d).

Cobre os riscos profissionais e extraprofissionais dos colaboradores com contrato de

trabalho, bem como a atividade dos estagiários.

Na BF, este seguro foi contratado junto da Companhia de Seguros Tranquilidade, S.A.

Serviços de Apoio e Assistência

Zonas de descanso

A BF possui zonas de descanso, tendo uma sala devidamente programada para o efeito,

da qual faz parte uma máquina de café e uma chaleira que se encontram ao dispor dos

colaboradores. Para além disso, todos os materiais pertencentes às instalações da BF

(cadeiras, mesas e sofás) estão também disponíveis para usufruto dos colaboradores

nos horários de pausa previstos.

Instalações sanitárias

A BF possui instalações sanitárias devidamente assinaladas, encontrando-se estas

convenientemente divididas, existindo uma casa de banho para as mulheres e outra

para os homens.

Material de escritório

A empresa fornece todo o material de escritório indispensável ao desempenho das

funções do colaborador (incluindo material informático, como computadores portáteis

e desktops). Se algum tipo de material faltar, existe um armário próprio com todo o tipo

de material de escritório (canetas, lápis, post-its, fita-cola, borrachas, etc.) onde cada

colaborador tem a liberdade de ir buscar aquilo de que necessitar. Se o que necessitar

não estiver disponível, tal necessidade é registada junto do departamento

administrativo, que providenciará a encomenda do material requerido.

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Política de Gestão de Recursos Humanos

Formação

A formação tem como objetivo principal possibilitar dar resposta às necessidades e

exigências organizacionais da empresa, através do reforço das competências exigíveis

aos seus recursos humanos. A formação abrange diversas áreas de conhecimento e é

devidamente enquadrada na estratégia de desenvolvimento da BF.

Através das necessidades que se vão registando, de acordo com especificidades de

certos projetos ou até de acordo com mudanças no mercado ou inovações tecnológicas,

é necessário averiguar quais as formações que preenchem essas necessidades e

reencaminhar os colaboradores da BF para as formações adequadas. Para além disso,

há sempre ferramentas e conhecimentos que os colaboradores não dominam e que,

para enriquecimento pessoal e futuro contributo para a empresa, podem ser

aprendidas. Logo, o próprio colaborador tem a liberdade de se propor a frequentar

determinadas formações, desde que se enquadrem nas funções que desempenha.

O conhecimento será sempre uma ferramenta valiosa, da qual não se pode abrir mão,

e por esse motivo a BF procura estar sempre a par de todas as mudanças, na vanguarda

do progresso e do desenvolvimento, potenciando o crescimento da organização.

Assim sendo, atualmente os colaboradores vão frequentando variadas

palestras/formações ao longo do ano, principalmente na zona Norte e Centro do país,

com o intuito de ampliarem os seus conhecimentos nas áreas de negócio da BF. Neste

momento, as áreas de maior relevância estão relacionadas com o Horizonte 2020 e com

o Portugal 2020.

Higiene, Saúde e Segurança no trabalho

A BF consultores recorre a serviços externos nesta área, nomeadamente à empresa

CLINAE SHST, Lda.

Política de ambiente e responsabilidade social

A BF, como empresa inovadora e líder que almeja ser, contribuindo para o

desenvolvimento nacional e internacional em termos científicos e tecnológicos,

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compromete-se a respeitar o meio ambiente e assumir uma estratégia de

responsabilidade social perante a sociedade geral e, mais especificamente, com os seus

gerentes, empregados, clientes e fornecedores.

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Contactos Úteis

Contactos úteis de trabalho

Figura 6 – Contactos úteis de trabalho

Contactos úteis

Telefone BF Consultores 253 265 206

Email

[email protected]

[email protected]

[email protected]

Email

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

20

20

Email

[email protected]

Chamadas VOIP #2

Extensão correspondente

Hall de entrada 19

Efetuar chamada #0 nº de linha

Chamada para telemóvel #2…

Vânia Monteiro 10

[email protected]

[email protected]

Email

Maria João Veloso

Ana Catarina Araújo

Pedro Araújo

12

Gerência

Eng. Norberto Fernandes


17

Colaboradores BF

14

[email protected]

Fax BF Consultores

NIF BF Consultores

E-mail BF Consultores

253 265 287

503 501 514

[email protected]

Marta Cardoso

Dr. Raúl Borges

16

Liliana Abreu 13

Rafaela Silva


Alexandra Azevedo

11

Hugo Costa

Departamento Administrativo e Financeiro

Departamento Informático Extensão correspondente

Luísa Silva

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Contactos úteis de emergência

Telefones úteis

Número Nacional de Socorro 112

Bombeiros Sapadores Braga 253 264 077

Bombeiros Voluntários Braga 253 200 430

PSP 253 200 420

Polícia Judiciária Braga 253 255 000

GNR 253 203 030

Hospital Braga 253 027 000

Figura 7 – Contactos úteis de emergência

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Bibliografia

BF consultores (2008).Memória Descritiva.

BF consultores (2014). Acedido a 4 de setembro de 2014, em

http://www.BFconsultores.pt/

Caetano, A., & Vala, J. (2002). Gestão de Recursos Humanos: contextos, processos e

técnicas (2ª ed). Lisboa: RH Editora

Gomes, D. (s/d) Gestão de Recursos Humanos: Recrutamento e seleção – Manual de

acolhimento. Acedido a 6 de setembro de 2014, em http://www.recursos-humanos.pt

Tranquilidade (s/d). Acedido a 17 de setembro de 2014, em


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http://www.bfconsultores.pt/

http://www.recursos-humanos.pt/



Anexo 3

1

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Análise e Descrição de Funções

Guião de Entrevista - Análise e Descrição de Funções

Entrevista

Identificação do entrevistado: (Nome)

Departamento a que pertence:

Data da entrevista:


Requisitos Mentais da Função:

Qual o seu grau de instrução?

R:

Seria possível descrever a sua experiência profissional anterior?

R:

Requisitos Físicos:

A função que exerce exige esforço físico?

R:

Responsabilidades:

Quais as suas responsabilidades na organização? É responsável pelo trabalho de outros?

R:

Condições de trabalho:

O ambiente físico de trabalho (ex: luz natural, materiais disponíveis, escritório) permite o correto desempenho da função?

R:


Há quanto tempo está na BF consultores?

R:

O que faz? (Descrever, em pormenor, as funções que realiza numa base diária)

R:

Quando faz? (Diariamente, periodicamente, semestralmente, etc)

R:

1

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Análise e Descrição de Funções

Como faz o seu trabalho? (através de dados que tem ao seu dispor? Há interdependência entre os departamentos? O seu trabalho depende de outros? Em que medida?)

R:

Onde faz? (local onde exerce, preferencialmente, as suas funções)

R:

Quais considera serem os objetivos da sua função?

R:

Tomando em consideração as competências gerais definidas por mim, quais considera serem as competências específicas e vitais para o desempenho da sua função? (ex: conhecimentos especializados, experiência, comunicação, orientação para os resultados, etc.). Deseja acrescentar mais alguma competência (geral ou específica)?

R:

2

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Mestrado em Gestão – Projeto na BF consultores

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